CAPITOLUL IV FU_CIA REZERVARE

Rezervarea constituie un act administrativ i un act de vnzare. 4.1 Motivele rezervrii De cele mai multe ori, clienii se prezint la orice or din zi cu sperana gsirii unei camere pentru una sau mai multe nopi. Exist i alte situaii n care clientul dorete o rezervare prealabil care s i asigure certitudinea cazrii: n timpul unei perioade de vrf de sezon sau cnd sunt manifestri importante (saloane, expoziii, festivaluri); atunci cnd dorete s fixeze n avans ntlnirile de afaceri; atunci cnd dorete la un anumit hotel o anumit camer creia i apreciaz amenajarea, dimensiunile, ambiana. Pentru ambii parteneri, rezervarea reprezint o garanie de siguran, certitudine, pe de o parte, a ocuprii camerei pentru hotelier iar pe de alt parte, a cazrii pentru client. 4.2 Contractul de cazare nchirierea camerelor este o activitate comercial, fiecare rezervare antrennd ncheierea unui contract ntre client i hotel. Contractul de cazare este: sinalagmatic (cuprinde obligaii reciproce); cu execuie succesiv (creeaz obligaii a cror executare se ntinde pe o perioad determinat sau nedeterminat); consensual (corespunde acordului celor dou pri). Contractul poate fi verbal i scris. Forma scris este preferat pentru a evita i lmuri eventualele litigii. Respectarea contractului trebuie s se fac de ambele pri, i anume: Hotelierul trebuie s presteze serviciile la care s-a obligat conform normelor de confort promise i a preului convenit la rezervare. Hotelierul nu poate refuza fr un motiv valabil un client care se prezint pentru rezervare. n caz de neplat sau pagube, hotelierul are dreptul la despgubiri pornind chiar de la reinerea bagajelor clientului. Clientul trebuie s utilizeze cu grij camera i echipamentele. El trebuie s se conformeze regulamentelor interioare afiate n fiecare camer. El rspunde pentru pagubele produse de neglijena sau greelile sale. Pentru serviciile prestate el se oblig i trebuie s plteasc preul convenit.

4.3 Ci de rezervare Exist dou mari posibiliti: a) rezervarea direct (la recepia hotelului); b) rezervarea indirect (intermediari). La nivel mondial predomin a doua cale. n Romnia tradiia ine de prima cale, innd cont de politica managerial ct i de lipsa unor mijloace care s garanteze rezervarea prin intermediari. Totui, n ultimii 5 ani se constat o cretere a ponderii rezervrilor prin intermediari. a) Rezervarea direct este utilizat de persoane individuale sau grupuri foarte mici, familii, pentru hotelurile din zonele urbane, din staiuni mai puin solicitate sau alte spaii ocazionale, mai ales pentru automobiliti. b) Rezervarea indirect este utilizat de toate tipurile de clieni. Se realizeaz n principal de tour-operatori, agenii de turism i agenii de voiaj. Tour-operatorii sunt ntreprinderi comerciale care creeaz produse turistice care includ i prestaii de cazare. Distribuia produselor turistice se realizeaz prin agenii de turism i voiaj. Ageniile de turism i ageniile de voiaj sunt intermediari sau vnztori ai produselor turistice create de tour-operatori. O agenie de voiaj pentru a avea acest drept trebuie s dein licen de turism. n caz contrar, ea vinde numai titluri de transport (bilete). Centralele de rezervare n afara acestor ageni principali, pe plan mondial acioneaz aanumitele centrale de rezervare. Ele sunt tot intermediari ntre client i hotel. Ele caut s controleze cererea i ofer nchirierea de camere. Ele acioneaz n numele mai multor hoteluri astfel c pot s se adapteze cererilor specifice ale clientului. Aderarea la o astfel de central poate nsemna pentru hotelier o promovare superioar a ofertei sale i un bun grad de ocupare al camerelor. Pentru aderare hotelierul pltete un abonament anual i un comision pentru fiecare rezervare efectuat. n funcie de organizatorii unor astfel de centrale, exist: a) Centralele companiilor aeriene care au investit i dezvoltat reele hoteliere amplasate la captul pistei. Ele dispun de sisteme informaionale bine concepute i dezvoltate. Pe lng serviciul de cazare, ele ofer: nchirieri de autoturisme, rezervri de sejururi turistice, informaii turistice, rezervri pentru curse aeriene, rezervri pentru spectacole, informaii bancare etc. b) Centralele hotelierilor independeni. Fa de puterea n cretere a reelelor hoteliere, hotelierii independeni ncearc sa-i uneasc

forele disperate crend centrale de rezervare proprii care, in afara rezervrii, se ocup i de promovare. c) Centralele reelelor hoteliere integrate care cunosc n prezent o puternic extindere. d) Centralele grupurilor regionale, acestea apar din dorina unor organisme regionale de a dezvolta i promova turismul n zon. e) Centrele organismelor oficiale sau administrative, cum ar fi: Camera de Comer sau Oficiile de Turism. Pentru toate aceste tipuri, funciile principale pe care le ndeplinesc sunt: - informarea; - promovarea; - rezervarea. 4.4 Modaliti de rezervare a. Vizita. Fie clientul sosete la hotel, fie un reprezentant sau agent comercial l viziteaz pe client. A doua variant este mai avantajoas ntruct clientul este mai bine informat, iar hotelierul se alege cu o rezervare sigur. Este ns o modalitate costisitoare deoarece agentul trebuie pltit i este o munc extrem de obositoare pentru acesta. Din aceste motive varianta nu este prea mult folosit. b. Telefonul . Pentru a fi utilizat trebuie ca n prealabil s existe un fiier al clienilor, altfel este costisitor. Garania rezervrii este sczut. c. Scrisoarea este un mijloc bun de comunicare deoarece permite i publicitatea (promovarea) d. Faxul este o modalitate destul de bun ntruct poate fi confirmat rezervarea, iar hotelierul poate identifica i localiza rapid clientul. Hotelierii pot solicita astfel garanii financiare pentru rezervrile fcute; e. prin reea informatic (comunicaii computerizate). nregistrrile n scris devin tot mai demodate, iar ceea ce este numit e-mail ia amploare. Aceasta nseamn c un computer al unui agent de voiaj poate relaiona cu sistemul computerizat al unui hotel, fcnd o rezervare direct i lsnd doar o nregistrare electronic. [1, 25] Fie c este vorba despre o rezervare fcut direct, fie indirect (printrun intermediar), prin rspunsul de acceptare este recomandabil s se solicite o garanie de rezervare. Prin aceasta, hotelierul se protejeaz de clienii care i anuleaz rezervarea n ultimul moment sau nu se prezint la hotel, fr s-i anuleze rezervarea( no-show).

Tipuri de garanie: Ora limit este un sistem frecvent utilizat n hotelurile de tranzit. Clientul va fi avizat c rezervarea va fi meninut pn la ora 18 -potrivit Codurilor de practici i uzanelor din Romnia, ora 19 sau chiar ora 20. Se ia o marj suplimentar de 1/2 h, apoi, n caz de neprezentare - rezervarea nu mai este meninut, atta timp ct nu a fost anunat o ntrziere a clientului; Plata n avans const ntr-o sum de bani pltit de ctre client cu anticipaie. Poate fi un acont, un depozit de garanie sau o tax de rezervare. Aceast plat se deduce din suma achitat de ctre client la hotel. Cuantumul avansului este variabil. La un hotel de tranzit, de regul, avansul este egal cu tariful pentru o noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate reprezenta tariful pentru 3 nopi de cazare sau ntre 1/4 i 1/2 din preul forfetar al sejurului cu pensiune complet sau demi- pensiune. Exist i cazuri n care suma forfetar este pretins integral. Comanda ferm a unei ntreprinderi, cu angajarea contului bancar, reprezint, n egal msur, o garanie de rezervare; Voucher-ul i comanda de efectuare prestaii reprezint garania de rezervare specific ageniilor de voiaj. Originalul voucher este nmnat clientului. 4.5 Contractul de vnzare a cazrii n cazul n care hotelierul face apel la intermediari pentru a comercializa produsul propriu, devine necesar ncheierea unui contract cu drepturi i obligaii reciproce. Ele sunt avute n vedere pentru dou categorii de clieni: individuali n grup. Limita minim pentru un grup este aleatorie n funcie de acceptul hotelierului. Pe plan mondial, cifra cea mai des vehiculat este de 11 persoane, dar sunt considerate grupuri uneori i colectiviti de 6-7 persoane. De obicei, nainte de ncheierea contractului, agenia intermediar solicit completarea unui chestionar care cuprinde informaii de ordin general cu privire la amplasare, regiune, echipamente, amenajri sportive i administrative oferite i informaii particulare referitoare la situaia hotelului, clasificarea lui, numrul de camere, confortul, tariful pe camer i pentru mas i tarife combinate. Preurile comunicate ageniei de voiaj trebuie respectate i ele nu trebuie s fie superioare celor comunicate la rezervarea direct. Orice modificare trebuie fcut n urma unui preaviz de cel puin o lun.
Rezervrile se fac la modul general la cererea ageniei de voiaj care adreseaz o comand verbal i obligatoriu una scris hotelierului. Acesta trebuie s rspund solicitrii n maximum trei zile tot printr-un document scris care va trebui s cuprind preul serviciilor comandate. Pentru simplificare, n practic se utilizeaz aa-numitul bon de rezervare sau vaucer sau voucher. El se ntocmete n patru exemplare, i anume: 1. primul exemplar este remis clientului n momentul rezervrii sau plii 2. al doilea exemplar este remis hotelierului sub form de comand; 3. al treilea exemplar este trimis hotelierului care-l returneaz ageniei pentru a confirma rezervarea; 4. al patrulea exemplar este pstrat de agenie. Vaucerul poate fi utilizat ca: document de simpl rezervare cu valoare de contract de rezervare;

document purttor de garanii (depozit) a crui valoare este egal cu sumele achitate de client ageniei; document forfetar, adic dovad a plii tuturor serviciilor deoarece prestaiile menionate n document au fost achitate de client ageniei; document de credit integral (plein-credit, full-credit) ntruct prestaiile dorite de client vor fi facturate de hotelier ageniei care trimite clientul. Practica a mai impus o variant de rezervare, i anume contractul de alocare sau contingentare n cadrul cruia hotelierul pune la dispoziia clientului camere sau grupuri de camere n condiii i perioade bine determinate anticipat. Exist i situaii n care ntre intermediari i hotelieri nu exist raporturi contractuale, dar se pot face rezervri prin aa numita not proform care la fel ca celelalte documente amintite trebuie s conin condiiile rezervrii. Pentru a avea o garanie minim, hotelierul poate solicita intermediarilor plata unor avansuri, care preced ncheierea efectiv a contractului. n mod obinuit contravaloarea solicitat este pentru o zi pentru perioadele de sejur slab solicitate, i pentru trei zile pentru perioadele de sejur intens solicitate (vrf de sezon). Anumite situaii impun uneori anulri ale rezervrilor pentru care hotelierul solicit s fie anunat n prealabil la anumite termene. De exemplu, hotelierii francezi solicit urmtoarele termene: _ pentru cltorii individuali: 7 zile pentru un hotel situat n centrul oraului; 14 zile pentru un hotel aflat n zon turistic, n perioada cu slab solicitare; o lun pentru rezervrile n perioada de vrf de sezon. _ pentru grupuri: 14 zile pentru anulri mai mici de 50% din comand; 21 zile pentru anulri mai mari de 50% din comand. Obligaiile sunt reciproce. Hotelierul garanteaz camerele rezervate, trateaz clienii trimii de intermediari cu aceeai atenie cu care-i trateaz pe clienii cu rezervare direct i efectueaz toate prestaiile la preul stabilit. Intermediarii furnizeaz informaii detaliate asupra rezervrilor i nu pot reclama hotelierului nici o alt sum n afara comisionului sau factura preul de rezervare superioare tarifelor aplicate de hotelier. Evident c atunci cnd una din pri nu-i respect angajamentele, cealalt parte are dreptul de a pretinde despgubiri pentru prejudiciile cauzate. n ceea ce privete sumele datorate reciproc, ele depind de nelegerile convenite. Astfel, sumele n favoarea hotelierului constau n contravaloarea prestaiilor pe care acesta le ncaseaz, fie de la intermediari fie de la clientul trimis direct de acesta. n primul caz trebuie stabilite termenele la care vor avea loc reglrile financiare. Sumele n favoarea intermediarului se refer de obicei, la comisioanele pe care acesta le ncaseaz. Practica internaional le situeaz pe acestea la aproximativ 10% din preul prestaiilor fr alte taxe. n cazul n care clientul pltete integral la hotelier, acesta va achita comisionul ageniei n termen de 30 de zile de la plecarea clientului. Pentru grupuri itinerante, hotelierul consimte, de cele mai multe ori, la acordarea unor faciliti pentru ofer i pentru ghid. De exemplu, o gratuitate la un grup de 15 persoane urmat de o alt gratuitate la fiecare 20 de persoane suplimentare. 4.6 Serviciul Front-Office 4.6.1 Locul Front-Office-ului n structura organizatoric a hotelului Activitile desfurate n cadrul unui hotel pot fi reunite dup mai multe criterii, rezultnd urmtoarele grupri:

a) activiti de front - office, n sens larg, care comport n mod curent un contact nemijlocit cu clientela i activiti de back - office, n primul rnd cele cu caracter birocratic; b) serviciul front - office (recepie), serviciul de etaj i serviciul alimentaie c) departamentele de baz, n numr de dou - cazare, inclusiv front office(recepie n multe hoteluri, n sens restrns, impropriu) i alimentaie -la care se adaug departamentul administraie i departamentul care regrupeaz prestaiile auxiliare; d) activiti operaionale - reprezentate de prestarea nemijlocit a serviciilor hoteliere - i activiti funcionale care nu se concretizeaz n prestarea de servicii, dar care, sunt n egal msur indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de administrare, control, comercializare, ntreinere. Activitile operaionale fac obiectul departamentului cazare, departamentului alimentaie i altor servicii i compartimente care realizeaz nemijlocit prestaia: serviciul telecomunicaii (telefon, fax, telex), nchiriere de sli, salon de coafur, piscin, centru fitness - aparate pentru musculatur, saun, baie turceasc, ultraviolete, masaj etc. Activitile funcionale sunt asigurate prin intermediul departamentului administraie i gestiune general, departamentului marketing-vnzri i departamentului energie ntreinere [16, 144]. n termeni fizici, front-office-ul unui hotel este punctul su focal, creierul, postul su de comand, o rscruce, punctul n care oaspeii i angajaii hotelului se ntlnesc, interacioneaz i se mic. Este, de asemenea, un centru de informare, un loc unde se nregistreaz tranzaciile i n care se ine evidena i controlul acestora. Din punct de vedere psihologic, el este un centru al relaiilor umane n care oaspetele se ntlnete i interacioneaz cu personalul hotelului, fiecare interaciune scond la iveal sentimente care la o analiz final determin dac oaspetele se bucur de experiena trit n hotel. [ 1, 123 ] Interaciunile care pot s apar ntre oaspei i personalul front-office-ului este redat schematic n figura 4.2 Serviciile front - office i etaj formeaz departamentul cazare. n msura n care integreaz i alte servicii - spltorie, piscin, frizerie, coafur, este vorba despre un departament de prestaie. Activitile specifice serviciului front - office se desfoar la nivelul holului de primire (intrare) - punctul central ctre care converg toate serviciile dintr-un hotel Tabelul 4 Variante de organizare a serviciului front office [16, 152]
Tipul de hotel Hotel mic Compartimente Recepie Recepie Capacitate medie Hotel mare european de sejur Hotel american de capacitate foarte mare Recepie Recepie Cas facturare Concierge Central telefonic Telefon - fax Concierge Bell - capitain Boutique Etc. Agenie de voiaj Ghieu de banc nchirieri de autoturismre Punct de vnzare

Birou rezervri

Pentru hotelurile mici i chiar de mrime medie, practic nu se poate vorbi de un compartiment front-office propriu zis. n aceste cazuri se folosete ca termen curent Recepie. 4.6.2 Organizarea activitii de recepie

Mail information

Facturare

Recepie

Cas

Zona recepiei este destinat unui numr mare de activiti: primirea invitailor i nregistrarea; casieria, schimbul valutar, depozitele pentru lucruri de valoare; birou de informaii, pstrarea cheilor camerelor i apartamentelor, primireaexpedierea corespondenei, mesaje, brouri, pliante. Recepia efectueaz primirea clienilor i atribuirea camerelor. Clientul primete un tichet - legitimaie, n baza cruia lucrtorul concierge i va elibera cheia camerei. Pentru atribuirea camerelor este indispensabil cunoaterea n fiecare moment a strii fiecrei camere: ocupat, disponibil pentru nchiriere, eliberat i necurat sau aflat n curenie, curat i necontrolat, blocat pentru o rezervare creia i-a fost atribuit o camer anume, scoas din funciune (n reparaie). Transmiterea la recepie a acestei informaii se poate face: prin intermediul telefonului sau televizorului, n cadrul unui sistem informatic integrat de gestiune hotelier; prin intermediul unui sistem de semnalizare optic, cu comand din camer i vizualizare la recepie; prin ntocmirea i transmiterea raportului cameristei; telefonic (prin viu grai); personal, prin contact direct. [16, 157] Tradiional, activitile de casierie propriu-zis i facturare sunt regrupate ntr-un singur compartiment (cas - facturare). Pentru a evita posibilitatea fraudelor, n situaia n care aceeai persoan ntocmete nota de plat (factura) i o ncaseaz, ar fi preferabil regruparea recepiei i caseriei, urmnd ca facturarea s constituie un compartiment distinct. De fapt, facturarea este o parte integrant a serviciului de contabilitate [16, 157]. Compartimentul de facturare va nregistra n fia de cont toate serviciile prestate n favoarea clientului. Pentru aceasta, diferitele puncte de vnzare din hotel vor transmite operativ compartimentului facturare notele de plat (note de cont, bonuri de servicii) respective. Debitarea zilnic a fiei de cont cu tariful camerei se face de ctre lucrtorul de noapte. Practic, compartimentul facturare centralizeaz ansamblul prestaiilor realizate de ctre serviciile hotelului (cazare, restaurant, bar, central telefonic etc.). La sosire, clientul completeaz fia de anunare a sosirii i plecrii, document ntocmit ntr-un singur exemplar care rmne la recepie. n cazul grupurilor se ntocmete documentul denumit diagrama grupului pe baza cruia clienii sunt repartizai n camere calculndu-se tariful pe zi pentru fiecare camer ocupat. De-a lungul sejurului n hotel, recepia va centraliza toate serviciile prestate n favoarea clientului. Pentru aceasta diferitele puncte de vnzare din hotel vor transmite operativ recepiei notele de plat (note de cont, bonuri de servicii) respective. Practic, recepia centralizeaz ansamblul prestaiilor analizate de ctre toate serviciile hotelului (cazare, restaurant, bar, spltorie, frizerie-coafur etc.) ntocmind pe zile situaia prestaiilor i decontrilor. Prestaiile sunt nscrise pe msura efecturii lor, pentru fiecare zi. Fiecrui client i este rezervat un rnd i cte o coloan pentru fiecare serviciu. La sfritul zilei, pe linie se obine totalul clientului iar pe coloane totalul aferent fiecrui serviciu al hotelului.

Eliberarea notei de plat finale se face pe aceast baz. _ota de plat este un document ntocmit n dou exemplare: unul rmne recepiei i unul se nmneaz clientului ca urmare a plii serviciilor prestate. Urmtorul document este raportul de gestiune realizat pe baza situaiei prestaiilor i decontrilor din acea zi. El conine soldul iniial, adic suma care trebuie achitat de ctre clienii hotelului din zilele anterioare, valoarea total a serviciilor prestate i soldul final al zilei respective la care se adaug T.V.A. - ul aferent. 4.6.3 Biroul rezervri Biroului rezervri i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor i pregtirea rspunsurilor aferente), precum i nregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. n ceea ce privete prelucrarea comenzilor de grup, aceasta i revine serviciului vnzri. De altfel, uneori nsui biroul rezervri este inclus ntr-un departament complex marketing-vnzri. Pentru biroul rezervri, deosebit de important se dovedete coordonarea activitii cu cea a recepiei, creia i comunic sosirile de clieni precum i cu cea de vnzri, pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzionat a hotelului, s ntreprind aciunile necesare [16, 157]. 4.6.4 Casieria Casieria are atribuii de ncasare a notelor de plat, schimb valutar, punerea la dispoziie a seifurilor individuale aflate ntr-un spaiu distinct (dac nu exist seifuri individuale fixate n peretele camerelor, adesea n interiorul dulapului nzidit), preluarea n pstrare a valorilor (acolo unde nu exist seifuri individuale). Casierii fac i ei parte din serviciul contabilitate, dar, din punct de vedere al programului de lucru i al raportului cu clienii, se afl sub controlul front - office managerului. eful caseriei este diferit de credit-manager. Marile hoteluri angajeaz un credit - manager. Atta timp ct ntr-un hotel, regula este ca clientul s fie creditat, achitnd nota de plat la intervale de ore, zile sau sptmni dup ce a beneficiat de respectivele servicii, credit - managerul trebuie s dea rspuns la ntrebarea Clientul poate sau nu plti ?. El se asigur c hotelul nu va fi prejudiciat. Practic, atribuiile credit - managerului sunt: verific valabilitatea crilor de plat (cri de credit) a cror amprent este luat la sosirea clientului i, eventual, ia legtura cu organul emitent (terminalele de plat electronic ofer posibilitatea verificrii automate); stabilete suma maximal a notei de plat sau numrul maxim de zile de creditare dup care solicit o plat intermediar, n cazul sejururilor de mai multe zile; decide, prin semntur, asupra acceptrii unui cec bancar pentru care nu exist carte de garanie; hotrte acceptarea sau refuzul unui cec de cltorie n caz de suspectare de necoinciden a semnturilor; la limit, are atribuii de detectiv pe lng clienii fr bagaje sau ali clieni ale cror semnalmente exterioare contravin nivelului ridicat de confort al hotelului.[16, 158] 4.6.5 Conciergerie Departamentul este cunoscut sub aceast denumire nu numai n sistemul european ci i n general n lume. Modelul american apare sub o form ceva mai explicit, sugernd

prin denumire funciile acestuia: Mail information & Key desk-Bell-captain & Bell Boys. De asemenea, pe plan mondial, destul de des se ntlnete o variant combinat. Postul cheie al compartimentului conciergerie este lucrtorul concierge; el st la dispoziia clientului n tot timpul cuprins ntre momentul n care acestuia i-a fost atribuit o camer de ctre recepie i momentul n care achit nota de plat la casierie (casa). n fapt, activitile compartimentului concierge cuprind n principal: trierea corespondenei sosite la hotel naintea clientului; ntmpinarea clientului la aeroport sau la gar, de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului; deschiderea portierei autoturismului; scoaterea din garaj sau parcare a autoturismului clientului i aducerea lui n faa ieirii, dac nu procurarea taxiului, ncrcarea bagajelor, eventual transferul lor la aeroport sau gar cu maina hotelului; reexpedierea corespondenei primite dup prsirea hotelului. Lucrtorul concierge este postat la front-desk (comptoir, contoar i nu tejghea), dei cel mai adesea este vorba despre frontul de lucru din partea dreapt a deskului unic al serviciului front-office, un amplasament distinct al desk-ului concierge n cadrul holului de primire se poate dovedi benefic (evitarea aglomeraiei la nivelul deskului unic). Lucrtorul concierge: este capabil s ofere cele mai diverse informaii solicitate; nmneaz i primete cheia camerei; asigur rezervarea de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirierea de autoturisme sau orice alt serviciu exterior pe care clientul i-l dorete. Tot lucrtorului concierge i sunt adresate reclamaiile de ctre clieni. Amplasarea panoului pentru chei se face de regul: pe perete, n spatele lucrtorului; n desk, n plan vertical, sub nivelul blatului de lucru; n desk, n plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hotelurile mici. Cea mai bun soluie pare s fie amplasarea n plan nclinat, la nivelul blatului desk-ului, ascuns vederii, de asemenea cu aranjarea ferit a corespondenei i a mesajelor. Astfel, se pstreaz discreia cu privire la prezena clientului n camer i corespondena sosit, se asigur o estetic superioar i se evit furturile din camere, poziia panoului dovedindu-se i comod pentru lucrtor. Problema furturilor este eliminat definitiv prin utilizarea cartelelor magnetice pentru ncuierea camerelor. [16, 154] Este posibil ca i compartimentul concierge s efectueze cheltuieli n contul clientului, n limita unei sume maxime fixate de direcia hotelului (plata biletelor la teatru, taxi). Pentru aceasta, compartimentul concierge va ntocmi un bon de cheltuieli, cu semntura clientului, n schimbul sau caseria elibernd suma solicitat. Simultan, caseria ncarc fia de cont a clientului cu suma respectiv. Activitatea compartimentului concierge nu se reduce la cea a lucrtorului concierge. O imagine a altor activiti specifice este oferit de simpla enumerare a funciilor aferente: ef concierge, asistent concierge, lucrtor concierge de noapte, paznic de noapte, pota, ofer, nsoitor sau ghid local de transfer (pe mainile hotelului, de la aeroport sau gar), voiturier (duce i aduce autoturismul clientului n i

din garaj sau parcare), portar, bagajist, liftier, garderobiera, comisionar (acioneaz n exteriorul hotelului), curier (n interiorul hotelului), lacheu (ucenic), etc.; personalul n uniform (bagajitii) este la dispoziia lucrtorului concierge. Un compartiment concierge complet exist doar n marile hoteluri de lux organizate dup modelul european. n hotelurile mici sau cu un nivel de confort relativ modest, o parte din atribuii sunt ndeplinite la nivelul recepiei (informaii, corespondena), iar altele sunt excluse dintre serviciile oferite. De exemplu, la dispoziia clienilor pot fi puse crucioare pentru bagaje, urmnd ca doar clienii n vrst, obosii sau handicapai s fie ajutai, la cerere, de ctre un lucrtor al hotelului. Sistemul american de organizare simplific serviciul: Mail-information&Key-desk asigur funciile ndeplinite la desk-ul concierge, fr ns ca eficacitatea personalului s o egaleze pe cea a lucrtorului concierge. Distinct de front-desk, n apropierea acestuia, n holul de primire, se afl un pupitru de dimensiuni reduse, care este destinat bell-captain- ului. Acesta coordoneaz activitatea lucrtorilor care dein funcia bell-boy (bell-man, comisionar-bagajist, prin atribuii). [16, 154] 4.6.6 Centrala telefonic Activitatea telefonistelor de la centrala telefonic se ncadreaz n categoria activitilor serviciului front - office. Adesea, cronologic, primul contact al clientului cu hotelul se realizeaz tocmai la acest nivel. Convorbirile telefonice trebuie s rspund la trei exigene: amabilitate, eficien i operativitate. Vechile centrale telefonice sunt nlocuite cu centrale telefonice care permit clientului legtura direct cu exteriorul (chiar cu reeaua internaional), fr intervenia telefonistei, precum i cuplarea n regim automat cu funcia facturare a sistemului informatic de gestiune hotelier. n aceste condiii, rolul centralistei (telefonistei) se reduce: la preluarea apelurilor din exterior i comutarea n camerele clienilor; n absena clienilor, mesajele sunt transmise lucrtorului concierge. De asemenea, n unele hoteluri, printr-un apel telefonic de la central se asigur trezirea clientului (se folosete aa-zisa foaie pentru treziri). n general, este preferabil ca o voce uman, cald, s nsoeasc sunetele mai mult sau mai puin stridente emise de soneria telefonului. Totui, noile centrale telefonice includ posibilitatea programrii de ctre client, pe aparatul telefonic din camer, a orei de trezire, n acest caz telefonul funcionnd ca un detepttor. Faxul i telexul se instaleaz n biroul rezervri sau - dac nu exist - n imediata apropiere a recepiei. Funcionarea lor nu necesit o supraveghere permanent

CAPITOLUL V FUnCIA PERSO_AL

5.1 Responsabiliti, obligaii, atitudini Cu toate c nu ntotdeauna personalul angajat este n contact cu clientul se consider c la modul general dou sunt responsabilitile acestuia [5, 51]: servirea clientului; reprezentarea i aprarea intereselor ntreprinderii. Obligaiile fa de ntreprindere se manifest prin:

 aprarea intereselor financiare. Personalul are uneori rolul de arbitru ntruct uneori are dreptul s autorizeze sau nu o gratuitate sau o reducere i prin aceasta faciliteaz sau nu accesul la serviciu. n unele cazuri, personalul este i ncasator al plii serviciilor. Din acest punct de vedere trei recomandri sunt utile n ce privete organizarea: - sistem riguros de control al personalului; - coparticipare la rezultatele financiare; - motivarea prin dezvoltarea contiinei profesionale. respectarea normelor, procedurilor i regulamentelor stabilite de ntreprindere. Obligativitatea se refer, fr a exclude flexibilitatea, i la clieni. Urmrirea respectrii lor are influen asupra calitii serviciilor; protejarea patrimoniului ntreprinderii. Pentru acest tip de activitate se impune supravegherea suportului material pentru mpiedicarea degradrii lui. n cazul n care se ntmpl acest lucru, recuperarea pagubelor este obligatorie. Uneori aceste obligaii intr n contradicie cu interesele clientului. Acesta dorete ca prestaia s aib un pre ct mai sczut, s fie servit imediat, s fie tratat privilegiat i s existe o participare conform cu starea lui de spirit. Din confruntarea acestor situaii (ntre personalul de servire i client) pot rezulta o serie de atitudini din partea personalului: atitudini birocratice i atitudini laxiste. a. atitudinile (strategiile) birocratice - se manifest prin tendina de a se izola fizic fa de client prin bariere sau piedici de tot felul: ghiee cu posibiliti reduse de comunicare, treceri interzise, lipsa posibilitilor de comunicare, . a. Evident c toate acestea au un efect deplorabil asupra clientului. Tot n aceeai categorie sunt incluse situaiile n care personalul respect strict normele i reglementrile fr a ncerca mcar s le adapteze necesitilor clientului. n aceste cazuri amabilitatea este relativ i personalul trece pe primul plan, trind ntr-un circuit nchis, din care este exclus clientul. b. atitudinile (strategiile) laxiste opuse celor anterioare. Personalul dorete s rspund tuturor necesitilor clientului chiar dac unele din ele nu sunt conforme cu normele i reglementrile hotelului. Atitudinea este consumatoare de timp i energie pentru personal. Pe de o parte ea evit aparent conflictele, permite relaii umane agreabile i o anumit linite interioar, dar, pe de alt parte timpul servirii se mrete, cresc costurile pentru ntreprindere dar i timpii de ateptare pentru ali clieni. Pe termen lung adoptarea acestei strategii duce la scderea competitivitii firmei. 5.2 Rolurile personalului 5.2.1 Caracteristici generale Cele prezentate anterior sugereaz i rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc personalul care lucreaz n astfel de servicii [5, 54]: a. rol operaional are anumite activiti, operaii de executat; b. rol relaional execut activitile n prezena i, uneori, cu ajutorul clientului. Una din particularitile sistemului general de prestare a serviciilor este contactul personalului cu clientul. El este pentru multe servicii, obligatoriu, n timp ce pentru altele nu sau se recomand de a fi evitat. De asemenea, n numeroase cazuri, clientul particip la realizarea serviciului; de exemplu. furnizeaz informaiile necesare procesului de rezervare sau pentru a-i fi onorat comanda n restaurant. Aceste dou probleme, contactul i participarea, trebuie rezolvate de responsabili. Din punct de vedere managerial obinerea unor rezultate satisfctoare din participarea clientului impune stabilirea unor limite i controlul acesteia. n general dac se dorete participarea clienilor trebuie ca acetia s obin anumite avantaje: preuri mai sczute, o mai bun calitate, un serviciu mai rapid sau mai adaptat necesitilor, un control mai bun

sau o mai mare satisfacie personal. Dac se dorete controlul procesului participrii, se recomand a se stabili clar sistemele (sau subsistemele componente ale produsului hotelier) care accept sau nu o participare a clientului i care sunt ponderea i limitele acesteia. Exist situaii n care contactul cu clientul nu poate fi evitat (de exemplu la recepia hotelului) dar i altele cnd trebuie analizat n ce msur este necesar s existe sau nu un contact cu clientul (de exemplu ntre personalul de ntreinere i clieni). Rezolvarea acestei probleme se poate face prin mprirea activitilor n Sisteme de Contact Ridicat (SCR) i Sisteme de Contact Sczut (SCS) care includ i situaiile n care contactele trebuie evitate n totalitate. n cazul sistemelor de contact ridicat, angajaii vor trebui s ndeplineasc ambele roluri (operaional i relaional), fr a putea preciza care este ierarhia dintre ele. Exemplu: recepionerul va dirija clientul spre camera alocat, furnizndu-i n acelai timp toate informaiile solicitate -rolul operaional; dar va purta i o conversaie agreabil nsoit de gesturi i o mimic corespunztoare - rolul relaional. n cazul sistemelor de contact sczut, rolul operaional este pe primul plan, contactele cu clienii fiind rare i ntmpltoare - instalatorul trebuie s repare instalaia; camerista trebuie s fac curenie i s aranjeze paturile. Acest lucru are consecine inclusiv la angajarea salariailor. 5.2.2 Rolul operaional Rolul operaional are la baz ansamblul operaiilor care trebuie efectuate de personal. Pentru a-l realiza, operaiile trebuie identificate i ierarhizate ntr-o succesiune logic, aciune ce permite o planificare, organizare, coordonare i un control, mult mai uoare a personalului. Dac n industrie mai ales pentru personalul de execuie, aceasta se realizeaz mai uor, n servicii nu ntotdeauna toate operaiile se pot identifica cu uurin, iar succesiunea lor nu poate fi riguros respectat mai ales n situaiile de adaptare la solicitrile clienilor. Aceast modalitate de abordare a analizei permite identificarea riguroas a diferitelor operaii i a legturilor dintre ele. Se pot identifica punctele n care ar putea interveni probleme, care produc eecul sistemului, fie din vina personalului fie din cea a clientului i eventualele consecine. Dup cum se vede, relaionalul i operaionalul sunt combinate, interaciunile manifestndu-se fie printr-o operaie, fie printr-o ntrebare sau informaie furnizat clientului. 5.2.3 Rolul relaional Relaionalul este ambalajul operaionalului. Recunoaterea ameliorrii raporturilor ntre client i personal ca factor de succes n servicii, a determinat conturarea unui nou concept interdisciplinar Marketingul tranzacional n complementaritate Marketingului intern i Marketingului extern: Marketingul intern urmrete ameliorarea satisfaciei personalului. Fiecare membru al acestuia este client pentru toi ceilali. n acest scop se uzeaz de noiunea de client intern, n care se include cteodat i consumatorul care particip la realizarea serviciului. Marketingul intern va avea deci un dublu rol: 1. crearea condiiilor care favorizeaz capacitatea personalului de contact, de a furniza un serviciu de calitate; 2. dirijarea clienilor (formare, orientare) n cadrul procesului de prestaie a serviciilor. Marketingul tranzacional apare atunci cnd exist un contact ntre personal i client. Unele ntreprinderi beneficiaz de clieni datorit amplasrii i notorietii lor. Acestea pot determina o anumit pasivitate comercial i comportamente mecanice, indiferente din partea personalului, care duc la pierderea oportunitilor de afaceri i nesesizarea posibilitii de reducere a costurilor.

O experien fcut de Centrul de Cercetare n Gestiune de la Universitatea Quebec (Canada) fig. 5.2 - demonstreaz c n interfaa personal- client, relaia primeaz asupra coninutului, conferind valoare distinct ofertei: a. La un coninut al ofertei egal, clienii prefer angajatul al crui nivel de empatie este ridicat. b. Relaia influeneaz credibilitatea i competena angajatului aa cum sunt ele percepute de client. Angajaii empatici dau o imagine pozitiv, plin de via, gentil, mulumit i plcut. Angajaii nonempatici dau o imagine negativ, dezinteres, plictiseal, deprimare. Elementele rolului relaional La baza operaionalizrii conceptelor deja amintite stau trei ansambluri de elemente: 1. Verbalul - formulele de politee i curtoazie, expresii de bun venit, concizia i precizia frazelor, adic de probleme de fond. In acelai timp este vorba de natura timbrului vocal, justeea i profesionalismul tonului. (ce spui i cum spui) 2. Vizibilul - ceea ce vede clientul: aspect, ordine, starea suportului fizic; imaginea personalului legat de sex, prezentare, maniera de coafare, fardare etc.. De cele mai multe ori, personalul poart uniform i deci poate fi uor recunoscut de clieni. mbrcmintea specific i autorizeaz ca reprezentani ai ntreprinderii. Ea trebuie s fie prezentabil, armonioas, bine croit i de bun gust. 3. Gesturile sunt legate de comportament; n primul rnd de posibilitatea de a se disponibiliza imediat ce este solicitat de un client; pe timpul discuiei cu clientul se privete n ochii acestuia iar sursul este obligatoriu. 5.3 Munca de grup n hoteluri i restaurante 5.3.1 Grupuri Munca n grup este astzi o necesitate, n acelai timp, tehnic i uman. Diversitatea sarcinilor i complexitatea lor crescnd au luat o asemenea amploare nct persoane izolate nu pot s le asume eficient. n plus, aspiraiile salariailor au evoluat astfel nct este riscant pentru ntreprindere s stabileasc ngrdiri prea stricte ntre posturile /funciile ocupate. Relaiile care se construiesc relev n acelai timp nevoia de iniiativ i de responsabilitate. ntreprinderile hoteliere i de alimentaie au o dimensiune tripl din punct de vedere a grupurilor care acioneaz i interacioneaz n procesul derulrii serviciilor: exist grupul ntreprindere (entitate structural cu subdiviziuni n funcie de rangurile ierarhice i servicii), exist grupul restrns la un serviciu sau departament (de exemplu buctria) i grupul clientel. Chiar dac aceste delimitri par destul de clare, anumite particulariti ale acestor servicii impun particulariti n ceea ce privete organizarea muncii i relaiile de munc. Sezonalitatea, de exemplu, pe de o parte impune folosirea doar pe o anumit perioad a marii majoriti a angajailor (care de la un sezon la altul pot fi alii) iar pe de alt parte creeaz dificulti n fidelizarea clientelei. n acelai timp, exist hotelieri care se orienteaz spre atragerea unui grup int mai mult sau mai puin clar delimitat dup o anumit caracteristic, ajungndu-se chiar la formula club. n aceste cazuri, proiecia frecvent a stilurilor de via ale clienilor ale cror obiceiuri angajaii le cunosc foarte bine, genereaz, prin mimetism un veritabil modelaj al comportamentului lor. 5.3.2 Grup sau echip? Munca n grup este o structur n interiorul creia sunt reunite persoane care exercit aceeai profesie: fiecare, la fel ca i celelalte, realizeaz acelai tip de munc care corespunde unui obiectiv dat. Munca n echip se aplic ntreprinderilor n care profesioniti cu competene diferite sunt obligai s se completeze, s ating obiectivul pentru care s-au reunit.

Dimensiunea cantitativ nu trebuie subestimat: mrimea unui grup este variabil, putnd ajunge chiar la valori importante; n schimb ceea a unei echipe impune o restricionare, o interdependen care exclud un numr prea mare de membri.

5.3.3 Interdependena sarcinilor n hotelrie i alimentaie

Polivalen i interdependena sarcinilor sunt dou din cele mai importante caracteristici ale acestor meserii. Este suficient s examinm organigrama unui hotel de oarecare importan pentru a realiza ct de strns legate sunt serviciile: primirea unui client la hotel ar fi defectuoas n cazul n care cameristele ar sta cu braele ncruciate; restaurantul i-ar pierde clienii dac personalul de la buctrie nu ar respecta cu scrupulozitate comenzile, etc. Astfel momentele de criz, momentele intense cnd munca n colectiv este comparabil cu cea dintr-un stup, sunt ocazii bune de a verifica dac organizarea sarcinilor i repartizarea rolurilor sunt bine fcute. Munca n echip este n acest caz o necesitate vital: de capacitatea de nelegere i de completare ntr-o sincronizare perfect a persoanelor va depinde calitatea prestailor i satisfacerea clienilor. nelegerea rapid a ordinelor, controlul sarcinii asumate, aptitudinea de a se ajuta reciproc sunt factori decisivi pentru reuit. Oboseala, ba chiar epuizarea care rezult n momentele de suprasolicitare, sunt o bun ocazie de testare a aptitudinilor fizice, psihologice i tehnice ca i de msurare a vocaiei oamenilor: pentru unii necesitatea de a-i asuma rapid o sarcin n interdependen cu altele este o surs de satisfacie i o ocazie de a strnge legturile amicale n snul echipei; pentru alii ritmul impus este insuportabil: ei triesc sentimentul c-i pierd identitatea i c nu sunt dect o verig anonim ntr-un lan. Angajatul unui hotel se gsete la intersecia unor grupuri diferite: mai nti al su, apoi cele cu care este n contact constant (superiorii ierarhici, clienii). n aceast reea foarte strns n care nevoile diverse i exigenele uneori contradictorii apar n fiecare zi, el trebuie s fie n acelai timp atent la sarcina sa specific dar i deschis la munca celorlali i s nu piard niciodat din vedere c rolul su, orict de modest ar fi el, i are importana lui n mecanismul complet al firmei din care face parte. Din aceast cauz, specializarea exagerat prezint pericole n hotelrie i alimentaie ntruct ea creeaz n timp o ruptur de restul ntreprinderii i o prea mare concentrare asupra ei. Dac nu se pot gsi soluii pentru unele sarcini se impune metoda rotirii pe posturi a angajailor pentru lrgire paletei calificrilor lor i pentru evitarea blazrii i plafonrii n rutin. Pe de o parte este adevrat c la prima vedere un specialist pare mai performant, dar, n caz de absen, el este dificil de nlocuit. El este adesea i mai bine pltit, dar formaia i titlurile lui pot s-l incite s se dedice exclusiv sarcinii sale i deci s fie dezinteresat de altele. Pe de alt parte ns, generalistul pare mai deschis: se adapteaz mai mult sau mai puin uor la diferite posturi al cror acces nu cere o formare teoretic de lung durat; este mai contient de constrngerile sistemului i posed o cunoatere mai bun a diferitelor servicii i a funcionrii lor. Fr a exagera ntr-o direcie sau alta trebuie semnalat totodat c polivalena convine n primul rnd sarcinilor care nu necesit o ucenicie prea ndelungat.

Sarcinile de lucru ale menajerei n cadrul unui hotel Orarul dup care departamentul de personal al unui hotel funcioneaz variaz considerabil si este determinat de numrul de camere care trebuie ntreinute de acest departament si de tipul de servicii ce trebuiesc asigurate. ntr-un hotel, serviciile de menaj pot dura de la ora 7 dimineaa pn la ora 10 seara. Exist si hoteluri n care aceste servicii ncep si se termin la alte ore, mai devreme sau mai trziu sau ofer serviciul 24 ore din 24. n hotelurile mai mici pot exista situaii, intervale orare cnd acestea nu dispun de menajere si orice cerine ar avea clienii, ele sunt rezolvate de

ctre un asistent general, recepioner sau manager. Pentru o menajer, cea mai plin perioad a zilei o reprezint dimineaa cnd are loc efectuarea cureniei n camere. Aceast activitate, n mod normal, nu poate fi nceput nainte de ora 8:30 sau 9:00. Dup amiezile sunt pentru a completa munca de dimineaa si a ndeplini unele extra-sarcini. n unele hoteluri, oaspeii petrec o mare parte a timpului n camerele lor, lund micul dejun n pat, odihnindu-se dup-amiaz, fapt ce mpiedic menajerele s-si ndeplineasc sarcinile conform unui program bine stabilit; atunci cnd menajerele nu au de lucru , ele se vor afla n oficiu, fiind pregtite pentru a fi apelate. Exist hoteluri n care se cazeaz oamenii de afaceri n care spaiile de cazare sunt adaptate si pentru sedine de afaceri n orice perioad a zilei. Aceasta nseamn c oaspeii vor solicita anumite servicii la ore diferite, fapt ce duce la apariia unor dificulti n prestarea muncii menajerei Exist si hoteluri de tranzit, n care majoritatea clienilor stau doar o noapte, sosesc seara trziu si pleac diminea devreme fr a solicita servicii din partea personalului; pot exista si oaspei care stau o perioad mai mare de timp, ns petrec foarte puin timp n camer astfel c munca menajerei este usoar, simpl si fr prea multe ntreruperi. Alte probleme pe care o menajer le poate ntlni n timpul muncii sale pot fi : trezirile trzii ale oaspeilor; plecrile trzii; plecrile neasteptate; servirea mncrii n camer; avansuri din partea oaspeilor; cereri din partea unor persoane strine de a deschide anumite camere.

Tendina de astzi este ca o menajer s se ocupe de aproximativ 10-15 camere (cu spaiile sanitare si holurile aferente). Munca prestat de o menajer este foarte important, ntruct de rezultatele ei depinde confortul oaspeilor si prin aceasta contribuie la formarea imaginii hotelului respectiv. Acesta este motivul pentru care ele trebuie s fie explicate menajerei n perioada de formare de ctre un asistent sau sef de personal. Menajerele rspund de modul n care si -au ndeplinit sarcinile n faa sefului care le supravegheaz si le verific pentru a se asigura de corectitudinea lor. n general, o zi de munc a unei menajere const n ntreinerea fiecrei camere conform standardelor si anume: aranjarea paturilor, schimbarea lenjeriei si curenia general. Lenjeriile vor fi schimbate conform standardelor fiecrui hotel (standarde care depind si de categoria de clasificare recunoscut de legislaia n domeniu). Punctualitatea, curtoazia si anticiparea nevoilor clienilor sunt caliti eseniale ale menajerelor. Acestea trebuie s acioneze prompt si eficient, urmnd instruciunile sefilor, instruciuni cu privire la metode de lucru si programele de curenie. Ele trebuie s dispun si de iniiativ n ceea ce priveste camerele ocupate si solicitrile oaspeilor pentru a fi servii la o

anumit or. Uneori menajerei i se permite ascultarea unui radio la un volum mai mic n came ra n care se face curat. Este preferabil ca menajera s lucreze cu usa camerei nchis att pentru a diminua nivelul zgomotului generat de aspirator de exemplu dar si pentru a evita ptrunderea intrusilor n camer. Menajera trebuie s neleag necesitatea unui control strict al cheilor si trebuie : s semneze pentru chei la nceputul zilei de munc ; s in cheile numai la ea si niciodat s nu le dea unei alte persoane: s nu foloseasc cheile pentru a lsa un strin s intre n camer ; s nmneze sefului orice cheie gsit (pierdut); s nu deschid niciodat mai multe camere n acelasi timp. Menajera trebuie s realizeze importana raportrii prompte a unor elemente precum: numrul de camere ocupate si numrul de ocupani; lucrurile pierdute; bagajele deschise (atunci cnd prin natura muncii ei este obligat s fac acest lucru); articole stricate sau cele care lipsesc; necesitatea unei reparaii; orice lucru suspicios ; mbolnvirea unui oaspete ; accidente; nemulumiri ale clienilor ; imposibilitatea de a intra ntr-o camer; prezena de mirosuri neobisnuite, seringi ce arat consumul de droguri, etc Practic, numeroase hoteluri impun menajerelor s completeze, n legtur cu toate cele menionate anterior, o Fis sau Raport de camer predat() sefului direct sau la Recepie; este o cale facil si rapid de a afla de toate problemele care trebuie rezolvate de responsabilii de la diferite niveluri. n timpul lor de munc este inclus o jumtate de or pentru micul dejun. Menajera poate lua prnzul ntre orele 12:00-12:30 sau 12:30-13:00. In unele cazuri menajerele pot locui la hotelul n care lucreaz. Fisa postului 1. 2. 3. Postul: ef recepie (Recepioner principal) Serviciul: Hotel XXX Cerine:

Studii: Medii + Curs Calificare + Perfecionare Cunostine specifice: Brevet de turism Hotel Limbi strine Aptitudini: capacitate de concentrare abiliti de comunicare persuasiune

 a) b) c) d) oficiale

capacitate de analiz abiliti de munc n echip Atitudini: corectitudine atitudine conciliant ncredere n sine preocupare de perfecionare Relaii: Ierarhice: de subordonare sefului unitii de cazare Funcionale: cu supraveghetorul de hotel, cameriste, portari De colaborare: cu toate compartimentele T.E.S.A. si subunitile societii De reprezentare: n lipsa sefului de unitate cazare reprezint hotelul n relaiile

Are n subordine toi salariaii recepiei. 4. Sarcini specifice:

Organizeaz si coordoneaz activitatea ntregii formaii de personal din cadrul recepiei, stabilind graficul orar al fiecrui lucrtor, n raport de solicitrile zilnice ale hotelului (cazare, masa, alte manifestri-solicitri); disciplinare; Rspunde de legalitatea tuturor activitilor de la nivelul recepiei si a strii

Organizeaz si ine evidena rezervrilor de cazare, asigurnd, n raport de solicitri, ntocmirea zilnic a camerelor ocupate si a celor disponibile; ntocmeste lucrri de sintez; Organizeaz procesul de primire si servire a clienilor; Asigur respectarea sistemului informaional la nivelul compartimentului FRONT-OFFICE; recepie; Organizeaz si rspunde de gestiunea material si financiar a compartimentului

Solicit aprovizionarea si rspunde de existena formularelor tipizate si a altor materiale necesare desfsurrii n condiii normale, ireprosabile activitii recepiei; n ntocmirea diagramei consult seful unitii de cazare pentru stabilirea camerelor n cazurile V.I.P., personaliti de mare prestigiu, oameni importani de afaceri. De asemenea, n aceste cazuri se preocup, mpreun cu guvernanta, de procurarea de materiale suplimentare pentru dotarea camerelor: pliante, pres, flori, scrisoare de bun venit etc.; Se informeaz si apoi transmite celorlalte compartimente implicate despre

nevoile, solicitrile, preteniile clienilor: program special, treziri, servire mic dejun si a celorlalte mese ale zilei etc.; Gestioneaz comercializarea camerelor hotelului si se informeaz zilnic, cu privire la starea igienico-sanitar si dotarea acestora pentru a evita punerea n vnzare a unor camere la care au survenit defeciuni; ndrum si controleaz activitatea fiecrui lucrtor de la recepie; Semnaleaz prompt orice neregul sau defeciune n sistemul informaional, starea tehnic a aparaturii din dotarea recepiei; Verific dac la nivelul recepiei sunt afisate toate informaiile obligatoriu de adus la cunostina clienilor (tarife, numere de telefon ale diverselor organe de control, informaii legate de hotel, de aciunile organizate de Complex); Ofer clienilor informaii turistice legate de oras si mprejurimi, de hotel, dotarea si facilitile oferite sau la care sunt ndreptii pasagerii; Rspunde de sejurul pasagerului de la primire si pn la ncheierea acestuia; ndeplineste sarcini deosebite n cazul cazrii grupurilor de turisti, impunndu -se msuri speciale cu privire la: primirea grupurilor, legtura cu ghidul si ntocmirea diagramei cu acesta, n raport de preferine, afiniti si afeciuni; organizarea tuturor serviciilor prevzute de voucher sau a celor suplimentare; ntocmirea tuturor documentelor referitoare la sosirea grupului; nregistrarea, contabilizarea serviciilor, rezolvarea tuturor solicitrilor si ncheierea sejurului cu ntocmirea documentelor de plat, decontarea serviciilor; Asigurarea securitii clienilor si a bunurilor acestora, pstrarea valorilor la compartimentelor recepie; Comunic permanent cu toate compartimentele: agenia de turism, restaurant, agrement, secia spltorie, financiar-contabilitate; n fiecare diminea transmite ctre restaurant lista pasagerilor pentru mic dejun si solicitrile clienilor pentru mese speciale festive n cursul respectivei zile; ntocmeste documentele de decontare cu alte compartimente care au asigurat servicii ale cror plat se face prin recepie; Informeaz administratorul de hotel cu toate problemele legate de cazare, pasageri, organe de control, deficiene; Urmreste derularea contractelor ncheiate pentru nchirierea unor spaii ale hotelului sau organizarea unor aciuni n hotel. 5. Sarcini cu caracter general: Respect regulile privind disciplina n munc, folosirea timpului de munc de protecie a muncii, prevenirea si stingerea incendiilor; respect ntocmai prevederile contractului colectiv de munc al societii, R.O.F. si R.O.I. Se preocup de cunoasterea si aplicarea actelor normative si a instruciunil or, n domeniul su de activitate. Execut orice alte sarcini care i se repartizeaz de ctre conducerea societii. Pstreaz secretul de serviciu att n timpul ct si n afara serviciului. 6. Responsabiliti: S ndeplineasc cu constiinciozitate, corect si la timp atribuiile si sarcinile ce i revin funciei. S-si nsuseasc temeinic si s aplice ntocmai prevederile actelor normative referitoare la domeniul su de activitate. S-si ridice necontenit nivelul de pregtire profesional. S se preocupe de mbuntirea si raionalizarea lucrrilor fcnd propuneri n acest sens. 7. Rspunderi:

Rspunde disciplinar, administrativ, material sau penal, dup caz, pentru actele si faptele comise n legtur cu ndeplinirea atribuiilor si sarcinilor de serviciu. 8. Competena postului si limitele de aciune: execut sarcinile trasate de seful ierarhic superior.

CAPITOLUL VI FU_CIA COMERCIAL

6.1 Obiective Funcia comercial are ca obiective: ctigarea de noi clieni; fidelizarea clienilor mai vechi; de a face fa concurenei; de a adapta serviciile i personalul la noile exigene ale clientelei; de a favoriza inovaia i s rennoiasc produsul. n reuita acestor obiective, marketingul ocup locul central. Abordarea de marketing se refer la trei faze principale[]: 1. colectarea i prelucrarea informaiilor care descriu produsul hotelier, analiza clientelei, a motivaiilor ei i a comportamentului i estimarea puterii de cumprare a acesteia; 2. delimitarea ofertei de produs hotelier prin adaptarea ei fa de cerere i diferenierea fa de concuren; 3. comunicarea ofertei n sens larg: toate aciunile comerciale care determin dezvoltarea i accelerarea vnzrii produsului hotelier (n principal prin publicitate i pre). 6.1.1. Analiza produsului hotelier [2, 232] Plecnd de la principiul c nu se vinde bine dect ceea ce se cunoate bine, primul demers const n identificarea tuturor aspectelor care caracterizeaz un hotel i mprejurimile lui. Informaiile despre propriul hotel - urmresc identificarea punctelor tari i punctelor slabe cu scopul delimitrii avantajelor exclusive de vnzare ale propriului produs. Se refer la: aspectul exterior i interior al hotelului (modern, curat, vechi, bine ntreinut, iluminare bun, parcare n bun sau proast stare); atmosfera n hotel (linitit, luxoas, comercial); semnalizarea extern i intern (suficient sau insuficient); zona de influen a hotelului (local, regional, naional, internaional); amplasarea hotelului (centru, periferie, zon rural, zon turistic: munte, mare, staiune climateric); capacitatea de primire a hotelului n numr de camere, numr de persoane, numr de locuri n restaurant; echipamente de recreere oferite (jocuri, piscin). Cunoaterea mediului social-economic contextul geografic (situarea hotelului fa de ora, situarea hotelului fa de regiune, infrastructura rutier i evoluia ei, legturile feroviare, aeriene, maritime); contextul demografic (populaia activ i repartizarea pe cele 3 sectoare: primar, secundar i teriar);

 contextul economic (piaa muncii i evoluiile ei, structura industrial, mrimea ei, finalitatea ei); contextul turistic (muzee, monumente, manifestri i evenimente locale). 6.1.2 Analiza clientelei Comportamentul consumatorilor Psihologia general a clientului implic studiul necesitilor, aspiraiilor, dorinelor, comportamentelor ca i a motivaiilor propriilor decizii. Studiul ine cont de urmtoarele elemente (tabelele a) i b) de mai jos: a) n funcie de reacia clientului vis-a-vis de hotelrie sau hotel pot fi identificate dou tipuri de reacii. Tabelul 5 Reaciile clientului fa de oferta hotelier (adaptare [2, 234]) Pozitive _egative diversitatea serviciilor propuse pre ridicat al serviciilor confortul camerelor lips de intimitate calitatea serviciilor calitatea proast a serviciilor amplasare geografic lipsa ntreinerii echipamente i amenajri probleme la rezervare agrement insecuritate un bun raport calitate/pre securitate Acestea caut s pun n eviden mai multe aspecte: imaginea de marc, aspectul exterior i amplasarea geografic. Rolul aciunii comerciale este fundamental mai ales pentru a atrage clienii pentru a testa produsul; serviciile propuse trebuie s corespund imaginii transmise prin aciunea promoional sau publicitar. b) motivaii care determin alegerea unui hotel Tabelul 6 Motivaiile clientului(adaptare [2, 234]) Motivaii care determin Motivaii care determin la alegerea la prima vizit urmtoarele vizite aspectul exterior atmosfera, ambiana servicii amplasare geografic nume i reputaie curtoazie pre pre alimentaie amplasare alimentaie intimitate, linite alte amenajri Costul promovrii se justific atunci cnd clientul este dispus s revin la acelai hotel, ceea ce nseamn c el este satisfcut conform propriilor sale criterii i nu ale hotelierului sau personalului. Segmentarea clientelei

Este rezultatul mpririi pieei n grupuri reperabile, cuantificabile i utilizabile. Aceast segmentare este realizat fie prin constituirea unui fiier clieni, ceea ce presupune cunoaterea pieei existente, fie prin studiul de pia anticipat, pentru cunoaterea pieei poteniale. Intermediarii n cadrul politicii comerciale, hotelierul trebuie s se adreseze direct clientelei int, dar este adesea interesat de susinerea unor intermediari care-i vnd produsul hotelier: agenii de voiaj autocariti unii dintre ei au devenit organizatori de excursii itinerante cu autocarul. Ei nu solicit dect cazri pe perioade scurte i la preuri sczute; organizatori de congrese sunt puine firme specializate n acest domeniu. Cele care exist iau contactul cu hotelierul n vederea organizrii sub toate aspectele a congresului. Hotelurile care dispun de sal special destinat acestui scop au un avantaj fa de celelalte. Uneori i unii intermediari turistici intervin pentru organizare dar de cele mai multe ori exist reprezentani din partea celor care organizeaz congresul care iau legtura direct cu hotelierul; companii de transport ( aeriene, feroviare, maritime ) companiile aeriene ofer de cele mai multe ori i rezervri pentru cazare. Societile de cale ferat ncearc formule combinate, tren +hotel, i informeaz cltorii asupra disponibilitilor de cazare. Companiile maritime nu dispun de sisteme de rezervare; reprezentanii hotelieri sunt mici societi rspndite pe teritoriul unei ri sau firme de mici dimensiuni cu extindere internaional. Ei asigur promovarea hotelului sau reelei: vizitarea ageniilor de voiaj,operaii de relaii publice, distribuirea de documentaie turistic, etc; asociaii i cluburi trebuie dezvoltate i pstrate contacte cu acestea ntruct ele organizeaz diferite aciuni care impun uneori i cazarea. organisme oficiale ( Ministerul Turismului, Camere de Comer, . a.); organisme para-oficiale (sindicate, primrii). Hotelierul nu poate face apel la toi intermediarii; ei vor fi alei n funcie de piaa int i obiectivele hotelierului. 6.2 Poziionarea produsului sau adaptarea ofertei la client Atunci cnd segmentele de clientel sunt bine cunoscute se poate dezvolta o politic a ofertei care s fidelizeze clientela existent i s mreasc numrul de clieni. ntr-o prim etap trebuie difereniat, poziionat hotelul; pentru aceasta va trebui alctuit o list cu toate avantajele poteniale care pot fi oferite clienilor. De exemplu: avantaje la un hotel situat pe litoral: camere cu vedere la mare; condiii speciale pentru copii; amplasarea ntr-o zon linitit; echipamente de recreere (piscin, saun). Urmeaz apoi o inventariere a avantajelor hotelurilor concurente pentru a evalua fora concurenei. Comparnd cele dou liste se vor putea determina avantajele proprii fa de concureni. Avantajele proprii, constituie argumentele exclusive de

vnzare (AEV) sau oferta unic de vnzare (OUV). n unele cazuri, avantajele nu pot fi clar identificate. Ele rezult din mai multe combinaii ntre mai multe elemente pozitive. Argumentele sunt centrul politicii de promovare dar ele trebuie prezentate mpreun cu raportul la produsul hotelier. 6.3 Stabilirea tarifelor de cazare Se tie, tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier este o combinaie de produse i servicii, creia, uzual i se asociaz un pre forfetar. Astfel de produse sunt pensiune complet i demipensiunea, ultima, pe lng cazare i mic dejun, incluznd una dintre mesele principale. Teoria marketingului identific trei, uneori chiar patru orientri strategice pentru stabilirea nivelului de pre: orientarea dup costuri; orientarea dup concuren; orientarea dup cerere; orientarea dup diferitele reglementri guvernamentale i legislative. n Romnia, avnd n vedere prevederile Legii Concurenei nr. 21/1996 n vigoare de la 1 februarie 1997, ministrul turismului a emis Ordinul nr. 16/1997 privind aprobarea politicii tarifare n structurile de primire turistice, potrivit cruia tarifele se determin n mod liber, pe baza cererii i ofertei i a calitii serviciilor oferite. Agenii economici stabilesc tarife pentru cazarea turitilor pe cont propriu i tarife contractuale pentru turitii sosii n mod organizat. Strategiile adoptate n stabilirea tarifelor de cazare pot fi de urmtoarele tipuri: strategia tarifelor forfetare, aplicabil, ndeosebi, grupurilor de turiti; strategia tarifului ridicat, practicat de hotelurile de lux, fr concuren pe o anumit pia; strategia tarifului sczut, de ptrundere pe pia (tarif de lansare) ; strategia tarifului difereniat, dup criterii temporale (sezon, zile din sptmn, srbtori) . Stabilirea nivelului tarifelor se face prin intermediul metodelor formale i neformale. Metodele neformale sunt mai puin evoluate, au un pregnant caracter empiric; n aceast categorie se ncadreaz: 1. stabilirea intuitiv a tarifului afiat, neprecedat de o analiz a pieei; 2. n funcie de tariful concurenei, mai exact, copierea tarifului concurenei; 3. n funcie de hotelul - leader, scznd puin tariful i ...atacnd piaa; 4. prin ncercri repetate, aplicnd tarife i urmrind reacia clienilor. De obicei se utilizeaz 1-2 dintre metodele neformale. Metodele formale se bazeaz pe criterii obiective: investiia n hotel, gradul de ocupare, costurile viitoare, ateptrile cu privire la recuperarea investiiei. Principalele metode formale sunt n numr de dou, fiecare permind determinarea tarifului mediu real: (a) regula 1/1000, enunat, dup unele surse, de cabinetul de consultan Horwath & Toth, iar dup alte surse, de ctre americanul Voegeli. Aceast regul de aur dateaz din primele decenii ale secolului i poate fi aplicat n stabilirea tarifului pentru un hotel nou. Enunul su este urmtorul: Ca s

se asigure o rentabilitate normal, preul de nchiriere mediu pe zi al unei camere trebuie s fie egal cu 1 din valoarea ce revine fiecrei camere din suma investit pentru construirea i amenajarea hotelului i cu condiia ca unitatea camer s prezinte o ocupare medie 73%... . Unii autori i minimalizeaz valoarea, susinnd c, din punct de vedere comercial, regula nu are sens; (b) formula Hubbart sau de jos n sus, fundamentat la sfritul anilor 40. Se iau n considerare toate informaiile importante: volumul investiiei, gradul de ocupare, cheltuielile aferente fiecrui departament, marja net pentru fiecare departament (ncasri minus cheltuieli directe) etc. Punctul de plecare l constituie rezultatul ultim, adic profitul net, de unde i denumirea de jos n sus. 6.4 Documentaia turistic pentru un hotel 6.4.1 Documentele de informare turistic Cu toat amploarea luat de alte mijloace de informare turistic (radioul, televiziunea, etc.), informarea prin documente scrise (brouri, pliante, cataloage, ghiduri turistice) i menine nc primul loc sub aspectul utilitii i eficacitii. Pe msura intensificrii concurenei interne i internaionale, centrele i punctele de informare turistic i extind n permanen stocurile de brouri i de alte documente, numrul lor devenind impresionant. Pentru a-i atinge inta, aceste documente turistice trebuie s fie n egal msur atrgtoare i utile. n cele ce urmeaz vom enumera documentele turistice utilizate de hotelurile individuale, de lanurile hoteliere, de staiunile turistice, de zonele turistice i de oficiile naionale de turism. Documentele hotelurilor individuale Cu foarte puine excepii, hotelurile, orict de modeste ar fi, editeaz prin fore proprii pliante, foi volante, afie prin care i promoveaz serviciile pe care le ofer clientului, punndu-le la dispoziia acesteia, a ageniilor de voiaj, a transportatorilor, etc. Tirajul acestora este mai mare sau mai mic n funcie de fora economic a hotelului, regulile de redactare i cu privire la format fiind cele cu valabilitate general. Documentele lanurilor hoteliere Existena unor astfel de lanuri (care nu sunt altceva dect grupuri financiare sau asociaii voluntare) d posibilitatea hotelurilor componente s-i sporeasc fora aciunilor promoionale, precum i eficiena lor. Depind nivelul pliantelor, acestea i asigur promovarea prin mijloace mai avansate, de genul brourilor, ghidurilor turistice sau chiar jurnalelor de mare varietate. Informaiile oferite prin intermediul mijloacelor enumerate sunt mult mai detaliate, prezentarea grafic fiind superioar, iar tirajele mult mai mari dect n cazul pliantelor hotelurilor individuale. Regulile de ntocmire sunt cam aceleai, diversitatea informaiilor fiind indiscutabil mai mare.

Documentele staiunilor de turism Sunt evident mai bogate n informaii dect cele ale unitilor hoteliere din incinta lor, ele furniznd n plus, detalii de ordin istoric, arhitectonic, cultural, sportiv, medical, geografic, etc. Adesea ele se detaeaz de celelalte, distribuindu-se mai ales la faa locului, prin librrii sau alte puncte de vnzare, contracost. n afara datelor cu privire la posibilitile de cazare i de alimentaie, documentele staiunilor de turism trebuie s conin: planurile cu amplasamentul punctelor de atracie turistic i de sejur; cile de acces la acestea; programul vizitelor sau excursiilor la fiecare obiectiv n parte; datele de deschidere-nchidere a staiunii; datele de identificare. Documentele zonelor turistice Zonele geografice sau administrative (de genul judeelor) nu se suprapun dect accidental cu zonele turistice. Documentaia zonelor turistice se concretizeaz mai mult n brouri dect n pliante, redactndu-se n mai multe limbi i avnd tiraje superioare documentelor staiunilor individuale. Documentele oficiilor naionale de turism Sunt concepute n aa fel nct s asigure o informare foarte general a clienilor poteniali (mai cu seam a celor strini) prezentndu-se sub forma brourilor sau ghidurilor. Ele conin date despre principalele elemente de atracie turistic, precum i despre geografia, istoria i cultura rii cu statut de destinaie turistic, fcndu-se frecvente trimiteri la celelalte documente promoionale. 6.4.2 Tipuri de documente turistice Pliantele constituie mijlocul clasic de publicitate turistic coninnd descrieri sumare ale caracteristicilor principale ale produselor i staiunilor turistice sau a profilului de activitate ale ageniilor de turism ofertante. Reguli de realizare pentru un pliant de hotel (adaptare, completare i reformulare dup [11]: 1. Dimensiunea pliantului documentaia se realizeaz de obicei n format mic 21 x 10,5 cm 2. Titlul pe un pliant nu se amplaseaz niciodat la mijloc. 3. Trebuie s existe indicii (fie chiar i sumare) asupra localizrii obiectivului turistic de exemplu, o hart. 4. Fotografiile trebuie s prezinte oferta (serviciile hotelului). 5. Fotografiile trebuie realizate spre spaii luminoase ceea ce d senzaia de deschidere, spaiu, speran, etc. 6. Principiul animrii fotografiilor prezena persoanelor n fotografii (n postura clienilor) 7. La realizarea fotografiilor se folosesc actori specializai. Acetia adopt mult mai bine anumite posturi (inute naturale) i, datorit meseriei, nu

obosesc repede (fotografiile trebuie repetate), nu refuz (clienii ar putea s nu accepte s fie fotografiai) i accept s fie dirijai (de un regizor). Ilustraia unui pliant trebuie s se supun anumitor reguli: a) Fotografiile rednd toate elementele arhitectonice ale unui hotel nu sunt suficiente pentru a atrage clientela. Ele trebuie s conin i imagini ale interioarelor, precum i elemente de mediu (de amplasament): muni, pduri, lacuri, cascade. b) Trebuie s se evite imaginile de ncperi goale i de dimensiuni mari ntruct sugereaz clienilor c vor fi singuri n spaii imense, depersonalizate. c) Prezentarea ambianei e bine s aib un caracter ct mai subiectiv i mai intim, pentru a-i lsa clientului potenial impresia c este ateptat: fotografierea unui bar, a unei mese frumos aranjate, a unui foc n emineu dau o senzaie plcut. d) Ideea de animaie trebuie redat ntr-un mod ct mai complex, imaginile trebuie s prezinte personaje jucnd rolul de client, fie rolul de animator (de recepioner care i primete surztor clientul, de solist vocal sau instrumentist). e) Personajele redate n pliant este bine s reprezinte situaiile cele mai frecvente n care se pot afla clienii (turiti odihnindu-se, fcnd sport, oameni de afaceri ascultnd o orchestr, etc.). f) Personalul aflat n contact cu turitii trebuie prezentat n aciune, cu zmbetul pe buze, plcut echipat i n ipostaze ct mai diferite. Brourile sunt materiale publicitare de o mare valoare, fiind solicitate de turiti cu ocazia alegerii unor itinerare mai complexe, pe timpul vacanelor. Ghidurile turistice urmresc popularizarea unor zone turistice, prezentarea obiectivelor turistice pe diferite itinerare, nsoite de ilustraii, hri, schie de trasee i alte explicaii necesare turistului pentru realizarea cltoriei turistice propuse. Ghidurile sunt n acelai timp documente publicitare i opere literare ori de art, n care textul se mbin cu ilustraiile, avnd un coninut informaional foarte bogat. Informaiile oferite prin intermediul mijloacelor de mai sus sunt mai detailate. Ele conin imagini, sfaturi i informaii referitoare la amplasarea hotelurilor, la confortul lor (numrul de stele), la categoriile i numrul de camere (single, duble, apartamente), la tarifele i bonificaiile practicate, difereniate pe sezoane (extrasezon, sezon), pe feluri de orientare (spre mare, spre munte), pe feluri de bi (cu sau fr cad), pe tipuri de servicii complementare. Cataloagele prezint amnunit oferta turistic dintr-o ar turistic i ntreaga gam de servicii i produse oferite la diferite destinaii n ar i strintate de firmele turistice puternice. Pe lng documentele turistice publicitare enumerate, piaa turistic mai pune la dispoziia clienilor i alte materiale publicitare cum ar fi: cri de vizit, calendare, plicuri pentru coresponden, hrtie de scris, brouri cu serviciile complementare (lista meniu pentru room-service, mape cu numere de telefon, cri de vizit amplasate n restaurant, atenii speciale).

Cartea de vizit va fi confecionat dintr-un material plastificat, carton glasat. Cel mai potrivit format pentru cartea de vizit este de 95 x 55 mm; din coninut nu trebuie s lipseasc emblema, categoria, adresa, telefonul, faxul. Hrtia de scris pus la dispoziia clienilor n camer pentru corespondena particular i pentru corespondena comercial a hotelului va avea imprimat emblema. Emblema unitii se va regsi pe fia de anunare a sosirii i a plecrii turitilor, pe nota de plat pe obiectele de inventar ale hotelului (lenjerie, vesel). 6.5 Fidelizarea clienilor 6.5.1 Conceptul de fidelizare Teoreticienii i practicienii, n egal msur, recunosc importana deosebit a fidelizrii clienilor. Cu toate acestea, fidelizarea nu trebuie nicicum s devin un scop n sine, plecnd de la premisa c nu poate s strice ori devenind fidelizare de dragul fidelizrii. Exist cel puin cteva motivaii negative, dac le putem numi aa, ori mai degrab erori n ncercarea de fidelizare, i anume [33,141]: fidelizare fr o cretere a profitului, nerentabil (scop n sine); fidelizare fr msurare exact a costurilor acesteia; dorina de a fideliza toi clienii, indiferent de valoarea, starea, aportul, acestora pentru firm; fidelizarea n cazul n care potenialul de recumprare este nul sau extrem de redus. Consilierul de marketing Barbara Popelier susine c fidelizarea clienilor este n minile personalului. Implicarea total a departamentului de resurse umane, a personalului de la recepie, formula de ntmpinare a clientului, uniforma personalului i cunoaterea de ctre angajai a serviciilor i produselor pe care le vnd, sunt aspecte pe care managerul trebuie s le ia n calcul. 6.5.2 Fidelizarea clientelei hotelurilor n conjunctura actual industria hotelier a rii noastre se confrunt cu indicii de utilizare a capacitii de cazare n funciune situate deseori la limitele minime de rentabilitate. Hotelierii sunt deci interesai s apeleze la toate mijloacele posibile pentru a atrage mai muli clieni n unitile lor, pentru a-i pstra i, respectiv, pentru a-i permanentiza. [20,258] Pentru pstrarea i permanentizarea clientelei, dup aprecierile analistului Philip Kotler, cea mai bun este aplicarea conceptului de marketing relaional, care implic crearea, meninerea i consolidarea relaiilor cu clienii i cu ceilali parteneri de afaceri, ndeosebi cu ageniile de turism tur-operatoare i distribuitoare de produse hoteliere. Marketingul relaional nu va asigura ns eficiena sperat de hotelieri dac nivelul calitativ al prestaiilor hoteliere nu va satisface preferinele de consum i exigenele clientelei, respectiv dac prin consistena lor serviciile nu corespund ateptrilor consumatorilor. [11,67] De altfel, preocuprile managerilor pentru asigurarea i meninerea calitii serviciilor nu se limiteaz numai la hotelurile i restaurantele de lux. Orice unitate hotelier i orice unitate de alimentaie public au aceleai oportuniti de a performa i distribui servicii de calitate, indiferent de categoria lor; fiecare tip de unitate din industria ospitalitii opereaz pe un segment specific de pia, caracterizat prin

anumite motivaii particularizate de consum ale clienilor poteniali. Rezult, prin urmare, c fiecare unitate prestatoare dispune de anse egale de a ntmpina, de a depi sau de a nu acoperi ateptrile propriilor consumatori. n lucrarea Cum s ctigm pe consumatori i s-i pstrm pe via, analistul Michael Leboeuf a sintetizat abil rspunsul la ntrebarea Ce se ntmpl de fiecare dat cnd un client viziteaz un hotel, un restaurant sau orice alt ntreprindere de servicii?... Fiecare consumator vine cu anumite ateptri referitoare la experiena sa n contactul cu unitile vizitate. Cnd vei depi ateptrile clientului, calitatea serviciilor este relativ ridicat. Cnd nu reuii s satisfacei ateptrile sale, calitatea este relativ joas. n creierul fiecrui consumator exist o scal care compar ceea ce a primit cu ceea ce a ateptat s primeasc. [14,127] Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se msoar deci prin clienii servii, cu ct scala intern a clientului nregistreaz mai intens latura pozitiv a serviciilor, cu att va fi mai pronunat i perceperea calitii serviciului. Reeta propus de M. Leboeuf pentru succesul n ospitalitate este aceeai ca i n alte sectoare de afaceri: identificarea ateptrilor, satisfacerea constant sau depirea acestor ateptri, dar procednd de o aa manier ca preul s fie acceptabil pentru ntreprinderea prestatoare. Prin urmare, dac nu va reui s primeasc un numr suficient de clieni, orice ntreprindere hotelier sau de alimentaie risc s coboare volumul afacerilor sub linia de plutire, i, n consecin, risc s devin falimentar. Deoarece nici o ntreprindere prestatoare de servicii nu poate supravieui mult timp dac pierde o parte din clientela ei, important este recunoaterea valorii atribuite fiecrui consumator. n mod special pentru un hotel, restaurant sau alte firme angrenate n operaiuni de ospitalitate, succesul n afaceri depinde n mai mare msur de loialitatea oaspeilor satisfcui de calitatea serviciilor dect de atragerea de fiecare dat a unor noi categorii de consumatori, pentru care sunt necesare susinute eforturi promoionale. Valoarea consumatorului poate fi interpretat n dou sensuri [20,259]: prin valoarea actual a clientului, respectiv prin prisma vnzrilor de servicii prestate oaspetelui care a vizitat pentru prima dat o unitate hotelier; prin valoarea viitoare a aceluiai consumator prin prisma oportunitilor n ncasri poteniale ce vor putea fi obinute ntr-o perioad viitoare. Cu alte cuvinte dac un client a prsit o unitate hotelier cu impresii de satisfacie, el devine purttorul potenial al unor ncasri viitoare pentru unitatea respectiv. n plus, ncasrile poteniale viitoare generate de un client loial includ i noile oportunitai de afaceri pe care clientul le stimuleaz prin preferine pozitive transmise mediului su - mult mai credibil pentru asculttori dect orice alte activiti promoionale. Ca o confirmare a acestei aprecieri, cercetrile analitilor F. Reicheld i E. Sasser Jr. sugereaz c profitabilitatea serviciilor prestate consumatorilor fideli este mai mare dect n cazul vnzrilor de servicii oferite clienilor ce viziteaz o unitate prestatoare pentru prima dat sau n comparaie cu ncasrile provenite de la acei clieni ocazionali ce viziteaz unitatea numai o singur dat. Managerii hotelurilor i restaurantelor n principiu sunt de acord cu faptul c vizitele repetate ale clienilor sunt mai profitabile dect ale unor vizitatori ocazionali, dar aprecierile lor se bazeaz pe intuiie i pe experiena practic acumulate care, cu

excepia unitilor ce dispun de sisteme informaionale computerizate, nu se confirm de evidenele contabile. Datele contabile tradiionale nsumeaz numai tranzaciile valorice ce se deruleaz ntre vnztorul i cumprtorul de servicii fapt ce plaseaz consumatorul loial pe picior de egalitate cu orice consumator ocazional. Sistemele informaionale la ndemna managerilor hotelurilor i restaurantelor nu sunt, deci, n msur s identifice ci consumatori din categoria celor care si repet vizitele se afl la un moment dat n unitatea lor i cu att mai puin vor putea furniza informaii despre un consumator ocazional devenit ntre timp un client fidel unitii. Acesta se poate realiza numai pe baza unor cercetri directe periodice n rndul clientului. [20,259] 6.5.3 Fia Profilul Clientului Hotelurile i restaurantele din lanurile internaionale i naionale, cu sisteme informaionale computerizate au conceput i ele programe speciale pentru identificarea consumatorilor cu vizite repetate n unitile lor, nregistrnd manifestrile de comportament ntr-o fi nominal Profilul Clientului. Rolul fiei profilului clientului este prezentat detaliat n figura 6.1. [20,260] Informaiile extrase din consultarea fiei Profilul Clientului permite prestatorului s vin mai pregtit n ntmpinarea solicitantului de servicii i s anticipeze preferinele clienilor ce repet vizitele n calitate de consumatori, sporind n acest fel ncrederea oaspetelui fa de calitatea serviciilor. Prin anticiparea preferinelor i obiceiurilor de consum ale clienilor nominalizai, prestatorii urmresc provocarea unui oc psihologic activ care intensific efectele benefice ale receptrii ospitalitii profesionale, chiar naintea prestrii serviciilor. Prin urmare, fia nominal Profilul Clientului poate fi considerat ca un instrument operaional util pentru evaluarea valenei poteniale a consumatorului, reducnd riscul de a-l pierde n perspectiva unei afaceri viitoare. Valena potenial a consumatorului demonstreaz c atunci cnd un oaspete prsete o unitate prestatoare cu sentimente de insatisfacie, el ia cu el o entitate apreciabil de oportuniti pierdute pentru afacerile viitoare. De altfel, riscul pierderii unor oportuniti viitoare va crete i datorit impulsurilor negative transmise de clienii nemulumii i altor persoane [20,261]. Analistul Leboeuf este de prere c un asemenea client informeaz i alte 8-10 persoane despre problemele sale negative, trite n unitatea vizitat [14,127]. 6.5.4 Fiierul clienilor Fiierul clienilor ocup un loc privilegiat ntre mijloacele de lucru, acesta dovedindu-i utilitatea i pentru personalizarea primirii i serviciului (preferine particulare care sunt deja cunoscute i pot fi satisfcute prin atribuirea unei camere nc din momentul confirmrii cererii de rezervare, atenii la sosirea n camer pentru clienii fideli etc). Hotelurile pot s adopte politici diferite cu privire la fiierul clienilor. Hotelurile de sejur n general, marile hoteluri de lux n special, sunt interesate n personalizarea prestaiilor i, drept urmare, i ntocmesc fiiere complete pentru toi clienii. Unele hoteluri de tranzit introduc voluntar un fiier selectiv, pentru clienii obinuii, obiectivul fiind simplificarea formalitailor de nregistrare la sosire. n fine, alte hoteluri ocolesc aceast procedur prin standardizarea unor servicii speciale

(lenjerie roz ntr-o camer rezervat pentru o femeie singur, pern suplimentar n dulapul fiecrei camere etc). Alte denumiri date fiierului clienilor: cartotec n Elveia, card index n Marea Britanie, guest history file n SUA, cardex sau istoric al clienilor n Frana. [16,392] n general, n momentul n care hotelierul tie c poate conta pe revenirea unui client sau permanetizarea relaiilor cu un intermediar, el poate s ntocmeasc o fi. Pentru clientele de grup, singura fi este cea a ageniei intermediare sau a ntreprinderii organizatoare a conferinei. De asemenea, i se deschide o fi fiecrui client sau intermediar potenial. Pentru clienii noi, pe a cror revenire n hotel nu se poate conta, se poate utiliza o fi provizorie, eventual copia fiei de anunare a sosirii i plecrii turitilor. Fia provizorie se claseaz mpreun cu fiele definitive. Dup 12-18 luni, dac clientul nu a nregistrat un al doilea sejur, fia provizorie se elimin. Dac clientul a revenit la hotel, se ntocmete o fi definitiv.

Primirea clientului i manifestarea ospitalitii tradiionale (profesionale)

Identificarea nevoilor dorinelor i preferinelor de consum ale clientului

Derularea proceselor de monitorizare a serviciilor comandate

Observarea i reinerea reaciilor clientului manifestate deschis sau camuflat n timpul prestrii serviciilor

Se verific n baza de date dac clientul a mai fost oaspetele unitii vizitate. n acest caz profilul clientului va permite anticiparea preferinelor i obiceiurilor sale de consum, provocnd a priori un oc psihologic activ n aprecierea ospitalitii

Reacii de insatisfacie (nemulumiri situaii conflictuale)

Reacii de satisfacie provocate de calitatea acceptat a serviciilor

Se nregistreaz n baza de date profilul clientului cu menionarea preferinelor sale referitoare la calitatea serviciilor, instrument util pentru fidelitatea consumatorilor

Revenire la activitile curente (continuarea proceselor de servire)

Se ntreprind toate demersurile pentru evitarea insatisfaciilor i pentru anularea pe loc a situaiilor conflictuale

Managerii analizeaz raportrile zilnice ale subalternilor cu specificarea msurilor de aflare a situaiilor conflictuale, de unde rezult i concluziile pentru evitarea repetrii lor n viitor

Se completeaz formularul incidente n relaiile cu clienii ata at la raportrile zilnice ale personalului de serviciu

Figura 6.1 Rolul fiei profilului clientului n fidelizarea consumatorilor Fie c se ine pe foaie cartonat, fie n format electronic, fia tehnic respectiv cuprinde trei pri: I. informaii generale (elemente de identificare; II. informaii n legtur cu fiecare dintre sejururile petrecute la hotel; III. rubrica observaii, unde se nscriu informaiile care permit individualizarea cererii i toate aciunile de vnzare personal (mailing, telefon, contact direct).

n realizarea fiierului clienilor, fiele sunt grupate i regrupate dup mai multe criterii. Rezultatul este atribuirea mai multor coduri pentru fiecare fi, care permit identificarea cu uurin a tuturor clienilor care aparin unei grupe anume. Fiierul clienilor st la baza aciunilor de vnzare ale serviciului marketingvnzri, mai exact, fiierul este indispensabil n etapa de selecie a clienilor i intermediarilor. De asemenea, acest instrument de lucru d posibilitatea ntreprinderii unor aciuni de comunicaie. Clienii importani, care vor beneficia de o anumit atenie, vor fi selecionai pe baza informaiilor cuprinse n fie: fidelitate excepional (de 10 ani a stat n fiecare an la hotel, de 2-3 ani a stat lunar la hotel etc), organizator anual al unor reuniuni cu un aport important n cifra de afaceri etc. n egal msur, beneficiarii ateniilor pot fi intermediari sau prescriptori: agenii de voiaj care furnizeaz un numr semnificativ de clieni, directori de societi vizitate de numeroi delegai care stau la hotel. Clienii selecionai pe baza fiierului pot beneficia gratuit de o carte de fidelitate, care d dreptul la anumite avantaje. Astfel de avantaje se asociaz statutului de VIP (very important person), putnd fi vorba de: prioritate la rezervare, rezervare garantat dup ora limit (de obicei ora 18), fr plat n avans, a 10-a noapte gratuit, pahar de butur de bun venit la bar (welcome drink), tarif de single pentru ocupare dubl, utilizarea preferenial a facilitilor centrului fitness, plecare trzie, formalitate simplificat la plecare (quick check-out). [16,393] 6.5.5 Categorii de clieni fideli O ncercare de tipologizare a clienilor fideli a dus la identificarea urmtoarelor categorii: clieni fideli prin tradiie (din generaie n generaie); clieni fideli prin mimetism - pentru a demonstra apartenena la un clan, grup social, dorina de a se apropia de un model; clieni fideli prin obinuin - cei care sunt mai degrab pasivi; conservatori, iau format anumite obiceiuri de consum la care nu renun; clieni fideli dintr-un reflex cultural - cei sedui de cultura regional, naional, chiar uor naionaliti; clieni impresionai de o marc - puternic afectivi, care realizeaz asocieri sentimentale ale unei mrci cu anumite evenimente memorabile trite; clieni influenai de statut - mai ales n cazul acelor produse sau servicii ce arat un statut, o clas social, un grup elitist, produse de referin. Opiunea pentru fidelizarea clienilor actuali sau cucerirea de noi clieni se realizeaz i n funcie de rata de cretere a pieei firmei
Tabelul 7 Fidelizare/cucerire n funcie de creterea pieei
Strategie Situaia pieei

Cucerire

Fidelizare

Alocare resurse Majoritar pentru cucerire Echilibru ntre cucerire i fidelizare Majoritar pentru

Pia nou creat Pia n dezvoltare Pia matur

Activ, foarte Pre-fidelizare hotrt Activ, continu Puin Activ i susinut Foarte activ

susinut Pia stagnant sau n declin Stopare sau n stare de veghe

i continu Puin activ, fin segmentat

fidelizare Restrnse, circumscrise fidelizrii

6.5.6 Strategii de fidelizare Au fost concepute i puse n practic diverse strategii de fidelizare, printre care cele mai utilizate sunt [19,132]: strategia produsului fidelizant; strategia preventiv anti-atriie (anti-atrofiere); strategia clientului ambasador; strategia fidelizrii prin evenimente; strategia fidelizrii prin servicii suplimentare; strategia fidelizrii induse prin fora de vnzare; strategia fidelizrii prin co-branding (asocierea mrcilor). Punerea n practic a unei astfel de strategii de fidelizare presupune parcurgerea a ctorva etape preliminare i anume: cunoaterea clienilor prin studii de opinie i barometre de satisfacie; identificarea celor mai rentabili clieni; identificarea axelor de difereniere cu cea mai mare putere de atracie; stabilirea obiectului fidelizrii (marca, locul de vnzare); stabilirea momentului fidelizrii (n funcie de ciclul de via i sezonalitatea produsului sau serviciului, n funcie de creterea pieei, nainte de cumprarea propriu-zis). 1. Strategia produsului fidelizant Const n conceperea unor produse i servicii adecvate nevoilor unui segment de consumatori, ce evolueaz odat cu respectivii clieni, pe parcursul unei zile, sptmni, luni, pn la via n ntregul ei. 2. Strategia preventiv anti-atriie (anti-atrofiere sau anti-abandon) Folosite n special n cazul serviciilor anterior aflate n situaie de monopol, intrate pe o pia concurenial. Vizeaz meninerea unui numr ct mai mare posibil din toi clienii. 3. Strategia clientului ambasador Presupune transformarea celor mai buni clieni ai firmei ntr-o pseudo-for de vnzare benevol, motivat prin satisfacie i activ prin publicitatea din gur n gur. Clienii-ambasador, atent selecionai, beneficiaz de avantaje speciale: ncercri gratuite, reduceri de pre, servicii suplimentare etc. 4. Strategia fidelizrii prin evenimente Uor paradoxal, vizeaz stabilirea unei relaii unice i durabile cu clienii prin intermediul unor evenimente punctuale, efemere, dar care rspund nevoii de unicitate a clienilor. Se folosesc ndeosebi tehnici de promovare a vnzrilor - jocuri, concursuri, demonstraii, dar i relaii publice - vizite de ntreinere, zile pori deschise. 5. Strategia fidelizrii prin servicii suplimentare

Un astfel de program de fidelizare presupune crearea, pentru clienii fideli, a unui sistem de servicii suplimentare, adesea foarte ndeprtate de obiectul de activitate de baz a firmei. 6. Strategia fidelizrii induse prin fora de vnzare Presupune fidelizarea distribuitorilor i personalului propriu de vnzare, care se transform, la rndul lor, n vectori de fidelizare a clienilor finali. Foarte mult utilizat n servicii datorit rolului primordial al personalului de contact. 7. Strategia fidelizrii prin co-branding (asocierea mrcilor) Presupune clasica asociere ntre dou mrci neconcurente n termeni de ofert de produse sau servicii, dar care vizeaz aceleai segmente de pia. Ateptrile clienilor fideli, respectiv infideli, fa de o anumit marc de produs sau serviciu difer. Astfel, pentru fideli, pe primele locuri se situeaz (procent din numrul cazurilor) [33,146]: interesul pentru respectivul produs sau serviciu ( 75%); plcerea ( 65%); importana mrcii n cauz ( 63%); valorizarea clientului prin achiziionarea produsului sau serviciului ( 50%); realizarea unei afaceri ( 30%); absena riscului ( 18%); competena perceput ( 10%). Ierarhia este cu totul diferit la infideli, i arat astfel: realizarea unei afaceri ( 75%); plcerea ( 45%); competena perceput ( 40%); importana mrcii ( 20%); valorizarea ( 20%); interesul pentru produs ( 20%); absena riscului ( 10%). Aplicarea unei strategii de fidelizare cere mijloace tactice i logistice semnificative i pe termen lung, corelate sub forma unui program de fidelizare. Firmele greesc adesea din acest punct de vedere, punnd semnul egal ntre strategie i program, respectiv ntre program i instrument de fidelizare. [33,148] Defalcat pe etape, un posibil program de fidelizare este prezentat n tabelul 8. Tabelul
8: Posibil program de fidelizare (prelucrare dup Morgat) Etape Alegerea strategiei de fidelizare Alegerea segmentelor de fidelizat Culegerea datelor complementare privind segmentele int Hipersegmentarea Coninut /Aciuni Determinarea axelor principale Prima segmentare Rafinarea cunotinelor despre clieni Identificarea grupurilor omogene de clieni cu potenial comercial ridicat

Identificarea levierelor de fidelizare i a motivelor de abandon Determinarea mixului de fidelizare

Sugerarea exclusivitii prin dezvoltarea calitii serviciilor Alegerea mijloacelor, perioadei de comunicare, frecvenei, bugetului de fidelizare Validarea pentru un panel de clieni Campanie de punere n practic a mijloacelor Msurarea valorii clienilor, satisfaciei clienilor, impactului, eficienei investiiei Aciuni corective

Pre-testarea programului Lansarea programului Msurarea eficienei programului Administrarea n timp

6.5.7 Mijloace de fidelizare

Principalele mijloace de fidelizare ce stau la dispoziia practicienilor includ: [33,149] cluburile de clieni - considerate de specialiti o sintez a tuturor mijloacelor de fidelizare; au drept principale obiective dezvoltarea potenialului comercial al celor mai valoroi clieni, ntrirea imaginii de marc, fidelizarea clienilor foarte buni, identificarea motivelor de satisfacie, respectiv nemulumire optimizarea cunotinelor despre clieni, valorificarea potenialului de prescriptori al clienilor, testarea unor noi concepte de produs, serviciu. Pentru ca un astfel de club s fie eficient, cteva erori trebuie evitate, i anume: primirea unui numr prea mare de clieni, mai ales fr o selecie a acestora (duce la devalorizare); crearea clubului doar pentru c i concurenii au un astfel de club; conceperea clubului doar ca un mijloc de comunicare extern, fr dialog. cartele de fidelitate - folosite de civa ani buni i pe piaa romneasc, dar de un numr restrns de firme, sunt considerate deja banalizate pe piaa vestic. Bazate pe principiul clasic al acumulrii de puncte prin cumprri succesive i al oferirii de cadouri la atingerea unui anumit punctaj, sunt mai eficiente dac firma le utilizeaz i pentru o comunicare interactiv (informare permanent, sensibilizare fa de ofertele noi); serviciile dup vnzare - necesit o foarte bun baz de date-clieni i duc la personalizare, gestiune a problemelor n timp real, creterea satisfaciei clienilor; centre de apel - considerate un dispozitiv de fidelizare la mod pe piaa occidental, sunt deocamdat extrem de puin folosite pe piaa romneasc. Sunt utilizate pentru primirea clienilor n magazine, pentru vnzri la distan, asisten oferit clienilor, informare. Dispun de distribuitoare inteligente ale apelurilor primite i legturi ntre centralele telefonice i sistemele informatice i de informaii; noile tehnologii de informare - presupun utilizarea internetului, intranetului, segmentrii n linie; jurnalele consumatorilor (consumers magazines) - sunt publicaii destinate clienilor unei mrci, crend un univers cultural i social al mrcii respective.

CAPITOLUL VII CALITATEA SERVICIILOR DE CAZARE

7.1 Influene asupra calitii serviciilor Calitatea este o noiune complex i din aceast cauz nu ntlnim nici n literatura de specialitate o definiie unic, riguroas a noiunii. Mai mult, noiunea este utilizat n mai multe domenii cu nelesuri diferite. Sensul acesteia difer, n primul rnd, dup domeniul n care este utilizat: filozofie, logic, economie, tehnic. Cea mai larg utilizare o are ns noiunea n domeniul economico-tehnic, unde se refer la produse, activiti, servicii, sisteme etc. Noiunea calitate a fost utilizat iniial n acest domeniu tocmai pentru a desemna acest fel de a fi, plecndu-se de la latinescul qualitas, n traducere proprietate sau fel de a fi. n funcie de domeniul concret de referin ntlnim definiii distincte ale calitii pentru: produse ,servicii, activiti umane, sisteme de producie n general. Organizaia Internaional de Standardizare definete calitatea n felul urmtor: Ansamblul proprietilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care-i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Calitatea serviciilor trebuie s se afle la baza deciziilor de marketing deoarece ea influeneaz volumul cererii de servicii i structura clientelei, fiind n acelai timp i un important element de poziionare n raport cu concurena. Exist dificulti de definire, standardizare i evaluare a calitii serviciilor. Aprecierea calitii serviciilor este o problem delicat, dat fiind faptul c pentru majoritatea serviciilor predomin dimensiunile subiective de evaluare din partea clienilor. Calitatea total a unui serviciu este privit ca o funcie de trei componente: imaginea corporal imaginea i atractivitatea global a firmei de servicii; calitatea tehnic atributele eseniale ale serviciilor corespunztoare nevoilor satisfcute; calitatea funcional modul de oferire a serviciilor. Un model de evaluare a calitii serviciilor a fost conceput de V.A. Zeithaml, A. Parasuraman i L.L. Berry. Calitatea serviciilor este definit n modelul Z.P.B. ca fiind diferena ntre ateptrile clientului cu privire la serviciul respectiv i percepia calitii serviciului dup utilizarea acestuia. Se poate vorbi despre calitate doar atunci cnd aceast diferen este negativ, deci atunci cnd rezultatele ntrec ateptrile clientului. Ateptrile clientului sunt influenate de publicitatea de tip bouche oreille (din gur n gur), de nevoile personale, de experiena anterioar i de eforturile de comunicare (promoionale) ale firmei. Percepia calitii serviciului este influenat de atributele calitii serviciului (tab. 8). Tabelul 9 Atributele calitii serviciilor [31,47] (r. Atributele calitii serviciilor crt. 1. Tangibilitatea aparena suportului fizic al serviciului, personalului i a suporturilor de comunicare; 2. Fiabilitatea capacitatea de ndeplinire corect a serviciului nc de la primul contact cu clientul

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

Rapiditatea realizarea serviciului n limite de timp acceptabile pentru client Competena personalul de servire are informaiile i capacitile necesare realizrii serviciului Curtoazie politeea, amabilitatea i respectul personalului de contact pentru client Credibilitatea credibilitatea i onestitatea firmei de servicii Sigurana absena pericolelor, riscurilor i ndoielilor n momentul utilizrii serviciului Accesibilitatea uurina cu care serviciul poate fi utilizat la momentul dorit Comunicarea clientul este informat ntr-un limbaj pe care l nelege; angajaii au capacitate de nelegere i ascultare a clienilor Cunoaterea clientului nelegerea de ctre firm a nevoilor i comportamentului clienilor

Factorii non-calitii unui produs de servire sunt mai adesea legai de patru mari greeli: Ignorarea ateptrilor clientelei; Absena normelor de caracterizare a unui serviciu; Neconcordana dintre serviciul oferit i norme; Nerespectarea promisiunilor.

Toate aceste erori influeneaz calitatea serviciului de ctre client. 7.2 Evaluarea calitii serviciului (adaptare [31]) Evaluarea unui serviciu este dat de rezultatul comparaiei dintre ceea ce consumatorul a dorit de la firma respectiv i ceea ce a primit. Dac exist o neconcordan ntre ateptrile consumatorilor i nelegerea managerial a acestor ateptri, calitatea serviciilor va fi mediocr. #eidentificarea sau identificarea greit a nevoilor consumatorilor sunt unele dintre cauzele care duc la prestarea unor servicii de slab calitate. Chiar i n cazul n care managerii percep n totalitate cerinele consumatorilor, pot apare deficiene legate de calitatea prestrii efective a serviciilor. O alt cauz a prestrii necorespunzatoare a serviciilor intervine atunci cnd angajaii nu doresc, nu fac efortul sau nu sunt capabili s ndeplineasc serviciul la nivelul cerut. A menine i mbunti calitatea serviciilor depinde nu numai de cunoaterea nevoilor consumatorilor i de stabilirea unor standarde care s corespund ct mai bine acestor cerine, ci i de meninerea n rndul personalului firmei a voinei i a capacitii de a presta serviciul la nivelul cerut. Primul pas n efortul de mbuntire a calitii presupune ca cei care presteaz serviciul s-i asume responsabilitatea pentru calitatea lui. Vizualizarea serviciului poate fi un instrument de realizare a unui serviciu de calitate. Efortul de vizualizare a calitii serviciului poate lua dou forme: de la amplasarea birourilor managerilor n apropierea locului de prestare a serviciului, pentru a putea observa i a putea fi

observai, pn la publicarea unui raport anual al angajailor firmei n care sunt evideniai cei care au prestat servicii de o calitate deosebit, contribuie la creterea prestigiului firmei. Accentuarea unor pri tangibile ale calitii serviciilor nu poate schimba optica intern ntr-o firm, dar dublat de o politic de marketing corespunztoare i de schimbri n organizarea i conducerea firmei poate avea efecte directe asupra personalului, ncurajnd eforturile penrtu prestarea unui serviciu de calitate. Managerul este cel care d tonul ntr-o unitate prestatoare de servicii i tot el trebuie s fie campionul calitii n ceea ce ntreprinde. n realitate , de prea multe ori sunt promovate n funcii de conducere persoane cu reale caliti profesionale dar care nu dau dovad de caliti organizatorice i de conducere absolut necesare att n relaiile cu personalul firmei ct i cu clienii. Multe firme i-ar mbuntai substanial activitatea, dac ar analiza i evalua periodic modul de comportare al personalului cu responsabiliti de conducere i ar nlocui pe cei care nu corespund. Mai mult, toate msurile ntreprinse pentru ridicarea calitii serviciilor trebuie privite ca un tot unitar - pregatirea personalului, evaluarea activitii i acordarea de stimulente suplimentare celor care s-au evideniat n prestarea serviciului. Efortul pentru mbuntirea calitii trebuie fcut nu numai n direcia creterii voinei prestatorului ci i a capacitii lui de a ndeplini serviciul la un nivel superior. O alt component vital pentru asigurarea unei caliti deosebite a serviciilor este cointeresarea personalului firmei, mai precis, recunoaterea muncii performante, atunci cnd ea exist. Dup ce standardele de calitate au fost definite, evaluarea activitii personalului trebuie permanent comparat cu atingerea acestor standarde. Angajaii care ating i depesc nivelurile de calitate anterior definite trebuie recompensai, stimulai, evideniai n mod deosebit. nchiderea cercului calitii cu evaluarea personalului i recompensarea celor mai buni lucrtori este cea mai eficient soluie de a construi o cultur de marketing n firm. Un sistem de evaluare recompensare este un factor de motivaie important, mai ales cnd prestatorii tiu c performanele lor vor fi aduse la cunotiina celorlali angajai i cnd salarizarea este strns legat de rezultatele obinute. De asemenea, acest sistem permite managerilor s evidenieze lucrtorii buni i si nlture pe cei care presteaz servicii sub standardele firmei. n final, este un instrument al conducerii firmei pentru controlul calitii. n esen lupta pentru oferirea de servicii de calitate superioar presupune : o educarea prestatorului pentru a cunoate cum s acioneze n mprejurri dificile; o personal suficient ca numr i pregtire; o folosirea autoritii conducerii firmei ca un mijloc de susinere a personalului n luarea deciziilor i nu de a-l constrnge; o implementarea unei culturi de marketing n cadrul firmei astfel nct angajaii s neleag ce se ateapt de la ei. Managerii trebuie s neleag c este mai profitabil s fie promovat o afacere pe termen lung, dect a se concentra pe obinerea de profituri maxime pe termen scurt. O strategie pe termen lung este esenial pentru oferirea unor servicii de calitate . Nu exist metode pentru a schimba rapid aptitudinile, obiceiurile, cunotiinele oamenilor.

Firmele care insist pe prestarea unor servicii de calitate sunt n permanen preocupate de ridicarea nivelului calitativ i rezist tentaiilor de a obine profituri mari pe termen scurt i vor reui s ndeplineasc i depeasca cerinele consumatorilor. 7.3 Calitatea serviciilor n hotelrie (adaptare i completri la [30, 257]) 7.3.1 Calitatea spaial a. Faciliti de acces se refer att la modul de transport posibil (aerian, terestru, pe ap) cu mijloacele de transport specifice (cu confortul lor) ct i la timpul de transport de la domiciliul clientului pn la locul unde se afl amplasat hotelul. Toate inovrile sau ameliorrile referitoare la mijlocul de transport de natur a reduce timpul de transport, favorizeaz o intensificare a fluxului clientelei. b. Claritatea semnalizrilor (indicatoarelor) toate eforturile pe care trebuie s le depun clientul pentru a se orienta i a gsi hotelul, nu l determin spre o stare de spirit foarte favorabil cu privire la destinatar dup localizarea lui. c. Faciliti de staionare certitudinea gsirii unui loc de parcare atunci cnd clientul merge la un hotel, constituie un element de confort bine apreciat n numeroase circumstane. d. Posibilitile oferite de mediul apropiat hotelului n afara prestrii serviciului de baz propriu-zis, cazarea, nsoit de o sum de servicii periferice (auxiliare) specifice, pentru atragerea clientelei i obinerea unei cifre de afaceri superioare, el va trebui completat de alte atracii reale: echipamente sportive (golf, tenis, sporturi cu mingea, etc), animaie cultural (muzee, castele, vestigii arheologice, etc), comer divers, animaie ludic (cazino), etc. 7.3.2 Calitatea alegerii a. Diversitatea propunerilor turistul va aprecia propunerea unor variante de camere diferite, fiecare cu o ambian specific. Evident c diversitatea este limitat de promisiunile fcute prin categoria hotelului. Totui, apar diferenieri n funcie de etajul la care se afl camera, de privelitea oferit de la fereastra ei, de ambiana interioar generat de combinaia dat de tipul mobilierului, de lenjeria folosit, de materialele cu care sunt acoperii pereii (culoarea lor), de elementele de decorare folosite, etc. n aceste cazuri trebuie inut cont de preferinele i percepia clientului asupra elementelor menionate. b. Varietatea serviciilor n numeroase cazuri spaiile de cazare ofer i alte servicii n afara celui de baz. Astfel, deseori, pentru cele mai mari, se folosete termenul complex hotelier: el cuprinde restaurant, saun, piscin, .a. Ele contribuie la creterea satisfaciei clientului, dar, n acelai timp, pun unele probleme n ceea ce privete organizarea i facturarea. De exemplu, n cazul piscinei, hotelierul va trebui s decid: dac vor avea acces i alte persoane care nu sunt clieni ai hotelului, dac va include sau nu n costul cazrii accesul i folosirea ei (un client care nu o utilizeaz se va simi frustat s plteasc obligatoriu un serviciu de care nu beneficiaz), dac, fa de celelalte persoane care vin la piscin, clienii hotelului vor avea prioritate la vestiar sau cabine (ceea ce poate nate conflicte ntre rezideni i nerezideni). 7.3.3 Calitatea propriu-zis Se refer mai ales la elemente care pot fi mai uor de evaluat. a. Parametrul material sunt avute n vedere 5 tipuri de norme:

 #orme de material. Pornind de la un numr mai mare sau mai mic de echipamente furnizate (cad, du, TV, radio, etc) o atenie cu totul particular va trebui s fie acordat tipului de model ales, recunoscut ca avnd garanii de calitate (prin pre i prin imagine de marc) sau din contr, puin cunoscut i cu garanii dubioase. #orme de folosire. Un echipament poate fi n perfect stare de funcionare, dar prin caracterul lui desuet poate fi perceput ca devalorizant de client. Pentru un hotel de lux trebuie nlocuite la termene mai reduse echipamentele pentru a fi n pas cu cerinele modei. #orme de ntreinere. Pentru un client, chiar ceva mai experimentat, devine relativ greu de determinat dac funcionarea proast a unui echipament este recent. Clientul poate interpreta aceste disfuncionaliti n diferite moduri: ca fiind insuficient numrul persoanelor alocate ntreinerii; ca o modalitate de economisire din partea hotelierului; n final, ca o lips de preocupare fa de el din partea ntreprinderii. Perpetuarea acestei probleme duce la degradarea continu a echipamentului att din cauza neglijenei hotelierului ct i, uneori, a clientului care poate contribui personal la aceast degradare. #orme de curenie. Clientela acord o mare atenie cureniei, att n hotel, restaurant, ct i spaiului din apropierea hotelului. Pentru hotelier, suportul material trebuie conceput i amenajat n scopul unei ntreineri uoare. Meninerea cureniei se refer i la aspectul pereilor i al solului, la instalaiile de nclzire, climatizare, iluminare i confort acustic. Mobilierul trebuie ales n funcie de rezisten, de uurina n ntreinere i de estetic. #orme de securitate. Chiar dac atenia clientului nu este atras de acest aspect, prestatorul trebuie s vegheze cu strictee, n conformitate cu legile n vigoare la securitate n primul rnd la prevenirea incendiilor. n caz de sinistru, imaginea hotelului va fi alterat, mai ales dac se dovedete c s-au produs grave erori i imprudene de ctre hotelier. b. Disponibilitatea personalului Numrul angajailor pe camer este considerat un criteriu de clasificare a unui hotel. El poate fi interpretat ca un indiciu n ceea ce privete capacitatea hotelului de a satisface exigenele clienilor. Un hotel de lux, de exemplu, se difereniaz de cele obinuite prin numrul de angajai care duce i la o rapiditate mult mai mare n nregistrarea cerinelor clienilor i n pregtirea i furnizarea rspunsului adecvat. 7.3.4 Calitatea relaional a. Calitatea relaional direct (personal angajat client) Clientul ine seama de modul n care este primit n hotel; calitatea primirii determin cel mai adesea, atitudinea ulterioar a clientului, de respingere sau de ncredere. Contactul direct al personalului cu clientul mbrac i o alt dimensiune: personalul trebuie s realizeze cele trei elemente ale relaionalului: verbalul, vizibilul i gesturile sau comportamentul (cap. V). Un client nemulumit de serviciul prestat va cuta s-i fac cunoscut insatisfacia i va dori s se in seama de opinia sa. El va dori ca acest lucru s se fac de ctre un manager situat pe un anumit nivel ierarhic. Practic, este i recomandabil s se ntmple aa, ntruct eventualele conflicte pot fi mai uor aplanate.

b. Calitatea relaional indirect (client client) Satisfacia pe care o resimte clientul n actul de consum, depinde n mare parte de prestarea serviciilor de ctre personalul angajat, dar depinde n unele situaii i de faptul c prestaiile au loc n spaii comune n care sunt servii i ali clieni. Un client aflat n camera lui pregtindu-se de culcare, ar putea fi deranjat de un altul din camera vecin care folosete TV-ul cu sonorul prea tare sau care cnt n timp ce face du. De asemenea, uneori diferene mari ntre grupurile aflate n hotel (temperament nordic temperament latin, btrni tineri, oameni de afaceri oameni n concediu) pot genera conflicte i se pot solda cu pierderi pentru hotelierul care va fi evitat n viitor de o parte a clienilor care vor avea o percepie negativ fa de aceast situaie. Bariera preului nu este ntotdeauna eficace i este destul de greu s refuze unii clieni. n cazul restaurantelor, ele recurg la formula club, dar pentru serviciile de cazare este mai greu de aplicat aa ceva. Interesant este atitudinea hotelierilor fa de vedete care se constituie n adevrai lideri de opinie:unii accept cazarea lor ntruct mass media, fanii i asalteaz i astfel beneficiaz de publicitate gratuit; alii i refuz, ntruct se produce mult zgomot, nghesuial i este alterat calitatea serviciului fa de clienii obinuii ai hotelului. 7.4 O problem controversat: plngerile clienilor n general problemele turitilor pot avea dou cauze: hotelul nsui; factori externi care nu pot fi controlai de hotel, n ambele cazuri se ajunge la plngeri / nemulumiri din partea clienilor (tab. 8) Plngerile pot fi considerate ca fiind rezultate ale problemelor aprute i provocatoare de suprri pentru turiti i, din acest motiv, este foarte important ca ele s fie n atenia managementului hotelului. Referitor la sursele problemelor, personalul de la recepie trebuie s rezolve situaiile ntr-o manier corespunztoare, ntotdeauna repetndu-i n minte c este de datoria hotelului s fac ederea turitilor ct mai plcut i mai relaxant cu putin. Soluionarea problemelor / plngerilor ntotdeauna solicit tact i diplomaie. Este de reinut faptul c este mai bine pentru un hotel ca nemulumirile clien ilor s fie nregistrate i soluionate indiferent dac acestea sunt mici sau mari. Insatisfacia clienilor care prsesc hotelul nainte ca problema lor s fi fost rezolvat duce la publicitate negativ (publicitatea "din gur-n gur"). La fel de adevrat este i faptul c nu toi turitii sunt uor de mulumit, pentru c unora dintre ei chiar le face plcere s se plng; n asemenea cazuri, angajaii de la recepie, la fel ca i restul personalului, trebuie avertizai s acorde o atenie deosebit acestui tip de clien Tabelul 10 : Exemple de probleme care pot aprea ca surse de plngeri i reclamaii din partea clienilo Personalul de la recepie trebuie s aib ncredere n capacitatea de a nregistra / primi o plngere i de a soluiona toate problemele aprute. Fiecare dintre probleme poate sublinia o arie de ineficien de care managerii nu sunt contieni. Odat evideniate ariile de ineficien se poate aciona n vederea remedierii lor, astfel crescnd standardul de calitate a serviciilor oferite.

Cauze ale problemelor 1 . Turitii nu sunt familiarizai cu politica hotelului 2. Turitii nu sunt familiarizai cu terminologia 3. Hotelul este ocupat n totalitate 4. Impolitee din partea personalului de la recepie 5. Erori din partea hotelului (erori cauzate de hotel)

Exemple Unui turist care sosete dimineaa devreme, i se spune c nu-i va putea ocupa camera dect la prnz (turistul nu cunoate politica hotelului n ceea ce privete eliberarea i pregtirea camerelor)

Un turist rezerv o camer i se ateapt s gseasc un pat dublu i nu dou paturi simple. Turistul nu-1 crede pe recepioner atunci cnd acesta i spune c n hotel nu mai sunt locuri libere. Fie turistul este ignorat cnd ajunge la recepie, fie atunci cnd telefoneaz este inut n ateptare o perioad mai lung de timp. Un turist rezerv o camer cu pat dublu dar primete o camer cu dou paturi. Factura de plat este suprancrcat. Timpul de ateptare pentru serviciile solicitate de client este ndelungat. Un turist care solicit s fie trezit dimineaa devreme printr-un telefon dat de la recepie, nu beneficiaz de acest serviciu suplimentar, gratuit. Bagajele turistului pot fi rtcite / pierdute de compania aerian. Turistul ateapt un vizitator care nu sosete.

6. Factori externi