Sunteți pe pagina 1din 48

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEME CURS:

MANAGEMENT STRATEGIC

PROFESOR:

2006-2007

CURSANT:

DINU S. ANA-CRISTINA

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

1

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEMA NR. 1:

Analiza strategica la o firma reala sau imaginara, cu date reale sau imaginare (5-7 pag) – 40%;

Analiza strategica a SC Murfatlar Romania SA

1. Prezentare generala Sc Murfatlar Romania SA.

Identificare: SC Murfatlar Romania SA este persoana juridica romana, cu capital

majoritar privat, cu sediul social in orasul Basarabi, str. Murfatlar nr. 1, judetul

Constanta; telefon 0241-706 850, fax 0241-706 862, http:

http://www.murfatlarwinery.com/.

Domeniu principal de activitate: industrializarea strugurilor de vin si producerea

si comercializarea de vinuri si bauturi alcoolice.

SC Murfatlar Romania SA este membru fondator al Asociatiei Producatorilor si

Exportatorilor de Vinuri din Romania (APEV) si a Asociatiei Profesionale a

Producatorilor si Comerciantilor de Produse Viti-Vinicole (VITIS) si membra a

Patronatului National al Viei si Vinului (PNVV).

Suprafata viticola: peste 3000 ha ce cuprinde arealul viticol din zona localitatilor

Basarbi, Valul lui Traian, Poarta Alba, Satul Nou, Siminoc si Valea Dacilor, de o parte

si de alta a Canalului Dunare-Marea Neagra. Intreaga suprafata este amenajata pentru

irigare.

Complexul de vinificatie: capacitate totala de peste 320,000 hl. In cadrul

acestuia exista sectii de vinificatie primara, instalatii de filtrare a musturilor si

fermentare in regim termic controlat in recipienti de otel inoxidabil si in butoaie de

stejar – pentru partizi de vinuri selectionate.

Podgoria Murfatlar dateaza de la inceputul secolului al XX-lea (1907), cand au

fost infiintate primele plantatii viticole cu soiuri vest-europene altoite: Chardonnay,

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

2

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Pinot Gris si Pinot Noir.Marturii scrise despre traditia producerii vinului la Murfatlar au fost lasate si de faimosul poet latin Publius Ovidius Naso, care a trait in exil in cetatea Tomis in peroiada 9-17 d.C.

Aparitia Statiunii de Cercetari Viticole Murfatlar in anul 1927 a permis extinderea substantiala a sortimentului varietal: Sauvignon Blanc, Muscat Ottonel, Traminer Rose, Riesling Italian, Cabernet Sauvignon si Merlot.

Solurile sunt usoare, permeabile, cu regim termic favorabil, avand suport calcaros cu elemente nutritive necesare dezvoltarii normale a vitei de vie.

Climat:continental-excesiv, cu veri foarte calduroase, toamne lungi si insorite, cu un regim pluviometric deficitar (sub 400 mm anual), repartizat in special primavara (aprilie-mai) si toamna (noiembrie-decembrie). Aceste conditii asigura o maturare uniforma si supramaturarea strugurilor, cu posibilitatea destul de frecventa de aparitie a atacului de mucegai nobil – fenomen similarcu cele din podgoriile cunoscute in obtinerea vinurilor dulci naturale (Sauternes, Tokay, Marsala, Crimeea).

Strugurii: intreaga suprafata este inclusa in arealul cu denumire de origine controlata Murfatlar, fiind cultivata cu soiuri albe in proportie de 70% (Riesling Italian, Sauvignon Blanc, Chardonnay, Pinot Gris, Muscat Ottonel, Tamaioasa Romaneasca, Traminer, Feteasca Alba, Feteasca Regala, Cramposie) si soiuri rosii (Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Feteasca Neagra).

Vinurile: produse si imbuteliate la origine de SC Murfatlar Romania SA, sunt in totalitate vinuri cu denumire de origine controlata (DOC). Vinurile produse sunt grupate in urmatoarele marci comerciale principale:

Sec de Murfatlar – o colectie de vinuri seci, tinere, DOC-CMD, imbuteliate la sticle de 0.75l; 0.375l, care cuprinde 2 soiuri: Sauvignon Blanc si Cabernet Sauvignon;

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

3

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Vinuri traditionale - vinuri mature, demi-seci, demi-dulci sau dulci, DOC-CT, imbuteliate la sticle de 0.75l; 1.5l, in 3 sortimente albe (Muscat Ottonel, , Pinot Gris, Chardonnay) si 3 rosii (Pinot Noir, Cabernet Sauvignon, Merlot);

Premiat - vinuri albe demiseci, cu aroma distinsa, eleganta si cu o deosebita prospetime si fructuozitate, DCC-CMD, Dry Riesling, imbuteliat la sticle de 0.75l, respectiv Cupaj-realizat din cupajarea a trei soiuri Sauvignon Blanc, Pinot Gris si Chardonnay,imbuteliat la sticla de 0.750l,respectiv sticla de 3l sub denumirea de BABANU

Rai de Murfatlar - colectie de vinuri tinere, dulci, ce pastreaza prospetimea savuroasa a strugurelui bine copt, DOC-CT, in trei sortimente: alb, rosu si roze;

Trei hectare - trei vinuri seci, elegante destinate exclusiv pietei HoReCa - unul alb (Chardonnay) si doua rosii rosu (Feteasca Neagra, Cabernet Sauvignon);

Ferma Noua - colectie de 4 vinuri seci, DOC-CMD, destinate pietei hipermarket- urilor si cash & carry (Chardonnay, Sauvignon Blanc, Feteasca Neagra, Merlot)

Lacrima lui Ovidiu - vin alb licoros, unic pe piata romaneasca, cu personalitate, din categoria vinurilor speciale traditionale (Porto, Malaga, Madera), produs in doua sortimente: Lacrima lui Ovidiu 5, Lacrima lui Ovidiu 12;

Conu’Alecu – colectie de 4 vinuri tinere, armonioase, demiseci, destinate pietei hipermarket-urilor si cash & carry; 2 soiuri albe (Muscat Ottonel, Sauvignon Blanc), unul rosu ( Merlot) si unul roze ( Merlot)

Zaraza 3*; 5*; 7* – vinars obtinut din distilat de vinuri albe specifice cu un bun echilibru intre alcool si aciditate, maturat in butoaie de stejar, de 500 de litri, produs dupa metoda proprie.

Piata: interna in proportie de 80% (din volumul vandut) si externa 20% (peste 15 tari, dintre care cele traditionale sunt: SUA, Marea Britanie, Germania, Finlanda, Suedia, Danemarca, Israel, Japonia, Italia, Spania). O particularitate a exportului de vin de

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

4

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Murfatlar este aceea ca aproape intreaga cantitate se comercializeaza pe pietele externe sub eticheta proprie.

Piata de desfacere

piata

externa

20%

Piata de desfacere piata externa 20% piata interna 80% piata interna piata externa

piata

interna

80%

piata interna piata externa
piata interna
piata externa

Distributia pe piata interna se realizeaza prin SC UED SA, cu care societatea are incheiat un contract de distributie. Aceeasi societate se ocupa, intr-un strans parteneriat cu SC Murfatlar Romania SA, si de promovarea vinurilor si a marcilor, ca si de furnizare de servicii de consultanta de afaceri si investitii.

Promovare: in anul 2005-2006 societatea a participat in calitate de expozant la urmatoarele targuri internationale si interne de specialitate: PROWEIN 2005, Dusseldorf, Germania, Hong Kong, China, Moscova, Rusia,Vin Vest, Timisoara, Expodrink Bucuresti.

Calitatea vinurilor de Murfatlar este confirmata de cele peste 200 de medalii obtinute la competitii nationale si internationale care au avut loc la Barcelona, Ljubliana, Montpellier, Budapesta, Bruxelles, Montreal, Sofia, Tibilisi, Bucuresti etc.

Pentru promovarea pe piata interna, SC Murfatlar Romania SA promoveaza o gama noua de produse Conu’Alecu cu doua soiuri albe de vin ( Sauvignon Blanc si Muscat Ottonel), un soi rosu (Merlot) si unul roze (Merlot) .

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

5

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Tehnologia: in anul 2003-2004, in uram unei finantari SAPARD de 3 milioane de euro s-a fundamentat un proiect de retehnologizare, ce a urmarit modernizarea si marirea capacitatilor de prelucrare, modernizarea procesului de conditionare si, nu in ultimul rand, echiparea laboratorului propriu cu aparatura de ultima ora. La inceputul acestui an tot printr-un proiect de retehnologizare finantat de SAPARD, in valoare de 2 milioane de euro, v-a urmari marirea si retehnologizarea capacitatilor de prelucrare, precum si modernizarea unei noi linii de imbuteliere

Proiectul de implementare Oracle Applications, inceput in noiembrie 2003, vizeaza intrega societate. In cadrul acestui proiect au fost dezvoltate fluxuri informationale noi si s-a realizat fluentizarea celor existente. Obiectivul principal al acestei investitii il reprezinta obtinerea unei imagini de ansamblu a afacerii si imbunatirea proceselor din cadrul firmei.

2. Analiza Mediu Intern

RESURSE UMANE

Societatea este organizata pe departamente de activitate, cu politici integrate in toate departamentele. Personal angajat: 659 persoane .

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

6

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

director

productie, 1,

0%

Structura personal

sefi sectoare,

13, 2% asistenti, 4, 1%
13, 2%
asistenti, 4, 1%
Structura personal sefi sectoare, 13, 2% asistenti, 4, 1% consultanti, 6, 1% sefi sectii, 7, 1%

consultanti, 6,

1%

sefi sectii, 7,

1%

director domeniudirector productie sefi sectoare asistenti consultanti sefi ferme sefi sectii alt personal

director productiedirector domeniu sefi sectoare asistenti consultanti sefi ferme sefi sectii alt personal

sefi sectoaredirector domeniu director productie asistenti consultanti sefi ferme sefi sectii alt personal

asistentidirector domeniu director productie sefi sectoare consultanti sefi ferme sefi sectii alt personal

consultantidirector domeniu director productie sefi sectoare asistenti sefi ferme sefi sectii alt personal

sefi fermedirector domeniu director productie sefi sectoare asistenti consultanti sefi sectii alt personal

sefi sectiidirector domeniu director productie sefi sectoare asistenti consultanti sefi ferme alt personal

alt personaldirector domeniu director productie sefi sectoare asistenti consultanti sefi ferme sefi sectii

sefi ferme, 14, 2%
sefi ferme, 14,
2%

director domeniu, 1, 0%

alt personal,

613, 93%

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

7

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Domeniu productie - Director domeniu 1 Productie MURF - Director productie MURF 1 Asistent Director
Domeniu productie - Director domeniu 1
Productie MURF - Director productie MURF 1
Asistent Director Productie 1
Vinuri Albe 25
Asistent Sector VIN 1
Vinuri Rosii 25
Sector
VINICOL
Sef Sector Vin 1
Reparatii si Utilitati 30
Consultant Sector VIN 3
Imbuteliere 60
Asistent Sector VIT 1
Kaizen 2
Sector
VITICOL
Sef Sector Vit 1
Consultant Sector VIT 3
Sector Mecanic 30
LOGISTICA 92
FERME 130
Economic 15
CALITATE 12
Import
Export
2
JURIDIC 1
TEHNOLOGIA
INFORMATIEI
3
RESURSE UMANE 6
ECONOMIC 10
PUNCT TURISTIC 20
PAZA 180
INVESTITII 1
Organigrama SC MURFATLAR
ROMANIA SA – B.U. VIN
FOND FUNCIAR 3
Sibiu 2007
8

Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

CHELTUIELI

Structura cheltuielilor:

CHELTUIALA CU MARFA

• conturi analitice corespondente

se previzioneaza si inregistreaza

o 607 – CHELTUIELI MARFA

o (607) costul marfurilor vandute ( vinuri, cafea, bauturi alcoolice si nealcoolice, mezeluri, alimente, struguri, fructe, cereale)

CEHLTUIELI CU PRODUSELE FINITE VANDUTE

 

• conturi analitice corespondente

o 711 – VARIATIA STOCURILOR

se previzioneaza si inregistreaza

o (711) - rulajul debitor: descarcare gestiunii pentru produsele vandute , inregistrarea diferentelor de

 

pret

CHELTUIELI CU MATERII PRIME

 

conturi analitice corespondente

o 601 – CHELTUIELI CU MATERIILE PRIME

• se previzioneaza si inregistreaza

o (601) costul materiilor prime achizitionate de la terti si utilizate pentru productia obtinuta : struguti, distilat de vin, cereale, melasa, alcool etilic, zahar, etc;

CHELTUIELI CU MATERIALE AUXILIARE

 

conturi analitice corespondente

o 6021 – CHELTUIELI CU MATERIALELE AUXILIARE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (6021) consumul de materiale auxiliare( enzime, sare, antispumant, drojdie, carton filtrant,etc)

CHELTUIELI CU COMBUSTIBILUL

 

conturi analitice corespondente

o 6022 – CHELTUIELI PRIVIND COMBUSTIBILUL

se previzioneaza si inregistreaza

 

o (6022) consumul de motorina, benzina si alte uleiuri minerale pentru autovehicule si utilaje, incalzire.

CHELTUIELI CU MATERIALELE DE AMBALAT

 

conturi analitice corespondente

o 6023 – CHELTUIELI CU MATERIALELE DE AMBALAT

• se previzioneaza si inregistreaza

o (6023) cheltuieli privind materialele de ambalat (etichete, dopuri, contraetichete, fluturasi, capisoane, capsule, etc.)

CHELTUIELI PRIVIND AMBALAJELE

• conturi analitice corespondente

o 608 – CHELTUIELI PRIVIND AMBALAJELE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (608) consumurile lunare de ambalaje- sticle, cutii, paleti;

CHELTUIELI CU PIESE DE SCHIMB AUTO SI DIVERSE

 

conturi analitice corespondente

o 6024 – CHELTUIELI CU PIESE DE SCHIMB AUTO SI DIVERSE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (6024) piesele de schimb folosite pentru mijloace de transport, utilaje, echipamente, etc.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

9

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

CHELTUIELI CU SEMINTE SI MATERIALE DE PLANTAT

 

conturi analitice corespondente

o 6025 – CHELTUIELI CU SEMINTE SI MATERIALE DE PLANTAT

• se previzioneaza si inregistreaza

o (6025) cheltuieli cu materiale de plantat(soia, porumb, etc.)

CHELTUIELI CU SERVICIILE BANCARE

 

conturi analitice corespondente

o 627 – CHELTUIELI CU SERVICII BANCARE o comisionul perceput de banci pentru tranzactiile efectuate.

 

• se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELI CU MATERIALE CONSUMABILE

 

conturi analitice corespondente

o 6028 – CHELTUIELI PRIVIND CONSUMABILELE

 

• se previzioneaza si inregistreaza

o (6028) consumul lunar de banderole fiscale

 

o

(6028) consumul lunar de tipizate cu regim special

o

(6028) consumul de: tipizate, papetarie si birotica, materiale promotionale, consumabile pentru

utilaje, echipamente, mijloace de transport (filtre, vaselina, garnituri etc.), consumabile curatenie, butasi, vite, altoi, portaltoi,etc.

CHELTUIELI CU MATERIALELE NESTOCATE

 

conturi analitice corespondente

o 604 – CHELTUIELI CU MATERIALE NESTOCATE

 

• se previzioneaza si inregistreaza

o(604) diverse materiale care se dau in consum la data achizitiei (nu se stocheaza).

 

CHELTUIELI CU OBIECTELE DE INVENTAR

 

conturi analitice corespondente

o 603 – CHELTUIELI CU OBIECTELE DE INVENTAR

 

se previzioneaza si inregistreaza

 

o (603) obiectele de inventar, mai precis bunuri cu o valoare mai mica de 1.500 ron (ex.: mobilier, expozitoare, aparate telefonice, etc.)

CHELTUIELI CU ENERGIA SI APA

 

• conturi analitice corespondente

o 605 – CHELTUIELI CU ENERGIA SI APA o (605) consumurile de energie, apa, gaze ;

• se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELI CU INTRETINERE SI REPARATII

conturi analitice corespondente

o 611 – CHELTUIELI DE INTRETINERE SI REPARATII

• se previzioneaza si inregistreaza

o (611) cheltuieli cu reparatii mijloace de transport, utilaje, echipamente etc.; reparatii efectuate la spatii detinute/inchiriate.

CHELTUIELI CU CHIRIILE

• conturi analitice corespondente

o 612 – CHELTUIELI CU CHIRIILE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (612) chiriile pentru spatii comerciale, birouri, soft, redeventa leasing, mijloace de transport, utilaje, alte bunuri;

CHELTUIELI CU PRIMELE DE ASIGURARE

 

• conturi analitice corespondente

o 613 – CHELTUIELI CU PRIMELE DE ASIGURARE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (613) asigurari casco si obligatorii pentru mijloace de transport, personal, stocuri si cladiri.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

10

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

CHELTUIELI CU PROTOCOLUL

 

• conturi analitice corespondente

o 62301 – CHELTUIELI PROTOCOL

• se previzioneaza si inregistreaza

o (62301) cheltuieli aferente protocolului

 

CHELTUIELI CU RECLAMA SI PUBLICITATEA

 

• conturi analitice corespondente

o 62302 – CHELTUIELI CU RECLAMA o (62302) sampling-uri, degustari, promotii

• se previzioneaza si inregistreaza

 

(62303) servicii prestate de terti prin care se face reclama pentru societate (ex.: distributie pliante, targuri

 

o

si

expozitii, materiale publicitare acordate gratuit clientilor (pliante, cataloage, pahare, tirbusoane, etc.)

inclusiv ka

CELTUIELI CU STUDIILE SI CERCETARILE

• conturi analitice corespondente

o 614 – CHELTUIELI CU STUDIILE SI CERCETARILE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (614) studii de piata, cercetari

CHELTUIELI CU SPONSORIZARILE

 

• conturi analitice corespondente

o 6234 – CHELTUIELI CU SPONSORIZARILE o (6589) contracte de sponsorizare cu federatii, cluburi sau fundatii sportive, ziare

• se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELI CU TRANSPORTUL

 

• conturi analitice corespondente

o 624 – CHELTUIELI TRANSPORTUL DE BUNURI SI PERSOANE

• se previzioneaza si inregistreaza

o

(624) transportul bunurilor societatii si personalului

CHELTUIELIECU DEPLASARI, DETASARI SI TRANSFERARI

• conturi analitice corespondente

o 625 – CHELTUIELI CU DEPLASARI, DETASARI

• se previzioneaza si inregistreaza

o (625) cazare, transport intern, diurna conform decontului de deplasare

• conturi analitice corespondente

o 624 – CHELTUIELI TRANSPORT EXTERN

• se previzioneaza si inregistreaza

o (624) costul transportului de bunuri si persoane in afara tarii (ex: bilete de avion)

CHELTUIELI CU TAXELE POSTALE SI TELECOMUNICATIILE

• conturi analitice corespondente

o 626 – CHELTUIELI POSTALE SI TAXE DE TELECOMUNICATII

se previzioneaza si inregistreaza

o (626) costul abonamentelor si convorbirilor telefonice fixe si mobile, internet, costurile pentru expedierea de colete, scrisori ;

CHELTUIELI CU SERVICII EXECUTATE DE TERTI • conturi analitice corespondente o 628 – CHELTUIELI CU
CHELTUIELI CU SERVICII EXECUTATE DE TERTI
• conturi analitice corespondente
o 628 – CHELTUIELI CU PRESTARI SERVICII DIVERSE
• se previzioneaza si inregistreaza
o (628) servicii de consultanta management, audit, marketing, instruire personal,paza, salubritate, tractari,
taxa radio-tv, abonamente ziare, reviste, program legislatii.;
Sibiu 2007
11

Dinu Ana-Cristina

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

CELTUIELI CU COMISIOANELE SI ONORARIILE

• conturi analitice corespondente

o 622 – CHELTUIELI COMISIOANE SI ONORARII

se previzioneaza si inregistreaza

o(622) comisioane si taxe notariale, onorarii avocati;

CHELTUIELI

CU

IMPOZITE

SI

TAXE

• conturi analitice corespondente

 

o 635 – CHELTUIELI CU ALTE IMPOZITE, TAXE SI VARSAMINTE ASIMILATE

se previzioneaza si inregistreaza

o (635) impozit sanatate (la adaosul comercial), impozit pe teren, cladiri, autoturisme, acciza, impozit persoane juridice nerezidente, fond de mediu,cheltuieli nedeductibile cu TVA pentru deteriorari si protocol, alte taxe.

 

CHELTUIELI CU SALARIILE

 

• conturi analitice corespondente

 

o 641 – CHELTUIELI CU SALARIILE PERSONALULUI

 

• se previzioneaza si inregistreaza

o (6411) salariul brut al angajatilor

• conturi analitice corespondente

o 642 CHELTUIELI CU BONURI DE MASA

• se previzioneaza si inregistreaza

o (642) tichetele de masa

• conturi analitice corespondente

o 645 – CHELTUIELI PRIVIND ASIGURARILE SI PROTECTIA SOCIALA

se previzioneaza si inregistreaza

 
 

o (645) contributia unitatii la asigurarile sociale, ajutorul de somaj, asigurarile soc. de sanatate

ALTE

CHELTUIELI

DE

 

EXPLOATARE

• conturi analitice corespondente

se previzioneaza si inregistreaza

o 6581 – DESPAGUBIRI, AMENZI SI PENALITATI

o (6581) penalitati deductibile - aferente contractelor comerciale; penalitati nedeductibile, amenzile date de organe de control ale statului in urma unor controale efectuate

• conturi analitice corespondente

• se previzioneaza si inregistreaza

• conturi analitice corespondente

se previzioneaza si inregistreaza

o 6583 – CHELTUIELI PRIVIND ACTIVELE CEDATE o (6583 ) cheltuieli deductibile privind activele cedate , casate

o 6588 – ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE

o (6588) valoarea produselor gasite minus la inventar; alte cheltuieli de exploatare, diferente de curs aferente contractelor de leasing.

CHELTUIELI CU AMORTIZAREA

 

• conturi analitice corespondente

 

o 6811 – CHELTUIELI AMORTIZARE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (6811) cheltuieli cu amortizarea imobilizarilor corporale si necorporale.

CHELTUIELI CU DOBANZILE

 

• conturi analitice corespondente

 

o 666 – CHELTUIELI PRIVIND DOBANZILE

se previzioneaza si inregistreaza

 
 

o (666) dobanda aferenta creditelor acordate de banci, imprumuturilor de la terti si contractelor de leasing financiar;

CHELTUIELI FINANCIARE

 

conturi analitice corespondente

o 665 – CHELTUIELI DIN DIFERENTE DE CURS VALUTAR

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

12

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

se previzioneaza si inregistreaza

o (665) cheltuieli din diferente de curs inregistrate la plata/incasarea partenerilor in valuta, diferente curs la plata creditelor in valuta, diferente de curs din reevaluare creante/datorii/disponibilitati la sfarsitul exercitiului financiar.

Cheltuieli din Total Cheltuieli trim 4/2006

CHELTUIELI FIXE 26% CHELTUIELI
CHELTUIELI FIXE
26%
CHELTUIELI

VARIABILE

74%

cost marfa Cheltuieli din Total Cheltuieli trim 4/2006 cost prod finite vandute ch materii prime
cost marfa
Cheltuieli din Total Cheltuieli trim 4/2006
cost prod finite vandute
ch materii prime
ch materiale auxiliare
combustibil
ch ambalaje si mat. ambalat
piese schimb auto,diverse
ch seminte si mat. de plantat
servicii.bancare
consumabile
obiecte.de.inventar
energia.si.apa
intret.si.rep.
chirii
asigurari (auto,marfa,cladiri)
protocol
publicitate
transport
delegatii
posta.si.telecomunicatii
servicii.terti
alte.impozite.si.taxe
salarii
alte.ch.exploatare

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

13

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

VENITURI

Structura Veniturilor:

VENITURI DIN VANZARE MARFA

• conturi analitice corespondente

• se previzioneaza si inregistreaza

707 – VENITURI DIN VANZARE MARFA

o (707) venituri obtinute in urma vanzarii catre terte persoane juridice sau fizice a marfurilor (cafea, vin, bauturi alcoolice si nealcoolice, mezeluri,fructe, cereale)

VENITURI DIN PRODUCTIE VANDUTA

conturi analitice corespondente

o 701 – VENITURI DIN PRODUCTIA FINITA VINDUTA

se previzioneaza si inregistreaza

 

o (701) venituri obtinute in urma vinzarii catre terte persoane juridice sau fizice a produselor obtinute din productia proprie(vinuri, bauturi alcoolice si nealcoolice,struguri, cereale)

• conturi analitice corespondente

o 702 – VENITURI DIN VINZAREA SEMIFABRICATELOR

• se previzioneaza si inregistreaza

o (702) venituri obtinute in urma vinzarilor semifabicatelor (vin neetichetat, must, etc)

• conturi analitice corespondente

o 703 – VENITURI DIN VINZAREA PRODUSELOR REZIDUALE

se previzioneaza si inregistreaza

 

o (703) venituri obtinute in urma vinzarilor unor produse reziduale (alcool tehnic, borhot etc)

VENITURI DIN PRESTARI SERVICII

conturi analitice corespondente

o 704 – VENITURI DIN PRESTARI SERVICII

se previzioneaza si inregistreaza

o (704) venituri obtinute in urma unor prestari de servicii( imbuteliere, transport,lucrari agricole, etc)

VENITURI DIN CHIRII • conturi analitice corespondente 706 – VENITURI DIN INCHIRIERI SPATII SI BUNURI
VENITURI DIN CHIRII
• conturi analitice corespondente
706 – VENITURI DIN INCHIRIERI SPATII SI BUNURI
• se previzioneaza si inregistreaza

o(706) venituri obtinute in urma inchirieri catre terti a unor: cladiri, terenuri, utilaje, mijloace de transport, etc., aflate in posesia firmei

VENITURI DIN DOBANZI

• conturi analitice corespondente

o 766 - VENITURI DIN DOBINZI

• se previzioneaza si inregistreaza

o (766) dobanzile acordate de banci pentru depozite pe termen scurt si la conturile curente precum si dobanzi la imprumuturi acordate

 

ALTE VENITURI

• conturi analitice corespondente

o 708 – VENITURI DIN ACTIVITATI DIVERSE

se previzioneaza si inregistreaza

 

o (708) venituri obtinute in urma vinzarilor de ambalaje, produse reziduale, obiecte de inventar etc.

• conturi analitice corespondente

o 741 – VENITURI DIN SUBVENTII DE EXPLOATARE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (741) venituri obtinute din subventii de exploatare pentru: materii prime si consumabile, alte cheltuieli de exploatere, aferente cifrei de afaceri

 

• conturi analitice corespondente

o 7583 – VENITURI DIN VANZAREA ACTIVELOR SI A OPERATIUNILOR DE CAPITAL

• se previzioneaza si inregistreaza

o (7583) venituri obtinute din vanzarea activelor si a operatiilor de capital

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

14

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

• conturi analitice corespondente

o 7588 – ALTE VENITURI DIN EXPLOATARE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (7588) venituri obtinute din refacturari de servicii, din recuperarea cheltuielilor cu asigurarile

• conturi analitice corespondente

o 754 - VEN DIN CREANTE REACTIVATE SI DEB DIVERSI

• se previzioneaza si inregistreaza

o (754) venituri din inchiderea clientilor creditori sau furnizorilor pentru sume care nu se mai returneaza sau nu se mai platesc;

 

• conturi analitice corespondente

o 763 – VENITURI DIN CREANTE IMOBILIZATE

• se previzioneaza si inregistreaza

o (763) venituri din creante imobilizate, contracte de creditare

• conturi analitice corespondente

o 765 – VENITURI DIN DIFERENTE DE CURS VALUTAR

se previzioneaza si inregistreaza

 

o (765) venituri din diferente de curs inregistrate la plata/incasarea partenerilor in valuta, diferente curs la plata creditelor in valuta, diferente de curs din reevaluare creante/datorii/disponibilitati la sfarsitul exercitiului financiar

VENITURI DIN PRODUCTIA STOCATA

• conturi analitice corespondente

o 711 – VARIATIA STOCURILOR

se previzioneaza si inregistreaza

o (711) – rulaj creditor: obtinerea produselor ( din productie proprie) la cost standard, inregistrarea diferentelor de pret

 
Venituri din Total Venituri trim 4/2006 ven. prod vanduta ven. marfa 36% 1% alte.venituri CIFRA
Venituri din Total Venituri trim 4/2006
ven. prod vanduta
ven. marfa
36%
1%
alte.venituri
CIFRA DE AFACERI
0%
37%
ven.din dobanzi
0%
ven din prod
VENITURI MARFA
stocata
ven.chirii
ven.prest.servicii
NETE
25%
0%
0%
1%

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

15

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Buget oct 2006

50,000,000 VIN 40,000,000 VIT DIS PBR 30,000,000 M KT RUM 20,000,000 APR LOG ECO 10,000,000
50,000,000
VIN
40,000,000
VIT
DIS
PBR
30,000,000
M KT
RUM
20,000,000
APR
LOG
ECO
10,000,000
CAL
JUR
ADM
0
ITC
-10,000,000
denumire pozitie bugetata

Buget nov 2006

20,000,000 VIN 15,000,000 VIT DIS PBR 10,000,000 M KT RUM 5,000,000 APR LOG ECO 0
20,000,000
VIN
15,000,000
VIT
DIS
PBR
10,000,000
M KT
RUM
5,000,000
APR
LOG
ECO
0
CAL
JUR
ADM
-5,000,000
ITC
-10,000,000
RON

Denumire pozitie bugetata

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

16

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Buget dec 2006

25,000,000 20,000,000 VIN VIT 15,000,000 DIS PBR 10,000,000 M KT RUM 5,000,000 APR LOG 0
25,000,000
20,000,000
VIN
VIT
15,000,000
DIS
PBR
10,000,000
M KT
RUM
5,000,000
APR
LOG
0
ECO
CAL
-5,000,000
JUR
ADM
-10,000,000
ITC
-15,000,000
RON

Denumire pozitie bugetata

 
 

Buget trim 4/2006

Buget trim 4/2006
Buget trim 4/2006

T OT AL VE NIT URI

ven.di n dobanzi

cost mar f a

pi ese schi mb auto,di ver se

ener gi a.si .apa

tr anspor t

al te.ch.expl oatar e

P ROFIT NE T

Denumire pozitie bugetata

anspor t al te.ch.expl oatar e P ROFIT NE T Denumire pozitie bugetata Total DEC-06 Total

Total DEC-06Total NOV-06 Total OCT-06

Total NOV-06Total DEC-06 Total OCT-06

Total OCT-06Total DEC-06 Total NOV-06

anspor t al te.ch.expl oatar e P ROFIT NE T Denumire pozitie bugetata Total DEC-06 Total

Colaborare Mediu Intern - Departamente BU VIN

Sectorul VINICOL/productia efectiva desfasoara activitati de colaborare interna cu urmatoarele departamente:

1.VITICOL :

a. achizitionare materie prima pentru producere vin si produse pe baza de vin ;

b. achizitionare / valorificare alte produse - cirese amare.

boasca, ciorchini, tescovina,

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

17

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

2.LOGISTICA:

a. Gestiune stocuri vin si produse pe baza de vin : rapoarte de vinificatie, de productie, de cupajare, extragere de pe drojdie etc. etc.

b. Depozite de materii prime / materiale – gestionare comenzi de materiale necesare producerii si imbutelierii vinului si a produselor pe baza de vin;

c. Depozitul Livrari – inainteaza produsele finite spre distributie/ comercializare.

3.CALITATE :

a. Laboratoare - servicu suport al activitatii de productie si imbuteliere a vinului si a produselor obtinute pe baza de vin prin testele si analizele fizico-chimice si microbiologice efectuate de cele trei laboratoare : fizico- chimic, microbilogic si testari dopuri ;

b. SMC (sistemul de management al calitatii) – aplicat intregului BU VIN Murfatlar, SMC certificat conform standardele ISO 9001 / 2000 si HACCP.

4.RESURSE UMANE :

a.

Gestionarea activitatilor specifice: modificari organizatorice (infiintari posturi, restructurari), recrutari, angajari, evaluarea personalului etc.

b.

Intocmirea si inaintarea pontajelor, gestiune concedii odihna / medicale / fara plata, propuneri prime cantitative, realizari deosebite, sociale, referate abatere disciplinara s.a.m.d.

5.IT&C :

a.

Asigurarea infrastructurii retelei de computere - solicitare interventii ;

b.

Intretinere baza de date productie - soft VINTRACK ;

c.

Gestionare mijloace comunicare de orice tip (computere, telefoane, faxuri).

6.JURIDIC :

a.

Elaborarea de Contracte furnizori : prestari servicii (ex. Prestari servicii concentrare must), vizarea acestora ;

b.

Elaborarea de Contracte clienti : vanzare-cumparare ( vanzare-cumparare vin vrac, drojdie, distilate etc.), vizarea acestora ;

c.

Verificarea inscrisurilor etichetelor produselor in vederea aplicarii corecte a legislatiei in domeniu;

d.

Respectarea legislatiei specifice domeniului de activitate (ex. regimul de antrepozit fiscal).

7.FOND FUNCIAR :

a. Elaborarea documentatiei specifice necesara obtinerii autorizatiilor de producator de struguri DOC.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

18

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

8.ECONOMIC :

a. Costuri;

b. Intocmire BVC anual / lunar.

c. Intocmirea si inaintarea comenzilor de banderole fiscale bauturi intermediare si bauturi spirtoase;

d. Raportari lunare: stocuri produse accizabile, rulajul si modul de folosire al banderolor fiscale etc

9.APROVIZIONARE:

a. Intocmirea - inaintarea comenzilor de materiale necesare activitatii de productie;

b. Analizarea ofertelor de produse de la diversi furnizori.

3. Analiza Mediu Extern

Din punct de vedere al mediului extern, activitatea societatii este foarte influentata

de noile norme ale Codului Fiscal si de evolutia in ritm alert a tehnologiilor de productie.

In conditiile aderarii la UE, SC Murfatlar Romania Sa , trebuie sa se alinieze

cerintelor europene. Aceste cerinte se refera in primul rand la legislatie si la normativele

diverselor organizatii cu care intra in contact direct.

Colaborari Mediu Extern – alte BU-uri

Sectorul VINICOL desfasoara activitati de colaborare interna cu urmatoarele BU :

1.UED distributie :

a. Marketing – dezvoltarelaborare produse noi si mentinere portofoliu existent;

b. Vanzari – activitatea de productie se desfasoara in conformitate cu necesarul de produs anual/trimestrial/lunar/ saptamanal/zilnic de produs ;

c. Investitii – consilierea actiunilor si proiectelor de investitii in BU VIN – sector vinicol.

2.OTZ LOGISTICS - transport vin si produse pe baza de vin in vrac.

Colaborari Mediu Extern – terti

1.Directia Agricola :

a. ISCTV : vizarea documentelor de insotire a produselor vitivinicole, intocmirea si gestionarea documentelor de evidenta a produselor vitivinicole :

i. Declaratii recolta;

ii. Declaratii de productie;

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

19

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

iii. Declaratii de stoc;

iv. Reg. intrari iesiri produse vitivinicole vrac;

v. Reg. practic. si tratam. oenologic;

vi. Ridicarea potentialului alcoolic;

vii. Acidifiere/dezacidifiere;

viii.

Indulcire;

ix.

Adaos alcool etilic;

x.

Intrari/iesiri utiliz. alc. si zaharoze;

xi.

Reg. imbuteliere.

b. ONDOV :

i.

raportare lunara a vinurilor DOC imbuteliate si livrate

ii.

elaborarea notelor de comanda pentru insemnele de certificare a calitatii vinurilor DOC si instrumentarea achizitiilor;

iii.

alte raportari specifice;

iv.

certificare atestare a dreptului de comercializare a vinurilor DOC lunara;

v.

autorizare de producator de struguri destinati obtinerii de vinuri

vi.

DOC anuala ; elaborare documentatie necesara clasarii vinurilor DOC;

vii.

eliberare decizii privind acordarea dreptului de producere a

vinurilor DOC Murfatlar.

c. LICENTE : intocmirea documentatiei pentru obtinerea licentelor necesare desfasurarii activitatii specifice .

2.Agentia Protectia Mediului:

a.

Elaborare documentatie necesara obtinerii autorizatiei de mediu;

b.

elaborarea documentatie necesare vizarii anuale a autorizatiei;

c.

Gestiunea deseurilor;

d.

Activitati specificate de autorizatie - analiza apa uzata, analiza aer, analiza proba sol, analiza proba deseuri (unde este cazul), analiza apa potabila etc.

3.DSV:

a.

Elaborare documentatie necesara autorizarii - autorizare;

b.

Contract monitorizare apa potabila.

4.DGFP:

a.

Intocmire si inaintare cerere pentru desemnarea supraveghetorului fiscal in vederea receptiei / livrarii de produse alcoolice, prepararii solutiilor hidro- alcoolice tehnologice etc.

5.ISCIR:

a.

Elaborarea documentatie specifice necesare autorizarii instalatiilor sub presiune si de ridicare (lifturi), revizii autorizatii.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

20

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

6.Institutul National de Statistica:

a. Raportare lunara ( pana pe 15 ale lunii) a situatiei productiei realizate, livrate si ramase pe stoc din luna precedenta si a situatiei exportului in zona EUR din total export ;

b. Raportarea trimestriala a investitiilor realizate ;

c. Raportare lunara (pan ape 15 ale lunii) a cifrei de afaceri.

7.SAPARD :

a. Proiecte de investitii cu finantare SAPARD.

8.RAJA :

a. Monitorizarea indicatorilor de mediu – prelevarea de probe de apa uzata si eliberarea de buletine de analiza.

Tehnologia de obtinere a vinurilor rosii:

Receptia strugurilor se face la cramã prin cântãrire cu un cântar pod-basculã si

prin verificarea autenticitãtii soiurilor si determinarea continutului în zahãr

(refractometric).

Strugurii sunt descãrcati în buncãre cu snec, care îi dozeaza la zdrobitorul –

desciorchinãtor, de unde ciorchinii sunt evacuati cu ajutorul unei instalatii pneumatice,

iar mustuiala poate urma doua variante de prelucrare.

O variantã de prelucrare este macerarea – macerarea pe bostinã, aceasta

realizându-se în cisterne de inox închise, cu posibilitatea de recirculare a mustului.

Separarea mustului ravac se realizeazã prin scurgere gravitationalã din recipientii de

macerare – fermentare , iar bostina fermentatã se epuizeazã prin presare cu ajutorul

preselor cu membrana si snec.

Umplerea recipientilor de fermentare cu must, in vederea desãvârsirii fermentatiei

se face prin asigurarea golului corespunzãtor pentru fermentare. Temperatura de

fermentare este dirijatã, evitându-se atingerea unor temperaturi mai mari de 25°C.

O altã variantã folositã presupune tratarea termica a mustuielii la 55°C, în cisterne

de inox, numite autovinificatoare. Separarea mustului ravac se face prin scurgere

gravitationalã din aceste autovinificatoare, iar bostina se preseazã cu ajutorul presei

continue si cu membrana.

Tragerea vinurilor de pe drojdie si egalizarea lui se face imediat dupã terminarea

fermentatiei.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

21

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Maturarea vinului la vase se face intr-o anumitã perioadã de timp în functie de destinatia vinului si pe toatã aceastã perioadã se asigurã plinul la vase, controlul periodic al SO2 si sulfitarea, precum si o temperaturã de pãstrare a vinului de 10-14°C.

Tehnologia de obtinere a vinurilor albe:

Receptia strugurilor la crama se face cantitativ prin cantarirea benelor cu ajutorul unui cantar pod bascula, si calitativ prin identificarea soiului, stabilindu-se starea biologica a strugurilor si determinandu-se continutul in zahar, refractometric. Urmeaza descarcarea strugurilor in buncare cu snec, care dozeaza strugurii la zdrobitorul-desciorchinator, de unde ciorchinii sunt evacuati cu ajutorul unei instalatii pneumatice, iar mustuiala este preluata de o pompa cu snec, ce o transporta prin schimbatoare de caldura monotubulare la prese discontinue cu membrana. Separarea mustului ravac se realizeaza in prese. In cazul vinurilor aromate extractia substantelor odorante din pielita se realizeaza printr-o maceratie de scurta durata pe bostina, in rest tehnologia de obtinere a acestor vinuri este aceeasi cu tehnologia de obtinere a vinurilor albe. Presarea bostinei se realizeaza cu prese pneumatice discontinue, existand varianta de presare si cu o presa continua . Fermentatia se realizeaza in tancuri metalice , fiind dirijata prin reglarea temperaturii la 15-18-20°C, cu ajutorul unor serpentine de racire, care se gasesc in interiorul acestor tancuri metalice sau prin recirculare prin racitoare monotubulare controlate electronic. Dupa efectuarea tratamentelor necesare, se face o filtrare cu ajutorul separatorului centrifugal, iar vinul centrifugat este apoi supus filtrarii tangentiale si detartrarii continue in vederea depunerii tartratului acid de potasiu si a tartratului neutru de calciu. In cazul in care este nevoie se face si o pasteurizare a vinului, in vederea distrugerii termice a microorganismelor, pasteurizarea fiind urmata de o filtrare prin placi filtrante sterile.

Vinul astfel conditionat se stocheaza in vase de stejar, in vederea invechirii, o anumita perioada de timp, in functie de destinatia vinului.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

22

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Imbutelierea vinului:

Imbutelierea vinului se face in butelii de sticla de diferite capacitati, culori si forme, dupa ce in prealabil vinul a fost filtrat prin diferite metode. Umplerea buteliilor de sticla se efectueaza la nivel constant, iar dupa astuparea sticlelor cu dopuri de pluta, acestea se eticheteaza, se marcheaza pe eticheta data imbutelierii si sunt ambalate in cutii de carton in vederea livrarii. Imbutelierea se realizeaza si in recipienti de inox – tip KEG de 20 litri si in reciepienti Bag-In-Box. In cazul in care vinul urmeaza sa se invecheasca si la sticla, dupa astuparea cu dopuri de pluta, sticlele sunt asezate in boxe metalice cu ajutorul carora se transporta si depoziteaza in vinoteca pentru o anumita perioada de timp. Tehnologia de obtinere a bauturilor alcoolice pe baza de distilat de vin:

Vinarsul este o bãuturã alcoolica naturalã pe bazã de distilat de vin. Vinul materie primã pentru distilat îndeplineste urmãtoarele conditii: este un vin

tânãr si sãnãtos, fãrã defecte, prezintã un grad alcoolic nu prea ridicat, o aciditate volatilã micã si nu depãseste 4 g/l zahãr. Acest vin este distilat in instalatii speciale. Distilatul folosit nu trebuie sã aibã defecte de naturã fizico-chimicã, biochimicã

sau de

miros.

Distilatele se pastreaza la invechire in vase speciale, dupa care se introduc in procesul de productie unde urmeaza sa li-se adauge ingrediente specifice ( apa dedurizata, distilat de vin invechit de 20-25% vol. alc, caramel etc). Îmbutelierea se face în sticle de diferite capacitati care se închid cu dopuri de plutã si capsule metalice sau din material plastic Procesul Tehnologic de fabricatie a Distilatului de Vin Distilatul de vin este produsul obtinut la cel mult 86% vol.a vinului. Vinul folosit la fabricarea distilatului trebuie sa corespunda standardului de produs,receptia cantitativa se face prin litrare si determinarea tariei alcoolice, si calitativ prin

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

23

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

determinarea in laborator a aciditatii, aciditatii volatile, a zaharului rezidual, a bioxidului de sulf si continutul de drojdie. Distilarea este operatiunea tehmnologica prin care alcoolul din vin este antrenat cu ajutorul aburului intr-o instalatie speciala , condensat si apoi racit la o temperatura de aproximativ 20 grade. Distilarea se executa intr-o coloana de distilare continua prevazuta cu talere de fierbere si distilare. Vaporii alcoolici sunt antrenati cu ajutorul aburului la partea superioara a coloanei, trec in deflegmator unde sunt concentrati prin condensare partiala. De aici vaporii alcoolici trec in condensator unde sunt condensati si raciti dand nastere distilatului. Demetilizarea este operatiunea prin care este indepartat alcoolul metilic din distilatul de vin, care are loc intr-o coloana de demetilare unde alcoolul metilic este antrenat cu ajutorul aburului la partea superioara a coloanei este condensat, racit si captat sepatat intr-un rezervor. Depozitarea distilatului de vin se face in vase din lemn ( stejar) pentru invechire. Tehnologia de obtinere a vermutului si a bitterului:

Vermutul este o bãuturã alcoolicã aromatizatã, tonicã, preparatã pe bazã de vin alb sau rosu, prin adaos de alcool, zahãr,must concentrat, macerat de plante si alte ingrediente avand cu 17% vol. alc Bitterul este o bãuturã alcoolicã aperitiv, obtinutã din vin rosu cu adaos de zahãr, alcool, esente naturale din plante si fructe si alte ingrediente, avand pana in 22% vol. alc. Vinul materie primã folosit (alb sau rosu) este un vin sãnãtos, stabilizat din punct de vedere fizico-chimic si microbiologic, vinificat ca vin sec, cu grad alcoolic moderat. Maceratul de plante se obtine dintr-un numãr mare de plante – proportiile în care participã plantele la macerat diferã dupã tipul bãuturii preparate. La prepararea maceratului de bitter se folosesc mai putine componente decât la vermut – în ambele cazuri în proportie predominantã intrã pelinul. Macerarea se face în solutii alcoolice de 50-60% vol. Materiile prime pregãtite si conditionate se cupajeazã într-un vas prevãzut cu agitator pentru a se asigura omogenizarea totalã. Ordinea de introducere a componentelor este urmãtoarea: vin materie primã, sirop de zahãr sau must concentrat, alcool, acid citric si la sfârsit maceratul. Urmeazã filtrarea bãuturii obtinute si apoi învechirea la butoi.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

24

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Îmbutelierea se efectuazã în sticle cu un continut de produs de 750 ml. Buteliile de sticlã

se închid cu dopuri de plutã si se capisoneazã, iar apoi se eticheteazã.

Toate sectiile care compun Sectorul vinificatie - sectorul productiv - sunt dotate cu utilaje

specifice, industrializarii strugurilor, producerii, intretinerii, pastrarii si imbutelierii

vinului si a bauturilor alcoolice.

Laboratorul de determinari fizico chimice din cadrul sectorului vinificatie este

dotat cu toata aparatura necesara desfasurarii activitati.

4. Analiza Mediu Industrial

Vanzari

Evolutie Murfatlar

Total vin

An 2005

An 2006

%

Pret Euro/buc

1.63

1.77

9

Vanzari (mar-dec)

     

Cantitativ (echiv. 0,75

     

L)

11,710,367

14,466,291

24

Valoric Euro

18,879,514

25,590,979

36

Pret Euro/buc

An 2006 1.77 An 2005 1.63 1.55 1.6 1.65 1.7 1.75 1.8 an
An 2006
1.77
An 2005
1.63
1.55
1.6
1.65
1.7
1.75
1.8
an

valoare Euro

Pret Euro/buc
Pret Euro/buc

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

25

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE Evolutie vanzari 25,590,979
UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU
MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE
Evolutie vanzari
25,590,979
50,000,000
18,879,514
40,000,000
cantitate/val
30,000,000
oare
20,000,000
14,466,291
10,000,000
11,710,367
0
An 2005
An 2006
an
Cantitativ (echiv. 0,75 L)
Valoric Euro

Evolutia Murfatlar 0,75 L

0.75 L

An 2005

An 2006

%

Pret Euro/buc

1.63

1.91

17

Vanzari (mar-dec)

     

Cantitativ

11,680,367

11,683,959

0

Valoric Euro

18,839,514

22,290,187

18

Cota de piata

     

Piata buc

46,000,000

48,000,000

4

Murfatlar

28.99%

27.92%

-4

Jidvei

15.00%

14.18%

-5

Cotnari

13.67%

13.50%

-1

Vincon

8.43%

8%

-5

Evolutia Murfatlar 1,5 L

 

An

   

1.5 L

2005

An 2006

%

Pret Euro/echiv 0,75 L

0

1.61

 

Cota de piata

     

Piata HL

28,483

49,271

73

Murfatlar

0.00%

14.10%

 

Jidvei

22.10%

25.40%

15

Vincon

36.90%

20%

-46

Vanzari (mar-dec)

     

Cantitativ (echiv

     

0.75L)

0

881,165

Valoric Euro

0

1,417,048

 

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

26

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Evolutia Murfatlar 3 L

 

An

   

3 L

2005

An 2006

%

Pret Euro/echiv 0,75 L

 

0

1.05

 

Cota de piata

     

Piata HL

 

21,860

 

Murfatlar

0.00%

62.90%

 

Bucium

0.00%

15.00%

 

Vanzari (mar-dec)

     

Cantitativ (echiv

     

0.75L)

 

0

1,613,093

Valoric Euro

 

0

1,693,153

 

Evolutie Lacrima lui Ovidiu

 
 

An

An

 

Cantitativ

2005

2006

Crestere%

mar

 

36,861

 

40,996

 

11.218

apr

 

41,387

 

64,053

 

54.766

mai

 

27,228

 

38,697

 

42.122

iun

 

25,753

 

33,252

 

29.119

iul

 

34,532

 

37,634

 

8.983

aug

 

42,496

 

59,253

 

39.432

sep

 

39,680

 

42,577

 

7.301

oct

 

45,067

 

53,081

 

17.782

nov

 

65,249

 

64,029

 

-1.870

dec

109,666

141,078

 

28.643

Total

467,919

574,650

 

22.810

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

27

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Evolutie Lacrima lui Ovidiu

 

300,000

250,000

200,000

cantitatea

150,000

100,000

50,000

0

mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
mar
apr
mai
iun
iul
aug
sep
oct
nov
dec

lunile

An 2005 An 2006

An 2005

An 2005 An 2006

An 2006

Valoric EURO

An 2005

An 2006

Crestere%

mar

143,265

161,057

12.419

apr

160,833

247,331

53.781

mai

107,695

149,320

38.651

iun

102,437

133,600

30.422

iul

139,403

148,982

6.871

aug

166,232

228,904

37.702

sep

155,193

165,262

6.488

oct

174,664

210,750

20.660

nov

252,716

253,734

0.403

dec

422,638

550,724

30.306

Total

1,825,076

2,249,664

23.264

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

28

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Evolutie valorica Lacrima lui Ov

600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 An 2005 mar mai iul sep nov
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
An 2005
mar
mai
iul
sep
nov

luna

Euro

An 2005 An 2006

An 2005

An 2005 An 2006

An 2006

DOCUMENTE DE REFERINTA - baza legala a desfasurarii activitatii la SC Murfatlar Romania SA:

1. SR EN ISO 9001 : 2001 „Sisteme de management al calitatii. Cerinte”

2. SR EN ISO 9000 : 2001. „Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular”.

3. ISO 15161 : 2001 „ Ghid pentru aplicarea ISO 9001:2000 in industria alimentara si de bauturi”

4. DS 3027 E, 2-nd ed., 2002

5. Codex Alimentarius CAC/RCP - 1997.

6. Legea 244/29.04.2002 „Legea viei si vinului in sistemul organizarii comune a pietei vitivinicole”

7. Norme metodologice de aplicare a Legii viei si vinului in sistemul organizarii comune a pietei vitivinicole nr.244/2002

8. O.G. nr. 21/1992, privind „Protectia consumatorilor”

9. Legea privind siguranta alimentelor 2004

10. Ordinul 541/ 1025/2002 cu privire la metodele de analiza

11. Hotararea de guvern privind Regulile generale pentru igiena produselor alimentare nr. 924/2005; 925/2005

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

29

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

12.

Ordinul 277/2006 cu privire la autorizarea laboratoarelor in vederea executarii de analize pentru vin si celelalte produse pe baza de vin si must .

5. Politicile societatii

A.Politica comerciala si de marketing

Cresterea diversităŃii şi calităŃii produselor; Fidelizarea clientilor existenŃi; Atragerea de noi clienti din cadrul pietelor existente cat si din cadrul pietelor noi; Tarife competitive în raport cu concurenŃa; Dezvoltarea unor canale de distributie (Ex: Acordarea de discount-uri unor clienti (comisionari) in functie de cantitatile de produse achiziŃionate de clientii recomandati de acestia) Motivarea clientilor prin acordarea de discount-uri in functie de momentul efectuarii plăŃii. Îmbunatatirea imaginii pe piaŃă şi a comunicării cu clienŃii (publicitate, promovare)

B. Politica financiara

Asigurarea fondurilor necesare activitatii de exploatare a firmei precum si a fondurilor necesare dezvoltarii ei la nivelul de vârf; Asigurarea tuturor fondurilor necesare numai din resurse proprii, nu din credite; Asigurarea, în acelasi timp, a rentabilitatii operatiunilor carora le sunt afectate fondurile respective; Asigurarea rambursarii lunare a ratelor prevazute in aprobarile de esalonare la plata a datoriilor restante catre buget si alte fonduri (perioada 2005-2006); Consolidarea capitalului propriu prin obtinerea de profit la nivelul intregului exercitiu financiar; Scaderea perioadei de recuperare a creantelor; Controlul riguros al costurilor;

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

30

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Initierea unui management al bugetelor – estimarea bugetelor pe departamente, centralizarea lor intr-un buget pe intreg BU (business unit-ul) si analizarea cheltuielilor si a veniturilor, gasirea solutiilor ptr cresterea veniturilor si micsorarea cheltuielilor.

C. Politica de productie

Utilizarea eficienta a resurselor existente;

Asigurarea unui nivel constant al calitatii serviciilor prestate in timp;

Cresterea ratelor de operare pentru acele categorii de produse pentru care acest fapt constituie un criteriu de baza in alegerea furnizorului;

Controlul riguros al cheltuielilor de exploatare prin cresterea gradului de mecanizare si revizuirea normelor de operare pentru mentinerea tarifelor la un nivel competitiv ;

Imbunatatirea calitatii spatiilor de lucru;

Dezvoltarea unor noi servicii (rezultate in urma investigarii pietei).

D. Politica de investitii

Pentru a-si intari pozitia de lider pe piata producatorilor de vin din Romania, SC Murfatlar

Romania SA, dezvolta o politica de investitii bazata dezvoltarea unui proiect SAPARD.

E. Politica de resurse umane Ocuparea posturilor de catre personal cu experienta, initiativa, capabil să-şi asume raspunderea realizarii lucrarilor;

Reducerea varstei medii

planificare anuala de atragerea necesarului de oameni, in functie de planul de productie, apoi si planuri lunare de recrutare si selectie in functie de modificarile aparute.

6. Analiza strategica Strategia de marketing În conditiile unei concurente interne puternice şi una foarte puternică externă, si a tendintei generale de scadere a tarifelor, singura cale de urmat pentru cresterea si dezvoltarea afacerii este cea a aplicarii de masuri pentru cresterea productivităŃii.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

31

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Murfatlar are ca obiectiv cresterea productivităŃii cu realizarea astfel de venituri mai mari. Murfatlar intentioneaza sa se concentreze in principal pe extinderea pietelor existente cu produsele existente şi, de asemenea, pe extinderea vanzarilor de produse existente pe pieŃe noi. Strategiile pe care le are în vedere sunt in principal strategii de dezvoltare şi ofensive, de aceea sunt concentraŃi asupra domeniilor de organizare si promovare. Pentru extinderea pietelor existente cu produsele existente – strategie cu risc scăzut - S.C. Murfatlar Romania SA accepta nevoia de produse noi si de imbunatatire a lor, dar sunt necesare eforturi suplimentare pentru identificarea cerintelor specifice. În acest sens, o atentie deosebita se va acorda contactului direct cu clientii. Pentru a defini cerintele specifice pietelor noi, in cursul urmatoarelor 6 luni societatea va efectua analize ale clientilor si firmelor concurente. Cum acest proces este de durata, se intentioneaza revizuirea planului dupa 12 luni, cand situatia va fi mai clara. Pentru obtinerea unei cote de piata la produsele pe care le are in vedere, si pe care actualmente nu le opereaza, S.C. Murfatlar Romania SA are in vedere operarea respectivelor produse la un tarif minim, apropiat de nivelul costurilor, precum si asigurarea unor rate de producŃie cat mai mari (cantitate produsă/ unitatea de timp), rate care sa corespunda nevoilor clientilor nostri. Pentru obtinerea cotei de piata propuse la anumite produse Murfatlar va mentine un nivel constant al calitatii produselor in timp, precum si un nivel scazut al tarifelor. In acelasi timp, se va aloca o atenŃie deosebită materiilor prime, care sa corespunda cerintelor clientilor nostri atat din punct de vedere al calitatii, cat si al capacitatii de producŃie. Referitor la practicarea tarifelor competitive in raport cu concurenta, avem in vedere urmarirea permanenta a costurilor ce fundamenteaza tarifele si actualizarea acestora. Pentru imbunătaŃirea comunicării cu clienŃii avem in vedere intensificarea promovarii serviciilor oferite de societatea Murfatlar Romania SA Pentru clientii traditionali, S.C. Murfatlar Romania SA are in vedere promovarea directa a produselor oferite, prin vizite si contacte directe cu clientii la nivel de Director si Agent de vanzare (marketing). Pentru clientii noi sau pentru cei potentiali, promovarea se va realiza incepand cu publicitatea si continuand cu prezentarea directa a fiecarei particularitati a produsului, cu demonstrarea ulterioara a respectarii modalitatilor de deservire, a calitatii produselor.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

32

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

În ceea ce priveşte oferta prin publicitate, avem in vedere:

Publicatii anuale (Pagini nationale, Pagini Aurii, Cartea Galbena) Publicatii periodice (cotidiene si reviste de specialitate de mare tiraj) Materiale promotionale (calendare, agende, pixuri, ceasuri, brichete, etc) Materiale difuzabile pe diverse cai (pliante tiparite, cu difuzare directa sau prin diverse puncte de circulatie a clientilor potentiali, etc) Informatii difuzate prin Camera de Comert Industrie şi NavigaŃie (ca membru al acesteia) Difuzarea prin INTERNET (site propriu, înscrierea pe alte site-uri de specialitate) Strategia de productie Pana la jumatatea anului 2006 Murfatlar a dezvoltat o strategie bazata pe productia de vinuri albe seci si demiseci (tinand cont ca 75% din planatatii sunt cu struguri albi). O amprenta deosebita asupra produselor si-a pus-o tehnologul/oenologul australian Stephen Bennet specializat in tehnologia de productie a vinurilor albe seci si demiseci. La jumatatea anului 2006 SC Murfatlar Romania SA a incetat colaborarea cu Bennet si a inceput colaborarea cu oenologul francez Philippe Bonnet specializat in tehnologia de productie a vinurilor rosii si a imbutelierii vinurilor tip Bag-in-Box. Intrarea in UE si patrunderea pe piata romaneasca a vinurilor europene a fost motivul pentru care Murfatlar a decis sa isi ghideze productia catre alt tip de produse si anume rosii dulci si demidulci. La sfarsitul anului 2006 s-a pregatit deja o noua gama de vin “Mugur de Vita” , gama ce cuprinde 4 soiuri de vin demidulce:

Muscat Ottonel, Pinot Gris si Merlt Rosu si Merlot Roze. ”Mugur de Vita” nu se gaseste inca pe piata datorita faptului ca inca se lucreaza la imaginea lui. Produsul nou aparut si venit in intampinarea integrarii in Uniunea Europeana este BIB(bag-in-box) de o capacitate de 3 litri cu doua soiuri de vin: un cupaj alb demisec si un Merlot Rosu demisec. Produsele noi au si un contrabalans - un produs ptr clasa medie: Cupaj Babanu’ imbuteliat la pet de 2 litri. Strategia de investitii si reparatii si utilitati In urma inceperii dezolvaltarii proiectului SAPARD, Murfatlar a construit o hala de bazine de inox si a achizitionat o noua linie de imbuteliere in flux continuu. Ambele investitii se vor pune in functiune in campania de vinificatie a anului 2007. Reparatiile si utilitatile sunt gestionate de un departament special iar in cursul anului 2007 acesta urmeaza sa isi desfasoare activitatea dupa anumite grafice care la finalul anului sa poata oferi informatii care a genereze indicatori de calitate ai utilajelor.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

33

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Strategia de resurse umane Strategia urmarita in 2007 este aceea de a ramane cu acelasi personal direct productiv ca si in 2006. Ideea este ca dupa ce va intra in functiune noua linie de imbuteliere in flux continuu, personalul angajat in prezent sa se imparta in doua echipe: una sa lucreze la linia veche si una la linia noua. In prezent la linia veche se lucreaza 24 de ore din 24 de ore. In momentul in care linia noua se va activa, se va munci intr-o singura tura de zi cu acelasi numar de oameni.

7. Analiza SWOT la SC Murfatlar Romania SA Mediul intern

PUNCTELE TARI

Puncte forte

Cauze

Efecte

Obs.

 

Folosirea tehnicilor oenologice conform normelor si a legislatiei, zona geografica, clima

Cererea mare a

 

Calitatea

produselor pe piata, vanzari mari

produselor

Gama variata de produse

Divesitatea soiurilor de struguri cultivati

Satisfacerea cerintelor pietei

 

Structura ierarhica f bine stabilita

Cunoasterea indatoririlor fiecarui angajat

Ordine si disciplina in procesul tehnologic

 

Resurse

Rentabilitatea afacerii se rasfrange si asupra conditiilor de munca a angajatilor

Motivarea si multumirea angajatilor

 

materiale si

tehnologice

 

corespunzatoare

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

34

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

PUNCTELE SLABE

Puncte slabe

Cauze

Efecte

Obs.

Lipsa fortei de munca din perioada campaniei

Suprafata mare de hectare cultivate care necesita o mana de lucru mare

Prelungirea campaniei de recoltare a strugurilor in fiecare an

 

Sistemul de

Suprafata mare de hectare cultivate care necesita o supraveghere in detaliu ptr inlaturarea furturilor

Crearea unor pierderi de materie prima

 

supraveghere al

pazei

 

Mediul extern

OPORTUNITATI

Oportunitati

Cauze

Efecte

Obs.

Intarirea pozitiei de lider pe piata interna

Calitatea si diversitatea produselor oferite

Rezistarea in fata amenintarilor aparute o data cu integrarea in UE

 

Crearea unor sesiuni de comunicare catre angajatii firmei

Constientizarea importantei angajatilor in procesul de productie

Crearea unei

 

atmosphere de

siguranta pentru

 

angajat

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

35

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

AMENINTARI

Amenintari

Cauze

Efecte

Obs.

Produsele din UE care sunt foarte ieftine in comparatie cu cele produse intern

Producerea lor s-a realizat la alte costuri si conform altei legislatii in comparative cu producerea produselor autohtone

Schimbarea

comportamentului

consumatorului

Noua legislatie

Alinierea la conditiile si normele UE

Ingreunarea procesului de productie pana la acomodarea cu noile reglamentari.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

36

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEMA NR. 2:

Intocmirea unui Studiu de caz, aferent unui capitol din carte, de 1-3 pagini, finalizat cu un foarte scurt comentariu si cu 3 intrebari care sa incite pe cititor la discutii pe marginea acesuia- 30%;

Leader ship-ul strategic

Succesul unei afaceri depinde de abilitatea echipei manageriale de a anticipa

corect directia de dezvoltare a afacerii si de a actiona eficient pentru realizarea

obiectivelor stabilite.

Din punct de vedere strategic, membrii echipei manageriale trebuie sa se

concentreze pe coordonatele generale care definesc afacerea si anume : produse, servicii,

nevoi de consum, piata tinta, clienti, concurenta, elementele de diferentiere, furnizori,

preturi si tarife, promovare, dustributie,vanzare.

Obiectivele strategice ale unei companii se refera la obiectivele stabilite pe termen

mediu si lung si care vizeaza cifra de afaceri, cota de piata, imaginea firmei,

profitabilitatea si lichiditatea afacerii.

Fiecare manager trebuie sa fie un leader de echipa, trebuie sa puna accentrul pe

antrenarea si motivarea personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite,

determinandu-i sa actioneze in directia in care doreste sa obtina rezultate.

Leaderii trebuie să conducă echipa atunci când aceasta are nevoie , iar în restul

timpului să fie privit ca un membru obişnuit al acesteia. Acesta trebuie să aibă carismă şi

să reuşească prin aceasta să creeze imaginea unui NOI şi nu a unui EU.

In cadrul complexului de vinificatie Murfatlar, in ultimii ani in care acesta

apartinea statului, avea loc un mare furt . Se scoteau din combinat mii de litri de vin. In

localitatea Basarabi existau asa zise « mici crame » care traiau de pe spatele marelui

complex.

In momentul in care complexul s-a privatizat, echipa manageriala care a preluat

conducerea s-a confruntat cu mari probleme, in primul rand s-au confruntat cu conceptia

angajatilor care nu concepeau munca fara furt si in al doilea rand s-au confruntat cu

conceptia colaboratorilor care nu concepeau vin de Murfatlar fara « pastile ».

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

37

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Strategia abordata de manageri a fost una pe termen mediu. Acestia au analizat mersul lucrurilor : au analizat tot procesul de producere al vinului pornind de la culesul strugurilor si pana la aplicarea dopului la sticle, au angajat o firma de paza si protectie si au adus personal nou/tanar cu o conceptie « curata », au facut reguli privind prinderea celor care furau si au creat un sistem birocratic si tehnologic de o asa natura incat absolut ultima picatura de vin scoasa din bazinele/butoaiele complexului sa se inregistreze. Incet incet hotii au fost eliminati din interiorul companiei fiind inlocuiti cu oameni muncitori si corecti. Echipa manageriala s-a luptat cu conceptia localnicilor care traiau cu ideea ca a venit o echipa de venetici si le-a incalcat drepturile de muncitori in crama de la Murfatlar. Toata lumea blama echipa manageriala ca si cand ei furau si incalcau legea eliminand hotii. Managerii de la Murfatlar au realizat ca ramanand cu o echipa muncitoare trebuie sa isi puna in aplicatie calitatile si abilitatile de leaderi, sa fie sefi dar sa stie si sa fie muncitori. Angajatii au trecut de la o conducere « comunista » la o conducere moderna. Managerii au incercat sa se apropie de muncitori facand intalniri saptamanale la care participa insusi patronul. In momentul in care oamenii au facut un sindicat, spre uimirea lor, manageriatul i-a incurajat chemandu-i la tratative si astfel in momentul actual la Murfatlar exista un sindicat datorita caruia fiecare angajat primeste lunar ratia de vin (un bax de vin gata imbuteliat), iar la sarbatorile legale primeste un pachet din partea firmei, la fiecare sfarsit de campanie de recoltare/vinificare organizeaza o petrecere la care participa intreaga companie si multe altele. Acestea ar fi elemente motivationale pentru angajati, dar cel mai important element motivational ramane insa salariul care nici el nu este uitat. Fiecare angajat este platit intr-o asa masura incat munca sa ii fie rasplatita 100% si astfel incat sa nu fie tentat sa mai fure din averea companiei.In ultimul an, manageriatul a decis ca personalul direct productiv sa participe la niste cursuri de imbunatatire continua a procesului de productie , cursuri organizate de un institut din Bucuresti. Aceste cursuri au si corespondent parctic la care participa atat managerii cat si angajatii/muncitorii. In concluzie , manageriatul de la Murfatlar a incercat si inca incearca sa fie cat mai apropiat clasei muncitoare.

Strategia aplicata de echipa manageriala pana in momentul de fata a dat roade, angajatii fiind multumiti de conditiile de munca, de salariile primite, de modul in care

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

38

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

conducerea se poarta cu ei si in primul ei au devenit constienti ca impreuna cu manageriatul reprezinta o echipa care urmareste aceleasi scopuri.

Manageriatul este constient ca resursele umane reprezinta poate una dintre cele mai importante resurse de capital care trebuie maximizata si nu ca un cost ce trebuie minimizat. Acestia au reusit sa introduca valorile etice in cultura organizationala pe care o conduc (eliminarea furtului) si asta reprezinta cel mai mare castig al companiei.

Intrebari :

Cum credeti ca au reusit cei din conducere sa depisteze caile de sustragere

a bunurilor firmei (detalii) ? Cum credeti ca au ajuns angajatii de la Murfatlar sa isi infiinteze un sindicat ? Credeti ca au procedat bine managerii de la Murfatlar participand la cursuri si ateliere impreuna cu angajatii/muncitorii ?

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

39

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

TEMA NR.3:

Raspunsuri la 25 intrebari (4 puncte/intrebare): (30%):

1. Elaborati misiunea strategica pentru 3 organizatii la alegere.

Casa de Cultura a orasului Basarabi : ” Misiunea Casei de Cultura a orasului Basarabi este - dezvoltarea unei vieti culturale – diversificate si competitive la nivel judetean (la nivelul judetului Constanta) – ca element definitoriu pentru afirmarea identitatii si coeziunii sociale a spatiului basarabean”. Televiziunea The Money Channel : ” Misiunea The Money Channel este sa informeze, sa educe, sa genereze modele de business, sa tea jute sa faci profit. Profita!”. firma de instruire si consultanta in domeniul IT – SC ZEROTREI SRL: “ Misiunea noastra este imbunatatirea nivelului de cunostinte de baza privind Tehnologia Informatiei, de asigurare a unui nivel ridicat de competenta in utilizarea calculatoarelor personale si de instituire a folosirii computerelor in conformitate cu standardele recomandate la nivelul Uniunii Europene”.

2. Comentati resursele tangibile ale unei organizatii.

Resursele financiare reprezinta prima categorie de resurse tangibile ale unei firme . Aceste resurse sunt determinate de abilitatea de a genera resurse financiare interne si de capacitatea de a obtine imprumuturi. Resursele fizice care sunt generate de gradul de dotare si tehnologizare, starea tehnica si amplasamentul liniilor si echipamentelor tehnologice si de accesul la materiile prime reprezinta a doua categorie de resurse tangibile. O a treia categorie o reprezinta resursele umane carei valoare este data de gradul de calificare, experienta, abilitate, inteligenta, adaptabilitate, angajament si loialitatea managerilor si lucratorilor firmei. Ultima categorie de resurse tangibile e constituita de resursele organizationale care depinde de structura organizatorica a firmei, de sistemele formale de luare a deciziei, de planificare, de control si de coordonare ale firmei (de functiile manageriale).

3. Cand capabilitatile devin competente performante?

Competentele performante sunt numai acele capabilitati, obtinute prin integrarea resurselor tangibile si intangibile, care constituie surse de avantaje competitive in raport cu ceilalti competitori de pe piata. Pentru a realiza competitivitatea strategica si a obtine o profitabilitate superioara, o firma

trebuie :

-sa analizeze mediul extern in care ea actioneaza ; sa identifice oportunitatile din acest

mediu ;

- sa determine care din resursele si capabilitatile ei Reprezintă competente performante ;

- sa aleaga strategia cea mai performanta pentru implementare.

Competitivitatea strategica pe termen lung si obtinerea unei profitabilitati superioare depind de abilitatea firmei de a descoperi, dezvolta si utiliza noi competente performante, cu viteza mai mare decat o fac competitorii, care ar putea imita sau copia avantajele competitive de la altii.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

40

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Firmele de succes utilizeaza competentele lor performante pentru :

- a satisface nevoile consumatorilor ;

- a realiza profituri superioare.

Satisfacerea nevoilor consumatorilor si realizarea competitivitatii strategice se impune pentru toate tipurile de organizatii din domeniile productiei, serviciilor si non-profit. Competitivitatea strategica si profitabilitatea superioara se vor realiza numai atunci cand consumatorii vor reprezenta baza de la care se porneste in actiunile firmei.

4. Alegeti o organizatie si dati cate doua exemple de oportunitati si pericole si cate doua exemple de puncte tari si slabe.

SC COMOSIL AUTO SRL (MINIMARKET) - magazin universal oras Basarabi.

Nr.

       

Crt.

Oportunitati

   

Pericole

Puncte tari

Puncte slabe

1

Largirea gamei de produse din cadrul celor de lux pentru atragerea clientelei din clasa sociala cu venituri mari.

Riscul deteriorarii anumitor produse din temperaturilor necorespunzatoare

cauza

Oferta unei game variate de produse la preturi mici care determinat asigurarea clientelei din clase sociale cu venituri mici si medii.

a

Lipsa

aerului

conditionat

la

etajul

magazinului.

depozitarii

lor

si

 

deteriorarea

climatului

ambiental.

2

Prelungirea

Posibilitatea

Programul

de

Lipsa

unei

programului

si

la

accidentarii

lucru

NON-

parcari

ptr

restul raioanelor.

clientilor la iesirea

STOP

la

autovehicolele

 

din

magazine

raionul

clientilor

(No

direct

in

Drumul

alimentar.

parking,

no

National.

money)

si

folosirea

trotuarului

public

ca

si

parcare.

5. Enumerati barierele pentru noile intrari de pe piata. Barierele pentru noile intrari pe piata sunt urmatoarele:

- Volumul productiei;

- ”Unicitatea” produsului si loialitatea consumatorului;

- Cerintele de capital;

- Accesul la canalele de distributie;

- Costurile de substitutie (inlocuire);

- Avantajele de cost, independente de volumul productiei;

- Politicile guvernamentale.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

41

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

6. Cand un grup de furnizori este puternic? Un grup de furnizori poate fi considerat puternic atunci cand:

- este dominat de putine companii, fiind mult mai concentrate decat industria pentru care acest grup vinde;

- nu exista produse de substitutie sau alternative multumitoare pentru cumparatori;

- cumparatorii nu sunt clienti importanti pentru grupul de furnizori;

- bunurile furnizorilor sunt importante pentru succesul de piata al cumparatorilor;

- eficacitatea produselor furnizorilor creaza costuri de substitutie inalte pentru cumparatori;

- furnizorii pot constitui un pericol potential pentru cumparatori, prin posibilitatea ca acesti furnizori sa patrunda in viitor pe piata cumparatorilor.

7. Cand un tip de industrie este atractiv si cand este neatractiv?

Caracteristicile tipurilor de industrii

 

Industrie atractiva

Industrie neatractiva

- bariere de intrare puternice

- bariere la intrare slabe

- pozitii de negociere slabe ale cumparatorilor si furnizorilor

- pozitii puternice de negociere

ale furnizorilor

si

- putine pericole competitive ale produselor de substitutie si rivalitate relative moderata intre firmele competitoare.

cumparatorilor

- pericole competitive puternice ale produselor de substitutie si rivalitate intense intre firmele competitoare.

8. Enumerati cateva obiective ale strategiei de crestere. Dintre obiectivele strategiei de crestere cele mai importante sunt urmatoarele:

- cresterea vanzarilor;

- cresterea valorii actiunilor;

- cresterea valorii activelor.

9. In ce consta (pe scurt) strategia unei firme mari diversificate? Strategia firmelor mari diversificate consta in :

- derularea unor actiuni pentru obtinerea avantajelor competitive, prin alegerea si managementul mai multor unitati de afaceri (BU-uri), care concureaza in mai multe ramuri industriale sau pe mai multe piete de produse;

- urmarirea unui rezultat total mai mare decat suma unitatilor de afaceri care compun aceasta firma (efectul de sinergie);

- cerinta obligatorie ca managerii lor sa aiba deprinderi, cunostinte si abilitati despre mai multe tipuri de afaceri, care, utilizate in mod corespunzator, sa asigure realizarea competitivitatii strategice ale firmelor;

- motivul principal de a crea valoare pentru firma prin economii obtinute prin utilizari commune, prin cresterea puterii pe piata si prin economii financiare.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

42

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

10. Care sunt avantajele integrarii pe verticala? Avantajele integrarii pe verticala intr-o firma mare diversificata sunt urmatoarele:

-

economiile la costurile de operare;

-

evitarea costurilor legate de piata;

-

un mai bun control al calitatii;

-

o

mai buna protectie a tehnologiei.

11. Prezentati cei trei factori de influenta ai diversificarii din interiorul firmei. Factorii ce influenteaza diversificarea din interiorul firmei sunt:

- performanta scazuta – conduce la o diversificare crescuta , mai ales daca exista resurse pentru sporirea acesteia;

- veniturile viitoare se vor reduce – firmele care previzioneaza acest fenomen se orienteaza spre diversificarea obiectului de activitate pentru a-si asigura veniturile viitoare din alte activitati;

- reducerea riscului general al firmei – in momentul in care firma desfasoara

o activitate diversificata riscurile sunt mai mici - daca un tip de activitate nu mai este profitabil, activitatea se va concentra pe restul activitatilor.

12. Prezentati motivele manageriale ale diversificarii. Motivele manageriale ale diversificarii sunt urmatoarele:

- reducerea riscului de angajament al managerilor de varf - pentru a nu-si pierde slujba sau pentru a nu-si reduce veniturile managerii vor diversifica firma pana la limita la care profitabilitatea nu va suferi excesiv;

- recompensarea substantiala a managerilor - chiar daca actionarii nu agreaza acest lucru, duce la diversificarea firmei. Diversificarea si marimea firmei sunt inalt corelate. Pentru a nu se realiza o diversificare extrema exista mecanisme de limitare (Consiliile de Administrare, AGA.).

13. Prezentati schema cu tipurile de strategii la nivel de afacere. Legatura intre nivelele de strategie si nivelele de conducere pentru firme mari diversificate ( cu mai multe UA-uri = unitati de afaceri sau BU-uri = business unit-uri) este urmatoarea:

NIVELE IERARHICE ALE STRATEGIEI

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

NIVELE DE

CONDUCERE

43

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Strategia la nivel de organizatie mare

SISTEMELOR INTEGRATE Strategia la nivel de organizatie mare Nivelul de varf Strategia la nivel de afacere

Nivelul de varf

Strategia la nivel de afacere

Nivelul de mijloc

Strategii

functionale

Strategii functionale Strategii de operare

Strategii de

operare

Nivelul

operational

14. Caracterizati pe scurt strategia de costuri joase si de diferentiere. Strategia de costuri joase se caracterizeaza prin:

- firmele ofera produse acceptabile pentru consumatori-la cele mai mici preturi;

- firmele vand produse standardizate care sa satisfaca nevoile majoritatii consumatorilor;

- firmele urmaresc sa aiba costuri de productie mai mici in comparative cu cele ale competitorilor;

- firmele investesc in tehnologii moderne de serie mare si de masa;

- in ciuda faptului ca firmele ofera produse standard acestea nu trebuie sa piarda din vedere caracteristicile principale ale produselor, caracteristici cum ar fi calitatea si utilitatea. Strategia de diferentiere se caracterizeaza prin:

- elementele si caracteristicile produselor prin care acestea devin unice;

- firmele cheltuie mai mult pentru productia produselor;

- firmele practica preturi mai mari;

- firmele vor obtine rezultate mai bune decat cele ale competitorilor;

- firmele realizeaza o rentabilitate mai mare;

- firmele ofera produse exclusiviste.

15. In ce constau strategiile integrate? Acest tip de strategie, aplicabil atat pentru domeniul larg cat si pentru cel ingust de competitie - permite unei firme sa obtina avantaje competitive, oferind consumatorilor doua tipuri de valori:

- caracteristici de diferentiere(nu atat de multe ca in cazul strategiei de diferentiere);

- pret scazut (concomitent) (dar nu asa mic cum este in cazul strategiei de costuri joase). Acest tip de strategie poate deveni important in cadrul economiei globale (tot mai multe firme dezvolta competentele performante cerute pentru a produce o larga

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

44

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

varietate de produse la un pret relativ scazut). Aceasta inseamna ca o firma, analizand cerintele consumatorilor, poate oferi produse cu caracteristici diferentiate la preturi relativ scazute. O firma care aplica o astfel de strategie

trebuie sa aiba o pozitie bine definita pe piata, sa se adapteze rapid la schimbarile din mediul organizational, sa invete si sa aplice mai rapid noi abilitati si tehnologii si sa-si utilizeze cu eficienta competentele performante. La fundamentarea si implementarea unei strategii integrate, pentru a obtine avantaje competitive si a realiza profituri superioare, se va tine seama de o serie de factori cum ar fi:

- sistemele de fabricatie sa fie flexibile;

- sa existe retele informatice care sa asigure informatii la toate nivelurile in timp real;

- sa implementeze managementul calitatii totale (TQM). Strategiile integrate ofera firmelor avantaje competitive si pot deveni importante in economia globala.

16. Definiti actiunile strategice si tactice. Actiunile strategice si tactice sunt actiuni competitive, adica masuri importante luate de catre o firma in scopul obtinerii unui avantaj competitive pe piata. Ele se iau in vederea aplicarii strategiilor. Exista doua tipuri de actiuni competitive:

actiune strategica = angajament important al unor resurse organizationale, specifice si distincte. Este dificil ca dupa implementare sa se revina la situatia anterioara ca urmare a angajarii acestor resurse considerabile;

actiuni tactice = implica resurse organizationale mai generale, dar mai putine fiind mai usor de implementat si de a reveni asupra ei daca este necesar.

17. Prezentati dependenta dintre performantele firmei si tipul de actiune sau de raspuns. tipul de actiune competitiva - la o actiune strategica timpul de raspuns sau de actiune va fi mai mare fiind necesare mai multe resurse decit in cazul unei actiuni tactice. O firma performanta poate actiona sau da un raspuns mai repede; reputatia initiatorului actiunii - actiunile initiate de liderul de piata vor fi “catalizatorul”unor actiuni sau raspunsuri ale celorlalti competitori. O firma cu activitate performanta va realiza mai usor noile cerinte competitionale; dependenta de piata - daca este vorba despre o firma dependenta de un segment de piata raspunsul va fi cu siguranta imediat. La o firma diversificata raspunsul poate fi intirziat; resursele competitorilor - la actiunile strategice vor raspunde mai repede competitorii mari cu resurse mari, in timp ce firmele cu resurse mici vor raspunde in special la actiunile tactice; o firma performanta poate fi prima care raspunde secondant) unei actiuni competitive (initiatorul = promotor). Avantaje competitive vor obtine promotorul, uneori si secondantul dar aproape niciodata intarziatii.

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

45

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

18. De cine depinde rivalitatea dintre competitori?

Rivalitatea dintre competitori depinde de mai multi factori. Dintre acestia cei mai

importanti sunt:

- dimensiunea firmei;

- pozitia firmei in cadrul industriei din care face parte;

- rapiditatea actiunilor si raspunsurilor care ii face competitivi;

- procesul de inovare;

- calitatea produselor oferite;

- politica de promovare a produselor;

- politica de prêt practicata;

- amplasarea in zone propice (cu “vad”) dezvoltarii activitatii ce constituie obiectuil de desfasurare al firmei s.a.m.d.

19. Enumerati motivele aliantelor strategice in functie de tipul de piata.

Motivele pentru care firmele formeaza aliante strategice sunt in functie de cele trei tipuri de

piete pe care acestea actioneaza :

1

piete de produse cu ciclu lent

- existenta unei stabilitati a pietei;

- patrunderea pe o noua piata;

 

- obtinerea accesului pe piete restrictionate;

- reducerea costurilor de intrare pe noi piete;

2

piete de produse cu ciclu standard

- depasirea barierelor comerciale;

- accesul la resurse complementare;

 

- pentru a face fata competitiei;

- cresterea sau mentinerea puterii pe piata (pentru eliminarea capacitatilor de pro excedentare);

- obtinerea de resurse pentru realizarea de proiecte de anvergura;

- castigarea de experienta in noi afaceri;

3

pieŃe de produse cu ciclu rapid

- accelerarea procesului de intrare pe noi piete;

- mentinerea ledership-ului de piata;

 

- accelerarea procesului de dezvoltare de noi bunuri si servicii;

- impartirea riscului legat de cheltuielile de cercetare - dezvoltare;

- eliminarea incertitudinii legate de capacitatile de productie excedentare.

20. Dati trei exemple de achizitii importante din Romania.

- Dacia Pitesti achizitionata de Renault Group Franta;

- Petrom achizitionat de OMV Austria;

- Connex achizitionat de Vodafone.

21. De ce se tine cont la realizarea unei achizitii de succes? Pentru realizarea unei achizitii de succes trebuie sa se tina cont de:

- firma tinta - trebuie selectata cu foarte mare grija;

- stabilirea unor relatii de cooperare cu firma tinta inaintea achizitiei;

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

46

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

- rezolvarea problemelor financiare aparute in urma achizitionarii firmei tinta prin vanzarea unor active ale firmei achizitionate ;

- activitatea firmei achizitionate este de preferat a se afla in aceeasi sfera de activitate cu cea a firmei achizitoare;

- in conditiile globalizarii, firmele achizitoare trebuie sa se orienteze spre firme din afara granitelor;

- inovare si investitii in cercetare-dezvoltare;

- flexibilitate si adaptabilitate la nou.

22. Prezentati pe scurt dependenta riscului actionarilor si al managerilor in functie de tipul de diversificare. Exista un nivel optim de diversificare acceptat de actionari – acel nivel care reduce riscul de faliment al firmei, concomitent cu cresterea valorii firmei prin realizarea de economii la scara, rezultate din productia de serie. Din cele patru tipuri de diversificare, actionarii prefera cel mai probabil pozitia de diversificare plasata intre afacere dominanta si legaturi strinse. Factorii care influenteaza preferintele actionarilor pentru nivelul optim de diversificare sunt: tipul principal de industrie in care activeaza firma, intensitatea competitiei din acest tip de industrie si experienta echipei manageriale folosita pentru implementarea unei strategii de diversificare. In general, actionarii prefera strategii mai putin riscante si o diversificare mai concentrata. Ei isi reduc riscul prin investirea intr-un portofoliu mai ridicat de investitii, in mai multe firme. Pe de alta parte managerii de nivel superior - ca agenti - cauta si ei un nivel optim de diversificare. Este posibil ca printr-o diversificare prea mare, performantele firmei sa scada. Ca urmare creste posibilitatea ca firma sa fie achizitionata de pe piata. Daca firma este achizitionata, riscul de angajament managerial, pentru managementul de varf, creste substantial. In plus scad oportunitatile de angajare ulterioara a managerilor pe piata fortei de munca, ele fiind influentate de performantele slabe ale firmei. Asadar, managerii de varf merg cu diversificarea pina la punctul de risc de angajament managerial. Managerii de varf prefera nivele de diversificare mai inalte decit actionarii. Managerii nu pot activa pe un portofoliu ridicat de investitii in mai multe firme. Ei prefera acel nivel de diversificare care maximizeaza dimensiunile firmei si compensatiile obtinute, pentru a-si reduce riscul de angajament managerial.

23. Definiti leadership-ul strategic. Leadership-ul strategic poate fi definit ca fiind activitatea manageriala care maximizeaza rezultatele , stimuleaza rezolvarea creative a problemelor si promoveaza morala si satisfactia angajatilor. Leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei pozitii ierarhice in cadrul organizatiei, o caracteristica a unei personae sau grup de oameni, un process de mobilizare a unei personae sau grup de oameni, un process de mobilizare si antrebare a personalului intr-o anumita directie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. 24. Care sunt abilitatile principale ale leadership-ului?

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

47

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Abilitatile principale ale leadership-ulu sunt: de anticipare, de previziune, flexibilitate, adaptabilitate, de comunicare, incredere in sine, integritate, orientare spre actiune, pragmatism, de autodepasire, dorinta de autoperfectionare, intelepciune, maturitate in gandire, de motivare a oamenilor, de antrenare a oamenilor, de a constitui o echipa, de generare a loialitatii pentru organizatie, de viziune a directiei de mers a organizatiei, de a fi curajosi in asumarea riscului, experienta in operatiunile firmei, de integrare a factorilorinterni cu cei externi si de procesare a informatiilor tot mai multe si mai complexe. 25. Care sunt strategiile posibile, in functie de compozitia echipei manageriale de varf si de piata fortei de munca, a managerului general?

     

Posibile

schimbari

Strategii

in echipa

Compozitia

echipei

manageriale

Omogena

stabile

manageriala

si in

strategii

de varf

(EMV)

 

Strategii

 

Eterogena

stabile

Schimbari

 

si

strategice

 

inovare

 

Interna

Externa

Piata fortei de munca a managerului general

Strategia unei firme poate fi afectata de interactiunea dintre compozitia echipei manageriale de varf (EMV) si piata fortei de munca pentru manageri. Cand echipa manageriala este omogena (studii si experienta similare) si managerul general este desemnat din interiorul firmei (“a”) strategia curenta se va schimba cu o probabilitate mai mica strategie stabila). Daca managerul general va fi desemnat din afara firmei si EMV este eterogena (“b”) exista o mare probabilitate de schimbare a strategiei. Daca managerul general este desemnat din interiorul firmei se poate ca strategia sa se schimbe daca EMV este eterogena (“c”). Daca managerul general este desemnat din afara firmei si echipa este omogena (“d”) apare o situatie ambigua (pot aparea chiar si schimbari in echipa manageriala).

Sibiu 2007

Dinu Ana-Cristina

48