Management Comparat

CAPITOLUL XIV EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII

14.1. Cultura european Este, la prima vedere, prematur s discutm despre noiunea de cultur european. Totui, apreciem c un astfel de demers este oportun ndeosebi din perspectiva ce se ntrevede pentru firmele rom neti n viitorul apropiat. Evident c noiunea de cultur european se invoc n sensul consacrat de !ofstede, deci ca o programare mental colectiv a cetenilor ce compun Europa de ast"i. #impla enumerare a rilor ce compun actualmente $E % n formula celor &' % denot diferene semnificative de limb, istorie, tradiii, i alte componente ce separ nc cetenii europeni. (ac ns procedm la o comparaie ntre Europa de ast"i, )sia de"voltat economic i )merica de *ord sesi"m cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli de putere economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profun"ime dec t aspectele ce separ cetenii Europei ntre ei. Conform lui Ma+rida+is, prin o lucrare scris n anii ,-., se poate afirma c spaiul european comunitar /cei 0'1 nu constituie nc un spaiu unicultural.0 Totui, ma2oritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun $E se aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele .& )cest lucru re"ult dintr3o evaluare cumulativ a unor opinii precum cele formulate de !untington i !ofstede. )stfel, dac inem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naiunilor $E, n formula celor &4, pot fi re"umate astfel5 a1 6rile europene au o istorie relativ comun marcat de multe frm ntri dar ba"ate pe anumite moteniri culturale comune7 revoluia industrial, e8pansiunea economic, sistemele democratice sunt caracteristici comune7 b1 *aiunile europene sunt ma2oritar cretine /catolic, ortodo8 etc.1 influena religiei asupra vieii social3economice fiind destul de pronunat. c1 (in punct de vedere al locului individului n organi"aie, se optea" pentru oportuniti egale de de"voltare a carierei, anse egale de promovare n munc, venituri ridicate i sigurana locului de munc etc. d1 (ei aceast caracteristic nu este omogen pe grupe de ri /rile germanice, rile nordice, rile de sorginte latin etc.1 totui se resimte o influen indo3european n cultura rilor europene5 orientarea spre locuri de munc elevate /tiin, cultur, educaie, nivele
0 &

Ma+rida+is S. % Single Market Europe, 9asisi+ :ublis;er, <8ford, 0--0 *icolescu <. % Management Comparat, Editura Economic, Ediia a ==3a, &..0

Management Comparat superioare ale organi"aiilor etc.1 relaii informale afective ntre grupuri ale organi"aiei, atitudine de tip cast pe unele profesii fa de altele etc. >a nivelul Europei celor &4 se menin?pstrea" i suficiente diferene culturale, ndeosebi ntre rile nordice /unde predomin cultura germanic1 i rile mediteraniene /unde predomin cultura latin15 3 n unele ri precum @rana, =talia, #pania, predomin colectivismul i e8ist structuri ierar;ice puternic birocratice7 3 n alte ri precum )nglia, Aermania, <landa, )ustria etc. predomin individualismul i se accept mai larg incertitudinea n via i munc. :e msur ce procesul integraionist se accentuea", inclusiv urmare a unor strategii e8plicite promovate de $E pentru a se reali"a n timp o omogenizare cultural /de e8emplu5 fondurile alocate i spri2inul instituiilor $E pentru ca universitile s de"volte programe tip Joint Deegres1, se constat o tendin de apropiere?uniformi"are a valorilor de baz la care se raportea" indivi"ii n via i munc5B )sistm, per ansamblul Europei, la o descretere a poziiei deinute de religie ca surs a obligaiilor morale acceptate benevol de indivi"i. Cntr3o Europ ba"at pe cunoatere i valori social3politice democratice, obligaiile morale acceptate de indivi"i sunt ntr3o mai mare msur influenate de instituii?organi"aii de afaceri, de norme 2uridice /i morale1 confirmate de istoria umanitii dec t de religie i biseric. Cntr3o Europ Comunitar munca devine treptat o valoare cultural apropiat de plcere5 indivi"ii se automotivea" pentru reali"area profesional7 cariera sau slu2ba tind a fi noiuni sacre7 educaia universitar devine un fenomen de mas /nu mai este re"ervat doar unui grup limitat1, indivi"ii accept benevol ideea nvrii continue, sc;imbarea impus de noile te;nologii devine o constant permanent etc. :e fondul tendinei invocate anterior, asistm n Europa la orientarea ctre realizarea de sine global a indivi"ilor5 reali"area profesional devine o valoare n sine i factor de automotivare, ansa de promovare?reali"are n carier devine mai important dec t venitul etc. (up confruntri i dispute repetate, dup dou r"boaie mondiale, europenii tind ma2oritar ctre spre valori comunitare /libertile individuale, pacea, protecia mediului ambiant, lupta contra srciei etc.17 astfel de valori pot fi considerate ca semnific nd o atitudine nou a calitii vieii7 ntr3adevr, calitatea vieii individului se identific treptat cu o nou religie predominant n munc, familie i societate.
B

*icolescu <. % Management Comparat, Editura Economic

&

Management Comparat (eci, conclu"ia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european care se manifest pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. $n argument suplimentar referitor la e8istena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea T.D. C;ung, care reali"ea" o interesant comparaie a acesteia cu )sia. #intetic, re"ultatele acestei comparaii sunt pre"entate mai 2os5 Tabel 0E.0. Comparaie a culturilor european i asiatic Nr. Crt. . 0. &. B. E. '. H. 4. I. -. 0.. 00. Cultura european ( ang! 0. "od de gndire Feea, vi"iunea ntregului *eliniar, relativist Gertical. #doptarea deciziilor Corelat cu re"ultatele controlului 9a"at pe ncredere =ndividual, liber de restricii 6in nd cont de solidaritatea grupului :e ba"a ma2oritii Feali" nd consensul Comportament Corespun"tor principiilor 6in nd cont de situaie 9a"at pe normele de drept Corespun"tor vi"iunii comunitii (inamic, nfrunt nd conflictele )rmonios, conservator (esc;is, direct, ncre"tor n sine Feinut, indirect, ba"at pe autoprote2are E8trovertit =ntrovertit Cau"al, funcional >iniar, absolutist <ri"ontal Cultura asiatic ( in! &.

)daptat dup T.D. C;ung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian !aci"ic Area an# Europe, in European Management Journal, vol.-, nr.E, 0--0 dup <. *icolescu % Management Comparat, Ed3 ==3a, &..07 CopKrig;t L )ll rig;ts reserved

Conclu"iile dega2ate de autor sunt dou5 Cultura european este masculin, de tip Mang, potrivit concepiei i terminologiei asiatice7 Conform aceleiai terminologii asiatice, cultura din )sia este feminin, de tip Min. )adar, specialistul C;ung atest indirect c formula unor comparaii globale % Europa, )sia, )merica % scoate n eviden ideea invocat c, per ansamblul #tatului @ederativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, c cetenii naiunilor europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiiei cu #$) i Japonia, este posibil ca #i"eren$ele culturale dintre naiunile europene s devin sursa unor avanta2e competitive. 14.2. In !"! ual!#area no$!un!lor e %euro&ana'e&ent( )! %euro&ana'er(

Management Comparat )ccentuarea procesului integraionsit din cadrul $E are drept ec;ivalent n plan social /munc, familie, societate etc.1 un proces de europenizare. )cest din urm proces constituie ba"a?fundamentul apariiei i consolidrii euromanagementului. Comparativ cu #$) i Japonia, Europa ca o singur pia intern pre"int c teva avanta2e competitive de e8cepie5 toat fora de munc a Europei /formula celor &41 este e8trem de bine educat i calificat7 mai mult, nvarea continu este de2a o component acceptat5 3 acceptat benevol de salariai pentru autoreali"are profesional7 pentru o carier n via 3 oferit?asigurat de companii, coli i universiti. dimensiunea mare a pieii interne /'.. milioane locuitori1 n care consumatorii sunt elevai i au o capacitate important de cumprare, dispun de resurse financiare7 aceasta nseamn o cerere anual cert i de mari dimensiuni7 asistm la o uniformi"are?integrare cultural a rilor membre $E, cel puin ca trend manifestat7 anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetean al Europei @ederale /instituii, structuri, mecanisme etc.17 libertile individuale, statul de drept, protecia mediului ambiant etc. % devin valori ma2ore pentru ceteni7 :rin euromanagement nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i firmelor europene prin care se re"olv problemele "ilnice ale organi"aiei /planificare, strategii, fundamentarea deci"iilor, coordonare, motivarea salariailor, control etc.1, pentru a3i atinge misiunea propus i a obine succes n competiia global7 organi"aiile de afaceri i alte instituii n care regsim acest comportament specific al salariailor sunt locali"ate n ri membre ale $E7 regsim acelai climat organi"aional i3n filiale?sucursale ale unor M*C sau companii transnaionale nipone sau americane. :utem deduce, pe cale de consecin, c firmele europene % ndeosebi cu aportul managerilor profesioniti aflai n po"iii de top % recurg la practici i proceduri de succes, validate n diverse "one de globului, ns maniera n care aplic astfel de practici amintete de un proces de filtrare, de europeni"are. Mai mult, sub influena unui fond cultural comun Europei, managementul organi"aiilor europene ncepe s se cristali"e"e ca un tip nou #e management interna$ional% =ndividuali"area euromanagementului este sesi"at mai ales ca proces aflat n construcie, ca un trend de mare amploare al Europei de ast"i7 acest proces sau trend devine vi"ibil n cultura organi"aional a instituiilor?firmelor europene i3n comportamentul membrilor lor. )cest comportament ale firmelor europene difer de comportamentul unei companii americane?2apone"e, c;iar atunci c nd prea practici i proceduri internaionale. (espre euromanagement putem afirma aspectele ce urmea"5E
E

*icolescu <. % Management Comparat, Ed. a ==3a, Ed. Economic, &..0

Management Comparat nu poate fi anali"at?identificat n conte8tul unei singure culturi7 se aplic pe un mi8a2 cultural7 este &nc &n curs #e cristali'are (i consoli#are treptat pe msura accenturii integrrii rilor $E7 reglementrile i directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului7 atunci c nd o companie se implic n afaceri sau operaiuni de dimensiune european, ea aplic practic elemente de euromanagement7 are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american7 include elemente de unitate aplicate n diversitate moderat7 nsumea" practici manageriale identice sau asemntoare din rile $E, practici ce i3au demonstrat eficiena n condiii de competiie7 pe viitor se poate prediciona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara de provenien a $E7 e8pansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus directivele adoptate de diverse instituii $E, de =nternet i computer, de procesul de globali"are, de revoluia comunicaiilor i revoluia cunoaterii7 are un caracter internaional dar nu n sensul clasic al noiunii, ntruc t operea" n spaiul european7 aceast individuali"are a euromanagementului fa de managementul nipon sau american se sugerea" grafic n figura urmtoare5 Management =nternaional

Managementul *ord )merican

Festul lumii

E$F<:)

Euromanagement

Managementul )siatic

)sociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de euromanageri5 decidenii din cadrul companiilor?firmelor europene care concurea" cu alte corporaii din lume /#$), Japonia etc.1 pe o pia global7 comapniile europene concurea" i n spaiul european ntre ele7 decidenii din cadrul acestor firme au sarcina comple8 de a g ndi global i a aciona local. '

Management Comparat Cn mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici prin care se diferenia" de celelalte categorii de manageri. :otrivit lui Gan (i2c+ acestea se re"um la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea lor conectat la conte8tul european transnaional5 ' abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i comple8itatea sa cultural, social, politic i economic7 acest mediu este cel mai bine neles de un european7 capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate /cooperarea n reele, ec;ipamente centrate pe reali"area anumitor sarcini, uniti coordonatoare1, care depesc graniele i conectea" culturile7 firmele tip netNor+ing vor domina n viitor7 abilitatea de a genera concentrarea salariailor, indiferent de valorile lor culturale, n vederea reali"rii misiunii i identitii firmei7 este dificultatea ma2or n a contura o cultur a organi"aiei europene7 capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea Osta+e;olderilor naionali7 abilitatea de a accepta i operaionali"a mobilitatea transnaional, reali" nd o carier european7 n acest ca" este esenial capacitatea managerilor europeni de a se adapta la conte8te multiculturale, de a vorbi limbi strine. @r a accentua ideea invocat n ca"ul sintagmei de euromanagement, vom remarca doar c accentuarea aceluiai proces de europeni"are, de apropiere cultural ntre rile ce compun $E, contribuie direct la individuali"area treptat a pro"esiei #e euromanager. (ar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri P )stfel de persoane sunt manageri de profesie ce i construiesc o carier n companii europene5 sunt nscui n una dinrile $E, sunt persoane educate iniial sau complet n Europa, se raportea" la valori democratice, vorbesc u"ual mai multe limbi strine, se adaptea" uor la conte8te multiculturale etc. (incolo de astfel de aprecieri, ncercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finali"a prin antite" cu aspectele ce definesc un manager din )sia sau )merica de *ord7 sub form grafic sugerm acest lucru astfel5

Manager american

Manager asiatic

'

Gan (i2c+ J.J. % )ransnational Management in a E*ol*ing European Conte+t, in European Management Journal, vol. I, nr.E, decembrie, 0--.7 dup <. *icolescu % Management Comparat, Ed. a ==3a, Ed. Economic, &..0 Manager H europeanrena

Management Comparat

14.*. Real!t$! ale pro+e,ulu! e europen!#are #tructurarea treptat a ceea ce numim euromanagement deriv din evoluia procesului de europeni"are, evoluie care dup 0-'4 a nregistrat un trend relativ ascendent. (incolo de diversitatea culturii europene, companiile i instituiile europene sunt locali"ate ntr3un conte8t cultural ce are i trsturi unitare7 dou dintre caracteristicile unitare devin n timp sursa avanta2ului competitiv pentru companiile europene5 un caracter permanent unitar de calificare i educare a forei de munc7 standardele impuse salariailor din Europa sunt cel puin similare celor din #$) sau Japonia7 o pia de circa '.. de milioane de locuitori educai i av nd venituri relativ ridicate7 cererea solvabil indus de aceti consumatori este superioar celei din #$) sau Japonia7 :e msur ce se reuete a forma o convergen pe diferite valori fundamentale /instituii democratice, drepturile omului, protecia mediului ambiant, separarea puterilor n stat, educaie i cunoaterea etc.1 n aceeai msur asistm la un proces de europeni"are a rilor membre7 acest proces, dei este foarte comple8 i proiectat pe o durat lung de timp, favori"ea" consolidarea euromanagementului, cel puin prin antite" cu situaia din #$) sau Japonia7 sc;emati"at grafic antite"a invocat poate fi redat astfel5

#$), Canada etc. /Management =nternaional1

:rin cerc simboli"m ansamblul practicilor de management internaionale7 parte de esen rm ne @ig. nr. 0E.0. )ntite"a euromanagement fa managementul european /A#am Smith, ,e*olu$ia de alte componente de management internaional -n#ustrial, .% /ayol etc.1

E$F<:) celor &4 /Euromanagement1

Japonia i alte ri asiatice /Management =nternaional1

Management Comparat

Conform unor opinii argumentate, procesul de europeni"are include patru grupe de elemente, dup cum se sugerea" n figura nr. 0E.&5 @ig. nr. 0E.&. Componentele procesului de europeni"are $%&'C%'&( %&#N$N#)(*N#+, (.,N%(%#%,# ,'&*-,#N/ -&*C,$, %&#N$N#)(*N#+, C*"'N(C#)((+, (N%,&C'+%'&#+,

#ursa5 #. Ti2mstra s.a. % Management 0earning "or Europe, n $nion European FevieN, volumul 0.7 dup <. *icolescu % Management Comparat, Ediia a == a, Editura Economic, 9ucureti, &..07 CopKrig;t L )ll Fig;ts Feserved

14.4. Cara+ter!,t!+! ale Euro&ana'e&entulu! :e msur ce se structurea" ceea ce numim euromanagemnt, se constat c firmele i instituiile din spaiul $E apelea" tot mai frecvent la o serie de metode, te;nici, proceduri sau practici de organi"are a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. :rin urmare, re"ult c putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului n activitatea de planificare i conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes7 ntre astfel de caracteristici amintim5H 3 elemente comune n strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene7 3 constituirea unor aliane strategice care s e8ploate"e avanta2ele oferite de :iaa unic i Euro7 3 noi criterii de restructurare a organigramei i de adaptare a structurii organi"atorice funcie de misiune, obiective i noi factori de influen7 (eoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv n
H

Comnescu M. % Management European, Ed. Economic, 9ucureti, &..0

Management Comparat managementul "ilnic, este oportun s amintim c i pe plan mondial dar i n Europa se recomand urmtoarele54 3 punctul de plecare n a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii "irmei7 3 urmea" apoi definirea unui numr redus de obiective propuse pe termen mediu7 3 principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt n reea sau structurate pe criterii mi8te7 3 evoluia structurilor organi"atorice include patru tipuri de organi"aii5 vertical, birocratic, descentrali"ate, tip reea. #c;ema grafic a unei organigrame tip reea, organigram nt lnit frecvent n companiile europene, se pre"int n figura 0E.B.5 @ig. nr. 0E.B. <rganigram de tip reea n companiile europene

Gicepreedinte (ivi"ia )

Gicepreedinte (ivi"ia (

CE< #taff de spri2in Gicepreedinte (ivi"ia C

Gicepreedinte (ivi"ia 9

Cntre diverse situaii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidrii $E amintim i de o situaie parado8al privind structura organi"atoric i performana obinut n timp7 se discut de aa numita situaie parado8al a dualitilor organi"atorice conform tabelului /companii organi"ate i administrate "ilnic dup metode?reguli diferite obin performane apropiate15 *r. crt. 0 &
4

Tabel nr. 0E.&. (ualitile organi"atorice (ualiti ) 9 a8area pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra activelor viitoare orientarea spre satisfacerea cerinelor prefigurarea cerinelor viitoare actuale ale consumatorilor consumatorilor -

ale

!arrington !. J., !arrington J. #. % )otal -mpro*ement Management

Management Comparat B E ' H 4 I 0. 00 0& 0B 0E 0' 0H 04 0I vi"iune pe termen scurt cost sc"ut accent pe vite"a feed3bac+3ului diferenierea produselor i activitilor centrali"are managerial laisse"3faire i apro8imare sc;imbri sistematice accent pe responsabiliti individuale recompensare individual primatul specialitilor fundamentarea pe logica te;nic abordare de sus n 2os toleran managerial asumarea riscurilor concentrarea asupra reali"rii sarcinilor abordare analitic vi"iune pe termen lung valoare adugat ridicat abordare i implementare precaut integrarea produselor i activitilor descentrali"are managerial riguro"itate i fermitate accent pe continuitate accent pe responsabilitate de grup recompensarea ec;ipei primatul generalitilor fundamentarea pe logica economic /de afaceri abordare de 2os n sus intrasigen managerial evitarea eecurilor concentrarea asupra factorului uman abordare intuitiv

#ursa5 )daptat dup :. Evans QM. (o", T;e (ualistic <rgani"ation, in :. Evans, M. (o", ). >aurent, !uman ,esourse Management, in -nternational /irms% Change, 1lobalisation, -nno*ation, Macmillan, >ondon, 0-I-7 dup <. *icolescu % Management Comparat, Ed. a ==3a, Ed. Economic, &..0

(in anali"a atent a caracteristicilor tipului ) i 9 de management re"ult c proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes n afaceri, c nu e8ist o singur regul universal care s poat fi recomandat teoretic pentru a soluiona un aspect concret din administrarea afacerii5 istoricul companiei, po"iia ei n competiie la un moment dat, calificarea salariailor e8ecutani i manageri, alte elemente ce definesc un ca" concret i vor pune amprenta asupra drumului urmat de o firm sau alta n competiia global. 14.-. .e,pre Euro&ana'e&entul &ar!lor +orpora$!! :erformanele anuale obinute de economia $E se leag nemi2locit de performana i renumele unor mari corporaii din spaiul comunitar /c;iar dac i sectorul =MM contribuie decisiv la reali"area A(: anual, la ocuparea forei de munc, la adaptare i inovare etc.1 )stfel, dac anali"m fa n fa organi"area i funcionarea M*C din Europa fa de Japonia se remarc anumite caracteristici distincte de organi"are n cele dou spaii5 3 M*C din $E tind spre forma de cooperare, de parta2are a cunotinelor n reea, de integrare n reele ;olonice ba"ate pe reele de calculatoare, de colaborare ntr3o form instituionali"at, c;iar dac sunt i competitori pe unele piee7 3 M*C din Japonia pstrea" unele aliane tradiionale, ba"ate pe tradiie i istorie comun, pe de2unul lunar al :reedinilor7 este o alt formul de cooperare i parta2are a cunotinelor, de spri2in reciproc n competiia cu #$) i Europa. Cn figura nr. 0E.E. se pre"int unele din caracteristicile managementului M*C din Europa i )sia /Japonia1. 0.

Management Comparat @ig. 0E.E. !arta caracteristicilor firmelor mari n $.E., comparativ cu cele ale companiilor din )sia

Grupur! a,!at!+e
-ersonalizat C * N % & * + Conglomerate ntreprenoriale Reiretsus $trategic

!oldinguri naionale

Arupuri industriale

0azat pe sisteme

!oldinguri industriale

1inanciar

Conglomerate financiare

Grupur! europene

&eea

Constelaie

Confederaie

1ederaie

#ursa5 )daptat dup <. *icolescu % Management Comparat, Ediia a == a, Editura Economic, 9ucureti, &..07 CopKrig;t L )ll rig;ts reserved

(in figura anterioar remarcm c marile corporaii europene sunt permanent n cutarea unor formule de succes, se raportea" la ceea ce recomand teoria i la ceea ce se nt mpl pe piaa global7 c;iar dac legturile istorice ntre diverse grupuri economice din $E sunt mai puin vi"ibile, prin e8ploatarea reelelor de computere i prin parta2area cunotinelor n diverse alte modaliti, firmele de mare dimensiune din spaiul comunitar au anse reale s c tige n competiia global. 14./. Lea er,0!p1ul 2n Europa (iferena ntre managerul i leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organi"atorice % inclusiv de tipul M*C europene % re"id n e8periena, cunotinele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autoritii formale conferite o autoritate in"ormal% )stfel spus, nu orice manager ce deine o po"iie atribuit n organi"area unei firme devine automat sau implicit i un lea#er in"ormal al grupului de salariai din subordine. 00

Management Comparat Competenele, spiritul de ec;ip stilul de management aplicat, farmecul personal n a atrage ali membri n ec;ip etc. % sunt caracteristici curente ale leaders;ip3ului modern. :rin urmare, atunci c nd aplic un leaders;ip potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma ctre succes i prosperitate /acest lucru se sugerea" n figura nr. 0E.E. 15 @ig. nr. 0E.'. Folul managerilor n succesul firmei Misiunea firmei
Care sunt abilitile managerilor i ce training necesit pentru de"voltare P

<biective E8ploatarea abilitilor manageriale ca for motrice a firmei

#uccesul firmei

#trategii propuse

Training

Fecompensare

:romovare

#ursa5 adaptat dup <. *icolescu % Management Comparat, Ed. a == 3 a, Ed. Economic, &..0

) face fa cu succes mediului sc;imbtor n care evoluea" cariera unui manager de M*C necesit o nvare continu, o adaptare la influenele globali"rii, la membrii ec;ipei din care face parte fiecare decident7 se discut de multiple parado8uri ale leaders;ipului conform tabelului nr. 0E.B.5 Tabelul nr. 0E.B. :arado8urile leaders;ipului :arado8uri )

*r.

crt. . 0 0 # fii capabil s construieti relaii str nse & B E '

& ...dar s pstre"i distana potrivit fa de acetia Sdar s rm i cu picioarele pe pm nt Sdar s fii vigilent asupra activitii lor Sdar s asiguri funcionarea normal a ec;ipei Sdar s fii loial intereselor firmei n ansamblul su

cu personalul subordonat # fii capabil s conduci /s fii leader1 # ai ncredere n personalul din subordine # fii tolerant fa de ceilali # ai n vedere tot timpul reali"area obiectivelor compartimentului condus 0&

Management Comparat H 4 I 0. 00 #3i programe"i riguros bugetul de timp #3i e8primi propriile opinii n mod direct # fii un vi"ionar # ncerci s construieti consensul # fii dinamic # fii sigur pe tine Sdar s fii fle8ibil n aplicarea programului Sdar s fii diplomat Sdar s manifeti simul realitii Sdar s fii capabil s3l spargi c nd este nevoie Sdar s fii i refle8iv, cugetat Sdar s fii i umil

#ursa5 adaptat dup <. *icolescu % Management Comparat, Ed. a == 3 a, Ed. Economic, &..0

14.3. .e,pre +o&pan!a paneuropean >ocali"ate n ri?state diferite i aflate ntr3o competiie acerb n structura acelorai piee, ntreprinderile din $E sunt, totodat, caracteri"ate de aspecte unitare, comune5 vi"ea" obiectieve apropiate, concurea" cu firme 2apone"e i americane, se supun acelorai (irective ale $E, au o parte din acionariat comun, respect anumite standarde de producie i distribuie, aplic practici apropiate de management "ilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 0E.E. /numr firme, anga2ai, cifr de afaceri i =MM1 se pot forma unele conclu"ii pentru $E cei 0'5I Tabelul nr. 0E.E. (istribuia ntreprinderilor din $E pe ri =ndicatori 6ara E$F 0' 9elgia (anemarca Aermania Arecia #pania @rana =rlanda =talia >u8emburg <landa )ustria :ortugalia @inlanda #uedia Marea 9ritanie
TT

*umr de ntreprinderi /mii1 0'.444 B-H 0HB &.E&. 0..BI &.0HH 0.-'H I0 B.&EB 0' B-' 0II H&H 0-BE0 &.'E-

*umr de persoane ocupate /mil1 0.0 B 0,E &E & 0.,E 0E,E .,H 0B,' .,0 E,B & B 0 &,& 0-

Cifra de afaceri /miliarde euro1 00.HBH,&. B44,' 04&,&.IH',0 n.d. n.d. 0.4'B,I n.d. 0.H-',E &.,E E4',. &B&,0'0,B 0B4,0 BHI,& &.0I-

:onderea =MMT n total anga2ai /U1 HH,& 'H,& 4&,' '-,I',H I0,0 HB,E 4-,B 4I,4 40,. H.,HI,. 44,' 'H,H H',& '4,4

T-MM &ntreprin#eri mici (i mi2locii cu 34567 salaria$i 88E9, :; ansamblul $rilor 9E &ncep<n# cu : ianuarie :77; Sursa: M% Comnescu Management european7 CopKrig;t L )ll rig;ts Feserved

- =MM3urile dein n toate cele 0' ri $E o pondere considerabil ca numr de nmatriculri,

I

Comnescu M. % Management European, Ed. Economic, 9ucureti, &..0

0B

Management Comparat dar i3n ceea ce privete numr salariai, cifr afaceri etc. - n rile din sudul continentului /Arecia, #pania, =talia, :ortugalia1, firmele sunt u"ual mai mici ca dimensiune7 - n ri precum Aermania, >u8emburg, <landa i )ustria dimensiunea medie a firmelor este apro8imativ dubl fa de sud7 - firmele din celelalte ri /9elgia, (anemarca, @rana, $R, #uedia, @inlanda, =rlanda1 ocup o po"iie intermediar ca dimensiune medie7 n toate aceste ri sectorul =MM este puternic i dinamic. (ei e8ist diferene n metodologia statistic din #$) i Japonia, fa de $E, n tabelul nr. 0E.'. se pre"int o anali" comparativ. Tabelul nr. 0E.'. :opulaia activ n $E, #$) i Japonia 6ara =ndicatori :opulaie /milioane1 Total anga2ai civili /milioane1 Voma2 /U1 :rocent de activitate /anga2ai?populaie, U1
#ursa5 0es Entreprises en Europe, Wuatrieme Fapport5 les Entreprises de >,$nion % /acts Essentiels, Commission Europeenne, >u8embourg, 0--H7 M. Comnescu % Management European, Ed. Economic, &..0

E$F 0' BH-,. E'.,. -,H E.,4

#$) &'I,. 00I,. 4,E E',I

Japonia 0&',. HE,. &,& '0,&

Managerii europeni sunt confruntai cu sc;imbarea naturii rolurilor pe care le au7 cele mai semnificative sunt urmtoarele5 la nceputul carierei, managerul trebuie s fie un discipol, s nvee continuu, mai ales din e8periena celorlali, din viaa organi"aiei7 s fie un specialist pentru a putea pretinde i anali"a informaii at t de necesare procesului deci"ional7 s fie un supervi"or care s aib abilitatea de a face sistemele s funcione"e i s re"olve probleme perturbatoare rapid i eficient7 s fie operaional, adic s se concentre"e pe buna fiuncionare a legturilor interrelaionare ntre obiectivele economice, te;nice, sociale i politice7 s fie un manager de v rf /top1, s aib o vi"iune clar asupra evoluiei viitoare a ntreprinderii.
-

Comnescu M. % Management European, Ed. Economic, &..0

0E

Management Comparat

@uncionarea pieei unice europene implic un proces #e concentrare a &ntreprin#erilor , de absorbie i asociere, ntr3un cuv nt o transnaionali"are a ntreprinderilor i grupurilor de ntreprinderi7 s3a elaborat o directiv prin care se stabilete necesitatea informrii i consultrii repre"entanilor salariailor din ntreprindere ce i desfoar activitatea n mai multe state membre $E. Constat ndu3se c procedurile pentru informarea i consultarea lucrtorilor, prev"ute n legislaie, sau practicile statelor membre difer s3a ;otr t ca n fiecare ntreprindere de dimensiuni comunicare s se instituie un consiliu european de administraie sau o procedur de informare i consultare a acestora. Cn vederea mbuntirii mediului n care acionea" ntreprinderile europene, Comisia European a iniiat c teva aciuni prioritare5 3 simplificarea procedurilor administrative7 3 lupta mpotriva nt r"ierilor de pli7 3 facilitatea cedrii ? prelurii ntreprinderilor7 3 ameliorarea accesului la credite7 3 reducerea fiscalitii n favoarea ntreprinderii7 3 reorientarea i reducerea a2utoarelor de stat7 3 accentuarea inovrii i a accesului la noile te;nologii7 Comisia European consider c aceste eforturi trebuie dublate de msuri ferme care se impun a fi luate &n "iecare #in statele membre7 printre acestea menionm50. includerea n sistemele naionale de educaie i formare profesional a unor programe consacrate culturii ntreprinderii i activitii manageriale7 ncura2area instituiilor de cercetare, a universitilor i a cercettorilor individuali de a crea noi proiecte de ntreprindere7 vi"area grupurilor specifice % femei, omeri, persoane defavori"ate % pentru a le sensibili"a s3i cree"e afaceri proprii7 determinarea cadrului instituional i impulsionarea partenerilor e8terni s fie desc;ii la cerinele noilor ntreprinderi, n special prin formarea profesional permanent7 de"voltarea locurilor de munc independente, ca o opiune n planul de cariere i n recalificarea omerilor /compania fr salariai17 ameliorarea accesului managerilor la perfecionarea i mbogirea cunotinelor, abilitilor prin crearea de cursuri la nivel local i organi"area unor module fle8ibile7 promovarea tutoriatului ntreprinderilor noi de ctre efi de firme sau profesioniti
0.

Comnescu M. % Management European, Ed. Economic, &..0

0'

Management Comparat e8perimentai i organi"area unei reele de comunicare pentru tinerii ntreprin"tori7 ncura2area marilor ntreprinderi de a e8ternali"a unele dintre funciuni pentru crearea de mici ntreprinderi i a profita de astfel de oportuniti7 mbuntirea imaginii ntreprinderii n societate, fa de clieni i fa de proprii anga2ai.

0H