1. Introduo Aproximadamente entre os anos de 1924 e incio da dcada de 1930, (DAFT, 1999, p.

30), o Movimento de Relaes Humanas observou a importncia de propiciar um tratamento favorvel aos empregados, levando em considerao, especialmente, os estudos de Hawthorne (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 57- 58), realizados na Companhia Western Eletric, que englobavam o significado do trabalho, motivao e relaes organizacionais e interpessoais. Entretanto, sua implementao s teve incio por volta da Segunda Guerra Mundial, vigorando at o final da dcada de 1950. A partir de ento, a questo da liderana ganhou apreo, no contexto organizacional, juntamente com a importncia do ser humano e dos grupos informais. As constantes exigncias do mercado, em funo da necessidade de administradores que sejam lderes eficazes, em contraste com a realidade atual, na qual se verifica a grande carncia de profissionais com tal habilidade, inspiraram o estudo deste tema. Focamos a Teoria de Liderana Situacional, de Hersey e Blanchard (1986), por se tratar de um estudo de liderana marcado por um carter positivista, no sentido de desenvolver modelos e propor tcnicas aplicveis prtica dos gerentes, com o objetivo de proporcionar aumento em sua eficcia gerencial.

2. Liderana Situacional O fator chave na Liderana Situacional a necessidade do lder desenvolver sua sensibilidade e percepo, diagnosticando sua equipe para que possa definir como ir se comportar, pois em qualquer situao em que uma equipe possa estar liderana sempre dever realizar suas funes bsicas de gerir com ateno concentrada nos objetivos e resultados. No decorrer do sculo XX, o estilo de liderana variou muito, Spricigo (1999, p.47), afirma que a escola Taylorista sugere que o estilo autoritrio e centralizador so o mais eficiente, enquanto que a escola das relaes humanas defende o estilo democrtico como o mais apropriado. Para o autor, esta divergncia de abordagens se traduz em dois tipos de enfoques: orientao para a produo e orientao para o empregado. Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que os lderes eficazes so capazes de adaptar seu estilo de comportamento s necessidades dos liderados e a situao, sendo estas no constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento lder
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constitui um desafio para cada lder eficaz. Um dos problemas cruciais no mbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes nveis de necessidades quanto nfase nas tarefas e/ou nfase nos relacionamentos. Nesse caso, a varivel a ser considerada passa pelo nvel de maturidade do subordinado, avaliado a partir no s do conhecimento e da experincia, mas tambm do nvel de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decises, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitao de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas sero suas tarefas pelo lder. Inclusive a partir de determinado momento, at a nfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuda, dada resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiana nele depositada, o que formar a sua prpria Curva de Maturidade. (JOHANN, 2002, p. 70). Assim, percebe-se que o objetivo da Liderana Situacional consiste em o lder identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual comportamento ir adotar. Para Spricigo (1999, p. 48), na Liderana Situacional est implcita a ideia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Este desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana, passando pelos estilos de direo, treinamento, apoio e delegao. Para Cavalcanti (2002, p. 34), a Liderana Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs da liderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo (vrias combinaes de competncia e comprometimento) para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderana (vrias combinaes de comportamento de direo e apoio) que o lder usa. Competncia so os conhecimentos e as habilidades que um indivduo leva para um objetivo ou uma tarefa, enquanto comprometimento a combinao da motivao e a confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa. (CAVALCANTI, 2002) Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como: ... a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, devendo estas variveis de maturidade ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer dizer, um indivduo ou grupo no maduro ou imaturo num sentido total. A
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maturidade inclui duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica.

3. A Maturidade dos Liderados Segundo Hersey e Blanchard (1986, p.187) "maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento", e divide se em duas componentes: a maturidade no trabalho (capacidade) e a maturidade psicolgica (motivao). A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e compreenso. As pessoas com alta maturidade no trabalho numa determinada rea do conhecimento, tem a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo do lder. Esta avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. Pouca maturidade; 2. Alguma maturidade; 3. Bastante maturidade; 4. Muita maturidade. Como exemplo, uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: Os meus conhecimentos permitem que o meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe.. A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Est ligada autoconfiana, empenho e realizao pessoal. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Esta tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. Raramente; 2. s vezes; 3. Frequentemente; 4. Geralmente. Como exemplo, uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: Meu chefe no precisa ficar em cima de mim ou de me incentivar nessa rea. O nvel de maturidade (capacidade + motivao) dos indivduos assume assim quatro estdios:
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 M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e motivao); M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram vontade; tem motivao, mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas e assumir um nvel maior de responsabilidade (baixa capacidade e alta motivao); M3: pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder (alta capacidade e baixa motivao); M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado (alta capacidade e motivao). O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos ou a grupos. O lder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade atravs da observao da predominncia de maturidades individuais. Hersey e Blanchard (1986) salientam tambm que a maturidade de um indivduo ou de um grupo no absoluta, mas varia de situao para situao. Dependendo da atribuio, o indivduo ou o grupo podem assumir diferentes nveis de capacidade e disposio.

3.1 O Estilo do Lder e a Maturidade dos Liderados De acordo com Hersey e Blanchard (1986, P. 26), para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana, conforme ilustra a figura.

Figura 1 - Modelo de Hersey e Blanchard de Liderana Situacional

O estilo de liderana, a cada um dos quatro nveis de maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento de relacionamento (apoio): Determinar/Dirigir (E1) para maturidade baixa (M1). Pessoas que no tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si. Consequentemente um estilo diretivo (E1) que d uma orientao e superviso clara e especfica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nvel de maturidade. Persuadir/Guiar (E2) para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As pessoas que no tem capacidade, mas sentem disposio para assumir

responsabilidades, tem confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adapta um comportamento diretivo por
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causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas, ser o mais apropriado para esse nvel de maturidade. Compartilhar/Apoiar (E3) para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas desse nvel de maturidade tem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer. A sua falta de disposio muitas vezes consequncia da falta de confiana em si mesma ou insegura. um estilo participativo (E3), de apoio no directivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. Delegar (E4) para maturidade alta (M4). As pessoas desse nvel de maturidade tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de delegao, que d pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz com indivduos desse nvel de maturidade. Embora possa ainda ser o lder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fizer as coisas. Como so psicologicamente maduros, no necessitam de uma comunicao bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas: E1: Tarefa alta e relacionamento baixo; E2: Tarefa alta e relacionamento alto; E3: Tarefa baixa e relacionamento alto; E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. Para promover o crescimento do indivduo para o nvel de maturidade mais alto (M4), no basta apenas que o lder determine o nvel de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderana mais adequado. Este um requisito necessrio, mas no suficiente. O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 e M4. A Liderana Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e motivao (M1) preciso mais controle e estruturao das tarefas. medida que a pessoa v se tornando capaz (M2), o controle deve ir diminuindo e o apoio scio-emocional deve ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposio tornam-se ainda maiores (M3), o lder deve diminuir ainda mais seu controle e tambm seu comportamento de relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade (M4), j no mais necessrio apoio scio-emocional. Estas pessoas preferem a
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autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decises so deixadas por sua conta. Porm, isto no quer dizer que haja menos confiana mtua e amizade entre lder e liderado. Pelo contrrio, a confiana e a amizade so maiores ainda, mas o lder precisa adotar menos comportamento de apoio para provar isso" Hersey ( 1986, p.193).

4. Concluso Procurou-se apresentar o aparente determinismo caracterizado pela adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade do liderado, bem como as limitaes desta teoria de liderana, quando observada numa perspectiva dialtica. Os elementos que possibilitaram esta anlise foram encontrados na oposio, pela Teoria Crtica ao pensamento cartesiano, oposio esta que alimenta uma reflexo, no para aboli-lo, mas para complement-lo. Por meio do estudo dos principais conceitos da teoria de Descartes, verifica-se a influncia deste pensamento, na forma como as cincias so organizadas at os dias atuais, inclusive, como observado na Liderana Situacional. Principalmente ao se constatar seu enfoque comportamental, tendncia terica que assume como objeto da Psicologia, o comportamento, como algo que pode ser observado, manipulado e, at mesmo, alterado ou aprendido. A noo da complexidade traz para o administrador uma perspectiva mais abrangente acerca da questo liderana. No uma viso unilateral, causa-efeito, mas como um processo dinmico, conflituoso e evolutivo, no qual todos, lder e liderados, so partes atuantes e afetadas por esse processo dialtico.

5. Questes 1. O que esta implcita na liderana situacional? Resposta: Est implcita a ideia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo

2. Descreva o estilo de liderana M 3. Resposta: O estilo de liderana M3 se refere a pessoa ter a capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer. A sua falta de disposio muitas vezes conseqncia da falta de confiana em si mesma ou insegura. um estilo participativo

(E3), de apoio no directivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade.

3. Ao que a maturidade est relacionada? Resposta: A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e compreenso.

Referencias Bibliogrficas Jorge, Ftima e Silva, Paulo Silva, Instrumento para o desenvolvimento organizacional de PMEs, 1996, pp. 47-60 Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. CAVALCANTI, Vera Lcia. (2002) - Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de Janeiro: Cursos de HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. (1986) - Psicologia para Administradores: As teorias e a tcnicas da Liderana Situacional. So Paulo: EPU. JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. (2002) - Comunicao e Relacionamentos Interpessoais. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada. SPRICIGO, Marcos Jos. (1999) Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gesto do conhecimento operacional. Dissertao de Mestrado. UFSC. DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. HERSEY, Paul.; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para

administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.