MC Capitolul 1

Management comparat
CAPITOLUL 1 INFLUENA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI
Sunt multe lucruri minunate, dar nu este nimic mai minunat dect omul. Sofocle
n toate timpurile omul a admirat i admir natura i fenomenele ei, dar cel mai aproape i sunt lucrurile lui proprii, pe care le ncorporeaz n produse din ce n ce mai diverse i mai demne de admirat; acestea sunt operele de art, de erudiie, de ordine social, de bunstare, sau orice alte modele cuprinse sub denumirea de civilizaie. Neputina stabilirii unei msuri a idealurilor culturale conduce la afirmaia potrivit creia cultura este o a doua natur a omului.
1.1. Noiuni generale
n timp ce natura i fenomenele ei exist i constituie un dat cruia i aparine ntr-o infim fraciune i omul, cultura este furit de om n spaiile n care acesta i desfoar existena i i consum aspiraiile . Aceast cultur este reprezentat n ansamblul continentelor, de modele de maxim diversitate i confirm un imens travaliu, nceput cu milenii n urm i inegal n esena lui de la o comunitate la alta, dar continuat fr rgaz. Termenul de cultur s-a pstrat integral din limba latin, unde a avut la nceput nelesul de cultura pmntului, apoi de operaii de fertilizare pentru a obine recolte ct mai mari i, n final s-a trecut la semnificaii mai cuprinztoare, cnd cultura devine o activitate orientat spre transformri n orice domeniu, n scopul obinerii de avantaje materiale sau spirituale.
Influena culturii asupra managementului Tendina culturii de a se nrdcina n contiinele individuale i de a se perpetua peste generaii este rezultatul capacitii ei de a lega pe individ de interesele de lung durat ale mediului su social, de a crea combatani 1 pentru supravieuirea ei. Totodat, cultura dispune de o anume for, prin intermediul creia reuete s evite pe de o parte respectul excesiv pentru tradiie i frica de noutate, iar, pe de alt parte, schimbri excesiv de rapide. Acestea sunt componente organice care reflect strnsele relaii dintre existena uman i valorile create de om. Cei care creeaz un sistem de gndire asupra valorilor culturii sunt filosofii cunoscui sub denumirea de coala de la Baden, reprezentat de V. Windelband i H. Rickert. n general, caracteristic gnditorilor respectivi este idealitatea i autonomia lumii valorilor. Binele, frumosul i adevrul sunt valori venic valabile, ca un imperiu pentru sine, aistoric i atemporal. n ara noastr, studii de real interes n legtur cu cultura i valoarea ei au fost realizate de Tudor Vianu. El consider c valorile sunt obiecte ale 2 dorinei. Dorina cuprinde valorile ca pe obiectele ei corelative . Cu toate acestea, autorul susine c dorina descoper bunuri, nu le creeaz, iar aceasta trebuie neleas ca o atenuare a ideii de subiectivitate. Cultura reprezint nu numai ansamblul finalitilor fundamentale, intereselor fundamentale, valorilor practice, teoretice, estetice, religioase etc., care caracterizeaz un oarecare mediu social, considerat ntr -o 3 perioad i un moment istoric determinat , ci ndeosebi acea dominant a spiritului care i las amprenta asupra generaiilor prin operele realizate de indivizii din comunitate. Cultura este rezultatul unor adaosuri succesive de valori. Dup ali specialiti, cultura este acel complex unitar care include cunotine, credine, art, moral, obiceiuri i alte aptitudini ale membrilor 4 unei societi . Pe de al parte, cultura, n opinia lui Geert Hofstede expert n analizarea diferenelor culturale i n management reprezint programarea colectiv a minii care distinge membrii unui grup de alii ... Cultura, n acest sens, include sisteme de valori care construiesc blocuri culturale. Din aceast perspectiv a stadiului cultural n care intr comunitile, au loc i mutaiile care antreneaz conduitele, respectiv trirea valorilor culturii n aa mod nct s nu se produc disfuncionaliti ntre operaiile individuale i cele comunitare sau intercomunitare.
1 2
Malia, M., Idei n mers, Bucureti, Ed. Albatros, 1975, pp.179; Vianu, T,, Introducere n teoria valorilor ntemeiat pe observaia contiinei, Bucureti, Ed. Cugetarea, 1942, pp.30; 3 Bagolini, L., Quest-ce que la philosophie du droit, Paris, Sirey, 1969, pp.86; 4 Hill, Ch., International Business. Competing in the Global Marketplace, McGraw-Hill International Edition, New York, 2007, pp. 90-91;
Management comparat Cum fiecare popor, mare sau mic, are geniul su i este productor de cultur, tolerana fa de cultura vecinului este ea nsi valoare care pretinde respect. Analiza mai atent a aa-ziselor societi primitive din diversele regiuni ale globului demonstreaz c primitivii dein sisteme de organizare social de o uimitoare complexitate, chiar i logica gndirii mitice este la fel de exigent ca aceea pe care se bazeaz gndirea pozitiv i este n 5 fond, puin deosebit de ea. De asemenea, se mai constat c fiecare popor a venit i vine cu contribuia lui la patrimoniul comun, fr s fie vorba de o poriune cantitativ care s se adauge la acel patrimoniu, ci de un fenomen de receptare a produselor valorice n cmpul culturii universale, unde spiritualitatea uman se definete din nou, ntr-o alt originalitate. Creaia cultural consider Lucian Blaga nu este menit s restabileasc echilibrul psihic alterat al omului, aa cum consider psihanalitii, ci este expresia modului nsui de a exista al omului, care -I impune s creeze cu orice risc. Cu alte cuvinte omul prsete definitiv o stare de echilibru analitic-paradisiac i se lanseaz ntr-o existen plin de primejdii, 6 tulburtoare, dinamic, creatoare. Cci pentru ndeplinirea destinului su creator, omul este n stare s renune cteodat chiar pn la autonimicire la avantajele echilibrului i la bucuriile securitii. Acest om beneficiaz de un mod nou de a exista, unic n Univers i menit s domine natura, s provoace emanciparea fa de contingenele acesteia i s lrgeasc orizontul de via. Diferit este poziia lui D. D. Roca. El nu difereniaz cultura n raport cu originea vieii n ansamblu, ci o privete ca produs al naturii, la care viaa spiritual s-a dezvoltat mai trziu la om i ca atare, n cadrul evoluiei sale, a atras o relativ autonomie. n final, ca rezultat al autonomiei, aceast via spiritual s-a transformat ntr-o existen specific, care a imprimat omului o anume libertate: Natura i spiritul spune el sunt noiuni corelative, neinteligibile una fr alta. n orice caz, cultura este un produs specific al fiinei umane i al formelor de perfecionare social i spiritual pe care aceast fiin le-a realizat pe parcursul mileniilor i care I-au modelat i mbogit treptat existena, dei de aici nu trebuie s se neleag c toate comunitile s -au dezvoltat uniform i nici c profilul lor cultural poate fi prevzut pentru viitor. Cultura epocii noastre nu este un model alctuit numai din valori pozitive fa de modelele epocilor trecute, iar cultura unei epoci n viitor nu poate fi nici ea, fa de a noastr, un model absent la valori negative. Culturile nu se nsumeaz valoric n timp i nici n spaiu, ele sunt autonome i att.
5 6
Claude Lvi-Strauss, Antropologie structurale, Paris, Librairie Plon, 1973; Blaga, L., Geneza metaforei i sensul culturii, n volumul Trilogia culturii, Bucureti, 1940, pp.473-476;
Influena culturii asupra managementului Fiecare cultur prezint o serie de particulariti mai mult sau mai puin observabile, ntruct ea se prezint stratificat. Pentru a nelege o cultur este necesar s se nlture straturile superioare pentru a ptrunde n interior la elementele care sunt generatoare de particulariti. Stratificarea culturii const 7 ntr-un strat exterior, unul de mijloc i unul interior .
Stratul exterior
Stratul de mijloc
Stratificarea culturii
Stratul interior Fig. 1.1. Stratificarea culturii
Stratul exterior, care reprezint cultura explicit, se concretizeaz n lucruri observabile cum sunt: limba vorbit, hrana, construciile, monumentele, agricultura, piaa, moda, arta etc. Ele reprezint simboluri i produse ale celui mai adnc strat al culturii. Stratul de mijloc este reprezentat de valori i norme. Valorile influeneaz nelegerea binelui i rului, ele fiind strns legate de idealurile proprii unui grup. Normele reprezint opinia unui grup despre ceea ce este corect i ceea ce este incorect. Stratul interior este reprezentat de concepiile de baz despre via, despre existena uman. Pe tot parcursul evoluiei societii umane, oamenii din diferite zone ale globului s-au luptat cu natura pentru supravieuire n mod diferit. Fiecare popor s-a organizat ntr-un anumit mod pentru a-i utiliza ct mai eficient resursele de care dispunea. Pentru c diferitele grupri de oameni au trit i s -au dezvoltat n regiuni geografice i climaterice diferite, acestea i-au format seturi proprii de presupuneri logice privind soluionarea problemelor.
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 53-54;
10
Management comparat
1.2. Universalitatea culturii
Cultura a fost definit de-a lungul timpului n diverse moduri i grupat dup o infinitate de criterii. De fiecare dat, n decursul istoriei, au fost aduse noi i noi conotaii acestui concept, chiar dac n Dicionarul explicativ al limbii romne cultura este definit ca totalitatea valorilor materiale i spirituale create de omenire i a instituiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. n cartea Dimensiunile culturale ale managementului, Gh. Gh. Ionescu 8 relev faptul c Whitely i England au analizat 164 de definiii separate ale culturii pe care Kroeber i Kluckhohn le-au clasificat n 1952. Din aceast analiz s-a ajuns la urmtoarea definiie: cultura reprezint cunotinele, credinele, arta, legile, normele morale, obiceiurile i alte capaciti ale unui grup, care l distinge n i de alte grupuri. De asemenea, Murdock a identificat o list exhaustiv a trsturilor culturale universale comune pentru toate culturile. n acord cu aceast teorie, culturile pot fi examinate n termenii fiecreia din aceste variabile, pentru a sugera att asemnrile ct i deosebirile. Lista lui Murdock prevede, de fapt, o imagine general a unei mulimi de variabile care difer ntre culturi: totui aceast list nu prevede o metod foarte practic i structurat pentru analiza unor astfel de diferene, nici nu identific variabile cu implicaii semnificative n comportamentul i atitudinile n mediul de munc.
Tab. 1.1. Trsturile culturii universale Vrsta de angajare Sporturi atletice mpodobirea corpului Calendar Educaia cureniei Artele decorative Divinitile
8
Organizarea comunitii Gtitul Munca cooperatist Cosmologia Dansul Credina n vindecare Familia
Whitely, W., England, G.W., Managerial values as a reflection of culture and the process of industrialization, Academy of Management Journal, 1987, pp. 439-453 n Gh. Gh. Ionescu Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 132-133;
11
Influena culturii asupra managementului
Diviziunea muncii Interpretarea viselor Educaia Despre sfritul lumii Etic Etnobotanic Etichet Guvernare Felicitrile Stilurile prului Ospitalitate Igiena locuinei Interdicia incestului Abstracia Alergare Rudele Nomenclatura rudelor Limba Legea Lipsa superstiiilor Drepturile de proprietate Magia Mariajul Comerul Controlul vremii Nume personale Restricii sexuale
Petrecere (chef) Facerea focului Folositor Alimente interzise Jocuri Gesturi Darea cadourilor Mesele Medicina Jeluire Muzic Mitologia Sanciuni penale Reguli (legi) motenite Concepiile sufletului Chirurgie Politica populaiei ngrijirea post-natal Uzanele pregnante mpcarea Existenele supranaturale Obiceiurile puberilor Ritualurile religioase Regulile de locuire Confecionarea uneltelor Diferene de statut Vizitarea
Dup cum se poate observa, n cele 64 de trsturi universale ale culturii se regsesc toate valorile din cele trei straturi ale culturii, ncepnd de la limb, guvernare, organizarea comunitii, continund cu ritualurile religioase, mariajul, legea, i finaliznd cu concepiile sufletului, familia, rudele. Toate trsturile culturii difer de la o naiune la alta sau, mai mult, de la un individ la altul. n cadrul culturii aceluiai popor pot fi identificate, n ceea ce privete stratul inferior, trsturi culturale diferite de la un individ la altul. De cele mai multe ori, n cadrul unui grup, exist tendina de omogenizare a valorilor
12
Management comparat acestuia, ns, cu toate acestea indivizii sunt capabili s -i fac simite propriile valori i s se detaeze de grup. Atunci cnd se intersecteaz indivizi cu valori diferite sau care provin din culturi diferite, exist dou tendine: pe de o parte, indivizii respect cultura i valorile celuilalt fr a ncerca s schimbe mentalitatea acestuia; pe de alt parte, s-ar putea ca individul cu un caracter mai puternic s ncerce s-i impun propriile valori ceea ce ar putea conduce, n final, la nenelegeri ntre cei doi. Toate acestea conduc la identificarea gradului de civilizaie pentru fiecare naiune, plecnd de la premisa c popoarele cu culturi antice au atins un nivel mai nalt de civilizaie, dect celelalte. n acest sens, o abordare mult mai potrivit i n acelai timp mai folositoare pentru a identifica i clasifica gradul de civilizaie se concentreaz pe sistemele de valori. O literatur antropologic foarte divers vede diferitele culturi ca reflectnd diferite sisteme de valori. Muli autori definesc formal culturile n termenii valorilor. De exemplu, Vikers afirma c o cultur pstreaz 9 i conserv modelele obinuite de evaluare, preuire. n acest context, n primul rnd, este important s se fac o diferen ntre valorile pe care un individ le deine i valorile ca atribut ale unui obiect sau persoane. n termeni economici, valoarea este preul, fie c este vorba de bani, fie c se consider raportul n care un obiect se schimb cu altu l. 10 Modelul motivator al scadenei scontate , postuleaz valena ca fiind valoarea negativ sau pozitiv atribuit unui rezultat (produs sau ieire), consecina unei aciuni particulare. Valorile, pe de alt parte, rmn bine nrdcinate n fiecare individ. Ele servesc pentru a influena atitudinea individului privind bunurile i modalitile de obinere a acestora. n 1956, Morris a ntreprins o ncercare de a cuantifica valorile orientrii filozofice prin folosirea unei serii de scri de 11 evaluare definite ca Moduri de via : Conservarea, pstrarea a ceea ce un om a realizat cel mai bine. Cultivarea independenei persoanelor i lucrurilor. Disponibilitatea prezent a interesului de a nelege pe alii. Triete festivitile i singurtatea n alternan. Aciunea i bucuria vieii, prin participarea n viaa grupului. Stpn, constant pe condiiile schimbrii. Aciune integrat. Bucurie i contemplaie. Trirea cu sntate i fericirea mulumirii. Ateapt n receptivitate linitit.
9
Vickers, G., Value Systems and Social Process, New York:BasicBooks, 1968; Morris, C., Varieties of Hummans Value, Chicago, University Chicago Press ,1956; Vezi Ionescu, Gh. Gh, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 137;
10 11
13
Controlul autostoicismului. Meditaia asupra vieii interne. ansa aciunilor, faptelor aventuroase. Supunere la scopurile cosmice. Morris i-a pus pe subiecii cercetrii s ordoneze fiecare categorie pe o scar care mergea de la mi place foarte mult la mi displace foarte mult i apoi s le aeze ntr-o ordine preferenial de la 1 la 13. El a administrat acest chestionar transcultural la studenii americani, japonezi, chinezi, italieni, norvegieni, canadieni i englezi. Folosind o abordare de natur analitic, Morris a gsit c rspunsurile pot fi grupate n cinci categorii. El a identificat aceste categorii astfel: Restricie social i autocontrol. Mulumire, satisfacie i progres n aciune. Retragere i automulumire (independen). Receptivitate i interes nelegtor (simpatie). Autoindulgen (slbiciune, cedare n faa plcerilor proprii). n al doilea rnd, este important, de asemenea, s se fac distincia ntre valori i nevoi. Modelul lui Maslow vede nevoile structurate ntr-o ierarhie de apariie potenial: comportamentul individului ncearc s satisfac nevoia 12 cu cel mai mare potenial, cea mai apstoare la un moment dat . Valorile intereseaz modul n care un individ trebuie s acioneze i deci vor afecta i mijloacele alese pentru satisfacerea unei nev oi date. Cu ct o nevoie este mai abstract, cu att mai mult va fi reflectat de anumite valori.
1.3. Abordarea sistemic a culturii
Pentru analiza asemnrilor i deosebirilor culturale exist o serie de abordri, printre care una dintre ele se concentreaz pe sistemele care alctuiesc o cultur dat. O cultur cuprinde diferite subsisteme care se pot analiza pentru a putea da o imagine corespunztoare structurii totale. n acest context, un subsistem se refer la o regularitate interactiv sau interdependent ntre componenii grupului ce formeaz un tot unitar. ntr-un cadru general, exist foarte multe subsisteme ale culturii, subsisteme care deriv din toate aspectele economice, sociale, politice
12
Maslow, A. H., Motivation and Personality, New York Harper & Row, 1954 n Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 134;
14
Management comparat caracteristice unui anumit context cultural, i care au un impact major asupra a ceea ce nseamn managementul firmei.
Recreare
Politic
Asociaii
Economie
Sntate
nrudire
Educaie
Religii
Fig. 1.2. Abordarea sistemic a culturii Cu siguran, c pe lng cele opt subsisteme enumerate n figura de mai sus, exist, aa cum afirmam mai devreme, o gam mult mai larg, ns se va acorda o atenie deosebit acestora, deoarece ele sunt printre cele mai importante, dup cum sublinia i Gh. Gh. Ionescu n cartea la care am fcut referire. n acest context, este conceput sistemul RASEPEIR care deriv din abrevierea celor opt subsisteme Recrearea, Asociaii, Sntate, Educaie, Politic, Economie, nrudire, Religii. Recrearea se concentreaz pe modalitatea n care oamenii petrec timpul lor liber. Unele culturi se concretizeaz pe sporturi, altele accentueaz activitile estetice, sau altele amuzamentul. n aceast diversificare sunt posibile alte diferenieri, pentru cazul n care activitile recreaionale sunt orientate pe grup, familie sau individ. Diferenele culturale n activitatea recreaional pot avea efect asupra comportamentului i muncii oamenilor.
15
Influena culturii asupra managementului Asocierea se refer la reeaua grupurilor sociale n societate. Unele culturi accentueaz puternic organizaiile i creeaz asociaii formale sau neformale pentru o larg varietate de activiti. Altele evit astfel de asociaii. nelegerea de ce-ului i cnd astfel de asociaii apar sunt de natur s faciliteze procesul de management. Alctuirea unor astfel de asociaii poate fi important, deoarece managerii le pot gsi ca surse valoroase de informare i sprijin. Poate fi important, de asemenea, permisiunea ca asociaii le sau grupurile s se constituie la nivel de firm. Sntatea intereseaz viziunea unei culturi asupra bunei vieuiri, bunstrii, n general, i cum previne bolile, cum le trateaz sau cum sunt ngrijite victimele dezastrelor i accidentelor. Disponibilitatea i tipul de serviciu public de ngrijire a sntii vor afecta beneficiile disponibile ntr -un sistem de recompensare. De exemplu, devine mult mai obinuit pentru compan iile americane s prevad faciliti, capaciti de ngrijire a sntii, care par active cu o cultur care consider utilitatea ngrijirii medicale un aspect important al sntii generale. Educaia se refer la amndou metodele formal i neformal de prevedere a cunotinelor i deprinderilor profesiunilor. Sistemele educaionale variaz att n nivel, ct i n coninut. Instruirea, de exemplu, poate fi aproape n ntregime formal sau aproape n ntregime neformal, ea poate avea loc n cea mai mare parte acas sau n afara acesteia, ea poate fi practic sau teoretic. Sistemul educaional al unei anume societi poate avea un im pact principal asupra alegerii, organizrii stilurilor de leadership i programelor de instruire. n plus, el este intrinsec legat de nivelul industrializrii. Politica se concentreaz pe guvern. Este n special important pentru managerii interesai de interaciunile guvern-business. n primul rnd, sistemele politice n general difer: sunt democraii, dictaturi, monarhii etc. Aceste sisteme au desigur implicaii pentru afaceri, deoarece ele n general determin cantitatea de libertate care exist n practicarea i exploatarea afacerilor. n acest cadru, companiile vor reconsidera, de asemenea, relaiile specifice guvern-business. n unele ri, guvernul i mediul de afaceri lucreaz mpreun, n altele, separarea guvernului de afaceri este considerat ca ideal. Economia se refer la producia i distribuia bunurilor i serviciilor. Sistemul poate fi orientat pe individ sau orientat pe grup; pot fi diferene mari ntre sraci i bogai sau o larg clas de mijloc cu puine extreme: recompensele pot fi bazate pe statute, realizare (performan), egalitate sau nevoi. Sistemul economic poate avea efecte importante asupra organizaiei, n special n termenii unei tehnologii potrivite, corespunztoare i sisteme de recompensare; n sfrit el poate fi de asemenea important n elaborarea deciziilor privind marketingul i distribuia produsului.
16
Management comparat nrudirea se refer la modelele tipice ale unei culturi date. Aceste sisteme merg de la familia neclar, difuz (tipic USA) care este relativ independent, la familia extins, gigantic sau de tip clan (ntlnit n multe din popoarele orientale) unde cteva niveluri orizontale (veri), precum i niveluri verticale (generaii) triesc strns mpreun, adesea sub acelai acoperi. Un model de nrudire al unei culturi poate avea o varietate de implicaii n managementul firmei i n structura organizaional a acestora. Religia intereseaz prin credinele spirituale ale unei culturi i accentele ei pe aceste credine. Religia poate avea importante repercusiuni asupra afacerilor. De exemplu etica profesional a muncii izvorte din credinele religioase puritane, care ncurajeaz hrnicia. n multe ri, practicile religioase sunt o parte important a vieii zilnice i trebuie deci s fie incluse n zona de munc. Separarea bisericii de stat este tipic n unele ri, n timp ce n altele biserica este statul. Potrivit lui Nord subcultura prevede avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici 13 dect societatea n general . Subcultura poate fi analizat pe baza unei largi varieti de factori dintre care cei mai importani sunt: vrsta, regionalitatea, statutele, religia. Vrsta. Proporia ntre generaii sau nenelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind s-i mprteasc mult mai strns i mai repede valorile i comportamentele altor tineri dect n cazul oamenilor mai n vrst. Cercettorii din domeniul tiinelor sociale au atribuit aceast falie dintre generaii unei diversiti largi de factori: tehnologie, creterea comunicaiilor i dezvoltrile contemporane n medicin i psihologie. Indiferent de cauze, totui vor fi totdeauna implicaii profunde deoarece poziiile de autoritate vor aparine n general subculturii de vrst care trebuie s se interconecteze cu subcultura tnr intrat n organizaie. Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale adesea au art at valori de conduit diferite. Un studiu realizat de Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi din industrie a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i capabili s violeze normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, n timp ce cei care nu ndeplinesc normele vin din mediul urban. De asemenea, de exemplu, n USA diferenele ntre valori i atitudini sunt uor de vzut ntre Nord, Sud, Vestul mijlociu i vest, la fel asemenea deosebiri se ntlnesc i la noi sau n alte ri mai mici. Statutele (starea social). Cele mai multe societi sunt stratificate ntr-o ierarhie de grupuri sociale bazate pe starea material, cast sau clas. Fiecare
13
Nord W.R., Culture and organizational behavior, n Concepts and Controversy in Organizational Behavior, Santa Monica, Goodyear 1976, pp.197-211 n Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 142-144;
17
Influena culturii asupra managementului din aceste clase pot avea valori, norme i preferine distincte care afecteaz comportarea lor ca membrii ai unei organizaii. n plus, ocupaia unei persoane n cele mai multe ri este strns legat de statutul social i amndou pot fi ntrite de sistemul educaional. Astfel, multe ri au universiti prestigioase i coli care, de regul, dau profesioniti crora le sunt asigurate cariere de nalt nivel n guvern sau industrie. n acest context, este normal s apr conflicte destul de des cnd o subcultur interacioneaz cu regularitate cu alta. n Frana, de exemplu, absolvenii marilor coli intr de obicei n poziiile nalte ale guvernului i de aici au calea deschis de a intra n rndurile clasei nguste ale managerilor din industrie. Acetia, prin sarcinile pe care le au de ndeplinit zilnic au de -a face cu managerii de mijloc, cei mai muli instruii n coli sau universiti mai modeste i n aceast situaie pot aprea uor conflicte. Societile cele mai moderne sunt divizate pe baze economice. Liniile de desprire aeaz familiile n clasele superioar, mijlocie i inferioar. Aceste diferenieri economice par s aib un substanial impact asupra valorilor i atitudinilor, att la nivel macroeconomic, ct i microeconomic. Religia. Unele societi conin diferite orientri religioase de mrime diferit, altele au o orientare predominant, central. Chiar i n societile cu o diversitate religioas limitat exist probabilitatea existenei unui numr de noi minoriti religioase. Din aceste considerente, instruirea religioas reprezint un aspect major, principal, al procesului de socializare i nu este nimic surprinztor n faptul c astfel de diferene pot afecta comportarea membrilor societii. Un exemplu este conflictul ntre hindui i musulmani, care a condus la stabilirea a dou state separate, India i Pakistanul. n general, majoritatea organizaiilor sunt nesectante i astfel cuprind o mulime de grupuri religioase reprezentate n orice societate, dei unele vor reclama c ele sunt mai de clas dect altele. Totui, pentru a evita conflictele, managerii trebuie s ia n considerare diferenele de valori dintre grupuri i de asemenea trebuie s cunoasc o serie de lucruri precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie i are propriile zile de srbtoare. Acestea efectueaz i modelele de consum i comportamentul muncitorilor i au ca rezultat un important impact organizaional. n societile n care religia este important, instituiile religioase vor juca un rol critic Si organizaiile trebuie s ia n considerare impactul lor. Conceptual, religia poate fi definit ca un sistem de credine i ritualuri mprtite care sunt ndreptate spre domeniul sacrului sau ca un sistem de credine i de practici privind sentimentul divinitii i care unete, n aceeai comunitate spiritual i moral, pe toi cei care ader la acest sistem.
18
Management comparat Putem afirm c diferitele forme de manifestare ale religiei grupeaz omenirea, astfel nct exist n lumea modern urmtoarele patru forme dominante n ceea ce privete numrul de adepi: cretinismul cu peste 1,7 miliarde de adepi; islamismul cu peste 1 milion de adepi; hinduismul cu peste 750 milioane de adepi i budismul cu peste 350 milioane de adepi. Cu siguran c i celelalte forme ale religiei iudaismul, confucianismul au o importan foarte mare ns numrul adepilor nu este unul foarte mare n 14 comparaie cu celelalte patru . Cretinismul este cea mai rspndit religie practicat n lume cu aproximativ 20% din populaia globului. Majoritatea cretinilor triesc n Europa i America. Odat cu divizarea cretinismului n secolul XI s-au format cele dou mari biserici: Biserica Catolic ce numr mai mult de jumtate din cretini i Biserica Ortodox rspndit cu preponderen n Sudul Europei i America Latin. Cu un procent de 17% islamismul ntlnit n Lumea Arab este cea de-a dou mare majoritate religioas la nivel mondial. Musulmanii triesc n structuri sociale care sunt formate din valori i norm e specifice conduitei morale. Stilul de via ntr-o ar musulman este surprinztor pentru un vizitator vestic deoarece ritualul religios impune rugciuni de cinci ori pe zi, i n acest caz afacerile pot s atepte: impune femeilor o anumit mbrcminte i sunt interzise spre consum carnea de porc i alcoolul. Cu toate acestea, rile musulmane par a fi receptive la afacerile internaionale atta timp ct acestea respect etica islamic. Afacerile care sunt susceptibile de a face profit nejustificat, prin exploatarea celorlali, nu sunt agreate de rile islamice. Spre deosebire de cretinism sau islamism, hinduismul nu se fundamenteaz pe legtura cu o persoan Dumnezeu sau Allah, i nici pe o carte precum Biblia sau Coranul. Hinduii cred n rencarnare sau n renatere ntr-un corp diferit dup moarte. Un aspect interesant al culturii hinduse l reprezint respectul fa de vac pe care hinduii o vd ca pe un cadou divin pentru rasa uman. Acest statul sacru creeaz o serie de probleme companiilor multinaionale care doresc s-i internaionalizeze afacerile n astfel de culturi. Ele ncearc s-i adapteze oferta de produse n funcie de toate aceste valori, norme i credine. Cu un procent de aproximativ 6% din populaia globului, budismul este ntlnit, cu precdere, n Asia Central i de Sud, n China, Coreea i Japonia, i reflect faptul c prin suferin sunt ndeplinite dorinele oamenilor.
14
Hill, Ch., International Business. Competing in the Global Market, McGraw-Hill International Edition, New York, 2007, pp. 98 i urmtoarele;
19
1.4. Dimensiunile culturale n viziunea lui GEERT HOFSTEDE
Cunoscutul cercettor olandez, Geert Hofstede, a ntreprins un studiu pentru identificarea dimensiunilor culturale ce a cuprins iniial 40 de ri, care a fost apoi mrit la 60 de ri, cuprinznd culturi occidentale i orientale. Hofstede a gsit diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor din diferite ri care lucreaz n firme multinaionale diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile i atitudinile legate de munc, dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c acestea pot fi evideniate de-a lungul a cinci dimensiuni: individualism/colectivism; distana fa de putere (intensitatea puterii); evitarea incertitudinii (controlul incertitudinii); masculinitate/feminitate; orientarea pe termen lung/scurt. ntr-o nou perspectiv bazat pe societatea cunoaterii, pe era informaional, Hofstede recontureaz dimensiunile culturale n cartea sa Cultures and Organizations Software for the Mind plecnd de la ntrebarea Suntem o specie condamnat la nenelegeri i conflicte continue?. Bineneles, conflicte din punct de vedere cultural, n sensul c apar noi dimensiuni culturale cum sunt, dorina de afirmare versus modestie, toleran 15 pentru ambiguitate, ntrzierea motivrii . Diferenele culturale n plan regional, naional sau corporaional exprim abordri diferite ale unor comuniti umane determinate, n legtur cu soluionarea problemelor de baz ale existenei: concepia despre lume, modul de asigurare a integrrii interne i modul de adaptare la cerinele mediului. Studiul diferenelor culturale pleac de la analiza comparativ a soluiilor existente, pe de o parte, fie de la valorile i dimensiunile culturale, pe de alt 16 parte .
15
Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan, Cultures and Organizations Software for the Mind, McGraw-Hill, 2005; 16 Popa, I., Filip, R., Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
20
Management comparat Dac secolul XX a fost secolul acumulrilor pentru toate economiile naionale, pentru toate culturile i subculturile, cu siguran secolul XXI este secolul degajrilor de cunotine i cultur. n acest context, se afirm c trim 17 n epoca multinaionalelor i a firmelor globale . Cu toate acestea, variabilele naionale creeaz contextul pentru dezvoltarea i perpetuarea valorilor culturale. Managerii trebuie s anticipeze efectele influenei particularitilor culturale naionale asupra practicilor manageriale din alte culturi n care acetia acioneaz din diverse raiuni. Se impune dezvoltarea unui profil cultural pentru fiecare ar, pentru fiecare context sau pentru fiecare cultur n care se urmrete s se fac afaceri sau cu 18 care se intr n contact n domeniul managementului . Pentru creionarea profilului cultural pentru o ar, este necesar gruparea acestora prin prisma dimensiunilor culturale enunate de Hofstede. Se pot evidenia astfel grupe de ri ce poart, sub o form sau alta, amprenta unor culturi comune.
1.4.1. Individualism / Colectivism

Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi. n acest sens, individualismul implic libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea grijii nu numai a lor nii, dar i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide, prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri i organizaii) de alte grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor ca acestea s aib grij de membrii lor, s-I protejeze i s le confere siguran n schimbul loialitii lor. Culturile colectiviste i controleaz membrii mai mult prin presiunile externe ale societii ruinea n timp ce culturile individualiste i controleaz membrii mai mult prin presiunile intrinseci, interne ale individului vinovia. Membrii culturilor colectiviste pun o mare importan pe compatibilitate, pe armonie i salvarea aparenelor (confruntrile deschise). Membrii societilor individualiste pun un accent deosebit pe autorespect. n multe privine, cele dou orientri sau culturi opun libertatea individului, proteciei colective: Fac ceea ce este bine pentru mine sau pentru grup? mi port eu de grij sau m las n grija grupului? Voi fi angajat de ef datorit educaiei i instruciei mele corecte i potrivite, precum i datorit experienei mele (individuale) sau pentru c vin dintr-o familie corespunztoare sau dintr-o clas (grup) social preferat?
17
Andre van Stel, Martin Carree, Roy Thurik, The Effect of Entrepreneurial Activity an National Economic Growth, 2005; 18 Burdu E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004;
21
Influena culturii asupra managementului n perioadele de criz, muncitorii cu productivitatea cea mai mic vor deveni omeri sau toi vom primi salarii mai mici? S-a constatat c cu ct o ar este mai bogat cu att mentalitatea locuitorilor ei este mai individualist i cu ct o ar este mai srac cu att spiritul comunitar este mai dezvoltat. n general, se consider c la originile individualismului i, respectiv, colectivismului stau o serie de premise prezentate n figura de mai jos.
Premise ale individualismului
Fig. 1.3. Premise ale individualismului i colectivismului
Printre caracteristicile culturilor caracterizate prin individualism pot fi menionate: fiecare se ocup de el nsui i de familia sa, fora vine din iniiativele i realizrile individuale, fiecare are dreptul la o via privat, este ideal s fii ef etc. Pentru o cultur colectivist pot fi remarcate alte caracteristici
22
Premise ale colectivismului
Nivel ridicat de dezvoltare economic; Mare mobilitate social; Clim moderat sau rece; Necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire; Industrie i urbanism dezvoltate; Familii cu puini copii; Tradiia capitalismului clasic;
Nivel sczut de dezvoltare economic; Mobilitate social redus; Clim tropical sau subtropical; Supravieuirea nu este condiionat de o intervenie puternic asupra naturii; Agricultur tradiional, industrie i urbanism mai puin dezvoltate; Familii numeroase; Frecvente micri sociale;
Management comparat specifice ntre care: ne natem pentru continuitatea unei familii i ntrirea unui clan care ne vor proteja pentru fidelitatea pe care o vom arta, identitatea i statutul depind de grupul social de care aparinem, convingerile sunt cele ale grupului, se trateaz diferit cei care fac parte din grupul nostru fa de cei care nu fac parte din grupul de care aparinem, este ideal s faci parte dintr -un grup. n domeniul managementului, dimensiunea individualism / colectivism prezint o serie de implicaii, unele dintre acestea fiind prezentate n tabelul de mai jos. Tab. 1.2. Implicaii ale dimensiunii individualism/colectivism n 19 domeniul managementului Cnd predomin individualismul relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese personale salariaii nu ateapt ca ntreprinderea s se ocupe de ei salariaii tiu c nu trebuie s conteze dect pe ei pentru a-i apra interesele viaa ntreprinderii are la baz iniiativele personale promovarea se face att din interior, ct i din exterior managerii se intereseaz de ultimele idei novatoare deciziile se iau n mod identic pentru toate persoanele Cnd predomin colectivismul relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz mult pe o perspectiv moral salariaii ateapt ca ntreprinderea s se ocupe de ei, astfel vor manifesta dezinteres pentru activitile desfurate viaa ntreprinderii are la baz loialitatea i simul datoriei promovarea se face din interior dup vechime managerii nu sunt foarte interesai de noile idei n materie de gestiune a ntreprinderii deciziile se iau n funcie de relaiile personale
ntre rile caracterizate printr-un coeficient ridicat de individualism pot fi menionate: S.U.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada (80), Olanda (80), n timp ce printre rile cu un coeficient redus de individualism , respectiv cu un grad ridicat de colectivism, se remarc: Guatemala (6), Ecuador (8), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia (14), Pakistan (14) etc. ntre rile n care indicele de individualism este mediu remarcm: Finlanda (60), Austria (55), Spania (51).
19
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 66;
23
Influena culturii asupra managementului De asemenea, contradicia dintre deteminism i autodeterminare influeneaz puternic practicile manageriale la nivelul firmelor. Determinismul este caracteristic culturilor colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred c voina grupului trebuie s determine comportarea i credinele membrilor. Aceast credin este prezent n sintagma japonezilor cuiul care iese n afar va fi ndoit, distorsionat. Pn de curnd Japonia a fost considerat drept cel mai reprezentativ exemplu de cultur comunitar, care a tiut s organizeze ntreprinderile n funcie de psihologia membrilor comunit ii. Transpunerea unui astfel de sistem de management ntr -o cultur individualist ar nsemna probabil un eec, dar, tot probabil, rile n curs de dezvoltare ar face mai bine s se ndrepte mai curnd spre managementul japonez dect spre cel nord-american, pentru a conduce mai bine firmele. Se pare ns c i Japonia se ndreapt spre un mod de via individualist sub presiunea unei puternice creteri economice a rii. n contrast cu aceast viziune, culturile individualiste cum este cea din SUA, unde indivizii cred c fiecare persoan i determin propriile credine i comportri, reflect gradul mare de autodeterminare. n cazul fiecrei naiuni, credinele acesteia se autorealizeaz. Oamenii din culturile individualiste tind, de asemenea, s cread c sunt valori universale care vor fi mprtite de toi. Oamenii din culturile colectiviste, pe de alt parte, accept c diferite grupuri au valori diferite.
1.4.2. Distana fa de putere

Distana fa de putere sau complexul puterii reprezint n viziunea lui Hofstede msura n care membrii mai puin puternici din instituii i organizaii accept c puterea este distribuit inegal, i mai mult dect att, msura n care angajaii accept faptul c superiorii au o putere mai mare dect ei. Index ul mare al distanei fa de putere arat dependena relaiilor dintr-o ar. Istoria umanitii ne arat c inegalitatea dintre indivizi este o constant a tuturor timpurilor, regiunilor i civilizaiilor, dar i lupta pentru egalitate este tot o constant. Culturile se difereniaz ntre ele i dup importana acordat inegalitii n funcionarea lor economic i social. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere sau o apropiere mare a puterii, n schimb cele care instituionalizeaz diferenele n bogie i putere sunt considerate cu distan mare fa de putere sau cu o apropiere mic a puterii.
24
Management comparat n urma cercetrilor realizate au fost constatate o serie de trsturi care stau la baza unei distane fa de putere mare sau mic.
clim temperat sau rece; nevoie mare de intervenie a omului asupra naturii pentru supravieuire; pondere mare a industriei; mare mobilitate social; pondere mare a clasei medii mare bogie naional; puterea politic bazat pe un sistem reprezentativ; nvmntul se face pe baz de dialog; larg distribuie a bogiei.
clim mediteranean sau tropical; supravieuirea impune mai puin intervenia omului asupra naturii; pondere mare a agriculturii; mobilitate social redus; pondere redus a clasei medii; bogie naional mai redus; puterea politic concentrat n mna unei oligarhii sau a militarilor; profesori atottiutori; bogia concentrat n mna unei elite;
Fig.1.4. Trsturi ale contextelor culturale n care predomin distana fa de putere mic sau mare Cercetrile ntreprinse au condus la concluzia c rile latine din Eur opa (Italia 50, Frana 68, Spania 57), rile din America de Sud (Mexic 81, Venezuela 81, Brazilia 69, Columbia 67) ct i rile din Africa se caracterizeaz printr-o distan medie spre mare fa de putere, n timp ce n rndul rilor cu distan mic fa de putere se numr Austria 11, Israel 11, Danemarca 18, Irlanda 28, Suedia 31, Norvegia 31, SUA 40. Dup cum se poate observa n majoritatea rilor din Europa de Vest distana fa de putere este mic, n timp ce n rile din Asia de Sud Est distana fa de putere este mare.
25
Distana fa de putere mare
Distana fa de putere mic
Influena culturii asupra managementului Cu siguran c i aceast dimensiune cultural influeneaz puternic managementul de la nivelul firmelor, determinnd pe de o parte, diferite stiluri manageriale, iar, pe de alt parte o serie de particulariti. Tab.1.3. Particulariti ale managementului caracterizat prin 20 distan mic / mare fa de putere Distan mic fa de putere structur organizatoric aplatizat, cu numr mic de niveluri ierarhice ncadrare puin numeroas evantai de salarii redus muncitori cu calificare nalt muncitorii au acelai statut cu funcionarii cooperarea ntre persoanele lipsite de putere se bazeaz pe solidaritate Distan mare faa de putere structur organizatoric alungit, cu numr mare de niveluri ierarhice ncadrare numeroas evantai mare de salarii muncitori cu calificare redus funcionarii au statut superior muncitorilor social
cooperarea ntre persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorit ncrederii lor reduse n normele pe care se bazeaz relaiile umane pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o ameninare i rareori se poate avea ncredere n ele
persoanele plasate n diferitele straturi ale puterii se simt mai puin ameninate, i cele mai multe sunt pregtite s aib ncredere n oameni
n concluzie, intensitatea puterii (cunoscut n trecut ca ponderea ierarhic) msoar nivelul sau gradul n care membrii mai puin puternici ai organizaiei accept distribuirea inegal a puterii. n ce msur, la ce nivel, salariaii accept ca eful lor s aib o putere mai mare dect ei? Este ef, de drept sau recunoscut, pentru c este eful formal (intensitate a puterii ridicat sau larg) sau numai cnd el cunoate rspunsul corect la o problem (intensitate a puterii slab sau mic)? Salariaii i fac munca lor ntr-o anumit modalitate pentru c eful dorete aceast modalitate (intensitate a puterii
20
A se vedea Burdu, E., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp. 58 i Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Japonia i SUA, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pp. 57;
26
Management comparat ridicat) sau pentru c ei cred c aceast modalitate este cea mai bun (intensitate a puterii joas)? n rile cu distan mare fa de putere, superiorii i subordonaii cred c ocolirea nivelurilor autoritii ierarhice este un act de insubordonare, n timp ce n rile cu distan mic fa de putere, salariaii sunt nevoii s ocoleasc frecvent eful pentru a-i putea ndeplini munca. Atunci cnd se negociaz n ri unde intensitatea puterii este ridicat, firmele consider c este important s-i trimit reprezentani cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri. De asemenea, n rile n care distana fa de putere este mic subordonaii i efii lucreaz mpreun i se consult unul cu cellalt. Superiorii i subordonaii se consider egali chiar dac exist diferene n ceea ce privete nivelul de educaie.
1.4.3. Evitarea incertitudinii

Premisa dimensiunii culturale evitarea puternic sau redus a incertitudinii o reprezint faptul c timpul evolueaz ntr-un singur sens, de la un trecut cunoscut, printr-un prezent asumat, la un viitor marcat de risc i incertitudine, ceea ce creeaz anxietate, nelinite i adesea violen. n opinia lui Amadeo Istocescu evitarea incertitudinii msoar gradul de toleran al societii, grupului, organizaiei, individului fa de nelinitea produs de posibilele evenimente. Cnd gradul de toleran fa de viitor este mare, evitarea incertitudinii este redus, iar cnd tolerana este mic, evitarea incertitudinii este intens ceea ce face ca riscul producerii unor evenimente 21 neprevzute s scad . Evitarea incertitudinii msoar nivelul sau gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii, prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor i comportame ntelor care se abat de la standarde i acceptarea posibilitilor absolute i obinerea perfeciunii. Cunoatem trecutul, trim prezentul, dar un viitor incert ne ateapt, pe care orict am vrea s-l prindem ne scap printre degete. n acest context, evitarea incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de toleran fa de nelinitea provocat de evenimentele viitoare.
21
Istocescu, A., Management comparat, Ed. ASE, Bucureti, 2006, pp. 39;
27
Influena culturii asupra managementului n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din via i se pot face puine lucruri pentru a o influena, acestea caracterizndu-se printr-un control redus al incertitudinii. Dimpotriv, n alte culturi, oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i controla viitorul, acestea concretizndu-se ntr-un control intens al incertitudinii. Iat care sunt, n opinia marelui specialist romn n materie de management comparat Eugen Burdu, elementele aflate la originea unui 22 control intens, respectiv redus al incertitudinii .
Control intens al incertitudinii
Fig.1.5. Elemente caracteristice controlului intens / redus al incertitudinii Dup cum se poate observa din figura de mai sus, opiniem, c evitarea incertitudinii este o dimensiune dualist, n sensul c nu poate fi identificat cu precizie aceast dimensiune. Exist ri dezvoltate n care evitarea incertit udinii este mare i ri n curs de dezvoltare i modernizare n care evitarea incertitudinii este mic. Pentru a identifica corect aceast dimensiune trebuie s se in seama simultan de toate elementele luate n considerare. ntre rile cu un indice ridicat de control al incertitudinii pot fi menionate Grecia 112, Portugalia 104, Guatemala 101, Belgia 94, Japonia 92, Frana 86, iar ntre cele cu un indice redus de control al incertitudinii se numr Singapore 8, Jamaica 13, Danemarca 23, HongKong 29, Suedia 29, China 30, Marea Britanie 35, Malaezia 36, India 40 , SUA 46.
22
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 61-63;
28
Control redus al incertitudinii
ri n curs de dezvoltare, modernizare; tinere democraii; religii intolerante; populaie dens n rile bogate i rar n rile srace;
ri cu o dezvoltare avansat; democraii consacrate; religii tolerante bazate pe relativitate; populaie dens n rile srace i rar n rile bogate;
Management comparat Cu siguran c n foarte multe culturi religia are o importan foarte mare n ceea ce privete evitarea incertitudinii, de exemplu, n rile n care predomin budismul exist o toleran foarte mare fa de incertitudine, controlul acesteia fiind semnificativ redus. rile cu un control redus al incertitudinii se caracterizeaz prin tensiune nervoas redus la munc, salariaii nu ezit s -i schimbe locul de munc, salariaii prefer micile ntreprinderi, se asum m ai multe riscuri personale. rile cu un control intens al incertitudinii se caracterizeaz prin mult tensiune nervoas n munc, salariaii prefer s lucreze n marile ntreprinderi, se asum mai puine riscuri personale, se prefer instruciunile precise i scrise. Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul organizaiilor prin faptul c managerii vor ncerca foarte mult s diminueze riscurile pe care i le asum i care ar putea s apar ca urmare a lurii unor decizii, pe de o parte, i s fac funcionabil funcia de previziune, fr asumarea unor riscuri prea mari, pe de alt parte. n acest context, aceast dimensiune afecteaz conceperea i exercitarea funciilor clasice de management, precum funcia de previziune, funcia de organizare i cea de control, n sensul c se acord o atenie foarte mare elaborrii strategiilor i politicilor n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, de multe ori pn la nivelul locurilor de munc. Tab.1.4. Particulariti ale rilor caracterizate prin control intens, respectiv redus al incertitudinii n rile cu control intens al incertitudinii preferin pentru ntreprinderi mari slab ambiie de promovare i preferin pentru managerii n vrst grad ridicat de formalizare mai ales a funciei de prevedere tendina de a evita concurena dintre angajai rezisten la schimbri predominana grup deciziilor de n rile cu control redus al incertitudinii preferin pentru ntreprinderi mici mare ambiie de promovare i accesul tinerilor la funcii de manageri acces mai redus pe exercitarea funciei de prevedere promovarea angajai predominana individuale competiiei ntre
schimbrile se fac mai uor deciziilor
29
promovarea din interior dac regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem vinovai i c trebuie s fim pedepsii
promovarea din interior i din afar dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerat normal
rile cu control redus al incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin stres, se dezaprob un comportament agresiv, este important s -i ascunzi emoiile, diferenele nu sunt considerate ca nite ameninri, autoritile trebuie s serveasc cetenii etc. rile n care se manifest un control intens al incertitudinii se caracterizeaz prin mai mult stres, timpul reprezint bani, se accept un comportament mai agresiv, se ncurajeaz unanimitatea, se apreciaz valorile i adevrurile fundamentale etc. Evitarea incertitudinii i distana fa de putere sunt dou dimensiunii corelate direct i puternic ntre ele i care converg fie pentru a crete performanele economice ale rii, fie pentru a rezista unor stri conflictuale perpetue. Concepiile indivizilor difer destul de mult n funcie de orientrile lor fa de intensitatea puterii i evitarea incertitudinii, determinate la rndul lor de rile de origine. Organizaiile din ri cum ar fi Danemarca, care prezint niveluri joase pentru ambele dimensiuni, se aseamn cu magazinele steti: au o ierarhie slab (foarte joas) fiecare discut cu toi clienii, iar asumarea riscului este deopotriv ateptat, scontat i ncurajat. Angajaii din rile cu o intensitate a puterii mare i cu o evitare a incertitudinii joas, cum este Singapore, au tendina de a se gndi la organizaiile lor ca la familiile tradiionale. Ca i capul familiei, tatl protejeaz psihic, fizic i economic membri i familiei. n schimb, familia ateapt o loialitate mare de la membrii ei. Salariaii din ri precum Mexicul, care au ambele dimensiuni la nivele ridicate, tind s-i vad organizaiile ca pe nite piramide i mai puin ca pe familii. Fiecare membru al organizaiei tie cui s se raporteze, iar liniile formale de comunicare circul vertical, niciodat orizontal n cuprinsul organizaiei. ntr-o organizaie piramidal care opereaz vertical, managementul reduce incertitudinea evideniind n mod clar, fr ambiguitate cine are autoritate i asupra cui. Organizaia piramidal se aseamn cu o unitate de pompieri: aici nu numai c este clar i indiscutabil cine este eful, dar cuvntul foc al efului devine lege (intensitatea puterii mare). De asemenea, un itatea definete clar, fr ambiguiti toate operaiile activitii specifice i nu accept nici o
30
Management comparat ambiguitate. Cnd se produce alarma, lupttorii cu focul nu se opresc s discute cine va dirija pompa de ap, sau scara circular, ntruct toate rolurile i sarcinile pompierilor sunt clar precizate i cunoscute de fiecare pompier nainte de orice aciune. n rile unde se manifest o puternic atitudine de evitare a incertitudinii i o intensitate a puterii mic, cum ar fi Israelul sau Austria, organizaiile tind s semene cu maini bine ntreinute i bine unse, ele fiind uor de ntreinut i previzibile, fr a fi nevoie de o ierarhie puternic.
1.4.4. Masculinitate/Feminitate
Hofstede n cartea sa Cultures and Organizations Intercultural Cooperation and its importance for survival definete masculinitatea ca fiind nivelul sau gradul n care valorile dominante din societate accentueaz susinerea i dobndirea de bani i bunuri materiale; n acelai timp se accentueaz n mod special interesul, grija pentru oameni. De asemenea, el definete feminitatea ca fiind gradul n care valorile dominante din societate accentueaz n mod deosebit relaiile dintre oameni, grija pentru acetia i 23 calitatea vieii n general. Masculinitatea este opusul feminitii . Premisa dimensiunii masculinitate/feminitate o reprezint repartizarea rolurilor n cadrul societii sau organizaiei. Cu cr rolurile repartizate femeilor i brbailor sunt mai diferite, cu att cultura respectiv se caracterizeaz n principal pe masculinitate, iar cu ct rolurile repartizate femeilor i brbailor sunt mai puin difereniate, cu att cultura respectiv se caracterizeaz n principal pe feminitate. n culturile caracterizate prin masculinitate , att femeile ct i brbaii urmresc s obin putere decizional i acional, bogie material, acces la informaie, perfecionare continu din punct de vedere profesional i managerial. n culturile caracterizate prin feminitate , att femeile, ct i brbaii sunt interesai s lucreze ntr-o atmosfer deschis, destins, ntr-un mediu curat i calm, s colaboreze bine cu efii i colegii, s se poat ocupa de familie, iar n timpul liber i de problemele sociale. n rile puternic caracterizate prin feminitate brbaii nu vor ezita s preia din atribuiile femeilor i nici nu vor considera acest aspect o dezonoare. Dac transpunem noiunea de calitatea
23
Hofstede, G., Cultures and Organizations Intercultural Cooperation and its importance for survival, McGraw-Hill, 1994, pp. 262;
31
Influena culturii asupra managementului vieii i aceea de for n mediul de munc, va aprea o opoziie ntre nevoile sociale i nevoile ego-psihologice. Din analiza comparativ i corelativ a dimensiunilor culturale distana fa de putere i masculinitate pot fi identificate o serie de grupe de ri: ri n care distana fa de putere este mare i indicele de masculinitate este mare (Slovacia 104/110); ri n care ambele dimensiuni culturale au valori medii ceea ce nseamn c acestea sunt convergente (Belgia 65/54); ri n care ambele dimensiuni culturale au valori mici (Danemarca 18/16); ri n care distana fa de putere este medie spre mare i indicele de masculinitate este mediu spre feminitate (Portugalia 63/31); ri n care distana fa de putere este medie spre mic i indicele de masculinitate este mediu spre mare (Elveia 34/70 , Austria 11/79). La baza acestei dimensiuni culturale stau o serie de elemente care difereniaz rile sau organizaiile, unele de altele.
diferenierea accentuat a rolurilor; reuita este tot ceea ce conteaz; se triete pentru a munci; banii i bunurile materiale sunt importante; idealul este de a realiza ambiia; se admir cei care reuesc; ceea ce este mare se apreciaz. interschimbabilitatea rolurilor; calitatea vieii este important; se muncete pentru a tri; omul i mediul sunt importante; idealul este de a fi util; apropierea i nelegerea handicapailor; ceea ce este mic este frumos.
Masculinitate
Fig.1.6. Elemente care stau la originea masculinitii, respectiv feminitii ntre rile cu un coeficient de masculinitate ridicat se numr Japonia 95, Austria 79, Venezuela 73, Italia 70, Elveia 70, Mexic 69, Marea Britanie 66, Germania 66, iar printre cele cu un coeficient de masculinitate redus, respectiv cu un coeficient de feminitate ridicat pot fi menionate Suedia 5, Norvegia 8, Olanda 14, Danemarca 16, Costa Rica 21, Finlanda 26, Thailanda 34.
32
Feminitate
Management comparat n plan managerial, aceast dimensiune influeneaz n special modul de exercitare a funciei de previziune, de antrenare i organizare. Astfel, n societile masculine managerii tind s promoveze strategii agresive n vederea exploatrii oportunitilor oferite de mediul de afaceri, atenia deosebit punndu-se pe diviziunea muncii i definirea rolurilor, personalul masculin fiind net avantajat n raport cu cel feminin. n organizaiile n care predomin feminitatea se promoveaz strategii mai puin ofensive i care sunt implementate treptat, motivarea realizndu -se att pe seama stimulentelor materiale, financiare, ct i pe baza stimulentelor 24 morale . Se acord o importan deosebit climatului organizaional i culturii organizaionale, stilul de management fiind unul participativ. Aa cu artam mai sus, aceast dimensiune cultural are implicaii multiple la nivelul tuturor sistemelor, subsistemelor, tehnicilor i metodelor manageriale. Tab.1.5. Particulariti ale managementului n rile caracterizate prin masculinitate / feminitate n rile caracterizate prin masculinitate n general brbaii caut s-i fac o carier femeile din posturi de conducere sunt agresive cea mai mare parte a managerilor sunt brbai multe tensiuni n munc predomin deciziile unipersonale restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal realizarea personal se obine prin schimbare i adaptare n rile caracterizate prin feminitate att brbaii ct i femeile caut s-i fac o carier femeile din posturi de conducere nu sunt agresive o mare parte din manageri sunt femei puine tensiuni n munc predomin deciziile de grup restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup integrarea n organizaie, n grup se realizeaz prin schimbare i adaptare
n acord cu definiiile lui Hofstede, societile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid dect o fac societile feminine. De exemplu, femeile pot conduce camioane, pot practica avocatura, iar brbaii pot fi balerini sau casnici mult mai uor i mai de neles n societile feminine.
24
Constantinescu, D.A., Management comparat, Ed. Naionala, Bucureti, 2002, pp. 24;
33
Influena culturii asupra managementului Dimensiunea masculinitate/feminitate are implicaii importante privind motivaia locului de munc. Cercurile de calitate japoneze, de ex emplu, se strduiesc n principal s obin un maximum de calitate (masculinitate i evitarea puternic a incertitudinii), pe cnd grupurile inovative suedeze de la Volvo ncearc s sporeasc satisfacia i flexibilitatea (feminitatea i o joas evitare a riscului).
1.4.5. Orientarea pe termen lung

Orientarea pe termen lung este evideniat de modul n care societatea interpreteaz faptul c fenomenele i evenimentele pot evolua pe termen scurt, respectiv pe termen lung. Formulat ulterior celor patru dimensiuni culturale deja consacrate, orientarea pe termen lung este cea care ofer o viziune asupra timpului. n acest sens, abordarea pe termen lung se caracterizeaz prin consecven, perseveren, organizare riguroas bazat pe elemente formalizate, pe supravegherea funcionrii relaiilor n cadrul societilor sau organizaiilor, n timp ce, abordarea pe termen scurt se caracterizeaz prin siguran i stabilitate imediat, respect fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Tab.1.6. Particulariti ale societilor i managementului caracterizate prin 25 orientarea pe termen scurt / pe termen lung n rile caracterizate prin abordarea pe termen scurt sunt preferate rezultatele obinute pe termen scurt, chiar imediat se creeaz i se menine pentru propria persoan i poziie ierarhic o imagine public pozitiv cunoaterea esenial adevrului este n rile caracterizate prin abordarea pe termen lung sunt preferate rezultatele obinute pe termen lung, prin ambiie i rbdare este neglijat imaginea public a propriei persoane i a poziiei ierarhice ca urmare a preocuprilor pentru urmrirea i atingerea scopului propus respectarea virtuii este esenial preocupare apreciabil pentru

25
consum imediat mare de resurse
Istocescu, A., Management comparat, Ed. ASE, Bucureti, 2006, pp. 42-43;
34
Management comparat
financiare
economisire, restricionarea consumului imediat de resurse financiare preocuparea pentru evenimente perene adaptarea modern tradiiilor contextului
preocupare pentru a ine pasul cu evenimentele la mod respect pentru tradiii respectarea obligaiilor sociale i a poziiei ierarhice cu orice pre climat de munc stresat, obositor
condescenden i respect fa de obligaiile sociale i poziia ierarhic climat de munc favorabil meninerii unor bune relaii interumane i de diminuare a stresului i oboselii
Dintre rile n care orientarea este pe termen lung fac parte China 118, Honk-Kong 96, Taiwan 87, Vietnam 80, Japonia 80, Coreea de Sud 75, ri care fac parte din grupul Asia Central i de Sud -Est, n timp ce din grupa rilor cu orientare pe termen scurt fac parte Norvegia 20, Marea Britanie 25, Canada 23, SUA 29, Suedia 33. Din punct de vedere managerial, abordarea pe termen scurt presupune pe lng conservatorism, evitarea schimbrilor majore i un set de abordri manageriale tradiional, fa de abordarea pe termen lung ce presupune tenacitate n urmrirea scopurilor, abordri manageriale moderne, resurse importante pentru investiii. Cultura este, n majoritatea cazurilor, explicaia principal a faptului c unele ri se dezvolt mai rapid dect altele. Dezvoltarea unei ri poate fi pus pe seama culturii acesteia, ns nu exist un model cultural care s asigure reuita, adic nu exist o combinaie a dimensiunilor culturale ale lui Hofstede care aplicat asigur dezvoltarea unei ri. Cultura american, caracterizat de individualism puternic, distan fa de putere redus, masculinitate medie, nu reprezint o reet de succes pentru alte ri. Spre exemplu, succesul Japoniei este asigurat de o masculin itate ridicat, de colectivism i de un control al incertitudinii intens. Eecul multor afaceri internaionale este pus, de multe ori, pe seama lipsei de competen trans-cultural a celor care fac afaceri. Este nevoie de conturarea unui model de inteligen cultural care s nglobeze abiliti,
35
Influena culturii asupra managementului cunotine i atribute imperios necesare pentru competena cultural a 26 managerilor . ri care nu demult erau conservatoare deschid porile afacerilor internaionale contiente de faptul c relaiile de cooperare prezint o serie de oportuniti. Spre exemplu, rile Arabe n care distana fa de putere este foarte mare au o libertate economic medie, libertate care ofer afacerilor internaionale posibiliti de extindere, n ciuda diferenelor culturale care exist. Tab.1.7. Dimensiunile culturale ale lui Hofstede pe ri sau regiuni
Regiune / ar SUA Japonia rile Anglosaxone Germania, Austria i Europa Vest Slavic rile Balcanice rile Nordice Europa Latin Europa Slavic China Africa America Latin rile Arabe Est Individualism / Colectivism Individualism Colectivism i Individualism Individualism Individualism mediu Distana fa de putere Mic Mare i Mic Mic spre medie Mic Evitarea incertitudinii Medie Mare Mic spre medie Medie spre mare
27
Masculinitate i feminitate Masculinitate Masculinitate i feminitate Masculinitate Masculinitate
Colectivism Individualism mediu spre mare Individualism mediu spre mare Colectivism Colectivism Colectivism Colectivism Colectivism
Mare Mic Mare Mic Mic Mare Mare Mare
Mare Mic spre Medie Mare Medie Mic Mare Mare Medie
Masculinitate medie Feminitate Masculinitate medie Masculinitate Masculinitate i feminitate Feminitate Masculinitate Masculinitate i feminitate
Dei nu a fost formalizat ca un model, concepia lui Geert Hofstede are un nalt grad de originalitate i st la baza tuturor abordrilor care fac referire, sub o form sau alta, la dimensiunile culturale ce caracterizeaz o ar.
26
Johnson, J., Lenartowicz, T., Apud, S., Cross-cultural competence in international business: toword a definition a model, Journal of International Business Studies, nr. 37, 2006; 27 Nath, R., Sadhu, K., Comparative Analysis. Conclusions, and Future Directions, n Comparative Management A Regional View, Cambridge, 19988, pp. 273 sau www.pittstate.edu/mgmkt/culture;
36
Management comparat
1.5. Abordarea diferenelor culturale de ctre FONS TROMPENAARS
Dr. Fons Trompenaars este o autoritate mondial n gestionarea diversitii culturale pentru profitabilitate, un autor aclamat i un consultant care lucreaz cu majoritatea companiilor globale pentru a beneficia de vasta oportunitate dat de diferenele culturale care exist. Trompenaars a dezvoltat un model pentru a analiza diferenele culturale bazat pe apte dimensiuni, pentru a evidenia modul n care gestionarea complexitii ntr-un mediu eterogen este o provocare major pentru managerii internaionali deoarece, consider acesta, diferenele culturale reprezint surse de avantaj competitiv. Fiecare cultur se distinge de alta prin soluiile specifice pe care le ofer pentru rezolvarea unor probleme certe care culmineaz cu o dilem. Pentru soluionarea problemelor trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: ce probleme se ivesc din relaiile cu oamenii; ce probleme pot s apar odat cu trecerea timpului; ce probleme se refer la mediu. Rezolvarea dilemelor este un proces dinamic n urmtoarele direcii care definesc totodat i cele trei mari criterii de clasificare a dimensiunilor culturale enunate de Trompenaars: relaii umane, timp i natur. n acest context, au fost identificate cele apte dimensiuni culturale 28 fundamentale : universalism versus particularism; individualism versus comunitarism; cultura specific versus cultura difuz; cultura afectiv versus cultura neutr; realizare versus atribuire; cultur secvenial versus cultur sincronic; control intern versus control extern.
Universalism versus particularism: Care sunt mai importante regulile sau relaiile?
Aceast dimensiune evideniaz modul n care este judecat comportamentul unor persoane. Din acest context, se desprind dou mari posibiliti. Astfel, la o extrem se regsete obligaia de a adera la standardele universale admise n cadrul culturii, la principii general valabile care reflect valorile i normele specifice culturii respective, la legi, la spunerea i promovarea adevrului. La cealalt extrem se situeaz aderarea la obligaiile
28
Trompenaars, F, Hampden-Turnee, C, The seven dimension of culture, www.thtconsulting.com;
37
Influena culturii asupra managementului particulare fa de persoane pe care le cunoatem , prin conduite uneori mai puin etice i imorale, prin ascunderea adevrului pentru a favoriza o anumit relaie. Universalismul, sau accentul pus pe regulile de baz, conduce la un comportament abstract, n timp ce particularismul concentreaz atenia pe circumstanele prezente.
Individualism versus comunitarism: Eu sau grupul?

n faa acestei dimensiuni culturale fiecare dintre noi are tendina s ezite deoarece se confrunt cu o dilem serioas: performana individual sau spiritul de echip? Chiar dac aceast dimensiune reflect, pe de o parte, i relaiile dintre indivizii unei societi, de cele mai multe ori studiile au artat c individualismul presupune stabilirea legturilor unei persoane cu altele prin descoperirea a ceea ce fiecare individ dorete i negocierea diferenelor care apar. Pe de alt parte, colectivismul, ca orientare ctre diferenele i scopurile comune, plaseaz naintea obiectivelor individuale pe cele de grup. Cel mai fericit caz ar fi acela n care interesele individuale coincid cu interesele grupului. Chiar dac Adam Smith afirma c bunstarea individual va duce la bunstare general, aceast aseriune nu este n totalitate aplicabil, mai ales la nivel de firm, deoarece promovarea unui individ conduce automat la nepromovarea altuia care era aspirant. La nivel managerial, aceast dimensiune cultural produce efecte n special asupra funcie de antrenare a salariailor, care ntr-un context bazat pe individualism pot s fie motivai, iar ntr-un context de comunitarism s fie demotivai, dac antrenarea se face dup alte principii dect performana.
Cultur specific versus cultur difuz: Ct de mult ne implicm?

Oamenii care provin dintr-o cultur specific ncep cu elementele specifice; n primul rnd se analizeaz acestea separat i dup aceea sunt puse ntr-un tot, ntregul fiind o sum de pri. Oamenii care provin dintr-o cultur difuz ncep cu ntregul i vizualizeaz i analizeaz elementele n perspectiva ntregului, nu separat, fiecare element fiind legat unul de cellalt. Aceast abordare relaional este mai important dect prima deoarece ntregul este mai mult dect o sum de elemente fiind capabil s creeze efecte sinergice. ntr-o cultur difuz, comun Japoniei, Mexicului, Franei i mai multor ri din sudul Europei i din Asia, n abordarea afacerilor se pornete de la general la particular, n sensul c numai dup ce s -au stabilit anumite relaii de ncredere se abordeaz problemele specifice ale afacerii. n schimb, ntr-o
38
Management comparat cultur specific, aa cum este cea din SUA sau Olanda, nti se abordeaz obiectivele eseniale ale afacerii i dup aceea se caut s se cunoasc mai bine partenerul, s se dezvolte relaii, adic se pornete de la particular la general. Orientarea spre specific a managerilor din SUA este relevat i de opiunea lor pentru sistemul managementului prin obiective a crui aplicare presupune consensul mai nti asupra obiectivelor. Realizarea obiectivelor de ctre subordonat conduce apoi la dezvoltarea unor relaii mai bune ntre acesta i eful lui direct. Un astfel de sistem nu se aplic ntr -o cultur difuz cu mult eficien ntruct, ntr-o astfel de cultur, creterea eficienei activitii este rezultatul n primul rnd al unor relaii bune care se stabilesc ntre manageri i 29 subordonai i abia apoi a modului de stabilire a obiectivelor .
Cultur afectiv versus cultur neutr: Ne expunem emoiile?

ntr-o cultur afectiv oamenii nu obiecteaz la expunerea emoiilor deoarece nu este considerat necesar ascunderea acestora. n aceste culturii oamenii simt nevoia de a se exterioriza, de a comunica colegului care i sunt bucuriile i care i sunt suprrile. Toate acestea pot afecta, sub o form sa u alta, fie favorabil, fie nefavorabil, relaiile de munc dintre salariai. Cultura neutr se caracterizeaz prin faptul c oamenii consider c este incorect s ari ceea ce simi deschis, aceasta nensem nnd c ei nu au sentimente, ci doar c sunt de acord dac acestea sunt limitate. Ascunderea emoiilor poate s fie de foarte multe ori n avantajul unui salariat, care, de exemplu, pentru a obine o mrire de salar nu trebuie s arate c este foarte mulumit, de fapt, cu ceea ce are.
Statut ctigat versus statut atribuit: Trebuie s demonstrm statutul ctigat sau ne este dat?
Statutul ctigat se refer la ceea ce a fcut un individ i la ce a realizat. n culturile orientate pe statutul ctigat indivizii i formeaz i conduc statutul dup ceea ce au realizat, i mai mult dect att, trebuie s -i demonstreze tot timpul valoarea n conformitate cu aciunile sale. Statutul atribuit se refer la ceea ce este o persoan i care i sunt legturile sau care este poziia n comunitate, n societate sau n organizaie. n societile bazate pe statutul atribuit individul obine statutul prin natere, vrst, gen sau bogie, astfel nct acesta nu trebuie s obin rezultate pentru a -i menine statutul, ci acesta i este acordat doar pentru cine este.
29
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 84;
39
Influena culturii asupra managementului ntre rile n care se pune accent pe realizri n acordarea statutului pot fi menionate SUA, Canada, Norvegia, iar ntre cele n care statutul se atribuie se numr Indonezia, Austria, Japonia, Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong. i aceast dimensiune demotiveaz salariaii dintr-o societate orientat spre un statut atribuit, deoarece un individ care nu ndeplinete condiiile pentru conferirea unui stat cu greu va putea, poate doar cu naintarea n vrst, s-l obin.
Cultura secvenial versus cultura sincronic atitudinea fa de timp: Facem lucrurile pe rnd sau mai multe n acelai timp?
Percepia asupra timpului influeneaz structurarea organizaiilor prin crearea de compartimente de planificare, de producie, de mark eting prin care s se adapteze ct mai rapid schimbrilor. Stabilirea obiectivelor n cadrul strategiilor concretizeaz orientarea spre viitor a organizaiilor. Chiar motivarea personalului are la baz dorina managerilor n a determina subordonaii s lucreze mai bine n viitor. Culturile caracterizate printr-o gndire sincron asupra timpului sunt mai colectiviste i mai particulariste, n sensul c trecutul, prezentul i viitorul sunt perceptibile n fiecare moment, iar prezentul relev trei dimensiuni, prezentul lucrurilor trecute, lucrurilor prezente i lucrurilor viitoare. Culturile care percep timpul secvenial tind s fie mai predispuse n aprecierea relaiilor cauz-efect, drept pentru care i dezvolt anumite instrumente care s ajute la depistarea cauzelor. n astfel de culturi exercitarea funciei de prevedere se realizeaz mai ales prin elaborarea de strategii n cadrul crora se extrapoleaz tendinele din prezent n viitor.
Controlul intern versus controlul extern relaiile omului cu natura: Controlm mediul sau lucrm cu el?
Atitudinea omului fa de natur constituie, n opinia lui Eugen Burdu, sursa unei alte dimensiuni culturale i implicit a diferenelor i asemnrilor dintre diferite culturi. Pentru a supravieui omul a trebuit s acioneze fie n armonie, fie mpotriva naturii. Prin prisma relaiilor omului cu natura s-au conturat dou orientri majore. Potrivit uneia dintre acestea, omul trebuie s controleze natura, s o stpneasc, iar potrivit altei orientri, el trebuie s se ncadreze n legile naturii s evolueze o dat cu ea. Relaiile omului cu natura influeneaz mult att viaa oamenilor, n general, ct i managementul organizaiilor, n special. Oamenii din diferite culturi pot cuta s stpneasc natura, s accepte s fie subjugai de ctre
40
Management comparat natur sau s triasc n perfect armonie cu natura. n timp ce credina c natura este atotputernic n stabilirea viitorului poate conduce la fatalism i resemnare, credina c omul este atotputernic, singurul responsabil pentru ceea ce se ntmpl poate duce la lips de compasiune pentru cei care sufer din cauza srciei. Un efect al atitudinii oamenilor din anumite culturi de a subjuga natura l reprezint situaiile de poluare a mediului ambiant n multe ri dezvoltate din punct de vedere industrial. Un exemplu n acest sens este reprezentat de rile din Europa, cu unele excepii, n care gradul de poluare a mediului ambiant este foarte nalt, n multe situaii peste limitele admise.
1.6. Cultura i comportamentul n munc
Creativitatea intelectual nu poate fi programat aa cum se programeaz o linie de producie sau departamentul de contabilitate. Acest gen de contribuie intelectual pentru organizaie nu poate fi obinut n mod autocratic, prin practici tradiionale sau sisteme de control. Chiar i noiunile elementare despre productivitate sunt lipsite de sens atunci cnd se face referire la efortul creativitii intelectuale. Managementul nu a luat nc n considerare ce implic gestionarea i organizarea unei firme cu muli angajai a cror prim 30 contribuie const, de fapt, n efortul de capital intelectual . Oamenii de pe cuprinsul ntregii planete manifest preferine i obiceiuri diferite n privina mbrcmintei, alimentaiei i adpostirii, de asemenea, au srbtori diferite. n aceste condiii apare ntrebarea: dac aceste diferene (sau de ce aceste diferene) afecteaz modul de a munci al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii ) se organizeaz, conduc i muncesc diferit de la o cultur la alta? Cercettorii au descoperit c diferenele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile i comportrile oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulime de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i interpretm situaiile. Credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz comportarea lor. ntr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile determin ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i agresiunea superioar, adic reaua credin.
30
McGregor, D., New Concepts of Management, eseu, www.nwlink.com;
41
Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seam al colii comportamentale, Douglas McGregor a elaborat celebrul model 31 de comportament managerial Teoria X i Teoria Y . Conform Teoriei X managerul este autoritar i nu manifest ncredere n subalternii lui i este de prere c salariaii nu vor s munceasc cu responsabilitate i n consecin trebuie supravegheai ndeaproape. Managerii din aceast categorie stabilesc sisteme strnse i riguroase de control, cum ar fi ceasurile de pontaj i o observare permanent a angajailor, pentru a se asigura c salariaii lucreaz. Pe de alt parte, salariaii realizeaz c managerul nu are ncredere n ei, i n consecin ncep s devin recalcitrani n mod deliberat, adic iresponsabili, sosesc la locul de munc numai cu cteva minute nainte ca ceasul de pontaj s fie oprit i lucreaz numai cnd sunt urmrii. Managerul observnd aceast atitudine devine i mai nencreztor, i mai suspicios n privina subalternilor i va continua s instaleze sisteme de control din ce n ce mai rigide (de multe orei chiar absurde). Potrivit lui McGregor, credina managerului c salariaii nu pot fi nelei i considerai de bun credin, conduce la o atitudine iresponsabil a salariailor, care n mod treptat ntrete credina managerului c salariaii nu pot fi de bun credin; n acest fel, practic apare un cerc vicios. Caracteristicile managerului teoriei X se rezum la urmtoarele: intoleran, distan i detaare, elitist, arogant, adeptul termenelor limit i ultimatelor, adeptul instruciunilor i directivelor, cere i nu roag niciodat, nu particip, nu construiete echipe, mndru pn la stima de sine, anti -social, nesigur i nevrotic, nefericit. A lucra pentru un manager ce aparine teoriei X nu este foarte uor, ns evitarea confruntrilor i obinerea de rezultate sunt tacticile cheie ce trebuie folosite n asemenea cazuri. Teoria Y a lui McGregor ne arat faa binevoitoare, de ncredere i nelegere a managerului acesta practicnd stilul participativ, n sensul c managerii au ncredere n salariaii lor i le ncredineaz acestora obiective i sarcini complexe, fr a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strict. Salariaii simind c managerii au ncredere n ei, ncearc i se strduiesc s ndeplineasc sarcinile n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau nu supravegheai de manager. Managerii, pe de alt parte, constatnd c salariaii sunt activi i lucreaz cu mult tragere de inim, devin tot mai convini c acetia sunt demni de toat ncrederea. Astfel, atitudinile managerului influeneaz propriul comportament, care mai departe influeneaz atitudinile i comportamentul angajailor i care n continuare nrutesc atitudinile i comportamentul iniial al managerului.
31
McGregor, D., The Human Side of Enterprise, New York, Mc. Graw-Hill, 1960;
42
Management comparat
TEORIA X
TEORIA Y
Management Staff
Managerul X: autoritar stil represiv control strns deprimat
Managerul Y: participativ delegare de responsabiliti mbuntire continu
Staff Management
Fig. 1.7. Teoria X i Teoria Y ale lui Douglas Mc Gregor
Dup cum era i normal, avnd n vedere faptul c cele dou teorii vizau managerii, a aprut Teoria Z elaborat de William Ouchi n cartea sa Theorz Z: How American Management can Meet the Japanese Challenge din 1981, dar care nu este o extensie a teoriei lui McGregor. Aceast teorie se refer cu precdere la stilul de management japonez i atribuie din ce n ce mai multe responsabiliti angajailor, fa de teoria lui McGregor care este focalizat, aa cum am mai spus, pe management i pe motivarea managerilor.
43
REZUMAT Cultura reprezint nu numai ansamblul finalitilor fundamentale, intereselor fundamentale, valorilor practice, teoretice, estetice, religioase etc., care caracterizeaz un oarecare mediu social, 1 considerat ntr-o perioad i un moment istoric determinat , ci ndeosebi acea dominant a spiritului care i las amprenta asupra generaiilor prin operele realizate de indivizii din comunitate. Fiecare cultur prezint o serie de particulariti mai mult sau mai puin observabile, ntruct ea se prezint stratificat. Pentru a nelege o cultur este necesar s se nlture straturile superioare pentru a ptrunde n interior la elementele care sunt generatoare de particulariti. Stratificarea culturii const ntr-un strat exterior, unul de mijloc i unul interior. Sistemul RASEPEIR al culturii care deriv din abrevierea celor opt subsisteme importante, se refer la: Recreare, Asociaii, Sntate, Educaie, Politic, Economie, nrudire, Religii. Rezumnd cele mai importante diferene culturale, Hofstede a gsit c acestea pot fi evideniate de-a lungul a cinci dimensiuni: individualism/colectivism; distana fa de putere (intensitatea puterii); evitarea incertitudinii (controlul incertitudinii); masculinitate/feminitate; orientarea pe termen lung/scurt. Cultura este, n majoritatea cazurilor, explicaia principal a faptului c unele ri se dezvolt mai rapid dect altele. Dezvoltarea unei ri poate fi pus pe seama culturii acesteia, ns nu exist un model cultural care s asigure reuita, adic nu exist o combinaie a dimensiunilor culturale ale lui Hofstede care aplicat asigur dezvoltarea unei ri. Fiecare cultur se distinge de alta, n opinia lui Fons Trompenaars, prin soluiile specifice pe care le ofer pentru rezolvarea unor probleme certe care culmineaz cu o dilem. Pentru soluionarea problemelor trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: ce probleme se ivesc din relaiile cu oamenii; ce probleme pot s apar odat cu trecerea timpului; ce probleme se refer la mediu. Credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz comportarea lor. Intr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile determin ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i agresiunea superioar, adic reaua credin. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seam al colii comportamentale, Douglas McGregor a elaborat celebrul model de comportament managerial Teoria X i Teoria Y.
44
Management comparat
ntrebri de control
1. n opinia lui Geert Hofstede, cultura reprezint: a) obiecte ale dorinei, ce cuprinde valorile ca pe obiectele ei corelative; b) ansamblul finalitilor fundamentale, intereselor fundamentale, valorilor practice, teoretice, estetice, religioase etc., care caracterizeaz un oarecare mediu social, considerat ntr-o perioad i un moment istoric determinat; c) acel complex unitar care include cunotine, credine, art, moral, obiceiuri i alte aptitudini ale membrilor unei societi; d) programarea colectiv a minii care distinge membrii unui grup de alii, ce include sisteme de valori care construiesc blocuri culturale; e) o uimitoare complexitate, dat de logica gndirii mitice, ce este la fel de exigent ca aceea pe care se bazeaz gndirea pozitiv, fiind n fond puin deosebit de ea. 2. Stratificarea culturii, n contextul n care aceasta se bazeaz pe o serie de particulariti, cuprinde urmtoarele: a) totalitatea valorilor materiale ale unei naiiuni; b) valorile i normele; c) concepiile de baz despre via i despre existena uman; d) limba vorbit, monumentele, moda, arta; e) ansamblul reglementrilor juridice. 3. Dintre trsturile culturii universale fac parte: a) legea; b) limba; c) mariajul; d) darea cadourilor; e) vizitarea; f) regulile de locuire; g) toate cele de mai sus; h) nici un din cele de mai sus.
45
Influena culturii asupra managementului 4. Morris a indentificat o serie de scri de evaluare care se materializeaz n moduri de via. Dintre acestea fac parte: a) Disponibilitatea prezent a interesului de a nelege pe alii; b) ansa aciunilor, faptelor aventuroase; c) Capacitatea de a face fa provocrilor; d) Controlul autostoicismului; e) Aciune integrat. Bucurie i contemplaie. 5. Sistemul RASEPEIR face referire la: a) abordarea sistemic a culturii; b) universalitatea culturii; c) dimensiunile culturale; d) abordarea comparativ a managementului; e) subsistemele culturii. 6. n rile n care predomin individualismul, ca dimensiune cultural abordat de Hofstede, implicaiile n domeniul managementului se refer la faptul c: a) relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese personale; b) viaa ntreprinderii are la baz loialitatea i simul datoriei; c) promovarea se face numai din interior; d) managerii se intereseaz de ultimele idei novatoare; e) deciziile se iau n mod ierarhic pentru toate persoanele. 7. n rile n care distana fa de putere este mare, implicaiile acestei dimensiuni culturale n domeniul managementului se refer la faptul c: a) structura organizatoric este aplatizat; b) cooperarea ntre persoane lipsite de putere se bazeaz pe solidaritate; c) funcionarii au statul social superior muncitorilor; d) exist un evantai mare de salarii; e) pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o ameninare; f) muncitorii au o calificare nalt. 8. Implicaiile evitrii reduse a incertitudinii la nivel managerial se manifest prin: a) marea ambiie de promovare i accesul tinerilor la funcii de manageri; b) grad ridicat de formalizare mai ales n funcia de prevedere; c) promovarea competiiei ntre angajai; d) predominana deciziilor de grup; e) uurin n realizarea schimbrilor.
46
Management comparat 9. Culturile caracterizate prin feminitate au la baz urmtoarele elemente: a) diferenierea accentuat a rolurilor; b) importana calitii vieii; c) idealul este de a fi util; d) se muncete pentru a tri; e) ceea ce este mare se apreciaz; f) reuita este tot ceea ce conteaz. 10. Printre particularitile societilor i managementului caracterizate prin orientarea pe termen scurt regsim: a) consum imediat i mare de resurse; b) preocuparea pentru evenimente perene; c) climat de munc favorabil meninerii unor bune relaii; d) respectarea obligaiilor sociale i a poziiei ierarhice cu orice pre; e) respect pentru tradiii. 11. rile Nordice se caracterizeaz, din punctul de vedere al dimensiunilor culturale enunate de Hofstede, prin: a) distan mare fa de putere, individualism ridicat, masculinitate, control intens al incertitudinii; b) distan fa de putere mic, individualism mediu spre ridicat; control redus spre mediu al incertitudinii, masculinitate; c) distan fa de putere mic, individualism mediu spre ridicat; control redus spre mediu al incertitudinii, feminitate; d) distan fa de putere mare, individualism mediu spre ridicat; control redus spre mediu al incertitudinii, feminitate; e) distan fa de putere mic, colectivism; control redus spre mediu al incertitudinii, masculinitate; 12. Dintre cele apte dimensiuni culturale identificate de Trompenaars fa c parte: a) universalism versus particularism; b) individualism versus comunitarism; c) cultur specific versus cultur difuz; d) cultur afectiv versus cultur neutr; e) masculinitate versus feminitate; f) distan fa de putere mare versus distan fa de putere mic; g) statut ctigat versus statut atribuit; h) cultur secvenial versus cultur sincronic; i) cultur specific versus cultur secvenial; j) individualism versus particularism; k) control intern versus control extern.
47
Influena culturii asupra managementului 13. Cultura specific face referire la: a) ntreg i vizualizeaz i analizeaz elementele n perspectiva ntregului, nu separat, fiecare element fiind legat unul de cellalt; b) faptul c oamenii nu obiecteaz la expunerea emoiilor deoarece nu este considerat necesar ascunderea acestora; c) faptul c oamenii consider c este incorect s ari ceea ce simi deschis, aceasta nensemnnd c ei nu au sentimente, ci doar c sunt de acord, dac acestea sunt lim itate; d) elementele specifice, n sensul c se analizeaz acestea separat i dup aceea sunt puse ntr-un tot, ntregul fiind o sum de pri, e) relaiile cauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente care s ajute la depistarea cauzelor; f) timp, n sensul c trecutul, prezentul i viitorul sunt perceptibile n fiecare moment, c prezentul prezint trei dimensiuni, prezentul lucrurilor trecute, lucrurilor prezente i lucrurilor viitoare. 14. Cultura neutr se refer la faptul c: a) oamenii consider c este incorect s ari ceea ce simi deschis, aceasta nensemnnd c ei nu au sentimente, ci doar c sunt de acord, dac acestea sunt limitate; b) oamenii sunt obligai s adere la standardele universale admise n cadrul culturii, la principii general valabile care reflect valorile i normele specifice culturii respective, la legi, la spunerea i promo varea adevrului; c) oamenii nu obiecteaz la expunerea emoiilor deoarece nu este considerat necesar ascunderea acestora; d) ceea ce este o persoan i care este legtura cu poziia n comunitate, n societate sau n organizaie. 15. Managerul Y, conform teoriei lui McGregor, are urmtoarele caracteristici: a) intoleran; b) arogan; c) detaare; d) distan; e) bunvoin; f) delegare de responsabiliti; g) stil represiv; h) participativ.
48

Limbă

MC Capitolul 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MC Capitolul 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management comparat

CAPITOLUL 1 INFLUENA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI

1.1. Noiuni generale

Stratul interior Fig. 1.1. Stratificarea culturii

1.2. Universalitatea culturii

Influena culturii asupra managementului

Influena culturii asupra managementului

1.3. Abordarea sistemic a culturii

Influena culturii asupra managementului

1.4. Dimensiunile culturale n viziunea lui GEERT HOFSTEDE

1.4.1. Individualism / Colectivism

Premise ale individualismului

Fig. 1.3. Premise ale individualismului i colectivismului

Premise ale colectivismului

1.4.2. Distana fa de putere

Distana fa de putere mare

Distana fa de putere mic

1.4.3. Evitarea incertitudinii

Control intens al incertitudinii

Control redus al incertitudinii

schimbrile se fac mai uor deciziilor

Influena culturii asupra managementului

1.4.5. Orientarea pe termen lung

consum imediat mare de resurse

Masculinitate i feminitate Masculinitate Masculinitate i feminitate Masculinitate Masculinitate

Mare Mic Mare Mic Mic Mare Mare Mare

1.5. Abordarea diferenelor culturale de ctre FONS TROMPENAARS

Trompenaars, F, Hampden-Turnee, C, The seven dimension of culture, www.thtconsulting.com;

Individualism versus comunitarism: Eu sau grupul?

Cultur specific versus cultur difuz: Ct de mult ne implicm?

Cultur afectiv versus cultur neutr: Ne expunem emoiile?

1.6. Cultura i comportamentul n munc

McGregor, D., New Concepts of Management, eseu, www.nwlink.com;

Influena culturii asupra managementului

Managerul X: autoritar stil represiv control strns deprimat

Managerul Y: participativ delegare de responsabiliti mbuntire continu

Fig. 1.7. Teoria X i Teoria Y ale lui Douglas Mc Gregor

Influena culturii asupra managementului

S-ar putea să vă placă și