Herramientas Estratgicas Para un Entorno Cambiante

MICHAEL G. JACOBIDES: profesor asociado de gestin estratgica e internacional en LONDON BUSINESS SCHOOL, donde ostenta la Ctedra Sir Donald Gordon de Emprendimiento e Innovacin

En una poca en la que nada es constante, la estrategia debe ser definida por la narrativa, parcelas, subparcelas, y los personajes, en lugar de mapas, grficos y nmeros. Es hora de reinventar la forma en que las empresas desarrollan su estrategia competitiva. Si se le pide identificar las caractersticas del entorno empresarial, lo ms probable es que diga que es turbulento imparable y que lleg para no irse. La globalizacin, la innovacin tecnolgica, reestructuracin de normativas, los cambios demogrficos y las presiones del medio, han conspirado para dibujar continuamente el panorama competitivo. En consecuencia, la naturaleza de la mayora de las industrias est cambiando rpidamente, y las empresas estn viendo cmo sus rivales, proveedores y clientes cambian a una velocidad impresionante. Todo el mundo da cuenta de estos cambios, pero poco se est haciendo para ayudar a las empresas hacer frente a ellos. Las herramientas tradicionales ordenan los datos de manera esttica y no dinmica. Por ejemplo, los marcos utilizados por el anlisis de la industria (de las cinco fuerzas y mapas) y las herramientas del pensamiento del ocano azul (mapas de valor y las curvas comparativas de valor) ayudan a los administradores a entender mejor el entorno en el que operan. Sin embargo, estos dispositivos reducen la complejidad mediante la creacin de mapas fijos y grficos bidimensionales que ofrecen una orientacin fiable slo cuando el ambiente no est cambiando rpidamente. Por otra parte, estas herramientas suponen que la industria est bien definida y que las organizaciones saben con exactitud quines son competidores, proveedores y clientes. La mayora de las herramientas suponen equivocadamente que los actores establecidos son ms importantes que las empresas nuevas. Recordemos cmo Microsoft e lntel transformaron el negocio de las computadoras en los 90s, relegando a los fabricantes de hardware como IBM y Apple a un segundo plano, y considerar la forma en que Google est haciendo lo mismo en la telefona movil, afectando a los fabricantes de telfonos como Samsung y proveedores de servicios tales como Orange. La mayora de las estrategias competitivas simplifican la situacin, entregando resultados que no siempre se ajustan a la realidad porque errneamente se asume que los dems factores son estticos o constantes. Lo que puede desembocar en los siguientes errores: 1) Las organizaciones pueden elegir un camino equivocado para enfrentar escenarios cambiantes. Por ejemplo, durante el boom de internet muchos peridicos publicaban su edicin de manera digital, por lo que las ventas de las ediciones impresas bajaron considerablemente, lo que acarreo gran prdida de utilidades.
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2) Las organizaciones pueden perder importantes oportunidades de negocios; como le ocurri a Kodak al tratar de combatir los cambios en la industria fotogrfica en lugar de adoptar la nueva tecnologa (parecido a la historia del Rey del Hielo). Las pocas herramientas que permiten a los gerentes enfrentar los cambios entregan resultados mixtos. La teora de juegos y juegos de guerra ayudan a la empresa predecir las consecuencias de sus acciones, para tratar de preservar su posicin competitiva. Sin embargo, estos modelos matemticos, asumen que la industria, rivales e incentivos son constantes, por lo que reflejan la interaccin de la competencia slo dentro de lmites bien definidos. La planificacin de escenarios ayuda a los ejecutivos a visualizar un futuro hipottico. Pero, de nuevo, el nfasis est en la generacin de paisajes estticos (como una foto del futuro). Acadmicos y ejecutivos pasan mucho tiempo estudiando los escenarios clasificando y categorizando, olvidando la importancia de comprender la dinmica evolutiva antes de crear la estrategia. Esta investigacin sugiere que las empresas deben afrontar el desarrollo de la estrategia de frente con la descripcin de la lgica, argumentos, decisiones y motivaciones de todos los actores que crean valor en una empresa. En vez de trazar y analizar mapas o poner nmeros en un grfico, los ejecutivos deberan usar palabras para crear lo que yo llamo un guin: una narracin que presenta al elenco de personajes en el negocio, la forma en que estn conectados, las reglas que observan, las tramas y sub tramas en las que participan, y cmo las empresas crean y retienen valor a medida que cambian el negocio y el elenco. Las palabras son ms poderosas y flexibles que las curvas de valor. En un mundo donde todo est cambiando, los ejecutivos pueden usar las palabras para descifrar los motivos y los roles de las organizaciones que generan los cambios, las reglas y las relaciones cambiantes en el negocio, y los argumentos que conectan el presente con el futuro. El guin no es slo una metfora; es una herramienta que ayuda a las empresas a gestionar la complejidad del paisaje competitivo y que facilita el anlisis y la accin. Los guiones fuerzan a las compaas a enfocarse en las causas del cambio y no en los sntomas; explican la lgica del xito y los supuestos que lo sostienen. Al dar una idea de cunto durarn los tiempos buenos y los malos, y de cmo est emigrando el valor, los guiones permiten que las firmas evalen continuamente la relevancia de sus estrategias. Ellas reconocen que la estrategia podra involucrar cambios en los vnculos que la empresa tiene con otros actores, un elemento clave que es ignorado por los otros marcos a pesar de que cada vez es ms difcil distinguir a proveedores, clientes, competidores y sustitutos. A diferencia de los grficos, que estn entrampados en el presente, los guiones toman en cuenta la forma en que la empresa podra triunfar al reinventar su rol o incluso su negocio. Lo ms importante es que los guiones pueden ser actualizados a medida que cambie la realidad, y as pueden alertar a las empresas ante lo inesperado. La identificacin de los personajes, describiendo sus funciones y dar con las parcelas, subparcelas, y lneas de la historia ofrece un mtodo sencillo pero riguroso para la planificacin estratgica, que describo en las pginas siguientes.
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Crecen las pruebas que nuestras estrategias son anticuadas. Las corporaciones ms grandes, mal asumen la importancia de los nuevos principiantes, los cuales pueden identificar fcilmente a sus rivales y clientes. Las empresas pueden competir cambiando solo lo que ellas hacen. En vez de emplear un pensamiento idealista y analtico de las industrial, las empresas deberan describir detalladamente los escenarios de cambios en los negocios y el papel que las otras empresas juegan en l. Se debe poner atencin a la base de las causas del cambio, ponerse al da en las estrategias y alarmas que puedan dar indicios de los cambios en el negocio. Las empresas van desarrollando escenarios argumentados en los cambios del negocio. Poseen un nivel coorporativo y tambin reciben la informacin de empleados basndose en la informacin que ellos entregan. En aos anteriores, un estudio realizado a los servicios textiles, construccin y de tecnologa ayud alrededor de 20 compaas para enfrentarse al cambio en los escenarios donde se desenvolvan. En base a las experiencia anteriores, los ejecutivos crea que describiendo los escenarios que encapsulaban los motivos, decisiones y las acciones de la empresa, era la mejor forma de crecer y desarrollarse como tal. De este modo se le unieron otras organizaciones para seguir la misma estrategia. Los escenarios descritos para las empresas, deben ser actualizados constantemente (diariamente). Los cambios de entorno que envuelve la dinmica de los otros negocios desarrollados al mismo tiempo son cruciales para este anlisis. Para lo anterior, se deben facilitar el dilogo con ejecutivos, en salas de reunin. Estas instancias deben permitir desarrollar estrategias sofisticadas que ayuden a la empresa a entender de mejor forma el entorno y los cambios de ste. Las subunidades de la corporacin se deben reforzar entre ellas, fortaleciendo relaciones. Esto es fundamental en empresas con escenarios cambiantes y que necesitan la capacidad de sobrevivir a un entorno de alta competitividad. El presente y futuro del desarrollo empresarial argumenta las distintas estrategias seguidas para fortalecer la empresa. Las distintas reglas, la descripcin de escenarios, las reglas elaboradas para las distintas situaciones son a solucin actual al desarrollo empresarial.

Personajes dramticos y sus roles Grandes compaas farmacuticas, pagadores, tales como compaas de seguros, corporaciones y gobiernos, universidades e instituciones de investigacin, hospitales y doctores; y pacientes. El papel de las grandes compaas farmacuticas, nuestros protagonistas-es entregar nuevos medicamentos, bajo la proteccin de patentes, que ofrecen mejores curas Enlaces y reglas Las compaas farmacuticas se han aliado con empresas de biotecnologa, universidades y organizaciones de investigacin para desarrollar y probar frmacos. Los mdicos tienen el derecho de prescribir medicamentos para los pacientes, empresas y organizaciones no lucrativas. La tendencia hacia la medicina personalizada seales de que la capacidad de ganar dinero por drogas descubrir es limitado, y la capacidad de retener el valor mediante el control de la propiedad intelectual ya no constituye una ventaja suficiente. El negocio tambin est siendo transformado por las empresas que estn desarrollando nuevos dispositivos. Como resultado, el poder se est desplazando de las organizaciones que llevan a cabo las drogas RYD y fabricacin a los que tienen enlaces a los contribuyentes para el cuidado de la salud. La estrategia ha dejado de ser de las empresas integradas identificacin de nuevos, mientras que todos los pagos compensan a las compaas farmacuticas mediante la subvencin de los costos mdicos de los pacientes. Trama actual RYD genera el mayor valor, por lo que las compaas farmacuticas se estructuran en torno a ella. Se puede obtener beneficios econmicos de los nuevos descubrimientos, y sus habilidades de marketing asegurar obtener rendimientos altos. Los descubrimientos de la molcula y el desarrollo requieren de grandes presupuestos y equipos, por lo que las compaas farmacuticas dan el valor ms adecuado. Ni los empleados ni los proveedores pueden capturar el valor que aportan, y como resultado, las grandes multinacionales de medicamentos se quedan con la mayor parte del dinero. Los cambios en el negocio farmacutico y en todo el sistema de salud, sin embargo, podra se que sea difcil para las compaas farmacuticas crear o capturar el valor de uso que Play-script. Los cambios demogrficos, el aumento de los costos del cuidado de la salud, y las cuestiones presupuestarias han hecho que los gobiernos y las compaas de seguros estn cambiando: En pases como el Reino Unido y los Estados Unidos, el aumento de valor por su dinero se est convirtiendo en la prioridad. Adems, el xito de las drogas de medicamentos se est agotando, porque ya esta todo descubierto. Personajes nuevos, como las HMOs, los administradores de beneficios farmacuticos, y los institutos nacionales de eficacia clnica, han entrado en el campo, de cambios en las reglas y enlaces.
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Las compaas farmacuticas deben entregar valor a los accionistas en medio de las reglas que estn en proceso de cambio, incluso a medida que se defienden de las amenazas por parte de los fabricantes de medicamentos genricos, biotecnologa com RYD, o la reduccin de Costos, cada uno est buscando la mejor manera de reestructurar el sistema y reposicionarse. Teniendo en cuenta esos cambios, Qu herramientas tradicionales recomienda la estrategia? El anlisis de la industria sugiere que los medicamentos genricos representan la mayor amenaza para las compaas farmacuticas establecidas. Se aconsejara a las grandes farmacuticas que no se mueva en la fabricacin de medicamentos genricos, que se caracteriza por bajar barreras de entrada, la reduccin de costos, y los bajos mrgenes. Tambin sostienen que debe defenderse de manera agresiva nuevos operadores en el negocio de genricos y reducir el poder de los proveedores, porque podran convertirse en adversarios. pocas palabras, estara a favor de reforzar el status quo, que est mostrando deshacer. El anlisis de valor de la curva sera an ms confuso. Las empresas farmacuticas ms grandes se parecen entre s y sin embargo, han aprovechado durante mucho tiempo, que es lo contrario a lo que dice el pensamiento que predice el ocano azul. Este marco asesora a las empresas simplemente para ofrecer algo nuevo, como la personalizacin o un valor fresco propuesto, como una mejor distribucin de medicamentos genricos para la captura de valor. Sin embargo, la novedad de la estrategia de ocano azul no es ni necesaria ni suficiente para la regla de riquezas en productos farmacuticos. A juego de script revisado sera ms til para una empresa farmacutica. Cuando una compaa farmacutica identifica los actores emergentes, se darn cuenta de que debera reconsiderar sus relaciones con ellos. Que ha comenzado a suceder. Por ejemplo, Novartis y AstraZeneca, sabiendo que ser dueo de molculas y compuestos ya no es suficiente para el xito, quieren ser los mejores amigos de sus clientes. Planean un mercado de formulaciones patentadas y medicamentos genricos, contrario a lo que el anlisis de la industria y el anlisis de la curva de valor recomiendan. Ambos estn estrechando sus vnculos con los proveedores de servicios en salud para que as puedan utilizar los conocimientos de los pacientes para competir, aun cuando las formulaciones de drogas de sus rivales lleguen a ser ms baratas. Las compaas farmacuticas tambin estn remodelando el negocio mediante el uso de las nuevas tecnologas para reorganizar los vnculos entre las empresas farmacuticas, proveedores de cuidado de la salud, pacientes y distribuidores. Las compaas pueden cambiar las estrategias, precisamente cambiando sus funciones. Esto no se trata simplemente de llegar con una nueva propuesta de valor, se trata de cambiar la base misma de la competencia. Considere el caso de Saatchi & Saatchi y su renacimiento despus de su casi colapso en los 90s. Dndose cuenta de que los clientes necesitaban ms que las tradicionales marcas, el CEO,
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Kevin Roberts acu el concepto de "Iovemarks": las marcas que mandan "lealtad ms all de la razn". Roberts quera convertirse en un socio estratgico en el desarrollo de los vnculos de los clientes con los clientes. En vez de obtener informes y el desarrollo de los anuncios, Saatchi & Saatchi aprendi lo que los clientes queran de una marca y trabaj con el cliente para ofrecer a travs de anuncios y otros. Roberts consigui hacer de lovemarks un concepto en la industria y convenci Publicis Groupe, la empresa matriz, para adquirir firmas que apoyaran el concepto de en realidad mejorar la vida de los consumidores. Al escribir un nuevo playscript de trabajo, la agencia tambin asegur que los clientes no se quedasen con lo mejor de los servicios creativos de otras agencias. Saatchi & Saatchi no slo se centra en la bsqueda de una nueva propuesta de valor, sino que consolid sus vnculos con los clientes, cada vez ms de un socio que un proveedor de publicidad. Esto le ha permitido aumentar su nmero de triunfos: nuevos contratos o renovaciones de clientes que no han solicitado ofertas de otras agencias. La identificacin de un nuevo guin puede convertir a una empresa radicalmente. Consideremos, por ejemplo, Marvel Entertainment, que ha surgido de la bancarrota a convertirse en una compaa de $ 4 mil millones en menos de una dcada por el replanteamiento de su negocio a nivel Playscript. Un editor de libros de historietas, sus productos se han convertido en el banco de pruebas para nuevas historias que se pueden adaptar al cine. Marvel, que sola trabajar con un solo estudio, ahora hace que todos los grandes estudios; Warner Bros (Batman), Universal Studios (Hulk), 20th Century Fox (Fantastic four), y Paramount Pictures (Iron Man) sean parte de su negocio. Gracias a la asequibilidad de los efectos digitales y el aumento del costo de la firma de estrellas de cine, Marvel ha convertido un conjunto de simples personajes en una enorme fuente de ingresos potenciales. La empresa no eligi un ocano azul, ofreciendo un nuevo tipo de carcter o formato o mediante la creacin de ms canales, tales como juegos y juguetes. Se preparaban para tomar ventaja de su posicin, dada la escritura del nuevo Playscript, que cambi la lgica de sus conexiones con otros jugadores. Se reinventa la arquitectura del negocio, en lugar de darlo por sentado. En octubre de 2009, Disney adquiri la compaa, una seal de que el Playscript realizado por Marvel representa un camino prometedor para el sector del cine. Un Playscript ayuda a las empresas liberarse de los supuestos ocultos de la estrategia convencional de hacer las cosas de varias maneras. En primer lugar, que sustituye a la visin de una empresa heroica que compite en un campo de cambios lentos con un enfoque en la dinmica del medio ambiente y las interdependencias que conducen al xito. En segundo lugar, acaba con el concepto de una industria perfectamente ordenada con distintos compradores y proveedores mediante el reconocimiento de que las empresas pueden ser competidores, compradores y proveedores en todo al mismo tiempo. En lugar de aislar las diferentes partes del negocio, un Playscript describe las numerosas relaciones que una empresa debe gestionar. En tercer lugar, que se centra menos en la dinmica de apropiacin de valor y mucho ms sobre cmo las empresas estn inmersas en una red de colaboracin de la creacin de valor. Como separar los sectores y los gobiernos y grupos sin fines de lucro se conviertan en actores clave, las empresas necesitan una herramienta que capture tales complejidades. Por ltimo, un Playscript se centra menos en lo que sucede dentro de un sector y ms en la forma en que el mercado va a cambiar el
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nmero de participantes en una parte de la cadena de valor puede intentar cambiar su suerte mediante la destruccin de otros actores. El desarrollo de su Playscript (Guin de trabajo) Sobre la base de mi trabajo de investigacin y consultora, he desarrollado un proceso de tres pasos que las empresas pueden seguir para reinventar sus estrategias mediante el uso de Playscripts. PASO 1 Escribe tu Playscripts corporativo y de negocios. Empiece por describir el marco general en que opera su empresa, concentrndose en tres pilares. En primer lugar, identificar a los otros personajes en el sector. Qu papel juegan? Cules son sus motivaciones? Qu papel juega su compaa? Cmo se percibe por otros jugadores? Usted puede comenzar con sus propias opiniones, pero es importante, para percibir todos los roles a travs de los ojos de los dems, tanto como de consumidores y reguladores. Como en el film de Akira Kurosawa, Rashomon, la realidad depende de a quien le preguntes. Comprendiendo que todos los actores revelan lo que gua el libreto y en qu medida se puede beneficiar tu empresa para cambiarlo. En segundo lugar, identificar las relaciones entre actores y las reglas que guan las interacciones. Por ejemplo, los vnculos entre una empresa que desea convertirse en publica, el principal banco de negocios, los aseguradores, la bolsa de valores y agencias de calificacin crediticia, as como los honorarios que ganan estn bien establecidos y son de fcil comprensin. Las empresas deben alcanzar las relaciones entre los participantes, as como el gobierno y los organismos sin fines de lucro con el fin de predecir cmo esos vnculos podran cambiar. Tambin deben descifrar las reglas del funcionamiento del sector, algunas con mayor nfasis en la regulacin, otros en la importancia de la tradicin. En tercer lugar, articular la lgica por la cual su compaa en la actualidad, aade y captura valor. Entendiendo que es esencial para revisar la estrategia de su empresa. Piense en su propuesta de valor, que es donde herramientas como la curva de valor son de mucha utilidad. Qu puede hacer su empresa que otros no pueden? PASO 2 Vuelva a escribir su guion. El siguiente paso es volver a pensar el guion de su empresa y, si es posible, volver a inventar el guion para todo el sector. Para ello, es necesario reconsiderar los actores y roles. Puede su empresa atraer actores frescos para el sector? El dominio de Google en bsquedas en Internet, por ejemplo, se ha basado en su capacidad para identificar a los socios que pueden participar en algunas partes de la cadena de valor donde no est presente. Alianzas selectivas ayudan a que una empresa se transforme en un personaje central que est bien posicionado en una red de relaciones o en los controles de un eslabn vital en la cadena de valor. Las empresas a menudo se quedan con concepciones anticuadas de los roles de otros actores, por lo tanto pierden oportunidades para reestructurar los sectores o mejorar el valor que pueden tomar. En lugar de ello, imagine cmo su empresa puede cambiar los roles de los posibles participantes. Reordenando quin hace lo que normalmente decide quin toma qu cosa. Por ejemplo, las compaas farmacuticas estn tratando de cambiar el rol de los contribuyentes ", haciendo que se integren medicamentos en el sistema de atencin de salud. Ellos tambin estn alterando la funcin de los
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pacientes, que simplemente no puede comprar los medicamentos, sino que deben involucrarse en el proceso de tratamiento. A continuacin, evaluar si su empresa puede cambiar las reglas de participacin con otros actores. Merck Serrano, por ejemplo, se ha vuelto en un socio deseable para los mdicos y las aseguradoras con la introduccin del easypod, que no slo no requiere de las hormonas de crecimiento, sino que tambin crea un desfase que detalla cmo a menudo el paciente ha utilizado el dispositivo y se administra la dosis. Las empresas tambin pueden cambiar la forma de obtener beneficios econmicos de lo que ofrecen. Por ejemplo, la reciente campaa por subcontratar a proveedores en funcin de los precios por el uso no slo es reducindo los mrgenes en el alquiler de equipos de negocios, tambin est perjudicando a los fabricantes ya que los clientes ya no pueden solicitar en particular marcas de cierto equipo. Crear nuevas estructuras fuera de los mercados tradicionales puede ayudar a cimentar comunmente posiciones dominantes. Por ejemplo. La compaa Jordans y Ryvita, el fabricante britnico de productos de trigo y cereales, ayud a crear Grado de Conservacin (Conservation Grade), organismo que certifica a los productores de granos como sostenible. Que ha permitido a la compaa ofrecer ms dinero a los agricultores y asegurarse el suministro, que puede ser muy voltil, e impulsar su imagen eco-amigable con los consumidores. Este enfoque ha permitido tambin que Jordan y Ryvita pueda distribuir los cereales naturales directamente a los hogares y lugares de trabajo, esto ha aislado a la empresa a partir de las demandas del comercio minorista a precios ms bajos. Por ltimo, revisar lo que permite a su empresa para agregar y capturar el valor. Piense en otro valor del sector de los participantes y cmo usted puede ser capaz de usar ese conocimiento para aumentar los ingresos, la capacidad de rentabilidad, o el valor de los bienes. Intrawest, por ejemplo, ha cambiado del desarrollo propiamente tal, al desarrollo y administracin de estaciones experimentales, definiendo las necesidades de sus clientes como "comprar en el tiempo libre fuera de la casa" (hacindolo parte de un panorama) en lugar de comprar a secas. En este nuevo rol, lntrawest ha establecido relaciones con organizaciones que pueden ayudar a ofrecer una moderna, dinmica y entretenida experiencia sin ganar ningn poder sobre Intrawest. Al continuar las estaciones propias, la empresa capta valor a travs de la apreciacin de activos. PASO 3: Preparado para el futuro de su guin. El tercer paso es asegurarse de que el rol que se asumir puede hacer frente a los cambios previsibles en su negocio. Un tema a considerar es cmo los cambios en las necesidades del cliente afectarn a la empresa. Siempre hay una correlacin entre qu clientes son, qu quieren, cmo obtienen lo que quieren y quin tiene el poder. Los ejecutivos tienden a pensar que el control de una parte determinada de la cadena de valor garantiza el xito, sin embargo, la historia est llena de empresas dominantes que se derrumbaron o se vieron obligadas a cambiar a medida que sus guiones se vinieron abajo.

Reinventar su estrategia con Guin de Trabajo (Playscript)

1.

Defina su sector y el Guin de Trabajo

Tome una buena mirada de su empresa y su sector. Preguntas para responder Quines son los personajes principales en su sector? (Considere la posibilidad de los clientes, competidores, proveedores, reguladores y otros) Cules son las reglas? (normas y reglamentos) Qu enlazan los personajes? Qu es lo que le permite agregar valor a su empresa y lo que le permite aferrarse a ella? Cules son las motivaciones de los otros personajes? Quin hace qu? Cmo afecta, que genera y mantiene el valor? Ha cambiado recientemente la estructura de la empresa? Por qu?

2. Reinventar su estrategia de volver a escribir el guin de trabajo Vuelva a escribir su guin de trabajo, y la de su negocio, por lo que el plan favorece a su empresa. Preguntas para responder Cul sera el ideal guin de trabajo lejos de su empresa? Qu papel que nadie ha tomado podra desempear? Cmo sera una nueva perspectiva de los clientes al tener necesidades de crear oportunidades? Qu otras opciones existen para la creacin y captura de valor? Por ejemplo, Puede que los beneficios de la apreciacin genere valor de los activos? Cmo podra cambiar el valor si se agrega al sector? Qu elementos del plan podran influr? Cmo podras usar motivaciones de los dems para mejorar la posicin de la empresa? Qu nuevos personajes o funciones podra ayudar a crear o capturar el valor? Es una historia mejor que la de alguna otra parte? Est usted en el negocio correcto?
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3. Prueba en el futuro del guin de trabajo Haga todo lo posible para asegurar que su guin de trabajo nuevo sea a prueba del tiempo. Preguntas para responder Cmo son los clientes de las nuevas necesidades? Cmo son las necesidades de los clientes, que afectan a la compaa que est haciendo el dinero? Qu empresas dan por sentado en su negocio? Cmo va a mantener la habilidad para crear y capturar valor? Podra emigrar el valor a otros guiones de trabajo y cmo se puede evitar eso? Cmo podran los otros personajes responder a su guin de trabajo? Cmo se puede hacer un guin de trabajo ms resistente? Qu relaciones se puede construir y qu reforzar su posicin? Qu otros activos podran proteger su guin de trabajo? Para controlar el negocio del hardware y externalizar el desarrollo de microprocesadores y de funcionamiento los sistemas. Como los individuos se convirtieron en clientes, se tiene la necesidad de pasar de un servicio al cliente a la interfaz de la computadora, relegando la fabricacin y mantenimiento de computadoras a pie de pgina. Que oblig a reinventarse. IKEA se ha preparada para el futuro de varias maneras. El fenomenal xito de la compaa sueca no se basa slo en el diseo barato sino que tambin en otras compaas. IKEA tambin gestiona con cuidado sus relaciones con los proveedores. Se han concebido nuevas normas para asegurarse de que sus tres niveles de proveedores ofrecen mejoras en la calidad, as como beneficios en los costos.

Previendo que un bosque, que la compaa utiliza podra ser escaso en el futuro, IKEA compr los bosques de Polonia y los Estados Blticos. Esto le permite comparar los precios y el impacto ambiental de registro de control de la reforestacin de las tierras de su propiedad. La compaa tambin ha unido fuerzas con el World Wildlife Fund para apoyar el desarrollo y manejo forestal. Como hay cambios de iluminacin en el mercado, IKEA est buscando adquisiciones que le permitan seguir controlando la Playscript. Se est pasando de ser la piedra angular en el "comercio minorista de muebles" para dominar la relacin costo-consciente "Muebles de Estilo de Vida" del mercado.
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Teniendo en cuenta los incentivos y las motivaciones de los otros jugadores, las empresas pueden anticipar contraataques posibles. Considere la posibilidad de Velti, una compaa de software de rpido crecimiento, no como Playscript que ha dejado de evolucionar. La compaa comenz ofreciendo software de comercio electrnico. A continuacin, se traslad a proporcionar soluciones de comercio electrnico, software desarrollado para la banca, telecomunicaciones y empresas de publicidad, y es actualmente un proveedor de soluciones de comercio mvil. En cierto sentido, la empresa ha ido cambiando a los actores a su alrededor, despus de estudiar las formas en que sus funciones estn cambiando. Velti continuamente replantea su estrategia despus de enterarse de lo que los titulares van a comprar y en busca de oportunidades lucrativas que no llaman la atencin de los principales actores. Por ejemplo, Velti ha golpeado a las alianzas con varias agencias de publicidad en Europa para ofrecer soluciones de marketing mvil. Para asegurarse de que las agencias no ven a los anuncios como un rival potencial, Velti utiliza un ingreso- modelo de reparto- un enfoque que no siempre se toma como agencia de publicidad. Las empresas tambin pueden incorporarse a las redes de relaciones que se refuerzan mutuamente, mediante el desarrollo de capacidades que se centran alrededor de otros actores. Que el desafo de Intel, ya que entra en los dispositivos de Internet mviles (smartphones) y de las empresas de electrnica de consumo (televisores conectados a Internet). A pesar de que es la introduccin de productos basados en el conjunto de instrucciones x86, el mismo que ha dotado a los PCs durante las ltimas dos dcadas. Que ha afectado a las alianzas para crear una plataforma comn para las empresas que desarrollan software y aplicaciones en las empresas y los fabricantes trabajan en el dispositivo para ayudarles a manejar los ecosistemas.

La participacin de la Organizacin Despus de desarrollar un nuevo Playscript, los CEOs necesitan asegurarse que la organizacin sea capaz de aplicarlo. Qu necesitan para identificar las capacidades que deben desarrollarse; enlaces que deben construirse dentro y fuera de la organizacin; iniciativas que deben iniciar para superar la inercia y la resistencia; y nuevos productos y servicios que forman parte del nuevo enfoque. Tome AstraZeneca, que se est transformando con el fin de asegurarse de que puede cumplir un Playscript con nuevos productos farmacuticos. En trminos de desarrollo de capacidades, la empresa con sede en Londres se ha centrado cada vez ms a un codesarrollo sensible, comercializacin conjunta y la promocin de nuevos medicamentos, dar una comercializacin a nivel de pas y a los equipos de ventas ms poder, ofreciendo ms productos de fabricacin local y servicios. Inicialmente, la empresa debe implementar un nuevo Playscript de forma experimental, modificndolo a lo largo del camino. La empresa puede poner a prueba las reacciones locales, indicador de otros jugadores, y crear mecanismos para institucionalizar los procesos de cambio.
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Las empresas pueden movilizar a los empleados con mejor Playscripts que con otros marcos estratgicos. La gente entiende mejor las palabras que las curvas de valor; el amor de las historias, intriga, y las relaciones son un cableado en el cerebro humano. Basando la creacin de la estrategia de Playscripts no slo puede mejorar el nivel compra dentro de la organizacin, creciente la alineacin y la eficacia, sino tambin iniciar un ciclo de retroalimentacin, asegurando que la organizacin actualice continuamente y modifique el Playscript en un blog interno. Por ejemplo, los playscripts permiten a los empleados, en todos los niveles, de expresar sus opiniones acerca de cmo y por qu la organizacin debe cambiar. La gente puede pedir adoptar el playscript como actores, sin embargo, puede proponer cambios de los dramaturgos. Sin embargo, los Playscripts ofrecen una oportunidad a la estructura, que es la conversacin entre el mundo empresarial y la sociedad. A raz de la crisis financiera del 2007, muchas compaas desearon desarrollar un conjunto de principios operativos que fcilmente se pudieran describir a los interesados. Ese es una Playscript con otro nombre. Ms de 170 aos, Carl von Clausewitz seal que las teoras de la guerra y la estrategia deben evolucionar a medida de las condiciones sociales y cambio poltico. Ahora estamos en una poca caracterizada por el cambio incesante, por la revisin de los papeles de los sectores pblico y privado, y por la reinvencin de la estructura y el papel de las empresas. Las empresas tendrn un mejor servicio en el futuro por las capacidades dinmicas de Playscripts que por las caractersticas estticas de mapas.

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