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INTERVENSION EN PROCESOS HUMANOS

INTRODUCCION

l estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de tcnicas de observacin perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales.

Si hemos de entender por qu las mismas estructuras tienen xito en un momento y determinado y fracasan en otro, es necesario entender varios procesos cmo se establecen las metas, cmo se determinan los medios qu habr!n de emplearse, las formas de comunicacin utilizadas entre los miembros, entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas !reas para poder observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Algunas Races Histricas

El estudio de los procesos organizacionales tiene varias ra"ces. #na de ellas es el campo de la din!mica de grupo seg$n se desarroll originalmente bajo el liderazgo de %urt &e'in ()*+,. #na segunda ra"z fue la elaboracin de tcnicas sistem!ticas para estudiar los procesos de peque-os grupos, como la de .happle ()*+/0 en antropolog"a aplicada1 2ales ()*3/, )*,*0 en sociolog"a, y .arter et al. ()*3)0 en psicolog"a. &os experimentos cl!sicos de 4hite y &oppitt ()*350 sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de !nimo del grupo se ve"an muy afectados por el estilo de l"der formal. #na tercera ra"z histrica, "ntimamente relacionada, fue el desarrollo de la din!mica de grupo y la capacitacin para el liderazgo asociada con los 6ational 7raining &aboratoties. #na cuarta ra"z es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad slo semeja de manera limitada la forma en que deber"an de comportarse seg$n indica la estructura formal. 8or $ltimo otra ra"z importante ha sido el trabajo de 9uzapher Sherif et al ()*:)0, el cual mostr que las regularidades pod"an demostrarse no slo dentro de peque-os grupos, sino tambin entre diversos grupo1 fue as" como se abri el !rea completa de relaciones entre grupos. Concepto

Estas intervenciones est!n dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as" como a sus procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y din!micas de grupo. .omo su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones. Inter!encin "# $rupos %T% Esta intervencin tambin conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es un mtodo para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. ;s" los miembros se re$nen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta. &os objetivos de los grupos < 7 < son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Inter!encin & Consultora 'e Procesos &a consultor"a de procesos se parece a los programas de capacitacin en sensibilidad (grupos 70, pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. =tro punto en com$n entre ambas tcnicas es la importancia que conceden a la participacin personal. Sin embargo la consultor"a est! m!s orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin de la sensibilidad. >urante la consultor"a de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros. 6o se resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por $ltimo recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. &a importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relacin de ayuda. (reas 'e acti!i'a' en las )ue incursiona la consultora en procesos

a. Co*unicacin #no de los procesos cl!sicos que se presenta diariamente en cualquier


empresa es el de la comunicacin, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. &a inexistencia de estos procesos genera problemas cada vez m!s graves que debilitan irremediablemente a la organizacin. &os estudiosos en el !rea han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar m!s claramente los procesos de comunicacin entre el personal de la empresa la ventana de ?ohari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin interpersonal, analiza las diferentes !reas de la comunicacin y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo. 8ara ver el gr!fico seleccione la opcin <>escargar< del men$ superior +iltracin la $ltima complejidad, y quiz! la m!s dif"cil que se debe considerar en el proceso de la comunicacin, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que enviar!n y lo que recibir!n. Autoi*agen tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de s" mismos, as" como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se dan a s" mismo en cierta situacin determinar!n, en parte, cmo ser! su comunicacin. I*agen 'e la otra persona o personas tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o concepto de los dem!s en determinada situacin y dan ciertos valores a esos individuos como personas. Estas im!genes de los dem!s tambin ser!n factores que determinen la comunicacin. De,inicin 'e la Situacin tanto el emisor como el receptor tienen cierta visin de la situacin en la que est!n operando en conjunto. &a definicin de situacin va m!s all! de especificar las metas o la tarea que habr! de realizarse es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de los dem!s en la situacin, su duracin, sus l"mites y las normas que habr!n de gobernarla. Moti!os- Senti*ientos- Intenciones- ;ctitudes diversas necesidades y motivos que llevan a la situacin, sus intenciones y sus actitudes hacia los dem!s. Expectativas la categor"a final de los factores psicolgicos que generan filtros son nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los dem!s en la situacin, bas!ndonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.

a# Cua'ro 'iagnstico 'e ,unciones . papeles 'e los *ie*/ros 'e un grupo &a integracin de un grupo pasa por varias etapas. &a primera de ellas es la orientacin de cada uno de los miembros hacia su propia persona. 9!s adelante esta orientacin se

inclina hacia la informacin de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso a. @ase ) 8roblemas al ingresar a un grupo. .omportamiento auto orientado. +ase " por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como ). +ase & @unciones para la tarea y el mantenimiento del grupo a. Aniciar, 2uscar informacin, dar informacin, buscar opinin, dar opinin, aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso. b. +unciones para la tarea ;rmonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar las normas. c# +unciones para la ,or*acin . el *anteni*iento interno

d. +unciones para la a'*inistracin 'e los l*ites


B. Adentidad, B. .ontrol, poder e influencia, 5. 6ecesidades individuales y metas del grupo, +. ;ceptacin e intimidad. >efinir los l"mites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida. b. @ase B @unciones para el desempe-o de la tarea y para el mantenimiento del grupo. c# Solucin 'e pro/le*as . to*a 'e 'ecisiones en grupo El consultor en procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solucin de problemas y toma de decisiones se basa en la suposicin de que el xito de una decisin depende no solo de la naturaleza de sta, sino tambin del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. 8ara tomar cualquier decisin es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor h!bil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solucin elegida. Cichard 4allen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisin o accin I Ciclo ). >efinir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo B. =rganizar una <tormenta de ideas< para proponer una alternativa de solucin 5. Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier accin. II Ciclo

4. Efectuar la planeacin de una alternativa que habr! de seguirse.


3. Cealizar esa alternativa. :. >eterminar si los resultados corresponden al objetivo deseado To*a 'e 'ecisiones en grupo

#no de los pasos claves en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones. &a toma de decisiones est! involucradas con todas las etapas del progreso, pero son particularmente visibles durante la transmisin del ciclo A al AA, donde la unidad para solucionar problemas se compromete a probar una propuesta de accin. a. >ecisin por falta de respuesta

b. >ecisin por autoridad formal o por autorizacin a s" mismo


c. >ecisin por minor"as

d. >ecisin por mayor"a votacin yDo sondeo e. >ecisin por consenso f. >ecisin por consentimiento un!nime

a. .uando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarqu"a que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a l y debe acatar sus rdenes. /# Autori'a' . 0i'era1go c# Co*petencia . Cooperacin entre grupos .uando un grupo trabaja junto determinado per"odo, desarrolla normas o est!ndares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas as" como a determinar si esas normas son $tiles o entorpecen su desarrollo. .uando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar ptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias. Inter!encin 2 Inter!encin 'e la Tercera Parte &a intervencin de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o m!s miembros de una misma organizacin. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros de la organizacin. &a estrategia b!sicas de las tcnicas de >.=. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se re$nan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. Es esencial que en esta intervencin participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensin de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones. Inter!encin 3 +or*acin 'e E)uipos Desarrollo 'e E)uipos el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los integrantes del equipo, lo cual incrementar! el rendimiento del grupo. &as actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempe-a en el grupo. Desarrollo Intergrupal el desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s".

Inter!encin 4 Ensa.os o Encuestas 'e Retroali*entacin

.onsiste en recolectar datos a cerca de una organizacin o departamentos mediante cuestionarios. &os datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organizacin y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos. &as preguntas que se pueden plantear deben tener relacin con los siguientes aspectos a. &a persona y su trabajo b. El trabajo en s" c. Celacin del empleado con diversos grupos

d. Supervisin e. =torgamiento de recompensas f. Satisfaccin en el trabajo

g. 8roblemas y cambios para enfrentarlos h. ;ctividad sindical Inter!encin 5 Reuniones 'e Con,rontacin &as reuniones de confrontacin es una herramienta dise-ada para movilizar los recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritarios. 8ara que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organizacin, mientras que el conflicto reactivo la perjudica 8ara una reunin de confrontacin sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos. a. 6ivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin. b. Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas . Inter!encin 6 Relaciones Inter grupos En ocasiones es necesario ayudar a dos o m!s grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s" mismo. #na estrategia eficaz, sugerida por 2laEe y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. 8or su parte, 2ecEhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qu irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qu es lo que el otro grupo piensa de l. &a tecnolog"a para mejorar las relaciones inter grupo es relativamente nueva. Sus resultados podr"an estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. &a disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organizacin. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal. Inter!encin 7 En,o)ues Nor*ati!os

; diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su direccin. &os principales exponenciales de la teor"a normativa son &iEert y 2laEe y 9outon. c. 9otivacin positiva general a# Per,iles 'e 0i8ert Censis &iEert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber Siste*a "# ;dministracin autocr!tica, imperativa, explotadora. Siste*a &# ;utocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora. Siste*a 2# ;dministracin consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones0. Siste*a 3# ;dministracin participativa (las decisiones de pol"ticas claves se toman en grupo, por consenso0. El enfoque de &iEert del >.=. se puede medir y representar gr!ficamente. 8ara comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las caracter"sticas organizacionales, que comprenden : importantes aspectos &iderazgo 9otivacin .omunicacin >ecisiones 9etas .ontrol

El enfoque de &iEert para el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario <perfil de las caracter"sticas organizacionales<, asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema +. El mtodo de encuesta de retroalimentacin se utiliza como principal intervencin, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. a# M9to'o $RID 'e :la8e . Mouton para el D#O# 2laEe y 9outon sostienen que existe un mejor mtodo para dirigir una organizacin, al cual denominamos *.*, basado tambin en una administracin de estilo participativo. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras m!s comunes que, seg$n los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compa-"as, 2laEe y 9ounton determinaron que la comunicacin deficiente figuraba en primer lugar en una lista de )/ barreras, seguida por la falta de planeacin.