Sunteți pe pagina 1din 18

CURSUL 2

CRIZA ORGANIZAIONAL
De cele mai multe ori managerii adopt unele soluii de ieire din criz fr s in seama de ansamblul supus analizei i, prefernd o soluie de moment care s nu le ifoneze imaginea i s le clatine poziia n ierarhie, exprim n mod egoist i iresponsabil o lips de ataament fa de generaiile prezente i cele viitoare

1.

Organizaiile moderne i provocrile noului secol 1.1. 1.2. Firma modern ntre schimbare i reorganizare Tendine de evoluie a firmelor i a mediului acestora

2. 3. 4.

Criza organizaional abordri conceptuale Coninutul i efectele crizei organizaionale Managementul crizei organizaionale 4.1. 4.2. 4.3. estionarea crizei organizaionale Coninutul strategiei pentru gestionarea crizei organizaionale !iagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru criz

5.

Concluzii "ibliografie

#ne$e% &' Modelul general de gestionare a unei situaii de criz organizaional (' Cercul vicios al unei crize organizaionale

&

1. ORGANIZAIILE MODERNE I PROVOCRILE NOULUI SECOL 1.1. Firma m !"r#$ % &#'r" ()*im+ar" ,i r" r-a#i.ar" )n literatura de specialitate* tot mai muli e$peri acord atenie sporit structurilor organizaionale* ca elemente ce trebuie adaptate cu prioritate* la specificul condiiilor viitoare' )n esen* structura organizaional prezint dou componente importante% ('r/)'/ra ma#a-"ria0$ 12/#)3i #a0$ (a/ !" -"('i/#" ,i ) #!/)"r"4 ,i ('r/)'/ra !" 5r !/)3i" 1 5"ra3i #a0$4. +Ceea ce caracterizeaz evoluia firmei moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu* prin elemente organizatorice* informaionale* economice etc', -O' .icolescu* /'* 0erboncu* (11&* p'(123' /mportana perfecionrii structurii organizaionale i reorganizrii ei decurge din necesitatea obinerii unui profit ma$im n organizaii* n condiiile n care acestea funcioneaz ntr4 o perioad dominat de provocri i incertitudini* iar modelele funcionale tradiionale numai prezint eficien ntr4un mediu comple$ i dinamic' Cercetrile n domeniu -5aul C' 6i7ta* analist economic3 identific 8 tendine ma9ore ce determin organizaiile s adopte structuri mai fle$ibile i eficiente' lobalizarea i odat cu aceasta* intensificarea competiiei care este prezent pe toate pieele lumii* impune organizaiilor s dea dovad de fle$ibilitate i s adopte structuri adecvate pentru fiecare pia' )n aceste condiii succesul unei organizaii const n +rezultatul nelegerii profunde a mediului n care aceasta i desfoar activitatea i a implementrii cu succes a acelor strategii i structuri organizatorice care corespund acestor situaii, -M' 5ricop* #' Tantu* (11&* p' :;3' )n cazul firmelor multinaionale proiectarea concret a structurii organizaionale se realizeaz in<nd cont de situaia specific e$istent i de influena factorilor de mediu care acioneaz direct sau indirect asupra acestora i anume% dinamica i densitatea mediului* gradul de diversificare a afacerilor firmei i volumul acestora dispersate n tere ri* numrul filialelor deinute n strintate* cota de participare a acestora la activitatea cooperaiei precum i nivelul de globalizare al diferitelor domenii de afaceri' Creterea ritmului progresului tehnic* fenomen ce reclam construcia unor structuri fle$ibile care s asigure adaptarea la schimbrile tehnologice i procesuale rapide' #stfel tehnologia prin caracteristicile sale de baz* comple$itatea tehnologic* interdependena tehnologic* conduce la o structur organizatoric difereniat -producie unicat* serie mic* de mas3 respectiv un grad ridicat al schimbului de informaii i materiale ntre subunitile organizaiei' =chimbrile demografice care se reflect n special asupra forei de munc* prin modificarea structurii categoriilor de persoane* predomin<nd numrul lucrtorilor netradiionali -cu contract de colaborare* parteneriate furnizori>v<nztori3' #ceste schimbri ntresc conceptul de organizaie virtual n care fie e$ist anga9ai ce nu se nt<lnesc direct i lucreaz prin intermediul tehnologiei* fie membri unei echipe pot s nu fie anga9aii aceleiai organizaii sau s nu lucreze n acelai spaiu geografic' #ceste trei tendine creeaz un mediu economic dinamic* imprevizibil i competitiv n care organizaiile trebuie s gseasc un mod de a se adapta rapid i eficient pentru a face fa concurenei' =unt i unii autori care apreciaz c eficiena unei structuri organizatorice este influenat de anumii factori nt<mpltori -/'* C'* !ima* 0'* .edelcu* (1113' #ceti factori sunt prezentai n figura :'
(

Fig' : Factori de influen ai eficienei structurii organizaionale


Factoriide de Factorii influen influen :: mrimea firmei mrimea firmei mediul mediul tehnologia tehnologia Structura Structura organizaiona organizaiona l l funcional funcional divizional divizional hibrid hibrid matriceal matriceal Scopuri Scopuri organizaiona organizaiona le le eficien eficien eficacitate eficacitate

Strategi Strategi ee

-=ursa% /'* C'* !ima* (11&* p' (8?3 Mrimea firmei influeneaz asupra structurii organizatorice n sensul c dezvoltarea acesteia prin creterea numrului de departamente i niveluri ierarhice* a numrului posturilor' Mediul n care acioneaz firma i mprumut structurii acesteia propriile sale caracteristici* adic un mediu stabil n care sunt puine schimbri sau un mediu instabil cu multe incertitudini i schimbri ma9ore -fig' @3' Fig' @ Aelaia dintre structura organizatoric i mediul su M"!i/ 6 #i7"0 !" ()*im+ar" M"!i/ 6 #i7"0 !" !i2i)/0'a'" Comple$ =tabil =tructur descentralizat =tructur centralizat Organizaie birocratic !inamic =tructur centralizat =tructur centralizat Funciunea de control este foarte important

=implu

-sursa% O'* Baba* 0'* .i* &CC?* p'8:&3 5rin urmare* structurile organizaionale evolueaz ca urmare a tendinei organizaiilor de a4i proiecta i adapta structurile la noile condiii de pia* de mediu i care s reacioneze pozitiv la diferitele presiuni economice' )n prezent* nu se poate vorbi despre un tip ideal de structur organizatoric sau de o form perfect de organizare* ci de forme adaptate specialitii firmei i mediului n care aceasta evolueaz'
8

)ntr4o e$presie sintetizat* procesul de evoluie i configuraia structurii organizaionale ar putea fi e$primat astfel% - centralizarea care a creat birocraiaD - descentralizarea care a dus la +divizionalizare,D - comple$itatea >complicarea ce au dus la structuri matricealeD - globalizarea care a fcut posibil apariia firmelor reeaD - parteneriatele client4furnizor precum i alianele strategice ce duc la ntreprinderi e$tinseD - alianele* cooperrile* co4evoluiile orientate spre +federalizarea, firmelorD !up unii economiti tipurile de structuri se adapteaz cel mai eficient firmelor astfel% - structurile funcionale i cele ierarhic4funcionale sunt cele mai adecvate firmelor care acioneaz n medii stabile i uor previzibile* ale cror produse* beneficiari i piee nu sunt foarte diversificateD - structurile divizionale sunt indicate firmelor foarte mari a cror diversificare se face prezent pe mai multe segmente strategice* al cror mediu e$tern este foarte dinamic i unde fle$ibilitatea structurii este o necesitateD - structurile matriceale corespund cel mai bine firmelor mari* cu grad ridicat de diversificare* cu situaii comple$e i incerte ale mediului* ce impun acestora capacitate ridicat de prelucrare a informaiei* de adaptare rapid i de e$perien tehnic fr a sacrifica economia de scar* cum este cazul firmelor multinaionale' 5arcurgerea succint a acestor tipuri de structuri organizaionale i nelegerea lor corect poate facilita procesul lurii deciziei de schimbare a structurii organizaionale la nivelul firmei i* totodat* formularea rspunsului la ntrebarea +care strategie organizaional este cea mai potrivit mediului de afaceri i ce structur e$ploateaz cel mai bine competenele de baz ale firmei respective,' E' B' Earrington -Management total n firma secolului FF/* (11&* p' 8?(3 consider c pentru a da rspunsul corect la aceast ntrebare* organizaia trebuie s privit din trei perspective i anume% a4 perspectiva strategic* care analizeaz organizaia de sus n 9os fc<nd mai nt<i o analiz a strii curente a organizaiei i a modului n care coopereaz i apoi determin forma general de organizare' =tructura final poate avea caracterul unei organizaii orizontale construit n 9urul echipelor i proceselor' +4 perspectiva operaional* care vizeaz unitile econo4mice strategice i analizeaz modul n care aceasta i poate grupa activitile pentru a4i susine intenia strategic i direcia de activiti' )4 perspectiva tactic* presupune o analiz de 9os n sus stabilindu4se echipele i atribuiile fiecrui post' =pecialitii n domeniul managementului strategic apreciaz c aceste trei perspective compun aa4zisa structur organizaional iar combinaia deciziilor la nivel strategic* operaional i tactic constituie baza necesar pentru determinarea structurii organizaionale adecvate' 5roducerea schimbrilor structurale necesit eforturi ma9ore at<t din partea echipei manageriale a firmei c<t i din partea e$perilor care trebuie s gseasc soluii viabile la aciunea frecvent i intens a unor factori de risc' Aeputatul om de tiin* E' B' Earrington apreciaz c o restructurare ma9or trebuie efectuat atunci c<nd aceasta +contribuie la mbuntirea semnificativ a performanelor iar atunci trebuie nsoit de un plan eficient de management al schimbrii,'
;

)n cadrul firmelor viitorului* se apreciaz c deciziile vor fi luate pe baza proceselor* clienilor i echipelor* folosind modele bazate pe specializarea muncii* pe structurile ierarhice de comand* care folosite adecvat* produc un potenial productiv* eficient' .oile forme structurale vor cuta combinaii ntre strategii* structuri i procese de management i chiar noi concepii de fundamentare a firmei ca urmare a tendinei de globalizare a pieelor* turbulenei mediului* diminurii produciei standardizate i e$ploziei tehnologiei informaionale' #cestea nu vor mai accepta slbiciunile modelelor birocraiei ci vor lua de baz urmtoarele caracteristici -tabelul &3% Tabelul & Caracteristicile noilor organizaii lobalizare #tribute Eiperfle$ibilitate generale )mbuntire continu Orientare ctre sta7eholderi Toleran pentru incertitudine =tructur plat -tendin de aplatizare a piramidei ierarhice3 !escentralizare Aeea Caracteristici #utoorganizare structurale Frontiere permeabile #bsena frontierelor interne Frontiere e$terne vagi Coeren ntre structur i procesele de munc 5relucrarea /ntegrarea de tehnologii i telecomunicaii informaiei Organizare +electronic, Aesponsabilizarea indivizilor i a grupurilor Conceperea )nvare continu posturilor Munc interfuncional* pe echipe Geadership fr control% mai puin de directivitate Management i de evaluare* mai mult de facilitare* de comunicaie* de munc n reea Toleran pentru ambiguitate* ncredere n indivizi =ursa% Marcela .ane* (111* pag' &(? Firmele multinaionale reprezint un e$emplu elocvent n ce privete diversitatea formelor structurale adaptate* fie n funcie de caracteristicile lor fie n funcie de cele ale mediului n care evolueaz i deci nt<lnim% - organizarea de filiale semi4autonome subordonate direciei generale a ntreprinderiiD - crearea unei divizii internaionale cuprinz<nd ansamblul activitilor n strintate i coe$ist<nd cu subdiviziunile funcionale -departamente* direcii3 sau cu cele operaionaleD - construirea unor divizii cu responsabiliti globale organizate pe produs* zon geografic sau a unei combinaii ntre cele douD
:

- recurgerea la o structur matriceal pentru a e$ploata economia de scar* a concepe strategii globale pe produs i a dispune de capaciti de adaptare la mediile localeD - adaptarea structurilor tip reea in<nd seama de condiiile de dezvoltare* de inovaii sau specificitatea diferitelor sectoare de activitate' =tructura organizaional optim* capabil s se adapteze necesitilor oricrei uniti de afaceri este considerat structura de baz a firmelor multinaionale' #ceasta este considerat a fi suficient de fle$ibil pentru a permite echilibrarea factorilor situaionali% competenele firmei* ara n care au loc operaiunile i sfera lor de aciune* piaa concurenial dinamic* procesele economice* oamenii* sistemele de comunicaii etc' )n concluzie* cele mai bune structuri organizaionale sunt cele care se pot adapta i pot corespunde rapid la schimbare pe msur ce factorii situaionali se modific' 1.2. U#"0" '"#!i#3" )/ 5ri7ir" 0a "7 0/3ia 2irm"i ,i a m"!i/0/i a)"('"ia )n lucrrile de specialitate evoluiile viitoare ale firmei precum i cele ale mediului e$tern sunt abordate n corelaie direct cu progresele nregistrate de sistemul economiei de pia' =chimbrile care vor surveni n primii zece ani ai acestui secol vor afecta omenirea n ansamblul ei* economia mondial i implicit rolul i activitatea organizaiilor' Ma9oritatea specialitilor n domeniul economic nominalizeaz trei factori care vor determina at<t evoluia firmelor c<t i principalele caracteristici ale mediului viitor% internaionalizarea mediului de afaceri* cunoaterea i intensificarea spaiului concurenial' /nternaionalizarea mediului de afaceri #m lsat mult n urm epoca industrial' Hconomia +coului de fum,* susinut de teoria economic a lui #dam =mith nc de acum (11 de ani* nu mai este de actualitate' #stzi economia supra4simbolic servete o societate de4masificat n care nu mai are prioritate procesul industrial ci procesul coerent n afaceri' Coerena este neleas n sensul eficienei ma$imale ale strategiilor i flu$urilor financiare create din punct de vedere al profitului realizat' #ceast coeren a economiilor din al patrulea val nu ine seama de limitri i granie politice' =tatele se afl n competiie pentru a crea un mediu de afaceri stabil i atractiv' )n acest conte$t se accentueaz internaionalizarea mediului de afaceri prin amplificarea i diversificarea activitii firmelor transnaionale i multinaionale* prin accentuarea interdependenelor dintre economiile naionale i a cooperrii statelor n probleme economice' Ca o consecin* se amplific fenomenul de internaionalizare a pieelor i de cretere a dimensiunilor* probleme ce afecteaz procesul managerial al firmei' #cesta trebuie s proiecteze i s realizeze structuri organizaionale dependente de aceste evoluii* capabile s evalueze at<t piaa cererii i a ofertei c<t i a factorilor care determin creterea sau recesiunea economic de ansamblu' Cunoaterea' #ceast diversitate* sub care evolueaz societatea post industrial* aduce cu sine mult comple$itate* care la r<ndul ei* nseamn c afacerile au nevoie de tot mai multe date* informaii i 7noI4hoI pentru a funciona' #stfel* enorme volume de cunotine sunt concentrate n +creierele electronice, tot mai specializate pentru a prelua inteligena managerial a firmei' #ceast accelerare a schimbrii determin ca toate cunotinele noastre despre tehnologie* piee* furnizori* monede curente* preferine ale consumatorilor i toate celelalte variabile din lumea afacerilor s devin perisabile' Controlul procesului de management al firmei se va afla n m<inile a dou tipuri de
@

funcionari% specialitii i managerii' Funcionarii specializai ai firmei i vor e$ercita puterea rezultat din controlul informaiilor din creierele electronice' Managerii i c<tig puterea prin controlul informaiilor care se deplaseaz prin canalele de informaii' #cest sistem de putere rezultat prin contribuia specialiti4manageri va constitui coloana vertebral a oricrei firme i va gestiona ntregul inventar de date* aptitudini i cunotine al acesteia' /ntensificarea mediului concurenial #devratele necazuri pentru firm ncep atunci c<nd +turbulena din piaa de desfacere* economie sau societate scoate la iveal probleme sau ocazii de un soi cu totul nou pentru firm,' )n acest conte$t autorii deciziilor se confrunt cu situaii pentru care nu e$ist informaii n baza de date privind rezolvarea lor' Cu c<t este mai accelerat ritmul schimbrii n afaceri cu at<t mai mult apar asemenea situaii greu de soluionat' /ntensificarea mediului concurenial va determina organizaia s pun accent din ce n ce mai mult pe cercetri ample pe pia* pe factorii de succes pe pia performanele produselor serviciilor oferite i aciuni concertate de mar7eting n scopul c<tigrii interesului cumprtorilor* a impactului ma$im asupra lor i nu n ultimul supremaia n faa concurenei' /ntensificarea cooperrii ntre firme va fi o alternativ la atacul frontal al firmelor concurente pentru a ptrunde pe o pia strin* cooperare ce poate lua forma societilor mi$te i stabilirea de acorduri de colaborare pe linia cercetrii4dezvoltrii* produciei* comercializrii' Ca direcii previzibile i de9a manifestate sunt ncheierea de aliane strategice i fuziuni ce schimb semnificativ raporturile de fore pe pieele internaionale i reconfigureaz noile piee i stabilirea de politici industriale naionale concentrate pe dezvoltarea economic i tehnologic naional n direcia dob<ndirii de competene distinctive i c<tigrii de avanta9e concureniale pe piaa mondial' 2. CRIZA ORGANIZAIONAL % A8ORDRI CONCEP9UALE Cei care* pentru a defini criza organizaional* utilizeaz etimologia cuv<ntului :ri(i( fac trimitere la !")i.i" ca element final al procesului de evaluare* interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii' !ecizia pune astfel capt indeciziei i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor* care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei. & Aezult* deci* c o criz este determinat* n primul r<nd* de durata incapacitii de decizie* timp n care funcionarea organizaiei este pus sub semnul ntrebrii sau compromis' #cest mod de interpretare este restrictiv* plas<nd greutatea pe factorul de decizie* fr s in seama de celelalte variabile i determinri ale sistemului organizaional' )ntr4o alt accepiune* criza desemneaz o ameninare la adresa e$istenei organizaionale* prin amploarea modificrilor care pot s apar* modificri care determin starea de nehotr<re la nivelul conducerii' Criza este* deci* asimilat tuturor fenomenelor necunoscute care descumpnesc at<t individul c<t i organizaia' Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate* el definete mai adecvat starea organizaiei ntr4un asemenea impas' #stfel )ri.a este definit ca +o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor* izbucnirea conflictual a tensiunilor* fapt ce face dificil funcionarea normal* declan<ndu4se puternice presiune spre schimbare',( #ceast definiie subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei' "arrJ
& (

Chiciudean Ion, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro, Bucureti, 2002, p. 19- 1! "ic#ionar de sociologie, Ed. Ba$el, Bucureti, 199%, p. 1& !

McGonglin definete )ri.a ca fiind +un eveniment* dezvluire* acuzaie sau set de probleme interne i e$terne care amenin integritatea* reputaia* sau e$istena unui individ sau organizaii',8 #mploarea evenimentului sau problemei poate fi at<t de mare sau de important nc<t eclipseaz toate celelalte activiti ale organizaiei pe timpul perioadei n discuie' )ntr4o criz* ncrederea publicului n organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra fenomenelor n derulare se afl la cote foarte reduse' !aunele actuale sau poteniale asupra organizaiei sunt considerabile i organizaia nu poate de una singur s pun capt crizei' !efiniiile prezentate p<n acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei organizaii aflate n criz* dar nu i comple$itatea variabilelor implicate' )nelegerea acestei probleme impune abordarea structural a organizaiei' !ac facem apel la teoria organizaiilor* definim r-a#i.a3ia ca un sistem social de activitate ce reunete oameni -resurse umane3 i resurse materiale* prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat% produse* lucrri* servicii corespunztor comenzii sociale' Oricare ar fi organizaia* ea s4a constituit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie' Obiectivul -scopul3 este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i* n acelai timp* motivarea meninerii ei' =e sub<nelege e$istena consimm<ntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n procesul realizrii scopului comun' Aezult c o organizaie are n compunerea sa ! /$ #i7"0/ri !" ('r/)'/rar"% un #i7"0 2i.i)* care cuprinde resursele umane* materiale* tehnice* financiare i tehnologice i un #i7"0 (im+ 0i)* care cuprinde misiunile i scopurile specifice* normele* relaiile formale i informale* cultura organizaional' 5e baza acestei teorii* ThierrJ C' 5auchant definete )ri.a r-a#i.a3i #a0$ +o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i4i amenin principiile fundamentale* identitatea i raiunea de a e$ista', !in aceast perspectiv* pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii% a3 s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie b3 s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii #ltfel spus* membrii organizaiei s constate c toate principiile* normele i valorile pe care i le4au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate' Mai mult dec<t at<t* ei s se revolte mpotriva acestora' 5entru a sublinia comple$itatea crizei* ThierrJ C' 5auchant propune un alt model e$plicativ n definirea termenilor utilizai n managementul crizelor pentru a e$plica evoluia probabil i efectele asupra organizaiei' /ncident =tructura simbolic Conflict .ivel local -subsistem3 #ccident Criz .ivel sistem -organizaie3

#stfel* i#)i!"#'/0 este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente* ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei* aa cum este o
8

Barr' (c)onglin, *is+ and ,risis Comunication, (c)onglin (ultimedia -u$lishing )td, .tta/a, Canada!

valv sau un sistem generator ntr4o uzin nuclear' Funcionalitatea ntregului sistem nu este ameninat* iar partea defect poate fi reparat' )n acest caz* structura simbolic nu este afectat' Aiscul unor incidente tehnologice este luat n considerare i asumat de membrii organizaiei' Msurile de securitate i procedurile de intervenie sunt bine reglementate i implementate' A))i!"#'/0 este un eveniment neprevzut* care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem* o uzin* o organizaie sau o industrie' 5roducia sau funcionarea ntregului sistem este stopat sau se ntrerupe pentru reparaii' .u se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei' C #20i)'/0 definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat* dar nu ntr4at<t nc<t s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia' Conflictele pot s precead* s nsoeasc i>sau s urmeze unui incident sau accident' Cri.a se configureaz pe msura trecerii timpului dac fazele anterioare nu sunt rezolvate' Ha apare ca un ansamblu de evenimente* dezvluiri* declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea* reputaia unui individ sau a unei organizaii' Hste de ateptat ca* pe timpul crizelor* conflictele s se amplifice p<n la violen' Hvaluarea strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate at<t la nivel fizic* c<t i simbolic' !esigur* este foarte important ca nainte de evaluarea unui eveniment s se stabileasc cu precizie care este structura -organizaia3 luat n considerare' Trei e$emple pot fi edificatoare' 5rbuirea unui avion la "aloteti a constituit pentru T#AOM un incident care intr n categoria riscurilor asumate' H$istena morilor n r<ndul echipa9ului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de accident' Mediatizarea puternic a afectat imaginea companiei* dar nu ntr4at<t nc<t s declaneze o criz' Compania T#AOM nu i4a oprit activitate' H$plozia ntr4o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o criz' 5entru Aegia Euilei sau Gignitului acest eveniment este doar un incident' Celelalte e$ploatri miniere funcioneaz n continuare* conform scopului pentru care au fost constituite' =candalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Aomtehnica un simplu i nefericit incident' 5rintr4o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se putea transforma ntr4o criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale* cu urmri posibile grave la nivelul relaiilor internaionale' 5entru Ministerul #prrii .aionale a rmas un incident* dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la e$poziie acest eveniment a fost o criz* a avut o conotaie e$istenial' 3. CONINU9UL I EFEC9ELE CRIZEI ORGANIZAIONALE !e cele mai multe ori* (i'/a3ii0" !" )ri.$ apar atunci c<nd riscurile i ameninrile din mediul e$tern se intersecteaz cu slbiciunile organizaiei' =imptoamele apariiei unei situaii de criz sunt urmtoarele% organizaia funcioneaz defectuos deoarece presiunea problemelor importante i urgente este foarte puternicD e$istena ei este ameninat de cineva sau cevaD valorile eseniale ale persoanelor din organizaie sunt afectate p<n la anulareD personalul din managementul de v<rf a abandonat strategiileD imaginea organizaiei se deterioreaz sistematic din cauza atribuirilor negative
C

multiplicate la ma$imum' Ga nivelul unei organizaii* criza se poate manifesta sub diferite forme% criza de autoritate* de materii prime* de capital* tehnologic* criza cotei de pia* criza de faliment* criza de resurse umane* catastrofa* etc' Crizele organizaionale parcurg urmtoarele etape% a3 5r")ri.a -intrarea n criz3* n care organizaia recepioneaz ocul paralizant al situaiei de criz i constat ineficiena managementului productiv' 5entru a compensa lipsa de vigilen a sistemului de avertizare i alarmare e$istent* managerul trebuie s mobilizeze resursele organizaiei pentru a aplica una din strategiile elaborate din timp' b3 )ri.a 5r 5ri/;.i($ n care slbiciunile organizaiei produc efecte diverse* ma9ore care afecteaz deopotriv echipa managerial* anga9aii* cultura organizaional* structurile* chiar i nivelul strategic al organizaiei -n sensul c sunt infirmate o serie de strategii aplicate anterior3' )n aceast etap apar celulele de criz care intr n funciune pentru a identifica cele mai eficiente msuri de gestionare' )n funcie de natura crizei* gradul de anga9are la eforturi de gestionare poate fi mai mare sau mai mic' -=pre e$emplu* n criza de capital* gradul de anga9are al personalului la efort este mic3' O problem important a acestei etape o constituie construcia i ntreinerea relaiilor cu mass4media i cu publicul e$tern' #t<t n cazul falimentului c<t* mai ales* n cel al catastrofelor* contactul cu anga9aii -familiile lor3 este necesar a se menine permanent* n scopul evitrii altor factori perturbatori suplimentari' Criza propriu4zis poate avea o durat mai mare sau mai mic n funcie de natura crizei dar i de capacitatea managerial de rspuns -reacie3 la criz' !ei echipa managerial elaboreaz decizii n condiii neobinuite* acestea se cer a fi bine fundamentate i aplicate la momentele oportune' Aspunsul la criz* care implic o component raional i una acional* trebuie s vizeze limitarea aciunii factorilor care au generat4o i realizarea unui echilibru intern pe fondul cruia activitatea n organizaie s intre n normalitate' c3 5 (')ri.a faz n care ncep s fie stopate cauzele nt<mplrilor nefavorabile care au produs criza' Organizaia este anga9at masiv n revitalizarea punctelor slabe* managementul aduce sub control procesul managerial iar misiunile i obiectivele organizaiei sunt* de cele mai multe ori* reg<ndite* redefinite' .u toate crizele au ns un final fericit' H$ist situaii de criz care degenereaz* sub patrona9ul unui management deficitar* conduc<nd n final la distrugerea organizaiei' Organizaiile care au un rol i un statut aparte* importante din punct de vedere politic* militar* economic* cultural etc'* situeaz n centrul preocuprilor manageriale* elaborarea unor scenarii posibile dup care s4ar putea derula un anumit tip de criz i proiectarea unor strategii adecvate de rspuns' =cenariile respective presupun% culegerea informaiilor referitoare la ameninrile ce pot aciona asupra organizaieiD stabilirea unui cadru general de aciune a acestora i a unei succesiuni n timpD evaluarea corect a efectelor asupra organizaieiD elaborarea concepiei generale de rspuns -reacie3 a managementuluiD evaluarea rezultatelor obinute' !ei este destul de dificil s se anticipeze multitudinea de factori care pot amenina organizaia at<t din interior c<t i din e$teriorul acesteia* scenariile respective pot reprezenta un ghid* o metodologie de aciune pentru gestionarea crizei' )n ma9oritatea cazurilor* efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani* mori* rnii* oma9* poluare' =unt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan* ating coarda emoional i ofer materiale e$celente pentru mass4media' Hfectele se vor resimi cu at<t mai acut cu c<t persoana este mai apropiat de locul unde
&1

s4a produs criza' Cei care au fost implicai direct ori indirect sufer de stresul post4 traumatic* rememor<nd i derul<nd evenimentele n vise i comaruri' Cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass4media l vor uita aproape imediat ce ecourile mass4media au ncetat' Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare' Ce a e$istenial -simbolic3 are cel puin 8 efecte ma9ore' Prim/0 "2")' l constituie ameninarea ntregii industrii* domeniului sau ramurii de activitate care are o legtur cu criza' !e pild* accidentele chimice* nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii' 5ercepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor doar pentru c au vreo cone$iune cu o criz mai veche sau mai nou' Ce s4ar dac la noi s4ar desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele' A0 ! i0"a "2")' ma9or al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei bipolare -bine>ru3 de ctre opinia public' !atorit crizei tot ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru' Hnergia nuclear* care a fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii* a devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile /sland i Cernob<l' C"0 !";a0 'r"i0"a "2")' are loc la nivelul individual' Crizele perturb lumea subiectiv a individului* modul n care percepe lumea i pe el nsui* simul autoevalurii* al puterii i al identitii* echilibrul intern' /ndividul ncearc s evadeze din e$periena terifiant a crizei minindu4se i minind i pe alii astfel nc<t s cread i elD sau caut s descopere unde* cum ori cine a greit' Knii se vor ntreba dac nu cumva accidentul sau catastrofa s4a nt<mplat din cauza lor* dac sunt destul de buni profesioniti pentru posturile pe care le4au ocupat n acea perioad* dac misiunea organizaiei din care fac parte este corect' #ceste ntrebri demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii* ci i sistemul ei simbolic* cultura organizaional% simboluri* tradiii* credine* mituri* valori' 4. MANAGEMEN9UL CRIZEI ORGANIZAIONALE =pecialitii n domeniu sunt de prere c o criz organizaional poate fi evitat dac organizaia i efectueaz propria evaluare privind vulnerabilitatea la soluii de criz' #cetia consider c organizaia este mai aproape de criz dac% a trecut recent printr4o criz iar ntreaga echip fiind preocupat de nlturarea urmrilor crizei i de prevenirea repetrii sale* negli9eaz celelalte riscuri care au aprutD organizaia este supra4reglementat i* n acest caz* orice violare a pachetului de reguli va genera o situaie de crizD organizaia parcurge o perioad de dificulti financiare i* ca urmare* preocuprile sunt canalizate spre un anume gen de probleme care vizeaz un segment al publicului* semn al unei slbiciuni organizaionaleD organizaia are multe cone$iuni cu 0/54urile i negli9eaz contactul cu specialiti i instituii* n acest caz* odat cu schimbarea imaginii publice a acestora -foarte des nt<lnit3 este antrenat i schimbarea de imagine a organizaiei de cele mai multe ori nefavorabilD organizaia se bucur de un e$ces de atenie care favorizeaz* din pcate* i recepionarea public a punctelor vulnerabile cu e$agerrile inerenteD
&&

organizaiile nou nfiinate* precum i cele care se afl n cretere rapid* conduse

de persoane care n4au avut timp s parcurg toate procedurile necesare gestionrii multitudinii de situaii cu care se pot confrunta -nu au acumulat e$periena necesar i pot fi uor depii de evenimente3D organizaiile acioneaz ntr4un mediu e$tern nefavorabil cu nivel nalt de stres care influeneaz negativ comportamentul unor membrii' Managerii precum i celulele de criz constituite la nivelul organizaiilor ncearc s previzioneze acele situaii de criz care pot afecta* n viitor organizaiile' =pre e$emplu* ntr4o unitate colar -coal general gimnaziu3* celula de criz a definit urmtoarele eventualiti ale situaiilor de criz% urgen medical -epidemie* otrvire3D comportament violent sau criminal -crim* suicid* rniri* t<lhrie* consum de droguri etc'3D evenimente sociale violente -demonstraii violente n zona colii* ciocniri de strad etc'3D incidente care au loc n afara colii i afecteaz persoanele cu rol decizional n organizaieD dezastrele naturale -incendii* inundaii* cutremure* alunecri de teren etc'3D ameninarea terorist -telefoane de ameninare* pltirea unor polie* ta$e de protecie* etc'3' #ceste elemente care fac obiectul previzionrii difer de la o organizaie la alta n funcie de misiunile i obiectivele acesteia' Orice situaie de criz solicit intervenia urgent a unor fore capabile s o gestioneze' Fiecare tip de criz are cauzele* coninutul i caracteristicile ei i* prin urmare* este destul de dificil s fie elaborate anticipat +pachete de soluii care s fie aplicate la momentul oportun,' !ei aceste soluii prestabilite lipsesc se depun eforturi pentru a se constitui i folosi un limba9 comun at<t conceptual c<t i acional precum i un set de instrumente i proceduri de prevenire i rspuns la crizele organizaionale' 4.1. G"('i #ar"a )ri."i r-a#i.a3i #a0" Managementul crizei poate fi neles ca un proces pe care l urmeaz managerii i echipa managerial pentru contracararea aciunii factorilor generatori de criz n scopul prevenirii* limitrii sau lichidrii efectelor acestora i a asigurrii funcionrii normale a organizaiei' !e asemenea* managementul crizei poate semnifica un sistem de cunotine i metodologii care ofer celor care conduc elemente referitoare la modul n care acetia ar trebui s conduc n situaii e$cepionale -de criz3' Cu sau fr e$istena unui plan de criz* reacia la producerea unor situaii potenial periculoase nu lipsete din atenia managerilor* ns eficiena poate fi ma$im atunci c<nd ideile sunt scrise i rezultate din e$ersrile creative pe scenarii de situaii speciale' 5e l<ng viziunile optimiste* oamenii -managerii3 i imagineaz i pericole care pot nate o seam de ntrebri problem% +Ce anume ru se poate nt<mplaL, +Cum s4ar putea ca s se nt<mple c<t mai puin ru posibilL, !ac managerul nu poate da un rspuns la ultima ntrebare atunci e$ist o premis de vulnerabilitate care favorizeaz apariia crizei organizaionale' Mi atunci managerul anticipeaz% +care ar putea fi lista cu msurile necesare pentru ca rul posibil s fie c<t mai mic sau poate s nu fieL,' )nsi ncercarea de anticipare i contracarare a rului
&(

posibil confer managerului un alt tonus i o alt capacitate de rezisten' !eci este nevoie de o list cu msurile de eliminare* limitare* contracarare a cauzelor care genereaz crizele' #stfel e$ist riscul ca situaia de criz se evolueze ctre o criz ma9or' Toate aceste msuri se regsesc n planul de criz' #cesta i merit osteneala mai ales n primele momente ale declanrii crizei c<nd latura afectiv a procesului managerial domin pe cea raional sub aciunea factorilor de stres' Mi atunci planul de criz este ca un fel de busol care orienteaz marinarul rtcit atunci c<nd pe puntea vasului nimeni nu tie nimic i nici ce este de fcut' #cest plan l prote9eaz pe manager supus pericolului de a lua decizii grbite nefundamentate* greite' Chiar dac nu sunt convini de necesitatea planului managerii pot apela la e$peri pentru c nvatul din e$perienele dezastruoase ale altora se dovedete ntotdeauna util' 5entru soluionarea corect a unei situaii de criz organizaional este necesar* n primul r<nd* nelegerea corect a termenului +-"('i #ar"a )ri."i<' )n primul r<nd +gestionarea crizei, reprezint un pachet de msuri necesare pentru a rezista n faa unor evenimente e$cepionale' =ocietatea modern se prezint sub forma unui spaiu de conflict n care organizaiile se confrunt cu o serie de evenimente nedorite care pot afecta structurile organizaionale a9ung<nd p<n la destructurarea lor' )n asemenea condiii factorul decizional se confrunt cu situaii comple$e* nsoite de informaii* uneori contradictorii* care trebuie gestionate astfel nc<t s afecteze c<t mai puin organizaia 5achetul de msuri pe care managementul l aplic pentru contracararea factorilor agresivi din spaiul de conflict reprezint unul din sensurile prin care de definete termenul +-"('i #ar"a )ri."i<' Cel de4al doilea sens atribuit termenului se refer la =5r )"(/0 !" 50a#i2i)ar"> r-a#i.ar" ,i im50"m"#'ar" a m$(/ri0 r ('a+i0i'" !" )$'r" ma#a-"r ,i ")*i5a ma#a-"ria0$> &#)a!ra'" &#'r; ) #)"53i" /#i'ar$> &# () 5/0 a!/)"rii (i'/a3i"i !" )ri.$ (/+ ) #'r 0.< Aezolvarea cu succes a unei situaii de criz reprezint un test ma9or pentru factorii implicai i de aceea* un management adecvat al crizelor organizaionale solicit* din partea factorilor de decizie* a e$perilor* consilierilor cu e$perien* caliti care se pot obine numai prin implicarea periodic ntr4un sistem de simulare a crizelor' )nelegem prin ma#a-"m"#'/0 )ri."i un proces* o modalitate de a stopa evoluia unei crize* de a implementa o soluie de rezolvare a situaiei e$cepionale' 5rin urmare managementul crizei organizaionale reprezint ansamblul strategiilor* metodelor* tehnicilor i procedurilor utilizate de ctre manager sau componenta cu atribuii n acest domeniu* pentru prevenirea i rezolvarea situaiei de criz* atunci c<nd aceasta se declaneaz i de meninere a organizaiei c<t mai departe de pericolul revenirii ei' Htapele procesului de management al crizelor sunt urmtoarele% analiza situaieiD definitivarea obiectivelorD formularea principiilorD stabilirea activitilor principale' #naliza situaiei Managerul -echipa managerial sau celula de criz3 elaboreaz ipotezele concrete de lucru n funcie de condiionrile de natur logic dar i de unele elemente de ordin afectiv* volitiv i motivaional' =e stabilesc procedurile de culegere a informaiilor pentru realizarea unei cunoateri detaliate i sistematice a aspectelor ce caracterizeaz situaia respectiv de criz' =unt indicate a fi folosite acele tehnici care permit o cunoatere obiectiv a situaiei n care se afl organizaia* i n mod deosebit* identificarea surselor de criz
&8

precum i a efectelor acestora pe termen scurt i mediu' #naliza situaiei este considerat etapa principal a gestionrii crizei organizaionale de care depinde eliminarea surselor productoare de tensiune i restabilirea echilibrului organizaional' Hchipele specializate n contracararea factorilor generatori de criz definesc opiunile de rspuns printr4o abordare de tip matematic care utilizeaz* din plin* mi9loacele informatizate' #cest tip de abordare faciliteaz procesul de alegere i implementare a soluiei optime din multitudinea de soluii elaborate n vederea gestionrii crizei' 5entru a se realiza acest deziderat este necesar o cunoatere foarte bun a obiectivelor gestionrii crizei' !efinitivarea obiectivelor )n urma studiilor efectuate i a e$perienelor dob<ndite specialitii n domeniu recunosc drept obiective ale managementului crizei organizaionale urmtoarele% diminuarea tensiunilor produse n componentele organizaionale -individ* structur* cultur* strategie3 astfel nc<t s se previn escaladarea acestora p<n la un nivel critic ce ar putea afecta securitatea sistemuluiD sesizarea i contracararea eficient a unor conflicte aprute n stare incipient pentru a putea preveni transformarea lor n conflicte ma9ore n interiorul sistemului c<t i ntre acesta i alte sistemeD evaluarea operativ i permanent a reaciei organizaiei la soluiile implementate* iar n cazul declanrii crizei prevenirea apariiei unor consecine foarte graveD promovarea unor elemente de credibilitate cu privire la capacitatea proprie de a soluiona favorabil conflictul declanat i impulsionarea eventualilor adversari de a adopta o atitudine pozitivD evaluarea resursei umane privind capacitatea profesional de gestionare a crizei i aplicarea unor msuri de corectare a pregtirii n funcie de evoluiile spaiului de conflictD construirea unui mediu intern optim pentru implicarea n procesele prevenirii i gestionrii crizei i adoptarea unor msuri de demobilizare a acelora care ntrein sursele de criz' Formularea principiilor 5rincipiile care stau la baza gestionrii unei crize* indiferent de tipul acesteia* reprezint reperele oficiale care reglementeaz acest proces i* de obicei* sunt stipulate n multe documente care reglementeaz domeniul respectiv' #ceste principii sunt definite astfel% elaborarea i implementarea operativ a deciziilor managerialeD autenticitatea i oportunitatea informaiilorD coordonarea n timp i spaiu a activitilorD controlul activitilor de gestionareD informarea permanent i deschis a publiculuiD asumarea fr echivoc a eecurilor* rezultatelor* rspunderilor' =tabilirea activitilor principale )ntre primele dou etape* analiza situaiei* definitivarea obiectivelor i cea de4a treia* stabilirea activitilor principale e$ist o determinare conceptual* ns aceasta din urm are un caracter concret* acional' #ctivitile principale desfurate pentru gestionarea crizei organizaionale sunt% identificarea i analiza crizei* a surselor care o genereaz precum i a tendinelor acestoraD
&;

componentele cu responsabiliti n acest domeniu acioneaz sistematic pentru

ndeplinirea sarcinilor specifice etapelor de derulare a crizei -antecriza* criza* postcriza3 i pentru evaluarea rezultatelor obinuteD coordonarea unitar a interveniei pentru soluionarea situaiei de criz implic capacitatea i responsabilitatea persoanei sau instituiei autorizate s gestioneze criza n a utiliza la ma$imum i n mod eficient resursele aflate la dispoziieD planificarea interveniei pentru soluionarea crizei reprezint opiunea strategic constituit raional* concretizat ntr4un plan specific de aciune i aplicat la momentul oportun pentru gestionarea crizeiD supravegherea procesului de evoluie a situaiei de criz i de reinstaurare a echilibrului funcional n organizaie simultan cu contracararea tendinelor de rentoarcere la situaia de criz' Monitorizarea situaiei de criz rm<ne drept o aciune specific fiecrei etape de criz precum i fiecrei activiti de gestionare a ei' Ca rezultat* managerul poate actualiza permanent imaginea general a organizaiei de la identificarea crizei i p<n la finalul etapei postcriz' Kn management adecvat al crizelor organizaionale presupune o foarte bun cunoatere a tiinei manageriale* e$perien i abiliti n domeniu' Obinerea acestora este dificil n absena unui mecanism de instruire i de antrenare bine fundamentat' Cele mai adecvate instrumente pentru antrenarea actualilor i viitorilor manageri e$peri n prevenirea i gestionarea crizelor organizaionale sunt studiile de caz* n care predomin modelarea proceselor reale prin simularea unor situaii probabile de apariie' 4.2. C #3i#/'/0 ('ra'"-i"i 5"#'r/ -"('i #ar"a )ri."i r-a#i.a3i #a0"6 A. A)3i/#i ('ra'"-i)"6 - schimbri drastice n filosofia organizaieiD - integrarea managementului crizelor n planificarea strategicD - includerea* n consiliul de conducere* a echipei de gestionare a crizelorD - antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelorD - simularea crizelorD - e$istena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat' 8. A)3i/#i '"*#i)" ,i ('r/)'/ra0"6 - crearea echipei de gestionare a crizelorD - crearea unui buget special pentru gestionarea crizelorD - dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelorD - realizarea unor documentare privind personalul* resursele i capacitile organizaieiD - crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelorD - reducerea>eliminarea serviciilor i produselor periculoaseD - mbuntirea designului i a msurilor de securitateD - luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelorD - utilizarea consultanei e$perilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei' C. A)3i/#i !" "7a0/ar" ,i !ia-# .$6 - acceptarea controalelor financiare i legislative -audit e$tern3D - modificarea procedurilor de asigurare a securitii mi9loacelor i personaluluiD - respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass4mediaD
&:

- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnicD - identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericoleD - efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunseD - evaluarea critic a rspunsului organizaiei* dup trecerea crizei' D. A)3i/#i !" ) m/#i)ar"6 - pregtirea personalului pentru relaiile cu mass4media pe timpul crizeiD - amplificarea eforturilor de relaii publiceD - amplificarea informrii comunitii localeD - dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie -poliie* pompieri* salvare* mass4media3D - amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot spri9ini organizaiaD - utilizarea noilor tehnologii de comunicare -internet* e4mail* 04=at3' E. A)3i/#i 5(i* 0 -i)" ,i )/0'/ra0"6 - amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaiiD - acceptarea aductorilor de veti proasteD - o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului anga9ailorD - asigurarea asistenei psihologice la anga9aiD - managementul stresului i paniciiD - rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecuteD 4.3. Dia-# .a ('a!i/0/i !" 5r"-$'ir" a r-a#i.a3i"i 5"#'r/ )ri." #ceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale organizaiei* ce trebuie accentuat pentru ca* la o evaluare final* s se poat admite c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie neprevzut' Hlementele necesare unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoz a managementului crizei'
Nivel 4
0trategii organiza#ionale 0trategii, planuri i proceduri pentru managementul crizelor 0tructuri i mecanisme pentru managementul crizelor Credin#e, sim$oluri i con2ingeri la ni2elul organiza#iilor

Nivel 3
0tructura organiza#ional1

Nivel 2
Cultura organiza#ional1

Mecanisme individuale de aprare

Nivel 1
Caracterele indi2izilor care lucreaz1 pentru organiza#ie

&@

Ni7"0/0 "?'"ri r 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor% e$istena programelor* procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa crizelor' #cest nivel poate fi descoperit uor* chiar i de ctre un nespecialist' Ni7"0/0 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui zilnic la creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize' Mi acest nivel poate fi vzut destul de uor de ctre un observator e$tern' )n mod ironic* nivelul 8 este aproape invizibil pentru cei care lucreaz zilnic pentru organizaie' Hi aproape c nu4i dau seama ce influen are structura organizaiei lor at<t asupra modului n care i desfoar activitatea* c<t i asupra eforturilor de gestionare a crizelor' .ivelurile ( i & sunt cele mai fascinante* pentru c ele reprezint intrrile ctre aspectele invizibile ale unei organizaii' !in acest motiv* ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput' Ni7"0/0 2 se refer la aspectele culturii organizaionale% reguli nescrise* coduri de comportament* sistemul credinelor* sistemul permisivitilor i interdiciilor -ce se poate spune i ce nu* ce se poate face i ce nu3' !in acest punct de vedere* o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus spre crize de una pregtit pentru a face fa crizelor este studierea modului n care conducerea i anga9aii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor' =pre e$emplu* managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe 9ustificri' Ni7"0/0 1 se refer la e$periena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia' Factori cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii e$ercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor' Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn c structura unei organizaii influeneaz strict strategiile sale' /nteraciunea este reciproc* n cadrul unui proces dinamic i comple$' Mai mult dec<t at<t* structura unei organizaii trebuie privit ca fiind mai mult dec<t un ansamblu de elemente concrete* cum ar fi% normele stabilite* regulile privind autoritatea i puterea* precum i o ierarhie formal' Trebuie s fie luate n consideraie i funciile simbolice ale unei organizaii* care arat n ce msur structura formal reflect percepiile propriilor membri' !e e$emplu* gradul de formalizare a mecanismelor de control -numrul de rapoarte i controlori* procedurile3 ne poate arta gradul de ncredere care e$ist n acea organizaie' )n concluzie* fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii' .ivelul & se refer la fenomenele descrise de psihologia e$istenial* nivelul ( se refer la fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei* nivelul 8 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional* nivelul ; cuprinde aspecte aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului strategic' )n fapt* toate cele patru niveluri > straturi implic un amestec comple$ de factori individuali organizaionali* profesionali i tehnologici' O organizaie care are o puternic orientare tehnico4 profesional se poate confrunta cu mari dificulti n gestionarea crizelor' #ceste organizaii pot gestiona foarte bine factorii tehnico4profesionali* dar tind s fac foarte puin n ceea ce privete factorii umani'

&?

5. CONCLUZII
Ma9oritatea specialitilor n domeniul economic evideniaz trei factori care vor

determina at<t evoluia firmelor c<t i principalele caracteristici ale spaiului viitor n care acestea vor funciona% internaionalizarea mediului de afaceri* dezvoltarea cunoaterii depozitat tot mai mult n creierele electronice* intensificarea mediului concurenial' #daptarea structurilor organizaionale i a managementului la specificul condiiilor viitoare* sunt elemente strict necesare pentru funcionarea n bune condiii a organizaieiD !ei asupra organizaiilor e$ercit ameninri o serie de factori* fenomenul care poate pune sub semnul ntrebrii funcionarea acestora sau compromiterea total a lor este criza organizaional' )n acest conte$t criza organizaional este fenomenul care afecteaz ambele niveluri de structurare ale organizaiei* at<t cel fizic c<t i cel simbolic' )n ma9oritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaionale sunt concretizate n pagube materiale i financiare* mori* rnii* oma9* poluare* ciocniri violente etc' )n afar de aceste efecte vizibile orice criz organizaional mai produce cel puin trei efecte ma9ore% ameninarea ntregului domeniu sau a ramurii de activitate n care se manifestD schimbarea misiunii strategice a organizaieiD perturbarea lumii subiective a indivizilor afectai de criz' #fect<nd i latura e$istenial a unei organizaii* situaia de criz constituie un fenomen de importan e$cepional care impune un management adecvatD Managementul crizelor organizaionale poate fi neles at<t ca un sistem de cunotine i metodologii care ofer managerilor elemente referitoare la modul n care acetia ar trebui s conduc n situaii e$cepionale c<t i ca un proces pe care l urmeaz managerii i echipa managerial pentru contracararea factorilor generatori de crize i asigurarea funcionrii n condiii normale a organizaiei' 8I8LIOGRAFIE &' "rodi* H' N'* Managing Communication 5rocessesD From 5lanning to Crisis AesponseD .eI Oor7* 5raeger* &CC&D (' Chiciudean* /'* estionarea crizelor de imagine* Hditura Comunicare ro* "ucureti* (11(D 8' Cornelius* M'* Mtiina rezolvrii conflictelorD Hditura Mtiinific i Tehnic* "ucureti* &CC@D ;' Mandu* 5'* Managementul crizelor* Hditura Gu$ Gibris* "raov* (11:D :' Michel* B'"'* !esprairies* F' '* Aidel* G'* Crize #bordare psihosocial clinic* Hd' 5olirom* /ai* &CC2'

&2