Capitolul 1

ROLUL !I IMPORTAN"A MANAGEMENTULUI BANCAR

Cuprinsul capitolului
1.1. Scurt istoric
1.2. Con!inutul "i func!iile managementului bancar
1.3. Componentele managementului bancar

Cuvinte cheie
management, management clasic, management bancar, previziune, planificare,
organizare, conducere, coordonare, control, diviziunea muncii, autoritate, disciplin#,
orientare, subordonare, ordine, dreptate, stabilitate, ini!iativ#, resurse umane,
resurse fizice, resurse informa!ionale.

Obiective urm!rite
1. n!elegerea modului de abordare a managementului, n general, "i a
managementului bancar, n particular;
2. Cunoa"terea coordonatelor istorice "i a nv#!#turilor fundamentale care au
stat la baza configur#rii managementului ca "tiin!#;
3. Prezentarea principalelor abord#ri n structurarea gndirii manageriale;
4. Punerea n eviden!# a obiectivelor comune ce caracterizeaz# b#ncile n
activitatea pe care o desf#"oar#;
5. Abordarea managementului bancar prin prisma teoriei sistemelor potrivit
c#reia managementul bancar include activit#!i de planificare, organizare,
conducere, ndrumare "i control.
MANAGEMENT BANCAR

6
Introducere
Managementul, ca abordare teoretic$ "i aplicabilitate, este un concept relativ nou, de
sorginte anglo-saxon$, specific societ$!ii contemporane. Se poate vorbi de o
generalizare a managementului n cele mai diverse forme de activitate. Factorii
economici, sociali "i politici au f$cut ca managementul s$ devin$ o practic$ real$.
Totodat$, abord$rile teoretice au fost cele care au asigurat n!elegerea fenomenului
n sine "i au furnizat cadrul general de ac!iune. Cu toate c$ n epoca modern$ se
contureaz$ un management standardizat pe baza rigorilor "tiin!ifice, apar "i se
dezvolt$ prestigioase "coli de management care dau o conota!ie teoretic$ bine
fundamentat$ acestui fenomen, practici de natur$ managerial$ ntlnim nc$ din
vremuri ndep$rtate. De pild$, egiptenii nu ar fi izbutit s$ construiasc$ marile
piramide f$r$ s$ cunoasc$ tehnici specifice de planificare "i organizare. De
asemenea, istoria consemneaz$ c$, att egiptenii ct "i ulterior, grecii "i romanii au
folosit reguli "i regulamente de guvernare, au utilizat structuri organizatorice
specifice pentru comunicare "i control.

"." Scurt istoric
Toate marile realiz$ri care au circumscris lumea civilizat$ au la origine practici
manageriale. Nu ntmpl$tor, Japonia, Koreea de Sud, Taiwanul, Hong Kongul, "i
Singapore, constituite n asa numita Zon$ celor cinci Dragoni, au impresionat prin
performan!ele ob!inute. Toate aceste succese sunt rezultatul unor practici
manageriale de excep!ie. nc$ de la nceputul secolului trecut, Statele Unite ale
Americii aveau n vedere rezolvarea problemei calit$!ii produselor. Orientul
ndep$rtat nu a stat prea mult pe gnduri "i a abordat conceptul cercurilor calitative,
cu referire la un studiu a unui japonez, intitulat O carte a celor cinci cercuri, scris n
anul 1645.
Dar, ct de actuale sunt pentru managementul modern nv!"!turile fundamentale ale
lui Confucius (Kong Fu Ze)

:

rela!iile de inegalitate dintre oameni sunt normale "i necesare pentru o
societate stabil$;
familia este modelul pentru toate genurile de organiza!ii;

Confucius nalt func!ionar chinez (551-479 I.C.), foarte respectat pentru n!elepciunea sa care rezult$ din
celebrele Analecte
MANAGEMENT BANCAR

7
trebuie s$ trat$m semenii a"a cum dorim s$ fim trata!i noi n"ine;
to!i oamenii ar trebui s$ se str$duiasc$ pentru a-"i continua educa!ia,
s$ munceasc$ din greu "i s$ nu cheltuiasc$ mai mult dect este
necesar.
Tot mai multe dintre ideile "i practicile orientale au fost preluate "i utilizate de c$tre
managerii occidentali. Cu toate acestea, pn$ n secolul al XIX-lea, managementul
afacerilor este tratat doar la nivel empiric. Primii care dau o abordare "tiin!ific$
managementului sunt englezii Robert Owen (1771-1858) "i Charles Babbage (1791-
1871). Se contureaz$ astfel, teoria managementului clasic ca simbioz$ ntre
managementul "tiin!ific "i teoria clasic$ a organiz$rii.
Managementul "tiin!ific se identific$ cu managementul muncii "i al for!ei de munc$.
n acest domeniu sunt de referin!$ cercet$rile lui Frederic Taylor (1856-1915) cu
privire la utilizarea ct mai eficient$ a for!ei de munc$. Experimentele sale au avut un
impact pozitiv n industria american$. Astfel, tot mai multe firme au abordat tehnicile
produc!iei de mas$.
Teoria clasic$ a organiz$rii pune n centrul aten!iei organiza!ia n ansamblul s$u.
Aceast$ teorie are ca principal promotor pe Henry Fayol (1841-1925). Totodat$,
Fayol pune bazele principiilor managementului. Printre acestea, amintim: diviziunea
muncii, autoritatea, disciplina, orientarea, subordonarea interesului personal celui
general, remunerarea, centralizarea, lan!ul de trepte, ordinea, dreptatea, stabilitatea,
ini!iativa, spiritul de echip$. Aspectele teoretice ale managementului clasic sunt
valabile "i n prezent, reg$sindu-se n func!ii sale specifice, cum ar fi: previziunea "i
planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea "i controlul. Astfel, n societate
se remarc$ individul prin randamentul muncii sale "i prin modul cum este organizat.
n esen!$, n evolu!ia sa, gndirea managerial! poate fi structurat$ pe trei abord$ri:
managementul clasic;
abordarea comportamental$ (behaviorista) din prima jum$tate a
secolului XX;
abordarea cantitativ$.
Dup$ cum rezult$ din numeroase studii de analiz$ asupra factorilor care determin$
succesul sau insuccesul unei afaceri, managementul este piatra de ncercare pentru
orice form$ organiza!ional$. n esen!$, responsabilit$!ile manageriale la nivelul
MANAGEMENT BANCAR

8
oric$rei structuri organiza!ionale, implic$ coordonarea resurselor umane, materiale "i
financiare astfel nct obiectivele acesteia s$ poat$ fi ndeplinite.
Dac$ avem n vedere ce se ntmpl$ n prezent cu mediul organiza!ional n viziune
global$, care sunt principalele muta!ii ce au loc n mediul afacerilor, ndrept$!it putem
afirma c$ mamagementul, n ansamblul s$u, se va restructura. De pild$, urmare a
modific$rilor de natur$ tehnologic$ "i informa!ional$, se vorbe"te tot mai mult de
teoria imperativului global. n acest context, coroborat cu integrarea, ca un proces de
dezvoltare regional$, se manifest$ tot mai mult preocuparea pentru negocierea
locului "i rolului pe care fiecare na!iune l are n angrenajul general. Toate acestea
vor face ca zonele de influen!$ s$ nu mai fie delimitate geografic, iar centrele
economice s$ aib$ un impact global. O component$ important$ n peisajul
organiza!ional o reprezint$ sistemul bancar. n orice !ar$ dezvoltat$, economia nu
poate func!iona n condi!ii de performan!$ f$r$ existen!a unui sistem bancar coerent
"i stabil. Mai mult, n condi!iile globaliz$rii economiei mondiale, rolul "i func!iile
b$ncilor se amplific$ n mod continuu.

".2 Con#inutul $i func#iile managementului bancar
n abordarea problematicii con!inutului "i func!iilor managementului bancar trebuie s$
!inem seama de faptul c$ avem de-a face, n general, cu aceleea"i provoc$ri,
indiferent de forma organiza!ional$. Ca atare, fundamentele managementului,
indiferent c$ se identific$ n "tiin!a managementului cu "coala clasic$, "coala
rela!iilor umane, mi"carea cantitativ$, "coala sistemelor sociale, "coala empiric$ sau
mi"carea sistemic$, sunt pe deplin valabile "i n cazul b$ncilor. n dezvoltarea sa,
"tiin!a managementului a asimilat conceptual un limbaj comun, utiliznd principii,
metode de investigare "i tehnici specifice fiec$rui domeniu de activitate. Deci, n
ceea ce prive"te partea aplicativ$, managementul bancar se particularizeaz$ n
func!ie de specificul activit$!ii bancare.
Cu toate c$ b$ncile "i, n general, sistemul bancar "i desf$"oar$ activitatea dup$
legit$!i specifice, n esen!$ urm$resc acela"i obiectiv comun: planificarea,
organizarea "i coordonarea resurselor n vederea ob!inerii unor rezultate ct mai
bune. Maximizarea profitului, corelat cu men!inerea unei lichidit$!i permanente ar
putea constitui principalul atribut al managementului bancar.
MANAGEMENT BANCAR

9
n definirea con!inutului managementului, n general, "i a managementului bancar, n
particular, trebuie s$ ne raport$m la triada: resurse, organizarea resurselor "i scopul
final.
ntr-o defini!ie destul de simpl$, managementul este procesul de coordonare a
resurselor materiale, umane, financiare "i informa!ionale ale unei organiza!ii (fie ea "i
banc$, n.a.), n scopul realiz$rii obiectivelor esen!iale ale acesteia
1
. Al!i autori
definesc managementul ca fiind utilizarea profitabil$ a acelor resurse care sunt
necesare n func!ionarea diverselor activit$!i
2
. O sintez$ a defini!iilor date
managementului g$sim "i n lucrarea lui Ion Ni!u, Managementul riscului bancar.
Astfel, dup$ cum apare n Enciclopedia Larousse, managementul este definit ca
"tiin!a tehnicilor de conducere "i gestiune a ntreprinderilor
3
. %i alti autori sus!in c$
"tiin!a managementului are n vedere legile conducerii generale "i legile sintetice ale
componentelor sale (profesorii ru"i Popova "i Krasnopoiasa). Interesant$ este "i
nuan!area pe care o d$ managementului americanul Ricky W. Griffin, astfel: S$
cuno"ti cu exactitate ceea ce dore"ti ca oamenii s$ fac$ "i apoi s$ ai grij$ ca ei s$
fac$ totul pe calea cea mai bun$ "i cea mai ieftin$
4
. Din toate aceste defini!ii, putem
trage concluzia c$ managementul este un domeniu foarte complex, cu o multitudine
de abord$ri.
n prezent, tot mai mul!i autori definesc con!inutul managementului bancar prin
prisma teoriei sistemelor, potrivit c$reia, organiza!iile bancare folosesc, cel pu!in,
patru categorii de resurse: umane, monetare, fizice "i informa!ionale.
resursele umane includ, pe de o parte, exper!ii bancari care dau
dimensiune capacit$!ii manageriale "i, pe de alt$ parte, personalul
operativ, cel care particip$ la activitatea bancar$ opera!ional$;
resursele monetare constituie componenta de baz$ n obiectul
activit$!ii bancar$, reprezentnd !inta obiectivelor manageriale n rela!ia
efort-efect;
componentele fizize se reg$sesc sub forma cl$dirilor, mobilierului "i
echipamentelor necesare pentru asigurarea logisticii specifice acestui
gen de activitate;
resursele informa!ionale dau con!inut sistemului informa!ional bancar
care st$ la baza procesului decizional.

1
W.M.Pride, Business, 3
rd
Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p.13
2
C.M.Baumback, How to Organize and Operate a Small Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988, p.334.
3
A se vedea, Ion Ni!u, Managementul riscului bancar, Editura EXPERT, Bucure"ti, 2000, p.18.
4
Idem
MANAGEMENT BANCAR

10
Sintetiznd cele ar$tate mai sus, putem concluziona c$ managementul bancar
cuprinde activit$!i de planificare, previziune, organizare, conducere, ndrumare "i
control !intite spre categoriile de resurse specifice n vederea realiz$rii celor mai
bune performan!e. Toate aceste activit$ti nu sunt altceva dect func!ii specifice
managementului. n literatura de specialitate, adesea se manifest$ anumite
diferen!ieri n ceea ce prive"te func!iile managementului. Cu toate acestea observ$m
"i multe similitudini.
Puse fa!$ n fa!$, cele mai importante abord$ri se prezint$ astfel:
Func#iile managementului n concep#ia:
Henry Fayol Justin Longenecker
$i Charles Pringle
Speciali$tilor
romni
Ricky Griffin
- previziunea
- organizarea
- comanda
- conducerea
- controlul
- planificarea #i luarea
deciziilor
- organizarea pentru
performan"e deosebite
- dirijarea #i motivarea
- controlul rezultatelor
- previziunea
- organizarea
- coordonarea
- antrenarea
- evaluarea
- controlul
- planificarea #i
adoptarea deciziilor
- organizarea
- coordonarea
- controlul
Observ$m ca unanim acceptate previziunea sau planificarea, organizarea "i
controlul.
n ceea ce prive"te managementul bancar, apare evident faptul c$ pe lng$
atributele generale ale "tiin!ei managementului, ntlnim sisteme, tehnici "i metode
specifice. Toate acestea stau la baza unor modalit$!i de conducere adecvate.
Principala particularitate n activitatea bancar$ este aceea c$ se manifest$ o stare
mult mai accentuat$ de risc. Exist$ o anumit$ interdependen!$ ntre nivelul
profitabilit$!ii, gradul de lichiditate "i starea de risc. Ca atare, "i func!iile
managementului bancar se manifest$ ntr-un cadru specific, circumscris func!iilor "i
atribu!iilor b$ncilor. %tim c$ principala atribu!ie a oric$rei b$nci este aceea de a
intermedia pe rela!ia economii-investi!ii, cu alte cuvinte, de atragere a disponibilit$!ile
b$ne"ti "i angajarea de plasamente pe baza depozitelor constituite. Totodat$, pentru
a fi credibile, b$ncile trebuie s$ asigure o bun$ protejare a resurselor pe care le au la
dispozi!ie. Pe de alt$ parte, unit$!ile bancare sunt autorizate de c$tre titularii de
conturi s$ efectueze transferuri de mijloace b$ne"ti sub forma pl$!ilor, s$ opereze cu
moned$ scriptural$.
MANAGEMENT BANCAR

11
n esen!a, func"iile b!ncilor se manifest$ n urm$toarele direc!ii:
atragerea disponibilit$!ilor b$ne"ti ale clien!ilor;
efectuarea de plasamente sub form$ de credite "i derivate ale acestora;
efectuarea de viramente ntre conturi;
efectuarea de opera!iuni cu numerar "i carduri;
opera!iuni valutare.
Aceste func!ii, chiar dac$ sunt specifice mediului bancar, nu sunt standart, ele difer$
n func!ie de specificul fiec$rei categorii de b$nci: b$nci de emisiune, comerciale, de
afaceri, de investi!ii, ipotecare, specializate, de depozit etc.
Ca atare, o imixtiune ntre func!iile managementului "i func!iile b$ncilor dezvolt$ o
serie de specificit$!i.
n primul rnd, prin func"ia de previziune #i planificare se fundamenteaz$
principalele obiective ale activit$!ii bancare. Pe baza unor ac!iuni de prognoz$,
planificare "i programare se determin$ necesarul de resurse, pe total "i n structur$.
Aceast$ activitate nu este una arbitrar$, ci se bazeaz$ pe studii "i cercet$ri de pia!$.
Adesea, n stabilirea dimensiunii necesit$!ilor clien!ilor se recurge la modalit$!i "i
instrumente specifice de marketing.
n al doilea rnd, n cadrul managementului bancar, func"ia de organizare se
manifest$, n cel pu!in dou$ planuri:
n exterior, pe rela!ia ierarhic$ agen!ie, filial$, sucursal$, central$;
n interior, cu referire la structura organizatoric$, a atribu!iilor
personalului "i a leg$turilor dintre compartimentele func!ionale.
n al treilea rnd, func"ia de coordonare are ca principal scop armonizarea deciziilor
"i tuturor ac!iunilor personalului. Modul cum se exercit$ aceste atribu!ii depind foarte
mult de felul n care este organizat sistemul informa!ional "i de comunicare. De
asemenea, se impune s$ fie stabilite foarte riguros competen!ele "i atribu!iile
personalului de conducere "i a executan!ilor.
n al patrulea rnd, un rol important revine func"iei de antrenare. Pentru ca activit$!ile
bancare s$ se desf$"oare n parametri de normalitate trebuie lua!i n considerare
factorii de stimulare "i motivare. ntotdeauna, interesele personalului trebuie s$ fie
corelate cu realizarea obiectivelor "i atribu!iilor stabilite. Experien!a ne arat$ c$ n
MANAGEMENT BANCAR

12
cadrul func!iei de antrenare trebuie s$ punem accent pe motivarea pozitiv$, aceea
care genereaz$ o amplificare a satisfac!iilor salaria!ilor corelat$ cu rezultatele
ob!inute. Totodat$, sarcinile de realizat trebuie s$ fie accesibile unui num$r ct mai
mare de executan!i. Sunt contra-indicate st$rile de tensiune bazate pe coerci!ie "i
amenin!$ri, mai ales n situa!ia n care sarcinile atribuite sunt inaccesibile majorit$!ii
salaria!ilor.
n al cincilea rnd, func"ia de control #i evaluare are menirea de a pune n eviden!$
performan!ele comparativ cu obiectivele stabilite. Concret, prin aceast$ func!ie se
urm$resc, n succesiune urm$toarele faze: evaluarea rezultatelor "i stabilirea
dimensiunii realiz$rilor (de exemplu, nivelul profitului, gradul de lichiditate,
performan!a plasamentelor etc.); compararea rezultatelor ob!inute cu nivelul
planificat; stabilirea diferen!elor; identificarea cauzelor care au stat la baza
nerealiz$rii obiectivelor propuse "i luarea m$surilor ce se cuvin pentru ndreptarea
situa!iei.
Toate aceste func!ii dau dimensiune unui management bancar performant, n
m$sura n care se ac!ioneaz$ coroborat "i ntr-o permanent$ interdependen!$.
Numai astfel vor fi abordate toate aspectele privind organizarea "i utilizarea
resurselor, avnd ca principal obiectiv cre"terea profitabilit$!ii cu diminuarea
corespunz$toare a riscului.
Potrivit specificului organiz$rii activit$!ii bancare, structural, managementul se
diferen!iaz$ pe trei niveluri de competen!e:
5
superior, mediu "i de baz$.
Astfel, la nivel superior (centrala b$ncii), managementul este exercitat de un grup
restrns de speciali"ti de un nalt profesionalism (pre"edinte, vicepre"edin!i, directori
generali etc.). Ei stabilesc obiectivele de ac!iune, strategia "i politicile opera!ionale.
La nivel mediu, sau intermediar (sucursale, filiale) managementul este de
competen!a directorilor "i "efilor de departamente. Respectivii sunt responsabili de
modul n care se aplic$ stategia "i politica b$ncii la nivelul unit$!ilor opera!ionale "i
supravegheaz$ asupra bunei desf$"ur$ri a activit$!ilor lucrative.
La nivelul de baza se asigur$ supravegherea "i coordonarea activit$!ilor operative.
Cele mai importante aspecte care sunt urm$rite prin activitatea de management
bancar se refer$ la: gestionarea opera!iunilor active "i pasive ale b$ncilor; stabilirea

5
Ion Ni!u, Idem, p. 23
MANAGEMENT BANCAR

13
rezultatelor pe baza datelor de bilan!, gestionarea resurselor umane, produselor "i
serviciilor bancare, administrarea b$ncii, a riscului de banc$ etc.
Dup$ aceast$ succint$ abordare, putem afirma c$ percep"iile managementului,
definite sugestiv de P.Druker
6
prin noile postulate se verific$ "i n cazul sistemului
bancar:
managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea spiritului de ini!iativ$ constituie tr$s$tura specific$ a
managementului modern;
managementul este orientat spre sporirea continu$ a produc!ivit$!ii muncii
intelectuale "i fizice;
managementul se grupeaz$ pe tradi!iile culturale, sociale "i politice ale
fiec$rei !$ri, pe condi!iile istorice de dezvoltare a acesteia;
managementul constituie principalul factor de sporire a eficien!ei activit$!ii
desf$"urate;
managementul constituie principalul animator al dezvolt$rii economice,
afirma!ie argumentat$ prin existen!a unor !$ri s$race n resurse naturale,
dar puternic dezvoltate economic.
Poate mai mult ca n oricare sector, managementul s-a dezvoltat foarte puternic n
mediul bancar, exist$ o preocupare permanent$ pentru preg$tirea managerilor,
pentru utilizarea celor mai moderne tehnici "i proceduri de management. n
exercitarea atribu!iilor ce le revin, managerii bancari trebuie s$ aib$ anumite calit$ti
interpersonale, informa!ionale "i decizionale.
Calit$!ile interpersonale dau managerului statutul de figur$ proeminent$, cu rol de
lider "i mijloc de leg$tur$. Rolul informa!ional al managerului l pune n situa!ia de a
monitoriza activitatea "i a desemina informa!iile. Decizional, managerul ndepline"te
rolul de antreprenor, de ini!iere "i solu!ionare a diverselor probleme, distribuitor de
resurse "i negociator cu partenerii. Calit$!ile "i abilit$!ile manageriale sunt cele care
definesc succesul managerului. n alte lucr$ri de specialitate sunt prezentate patru
importante calit$!i manageriale: profesionale, interpersonale, conceptuale, de
diagnostic "i analiz$. Profesional, managerul trebuie s$ aib$ calitatea de a realiza
acele activit$!i specializate, specifice situa!iei la vrf. De asemenea, calit$!ile
managerului depind de posibilitatea de comunicare, de n!elegere "i motivare a

6
P.Druker, The Age of Discontinuity, Harper and Row Publishers, New York, 1970, p.149.
MANAGEMENT BANCAR

14
persoanelor, de capacitatea de a gndi n mod abstract, de a diagnostica "i analiza
diversele situa!ii specifice.

".3 Componentele managementului bancar
Prin natura sa, activitatea bancar$ se poate structura n "ase principale componente:
opera!iuni pasive, opera!iuni active, riscuri, resurse umane, marketing "i
performan!e. Gestionarea acestor domenii se poate constitui n componente
distincte ale managementului bancar, astfel:
managementul opera!iunilor pasive;
managementul activelor bancare;
managementul riscurilor;
managementul resurselor umane;
managementul comportamentului bancar;
managementul rezultatelor "i performan!elor.

ntreb!ri
1. Care sunt nv#!#turile lui Confucius "i ce leg#tur# se poate stabili ntre acestea "i
"tiin!a managementului?
2. Ce abord#ri sunt atribuite gndirii manageriale ?
3. Prin ce se particularizeaz# managementul bancar ?
4. Care sunt principalele func!ii ale b#ncilor ? Pune!i n eviden!# interdependen!a
dintre acestea "i func!iile managementului.
5. n ce constau percep!iile managementului definite sugestiv de c#tre P.Druker prin
noile postulate ?
6. Care sunt componentele distincte ale managementului bancar ?