Sunteți pe pagina 1din 10

CAPITOLUL 5

DIAGNOSTICUL NEGOCIERII
Obiective de performanta Dupa studierea acestui capitol, veti fi n masura: sa nteleaga importanta pregatirii negocierii sa exprimati un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregatirea negocierii sa cunoasteti o metodologie a pregatirii negocierii sa cunoasteti un model de diagnosticare a situatiei de negociere sa ntelegeti importanta informatiilor pentru pregatirea si desfasurarea negocierii sa efectuati un diagnostic al unei situatii de negociere, ca o componenta a pregatirii acesteia sa explicati cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de negociere sa ntelegeti rolul cunoasterii intereselor n negociere sa ntelegeti sursele de putere n negociere si caile de sporire a puterii de negociere Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregatita. Cnd pornim la drum ne pregatim bagajul adecvat si stim precis ncotro ne ndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate lasa pe seama inspiratiei de moment desfasurarea lucrurilor. Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregatit pentru ntlnirea cu partenerul sau nu numai ca actioneaza coerent dar are si mai multa ncredere n sine, este mai exigent n formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, n confruntarea dintre un negociator pregatit si un altul nepregatit, primul va avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

5.1 Abordare a pregatirii negocierii Pregatirea negocierii este o faza de prenegociere care include activitati de diagnosticare a situatiei de negociere, de pregatire strategica si tactica si de organizare, avnd ca scop major obtinerea unui plan realist, care sa cons tituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri. Pregatirea negocierii difera n functie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evidentiaza trei tipuri de climat psihologic al pregatirii: climat de previziune : anticiparile construite de membrii echipei sunt percepute ca certitudini, bazat pe experienta si pe informatiile detinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregatire rigida a negocierii, care traseaza un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-l parcurga, desi, acest lucru este, n mod inerent, imposibil. climat de ipoteze : anticiparile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate.

climat de laisser-aller: negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipari, lasnd totul pe seama adaptarii la situatiile care vor apare n cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregatirii, ceea ce poate sa afecteze n mod negativ performanta si rezultatele negociatorului. Pregatirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul si pregateste o solutie unica pe care si propune sa o transpuna n practica. S-ar putea sa faca acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere ca va reusi sa o impuna. Sau este posibil sa porneasca de la convingerea ca solutia este cea mai buna n situatia data pentru toti (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener. Obiectiile care se pot aduce acestei abordari a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie constient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfasurarii negocierii propriu- zise. Orict ar ncerca negociatorul sa fundamenteze solutia sa, informarea, pe care de altfel se bazeaza ntregul proces de pregatire, este ntotdeauna incompleta. Pe parcursul derularii negocierii propriu- zise, partenerul poate sa i ofere noi date si informatii care sa arunce o lumina diferita asupra solutiilor pregatite minutios n prealabil, facnd necesara modificarea lor. n al doilea rnd, pedalarea pe o singura solutie, l face pe negociator sa devina inflexibil si i limiteaza creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care i sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar solutia pe care o are n minte si sa respinga orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se ndeparteaza de la spiritul negocierii, de elaborare n comun a solutiilor, mpreuna cu partenerul sau. Lipsa pregatirii negocierii poate sa mearga de la o pregatire insuficienta, din lipsa de timp sau de informatii relevante, pna la respingerea necesitatii oricarei pregatiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaza pe intuitie, lasa alegerea actiunilor pe seama inspiratiei de moment. Lipsa de pregatire va iesi la iveala mai devreme sau mai trziu n cursul desfasurarii negocierii propriu-zise. Evolutia negociatorului va apare n cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu miscari (propuneri, obiectii, concesii etc.) executate la ntmplare. Aceasta lipsa de pregatire slabeste pozitia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranta de partener. Pregatirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este constient ca ceea ce face n faza pregatirii este o constructie bazata pe anumite supozitii si ipoteze. Urmeaza ca n desfasurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. n acest mod demersul sau va avea o directie, utila pentru a-i ordona miscarile, dar va lasa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite aparitia unor solutii creative, ce n-au fost vizibile de la bun nceput, pentru a raspunde n mod pertinent evolutiei negocierii. Pregatirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amanuntit trebuie sa fie acest plan si, n general, activitatea de pregatire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanti si afecteaza interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, nfiintarea unei societati mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianta strategica, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregatirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, masurata chiar n ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelari economice si tehnice. Negocierea de importanta medie are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial international de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificatiei tehnice a produsului, al specificatiei comerciale, al conjuncturii pietei, al concurentei, al bonitatii partenerului, al surselor de finantare etc. Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaza tranzactii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizatiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregatirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

5.2 Metodologia pregatirii negocierii si nevoia de informatii O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape: diagnosticul situatiei curente pregatirea strategica organizarea negocierii n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situatiei de negociere, o activitate care se bazeaza pe o munca de colectare de date si informatii relevante despre situatia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare. nainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa nteleaga ct mai bine: de unde porneste?. Pentru a raspunde la aceasta ntrebare are nevoie de ct mai multe informatii. Pe baza lor va putea sa nteleaga care este configuratia elementelor fundamentale care contureaza structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea). Sursele informatiilor relevante sunt att cele primare ct si cele secundare. Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte nregistrari existente n organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva. Pot fi obtinute informatii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrari editate de asociatii profesionale sau de organisme internationale, statistici, culegeri de legi etc. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Ce surse de informatii sunt necesare pentru o negociere comerciala internationala si de unde pot fi obtinute? ------------------------------------------------------------------------------------------------------Pe lnga cunoasterea pietei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementarile si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendintele pietei nationale. Asemenea date se pot obtine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrns (ex.: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informatii bancare). Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata n vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discutii cu terte persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai partilor). Uneori negociatorul colecteaza informatii cu caracter confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere. Informatiile oferite chiar de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, actiunii publice n care este angajat). O metoda utila prin care negociatorul poate obtine o cunoaste mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care l vede (cum arata sediul, cum sunt organizati, cum se comporta angajatii etc.), discutiile cu celalalt i pot oferi informatii valoroase. ---------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Care este valoarea informarii n pregatirea negocierii? ---------------------------------------------------------------------------------------------------Informatiile, prin realizarea unei cunoasteri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situatiei de negociere, sporeste n mod direct puterea de negociere. Acesta se realizeaza n primul rnd prin posibilitatea fixarii unor obiective si strategii mai realiste, prin care sa fie valorificate oportunitatile si diminuate influentele negative ale mediului. n al doilea rnd negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranta n relatia cu partenerul. n al treilea rnd negociatorul si poate largi aria de optiune, descoperind alternativa la situatia neajungerii la un acord cu partenerul.

5.3 Diagnosticul situatiei de negociere Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza a: obiectului si elementelor de negociere; contextului negocierii; intereselor partilor; raportului de putere; caracteristicilor negociatorilor 5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legatura cu obiectul negocierii, n faza de pregatire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmatoarele: delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica n anumite situatii comunicarea prealabila ntre parti cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situatiei. definirea elementelor de negociere; O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii. n activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: ncheierea unui contract de vnzare-cumparare a 500 de tone de zahar). n alte situatii nsa operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile au puncte de vedere diferite asupra situatiei. Astfel, ntr-o discutie dintre superior si subordonati, n care urmeaza sa fie negociate anumite decizii, partile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scaderii motivatiei; subordonatii se concentreaza pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea astepta de la el sa treaca la masurii disciplinare mai severe. O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adica ceea ce se poate negocia n legatura cu problema sau proiectul comun. Uneori spatiul de negociere este foarte restrns, ca n exemplele urmatoare: cumparatorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse pe o piata foarte transparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul cererii si ofertei sunt cunoscute de toti actorii din ring; un comerciant poate sa negocieze eventual comisionul agentului de bursa. decizia luata de sef lasa un spatiu restrns de negociere pentru angajat; acesta nu pune n discutie de ce sa ntocmeasca el lucrarea dar solicita o extensie a datei limite de finalizare. n alte situatii, negocierea acopera un spatiu mai larg: o firma care intentioneaza sa-si extinda sediul discuta conditiile de nchiriere ale unui imobil rennoirea contractului de livrare de zahar ntre fabrica producatoare si beneficiar, un producator de ciocolata. Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. ---------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Enumerati elementele de negociere posibile n cazul nchirierii unui sediu. ---------------------------------------------------------------------------------------------------n cazul nchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de nchiriere) dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spatiului nainte de mutarea chiriasilor, ntretinerea spatiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc. 5.3.2 Analiza contextului negocierii Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute. n cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare romnesti n India) intervin numerosi factori de influenta, care pot fi grupati pe diferite paliere. Pe un palier general pot fi gasite influente ale mediului extern factori STEP si factori ai pietei concurenta, conjunctura pietei. Aici se pot include si circumstante care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la granita dintre India si Pakistan. Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse conditiile specifice ale partenerilor starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex: politici de marketing, de investitii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex: un furnizor traditional a reziliat un cont ract recent). n sfrsit sunt relevanti si factori care tin de circumstantele ncheierii contractului (locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda ntlnirii, actiuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii).

Antecedentele relatiei sunt de asemenea relevante (ntlnirile anterioare, relatie pe termen lung sau ntmplatoare, comportamentul n negociere al persoanelor implicate etc.). 5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apara si l promoveaza n cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaza ntr- un proiect care raspunde nevoilor sale si ncerca sa gaseasca, mpreuna cu partenerul, o solutie de a si le satisface. O firma n expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima. Pentru negociator, identificarea nevoii n acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare n termeni mai precisi. De exemplu, cumparatorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales n cazul unor achizitii de valoare mare) prin care ncearca sa-si defineasca nevoia. El culege informatii, le prelucreaza si elaboreaza o serie de criterii pe baza carora sa poata selecta produsul sau modelul. n alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultati n plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagonistii trebuie sa faca apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei harti a problemelor si divergentelor. Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esential ca negociatorul sa parcurga un proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risca sa-si stabileasca obiective irelevante iar, n cursul tratativelor, sa poarte batalii inutile pentru protejarea unor pozitii neimportante. Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de pregatire a negocierii va fi continuat si n cursul ntlnirii directe. O mare parte a comunicarii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Clarificarea de catre negociator a ceea ce doreste, n contextul a ceea ce doreste si celalalt, are un rol important n pregatirea negocierii. Care pot fi implicatiile clarificarii intereselor? ------------------------------------------------------------------------------------------------------ se poate ntelege configuratia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. n functie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si pozitiile de negociere. se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecarei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa fie interesati deopotriva de ncheierea acordului. ntelegerea mizei negocierii are o importanta implicatie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp) pentru pregatire si va mobiliza resursele n cursul negocierii n functie de importanta acesteia. De pilda pentru ncheierea unui contract de mare valoare, ntreprinderea vnzatoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va investi timp si eforturi pentru pregatire.

se evita situatia de conducere a confruntarii exclusiv prin pozitii de negociere. Adesea formularea unor pozitii de negociere nu are la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasa totul pe seama ajustarii de pozitii. Totusi acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale partilor. Descriind pacea de la Camp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea pozitiilor (restituirea n totalitate a teritoriului ocupat, restituire partiala) la negocierea intereselor. Att Egiptul ct si Israelul aspirau spre o situatie care sa le asigure fiecaruia securitatea nationala de care aveau nevoie. Astfel atentia negociatorilor s-a orientat spre gasirea acelei solutii care sa poata satisface acel interes comun (n final s-a decis restituirii Sinaiului catre Egipt si demilitarizarea zonei). 5.3.4 Ce putere detinem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa nteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia. Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de actiunile sale, puterea de piata, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliati mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile. ------------------------------------------------------------------------------------------------ACTIVITATE Dupa studierea acestui capitol cum puteti aprecia pregatirea negocierii si valoarea informatiilor detinute de negociator din perspectiva puterii de negociere? ------------------------------------------------------------------------------------------------n mod evident, calitatea pregatirii si a informatiilor relevante sunt surse de putere. O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienta de negociere dar si de calitatile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiratia mai nalta a negociatorului poate sa- i aduca un plus de succes: va formula pretentii mai ridicate si se va plasa pe o pozitie avantajoasa fata de un partener mai modest. De asemenea puterea de negociere este influentata si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregatirea si luarea deciziilor se afla ntr-o situatie favorabila. Invers, daca actioneaza sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra n negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil. Cunoasterea surselor puterii permite aprofundarea ntelegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecarei parti. P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degraba didactica dect practica, care are meritul de a pune n evidenta acest aspect al analizei: Rf = (Xa+Xb) + (Yb Ya)

unde: Rf raportul de forte Xa,b punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b Ya,b punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b Daca ambele paranteze sunt pozitive, adica punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante dect ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai putine ca numar sau importanta dect ale partenerului, atunci raportul de putere i este favorabil (Rf>0). Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor actiuni menite sa conduca la mbunatatirea fortei proprii de negociere. Astfel comerciantul si poate spori puterea prin largirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. n acest mod este mbunatatita BATNA proprie si poate sa aiba aspiratii mai mari dect n situatia n care acordul respectiv ar fi unica alternativa. Launay (1992) evidentiaza actiuni care pot fi vizate, n contextul pregatirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliati, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, initierea unor actiuni psihologice pentru demobilizarea adversarului (utiliznd amenintarile, angajamentele unilaterale, mass media). Totusi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, n termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmarind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele asteptate. Miza negocierii reprezinta n acest sens un factor decisiv, orientndu-l pe negociator n privinta dimensionarii efortului adecvat. n situatia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renunta la eforturile de reechilibrare a balantei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de apararea fara speranta a pozitiei slabe, o alternativa mai nteleapta ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile 5.3.5 Analiza partenerilor de negociere Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse n lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebari se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, n cazul echipelor de negociere, este bine de stiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregatirea unei strategii adecvate. REZUMAT Pregatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si succesului. Pregatirea negocierii difera n functie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evidentiate trei tipuri de climat psihologic al pregatirii: climat de previziune, climat de ipoteze, climat de laisser-aller. Lipsa de pregatire sau pregatirea prea rigida nu sunt abordari dezirabile; pregatirea trebuie sa fie flexibila. Ct de amanuntita trebuie sa fie pregatirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. O metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape: diagnosticul situatiei curente, pregatirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situatiei de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informatii din surse diferite (secundare externe si interne, primare). Diagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor partilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor. Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legatura cu obiectul negocierii, n faza de pregatire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal: delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere. Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra oricaror elemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurarea sa si rezultatele obtinute. Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apara si l promoveaza n cursul tratativelor. Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa nteleaga corect care este balanta de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia. TERMENI CHEIE pregatirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climat lax (de laisser-aller) pregatirea rigida pregatirea flexibila negocierea strategica negocierea de importanta medie negocierea uzuala (de rutina) metodologia pregatirii negocie rii surse secundare de informatii surse primare de informatii diagnosticarea situatiei de negociere gradului de libertate de negociere

NTREBARI SI EXERCITII 1. Ce abordare recomandati pentru pregatirea negocierii. Justificati 2. Aratati cum se coreleaza activitatea de pregatire a negocierii cu tipul de negociere n functie de miza acesteia. 3. Aratati n ce consta metodologia pregatirii negocierii 4. Aratati n ce consta metodologia diagnosticarii negocierii 5. Explicati care este rolul informarii n pregatirea negocierii 6. Ce surse de informatii utilizeaza negociatorul? 7. De cte feluri sunt sursele secundare de informare? 8. n ce consta analiza obiectului negocierii? 9. n ce consta analiza contextului negocierii? 10. n ce consta analiza intereselor? 11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele? 12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificati 13. n ce consta analiza puterii de negociere? 14. Enuntati cteva dintre sursele de putere n negociere. 15. Enuntati cteva cai de sporire a puterii de negociere.