Sunteți pe pagina 1din 33

ISO 9000:2000 explicat

Principalele subiecte adresate de standardul ISO 9000:2000 intitulat Sisteme de Management al Calitii Principii Fundamentale i Vocabular sunt: principiile fundamentale pe care ar trebui construit sistemul de management, definiii ale celor mai importani termeni, respectiv metodologia folosit la elaborarea vocabularului. Principiile de baz vizate de familia de standarde ISO 9000 sunt:
o

Orientarea spre client punctul central al acestui principiu esta acela c organizaiile depind de clienii lor, i de aceea, nelegerea necesitilor lor, precum i a ateptrilor vor conduce la o satisfacie crescut, echivalnd cu un viitor solid al organizaiei. Principiul leadership-ului este folosit cu scopul de a crete mediul intern al proceselor i relaia cu personalul. Liderii ar trebui urmai de ctre subordonai n baza ncrederii n capabilitile lor, i nu prin constrngeri sau team. Angajaii entuziati pot atinge obiectivele stabilite ntr-un timp mai scurt, cu eficien sporit. Implicarea personalului este un alt element esenial pentru a obine beneficii att pentru acetia, ct i pentru organizaie. Spre exemplu, permind angajatului s-i stabileasc propriile obicetive, corelate cu viziunea i misiunea organizaiei, se poate ajunge la facilitarea muncii, control mai bun, produse sau servicii mai bune, reducerea consumurilor. Fiecare dintre noi a visat s-i ia destinele n propriile mini, stabilind ce ar fi cel mai potrivit pentru satisfacerea propriilor ncesiti i ateptri, corelate cu interesele extinse ale comunitii. Abordarea ca proces a fiecrui aspect care exist n organizaie va conduce la performan. Atta timp ct intrrile sunt transformate n ieiri n cadrul proceselor, va fi mai uoar nelegerea acestora, controlul lor, precum i observarea mai facil a atingerii sau nu a obiectivelor planificate. mbuntirea continu ar trebui s fie o preocupare constant a fiecrei organizaii. Nu este att de important mrimea mbuntirii, ct existena ei. Zonele unde ar trebui implementate mbuntiri pot fi identificate uor prin aplicarea principiului: dac nu msori, nu poi controla, deci nu poi mbunti. Avnd rezultatele unei msurtori, este foarte uor s se observe dac este ceva bun sau nu. Indiferent de situaie, managerii pot decide c anumite mbuntiri sunt necesare. Stabilirea unor obiective noi, asigurarea resurselor necesare, derularea procesului, msurarea rezultatului acestuia i compararea rezultatelor cu obiectivele iniiale este o practic curent n aplicarea a ceea ce este numit mbuntire continu. Cum tii dac s-a realizat o mbuntire?! Foarte simplu. Sunt clienii mai mulumii, procesele se desfoar mai fluent, sunt resursele utilizate mai raional, sunt mai mulumii proprii angajai, este comunitatea local sau regional mai mulumit? Dac la oricare din aceste cteva ntrebri rspunsul este afirmativ, atunci avei o mbuntire. Principiul abordrii pe baz de fapte ar trebui s fie o linie de gidare permanent pentru manageri. Aceasta nseamn c o decizie bun este posibil atunci cnd este bazat pe dovezi obiective, n cantitatea suficient. Mai puine informaii sau informaii imprecise reprezint de cele mai multe ori ansa de a lua decizia greit, cu toate consecinele care decurg din implementarea acesteia. Furnizorii joac un rol cheie n cadrul fiecrei organizaii. Deoarece calitatea produselor sau serviciilor oferite de furnizori afecteaz direct (de cele mai multe ori) calitatea produsului sau serviciului oferit de organizaie, este important s existe relaii mutuale bune cu furnizorii. Dezvoltnd acest concept, se ajunge la conceptul de poziionare a organizaiei pe lanuri de furnizori n care fiecare verig (nsemnnd furnizor) s aib o valoare nalt din punct de vedere calitate, reputaie, relaii, etc.

Principiile descrise mai sus reprezint baza familiei de standarde ISO 9000. nelegerea acestora i judecarea lor n raport cu realitile existente n organizaie vor ajuta la selectarea i prioritizarea principiilor necesare la acel moment. Totui, este important ca toate principiile s fie aplicate, atingndu-se

n acest fel o valoare nalt a organizaiei, privit n ansamblu. Seciunea dedicat vocabularului n acest standard prezint termenii folosii n cadrul familiei de standarde ISO 9000, respectiv sistemelor de management al calitii. n continuare vom ncerca s explicm pe cei mai importani, termeni ce au importan critic pentru nelegerea sistemelor, respectiv aplicarea standardului n organizaie.
o

Client: beneficiarul produsului sau serviciului furnizat de organizaie. Pe baza acestei definiii, putem dezvolta conceptul n care organizaiile pot fi privite n acelai timp ca furnizori, dar i ca clieni. Acest concept poate fi aplicat spre exemplu, la nivelul angajailor. Un angajat primete ceva de la un alt angajat, jucnd rolul de client n acest caz; acest angajat va furniza ceva ctre urmtorul angajat, jucnd rolul de furnizor. Proces: transformarea intrrilor n ieiri, prin activiti coordonate. nelegerea definiiei anterioare i legarea la definiia curent conduce la ideea c procesele pot fi privite ca procese furnizor, respectiv procese client. Extinderea conceptului conduce la concluzia c un proces complex este un ansamblu de procese mai mici. Produs: reprezint ieirea dintr-un proces. Uzual, termenul de produs este folosit pentru lucruri tangibile, cum ar fi o main, o mobil, un creion, etc. Totui, ISO 9000:20000 identific patru clase de produse, cum ar fi serviciile (servicii de comunicaii), software (programele de calculator), hardware (maina, mobila, creionul), respectiv materialele procesate (diluantul pentru vopsea). nelegerea acestor clase permite nelegerea faptului c cele mai multe produse au ncorporate n ele produse din clasele menionate. Sistem de Management al Calitii: este un sistem de management prin care organizaia este orientat i controlat privind calitatea. Sistemul de management al calitii este parte a sistemului de management global al organizaiei, mpreun cu alte sisteme de management, cum ar fi sistemul de management al resurselor umane, sistemul de management al furnizorilor, sistemul de management al sntii i securitii n munc, etc. Fiecare organizaie are astfel de sisteme, chiar dac acestea nu sunt vizibile suficient. Spre exemplu, fiecare organizaie are metode de prevenire prin care asigur ntr-un anumit fel sigurana i securitatea propriilor angajai; de asemenea, fiecare organizaie este preocupat de reducerea consumurilor. Un anumit nivel de calitate este obinut n cea mai mare parte a timpului (nu discutm de faptul c acel nivel este mai nalt sau mai redus). Am furnizat astfel un exemplu de organizaie n care ntlnim trei sisteme de management: cel de securitate n munc, cel de management al mediului, respectiv cel de calitate. Cerin: reprezint necesitatea sau ateptarea care este declarat cu scopul de a fi atins. De cele mai multe ori, cerinele sunt obligatorii. Cnd un client spune c vrea o bar de metal cu o anumit specificaie a materialului, i avnd anumite dimensiuni, nelegem ce este o cerin. Este improbabil ca clientul s accepte un produs dintr-un alt metal sau cu alte dimensiuni. n acest exemplu, este posibil totui ca clientul s accepte materiale alternative sau produse cu alte dimensiuni, cu condiia ca acestea s satisfac necesitile sale de utilizare intenionat n viitor. Asigurarea Calitii: este parte a sistemului de management al calitii i se preocup de furnizarea ncrederii depline c cerinele referitoare la calitate vor fi satisfcute. Spre exemplu, intenia departamentului de control al calitii este de a determina dac produsul realizat se ncadreaz n specificaia dat sau nu. Conformitate: este ndeplinirea cerinelor. Revenind la exemplul cu bara de metal, dac i se va furniza clientului produsul ce are exact specificaia dorit de acesta, precum i dimensiunile solicitate, este evident c organizaia a atins conformitatea n furnizarea produsului, conform cerinelor declarate iniial. Neconformitate: nendeplinirea unei cerine. Revenim iari la exemplul cu bara de metal. Dac organizaia a acceptat comanda clientului i eueaz n a-i furniza acestuia ceea ce s-a angajat c va

o o

face, (livrarea unei bare de metal cu o anumit specificaie de metal i cu anumite dimensiuni), aceasta este o neconformitate. Clientul va primi un produs care, pentru el, nu are nici o utilitate ulterioar. Reinei, v rugm, c termenul de neconformitate are o aplicabilitate mult mai larg. Spre exemplu, cnd s-a stabilit un obiectiv pentru un proces, cum ar fi maxim x% rat a rebuturilor iar procentul observat este mai mare, exist o neconformitate. Un alt exemplu de neconformitate poate fi ntlnit cnd un proces se deruleaz fr respectarea exact a documentaiei specifice, stabilite pentru acesta. n acest caz, cerina stabilit iniial este: procesul trebuie s opereze conform documentaiei tehnice. Aciune Corectiv: este aciunea adoptat pentru eliminarea cauzei unei neconformiti. Fiecare problem are o cauz care a condus la apariia acesteia. Identificarea cauzei primare este inta analizei pentru eliminarea problemei. Nu este suficient s reprelucrezi un produs, spre exemplu; este necesar o metod de prevenire a recurenei problemei. Uzual, Metoda de Analiz a Cauzelor Multiple este folosit pentru identificarea cauzei primare a problemei. Nu are sens aplicarea unei aciuni corective asupra unor cauze aparente. Cauza primar va exista n continuare i va genera aceeai problem, din nou; resursele necesare implementrii aciunii corective sunt irosite, fr a se atinge rezultatul dorit. Organizaiile de valoare neleg adevrul sens al aciunilor corective i aloc suficient timp pentru identificarea cauzelor primare ale problemelor. Aciune Preventiv: este similar din punct de vedere conceptual cu aciunea corectiv, dar n acest caz, aciunea se aplic unei probleme poteniale. Prima diferen important fa de aciunea corectiv provine din apariia sau nu a neconformitii. Aciunea corectiv este aplicat strict asupra cauzei unei neconformiti aprute, n timp ce aciunea preventiv este ndreptat mpotriva cauzelor problemelor ce pot apare, cu scopul prevenirii apariiei. Spre exemplu, multe aciuni preventive apar n faza de proiectare i dezvoltare a unui produs, cnd sunt analizate caracteristicile acestuia, precum i variantele ce rezult la ntrebarea "ce s-ar putea s nu funcioneze cum trebuie?" O alt diferen ntre cele dou tipuri de aciuni vizeaz, dup prerea noastr, cantitatea de informaii necesar pentru a stabili aciunile adecvate. n timp ce pentru aciunile corective, volumul de informaii este ceva mai mic, pentru aciunile preventive sunt necesare mult mai multe informaii. Corecie: aciune necesar pentru eliminarea neconformitii aprute. n baza definiiei, urmtorul exemplu va clarifica acest termen. Cnd un produs este depistat ca neconform, s presupunem c lungimea unei bare de metal este prea mare, corecia necesar este tierea la lungimea necesar. Corecia este acea aciune care conduce la atingerea conformitii cu cerinele specificate. n unele situaii, corecia este posibil, n altele nu. Document: informaia mpreun cu suportul su, care poate fi hrtie sau format electronic. Diferite documente sunt folosite zi de zi. Exemple de documente: un standard, un desen, o procedur scris, etc. nregistrare: un document care atest atingerea obiectivelor stabilite. Corelnd cele dou definiii, rezult c o nregistrare poate fi pe suport de hrtie sau n format electronic. Un sistem bun de management al calitii conine suficiente nregistrri care s dovedeasc conformitatea cu cerinele stipulate. Totui, acest aspect nu ar trebui s conduc la birocraie. Eficacitate: reprezint atingerea obiectivelor stabilite. Eficien: reprezint nivelul de resurse folosite pentru atingerea obiectivelor stabilite. Avnd aceste definiii este clar c ntr-un sistem bun de management, cei doi termeni sunt folosii n conjuncie. Evident, este important s discutm de atingerea obiectivelor; organizaia care i-a atins obiectivele este multumit, dar trebuie s ia n considerare cte resurse a consumat pentru atingerea obiectivelor. Atingerea unor obiective mrunte cu resurse mari nu poate conduce la o bun performan (cnd apar astfel de situaii, mai sunt doar civa pai pn la faliment). Organizaiile de valoare ating obiective importante, manageriind resursele specifice n manier inteligent. Practic, orice organizaie i dorete maximizarea profiturilor, i prin diminuarea costurilor. Politica Referitoare la Calitate: reprezint orientarea organizaiei n ceea ce privete calitatea.

Politica referitoare la calitate este decis de ctre managementul de vrf al organizaiei, n concordan cu viziunea i misiunea acesteia. Obiectivele Calitii: reprezint identificarea mai precis a ceea ce trebuie atins, n cadrul politicii referitoare la calitate. Aceti doi termeni nu trebuie folosii separat. Organizaiile de valoare au viziuni foarte bune pentru viitor i decid misiuni adecvate. Ca parte a viziunii i misiunii, politica referitoare la calitate stabilete orientarea pe termen lung a organizaiei, n ceea ce privete calitatea. Stabilirea drumului de urmat, a pailor necesari pentru ndeplinirea politicii se realizeaz prin intermediul obiectivelor calitii. Spre exemplu, o organizaie decide s obin o calitate mai mare a produselor sale, n urmtorii 3 ani, pentru a depi concurena. Aceasta este politica referitoare la calitate. Pentru a o ndeplini, organizaia va monitoriza constant performana concurenilor n ceea ce privete calitatea i va stabili, n anumite momente, noi obiective ale calitii, cum ar fi: n primul an, numrul de produse returnate ca defecte s fie att, n cel de-al doilea an att .a.m.d. Acestea sunt obiective ale calitii. Exemplul anterior este unul foarte simplist. Gndii-v la calitatea unui produs: este influenat de foarte muli factori, cum ar fi performana furnizorilor, calitatea resursei umane, calitatea managerilor, infrastructura folosit pentru realizarea produsului, etc. Pentru fiecare din aceste componente se pot stabili obiective ale calitii, obiective care trebuie s fie n concordan cu politica referitoare la calitate. Un alt exemplu de obiectiv al calitii: instruirea periodic a operatorilor astfel nct capabilitatea procesului s creasc de la nivelul actual de 1.21 la 1.44. Dup cum se observ, politica referitoare la calitate este mai general; obiectivele calitii sunt axate pe detalii, i n plus, sunt cuantificabile, astfel nct s poat fi comparate cu targeturile stabilite anterior.

ISO 9001:2000 explicat


Cea mai important fascicul a familiei de standarde ISO 9000 o reprezint standardul ISO 9001:2000, intitulat Sisteme de Management al Calitii Cerine. Dup cum este indicat n titlu, obiectivele standardului sunt cele de a prezenta cerinele necesare pentru sistemul de management al calitii. Standardul nu spune cum trebui adresat aceste cerine, nici cum trebuie implementate. Este la libera alegere a fiecrei organizaii de a decide asupra celor mai bune metode de a satisface cerinele stipulate. Cu certitudine, standardul nu cere anumite lucruri Standardul este organizat pe seciuni majore, dup cum urmeaz:

Seciunea 1 Domeniu Seciunea 2 Referine Seciunea 3 Termeni i definiii Seciunea 4 Sistemul de management al calitii Seciunea 5 Responsabilitatea managementului Seciunea 6 Managementul resurselor Seciunea 7 Realizarea produsului Seciunea 8 Msurare i monitorizare

Primele trei seciuni trateaz domeniul acoperit de standard, (pentru organizaiile care doresc s dovedeasc clienilor lor capabilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele, respectiv s creasc satisfacia clienilor prin aplicarea ntr-o manier eficace a sistemului), excluderile posibile de la prevederile standardului (doar n seciunea 7), ce referine sunt utilizate (ISO 9000:2000), precum i definiiile aferente termenilor furnizor, organizaie, client. Clauzele importante ale standardului sunt 4,5,6,7 i 8; acestea sunt enumerate Sumarul cerinelor ISO 9001:2000".... Seciunea 4 - Sistemul de Management al Calitii

4.1 Cerine generale 4.2 Cerine referitoare la documentaie o 4.2.1 Generaliti o 4.2.2 Manualul calitii o 4.2.3 Controlul documentelor o 4.2.4 Controlul nregistrrilor

Seciunea 5 Responsabilitatea Managementului


5.1 Angajamentul managementului 5.2 Orientarea cter client 5.3 Politica referitoare la calitate 5.4 Planificare o 5.4.1 Obiectivele calitii o 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii 5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare o 5.5.1 Responsabilitate i autoritate o 5.5.2 reprezentantul managementului o 5.5.3 Comunicare intern 5.6 Analiza efectuat de management o 5.6.1 Generaliti o 5.6.2 Elemente de intrare ale analizei o 5.6.3 Elemente de ieire ale analizei

Seciunea 6 Managementul Resurselor


6.1 Asigurarea resurselor 6.2 Resurse umane o 6.2.1 Generaliti o 6.2.2 Competen, contientizare i instruire 6.3 Infrastructur 6.4 Mediu de lucru

Seciunea 7 Realizarea Produsului


7.1 Planificarea realizrii produsului 7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul o 7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs

7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3 Comunicarea cu clientul 7.3 Proiectare i dezvoltare o 7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii o 7.3.2 Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii o 7.3.3 Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii o 7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii o 7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii o 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii o 7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare 7.4 Aprovizionare o 7.4.1 Procesul de aprovizionare o 7.4.2 Informaii pentru aprovizionare o 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat 7.5 Producie i furnizare de servicii o 7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului o 7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii o 7.5.3 Identificare i trasabilitate o 7.5.4 Proprietatea clientului o 7.5.5 Pstrarea produsului 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
o o

Seciunea 8 Msurare, analiz i mbuntire


8.1 Generaliti 8.2 Monitorizare i msurare o 8.2.1 Satisfacia clientului o 8.2.2 Audit intern o 8.2.3 Msurarea i monitorizarea proceselor o 8.2.4 Msurarea i monitorizarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntire o 8.5.1 mbuntire continu o 8.5.2 Aciune corectiv o 8.5.3 Aciune preventiv

V rugm s reinei c, n concordan cu seciunea 1.2 Aplicare, singurele excluderi posibile sunt cele aferente clauzei 7. Nu sunt posibile excluderi de la cerinele standardului sub clauzele 4, 5, 6 i 8. Excluderile pentru care optai sub clauza 7 trebuie argumentate foarte bine.

Standardul ISO 9004:2000 explicat

Multe organizaii pot descoperi faptul c ISO 9004:2000 intitulat Sisteme de Management al Calitii Linii Directoare pentru mbuntirea Performanelor este complementar standardului ISO 9001:2000. Creatorii lui 9004 au avut aceast intenie. ISO 9004:2000 trateaz fiecare cerin a standardului ISO 9001:2000 i furnizeaz ghiduri asupra cerinelor. De cele mai multe ori, sfaturile au caracter general, dnd organizaiei posibilitatea de a le alege pe cele pe care le consider de cuviin. Standardul nu d exemple, ci doar sugestii. Chiar dac acest lucru poate fi judecat greit, motivul pentru care nu sunt furnizate exemple concrete este simplu: presupunem c dou organizaii care realizeaz acelai produs, cu aceeai organizare intern, cu acelai numr de angajai i aceleai utilaje decid aplicarea standardului ISO 9001:2000, iar datorit experienei lor limitate vizavi de acesta, aleg sfaturile (ipotetice) din ISO 9004:2000. n aceast situaie, ambele organizaii le-ar aplica aa cum ar fi definite, rezultnd dou organizaii care nu pot fi difereniate de clieni. S-ar crea un nonsens n acest fel. Reveniind la forma curent a lui ISO 9004:2000, fiecare organizaie va urmri liniile directoare de ordin general i va decide asupra celor pe care le consider cele mai potrivite. Astfel, libertatea de decizie pentru mbuntire i pentru satisfacia sporit a clienilor este mai mare. Standardul ISO 9004:2000 conine o seciune dedicat autoevalurii organizaiei care a implementat un sistem de management al calitii. Chiar dac este un ghid, anumite organizaii l vor aprecia ca folositor, n special n situaia n care experiena n managementul calitii este limitat. ntrebrile din chestionarul de autoevaluare au un caracter destul de general, dar pot fi defalcate astfel nct s satisfac mai bine necesitile organizaiei. n seciunea A.2 intitulat Nivele de Maturitate a Performanei, este inclus un tabel care descrie nivelele de maturitate n care se poate ncadra un sistem de management al calitii. Sunt definite cinci nivele, dup cum urmeaz:
o

Nivelul 1 Sistem informal. Organizaiile cu astfel de sisteme de management al calitii au rezultate imprevizibile i sunt caracterizate de lipsa de dovezi privind calitatea. Aceste organizaii i conduc afacerile n mod imprevizibil, n loc s-i managerieze afacerile. Toi am vzut organizaii care au aprut i disprut peste noapte... Nivelul 2 Abordare Reactiv. Uzual, organizaiile care se ncadreaz n aceast categorie au sisteme bazate pe corecii pentru rezolvarea problemelor. Din cnd n cnd, un minim de date privind rezultatele mbuntirilor sunt luate n considerare. Pentru acestea, regula "produ i corecteaz" este un mod obinuit de lucru, nenelegnd ceea ce fac sau ct de capabili sunt. Costurile de producie sunt mari, iar n multe situaii, comunicarea valoroas pe vertical este slab sau inexistent. Angajaii sunt privii ca simple maini iar superioritatea managerilor asupra lor este similar cu cea a speciei umane asupra maimuelor. n cazul n care astfel de organizaii nu fac eforturi pentru mbuntire, sfresc prin a-i nchide afacerea. Nivelul 3 Sistem Formal i Stabil. Acest nivel caracterizeaz organizaiile care au o abordate sistemic a proceselor. Sunt vizibile semne de mbuntiri sistematice (mbuntire continu, de cele mai multe ori de amploare mic). Sunt disponibile date privind conformitatea cu obiectivele stabilite. Managerii unor astfel de organizaii iau n considerare trendul pe care se afl procesele i au o bun nelegere a sensului activitilor organizaiei. Totui, elemente ale nivelului 2 de maturitate nc exist, cum ar fi abordarea de tip reactiv. O parte a managementului mijlociu al organizaiilor au participat sau particip la cursuri de dezvoltare a abilitilor manageriale. Din pcate, n mod frecvent, ctigurile (realizrile) nu sunt folosite aa cum ar trebui. Astfel de organizaii au maxime i minime n viaa lor, i nu sunt capabile ntotdeauna s neleag cauzele specifice. Ele se bucur pentru maxime i se supr pentru minime. Revenirea dintr-o situaie de minim este un proces dureros, i nu ntotdeauna cu succes deplin. Cele mai multe organizaii din

lume se ncadreaz n aceast situaie. Nivelul 4 mbuntire Continu Susinut. Acest nivel caracterizeaz organizaiile care au nvat leciile nivelului 3 de maturitate. Ele au neles c manangementul mijlociu are un rol cheie n organizaie, iar angajaii sunt parte integrant a organizaiei. Acetia nu sunt simple maini, avnd ncesiti i ateptri proprii, pe care organizaia ncearc s le satisfac. Exist un nivel bun de comunicare n cadrul acestor organizaii, indiferent de direcie. Multe date sunt analizate iar deciziile bune se iau pe baz de fapte, nu ipoteze. Accentul n astfel de organizaii cade pe o calitate nalt a produselor i exist semnale c lupt pentru a satisface ateptrile, dincolo de satisfacerea cerinelor. Organizaiile acestui nivel au viziuni asupra viitorului iar misiunile lor sunt adecvate de cele mai multe ori. mbuntirile exist de cele mai multe ori; acestea pot fi mici sau mari iar organizaia gsete resursele necesare pentru ele. Planificarea este un aspect important al vieii organizaiei. Nivelul 5 Cea Mai Bun Performan n Clas. La acest nivel, organizaiile realizeaz benchmarking-uri pentru a-i demonstra competitivitatea n faa concurenei. Procesele organizaiei sunt integrate puterninc. Viitorul acestor organizaii este sigur, iar securitatea slujbelor este garantat. Clienii au o mare ncredere n produsele sau serviciile oferite de organizaie. Fiecare persoan din organizaie este implicat n procese nu pe baz de constrngeri, ci din contiin. Personalului i se furnizeaz instruirile necesare la nivel nalt, funcie de necesitile specifice. Satisfacerea cerinelor clienilor este o practic curent, iar anticiparea ateptrilor acestora este o preocupare permanent. Noile produse sunt realizate dup cercetri extinse asupra ateptrilor iniiale, devenind n acest fel cerine curente pentru organizaie. Astfel de organizaii furnizeaz cele mai bune exemple de cum s manageriezi o afacere, n loc s o conduci.

V rugm s reinei c descrierile furnizate mai sus nu sunt incluse n standardul ISO 9004:2000, cu excepia clasificrilor nivelelor de maturitate... Descrierile respective reflect doar esena studiilor asupra diverselor organizaii, n corelare cu clasificarea oferit de ISO 9004:2000.

ISO 9000 i guru ai calitii


Poate v ntrebai ce se ascunde n spatele lui ISO 9000? Cine sunt acei oameni care au stabilit principiile ncorporate n ISO 9000? V prezentm numele celor care au contribuit din plin la ceea ce se numete generic calitate: Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph Juran, Genichi Taguchi, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, and Philip Crosby.

Walter A. Shewhart (1891 1967) Nscut n Illinois, USA, Shewhart a absolvit Universitatea din Illinois i a obinut doctoratul n fizic la Universitatea din California, n 1917. Lucrnd ca inginer la Western Electric Company, i-a adus o contribuie important la o anumit problem: fiabilitatea echipamentelor ngropate n pmnt. Graficele de control create de acesta au fost folosite pentru a sesiza diferenele dintre cauzele asignabile de variaie i cele aleatoare. n opinia sa, reducerea variabilitii este echivalent cu mbuntirea. Mai trziu, Shewhart a lucrat la Bell Telephone

Laboratories pn la pensionarea din 1956. A scrise cteva articole i cri, cea mai reprezentativ fiind Controlul Economic al Calitii la Realizarea Produselor n 1931, Metode Statistice din Punct de Vedere al Controlului Calitii n 1939. nc un lucru despre Shewhart: este considerat bunicul controlului calitii.

W. Edwards Deming (1900 1993) Cunoscut ca printele calitii, Deming a fost profesor de statistic la Universitatea din New York, n anii 40. A studiat civa ani cu Walter Shewhart; aceste studii reprezint baza de pornire a contribuiei sale la calitate. Dup cel deal doilea rzboi mondial, Deming s-a implicat n asistarea organizaiilor japoneze pentru renaterea lor din propria cenu. Contribuia sa major vizeaz mbuntirea calitii, prin definirea a 14 principii care ar trebui s reprezinte fundaia pentru atingerea calitii. Organizaiile japoneze au aplicat n mod extensiv aceste principii; astzi, puterea Japoniei i calitatea produselor sale are rdcini adnci n contribuia lui Deming. El a subliniat rolul jucat de managementul organizaiei n obinerea calitii. A observat c 15% din noncalitate se datora muncitorilor, restul de 85% fiind datorat unui management slab, a unor sisteme i procese inadecvate. n opinia sa, managerii ar trebui s-i implice pe subordonai n rezolvarea problemelor, nu doar s-i critice pentru calitatea sczut. Cele 14 principii enunate de Deming sunt:
o o o o o o o o o

o o

crearea constanei obiectivelor (reaciile pe termen scurt trebuie nlocuite cu planificri pe termen lung), adoptarea unei noi filozofii (managerii ar trebui s adopte filozofia, n loc s atepte ca angajaii s o fac), renunarea la dependena de inspecii (vizeaz variaia - cu alte cuvinte, dac nu exist variaie, nu sunt necesare inspecii, produsele neavnd defecte), ndreptarea ctre un singur furnizor pentru un anumit produs (lucrul cu mai muli furnizor implic automat variaie n produsele aprovizionate), mbuntirea constant i pentru totdeauna (se refer la descreterea variaiei, ca o cheie spre calitate), instituirea training-urilor la locul de munc (o alt surs de variaie este dat de lipsa de instruire a muncitorilor; instruirea corespunztoare a lor va determina reducerea variaiei), instituirea leadershipului (diferena dintre leadership i supervizare), teama trebuie eliminat (teama la nivelul muncitorilor trebuie eliminat, pentru a obine suportul acestora pentru mbuntire; teama este contraproductiv), drmarea barierelor dintre departamente (aici intervine conceptul de "client intern" care se regsete n Managementul Calitii Totale; un departament este furnizor pentru urmtorul departament. Cel de-al doilea este clientului primului), eliminarea sloganurilor (de obicei, nu angajatul este cel care a greit, ci sistemul este de vin pentru c a permis greeala. Nu este necesar crearea de tensiuni la nivelul muncitorului, atta timp ct sistemul nu este capabil s previn problemele), eliminarea managementului prin obiective (atta timp ct muncitorii trebuie s ating un anumit nivel al produciei, calitatea va trece pe planul secund), nlturarea barierelor de arogan la adresa muncitorului (aducerea permanent la urechile muncitorului a problemelor va determina o stare de disconfort a acestuia. Satisfacia sczut a muncitorului echivaleaz cu un interes redus pentru a face lucruri bune),

o o

instituirea educaiei i a autombuntirii (educaia este un beneficiu. Toi trebuie s se autombunteasc), transformarea este treaba fiecruia (mbuntirile exist la orice nivel al organizaiei).

Cea mai important carte pe care a scris-o este "Ieirea din Criz", n 1987. Ceea ce este important n aceast carte este c, alturi de cele 14 principii, a iniiat micarea pentru Managementul Calitii Totale, chiar dac nu a folosit aceast expresie. n prezent, exist Premiul Deming, introdus de JUSE (J apanese Union of Scientists Engineers); premiul se acord anual pentru cel mai bun promotor (suporter) al Managementului Calitii Totale.

Joseph M. Juran (nscut n 1904) Cartea Arhitect al Calitii: Autobiografia lui Joseph M. Juran (McGraw-Hill, 2003)... "Juran, n vrst de 99 de ani i ncepe povestea sa cu umilele origini de ran romn ale lui i ale familiei sale, nevoit s emigreze n Statele Unite. i amintete cum a depit srcia, antisemitismul, amrciunea i disperarea... Aceasta este o poveste despre felul n care educaia nvinge ignorana, persistena triumf n faa comoditii, iar mai mult i mai mult, despre cum credina (n Dumnezeu, familie, umanitate i visul american) este recompensat." ablonul de munc grea a vieii lui Juran i devotamentul au fost cultivate de mic. "Am crescut fr teama orelor lungi de munc grea" scria el. "Am acceptat responsabilitatea construirii propriei plase de siguran. Prin ndurarea cldurii furnalelor arztoare, am ctigat o etic a muncii care ne-a servit tot restul vieii". Cnd era copil, Juran a ndurat pierderea mamei preaiubite, un tat indiferent, ierni amare i teroarea antisemitismului. Muli locuitori ai satului su de origine din Romnia au murit n lagrele de concentrare naziste sau strivii de srcie. Ca rezultat, a intrat n lumea muncii amrt i inadaptat social, gsind totui drumul spre succes. Povestea vieii lui Juran este similar multor altor evenimente ale secolului XX. Prima sa slujb a fost la Western Electric, care era o companie n plin dezvoltare n anii 20. A supravieuit Marelui Crah, a servit ara adoptiv n cel de-al doilea rzboi mondial, a ajutat reconstrucia Japoniei i a economiei sale devastate i a artat manufacturierilor americani cum s lupte cu succes pe pieele lumii... La fel de remarcabile sunt succesele rudelor sale. i acestea au depit originile srace i au trit viei de succes. Spre exemplu, fratele su Rudy a devenit un bond trader de succes, cellat frate al su, Nat, a avut o carier de succes la Hollywood, ctignd un Premiu al Academiei, iar sora sa Minerva a ctigat o diplom de doctorat, devenind profesor de liceu (un pas mare pentru o femeie emigrant din Romnia). Quality Digest a scris un articol ce poate fi gsit aici. "Nimeni n ultima sut de ani nu a influenat practica mondial n domeniul calitii mai mult dect Dr. Joseph Juran... n cartea Arhitect al Calitii, Juran rememoreaz fascinanta sa poveste de via, dezvluind cum a nvins srcia lucie i tragediile copilriei, reuind s aib un impact profund asupra afacerilor i societii. Juran reface inspirata cltorie de via - de la srcie, copilrie tragic la omul respectat, care a ajutat la inventarea sistemelor de management al calitii, uneltelor calitii i echipe, cu mult nainte de a deveni practici curente. Cartea Architect al

Calitii ptrunde adnc n motivaiile lui Juran, mprtind pentru prima dat felul n care adversitatea timpurie pe care a avut-o de nfruntat, perseverena i spiritul agresiv i-au modelat caracterul i i-au alimentat determinarea spre succes." Juran este considerat omul cu cea mai mare contribuie dup Deming, la managementul calitii. A devenit binecunoscut dup publicarea primei sale cri Quality Control Handbook, n 1951. n Japonia, a conlucrat cu productorii i a predat lecii despre calitate. Chiar i filozofia sa este foarte apropiat de cea a lui Deming, existnd totui anumite diferene: n timp ce Deming evideniaz necesitatea transformrii organizaionale, Juran consider c implementarea iniiativelor pentru calitate nu necesit schimbri dramatice. Juran este autorul definiiei calitii: utilitatea de folosire, nu simpla conformitate cu specificaiile. Astfel, Juran ia n considerare clientul, n termeni de necesiti ale acestuia. Trilogia calitii "planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii" reprezint o alt contribuie important la calitate. Prima parte a trilogiei este preocupat de identificarea clientului, cerinele pentru produs i prioritatea obiectivelor afacerii. Cea de-a doua parte implic folosirea metodelor de control statistic. n cea de-a treia parte, convingerea lui Juran este c mbuntirea trebuie s fie continu, ca i descoperirile.

Dr. Genichi Taguchi (nscut n 1924) Crescut n oraul productor de textile Takamachi, Japonia, Taguchi a studiat ingineria textil. Cel de-al doilea rzboi mondial l gsete la Departamentul Astronomic al Institutului de Navigaie. Dup civa ani n Ministerul Sntii Publice i Bunstrii, n care l-a ntlnit pe Matosaburo Masuyama, un statistician care l-a susinut, a fost angajat la Laboratoarele de Comunicaii, rivalul Laboratoarelor Bell (a se vedea povestea lui Deming). Aici, Taguchi a lucrat pentru a gsi ci de mbuntire a calitii i fiabilitii. Taguchi a colaborat cu Shewhart i Fisher. Contribuia lui Taguchi la calitate este dat de Funcia de Pierderi Taguchi, respectiv proiectarea experimentelor pentru proiectarea produselor. Estimarea sa este aceea c 80% din toate defectele produselor sunt datorate slabei proiectri. Pe aceast direcie, a subliniat importana fazei de proiectare. Proiectarea experimentelor este o metod inginereasc care se bazeaz pe dezvoltarea de proiecte robuste; acestea sunt proiecte care rezult n produse ce funcioneaz bine ntr-o gam larg de condiii. Cu alte cuvinte, este mai uoar proiectarea unui produs care s opereze ntr-o gam larg de condiii, dect s controlezi condiiile respective, astfel nct produsul s funcioneze corespunztor. Funcia de pierderi are implicaii asupra costurilor calitii. n mod tradiional, n situaia n care caracteristicile produsului sunt n afara specificaiilor, va crete costul noncalitii. Oricum, dac o caracteristic este n apropierea specificaiilor i nu pe zona int, calitatea produsului este slab, chiar dac satisface cerinele totui. Acest lucru poate conduce la o satisfacie sczut a clientului. Propunerea lui Taguchi const n aceea c pe msur ce valorile conformitii se ndeprteaz de int, pierderile cresc urmnd o funcie ptratic. Aceasta nseamn c diferene mai mici fa de int vor nsemna costuri mai mici.

Armand V. Feigenbaum Iniiatorul conceptului Controlul Total al Calitii, Feigenbaum a publicat n 1961 una din crile sale de referin, numit Total Quality Control. Un aspect interesant legat de aceast carte este acela c a fost scris pe vremea cnd era doctorand la MIT. Puterea ideilor sale a fost descoperit de japonezi n anii 50, cam n aceeai perioad n care Juran a vizitat Japonia. Principiile calitii stabilite de Feigenbaum se ntind pe 40 de puncte. A promovat conceptul mediului de lucru n care dezvoltrile pe linie de calitate acoper ntreaga organizaie; fiecare persoan din organizaie trebuie s aib un angajament adevrat pentru mbuntirea calitii. nvarea din povetile de succes ale altora este un lucru esenial. n cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration, Feigenbaum s-a luptat s ndeprteze ideile depite, spre controlul calitii ca metod de afaceri. Astfel, a subliniat punctul de vedere administrativ i a considerat relaiile umane ca elemente eseniale n activitile legate de controlul calitii. Metodele individuale, cum ar fi statisticile sau mentenana preventiv sunt vzute ca singurele segmente ale unui program de control comprehensiv. Controlul calitii n sine este definit astfel: "Un sistem eficace pentru coordonarea conservrii calitii i a eforturilor de mbuntire continu a diferitelor grupuri din organizaie, astfel nct s se permit producia la cele mai economice nivele, spre a satisface clientul pe deplin". A subliniat ideea prin care calitatea nu nseamn "cel mai bun", ci "cel mai bun pentru folosina clientului i a preului de vnzare". Cuvntul "control" n controlul calitii reprezint o unealt a managementului ce are patru pai: Stabilirea standardelor de calitate, Evaluarea conformitii n raport cu aceste standarde, Acionarea atunci cnd aceste standarde sunt depite i Planificarea pentru mbuntire n aceste standarde. Controlul calitii este privit ca intrnd n toate fazele proceselor industriale de producie, de la specificaiile precizate de client i vnzare, trecnd prin faza de proiectare, producie i asamblare i terminnd cu livrarea produsului la client, client care va fi fericit cu acesta. Controlul efectiv asupra factorilor ce afecteaz calitatea produsului este privit ca necesitate de control n toate stadiile importante ale proceselor de producie. Aceste controale sau slujbe de controlori de calitate pot fi clasificate astfel:
o o o o

Controlul noului proiect, Controlul produselor aprovizionate, Controlul produsului, Studii asupra proceselor speciale.

Feigenbaum a argumentat c metodele statistice sunt folosite n programe de control globale, ori de cte ori i oriunde sunt necesare. Totui, astfel de metode sunt doar parte a sistemului global de control administrativ, ele nefiind un sistem de sine stttor. Punctul de vedere statistic este privit totui ca avnd un efect profund asupra Controlului Modern al Calitii, la nivel de concept. n mod particular, este o recunoatere a faptului c variabilitatea n calitatea produsului trebuie studiat constant n cadrul loturilor de produse, a echipamentelor de procesare, precum i ntre loturile de produse, prin monitorizarea caracteristicilor critice de calitate. Controlul Modern al Calitii este privit de Feigenbaum ca stimulativ i constructiv n ceea ce privete responsabilizarea operatorului i interesul pentru calitate. Nevoia pentru calitate la toate nivelele este subliniat, ca i necesitatea de a "vinde" programul ctre ntreaga fabric sau nevoia de suport complet al

managementului de vrf. Managementul trebuie s recunoasc faptul c nu este o activitate de reducere temporar a costurilor. Din punct de vedere al relaiilor umane, controlul calitii n organizaie este privit ca:
o o

Un canal de comunicare a informaiilor privind calitatea produsului, Un mod de participare la programul general de calitate al organizaiei.

n final, Feigenbaum a argumentat c programului ar trebui s i se permit s se dezvolte gradual, n cadrul organizaiei. Prefaa lui Feigenbaum la cea de-a treia ediie a Total Quality Control din 1983 evideniaz importana crescut a percepiei cumprtorilor fa de variabilitatea n calitate ntre organizaii i de asemenea, variaia eficacitii programelor de control dintre organizaii. Calitatea este privit ca devenind cea mai important for conductoare ctre succes a organizaiei, precum i a dezvoltrii ei pe pieele naionale i internaionale. Mai mult, a argumentat: "calitatea este n esena ei un mod de a manageria organizaia" i, ca i finanele i marketingul, calitatea a devenit acum un element esenial al managementului modern. Fa de trecutul su, Controlul Total al Calitii este privit ca un mod de oferire a structurii i uneltelor pentru managerierea calitii, astfel nct este o continu evideniere n ntreaga organizaie a leadershipului calitii:
o o

investiii adevrate n i implementarea de tehnologii moderne pentru calitate n toate vnzrile, ingineria i producia: angajamentul de sus pn jos privind calitatea i productivitatea.

Dup cum spune Feigenbaum: "Calitatea si costurile sunt manageriate i motivate n ntreaga organizaie, cu aceeai minuiozitate i profunzime cu care succesul produsului sau serviciului este manageriat, realizat i vndut". Astfel de programe ale Controlului Total al Calitii sunt foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, datorit rezultatelor lor privind mbuntirea nivelului de satisfacie a clientului, reducerea costurilor de operare, reducerea pierderilor operaionale, precum i mbuntirea utilizrii resurselor. Un Sistem Total al Calitii este definit astfel: "Structura acceptat de operare a organizaiei, documentat n proceduri eficace, integrate tehnic i managerial, pentru ghidarea coordonrii aciunilor oamenilor, a utilajelor i informaiilor din organizaie, n cel mai bun i practic mod de a asigura satisfacia n calitate a clientului i a costurilor economice ale calitii." Costurile de operare sunt clasificate astfel:
o o o o

Costuri de prevenire, incluznd planificarea calitii Costuri de evaluare, incluznd inspeciile Costul defectelor interne, incluznd rebuturile i reprelucrrile Costul defectelor externe, incluznd costul garaniilor, reclamaiilor, etc.

Reducerile n costurile operaionale ale calitii rezult din alegerea unui sistem total al calitii din dou motive:
o o

Lipsa existenei unor standarde orientate spre client poate nsemna c actuala calitate a produselor nu este optim, Cheltuielile cu costurile de prevenire pot conduce la reducerea costurilor defectelor interne i externe.

Kaoru Ishikawa (1915 1989) Ishikawa a fost un consultant japonez, fiind considerat printele analizei tiinifice a cauzelor problemelor prin procesele industriale. Una din cele mai mari contribuii ale sale la calitate o reprezint diagrama care-i poart numele sau Diagrama Fishbone (os de pete). Profesorul Ishikawa s-a nscut n 1915 i a absolvit n 1939 la Departamenul Inginerie al Universitii din Tokio. n 1947 a devenit Profesor Asistent al Universitii. A obinut doctoratul n inginerie i a fost promovat ca Profesor n 1960. A fost recompensat cu Premiul Deming, Premiul Presei Nihon Keiyai, Premiul Standardizrii Industriale pentru scrierile sale n Controlul Calitii; a primit premiul Grant Award n 1971 de la Societatea American pentru Controlul Calitii pentru programul de educaie n privina controlului calitii. Dei poate, n mod ironic, originile faimoaselor Cercuri ale Calitii pot fi gsite n Statele Unite n anii 50, Profesorul Ishikawa este binecunoscut ca pionier al micrii pentru Cercurile Calitii n Japonia la nceputul anilor 60, dup care acestea au fost exportate spre vest. ntr-un discurs inut pentru marcarea a celei de-a 1000a Convenii pentru Cercurile Calitii n Japonia, n 1981, el a descris felul n care munca sa a luat-o pe aceast direcie. "Am considerat mai nti ct de bine pot nelege i practica salariaii Contrlul Calitii. Ideea a fost cea de a educa toi oamenii ce lucreaz n fabricile din ntreaga ar, dar era prea mult. Astfel, m-am gndit la educarea maitrilor din fabrici sau a liderilor, n primul rnd." n 1968, n funcia sa de Preedinte al Comitetului Editorial al revistei Genba-To-QC (Controlul Calitii pentru Maitrii), Dr. Ishikawa a dezvoltat conceptul pe articole specifice controlului calitii i exerciii scrise, pentru a produce cri nesofisticate de analiz a calitii, pentru membrii cercurilor calitii. Cartea Guide to Quality Control a fost tradus de mai multe ori n englez ncepnd cu 1971, cea mai recent ediie fiind publicat de Asian Productivity Organization n 1986. Printre alte cri, a publicat What is Total Quality Control? The Japanese Way care a fost tradus de asemenea n englez (Prentice Hall, 1985). La fel ca i ceilali guru ai calitii, cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o atenie special dezvoltrii de tehnici statistice, folosite n atingerea calitii, tehnici accesibile n industrie. La cel mai simplu nivel, munca sa a evideniat necesitatea unei bune colectri i prezentri a datelor, folosirea Diagramei Pareto pentru prioritizarea mbuntirilor legate de calitate, precum i Diagrama Cauz Efect (Diagrama Ishikawa). Ishikawa a vzut n aceast diagram, la fel ca i n celelalte unelte, un mod de a asista grupurile sau cercurile calitii n mbuntirea calitii. A subliniat comunicarea deschis de grup, ca fiind critic pentru construcia diagramelor. Diagrama Ishikawa este utilizat ca unealt sistematic pentru gsirea, sortarea i documentarea cauzelor de variaie ale calitii n producie i organizarea relaiilor mutuale dintre acestea. Alte tehnici asupra crora a insistat Ishikawa includ graficele de control, diagramele scatter, foaia de probabilitate binomial i inspecia prin eantionare. Orientndu-se mai mult spre contribuii asupra calitii organizaionale dect a calitii tehnice, Ishikawa este asociat cu micarea Company-wide Quality Control, care a fost iniiat n anii 1955-1960, dup vizitele lui Deming i Juran. Sub aceast micare, controlul calitii n Japonia este caracterizat de participarea tuturor persoanelor organizaiei, de la managementul de vrf la cel mai de jos nivel. Mai mult, toi studiaz metodele statistice. Conceptele controlului calitii i metodele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor n procesele de producie, pentru materialele aprovizionate i controlul proiectrii noului produs, precum i pentru analize care s ajute managementul de vrf la stabilirea politicii, verificrii felului n care aceasta este atins i pentru rezolvarea problemelor n vnzri, personal, etc. Auditurile Controlului Calitii,

interne sau externe, reprezint o parte a acestei activiti. Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor activiti de control al calitii n ntreaga organizaie sunt remarcabile, nu numai n asigurarea calitii produselor, dar i n contribuia lor important asupra afacerilor organizaiei". Astfel, Ishikawa a vzut c acest micare a determinat extinderea conceptului de calitate de la calitatea produsului la calitatea vnzrilor, service-ului, managementului, organizaiei n sine i a oamenilor. Aceasta are efecte:
o o o o o o o o o o o o o o o

Calitatea produsului este mbuntit i uniform. Sunt reduse defectele. Fiabilitatea produselor este mbuntit. Sunt reduse costurile. Volumul produciei este crescut i devine posibil realizarea de planificri ale produciei. Sunt reduse reprelucrrile i deeurile. Tehnicile sunt stabilite i mbuntite. Cheltuielile pentru inspecii i testri sunt diminuate. Contractele dintre vnztor i cumprtor sunt mai raionale. Piaa de vnzare este mrit. Sunt stabilite relaii mai bune ntre departamente. Se reduc rapoartele i datele false. Discuiile sunt purtate mai liber i mai democratic. edinele decurg mai fluent. Reparaiile i instalrile de echipamente sunt realizate mai raional. Relaiile umane sunt mbuntite.

Una din caracteristicile majore ale Controlului Calitii n ntreaga Organizaie este Micarea Cercurile de Control al Calitii, nceput n 1962, primul cerc fiind nregistrat de Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. ncepnd i n industria japonez, acestea s-au rspndit i la bnci i comerciani i au fost exportate n ntreaga lume. Succesul lor n vest nu a fost att de mare ca n Japonia, dei chiar i aici au existat limitri. Natura i rolul acestor cercuri ale calitii difer de la o organizaie la alta. n Japonia, un cerc al calitii este format din 5-10 voluntari din acelai atelier, care se ntrunesc n mod regulat, fiind coordonai de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori. Obiectivele acestor cercuri ale calitii sunt:
o o o

S contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, S respecte relaiile umane i s dezvolte un mediu de lucru care s ofere satisfacii ale slujbei, S instaleze capabilitile umane din plin i s foloseasc potenialul lor infinit.

Membrii acestor cercuri ale calitii au studii n controlul statistic al calitii i metode aferente i toi le utilizeaz pentru a obine rezultate semnificative privind mbuntirea calitii, reducerea costurilor, productivitate i securitate. Cele apte instrumente privind controlul calitii sunt predate tuturor angajailor:
o o o o o o o

Diagrama Pareto Diagrama Cauz - Efect Stratificarea Fiele de Verificare (checklist) Histograme Diagrame scatter Diagramele de control Shewhart i graficele.

Toi membrii cercului sunt angajai continuu n dezvoltarea proprie i reciproc, control i mbuntire, ori de cte ori este posibil. Cercurile implementeaz singure soluiile gsite; dac acest lucru nu este realizabil, ele pun o presiune sporit asupra managementului spre a fi implementate. Deoarece managementul este deja dedicat cercurilor, este gata s asculte i s acioneze. Membrii cercurilor nu primesc direct recompense financiare pentru mbuntirile realizate. Experiena japonez privind cercurile calitii ofer o iminen n problemele de implementare din vest. Destul de ciudat, totui, multe organizaii din vest au ncercat s minimizeze sau chiar s acopere originile japoneze, aparent pentru a evita respingerea cultural la antagonismul "Japanese workaholics". Chiar i n Japonia multe cercuri ale calitii s-au destrmat, de cele mai multe ori din cauza lipsei de interes a managementului sau a interveniei excesive. Totui, multe dintre ele au funcionat. Exist n prezent mai mult de 10 milioane de cercuri ale calitii. Beneficiile sunt privite n mod tipic ca minore pentru fiecare mbuntire introdus de un cerc, dar toate acestea puse mpreun reprezint o mbuntire substanial n organizaie. Poate c mai important: implicarea mai mare a angajailor i motivarea sunt create prin:
o o o

O atmosfer n care angajaii caut continuu s rezolve probleme, Contientizare comercial mai mare, O ans pentru atitudinea produciei n atingerea unor inte din ce n ce mai nalte.

Cercurile calitii au fost comercializate viguros n vest, ca metod de mbuntire a calitii. Pare a exista un acord, totui, ele nu pot fi folosite n mod naiv. Adoptarea lor este variat i are eficacitate variabil; n unele organizaii aceste cercuri ale calitii au reprezentat un succes, iar n altele nu. Muli comentatori, precum Philip Crosby, au avertizat mpotriva modei pentru cercurile calitii. Joseph Juran a mers mai departe, aruncnd dubii asupra eficacitii lor n vest.

Philip B. Crosby (1926 2001) Philip Crosby este un guru al calitii bine vndut. A absolvit Universitatea Western Reserve. Dup efectuarea serviciului militar naval n rzboiul din Coreea, a deinut o varietate de slujbe n domeniul calitii, ncepnd ca inspector de linie. Una din primele experiene a fost cea de manager de calitate n cadrul programului de rachete Pershing. i-a croit drumul ascendent n cadrul ITT, iar timp de 14 ani a fost vicepreedinte i Director de Calitate n ITT, cu resposabiliti modiale privind calitatea. n 1979 a publicat Calitatea este Gratuit (Quality is free), care a devenit un bestseller. Ca rspuns la interesul fa de carte, a prsit ITT n acel an i a fondat Philip Crosby Associates Incorporated. La Liceul de Calitate stabilit n Florida, a nceput s predea organizaiilor despre felul n care trebuie s managerieze calitatea. Crosby a publicat cel de-al doilea bestseller , Calitatea fr Lacrimi (Quality without Tears) n 1984, i a fost autorul The Art of Getting Your Own Sweet Way (Arta de a Obine Propriul Drum Dulce). Mai recent a publicat un grup de trei cri de management, Running Things, The Eternally Successful Organization i Leading: The Art of Becoming An Executive.

Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate, vizavi de conceptele F-o Bine de Prima Dat i Zero Defecte. El consider c controlul tradiional al calitii, limitele de control acceptabile i produsele substandard reprezint eecuri, nu asigurri ale succesului. De aceea, Crosby a definit calitatea ca i conformitate cu cerinele pentru produs stabilite de organizaie, bazat direct pe necesitile clientului. Crosby consider c, din moment ce companiile au oranizaii i sisteme care permit (i chiar ncurajeaz) abateri de la ceea ce este cerut cu adevrat, organizaiile productoare cheltuiesc aproape 20% din venituri fcnd lucrurile greit i refcndu-le dup aceea. Aceasta poate nsemna 35% din cheltuielile operationale pentru companiile de service. El nu crede c muncitorii sunt primii responsabili pentru calitatea sczut; realitatea, spune el, este c trebuie ndreptai managerii. Managementul d tonul pentru calitate iar muncitorii le urmeaz exemplul; atta timp ct angajaii sunt confruntai cu dificulti operaionale i acestea sunt aduse la cunotina managerilor, iniiativa vine de sus. Ce nseamn zero defecte, spune el, nu presupune ca oamenii s nu greeasc; organizaia nu trebuie s se atepte ca ei s greeasc. Nu toat lumea a agreat felul su de a privi calitatea. Dup cum spunea el: "Nu am primit niciodat ncurajri n urma implementrii calitii, aa cum o vd. Timpul acestor idei nu sosise nc. Au trebuit 20 de ani ca s le neleag." n viziunea lui Crosby, mesajul mbuntirii Calitii este rspndit de ctre un nucleu de specialiti din cadrul organizaiei. Exist un accent puternic pe abordarea de sus n jos, deoacere el consider fr rezerve c managementul senior este responsabil n totalitate pentru calitate. Misiunea acestuia este de a da ntregului personal instruirea i uneltele necesare pentru mbuntirea calitii, pentru aplicarea esenei acestor nvminte n Managementul Preventiv n fiecare zon. Aceasta este ajutat de tratarea ntregii munci ca proces sau serie de aciuni realizate pentru atingerea unui obiectiv dorit. Un model de proces poate fi folosit pentru asigurarea faptului c cerinele au fost definite i nelese, att de furnizor ct i de client. El vede mbuntirea calitii ca pe un proces permanent, deoarece cuvntul "program" implic o situaie temporar. Procesul de mbuntire descris de Crosby se bazeaz pe urmtoarele Patru Absolute ale Managementului Calitii:
o o o o

Calitatea este definit ca i conformare la cerine, nu ca "decen" sau "elegan". Sistemul care cauzeaz prevenirea, nu evaluarea. Standardul de performan trebuie s fie Zero Defecte, nu cel numit "este ndeajuns de bun". Msurarea calitii este Preul Neconformitii, nu indicatori.

Cei 14 Pai spre mbuntirea Calitii reprezint drumul prin care Procesul de mbuntire a Calitii este implementat n organizaie. Acetia reprezint unelte de management, evoluate din convingerea c Absolutele ar trebui definite, nelese i comunicate n manier practic fiecrui membru al organizaiei:
o o o o o o o o o o o

F n aa fel nct s fie clar angajamentul managementului pentru calitate. Formeaz echipe de mbuntire a calitii cu reprezentani seniori ai fiecrui departament. Msoar procesele pentru a determina unde exist probleme curente sau poteniale ale calitii. Evalueaz costul calitii i explic folosirea lui, ca instrument de management. Crete contientizarea pentru calitate i preocuparea personal a tuturor angajailor. Implementeaz aciuni pentru a corecta problemele depistate n paii anteriori. Stabilete o monitorizare a progresului specific procesului de mbuntire. Instruiete supervizorii spre a-i desfura activ partea lor din programul de mbuntire a calitii. ine Ziua Zero Defecte pentru ca fiecare fiecare s realizeze c exist o schimbare i reafirm angajamentul managementului. ncurajeaz indivizii s stabileasc obiective de mbuntire pentru ei i pentru grupul lor. ncurajeaz angajaii s comunice managementului obstacolele ntmpinate n atingerea obiectivelor

o o o

de mbuntire. Recunoate-i i apreciaz-i pe cei care particip. Stabilete consilii ale calitii pentru a comunica n mod regulat. F-o de la capt pentru a accentua faptul c programul de mbuntire a calitii nu se termin niciodat.

n cartea sa Quality is Free, Crosby identific unelte suplimentare pentru construirea calitii, incluznd Grila Maturitii Managementului Calitii, care permite organizaiei s-i determine poziia curent fa de calitate. n cartea Quality Without Tears a dezvoltat Vaccinul Calitii care include 20 de ingrediente pentru funciile executive n vederea susinerii procesului de implementare. Dup cum cartea sa de leadership reflect orientarea larg spre mbuntire, a definit cinci caracteristici noi, eseniale pentru a deveni o Organizaie Etern de Succes:
o o o o o

Oamenii fac din rutin lucruri bune de prima dat. Schimbarea este anticipat i folosit ca avantaj. Creterea este consistent i profitabil. Noile produse i servicii apar atunci cnd sunt cerute. Toat lumea este fericit c lucreaz acolo.

3. Despre standarde in general si despre familia de standarde ISO 9000 in particular

ntr-un studiu precedent ct i pe pagina de web de altfel -am artat n ce scop se utilizeaz sistemele de management al calitii, cum funcioneaz ele, ce avei de ctigat dac utilizai un astfel de sistem, i n ce const calitatea. nainte s mergem mai departe, este indispensabil s vorbim despre familia de standarde ISO 9000. De la bun nceput este bine s clarificm cteva lucruri n legtur cu standardele.
1. Standardul este un document tehnic stabilit sau aprobat de un organism recunoscut (de ex. Asociaia de Standardizare din Romnia ASRO sau Organizaia Internaional de Standardizare - ISO) care furnizeaz pentru utilizri comune i repetate, reguli, linii directoare pentru o anumit activitate, prin aplicarea crora se poate reglementa activitatea dat, i se poate obine un grad optim de ordine ntr-un context dat. 2. Beneficiarii standardizrii suntem noi, utilizatorii/consumatorii, standardizarea fiind o activitate de reglementare, de uniformizare efectuat n interesul nostru. 3. Avantajele standardizrii

mbuntirea nivelului de calitate a produselor, serviciilor, prin aplicarea metodelor tehnice generale, aplicabile n mod repetat Facilitarea dezvoltrii tehnice Standardizarea internaional impunerea exigenelor economiei naionale. Exemplu: produsele fabricate de firma Dvs. vor fi acceptate ide ctre clienii dvs. din strintate, deoarece acestea se vor conforma i standardelor internaionale (produsul dvs. va fi

comerciabil ceea ce va rezulta extinderea pieei dvs.) Protecia vieii isntii, protecia mediului, protecia averii i a intereselor consumatorului (s ne gndim doar la standardele aplicate n industria alimentar, care se refer la sigurana fabricrii produselor alimentare) Permite certificarea conformitii (certificatul CE se poate elibera de asemenea pe baza unui anumit standard)

Exemple practice:

V-ai imaginat vreodat cum ar fi transportul feroviar internaional, dacinele de cale ferati normele tehnice referitoare la construcia cilor ferate nu ar fi unice, dac rile respective nu lear construi dup un anumit standard. La trecerea fiecrei frontiere ar trebui s ne suim n alte vagoane, sau ar trebui schimbate roile vagoanelor.

Imaginai-v cum v-ai descurca dac ntr-o priz electric produs n Romnia nu ai reui s introducei fi de alimentare a DVD-ului fabricat n China. Faptul c acestea se potrivesc perfect nu este o chestiune lsat la voia ntmplrii. Potrivirea rezult din faptul c, la fabricarea acestor produse ambii productori au respectat un anumit standard, o anumit prevedere tehnic. De aici putem conclude c, standardele nu doar c sunt extrem de utile, dar ic,fr ele viaa near fi mult mai complicat, ele fiind omniprezente n via, adic ne lovim la fiecare pas de ele,

sau cel puin de efectele lor.


Familia de standarde ISO 9000

i acest standard este la fel ca oricare altul. Reglementeaz un anumit domeniu profesional, diferena constnd n faptul c, n timp ce standardele menionate pn acum se refer de cele mai multe ori la produse palpabile, acesta din urm se refer la organizaii, asociaii, mai precis la managementul unei astfel de organizaii. ISO orice standard elaborat de Organizaia Internaional de Standardizare, primete acest prefix de identificare 9000 codul de identificare a domeniului de specialitate (managementul calitii) Motivul pentru care vorbim despre o familie de standarde, const n faptul c de acest domeniu de specialitate aparin nc foarte multe standarde, dintre acestea cel mai important pentru dvs. fiind standardul ISO 9001. Acest standard include acele cerine, care trebuie respectate de ctre o asociaie, n scopul de:

a fi certificabil a oferi clienilor si calitate n mod permanent a comunica eficient cu celelalte asociaii mai mult, de a funciona eficient.

ISO 9000 scurt istoric

Ca majoritatea dezvoltrilor, i acest standard a pornit de la industria de rzboi.

n anii 1950-60 a fost elaborat standardul militar MIL-Q-9858 (bineneles n SUA), care trebuia

respectat de furnizorii armatei americane, dac doreau s-i menin statutul de furnizor. Ideea de baz a standardului consta n faptul c, armata a contientizat c este mult mai uoar elaborarea unui sistem de reguli i impunerea acestuia furnizorilor si, dect verificarea fiecrui produs n parte. Ca urmare, cei care doreau n continuare s rmn furnizori ai armatei americane, trebuiau s adopte acest sistem de reguli (standard militar), armata asumndu-i rolul de a verifica periodic respectarea acestuia. n anul 1979 Institutul Britanic de Standardizare a revizuit acest standard militar, transformndu-l ntrun standard civil: i astfel s-a nscut standardul BS 5750. Aplicarea standardului a fost similar cu cea a standardului militar, doar c adoptarea acestuia nu era obligatorie. Orice firm britanic era liber s adopte acest standard n scopul reglementrii activitii desfurate, iar Institutul Britanic de Standardizare i asuma responsabilitatea verificrii acestuia, garantnd cu numele su, ca firma XY i desfoar activitatea n conformitate cu standardul BS 5750, certificnd astfel firma respectiv. Acele firme care se obligau s adopte standardul beneficiau de un avantaj competitiv, prin faptul c

aplicau metode manageriale deja ncercate iar acest fapt era certificat n faa lumii de ctre o asociaie recunoscut, conferindu-se astfel firmei o aur de ncredere

n 1987 standardul a fost preluat de ctre ISO Organizaia Internaional de Standardizare aceasta elabornd prima familie de standarde ISO: 9000. Logica lucrurilor a rmas neschimbat: standardul putea fi adoptat de oricare dintre firme, iar organisme de certificare acreditate (TUV, SGS, etc.) i asumau rolul de a verifica aplicarea standardului, i n cazul unei evaluri pozitive certificau, ca firma XY ntr-adevri desfoar activitatea n conformitate cu standardul ISO 9001. La aceast prezentare istoric a familiei de standarde ISO 9000 trebuie adugat nc un lucru, i anume c prima versiune a standardului a fost ntr-adevr elaborat n 1987, dar de atunci a suferit mai multe modificri:

1994 ISO 9001, 9002, 9003 2000 ISO 9001 2008 ISO 9001

Aceste modificri erau necesare deoarece, n cursul aplicrii au ieit la iveali deficienele standardului, n plus, progresul continuu impunea de asemenea aceste modificri.
ISO 9000 obligatoriu?

Adevrul general valabil este c aplicarea standardului ISO 9001 NU este obligatorie. Doar n general, deoarece exist cteva domenii de specialitate, pentru care aceast afirmaie nu este

adevrat. Fr pretenia dea le meniona pe toate, iat doar cteva dintre aceste domenii de specialitate:

industria de construcie firme care desfoar lucrri de instalaii electrice producia echipamentelor de protecia muncii producia de instrumente medicale etc.

n concluzie se poate afirma c pentru marea majoritate a firmelor adoptarea standardului ISO 9001 nu este obligatorie. n ciuda acestui fapt, multe firme au decis n favoarea adoptrii standardului, se strduiesc, sau viseaz la aplicarea acestuia. n general, piaa este cea care impune cu for aplicarea standardului ISO 9001.
ISO 9000 cel mai bun?

Cu siguran, nu. Eventual se poate spune, c este cel mai cunoscut. n afar de acest standard, mai exist nenumrate alte sisteme, metode de management (TQM, Kaizen, etc.). Mai mult, majoritatea firmelor multinaionale i-au elaborat propriul sistem (Coca Cola, IKEA, Colgate Palmolive etc.). Curios este c aceste sisteme sunt foarte similare. Asta pot afirma cu siguran, deoarece am avut posibilitatea de a urmri personal activitatea ctorva dintre ele. Care este oare motivul asemnrii? Probabil faptul c, experimentrile de lung durat au adus aproximativ aceleai rezultate, au generat aceleai reguli, metode, indiferent de faptul c au fost elaborate de armat, de industria cosmetic sau de industria prelucrrii lemnului.

2. Ce inseamna de fapt calitatea?

Sfat practic: nainte s v apucai de citit, ncercai s rspundei la aceast ntrebare: Ce este calitatea? Pare uor, dar de fapt este dificil. Pentru a uura rspunsul la aceast ntrebare, vom porni de la o definiie utilizat n literatura de specialitate Totalitatea particularitilor unui produs sau ale unui serviciu care poart n ele capacitatea de a satisface o anumit necesitate.

(surs:standardul ISO 9000:2000, n traducere aproximativ)

Cu alte cuvinte, dac comparai particularitile, caracteristicile produsului sau serviciului oferit de Dvs., cu anumite ateptri, atunci v vei putea da seama, ct de bine corespunde produsul, serviciul respectiv acestor ateptri, adic ct de bun este din punct de vedere calitativ.
Despre ale cui ateptri este vorba?

i aici apare problema, ... cci este vorba de ateptrile clientului. Deci:
Clientul este cel care decide asupra nivelului calitativ al produsului sau al serviciului oferit de Dvs.

Da, nimic nou pn aici. Problema se pune ns n felul urmtor: Cnd am decis s devenim ntreprinztori, ne-am bazat pe evaluarea cunotinelor proprii, pe experiena dobndit n domeniul respectiv i pe mijloacele de care dispuneam, i n conformitate cu aceti factori ne-am conturat capacitile, am stabilit ce putem produce. n continuare am sondat piaa, cutnd clieni poteniali, crora am putea vinde ceea ce am produs. Poate aceast abordare prea satisfctoare cu civa ani n urm. Foarte multe firme, ntreprinderi s-au dezvoltat pe baza acestor premise. Nici o problem cu asta. Astzi ns lucrurile s-au schimbat radical. De ce? .... Pentru c de atunci s-au schimbat condiiile pieei: de multe ori nu mai suntem n stare s inem pasul cu concurena, iar clienii devin din ce n ce mai exigeni. n asemenea condiii de pia, singura noastr ans de supravieuire, este de a ne face remarcai, de a iei din standarde, de a ne evidenia din mulime. O strategie bun ar fi s oferim un produs, un serviciu de o calitate excelent, acest lucru fiind ns realizabil doar dac tim cu exactitate

ce i-ar dori clientul, dac reuim s facem fa exigenelor clientului.


n ce const dificultatea problemei?

1. Nu este deloc uor s cunoatem exigenele clienilor notri

Ai fost vreodat n situaia de a v jena pentru c ntr-un magazin de tehnic de calcul nu ai reuit s explicai clar ceea ce doreai s cumprai? Cum a reacionat comerciantul/vnztorul: s-a purtat cu superioritate profesional, sau v-a ncurajat i v-a ajutat s stabilii mpreun de ce anume avei nevoie? La care magazin vei reveni cu plcere: n care ai fost tratat cu superioritate, sau n care era ct se poate de firesc c nimeni nu poate fi specialist n toate domeniile.

Rspunsul este evident, dar motivul pentru care am formulat aceste ntrebri, este s v fac mai clar prin acest exemplu, c i dvs. putei crea situaii asemntoare clienilor dvs. Trecnd peste faptul c nu v umilii, ci v deservii clienii, este foarte important s aflai ce dorete clientul, iar asta presupune uneori munc de detectiv", care totui va fi primul pas important n realizarea unor produse i servicii de nalt calitate. 2. Ateptrile clienilor se schimb mereu

De ce se schimb? Pentru c i exigenele cresc ntr-un ritm continuu. Ateptrile pieei cresc n timp ce preurile se menin la acelai nivel. mi aduc aminte de o ntmplare haioas, de acum civa ani, cnd obinuiam s in cursuri de instruire pentru firme pe tematica sistemelor de management al calitii, i am dat un exemplu elocvent - preferat de mine - asupra ateptrilor neexprimate ale clienilor (exigene latente), dar care dac se mplinesc, clienii se bucur cu siguran de ele. n exemplul dat era vorba despre faptul c, n cazul firmelor care desfurau lucrri de construcie, nu era deloc indiferent dac dup terminarea lucrrilor lsau n urm ordine i curenie la faa locului, sau exact invers. Acest fapt "minuscul" avea o nsemntate enorm n evaluarea serviciilor firmei respective de ctre client. Cu 1-2 ani n urm acest exemplu era nc actual. Nu de mult ns, la un curs similar, am fost practic huiduit, cei prezeni considerndu-m "de mod veche", depit, cci dup prerea lor, acest serviciu suplimentar este ct se poate de firesc n cazul unei firme serioase de construcii. Acest lucru este valabil la toate nivelele. Acum c deinem attea informaii, exigenele noastre au crescut, i n calitate de clieni ateptrile noastre cresc din ce n ce mai mult. i nu este nimic ru n asta. n calitate de ntreprinztori ns, trebuie s ni se evidenieze cu claritate acest lucru, i trebuie s depunem efort n scopul de a spori calitatea produselor, serviciilor noastre n acelai ritm cu creterea exigenelor clienilor. Un produs care ieri nc se vindea, astzi nu se mai vinde deloc.

Nivele de calitate

Iat tematica preferat a literaturii de specialitate n domeniul managementului calitii. Dac dorim s evalum nivelul calitativ al unui produs, sau al serviciilor oferite de o firm, atunci este bine s precizm n prealabil, categoriile, nivelele de calitate general acceptate.

1. respectarea cerinelor de baz, a standardelor


constituie nivelul de baz n domeniul calitii - produsul ndeplinete doar cerinele de baz sunt respectate prevederi fundamentale profesionale i legale dar nimic n plus.

Astzi, deja mi vine destul de greu s gsesc un exemplu elocvent pentru acest caz. Noroc, c nu stm chiar aa de ru. Poate n regimul precedent existau nenumrate exemple de acest gen. S ne gndim doar la pixurile de odinioar. Aceste pixuri ndeplineau toate condiiile prevzute - dimensiune, culoare, etc. - totul era corespunztor, doar c nu scriau, sau scriau discontinuu. V mai aducei aminte? Respectau toate standardele de producie, doar c aveau un mic defect: nu se putea scrie cu ele. 2. produs utilizabil, funcional.

acest pix scrie deja continuu ... doar c dup o pagin ncepe s lase pete. Pixul este deci utilizabil, doar c nu conform ateptrilor.

3. ndeplinete exigene ateptate.

pixul scrie deja cu linii subiri, i nu las nici pete.

4. ndeplinete exigene latente.


exigene, pe care clientul nu le ateapt, dar dac acestea se ndeplinesc, se bucur cu siguran de ele. o min strlucitoare, parfumat n pix, splarea automobilului dup lucrrile de service (fr s solicitm acest lucru, i mai ales fr s pltim pentru asta), mici atenii culinare oferite n restaurant (din partea casei) etc.

5. ndeplinete exigenele sferei civile, ale societii.

produse fabricate din materiale ecologice, un mediu de lucru ordonat, curat, sprijinirea manifestrilor civile, etc.

n concluzie:

Dac din toate acestea, tot ce am reuit s v transmit este c:


nu noi, productorii, furnizorii de servicii suntem cei care stabilim calitatea, ci clientul nu este uor s determinm ateptrile clienilor, ci trebuie s ne canalizm energia n mod contient n acest scop suntem sortii unei dezvoltri permanente, dac dorim s inem pasul cu exigenele mereu crescnde ale clienilor notri n privina calitii

1. Cu ce v-ar ajuta un sistem de management al calitatii

Cum este posibil ca unele firme s realizeze produse de calitate n mod constant, iar altele... cum le nimeresc?

Niciodat nu mi-a fost uor s rspund la aceast ntrebare, cu toat experiena acumulat n cei 10 ani n domeniu. Pn la urm cel mai bun rspuns am primit ca auditor, la un audit de supraveghere. Directorul firmei auditate a formulat foarte simplu rspunsul la ntrebarea din titlu: naintea implementrii sistemului de management al calitii, cntam dup ureche, pe cnd acuma cntm dup partitur" Se poate cnta frumos i fr partitur? Desigur. Chiar i lutarul cnt frumos, dei cnt dup ureche. Dar imaginai-v cum ar cnta dup ureche o orchestr

Cum se poate interpreta acest lucru n cazul unei tipografii?

Ct timp avei o firm mic firm cu cteva persoane putei s v permitei s cntai dup ureche. Toi angajaii i cunosc foarte bine sarcinile, exist un cadru familiar, comunicarea intern se realizeaz foarte uor. Toate aceste metode ns nu mai funcioneaz aa de uor la o tipografie de 20-30-100 de oameni, cu att mai mult la una i mai mare. La o firm de asemenea dimensiune este nevoie deja de o partitur, de un sistem de reguli, pe baza cruia tiu toi, foarte clar cnd i cum trebuie s se implice n piesa muzical.

S v mai spun nc dou beneficii ale sistemului de management bazat pe partitur:


Se poate repeta piesa muzical i de fiecare dat este frumoas tipriturile realizate pe baza aceleiai partituri au constant aceeai calitate. Se poate schimba foarte uor muzicantul n caz c un angajat al firmei prsete echipa (boal, concediu, desfacere contract de munc, etc.), acesta se poate nlocui foarte uor, doar trebuie s cutm unul cu pregtire asemntoare i poate s continue cu uurin sarcina celui plecat, avnd la baz partitura bine pus la punct.

Cntatul dup ureche = tradiie motenit de la tat la fiu, pe cale oral, legend Cntatul dup partitur = cultur scris
n sfrit hai s vedem care ar fi beneficiile cntului dup partitur:

Produse de calitate constant, deoarece lucrai pe baza aceluiai scenariu.

Ce o s spun clienii despre tipografia Dvs.? C este una de ncredere i stabil din punct de vedere a ateptrilor.

Procese de producie uor verificabile, transparen n tot ceea ce se ntmpl n cadrul firmei.

Cine are de ctigat din acesta? n primul rnd managerul tipografiei, bineneles. Nu trebuie s se implice 100% n toate activitile firmei i totui are un control deplin asupra firmei.

Posibilitatea mbuntirii continue a activitii firmei.

De ce este important? Toi suntem ntreprinztori particulari, ca urmare suntem suntem sortii unei dezvoltri permanente. Acest lucru este valabil att pentru mine, ct i pentru Dvs. i de asemenea pentru concurena Dvs. Numai aa putem s ne meninem pe pia. Unul dintre cele 8 principii pe care se bazeaz sistemele de management al calitii este chiar: mbuntirea continu.

Posibilitatea automatizrii activitilor n cadrul tipografiei.

Sper c majoritatea ntreprinztorilor particulari viseaz la ceea ce visez i eu: c sunt n stare s mi cldesc o afacere care funcioneaz automat, ca s nu fiu nevoit s lucrez din zori pn seara trziu, n fiecare zi a sptmnii i tot anul.

Ne-ar place cteodat s ne relaxm i s culegem roadele bine meritate n urma eforturilor depuse la firma noastr. Eventual s stabilim obiectivele, s urmrim realizarea lor i eventual s venim cu mici ajustri de rigoare. Pentru acest lucru ns avem nevoie de un sistem bine pus la punct n cadrul firmei noastre, care funcioneaz aproape automat, ca i maina noastr cu care cltorim zi de zi: nu ne intereseaz detaliile legate de funcionarea acesteia, nu ne intereseaz ce are sub capot. Nu e treaba noastr. Ca i conductor al acestei maini ne intereseaz doar indicatorii de bord: cu ce vitez mergem i dac toi parametrii se ncadreaz n limitele acceptabile. Pentru acest lucru ns cineva a trebuit s realizeze mainria aceea i trebuiau stabilii indicatorii de performan pe baza crora tim dac totul e OK.

calitatea constant se poate realiza numai dac se lucreaz pe baza unor reguli clar stabilite, pe baza unei partituri

Nicolae Grigorescu

Este cel mare pictor romn pictor romn din secolul al XIX-lea. S-a nscut dintro familie de rani. nc de la vrsta de 12 ani, dup o scurt ucenicie n atelierul pictorului A. Chladek, a nceput s picteze icoane pentru a-i ctiga existena. Mai trziu a primit comenzi de pictur mural pentru biserici, pe care a executato n spiritul laicizant al vremii (ansamblul din biserica mnstirii Agapia, 18581860, remarcabil prin interpretarea realist a chipurilor de sfini i prin coloritul luminos). Sub influena ideilor unioniste i a baladelor lui D. Bolintineanu, Grigorescu a ncercat compoziia istoric (Mihai scpnd stindardul; cteva desene alegorice naive dar sincere, pe tema Unirii Principatelor). n 1861 cu sprijinul lui Mihail Koglniceanu, a obinut o burs de studii i a plecat la Paris, unde a lucrat un an n atelierele colii de arte frumoase i apoi s-a alturat grupului de la Barbizon. n aceeai perioad, Grigorescu a studiat pe marii maetrii ai picturii universale (Rembrandt, Rubens, Gricault, Courbet), dup care a fcut numeroase copii. n Frana, n ar, iar n 1873-1874 n Italia, talentul su viguros s-a afirmat n tablouri pline de poezie, nfind chipuri de oameni (Paznicul din Chailly, Btrn crpind, Pifferaro) i admirabile priveliti din natur (Apus de soare la Barbizon, Blci la Rucr, Cheile Dmbovicioarei, peisaje de la Brgan). n 1873, prin participarea sa cu peste 140 de lucrri la expoziia de la Bucureti organizat de Societatea amicilor belelor-arte, Grigorescu s-a impus ateniei generale. Artist-cetean, nsufleit de un nalt patriotism, Grigorescu a fost chemat n 1877 ca reporter pe front, participnd la cele mai nsemnate episoade ale campaniei. Acolo a lucrat cu sigurana i rapiditate sute de desene, care redau aspecte i tipuri semnificative ale rzboiului pentru independen. Pe baza acestora a pictat mai trziu numeroase tablouri ptrunse de cald umanitate, de solidaritate cu soldaii (Spionul, Santinela, Convoi de prizonieri turci;

studiul i compoziia de mari proporii Atacul de la Smrdan). Dup terminarea rzboiului, dezamgit de regimul din Romnia, Grigorescu a plecat n 1881 la Paris. n Frana a avut o activitate de creaie bogat, ncheiat cu expoziia sa de la Paris din 1887, care l-a consacrat ca pictor de valoare european. Din aceast epoc dateaz o valoroas suit de tablouri, n special peisaje, care reprezint coluri de orae bretone i normande, sau marine, remarcabile prin transparena atmosferei (Pescri la Granville, Strad la Vitr, Plaj la ocean), realizate ntr-o factur larg i sigur, n care tuele sugereaz formele, culorile i lumina. ntors n ar, Grigorescu s-a concentrat timp de dou decenii asupra transpunerii n pictur a vieii satului nostru i a privelitilor rii, evocnd trsturile fizice ale poporului i atmosfera specific a peisajului romnesc, pentru care Al. Vlahu l-a numit rapsod al pmntului nostru. El a relevat ntr-o viziune optimist frumuseea fizic i moral a ranului romn, integrat mediului su de via (ran de la munte, ranc voioas, ranc tnr, Cioban). Varietatea tipurilor din pictura lui Grigorescu este ntregit de lucrri ca Mocanul, n care personajul masiv, monumental, cu chipul ngndurat i drz, este una dintre cele mai autentice redri ale ranului de la munte, sau ca portretul caricatural al aa-numitului Vechil. Grigorescu a reflectat, la un nivel neatins n pictura romneasc de pn la el, viaa oamenilor simpli. n tablourile care reprezint casele mizere din marginea satelor (Coliba, Bordei, Trl prsit, ran pe prisp), el a redat cu o vdit nuan critic imaginea traiului ranilor sraci. Peisajele lui Grigorescu, nsufleite cel mai adesea de prezena omului n mijlocul naturii, mergnd sau ntorcndu-se de la munc (Fete lucrnd n poart, Hanul de la Orii, Drum greu), subliniaz poezia privelitilor de deal i de cmpie, a drumurilor de ar, a colurilor de pdure i a luminiurilor, pictate n zilele de var nsorite sau n lumina dulce a toamnei. Grigorescu a dat peisajelor sale o mare strlucire i luminozitate (Lumini, Printre dealuri i muscele) i a ncetenit n arta noastr plein-air-ist. De-a lungul ntregii sale activiti a cultivat cu deosebit miestrie portretul, n pictur i n desen, dovedind un excepional talent n transpunerea psihologiei individuale i sociale a modelelor sale (ex. Portretul marelui ban Nsturel Herescu; seria portretelor de evrei, portrete delicate de femei sau portretul-compoziie Amatorul de tablouri). Maturizarea pictorului, evoluia lui luntric sunt exprimate cu fidelitate n toat seria de autoportrete (ex. Cele din 1857, 1868 .a.). Pasionat desenator i acuarelist, Grigorescu a lsat nenumrate schie pline de verv, cu o notaie sintetic a atitudinilor, micrilor, fizionomiilor sau lucrrilor de sine stttoare de mare valoare artistic (nmormntare la ar, Cap de igncu, Femeia n rou). n ultimii ani ai vieii a lucrat o serie de tablouri n care a nlocuit observaia direct i sentimentul sincer cu o prezentare idilic. Grigorescu a pictat ns i n aceti ani, alturi de imagini de ciobani, ciobnie i de care cu boi executate n serie, ntr-o tonalitate deschis, splcit (aa numita faz alb), tablouri de o autentic factur realist. Colorist de mare sensibilitate i prospeime, Grigorescu a fost receptiv la inovaiile impresionitilor, cu ale cror opere a venit n contact n perioadele petrecute n Frana, fr a renuna ns niciodat la soliditatea desenului, la adevrul obiectiv al imaginii, dezvoltndu-i necontenit viziunea realist. Prin realismul i miestria excepional, prin sinceritatea i lirismul ei, creaia lui Grigorescu a

reuit s determine n pictura romneasc, dominat pn la el de preceptele rigide i schematice ale academismului, i a ridicat-o pe aceasta la o nalt treapt de dezvoltare. Opera sa a legat strns arta de popor i a avut un rol decisiv n formarea marelui pictor Ion Andreescu, o puternic influen stimulatoare asupra artitilor de frunte din acea vreme i generaiile urmtoare, precum i asupra formrii interesului pentru art n marele public.