Resursele sunt poate factorul cel mai important in reusita unui proiect.

Fie ca sunt
umane, materiale, financiare, de timp, sau tehnologie informationala, o planificare a acestora este necesara in orice fel de proiect. Planificarea depinde de complexitatea proiectului. Cu cat un proiect este mai complex, cu atat creste necesitatea unui plan prin care sa se stabileasca o ordine a activitatilor si resurselor implicate in proiect. Planificarea este de asemenea importanta pentru monitorizarea si controlul proiectului. Resursele cerute de un proiect variaza foarte mult, n functie de complexitatea acestuia. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu utilizarea optim a resurselor disponibile! "i n limitele constr#ngerilor impuse de aceste resurse Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai sensibil ! la optimizarea anumitor resurse dec#t la alte aspecte. $ste util a identifica de la nceput acest nivel de sensibilitate! n sensul c unele resurse pot fi mai dificil de repartizat dec#t altele. Resursele necesare sunt cel mai bine reprezentate in diagrama %&'. (ctivitatile din %&' dicteaza tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai nevoie in proiect. Pentru intocmirea acesteia, proiectul trebuie sa fie elaborat in detaliu. Prin aceasta diagrama se estimeaza cat mai exact timpul pe activitati in proiect, costurile, se palnifica resursele )in special cele umane* si riscul. +iagrama %&' reprezinta deci doar o modalitate structurata de identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel incat sa fie usurata munca de estimare a costurilor, munca de programare a resurselor umane, activitatea de control. +eterminarea tipurilor de resurse este recomandat sa nu se realizeze exclusiv de catre managerul de proiect sau echipa de proiect. $ste de dorit sa se implice si sta,eholderii cheie- in felul acesta obtinem sustinerea acestora. .ecesarul de resurse este specificat intr/un document in care sunt trecute0 resursele necesare, cantitatea de resurse necesare, disponibiliatea resurselor la momentul proiectului, posibili furnizori pentru fiecare din resursele respective. (cest plan de resurse acopera toate resursele necesare proiectului. Resursele includ oameni, echipamente, materiale orice e necesar pentru a finaliza proiectul. 1ista de resurse necesara este defalcata pe categorii omogene. (ceste categorii sunt transformate in cereri de oferta trimise furnizorilor, grupati in prealabil intr/o lista de de evaluare )se stabileste ce furnizor este cel mai indicat in transformarea lui in partener al proiectului*. 2dentificarea persoanelor fizice si 3uridice implicate intr/un proiect si analiza nevoilor si asteptarilor lor, in scopul influentarii comportamentului acestora, pentru asigurarea succesului proiectului constituie activitati deosebit de importante in cadrul unui proiect.. Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea partilor implicate in acel proiect )stac,holders*, respectiv0 sponsori, clienti, furnizori, managerul de proiect, alti membri ai echipei etc. 2n categoria persoanelor fizice si juridice cheie implicate in proiect se includ0 managerul de proiect- clientul )persoana fizica sau 3uridica care va utiliza rezultatele proiectului )produsele4serviciile realizate*- organizatia care executa proiectul- sponsorul proiectului )cel care ofera resursele financiare pentru proiect*. (lte parti implicate intr/un proiect sunt0 proprietarii-finantatorii secundari )cofinantatori*furnizorii- contractorii- membrii echipei de proiect- agentiile guvernamentale-mass mediacetatenii etc. Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin care se sigura utilizarea eficienta a resurselor umane in cadrul proiectului
1

2ntrucat se bazeaza pe o interactiune directa cu oamenii, realizarea acestor procese reclama cunostinte si abilitati manageriale deosebite, referitoare la0 5. 6. negociere, in cazul aparitiei diferitelor divergentedelegarea responsabilitatilor-

7. reglementarea raporturilor de munca, reglementarea problemelor de siguranta a muncii, de sanatate, protectie sociala8. 9. :. ;. motivarea, orientarea, sfatuirea si asistarea personaluluirecrutarea personaluluiconstituirea si consolidarea echipei proiectuluievaluarea performantelor si stimularea personalului.

2n managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de faptul ca activitatea in proiect este temporara, acest lucru insemnand ca personalul implicat, precum si raporturile de munca sunt noi si tranziente pentru fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea si controlul acestora, pe o perioada de timp limitata.<otodata, structura resurselor umane variaza pe parcursul ciclului de viata al proiectului, ceea ce face ca metodele si tehnicile aplicate in managementul resurselor umane in anumite faze ale proiectului sa nu fie aplicabile in celelalte faze. +in aceasta cauza este necesar ca metodele sa fie adaptate cerintelor identificate in fiecare faza a proiectului. Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt0 5. umane6. 7. 'tabilirea structurii organizatorice a proiectului si Recrutarea personaluluiConstituirea si consolidarea echipei proiectului. planificarea resurselor

22. 'tabilirea structurii organizatorice a proiectului si planificarea resurselor umane Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea si asignarea rolurilor, responsabilitatilor si reiatilor de raportare in cadrul proiectului. Rolul unei persoane in proiect exprima ceea ce trebuie sa execute )sa realizeze* acea persoana in cadrul proiectului. Responsabilitatea unei persoane in proiect exprima aspectele in care acea persoana are drept de decizie in cadrul proiectului.
2

Rolurile, responsabilitatile si relatiile de raportare pot fi asignate persoanelor individuale4grupurilor, apartinand unitatii care executa proiectul (resurse umane interne) sau din afara acesteia (resurse umane externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite departamente functionale. Rolurile si responsabilitatile in cadrul unui proiect se afla in stransa legatura cu sfera de cuprindere a proiectului, precum si in raport de domeniul in care este executat proiectul, putand varia in timp. 2n ma3oritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizeaza la initierea proiectelor, fiind printre primele activitati care sunt efectuate in cadrul proiectului. Rezultatele acestui proces pot fi revizuite ulterior, atunci cand evolutia activitatilor din proiect reclama acest lucru. Organigrama proiectului reprezinta modalitatea grafica de reprezentare a relatiilor de raportare din cadrul proiectului. Structura de descompunere organizationala a proiectului (Organizational Breakdown Structure - OBS) constituie un tip particular de organigrama, care reflecta unitatile organizatorice care sunt responsabile de realizarea diferitelor activitati din cadrul proiectului. =rganizarea proiectului se realizeaza in stransa legatura cu planificarea comunicarii, intrucat structura organizatorica influenteaza puternic cerintele de comunicare in proiect. a) Intrari 5. nterfetele proiectului. 2n general, exista trei tipuri de interfete ale proiectului si anume0 interfete organizationale, reprezentate de relatiile formale si informale de raportare intre diferitele unitati organizatorice. (ceste interfete pot fi simple sau complexe. +e exemplu, realizarea unui sistem complex de telecomunicatii poate reclama coordonarea unui numar mare de subcontractori, in ,timp ce remedierea unei greseli de programare la o aplicatie instalata local, pe o singura statie de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului si a personalului operativ cu privire la corectarea acelei deficiente- interfete tehnice, reprezentate de relatiile formale si informale de comunicare intre diferitele componente tehnice ale proiectului. 2nterfetele tehnice pot apare atat in cadrul unei faze )de exemplu, proiectul de amena3are a zonei in care va fi amplasata o cladire trebuie sa fie compatibil cu structura de rezistenta a cladirii*, cat si intre diferitele faze ale proiectului- interfete interpersonale, reprezentate de relatiile formale si informale de raportare intre diferite persoane care lucreaza in cadrul proiectului. 6. !erintele de personal. Reprezinta necesarul de resurse umane )la nivel individual si de grup*, tipurile de abilitati, precum si intervalul de timp in care sunt necesare aceste resurse. Cerintele de personal reprezinta o parte a cerintelor de resurse pentru realizarea proiectului, identificate in procesul de planificare a resurselor proiectului. 7. "estrictii. Reprezinta factorii care limiteaza libertatea de alegere a organizarii proiectului. Printre acesti factori se afla0 structura organizatorica a unitatii care executa proiectul3

acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizatii profesionale, care pot reclama anumite roluri sau relatii de raportare- preferintele echipei de conducere a proiectuluipersonalul care se anticipeaza ca va fi atras in proiect. b) Instrumente si tehnici utilizate 5. Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de organizare a unui proiect este deseori simplificat prin preluarea unor roluri si definitii de responsabilitati din alte proiecte. 6. #racticile de management a resurselor umane din cadrul unitatii care executa proiectul. Politica de personal, procedurile curente de management a resurselor umane practicate pot a3uta echipa de conducere a proiectului. +e exemplu, o organizatie in care managerul este vazut drept un indrumator, sfatuitor )coach* are documentata procedura de realizare a acestui rol, care va fi preluata in proiect. 7. $eoria organizationala. $xista numeroase abordari teoretice privind modul in care trebuie structurate organozatiile economice. +esi nu exista teorii care sa vizeze direct organizarea proiectelor, dat fiind faptul ca orice proiect reprezinta o organizatie temporara, teoriile organizationale pot fi aplicate si in organizarea proiectelor. 8. %naliza partilor implicate in proiect. .ecesitatile si asteptarile diferitelor persoane fizice si 3uridice implicate in proiect sunt analizate pentru a putea motiva aceste persoane in realizarea cu succes a proiectului. c* Rezultate 5. %tri&uirea de roluri si de responsa&ilitati personalului proiectului. Rolurile si responsabilitatile trebuie sa fie asignate in mod corespunzator )unor persoane potrivite*. Rezultatele acestui proces sunt reflectate de catre matricea de atri&uire a responsa&ilitatilor '%". 2n cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici M(R, la diferite niveluri. +e exemplu, o matrice M(R la nivel agregat va reflecta grupurile sau unitatile responsabile pentru fiecare componenta a structurii %&' a proiectului. 1a nivelurile inferioare, matricile M(R vor reflecta rolurile si responsabilitatile persoanelor din cadrul grupurilor privind activitatile specifice din %&'. (. #lanul de management al resurselor umane. (cest plan descrie cand si cum vor fi recrutate persoanele in cadrul proiectului si, respectiv, cand si cum vor fi eliberate din proiect. Planul poate fi formal sau informal, detaliat sau succint in functie de caracteristicile proiectului. (cest plan constituie o componenta a planului general al proiectului. 7. Organigrama proiectului. >radul de detaliere al organigramei este dependent de caracteristicile proiectului, in principal de dimensiunea acestuia.

8. )etalii suplimentare. 2nformatiile oferite in mod frecvent ca detalii suplimentare de organizare a proiectului sunt0 impactul organizational- descrierea rolurilor )descrierea pozitiilor, functiilor* in proiect, cu precizarea abilitatilor, responsabilitatilor, cunostintelor si altor caracteristici ale rolului )pozitrei, functiei*- cerintele de instruire. +aca personalul care urmeaza sa fie desemnat pentru anumite roluri nu prezinta abilitatile reclamate de acele roluri,, se precizeaza ce abilitati urmeaza sa fie dezvoltate prin activitati de instruire realizate in cadrul proiectului. III. Recrutarea personalului Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt intotdeauna disponibile, echipa de management a proiectului avand obligatia de a asigura recrutarea acestor resurse. Recrutarea personalului reprezinta procesul de aducere in proiect a personalului necesar )atat ca persoane individuale cat si grupuri*, precum si atribuirea de roluri si de responsabilitati acestui personal. a* Intrari *. #lanul de management al resurselor umane.

(. )escrierea personalului disponi&il. +intre caracteristicile personalului disponibil ce sunt avute in vedere la recrutare se pot mentiona0 experienta anterioara- interesul )motivatia*caracteristicile personale- disponibilitatea +. #racticile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizatii care executa proiecte au anumite politici si practica anumite proceduri de recrutare a personalului., care constituie restrictii ale procesului de recrutare a personalului in proiect. b) Instrumente si tehnici utilizate 5. ,egocierile. 2n vederea recrutarii personalului, echipa de management a proiectului trebuie sa negocieze cu0 managerii functionali, pentru a se asigura faptul ca proiectul va beneficia la momentul corespunzator de personal cu abilitatile reclamate de activitatile proiectului- echipele de management din alte proiecte ale organizatiei, pentru a se putea asigura personalul critic. 6. #re-asignarea. 2n anumite cazuri, personalul poate fi pre/asignat la proiect. (cest lucru se intampla atunci cand proiectul este obtinut prin competitie )caz in care personalul este ?promis? in faza de elaborare a propunerii de proiect* sau atunci cand proiectul este intern )caz in care asigurarea personalului este realizata la elaborarea cartei proiectului*. 7. %chizitionarea personalului. Procedurile de achizitie pot fi utilizate pentru contractarea in proiect a serviciilor anumitor persoane sau grupuri de persoane. 1a aceste proceduri se recurge atunci cand in cadrul organizatiei care executa proiectul nu exista personal care sa realizeze anumite activitati din proiect.
5

c) Rezultate

5. %coperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane corespunzatoare la activitatile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu norma intreaga (full-time) sau cu o parte din norma (part-time). (. !omponenta echipei proiectului. $chipa proiectului este formata din membri si parti implicate in proiect. IV. Constituirea si consolidarea echipei proiectului Constituirea si consolidarea echipei includ procesele de sporire a contributiei partilor interesate la realizarea proiectului, considerate atat ca persoane individuale, cat si colective. Consolidarea individuala )manageriala si tehnica* constituie baza dezvoltarii echipei proiectului. Constituirea si consolidarea echipei reprezinta un factor critic pentru realizarea obiectivelor proiectului. a) Intrari 5. 6. 7. 8. 9. #ersonalul proiectului #lanul proiectului #lanul de management al resurselor umane "apoartele de performanta. =fera feedbac, prin compararea performantelor efective cu cele planificate. .eed&ack-ul extern. $chipa proiectului trebuie sa se evalueze in raport de performantele asteptate ale celor din afara proiectului.

b) Instrumente si tehnici utilizate 5. %cti/itati de constituire si consolidare a echipei. (ceste activitati, precum cele de implicare a tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au responsabilitati manageriale, in planificarea proceselor sau de stabilire a unor reguli de baza pentru tratarea conflictelor sunt intreprinse, in primul rand, pentru imbunatatirea performantelor personalului proiectului producand doar ca efect secundar cresterea performantei echipei. (ctivitatile de constituire si consolidare a echipei pot reprezenta un punct pe agenda unei intalniri destinate analizei stadiului realizarii activitatilor din proiect, punct care sa reclame doar cateva minute pentru discutarea ei sau pot solicita intreprinderea unor actiuni de anvergura. $chipa de management a proiectului trebuie sa cunoasca si sa realizeze o multitudine de activitati de constituire si consolidare a echipei proiectului. 6. %&ilitati manageriale generale.
6

7. Sisteme de recunoastere si recompensare a contri&utiei la realizarea proiectului. (ceste sisteme promoveaza sau intaresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie sa realizeze o legatura clara intre performanta precis cuantificata si posibil de asumat si rasplata. +e exemplu, pentru a putea fi rasplatit pentru realizarea obiectivelor in ceea ce priveste costurile proiectului, managerul de proiect trebuie sa fi contribuit direct asupra nivelului acestora prin deciziile pe care le/a luat. Proiectele pot avea propriul lor sistem de recunoastere si recompensare a meritelor in proiect, diferit de cel al organizatiei care executa proiectul. in acest sens, un rol important il prezinta cultura proiectului, care influenteaza acest sistem. 8. 0ocalizarea grupata a acti/itatilor (co-localizarea). 2n unele proiecte, este aplicata practica ?camerelor fierbinti?? (warm rooms), care reprezinta spatii in care sunt executate in comun anumite procese din proiect. 9. nstruirea. 2nclude totalitatea activitatilor destinate imbunatatirii abilitatilor si cunostintelor unei echipe de proiect. 2nstruirea poate fi formala sau informala. Costurile de instruire sunt, in general, suportate de catre organizatia care executa proiectul. c) Rezultate m&unatatirea performantelor, care se poate datora perfectionarii individuale a membrilor echipei si imbunatatirii comportarii echipei )de exemplu, in rezolvarea conflictelor*. Oferirea informatiilor necesare pentru e/aluarea performantelor.