COALA NAIONAL DE TIINE POLITICE I ADMINISTRATIVE

Efectele tipurilor de motivare asupra productivitii angajailor

Ioni Andrei Mihai Anul 1, Grupa 2 Publicitate

2011

Din punct de vedere organizaional, motivarea poate fi cel mai uor amintit drept una dintre funciile managementului, alturi de previziune, organizare, coordonare i cea de control. Astfel, urmnd un raionament simplu, motivarea eficient a angajailor este una dintre rspunderile pe care un bun conductor de organizaie trebuie s fie n msur s le ndeplineasc, pentru buna funcionare a organizaiei. Privind noiunea de motivaie dintr-o alt perspectiv, de aceast dat mai apropiat de domeniile psihologiei i sociologiei, motivaia este descris drept ansamblul de mobiluri, tendine, afecte, interese, intenii sau idealuri care susin realizarea unor anumite aciuni fapte sau idealuri de ctre individ.1 Chiar dac motivarea n munc este un concept folosit destul de des, datorit multitudinii de abordri din sfera organizaional asupra acestui subiect, este imposibil de gsit o definiie a conceptului de motivare a angajailor acceptat unanim. Se poate ns concluziona, pornind de la cele dou abordri de mai sus, cea managerial i cea psiho-social, c din punct de vedere organizaional , motivarea reprezint aciunea de stimulare a personalului, privit ca entitate eterogen, pentru a aciona pozitiv i eficient n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. 2 Complexitatea problemei motivrii subordonailor dintr-o organizaie apare n momentul n care este analizat factorul uman, ntruct oamenii sunt diferii unii fa de ceilali, au sisteme de valori diferite i reacioneaz diferit la anumii factori. De altfel, oamenii pot avea concepte diferite n ceea ce privete atitudinea fa de activitile pe care le desfoar la locul de munc, dar i n ceea ce privete activitatea i obiectivele organizaiei. Un alt aspect important de menionat n ceea ce privete nevoile i sistemele de valori ale personalului care activeaz n organizaie, este c acestea se pot schimba n funcie de evoluia angajatului n plan personal i profesional, dar i n funcie de transformrile prin care trece mediul n care organizaia. De exemplu, un individ angajat cu civa ani n urm ntr -o organizaie ar fi putut avea ca scop iniial avansarea pe plan profesional, ns n contextul crizei economice i a unei eventuale familii, acelai angajat poate rspunde mai bine la stimuli care in de sigurana locului de munc sau de gradul de satisfacie financiar pe care l obine. Astfel, unui manager responsabil i revine sarcina de a analiza o multitudine de indicatori individuali, pentru a putea rspunde ct mai exact la ntrebri privind raiunile pentru care

1 2

Septimiu Chelcea, Dicionar de Psihologie Social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 Cismaru Diana-Maria, Iacob Dumitru, Organizaia Inteligent, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2010

oamenii fac sau nu un anumit lucru, care sunt metodele prin care angajaii pot fi determinai s acioneze n scopul dorit de organiaiei i cum pot fi nelese considerentele care determin o anumit atitudine fa de locul de munc. organizaiei. Tocmai de aceea trebuie menionat de la nceput c motivarea angajailor n cadrul grupurilor de munc nu se reduce, aa cum credina popular consider, doar la remuneraia pe care acetia o primesc n urma efortului depus, ci ea recurge la studierea individului i a psihicului acestuia dintr-o perspectiv organizaional. n decursul istoriei, asupra problemei motivrii angajailor au existat mai multe abordri care au ncercat s explice ce i motiveaz pe angajai s munceasc eficient, pornind de la diverse ntrebri aprute, o dat cu dezvoltarea interesului pentru aceast ramur managerial. Prima dintre ele este teoria nevoilor. Oarecum intuitiv, aceast abordare consider c la baza motivrii angajailor stau nevoile pe care individul le are i c acesta va aciona i se va comporta n interesul satisfacerii acestor nevoi. n cadrul teoriilor bazate pe nevoi se fac remarcai civa reprezentni, autorii unor concepte specifice acestui tip de abordare motivaional. Abraham Maslow a ierarhizat nevoile umane pe cinci niveluri3, n funcie de gradul de necestitate pe care individul l resimte pentru satisfacerea lor. Astfel, aceste nevoi influeneaz comportamentul omului, iar o dat satisfcute nevoile de pe un nivel, se poate trece la un comportament specific satisfacerii nevoilor de pe urmtorul nivel. Primul nivel este cel al nevoilor fiziologice, nevoile de hran, ap i sex. Organizaiile se ocup de satisfacerea ascestor nevoi primare prin intermediul salariului pltit n schimbul muncii angajatului. Dup satisfacerea nevoilor de baz, urmeaz al doilea nivel al piramidei lui Maslow, anume nevoia de securitate. Din punctul de vedere al unei organizaii, satisfacerea nevoilor de securitate ale angajailor se traduce prin asigurri, pensii, contracte de munc n msur s-i asigure sigurana locului de munc i norme de protecie a muncii. Cel de-al treilea nivel este cel al nevoilor de apartenen, datorit crora individul interacioneaz cu ceilali subordonai n cadrul organizaiei. Al patrulea nivel reprezint ansamblul nevoilor de stim i respect. n intriorul organizaiei, angajatul poate fi motivat de recunoaterea performanelor personale, a feedback-ului pozitiv venit din partea superiorilor . Cel de-al cincilea nivel al nevoilor este reprezentat de nevoile de automplinire,
3

Toate aceste ntrebri au ca scop creterea

productivitii muncii i corelarea intereselor subordonatului fa de cele globale, ale

A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943

nivel n general greu de atins i dificil de intit n procesul de motivare, ntruct este o dimensiune personal, specific fiecrui individ, care sufer modificri o dat cu evoluia acestuia. O alt abordare asupra motivaiei este alctuit de Frederick Herzberg4, el susinnd existena a dou tipuri de factori: factori de igien i factori motivatori. Principala diferen dintre cele dou tipuri de factori este aceea c factorii de igien nu motiveaz, ns lipsa acestora duce la o scdere a gradului de motivare, iar factorii motivatori cresc gradul de productivitate, ns lipsa lor nu afecteaz cu nimic modul n care subordonaii i desfoar activitatea. Ca exemple concrete de factori igienici, se poate vorbi de relaiile interpersonale, politica firmei, salarii sau condiii de munc, iar printre factorii motivatori pot fi enumerai: autorealizarea, responsabilitatea deinut sau posibilitile de avansare. John Stacy Adams dezvolt teoria echitii5, conform creia, n psihicul subordonatului are loc un proces comparativ ntre efortul depus pentru realizarea unei activiti i beneficiul pe care l obine n urma acelei activiti. Astfel, exist posibilitatea ca individul s considere echitabil sau inechitabil. Dac beneficiul primit este mai mare dect efortul depus, angajatul poate fi motivat s lucreze mai mult, pentru a asigura echilibrul dintre cele dou. n caz contrar, productivitatea acestuia poate scdea pn la pragul n care acesta consider c raportul dintre cele dou variabile este egal. Ultima teorie amintit i aparine lui Douglas McGregor6 i susine existena a dou coordonate: X respectiv Y, situate la poluri opuse. Astfel, teoria X susine c subordonaii sunt lenei i c vor ncerca s evite munca i responsabilitile ori de cte ori este ivit ocazia, pe cnd teoria Y susine c angajaii se automotiveaz, sunt harnici i dornici s munceasc. Fiecare dintre aceste dou teorii d natere unui tip de manager, n funcie de proporia n care acesta ader la ele. Am enunat aceste teorii tocmai pentru a putea privi n ansamblu i a putea intui originea celei mai rspndite dintre abordri asupra factorilor motivaionali. Aceasta presupune a dou tipuri de factori: extrinseci i intrinseci. Factorii extrinseci au originile n tensiuni generate de mediul n care individul i desfoar activitatea, pe cnd factorii motivatori provin din nevoi de ordin superior ale individului, care in de propria persoan i de idealurile i obiectivele sale.
4 5

F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959 J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963 6 D. McGregor, The Human side of enterprise, 1960

Exemplele de factori motivatori intrinseci se pot clasifica n alte dou subcategorii: pozitivi sau negativi. Cei pozitivi pot fi primele, salariile suplimentare, tichetele de mas, maina de serviciu, locuina de serviciu, teambuilding-urile, promovrile sau transferurile de la o filial a organizaiei la o alta, superioar ierarhic. La polul opus al agenilor motivatori extrinseci pozitivi stau motivatorii extrinseci negativi precum, tierea unor pri din salariu, retrogradarea ierarhic n cadrul organizaiei sau teama de a pierde locul de munc. De cealalt parte, stau factorii de motivaie intrinsec, n care munca nu mai este vzut ca modalitate de atingere a unor obiective, ci este un scop n sine, o modalitate a angajatului de a-i exprima identitatea, de a avea ocazia si pun n practic pasiunile. Pornind de la aceast clasificare a tipurilor de motivare, putem analiza efectele acestora asupra productivitii muncii. Astfel, principalul obiectiv al cercetrii l reprezint analiza diferenelor dintre motivarea de tip extrinsec i cea de tip intrinsec i cum se reflect acestea n productivitatea angajailor. Ipoteza cercetrii susine faptul c motivarea de tip extrinsec determin productivitate mai sczut, fa de motivarea de tip intrinsec. Studiul se va efectua ntr-o organizaie nfiinat n 1882, n Bucureti, care activeaz n domeniul pompelor industriale dar i pentru consumatorii individuali, ncepnd cu anul 19451946, fiind unul dintre deschiztorii de drumuri ai industriei de profil i ajungnd n prezent unul dintre cei mai respectai productori de pe piaa din Romnia. Organizaia este principalul furnizor de pompe de rcire pentru reactoarele nucleare de la Cernavod. Ancheta sociologic bazat pe chestionar se va efectua ntr-o secie de producie n cadrul creia lucreaz 34 de angajai, dintre care un numr de 6 oameni este reprezentat de personalul administrativ. Vrstele acestora sunt cuprinse ntre 32 i 56 de ani, fiind difereniai n funcie de gen dup cum urmeaz: 9 Femei i 25 Brbai. Fiecare dintre cei 34 de angajai are o vechime la actualul loc de munc de minimum 8 ani.