Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Firmei - Cap1
Managementul Firmei - Cap1
.
In spiritul ultimei afirmatii in Cartea sfanta a Budismului, Parabola orbilor si a elefantului
explica extrem de plastic, necuprinderea de catre oameni a lui Buda, a complexitatii Sale.
Un club al orbilor a organizat o vizita la o gradina zoologica. In cursul acesteia au
vazut doar animalele care puteau fi vazute de un orb, prin pipait.
La urmatoarea intalnire au inceput sa-si depene impresiile culese cu ocazia ultimei actiuni
in comun, discutiile civilizate, la inceput, au degenerat, la un moment dat, intr-o adevarata
cearta.
Cand?
Atunci cand au inceput sa-si povesteasca despre elefant.
Imaginea pahidermului era atat de diferita in mintea lor incat cu greu se puteau intelege.
Unul din ei pusese mana pe fildesul elefantului si sustinea pana-n panzele albe ca elefantul
este un animal de forma unei sulite, a unei lanci. Acesta era puternic combatut de cel care
pusese mana pe picior si care sustinea ca elefantul este ca un pom; cel care pusese mana
pe trompa spunea ca este un sarpe, in vreme ce cel care pipaise trunchiul spunea ca este
un perete. Toti acestia erau strasnic combatuti de cel care-l trasese de coada, foarte
galagios de altfel, care spunea extrem de convingator ca elefantul este de fapt o funie si
nu-i intelege de loc pe cei care sustin altfel (traducerea si adaptarea E.R.).
Morala imediata a parabolei este evidenta:
nu poti defini ceva examinand doar parti ale intregului.
Precum elefantul in viziunea orbilor, managementul are multiple dimensiuni si, prin urmare,
multe acceptiuni care se completeaza reciproc. Iata cateva dintre ele care releva parti ale unui
unic elefant: MANAGEMENTUL.
Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obtinute de conducatori care au la
dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare sunt
argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obtine rezultate bune, spun
sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii, trebuie
sa ai si talent.
Managementul este o stiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii,
instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii
intreprinderilor, organizatiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.
Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit si drept un grup de
oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata
sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui.
Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe
aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic,
obiective si practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate
cunostinte si indemanari in perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta
apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot atat de important: daca managementul este o
Managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca - spune
Richard Farmer in Advances in international comparative management (dupa: O.Nicolescu coordonator
Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992, pag.3 motto.
meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie sa urmezi o scoala al carui
obiectiv este pregatirea cursantilor in vederea practicarii meseriei de cadru de conducere (nu
pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc). Consecintele acestei constatari sunt evidente
si dramatice. In acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior intr-o
organizatie, un economist sau un inginer trebuie sa urmeze o scoala de profil. De exemplu,
studiile de tip masterat au exact acest rol, si anume acela de a pregati cadre de conducere,
pornind de la o pregatire superioara de baza (medic, jurist etc.).
Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup
de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor
celorlalti angajati din intreprinderea respectiva) in vederea atingerii unor obiective comune. In
acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.
Nu am trecut in revista toate partile elefantului, dar pentru a intregii imaginea noastra despre
management sa trecem in revista parerilor unora din cei mai importanti specialisti creatori de
scoala despre rolul si esenta conducerii.
Mary Parker Follett, afirma in anii 20 30 ca esenta actului de conducere o reprezinta
coordonarea colaboratorilor si a activitatilor desfasurate de acestia.
Frederick W. Taylor, aprecia ca un manager trebuie sa fie capabil sa creeze si sa aplice
metode stiinteifice de conducere.
Henry Fayol spunea ca un cadru de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile
(atributele) managementului.
Frank Gilberth, spunea ca rolul esential al cadrelor de conducere este acela de a descoperi,
prin studii si analize, cel mai bun mod, fel de a face ceva, de a-si face meseria.
Oliver Sheldon, aprecia ca managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru intre
problemele productiei si umanizarea acesteia.
Douglas Mc.Gregor, modul concret de a conduce al managerilor depinde, intr-o mare
masura, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura fundamentala a oamenilor,
de filozofia lor de viata, recomandand o atentie deosebita laturii umane a conducerii.
Leonard Sayles, este de parere ca, dat fiind faptul ca managerii traiesc intr-o lume aflata in
mare parte dincolo de controlul si planificarea lor, trebuie sa fie capabili sa accepte si sa ia
decizii in conditii de incertitudine.
Chester I. Barnard, spune ca un conducator are rolul principal de a stabili un climat propice
cooperarii intre oamenii din intreprindere, intre diferitele grupuri din care este formata
organizatia.
Ralph C. Davis, un conducator trebuie sa-si orienteze intreaga activitate in scopul creeri si
oferirii, catre beneficiari, a unui serviciu de calitate.
Rensis Likert, afirma ca un manager trebuie sa desfasoare o astfel de activitate, in special din
punct de vedere uman, incat sa-si determine colaboratorii sa-l ajute in actiunile de control.
Peter Drucker, apreciaza ca un cadru de conducere trebuie sa ia decizii cu privire la
obiectivele organizatiei tinand seama de faptul ca ele se cristalizeaza in arii care afecteaza
supravietuirea si prosperitatea acesteia.
Panorama pe care ne-o ofera mari specialisti (teoreticieni si practicieni, deopotriva) citati
reflecta, in acelasi timp, o imagine a insasi evolutiei stiintei conducerii, de la scoala clasica a lui
Taylor si Fayol la scoala relatiilor umane atat de necesara astazi in Romania.
Conducerea trebuie inteleasa si definita evidentiindu-se toate laturile muncii, respectiv
economica, psihologica, tehnica etc., la fel de importante si pe care conducerea trebuie sa le
foloseasca integrandu-le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita atingerea, in conditii optime,
a obiectivelor fixate pentru o perioada data
1
.
Recunoscand caracterul ipotetic al oricarei definitii, mai ales pentru un fenomen atat de
complex cum este managementul, sa analizam cateva definitii importante, mai ales prin reflectiile
pe care ni le prilejuiesc
.
Managementul este:
stiinta si arta de a folosi mijloacele materiale si de a indruma oameni cu functii si
specializari diferite (dar care coopereaza inauntrul intreprinderii) pentru a atinge un
obiectiv comun
2
.
Definitia evidentiaza, in parte, caracterul eterogen al activitatii de conducere si justifica, in
consecinta, aptitudinile diferite (tehnice, de conceptie si creativitate, umane) pe care trebuie sa le
aiba un manager.
Managementul este:
realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces de influentare intrepersonala
exercitat intr-o situatie anumita si indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor
obiective
3
.
Analiza acestei definitii ne conduce la urmatoarele concluzii foarte interesante:
1. Conducerea nu poate exista fara un proces eficient de comunicare prin intermediul caruia
conducatorul isi poate influenta colaboratorii, in vederea modificarii comportamentului lor
profesional.
2. Conducerea se exercita intr-o situatie concreta care presupune existenta a mai multor factori
reali fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific relatiile interpersonale din acel moment
dat. In randul factorilor includem: celelalte persoane implicate in procesul de munca,
intreprinderea, scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.
3. In fine, conducerea este indreptata spre atingerea unui obiectiv (sau mai multe). In acest
spirit, conducatorul influenteaza oamenii convingandui sa actioneze pentru indeplinirea lor.
Obiectivele intreprinderii sau ale unui compartiment, au in vedere pe langa cele ale
patronatului si/sau managementului si dorintele colaboratorilor.
Din multitudinea definitiilor date conducerii in literatura de specialitate din tara noastra o
prezentam pe cea a profesorului T.ZORLENTAN care prin management, ca stiinta, intelege
studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor
concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa
contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor
obiective
4
.
1.1.3. Etape si scoli in management
Conducerea activitatii a evoluat de-a-lungul timpului odata cu dezvoltarea fortelor de productie,
iar teoria conducerii (managementul) a fost influentata de dezvoltarea stiintelor asa-zise
premergatoare, din care fac parte stiintele economice, psihologia, sociologia etc.
1
Emil Mihuleac face in Conducerea. Contributii la elaborarea stiintei conducerii, Editura Academiei,
Bucuresti, 1977, pag. 13 59, o pertinenta analiza a diferitelor definitii ale conducerii.
vezi, la sfarsitul capitolului, o serie de cunoscute definitii ale managementului, preluate din literatura de specialitate
2
Jean Tezenas, Dictionnaire de lorganisation et de la gestion, Les edition dorganisation, Paris, pag.115.
3
J.D.Dunn, E. Stephens, J.R. Kelley, Management Essentials: Resource, Ed. McGraw-Hill Book Company, New
York, pag.177-178.
4
T.Zorlentan (coordonator), Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.38.
1.1.3.1. Etape in evolutia gandirii despre conducerea organizatiilor
In Statele Unite tara celor mai timpurii preocupari in domeniul conducerii stiintifice, a
managementului, P. W. Shay apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent, patru etape in
dezvoltarea gandirii despre conducere
5
.
Etapa I-a a conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub numele de miscarea pentru
conducerea stiintifica, conceputa ca o filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman.
Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi
minime prin evitarea atat a irosirii cat si a ineficientei muncii direct productive.
In aceasta etapa, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor
de munca, planificarea muncii si respectarea normelor stabilite asigurata prin verificarea
rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.
Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere, specifice acestei etape, au
fost:
Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor si a cercetarilor si se refereau la personal,
conditii de lucru, echipament, proceduri si performante.
Planificarea a devenit o activitate separata de productie, fapt ce a condus la preluarea de catre
conducere a sarcinii de a elabora planul si a raspunderii pentru corectitudinea acestuia iar
salariatii au devenit raspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin
planuri.
S-a simtit nevoia crearii unui cadru organizatoric care sa evidentieze specializarea functiilor de
conducere si a celor operative; in consecinta, s-au dezvoltat structurii organizatorice de tip
functional.
Planurile de salarizare erau concepute in asa fel incat, pe de o parte, sa stimuleze muncitorii
iar, pe de alta parte, sa suscite interesul si colaborarea acestora.
S-a dezvoltat functia de control a conducerii in vederea asigurarii corelarii activitatii propriu-
zise cu planul, normativele elaborate si remunerarea muncii.
In aceasta etapa s-a ajuns la convingerea existentei mai multor functii
ale activitatii de
conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instructiunilor privind realizarea acestora
si de participarea constienta a oamenilor la executarea planurilor.
Acestei prime etape ii datoram elementele conceptuale ale stiintei conducerii, respectiv:
analiza sistemica a muncii, studiul sistematic al structurii organizarii muncii, studiul sistematic al
eforturilor si rezultatelor, economicitatea activitatii de conducere si executie, pozitia sociala si
responsabilitatea conducerii, relatiile dintre oameni in societatea industriala si locul individului in
cadrul ei.
Etapa a II-a a organizarii. In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii se axau, in
principal, pe problema organizarii, aceasta determinand structura muncii de conducere.
Administrarea (reprezentand punctul de vedere al proprietarilor) si conducerea (respectiv,
punctul de vedere al managerilor) erau parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii. Astfel,
administrarea preciza politica economica si stabilea schema organizatorica in vreme ce
organizarea era considerata un instrument in mana conducerii prin care trasa sarcini, in structura
aprobata, care asigurau indeplinirea obiectivelor stabilite si/sau insusite de aceasta.
5
H.B. Maynard, Conducerea activitatii economice, vol.I, Editura Tehnica, Bucuresti, pag.52 si urmatoarele.
Asa cum vom vedea, in capitolele viitoare vom folosi, din ratiuni pedagogice in principal, mai ales notiunea de
atribute ale conducerii in loc de functii ale conducerii.
Principala functie a conducerii era controlul executiei, in scopul desfasurarii activitatii in
conditii corespunzatoare.
La nivelul muncii direct productive, s-au mentinut metodele de conducere specifice primei
etape, cu scopul eliminarii risipei si a ineficientei din procesele operative de munca.
Administratiei ii reveneau functiile de planificare generala, organizare si controlul in
ansamblu, in vreme ce conducerea (managementul) avea functii specifice: planificarea operativa,
indrumarea si controlul operativ in intreprindere.
In aceeasi etapa, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie sa aiba un singur sef direct
(principiul comenzii unice) iar fiecare sef un numar limitat de oameni in subordine s-a ajuns la
dezvoltarea formei si structurii piramidale a organizarii unei organizatii.
Criteriile organizatorice se bazau mai curand pe regulamente cu percepte categorice, rigide, in
dauna unor conditii stimulative si a muncii novatoare in organizatii.
Practica organizatorica se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus in jos, asigurand
diviziunea muncii si repartizarea raspunderilor acordandu-se mai putina atentie mobilizarii
angajatilor spre munca de conceptie, spre integrarea fiecaruia in munca colectiva. Structura
organizatorica rezultata nu incuraja aportul de noi idei si nici munca colectiva.
Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapa in evolutia
managementului se caracterizeaza prin alegerea si realizarea unor obiective proprii intregii
organizatii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evolutiei conceptiei
despre conducere care acum era considerata ca un proces orientat in acest sens.
La problemele productiei si la cele de personal specifice conducerii in etapa I-a, respectiv a II-
a, se adauga acum si probleme referitoare la circulatia marfurilor, finantarea activitatii si politica
economica a organizatiei.
Perioadei ii este specifica munca de identificare si rafinare a functiilor specifice procesului de
conducere. Aparitia managerilor profesionisti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre
administratie si conducere (management). Procesele specifice adminstratiei
au inceput sa fie
considerate drept procese de conducere cu consecintele firesti asupra rolului si importantei
managerului, si a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizatii.
Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare si pentru elaborarea deciziilor pe
baze stiintifice.
Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea sa nu se mai
confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de conceptie cu privire, pe de
o parte, la fundamentarea si, pe de alta parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in
indrumarea unei intreprinderi. In aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a conduce)
poate fi predat si, mai important, invatat.
Etapa a IV-a a aparitiei teoriei generale a dezvoltarii. Se apreciaza ca actualmente
suntem la inceputul acestei etape a evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si domeniile
prioritare de interes.
Numeroasele concepte aparute pana acum au suferit un proces de definire si precizare in asa
masura incat ele pot fi integrate intr-un concept general, integrat, despre procesul cuprinzator de
conducere.
Se inregistreaza o tendinta marcata de elaborare a unei teorii generale a conducerii care sa
ofere perspective mai cuprinzatoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic,
social, moral, etic si tehnic). Astfel de orizonturi vor putea fi atinse datorita faptului ca
:
intreprinderi mari
intreprinderi mici si mijlocii,
respectiv: micro-intreprinderi cu 1-5 angajati; intreprinderi mici cu 6-20 angajati si
intreprinderi mijlocii cu 21-150 angajati.
13
C. Russu, op. cit., pag. 42 49; T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, op. cit., pag. 157 164; O. Nicolescu, I.
Verboncu, management Ed. Economica, Bucuresti, 1995, pag. 85 90.
respectiv marimea factorilor de productie capital financiar si tehnic, forta de munca utilizata sau cifra de afaceri
F. Dupa forta conducatoare care defineste profilul activitatii unei organizatii, distingem
14
:
organizatii axate pe produs
organizatii axate pe profit
organizatii axate pe personal
organizatii axate pe client
organizatii caritabile, etnice si religioase.
Responsabilitatea organizatiei:
Definirea rolului unei organizatii sta sub semnul unei tot mai preocupante intrebari:
ce trebuie trebuie sa aiba in vedere un manager: responsabilitatea sa economica (altfel spus:
realizarea unui profit cat mai mare pentru actionari), sau responsabilitatea sa sociala si a firmei,
fata de alte grupuri sociale si fata de mediul natural, in ceea ce priveste productia nepoluanta,
echitatea locurilor de munca, produsele fara risc s.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie sa fie
raportul dintre cele doua laturi ale responsabilitatii unui conducator?
In teoria economica clasica, intreprinderea trebuie sa produca si sa distribuie bunuri si
servicii si sa creeze cat mai mult profit pentru investitori (actionari). Responsabilitatea sa
economica este evidenta..
Tot mai des abordat in literatura economica este conceptul de responsabilitate sociala,
prin care intelegem recunoasterea faptului ca activitatea organizatiilor are un impact serios asupra
societatii si ca acest impact trebuie luat in considerare in procesul decizional
15
.
Exista doua bine cunoscute modele care definesc atitudinea managementului fata de
responsabilitatea sociala:
a) Modelul economic. Conform teoriei economice traditionale, intreprinderea exista pentru a
produce bunuri si servicii de calitate, pentru a obtine profit si pentru a oferi locuri de munca.
Modelul economic al responsabilitatii sociale evidentiaza faptul ca societatea va beneficia mai
mult de pe urma activitatii eficiente a intreprinderilor, respectiv a pietei unor produse
profitabile de care ea are nevoie.
b) Modelul socioeconomic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca managerii
sunt responsabili nu numai fata de actionari (proprietari), ci si fata de clienti, angajati, furnizori
si in general fata de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci si pe
implicatiile sociale.
Ultimii ani demonstreaza faptul ca tot mai multi conducatori adopta modelul
socioeconomic al responsabilitatii si aceasta din cel putin trei motive:
- in primul rand, afacerile sunt dominate de corporatii, iar acestea sunt creatia societatii,
deci implicarea sociala este directa;
- in al doilea rand, se poate spune ca exista o competitie intre organizatii in privinta
responsabilitatii sociale; fime precum IBM sau Johnson& Johnson sunt foarte mandre
de actiunile lor cu caracter social;
- in al treilea rand, multi oameni de afaceri au inteles ca este bine sa ia initiativa
actiunilor sociale si ca adeseori nu este suficient sa actioneze legal, ci trebuie sa faca
mult mai mult pentru a avea o buna imagine publica, care firesc, nu trebuie scapat din
vedere, se va resfrange pozitiv asupra cifrei de afaceri.
Desi se poate spune ca in prezent firmele si-au dezvoltat un comportament social specific,
depasind conceptia privind maximizarea stricta a profitului, exista adepti inversunati ai ambelor
modele privind responsabilitatea sociala. Argumentele lor sunt prezentate succint in continuare.
14
M.Peel, Introducere in management, FIMAN, Ed. Alternative, Bucuresti, 1993, pag. 166-167
15
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3
rd
Edition, Houghton Miffin Company, Boston, USA, 1991, pag. 45-48
Argumente pentru cresterea responsabilitatii sociale:
organizatiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele insele sunt componente ale
societatii;
organizatiile poseda resursele tehnice, financiare si manageriale de care au nevoie pentru a
aborda problemele sociale complexe;
incercand sa rezolve problemele sociale, intreprinderile pot crea un mediu mai stabil si o
eficienta pe termen lung;
luarea unor decizii socialmente responsabile de catre firme poate preveni cresterea
interventiei guvernelor, care le-ar forta sa faca ceea ce este mai bine, s-o faca in mod voluntar.
Argumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale:
managerii sunt responsabili in primul rand fata de actionari, astfel ca actiunile lor trebuie sa se
concentreze asupra recuperarii investitiilor de catre acestia;
timpul, banii si experienta organizatiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului si nu
pentru rezolvarea problemelor societatii;
problemele sociale afecteaza societatea in general, deci intreprinderile nu pot rezolva singure
aceste probleme;
problemele sociale sunt in responsabilitatea oficialilor aflati la guvernare, care au fost alesi
tocmai pentru acest lucru si care trebuie sa dea socoteala electoratului pentru deciziile lor.
O alta comparatie intre punctele de vedere ale modelelor economic si socioeconomic poate
fi realizata in felul urmator:
Modelul economic Modelul socioeconomic
Pune accent pe: Pune accent pe:
1. Productie 1. Calitatea vietii
2. Exploatarea resurselor naturale 2. Conservarea resurselor naturale
3. Rezultate economice (profit) 3. Rezultate economice si sociale
4. Interesele firmei sau ale conducerii 4. Interesele firmei si ale comunitatii
5. Implicare minora a guvernului 5. Implicare activa a guvernului
(Adaptare dupa W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)
In realitate, putine firme sunt apreciate ca actionand pur economic sau pur socioeconomic;
cele mai multe au ales o cale de mijloc intre cele doua modele. Oricum, societatea in care traim
asteapta in general o anumita implicare sociala din partea organizatiilor.
1.2.2. Mediul extern al organizatiei
Pentru o buna conducere a unei organizatii, pentru atingerea obiectivelor sale, este
necesara intelegerea relatiilor sale cu mediul inconjurator, precum si a obligatiilor si
responsabilitatilor pe care un manager trebuie sa si le asume, in virtutea acestui rol si a acestei
relatii.
Ideile centrale care stau la baza argumentarii celor de mai sus sunt urmatoarele:
- organizatia este o institutie sociala, intr-un mediu complex si turbulent;
- organizatiile si conducatorii lor detin o putere considerabila, dar si multe
responsabilitati;
- pentru a-si asuma aceste responsabilitati, managerii trebuie sa inteleaga mediul extern
si relatiile cu acesta.
Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizatii, conditii,
tendinte si orice alt element din afara acesteia, care ii afecteaza activitatea.
Un mediu complex include foarte multe elemente, aflate in relatii stranse unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela in care schimbarile sunt rapide si uneori dramatice.
In zilele noastre se poate spune ca mediul extern al intreprinderii este, fara indoiala,
complex si turbulent. Aceasta inseamna ca a conduce o organizatie poate fi o ocupatie de inalt
risc, care presupune multe abilitati si cunostinte; in consecinta succesul nu este niciodata garantat.
Componentele mediului extern al firmei, privit in complexitatea sa, sunt redate in figura nr.2.
Figura nr.2 - Complexitatea mediului extern al organizatiei
Fiind un sistem deschis, organizatia este influentata direct sau indirect de toate
componentele mediului extern.
16
Complexitatea mediului extern al organizatiei este data de numarul mare si de
eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizatia insasi contribuie la cresterea
complexitatii mediului sau extern, prin strategiile pe care le adopta: de penetrare pe noi piete, de
largire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienti etc.; complexitatea mediului
este adeseori o consecinta a cresterii economice, a dezvoltarii.
17
Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbarilor petrecute in
interiorul sau, dar si de incertitudinea creata de interactiunile componentelor mediului. Cu cat va fi
mai complex, cu atat mediul va fi si mai turbulent. Acestei caracteristici, organizatia trebuie sa-i
raspunda cu o mare flexibilitate a activitatii sale.
De aceea, se spune ca un manager trebuie sa-si axeze munca mai ales pe conducerea
relatiilor dintre intreprinderea sa si mediul extern al acesteia
18
, ceea ce inseamna de fapt o
permanenta adaptare a firmei la conditiile mediu.
Pentru a putea face o analiza a componentelor unui mediu extern complex, modelul
prezentat in figura nr.3. este un instrument util; el imparte mediul in patru sectoare: social,
economic, politic si tehnologic.
16
T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, op. cit., pag. 165
17
D. Organ, Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd Edition, IRWIN, Illinois, 1986, pag.632
18
Donna J. Wood, op. cit., pag. 16-18
Tendinte demografice Mass-media
Populatia activa Credinte Etica, morala
Evenimente politice Concurenti
Conditii economice
Taxe
Reglementari
Organizatia
Furnizori
Tehnologii
Negocieri,
tratate
Miscari sociale Lege
Valori
Investitori
Probleme
sociale
Analisti Clienti Simboluri
Mediul social
Cultura, valorile,
populatia,
organizarea sociala
Fig. 3. - Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizatiei
Sursa: Donna J. Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, U.S.A,1990
1. Mediul social. Acesta poate fi considerat sectorul oamenilor, caci include actiunile,
dorintele, credintele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din punctul de vedere
al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al stilului de viata, al valorilor si
standardelor etice, al atitudinilor si credintelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al miscarilor
sociale sau al diverselor grupuri su organizatii.
2. Mediul economic. Include conditiile globale, nationale si locale ale productiei si
distributiei; acestea se refera la tendintele in evolutia consumului, ratei inflatiei, ratei dobanzii si
masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munca, la costul si disponibilitatea resurselor
naturale si energiei, la nivelul productivitatii, la volumul investitiilor, la evolutia produsului
national brut, la conditiile in care se desfasoara schimburile comerciale internationale, la evolutia
concurentei s.a.m.d.
Organizatia
Mediul economic
Conditii ale
productiei si
distributiei
Mediul politic
Influente, legi,
politici publice,
guvernare
Mediul tehnologic
Mijloace si metode de
productie, resurse,
comunicatii, cunostinte
3.Mediul politic. Acesta se refera la procesele si structurile de guvernare a societatii.
Principalele sale componente sunt legile si politicile publice, impreuna cu modalitatile prin care
ele devin operationale. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile elctorale, orientarea
politica a administratiilor centrale si locale, activitatea grupurilor de presiune, structura si
activitatea agentiilor guvernamentale, actiunile judiciare, revolutiile, loviturile de stat, precum si
raportul fortelor militare pe plan international. Toate acestea pot influenta, in mod direct sau
indirect, obiectivele si strategiile organizatiei si ele constituie adeseori limite sau constrangeri in
activitatea acesteia. Alteori, firmele, vazand cu prioritate propriile obiective economice, pot intra
in conflict cu interesele nationale sau cu politica externa a tarii; cel mai sugestiv exemplu este
legat de productia si comercializarea armamentului, sau de firmele care incalca un embargou.
4.Mediul tehnologic. Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:
- masini: instrumente fizice precum linii de asamblare, retele electrice, computere,
telefoane, motoare s.a.m.d. care usureaza munca oamenilor, maresc productivitatea
muncii precum si calitatea produselor si serviciilor; de regula, sunt cele mai mari
consumatoare de capital;
- metode: instrumente operationale utilizate pentru a conduce organizatiile si salariatii
acestora; ele se refera la structuri organizationale, proceduri, politici, sisteme de
control, procese de productie si metode sau stiluri de conducere;
- cunostinte: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze stiintifice care
ajuta in organizare, analiza, in intelegerea muncii si a rolului sau in societate.
Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic si tehnologic) al mediului extern este o
reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanta pentru organizatie. Este simplu, dar da
posibilitatea unui conducator sa aiba o vedere de ansamblu asupra tuturor elementelelor posibile
ale mediului extern; pe scurt, aplicabilitatea modelului consta in:
impunerea unei anumite ordini in haosul mediului extern, propunand o structurare a
conditiilor de mediu in mod sugestiv;
oferirea posibilitatii unei analize in detaliu a mediului extern, avand in vedere nu numai
complexitatea fiecarui sector, ci si interconditionarea sectoarelor;
evidentierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispozitie, referitoare la
tehnicile, strategiile si actiunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizatiei la conditiile
mediului extern.
REZUMAT MODULUL I
Necesitatea Pentru a-si atinge obiectivele economice oamenii sunt obligati sa se
managementului reuneasca inorganizatii. Iar pentru ca acestea sa functioneze trebuie
conduse.
Pe langa caracterul social al muncii, managementul este impus si
de: specializarea muncii (care impune conducerea pentru a asigura
ritmicitate si uniformitate muncii).
Conceptul de Managementul este, concomitent, o stiinta, o profesie, o categorie
management sociala, un proces etc.
Managementul este realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces
de influentare interpersonala, exercitat intr-o situatie anumita si
indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective.
Etape in In Statele Unite tara celor mai timpurii preocupari in domeniul
evolutia Managementului se apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent,
managementului patru etape in dezvoltarea gandirii despre management, respectiv:
a conducerii stiintifice, a organizarii, a conducerii bazate pe
obiective si etapa aparitiei teoriei generale a dezvoltarii.
Scoli de In stransa legatura cu evolutia gandirii despre management, au aparut
conducere si s-au dezvoltat un numar relativ mare de teorii, s-au elaborat un numar mare de
lucrari care, abordand managementul, au pus pe primul plan metode sau functii
diferite ale manegementului. In aceste conditii, s-au creat asa-numitele scoli de
conducere.
In prezent, sunt recunoscute urmatoarele scoli:empirica, clasica, a relatiilor
umane, sistemica, a sistemelor sociale, neoclasica, comportamentista, a
dezvoltarii economice, a mediului si a culturii
Intreprinderea - Organizatiile economice sau intreprinderile reprezinta verigile de
veriga de baza baza ale unei economii nationale, ca si ale economiei mondiale. Ele
sunt caracterizate de anumite obiective, resurse, planuri de activitate si un
management propriu.
Functiile Toate activitatile care dau continut functiilor intreprinderii se impletesc
intreprinderii strans, se interconditioneaza in diverse moduri, fiind dificila delimitarea
continutului fiecareia. Totusi, in prezent, majoritatea specialistilor
grupeaza activitatile intreprinderii in urmatoarele functii: cercetare-
dezvoltare, productie, comerciala, marketing, financiar-contabila si
resurse umane, de personal.
Tipologia Tipologia organizatiilor este vasta, avand in vedere mai multe criterii,
organizatiilor cum ar fi forma juridica, scopul infiintarii si modul de functionare,
numarul proprietarilor si modul de constituire si exploatare
a patrimoniului, dimensiunile sau profilul de activitate. Indiferent insa de
tipul organizatiei, functionarea ei este rezultatul managementului,
respectiv al actiunilor asupra mediului intern, cat si al conditiilor externe
de natura economica, sociala, tehnica, ecologica etc. care caracterizeaza
mediul ambiant. Astfel, eficienta unei intreprinderi va depinde de
abilitatea conducatorilor sai de a folosi resursele interne disponibile
materiale, financiare, umane si informationale si de a se conecta in
permanenta la tendintele, schimbarile sau oportunitatile mediului extern.
Sa stam de vorba despre MANAGEMENT si mediul exercitarii lui:
1. Care credeti ca sunt avantajele si limitele IMM, in sectorul serviciilor?
2. Analizati concret o intreprindere cunoscuta in relatie cu mediul sau ambiant, utilizand modelul
S.E.P.T.
3. Incercati sa identificati influenta directa sau indirecta a fiecarei componente a mediului extern
al unei firme.
4. Identificati responsabilitatea economica si sociala a intreprinderii in care lucrati, mentionand
beneficiile si prejudiciile acesteia in cele doua planuri
5. Din ce motive credeti ca este necesara corelarea functiilor intreprinderii?
6. Comentati urmatoarea afirmatie: Mediul de afaceri actual din tara noastra este unul complex
si turbulent.
7. Care au fost elementele mediului extern care au influentat activitatea companiei KFC si in ce
sens au actionat acestea?
8. Presupunem ca sunteti angajat cu jumatate de norma la o spalatorie de masini, cu un sungur
proprietar. Acesta va propune sa-i deveniti partener cu 29 procente din afacere si acceptati.
Redactati sase articole ale contractului de asociere necesar in acest parteneriat.
9. Alegeti o organizatie pe care o cunoasteti mai bine. Incercati sa identificati cateva aspecte
privind modul in care aceasta s-a adaptat la schimbarile de mediu din ultimul deceniu.
10. Daca ati fi nevoit (sau pur si simplu doritii sa demarati propria afacere, ce domeniu de
activitate si ce tip de societate ati alege? Identificati principalii pasi ce trebuie urmati pentru a
infinta societatea aleasa si pentru a incepe activitatea.