Sunteți pe pagina 1din 23

Cuprins

Introducere.....3 CAPITOLUL I: CARACTERISTICA STRUCTURAL A NTREPRINDERII COMERCIALE S.A. SUPRATEN............................................................................................... 4 1.1. Istoria ntreprinderii S.A. SUPRATEN............................................................................... 4 1.2. Statutul i structura organizatoric a S.A. SUPRATEN......................................................... 5 1.3 Misiunea, viziunea i obiectivele firmei.. 7 CAPITOLUL II: DETERMINANII STRATEGIEI........................................................... 2.2Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei. CAPITOLULIII. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE A S.A. SUPRATEN, TIPOLOGIA STRATEGIILOR. 14 3.1 Activitatea economico-financiar S.A SUPRATEN............................................................... 14 3.2 Strategiile aplicate n firm la diferite etape 15 3.3 Strategii managerial aplicate n cadrul SA ,,SUPRATEN,, ... 18 CAPITOLUL IV: ANALIZA SWOT... 20 CONCLUZII I PROPUNERI................................................................................................... 23 9 2.1 Determinani endogeni..... 9 11

Bibliografie............................................................................................................. 24

Introducere
n condiiile contemporane ntreprinderea este un organism foarte complex, care se confrunt cu o mulime de obiective contradictorii ce in de tactica i strategia dezvoltrii i de satisfacerea intereselor proprietarilor i ale managerilor. Astzi tot mai muli adepi au afirmaiile lui Alexis Jacquemin precum c Firma, fiind un organism complex, nu-i poate limita obiectivul doar la maximizarea profitului. Un obiectiv tot mai rspndit al firmei devine cifra de afaceri, care reflect ponderea firmei pe pia. Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaiei, alturi de misiunea i obiectivele sale reprezint un plan startegic. Pentru elaborarea i aplicarea acestui plan un rol important l deine un anumit aspect al funciei de previziune numit management strategic. Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei. Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor, acesta fiind i cazul strategiei de marketing a SA Supraten. Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni,flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinztor i calitatea general a sistemului managerial. Producerea i comercializarea materialelor de construcii are o mare nsemntate n structura macroeconomic a Republicii Moldova, reeind din faptul perioadei de trecere la economia de pia. Apreciat ca una din ramurile principale, sectorul de construcii se dezvolt cu pai rapizi manifestnd o cretere esenial. Din acest motiv cererea materialelor de construcii a crescut considerabil. Acest fapt a fost observat de ctre conductorii SA Supraten care au reuit la momentul potrivit s nceap o afacere de profit al crei ecou este auzit nu doar pe teritoriul rii noastre dar i peste hotare. Lucrarea data este structurat n patru capitole. Primul capitol descrie caracteristica structural a ntrprinderii. n al doilea capitol am derminat determinanii exogeni i endogeni ai firmei. n al treilea capitol am identificat strategiile care sunt sau ar putea fi utilizate n cadrul SA SUPRATEN. Capitolul patru reflect analiza SWOT a ntreprinderii. Lucrarea dat conine 3 scheme i 2 tabele.

I. CARACTERISTICA STRUCTURAL A NTREPRINDERII COMERCIALE S.A. SUPRATEN 1.1. Istoria ntreprinderii S.A. SUPRATEN
Societatea pe aciuni SUPRATEN a fost fondat n 1999. Iniial societatea avea doar 3 membri i producea un singur tip de produse. Cu toate acestea se punea scopul i dorina de intrare pe piaa din Moldova cu un sortiment larg i de cea mai nalt calitate a materialelor de construcii. n acest scop compania a achiziionat 1000 m pe teritoriul fabricii de frigidere, care falimentase, reparnd ncperile industriale, iar echipamentul, tehnologia i reeta de producere au fost achiziionate n Germania. Instruirea personalului deasemenea a fost realizat de ingineri i tehnologi germani. Astzi sortimentul produciei S.A. SUPRATEN puse n circulaie constituie mai mult de 50 tipuri de lacuri i vopsele i aproximativ 50 tipuri de amestecuri uscate pentru construcie. Pe parcursul acestor ani, folosind experiena internaional, compania a asimilat o nou direcie de activitate producerea ferestrelor i uilor din interior de o calitate foarte nalt. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziionate camere de rarifiere a aerului, de la compania italian Maspell, aceste utilaje realizeaz controlul computerizat deplin al umeditii fibrelor lemnoase pe parcursul ntregului proces de uscare. n scopul producerii blocurilor de ferestre a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei Weining (Germania). Astfel de utilaje performante sunt unice n Moldova. Totalitatea produselor de marca SUPRATEN decoreaz deja bine cunoscutul pentagon multicolor nsoit de logo-ul expresiv asociat cu semnul calitii, deoarece anume nalta calitate a produciei ntreprinderii pus n vnzare reprezint sarcina primordial a companiei. Acest fapt este confirmat prin deinerea de ctre S.A. SUPRATEN a certificatului calitii ISO 9001:2000. Alturi de toate acestea S.A. SUPRATEN ajut clienii si n soluionarea problemelor legate nu doar de alegerea produselor pentru construcii, dar i de faptul unde s procure producia dat. n grija pentru cumprtori a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcii Oraul Meterilor, care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial Casa Luminii, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobil Casa Mobilei care ofer 160 tipuri de mobil tapiat. Prin alegerea produciei S.A. SUPRATEN, clientul primete calitate i longevitate, preuri accesibile i comoditate n lucru.

1.2. Statutul i structura organizatoric a S.A. SUPRATEN


Societatea pe aciuni SUPRATEN" este constituit n conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni", Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi", "Regulamentului Societilor economice n Republica Moldova" aprobat prin Hotarrea Guvernului Republicii Moldova din 10.09.1991 Nr.500. Denumirea deplin a Societii este SUPRATEN" Societate pe aciuni, denumirea prescurtat SUPRATEN" S.A. Societatea este de tip deschis cu sediul - MD-2059,Republica Moldova, mun. Chiinu, str. Petricani, 84. Durata de activitate a societii este nelimitat. Societatea S.A. SUPRATEN este persoan juridic, care i desfoar activitatea sa n temeiul Legii Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni", altor acte legislative i statutul ntreprinderii. Societatea posed drept de proprietate bunuri, care sunt separate de bunurile acionarilor i se trec n bilanul ei independent. Fa de acionarii si societatea are obligaii n conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni", cu legislaia n vigoare. Societatea poate n numele su s dobndeasc i s exercite drepturi patrimoniale i drepturi nepatrimoniale personale, s aib obligaii, s fie reclamant i prit n instana judectoreasc. Societatea este n drept s desfoare orice activiti neinterzise de legislaie. Anumite activiti, ale cror nomenclator este stabilit de legislaie, societatea este n drept s le desfoare numai n baza licenei. Societatea are dreptul s deschid conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova i n strintate. Posed sigiliu cu denumirea sa n limba de stat scris n ntregime i cu indicarea sediului. Pe sigiliu poate fi de asemenea indicat denumirea societii ntr-o alt limb vorbit pe teritoriul Republicii Moldova, n conformitate cu legislaia. Societatea este n drept s aib tampile cu antet i blanchete cu denumirea sa, precum i marc comercial (marc de serviciu) nregistrat i alte mijloace de identificare vizual a societii. Societatea este n drept s nfiineze filiale i reprezentane n Republica Moldova n conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni" i cu alte acte legislative, iar n strintate - i n conformitate cu legislaia statului strin, dac acordul internaional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel. Societatea poate avea ntreprinderi afiliate i societi dependente n Republica Moldova, nfiinate n conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni" i cu alte acte legislative, iar n strintate - i n conformitate cu legislaia statului strin, dac acordul internaional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel. Patrimoniul societii se constituie ca rezultat al plasrii aciunilor, al activitii sale economico financiare i n alte temeiuri prevzute de legislaie. Societatea este n drept s acorde i s atrag
5

mprumuturi n conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni", legislaia n vigoare. Societatea rspunde pentru obligaiile sale cu ntregul patrimoniu ce i aparine cu drept de proprietate, dar nu rspunde pentru obligaiile acionarilor ei. Scopul principal al Societii este obinerea venitului de pe urma activitii de antreprenoriat . Obiectul de activitate a SUPRATEN: fabricare lacurilor i vopselelor; fabricarea articolelor din lemn; comerul cu ridicata al materialului lemnos; comerul cu amnuntul a plcilor ceramice, al articolelor de fierrie, vopselelor i sticlei; comerul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcie i echipamentului sanitar. Capitalul social al Societii constituie 5889856 lei, divizat n 420704 aciuni ordinare nominative cu valoarea nominal de 14 lei fiecare de aceeai clas cu drept de vot. Capitalul social al societii determin valoarea minim a activelor nete ale societii, care asigur interesele patrimoniale ale creditorilor i acionarilor. Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite n contul achitrii aciunilor i este egal cu suma valorii nominale a aciunilor plasate. Mrimea capitalului social se indic n statut, bilan, registrul acionarilor. Organizarea i funcionarea ntreprinderii este orientat spre realizarea obiectivelor sale, n sensul, c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar definite, reieind din obiectivele acesteia. Sistemele de conducere a unei ntreprinderi reprezint totalitatea elementelor componente i a relaiilor structurale dintre acestea ntr-un anumit cadru n, care se desfoar procesele de conducere ale activitii n ansamblul su. Structura organizatoric a ntreprinderii este definit ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor i relaiilor dintre acestea astfel, nct s asigure premisele adecvate realizrii obiectivelor

prestabilite.

1.3 Misiunea, viziunea i obiectivele firmei Misiunea


O organizaie exist cu un anumit scop: de a produce maini, de a imprumuta bani, de a oferi adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific este clar la inceput. Firma S.A. SUPRATEN este o firma cu productii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor. Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si devanzare a produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata,managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategieistabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

prestarea de produse i servicii de nalt calitate cstiguri corecte i echitabile ale acionarilor si satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei

meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai asigurarea transparenei depline n activitatea pe care o desfoar perfecionarea continu a tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor cutarea de rspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care se confrunt crearea unei imagini publice

Fig.1.1 Misiunea SA ,,SUPRATEN,, Viziunea


Viziunea S.A. SUPRATEN reprezint obiectivul final spre care se ndreapt n afacerea sa i anume ea este de a realiza materialelor de construcie la cea mai nalt calitate i mrirea cotei de pia prin satisfacerea dorinele consumtorului la un grad ct mai mare prin implimentarea unor strategii.

Obiectivele
Obiectivele de baza care urmeaz a fi realizate sunt: reducerea costurilor tehnologice i de exploatare i producere extinderea regional prin deschiderea de noi puncte de lucru; mbuntairea permanent a calitii i a promptitudinii produselor i serviciilor la nivelul cerinelor pieei interne i internaionale; atragerea noilor clieni. modernizarea utilajelor i echipamentelor; instruirea personalului pentru atingerea calitii muncii i serviciilor; orientarea ctre schimbare i adaptare la noile tendine din domeniu; creterea nivelului de organizare n cadrul seciei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care s eficientizeze rezultatele acestei activiti; mbunatirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ; stabilirea unor relaii de parteneriat la nivel naional ct i internaional protecia mediului.
8

II DETERMINANII STRATEGIEI 2.1 Determinani endogeni


Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri, n totalitate bazate pe abordarea contigenei. Spre exemplu, I.Huo i W.McKinley au n vedere, n principal, 3 determinani: eterogenitatea demografica nationala, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. Un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei i care se numesc determinani endogeni.

Cultura organiza iei

Propriet arul

Manage mentul de nivel superior

Situaia economic

.Determi nanii endogeni

Dimensiu nea organiza iei

Potenial ul informai onal Potenial ul uman

Complex itatea organiza iei

nzestrar ea tehnic i tehnologi c

Fig.2.1 Determinanii endogeni ai strategiilor firmei

Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
9

Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei. Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
10

Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce

mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante.

2.2 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei


n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Factorii exogeni reflecta condiiile mediului de afaceri din ara de origine (factori naionali), iar pe de alt parte reflect contextul general (economie, politica, tehnologie, cultura) n care firma i desfoar activitile pe plan mondial (international). Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii menionai n tabelul 2.1 influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect.

11

Tabel2.1 Exemple de factori de macromediu, pe categorii. Nr. crt. 1 Economici 2 Manageriali 3 Categoria de factori Exemple Piaa intern, piaa extern, prghiile economic-financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor managerial. Nivelul ethnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativeinovativ a sistemului de cercetare-proiectare. Numrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii. Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, cultura, nvmntul, tiina, mentalitatea. Politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, politica altor state i organism internaionale. Resursele natural, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. Legi, decrete, ordonane, hotrri de govern, ordine ale minitrilor i ale organismelor administraiei locale.

Tehnici i tehnologici

4 Demografici 5 Socio-culturali 6 Politici 7 8 Ecologici (naturali) Juridici (legislativi)

Exemple de factori de micromediu: 1) Furnizorii de mijloace materiale n sfera de producere a vopselelor SASUPRATEN este un importator de materii prime ca uleiurile, rasinile, sicative, pigmeni utilizate n aceast sfer de producie. Pentru crearea amestecurilor uscate sunt folosite materii prime care se gasesc i pe teritoriul Republicii noastre asa ca: ciment, nisip, argila, ipsos ns sunt importate i resurse minerale aa ca liani hidraulici i adezivi. La producerea uilor, ferestrelor ntreprinderea folosete pentru uscare lemn autocton din Republica Moldova cel mai des procurnd pomi de cire. Deasemeni aceasta import din Romnia i Ucraina materie prim molid, pin, meranti, stejar brad etc. pentru oferirea unui spectru mai larg de produse.

12

2)Concurena Datorit condiiilor economice existente in momentul de fata in tara noastra, mediul concurenial s -a accentuat, toi juctorii importani de pe piaa noastr luptnd s pastreze preurile de vnzare pentru a nu pierde cota de pia, dei la nivel mondial, preul materiilor prime a crescut. Acest lucru ar trebui s se vad ntr-o cretere a preurilor de vnzare pentru produsele finite, ns acest lucru este realizat doar sub form simbolic n multe cazuri. Criza a nceput n 2008 i s-a extins acut pn n 2010. Deasemeni situaia concurenial este descris i de Biroul Naional de Statistic care numr 158 de firme cu acelai domeniu de activitate. 3)Macromediul firmei Cuprinde factorii ce influeez pe termen lung i ntro manier indirect. 4)Economici Pe piaa materialelor de construcii este prezent o constant cerere de produse pe ntreg teritoriu Republicii Moldova, de aceea se va orienta spre piaa acestora, spre clientul individual i a companiilor de construcii. 5)Politici Din punct de vedere legislativ afacerea aste reglementata de urmatoarele acte normative ale Republicii Moldova: - Codul Muncii; - "Privind societile pe aciuni" - Legea Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi", - Legea RM privind protectia consumatorilor; 6) Demografici Numrul populaiei stabile a Republicii Moldova, la 1 ianuarie 2010, a constituit 3563,7 mii de persoane, persoanele cu vrsta apt de munc constituie 66,5% din populaie, 7)Tehnologici n ultima perioad se inregistreaz un avnt a tehnologiilor n toate domeniile. Ritmul accelerat de dezvoltarea a noilor utilaje, maini i mecanisme, tehnologii de producie se utilizeaz la obinerea produselor calitative i competitive. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziionate camere de rarifiere a aerului, de la compania italian Maspell, aceste utilaje realizeaz controlul computerizat deplin al umeditii fibrelor deasemeni a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei Weining (Germania).

7)Socio-culturali Datorita faptului c RM are o infrastructur dezvoltat, se observa creterea nivelului de trai a populaiei, ceea ce duce la creterea cerinelor populaiei. 8)Ecologici ntreprinderea urmrete s reduc emanrile de substane nocive obinute n urma producerii de vopsele i amestecuri chimice. Deasemeni brichetarea i piletarea resturilor lemnoase obinute dup fabricarea uilor i ferestrelor.
13

III. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE A S.A. SUPRATEN, TIPOLOGIA STRATEGIILOR


3.1 Activitatea economico-financiar S.A SUPRATEN Ca activitate practic, analiza economico-financiar are un caracter permanent, indiferent de subiectul, care o efectueaz, deoarece, prin valorificarea informaiei furnizate de sistemul i politicile contabile, se pot formula concluzii acesteia. Pe baza analizei, se fac concluzii, prin, care se dirijeaz efortul, astfel, nct efectele s fie maxime, satisfcnd prin aceasta cerinele proprietarilor capitalurilor investite. Efectund analiza economico-financiar, putem studia mecanismul de formare i modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor n elemente componente, numii indicatori i prin stabilirea factorilor de influen. Rezultatele analizei economico-financiare a principalilor indicatori economici n cadrul ntreprinderii S.A. Supraten sunt prezentate mai jos. 1. Analiza venitului din vnzri Tabelul 3.1Analiza mrimii i evoluiei volumului vnzrii mrfurilor (mii lei) * Indicatorii La finele anului 2011 2012 Abaterea absolut () Ritmul creterii, % 5=3/2*100% 83,56 71,43 103,57 asupra ansamblului activitii sau segmentelor

1 2 3 4=3-2 Volumul vnzrii total, 421253,567 351999,979 -69253,588 inclusiv: Volumul vnzrii 261166,123 186559,953 -74606,170 produselor finite Volumul vnzrii 158990,029 164660,574 5670,545 mrfurilor Sursa: Anexa la Raportul de Profit i Pierderi al S.A. Supraten

Din calculele efectuate n tabelul de mai sus, rezult n dinamic o tendin negativ de cretere a veniturilor obinute de ntreprindere. La finele anului 2012 s-a nregistrat o scdere a volumului total al vnzrilor ntreprinderii n mrime de 69253,588 mii lei sau 16,44% fa de anul 2011. Aceasta se datoreaz scderii volumului vnzrii produselor finite de la 261166,123 mii lei n 2011 la 186559,953 mii lei n 2012, vnzrile scznd cu 28,57%. Analiznd venitul din vnzarea mrfurilor observm, c n anul 2012 el s-a majorat cu +5670,545 mii lei fa de 2011 sau cu 3,57%, nregistrnd o cretere nesemnificativ, care nu a putut diminua scderea volumului total al vnzrilor n 2012.

14

3.2 Strategiile aplicate n firm la diferite etape


Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel:

strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depairea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezida n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediu sau, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc. n cadrul ciclului de via SA SUPRATEN ca oricare ntreprindere stabilete unele strategii.

Importana stabilirii acestora este determinat da faptul c proprietarul firmei vizeaz anumite scopuri i obiective pentru realizarea crora el adopt unele politici i aloca resurse. Strategia ajut firma s-i planifice si s-i determine cursul activitii de mai departe. De asemenea prin implementarea corect i la timp a strategiilor potrivite se asigur maximizarea pofitului, sporirea cererii i dezvoltarea activitii firmei. n dependen de stadiul de dezvoltare a ntreprinderii putem adopta una sau citeva din strategiile ce urmeaz. Etapa 0 : Lansarea La aceasta etap se vor aplica strategii de stimulare i familiarizare a consumatorilor, lund n consideraie cererea sczut de produse, deoarece firma nu este nc cunoscut pe piaa materialelor de construcie. Pentru realizarea acestei strategii se vor realiza urmtoarele : crearea unei clientele stabile att n rndul persoanelor fizice, ct i n rndul persoanelor juridice; Oferirea reducerilor la cumprtorii care achiziioneaz cantiti mari; Produse de calitate nalt; Posibilitatea de a face comenzi cu livrare. Etapa 1 : Dezvoltarea La aceast etap se va orienta spre creterea numrului de produse oferite i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora i implementa strategii de consolidare,

15

strategii de penetrare a pieei i stategii de difereniere . n scopul implementrii acestor strategii se vor realiza urmtoarele activiti: introducerea de produse suplimentare i complementare; ncurajarea iniiativei i a propunerilor care pot duce la servirea mai bun a clienilor i la mrirea profitului; deschiderea de filiale noi; creterea eficient a aciunilor de marketing ce ine de pre, promoie, distribuie; diferentierea produselor de concureni, oferind o calitate nalt; plasarea pe noi piee. Etapa 2 : Maturitate Ajungnd la perioada de maturitate se va orienta spre meninerea cotei de pia deinut prin dezvoltarea activitilor i produselor actuale n paralel cu produse i activiti noi, respectiv se vor adopta strategii de dezvoltare, strategii de diversificare concentric(pe domenii de activitate nrudite), i strategii economice. Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la urmtoarele activiti: perfecionarea profesional permanent a personalului; implementarea de echipamente si tehnologii avansate; anticiparea cererii prin oferirea de noi produse; studierea pieei.

Etapa 3: Declin La etapa de declin se va orinta spre gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico financiare a firmei, respectiv se va adopta una din strategiile de redresare sau de restructurare.Activitile ntreprinse in cazul dat vor fi: eliminarea deficienelor care au dus la o activitate ineficient; reducerea cheltuielilor i a investiiilor n unele activiti ineficiente; eliminarea serviciilor la care cerere nu este. Etapa 4 : Lichidare Firma aflndu-se la aceast etap implementeaz strategii administrativ-economice sau strategii de fuziune. n sopul reorganizrii activitii ntreprinderii firma va recurge la: reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate; lichidarea firmei.

16

Potrivit lui S. Oral, procesul de decizie strategic conine trei etape eseniale: 1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri firma; 2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza; 3. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii corespunztoare a dezvoltrii portofoliului de activiti din firm

Figura 3.1 Prezint ierarhizarea obiectivelor strategice. Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite s sesizm uor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele i modalitile de control, iar n partea superioar opiunile care corespund scopurilor organizaiei zona median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise. Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei strategii care s permit atingerea performanelor dorite. Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie singura acceptabil.

17

3.3 Strategii managerial aplicate n cadrul SA ,,SUPRATEN,, :


1. Strategia de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitive legat de costuri. Strategia de dezvoltare a SA SUPRATEN pe termen mediu i lung presupune realizarea unor obiective bine definite, prin prisma urmtoarelor puncte cheie: - reducerea costurilor tehnologice i de producie; - creterea calitii serviciilor oferite i a produselor comercializate; - atragerea noilor clieni. Strategia are ca scop asigurarea cu material de construcie a consumatorilor n condiii optime, la preuri accesibile i cu respectarea principiilor privind creterea calitaii construciilor i protecie a mediului. 2. Strategia inovaional. Pentru a realiza cu success prima strategie ntreprinderea dezvolt n paralel aceast strategie care se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub forme de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate. n cadrul acestei strategii se pune accent pe potenial ridicat de cercetare-dezvoltare i de producie. Procurarea de utilaje i maini noi, utilizarea de softuri moderne ct i metode de organizarea a personalului. 3. Strategia de ofensiv. Acest strategie este aplicat pentru ptruderea pe noi piee i se bazeaz pe potenialul comercial de producie i financiar. Compania SUPRATEN deine cea mai extins reea de dealeri de pe teritoriul Republicii Moldova, printre productorii de produse similare, reea care este ntr-o continu expansiune. SUPRATEN invit toate companiile orientate spre o colaborare ndelungat i care pot asigura un nivel ridicat de vnzri i distribuie a produciei noastre, s ne devin parteneri. 4. Strategia de diversificare. nainte de a ptrunde pe noi piei este nevoie de a corespunde cerinelor de pe pieile date, acest lucru este realizat anume prin lrgirea gamei de produse fabricate. . n grija pentru cumprtori a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcii Oraul Meterilor, care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial Casa Luminii, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobil Casa Mobilei care ofer 160 tipuri de mobil tapiat. 5. Strategii de consolidare. Dup obinerea rezultatelor din urma aplicrii strategiilor enumerate mai sus va fi nevoie de meninerea acestor poziii prin consolidare pe pieile n cretere. 6. Strategia organizatoric. Pentru a atinge rezultatele enumerate mai sus este nevoie de o organizare i eviden permanent. Aceast strategie va pune accent pe perfecionarea organizrii ntrprinderii, i pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea organizaiei. 7. Strategia informaional. Este o strategie de baz, ea fiind axat pe apelarea tehnici moderne de calcul. 8. Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu tehnologii existente. Este evident faptul c o gam att de larg de produse ale companiei sunt executate la unele i aceleai utilaje. Din acest considerent se urmrete obiectivul de lrgire a gamei de produse prin folosirea utilajelor existente i economisirea resurselor pentru altele noi.

18

9. Strategia de investiii Aceast strategie presupune reinvestirea profitului obinut n lrgirea afacerii. Astfel compania a achiziionat un lor de teren n sectorul Ciocana n vederea construirii unui nou magazin, urmrindu-se scopul de a fi mai aproape de cumprtor, accesibilitatea transportului de mare tonaj, i largirea reelei de magazine. 10. Strategia de dezvoltare a personalului Centrul de instruire i demonstrare al companiei SUPRATEN a fost fondat la 20 aprilie, 2005, n scopul instruirii teoriei i practicii de utilizare a materialelor de construcie moderne i a tehnologiilor produse de ctre compania SUPRATEN. Centrul dispune de sli dotate pentru desfurarea cursurilor teoretice i practice. Instruirea se face de ctre ingineri-pedagogi, n limbile romn i rus. Centrul de instruire i demonstrare al companiei organizeaz i desfoar seminare privind aplicarea n construcii a tehnologiilor germane performante i a materialelor de construcie de ultim generaie. Organizarea cursurilor gratuite Programa de instruire este prevzut pentru constructori, vnztori, consultani, manageri, studeni ai specialitilor de profil, ucenici ai colilor profesionale, profesorii obiectelor de profil. La cursurile practice, participanilor li se ofer posibilitatea de a testa produsele n scopul studierii i explorrii proprietile materialelor. Durata cursului: 2-4 zile. Instruirea este gratuit Seminare n teritoriu Seminarele n teritoriu sunt n topul celor mai solicitate programe de instruire netradiional. Pe lng faptul c participanii nsuesc noi informaii importante i i perfecioneaz nivelul profesional, ei au posibilitatea de a evada din rutina zilnic, de a obine noi impresii i de a se ncrca cu energie pozitiv. Principalul avantaj al seminarelor n teritoriu posibilitatea de a comunica direct cu instructorul tehnic, de a discuta cele mai interesante ntrebri legate de sfera profesional i de a -i lrgi aria de cunotine n domeniul tehnologiilor i materialelor de construcie. Seminarele mobile sunt organizate n magazine, la sediile dealerilor sau pe antiere, pe ntreg teritoriul rii. Seminarele sunt destinate vnztorilor, consultanilor, meterilor i diriginilor de antier. Programul seminarului este structurat n 2 pri: partea teoretic i cea practic. La dispoziia participanilor sunt puse cataloage informaionale despre produsele SUPRATEN. n cadrul seminarului, oricine dintre ei poate aplica i testa materialele, iar cei mai activi beneficiaz de premii din partea companiei SUPRATEN. Informaia privind desfurarea seminarelor este difuzat pe posturile TV i publicat n ziarele regionale. Anunul despre organizarea seminarelor n teritoriu este afiat n magazinele unde sunt comercializate produse SUPRATEN.

19

IV ANALIZA SWOT
Un pas important in analiza situaiei este stabilirea calitilor firmei dvs, defectele, oportunitile de pia i ameninri, printr-o analiz SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi nelegerea foarte profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n organizaia dvs. Apoi vei nota oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia dvs., bazndu-v pe piaa dvs i pe mediul nconjurtor. Nu v preocupai s elaborai pe aceste subiecte n acest stadiu, cel mai bine ar fi s ncepei schematic. Notai factorii care vi se par relevani n fiecare din cele patru zone. Vei dori s revedei ce ai scris pe msur ce v elaborai planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-v s v privii afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor dvs i a strategiei dvs de marketing. Anumii experi sugereaz s subliniai mai nti oportunitile i ameninrile externe naintea calitailor i defectelor. n orice caz, va trebui s revizuii n detaliu toate cele patru zone. Puncte forte Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile, interne, ale organizaiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce facei bine? Ce resurese avei? Ce avantaje avei fa de concuren? Poate dorii s v evaluai punctele forte n funcie de zon, ca marketing, finane, manufactur i structura organizaional. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicai n afacere, incluznd cunotinele lor, trecutul lor, educaie, referine, contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia le aduc n afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clieni stabili, canale de distribuie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare i procesare, i alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs i adaug valoare sau v ofer un avantaj n faa concurenei. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs de a v reaminti valoarea afacerii dvs.

20

Puncte slabe inei cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs i care v impiedic sa obinei sau s meninei o calitate competitiva. Ce zone trebuie mbuntaite? Punctele slabe ar putea include lipsa de experien, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slab a afacerii dvs. Acetia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de mbuntaire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing. Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferii sau v plaseaz ntr-un dezavantaj concurenial. Acestes sunt zone pe care trebuie s le mbuntii pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu ct va identificai punctele slabe cu mai multa acuratee, cu att mai valoroas va fi aceast analiz pentru dvs. Oportuniti Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezinta motivul existenei i prosperitii afacerii dvs. Acetia sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportuniti exist n sectorul dvs de pia sau n jurul dvs din care putei spera s beneficiai? Aceste oportunitti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra afacerii dvs din partea pieei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Dac este relevant, plasai perioade de timp n jurul oportunitailor. Reprezint o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea dvs.? Oportunitile sunt externe afacerii dvs. Dac ai identificat "oportuniti" care sunt interne organizaiei i sunt sub controlul dvs, va trebui s le clasificai ca i puncte forte. Ameninri Ce factori reprezint potentiale ameninri pentru dvs? Ameninrile includ factori n afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de marketing i chiar i afacerea ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea ctigurilor sau profitului. Concurena existent sau potential este mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, o schimbare n comportamentul consumatorilor care sa va reduc vnzrile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care s fac produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situaii ar putea s amenine eforturile
21

dvs de marketing? Punei pe hrtie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din aceast list ar putea fi de natura speculativ, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT. S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntampla. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde. Analiza SWOT a SA SUPRATEN

Puncte tari (strenghts):

Puncte slabe(weaknesses): financiare parcare insuficient concurena mare personal suprasolicitat amplasarea ntr-o zon cu trafic aglomerat publicitate insuficient comerciale participare expoziiilor nememorabil n cadrul abiliti

suficiena disponibile;

resurselor

amplasarea ntr-o zon favorabil produse variate unor

deinerea poziiei de lider posedarea deosebite calitatea culturii organizaionale

posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor;

muncitori calificai deservire rapid strategie de marketing eficient respectarea raportului pre/calitate

Oportuniti(Opportunities): prezena comenzilor online produse noi posibilitatea extinderii teritoriale servicii superioare concurenilor cadru legislative favorabil posibilitatea crerii a noi locuri de munc

Ameninri(Threats): Criza economic Stagnarea ramurei de construcii Cadrul legislativ instabil Dezvoltarea ascendent a concurenilor Preurile concureniale

22

CONCLUZII I PROPUNERI
n baza prezentei lucrri formulm urmtoarele concluzii: - Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt: asigurarea populaiei R.M. cu materiale de construcii de nalt calitate i sortiment bogat, organizarea nivelului nalt de deservire comercial a cumprtorilor; studierea cerinelor consumatorilor asupra produciei comercializate, relevarea atitudinii cumprtorului fa de felurile noi de producie n scopul satisfacerii mai complete a cerinelor populaiei; implimentarea proceselor progresive tehnologice de comer; amplasarea exemplar a reclamei mrfurilor. - Magazinul stabilete relaii comerciale cu ntreprinderile de frunte din Italia, Finlanda, Frana, Polonia, Germania, Rusia, care permit importul mrfurilor de o calitate nalt la preurile accesibile pentru toate categoriile populaiei. - S.A. SUPRATEN i elaboreaz nite strategii de promovare i de reclam a mrfurilor, care asigur la un nivel nalt stimularea vnzrilor. Se utilizeaz att sursele mass-media, ct i, reduceri de pre, trguri, .a. Mrirea valorii profitului n fiecare an, este rezultatul unei activiti manageriale bune, n urma creea snt folosite raional att activele materiale a ntreprinderii, ct i activele umane i financiare. Propunerile pentru S.A. SUPRATEN: 1. Extinderea gamei de produse prin diversificarea sortimentului comercial a acestuia. 2. Otimizarea canalelor de distribuie a produselor. 3. De meninut calitatea produselor comercializate, prin acordarea unei atenii deosebite la recepionarea, pstrarea acesteia. 4. De utilizat metode progresive de promovare a vnzrilor prin intermediul expoziiilor, trgurilor, reclamei, ambalajului. 5. De a studia permanent cererea consumatorilor pentru elaborarea i realizarea oportun a msurilor respective pentru perfectarea sortimentului comercial i sporirea calitii mrfurilor vndute.

23

Bibliografie
1. Legea RM cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845 XII din 03.01.1992; 2. Corneliu Rusu Management, Editura EXPERT, Bucureti, 1996; 3. Florin Tomescu Management Comercial, Editura ECONOMIC, Bucureti 1998; 4. Ovidiu Nicolescu Sisteme i Tehnici Manageriale, Editura ECONOMIC, Bucureti 2000; 5. http://www.supraten.md/ 6. http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx 7. http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html 8. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-dediversificare/ 9. http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao 10. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf 11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php 12. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei82369.html

24