MOTIVAIA

reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu)

care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind
spre anumite scopuri.
Formele motivaiei
n func|ie de elementul generator, motiva|ia poate mbrca mai multe
forme.
I.Motivaia pozitiv i negativ
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efec-
te benefice asupra activit|ii sau rela|iilor interumane, cum ar fi angajarea n
anumite activit|i sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pe-
depsirii si se asociaz cu efecte de ab|inere, evitare, refuz. Reprezint un
tip primitiv de motiva|ie, ns, cu anumite precau|ii, poate face parte din
instrumentarul motiva|ional.
II. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec- n functie de
raportarea motiva|iei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuin|ele personale ale in-
dividului, vorbim de existen|a unei motiva|ii directe sau intrinseci.
Motiva|ia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din con-
|inutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a u-
nor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin| care
se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.
Aceast trebuin| se refer la automplinire, la manifestarea creativit|ii si
poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorin|a de a elabora o teorie im-
portant, de a realiza o inova|ie tehnologic, activitatea neobosit a unui
sportiv de a depsi performan|ele anterioare, dorin|a unui muncitor de a rea-
liza un produs de nalt calitate.
Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motiva|iei intrinseci este
munca nsi.
Dac sursa generatoare a motiva|iei se afl n afara subiectului,
fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan,
dac ea nu izvorste din specificul activit|ii desfsurate, atunci
avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de
exemplu, competi|ia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii
sau pedepsei).
Aceast motiva|ie se manifest subiectiv prin triri emo|ionale care pot fi
negative (reac|ii de team sau aversiune) sau pozitive (reac|ii de
satisfac|ie).
Motivele extrinseci negative, care se manifest prin reac|ii de
respingere sau de aversiune fa| de consecin|e neplcute precum: retro-
gradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic,
blam etc. Astfel de motive ac|ioneaz mai ales la persoanele pentru care
munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile
fat de sanc|iuni sau penalizri, ac|iunea lor devenind evident n cazul
existen|ei si extinderii interdic|iilor.
Motivele extrinseci pozitive, vizeaz dobndirea unor beneficii
prin practicarea cu succes a muncii.
Ca beneficii, putem vorbi despre: salariu mare, promovare si
dobndire a unor pozi|ii ierarhice superioare si influente, prestigiu social
si profesional, facilit|i speciale (asisten| medical, locuin|) etc.
Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu
fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii si nu
munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate
si calitate.
For|a acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare si, de
aceea, trebuie permanent ntre|inut.
III. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Sunt forme ale motiva|iei legate de unele trebuin|e imediate ale
individului.
Motivaia cognitiv si are originea n nevoia de a sti, de a cu-
noaste, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru
schimbare. Se numeste cognitiv deoarece ac|ioneaz dinluntrul
proceselor cogniti-ve (percep|ie, gndire, memorie, imagina|ie),
stimulnd activitatea inte-lectual. Ea si gseste satisfac|ie n nevoia
de a n|elege, explica, rezol-va, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a ob|ine
aprobarea din partea altor persoane, de a se sim|i bine n compania
altora (de exemplu, un student care nva| pentru a nu pierde
ajutorul si multu-mirea prin|ilor, un lucrtor care accept o anumit
sarcin din dorin|a de a nu fi considerat neadaptat etc.)
Pe podul Brooklyn, ntr-o dimineat
de primvar, un orb cerseste avnd
pe genunchi un carton, pe care scrie:
orb din nastere. Multimea trece in-
diferent, pn n momentul n care
un necunoscut se opreste, ia cartonul,
l ntoarce, mzgleste cteva cuvinte,
dup care trece mai departe. Imediat dup
aceea... miracol! Fiecare trector ntoarce
capul si multi, nduiosati, se opresc si a-
runc un bnut n cutie. Cele cteva
cuvinte cuvinte spun simplu: Este
primvar si eu nu pot s o vd!
Teorii ale motivrii
ncepnd chiar cu Taylor, to|i autorii au ncercat s explice ce
anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se
produce i se susine n timp motivarea.
Axiomele motivaiei
1. Motivele sunt for|ele noastre interne mobilizatoare, invizibile si care
nu pot fi msurate.
2. Acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite.
3. Acelasi comportament, la diferi|i oameni, poate fi determinat de
motive diferite.
4. Comportamentul poate servi pentru estimarea motivului
individual care l-a generat.
5. Motivele pot ac|iona n armonie sau n conflict.
6. Motivele unui individ se modific de-a lungul vie|ii acestuia.
7. Mediul ambiant influen|eaz ntreaga gam de motive umane.
A. La nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor a fost preocupat de
mbunt|irea eficien|ei lucrtorilor individuali. El a dezvoltat ideea
conform creia cei mai mul|i oameni muncesc pentru a cstiga bani.
De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor.
Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia
angaja|ii primeau o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe
care o ob|ineau. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o
anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depseau cota
stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele
pe care le realizau.
Ideile lui Taylor au fost revolu|ionare si au avut un imens impact
asupra practicii managementului. Totusi, punctul su de vedere asupra
motiva|iei a fost destul de repede apreciat ca simplist si ngust. Este
adevrat c oamenii asteapt s fie plti|i pentru munca lor, dar este de
asemenea adevrat c ei muncesc dintr-o multitudine de alte motive,
diferite de plat. Simpla crestere a pl|ii unei persoane poate s nu
conduc la cresterea motiva|iei acesteia.
C. Teoria X i Teoria Y Douglas McGregor -1960 -
"The Human Side of Enterprise".
Acestea reprezint seturi de presupuneri care subli-
niaz atitudinile si credin|ele conductorilor, filosofia
acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca
i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un me-
diu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita
(oamenii sunt lenesi);
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng,
s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele
organiza|iei
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambi|ii reduse i evit
responsabilit|ile; ei sunt preocupa|i, n special, de securitate. Sunt
rezis-tenti la schimbare
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar pri-
mesc si execut toate ordinele.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c indivizii accept responsa-
biliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac
astfel i ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte im-
portant a vie|ii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac res-
ponsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n func|ie de re-
compensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucurosi responsabilitatea;
5. angaja|ii au poten|ial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organiza-
|iei;
6. n general, organiza|iile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de
care dispun.
Abordarea este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist.
McGregor afirm c cei mai mul|i conductori ac|ioneaz n concordan|
cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i
reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
D. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham
Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954).
Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiin|e "n
ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de
nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n func|ie
de importan|a lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste n
prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele
nevoi legate de supravie|uire. Aceste nevoi includ: hran i
ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn).
ntr-o organiza|ie, aceste nevoi sunt, de obicei,
satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic
acele nevoi legate de securitatea fizic si afectiv. Ele
pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare
medical, prin asigurarea pensiei si prin condi|ii de munc
lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorin|a omeneasc de dragoste i
afec|iune, precum si sentimentul apartenen|ei. Prin extensie, aceste
nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i
prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de
rela|ii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de
exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect si
recunoastere din partea altora, n aceeasi msur ca si propriul
respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale,
promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri si premii si alte
forme de recunoastere.
Aceste nevoi se exprim prin dou componente:
a) autorespect, ncredere n propria persoan,stim de sine;
b) prestigiu, reputatie si apreciere din partea celor din jur.
Dac aceste nevoi nu sunt satisfcute, pot s apar
comportamente nevrotice, de compensare, vizibile prin me-
canismele de aprare.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autoreali-
zare, nevoi de crestere si dezvoltare ca om si de a deveni
ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel
mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la
individ la individ.
Ulterior (1970) Maslow a mai adugat nc dou ne-
voi, sub cele de autorealizare:
- nevoia de cunoatere, exprimate prin nevoia de a sti, a
explora, a ntelege;
- nevoia de frumos, exprimat prin nevoie de ordine,
simetrie, culoare
Cum se deriveaz nevoile individuale n
organiza|ie ?
Nevoi de ordin superior
Autorealizarea
Nevoile de
recunoastere
Munca creativa si variata
Participarea la luarea deciziei
Flexibilitatea si autonomia serviciului (muncii)
Responsabilitatea si importanta muncii
Promovarea in posturi superioare
Lauda si recunoasterea superiorului
Nevoi de ordin inferior
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Colegi prietenosi
Interactiunea cu parintii, comunitatea
Supervizori placuti
Conditii sigure de munca
Munca sigura
Compensatii si beneficii adecvate
Odihna si pauze adecvate
Conditii ergonomice si confortabile de
munca
Ore de munca rezonabile
n acelasi timp, nevoile fiziologice si cele de securitate sunt limitate si deci,
dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motiva|ie pentru oameni.
Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora
constituind o surs de motiva|ie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedeste a fi un mod folositor de
analiz a motiva|iei angaja|ilor, precum si un ghid pentru conductori. O
organiza|ie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acestia
vor cuta solu|ia rezolvrii lor n afara organiza|iei.
MECANISME DE APRARE
sunt focalizri asupra unor ncercri comportamentale rigide, primitive
i inadecvate, n vederea rezolvrii sarcinilor de adaptare a cerin-
|elor impulsurilor instinctuale ale egou-ului la condi|iile realit|ii.
Modalit|i de recunoatere:
Comportamentul persoanei este rigid
Comportamentul este doar n mic msur controlat de ctre persoana
n cauz (de cele mai multe ori ea nu-i d seama c folosete un
mecanism de aprare, acesta func|ionnd automat atunci cnd apare
o situa|ie care l poate produce
Atunci cnd comportamentul generat de mecanism este blocat,
persoana respectiv ncearc sentimente de anxietate sau alte stri
negative (astfel, mul|i prin|i ai unor copii care pun n func|iune un
mecanism sau altul, consider, n mod greit, c interzicerea
comportamentului va fi o solu|ie pentru eliminarea practicii
respective.
Comportamente nevrotice de compensare
Meca-
nismul
Caracteris-
tici asociate
Nevoi sociale Metoda Func|ia
Com-
pensarea
Ludroenie
, fantazare
De a fi recunoscut,
admirat i aplaudat
Exagereaz as-
pectele pozitive
ale propriei per-
soane
'mblnzirea
slbiciunilor
percepute
Proiec|ia
Reflec|ia
n oglin-
d
Criticism,
cutarea
greelilor
De a identifica im-
perfec|iunile altora
Acuz i este
hipercritic
Diminuarea senti-
mentelor de inferio-
ritate, ruine sau a
imperfec|iunilor
Intelec-
tualiza-
rea
Obsesiv,
dominator,
posesiv
De a controla toate
rela|ionrile sociale
Gsete justifi-
cri ra|ionale pt.
orice act
Prevenirea impulsu-
rilor neateptate sau
inacceptabile
Forma|iu
nea reac-
|ional
Altruism, pu-
ritanism,scru
pulozitate
De a demonstra un
comportament bun
sau corect
i inverseaz
sentimentele
fa| de persoan
Ascunderea intere-
selor dezvoltate n
comportamente ne-
gative
Negarea/Refuzul mecanism de ap-
rare primitiv, tradus prin protejarea per-
soanei de o realitate neplcut, prin re-
fuzul de a accepta perceperea acestuia
Deplasarea/ nlocuirea proces in-
contient de transferare a emo|iei de la
obiectul/situa|ia de care este legat, ctre
un altul, care va pricinui mai pu|in su-
ferin|:
- cearta cu eful cearta cu copilul
Raionalizarea furnizarea incontient a
unei explica|ii false, dar acceptabile pen-
tru un comportament mai greu de acceptat
Ex: strugurii acri sau... lmile dulci
Refugiul n reverie /Fantazarea for-
me ale activit|ii imaginative, furniznd o
cale de evadare din realitate i oferind sa-
tisfac|ie persoanei. mbrac forma:
-eroului suferind; - eroului cuceritor.
FANTEZIA DIURN BENEFIC PENTRU
AUTOMOTIVARE!
Retragerea apatic detaare cu rol de
protec|ie, tradus printr-o indiferen| afec-
tiv, din autorestric|ie n rela|iile sociale i
activit|ile exterioare i prin supunere pasi-
v n fa|a evenimentelor , ceea ce permite
persoanei s suporte o situa|ie prea dificil.
Fixaia men|inerea unei reac|ii persis-
tente, neadaptate, chiar dac to|i parame-
trii arat c acel comportament nu este un
rspuns adecvat la problem. 'Este prea
trziu, nu mai pot s fac nimic!
Bufonul utilizarea excesiv sau frecven-
t a unor vorbe de duh, n vederea reduce-
rii anxiet|ii, rezultat dintr-o situa|ie prea
stresant sau a unor gnduri i afecte per-
turbatoare.
Controlul definete ncercarea de a ges-
tiona i/ sau dirija n mod exagerat eveni-
mentele i obiectele din mediul nconjur-
tor pentru a reduce anxietatea i a rezolva
conflictele interne. Ex.: managerul care ia
asupra sa toate sarcinile,refuznd delegarea
Caracteristicile persoanei autorealizate:
&Acceptare de sine i a celorlal|i
&Precep|ia realit|ii n manier eficient, detaat
&Centrare asupra problemelor, nu asupra propriei persoane
&Independen| fa| de influen|ele sociale, culturale:
atitudini i valori independente de cultur
&Dinstinc|ia ntre bine i ru, ntre scop i mijloc
&Naturale|e i spontaneitate, sim|ul umoruluI
&Atitudini democratice, rela|ii profunde cu semenii
&"Prospe|imea" aprecierii tuturor experin|elor
E. Teoria bifactorial
Herzberg (1969) a pornit de la principiul c existen|a uman se desfoar
n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic.
El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh.
n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au
sim|it cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s
descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare.
Dup aceast n|elegere, Herzberg a repetat opera|iunea, cu deosebirea c le-
a cerut intervieva|ilor s analizeze situa|iile cnd s-au sim|it ru n raport cu
locul de munc.
A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au
rezultat din seturi de factori total diferi|i.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfac|ia
i insatisfac|ia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El
a considerat c oamenii se simt satisfcu|i, insatisfcu|i sau se afl undeva
ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfac|ia i insatisfac|ia pot fi dimen-
siuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfac|ie la nonsa-
tisfac|ie, iar cealalt, de la insatisfac|ie la non-insatisfac|ie.
Ideea c satisfac|ia i insatisfac|ia sunt dimensiuni separate i distincte l-a
condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asocia|i cu satisfacia sunt:
realizrile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare si dez-
voltare proprie precum si munca nssi. Acesti factori sunt n general, denu-
mi|i factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia.
Totusi absenta lor nu conduce n mod necesar la apari|ia sentimentului de
insatisfac|ie.
Cnd factorii motiva|ionali sunt prezen|i, ei ac|ioneaz ca surs de satisfac|ie.
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali
asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVAIONALI
Supravegherea
Condi|iile de munc
Rela|iile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Administrarea si politica
organiza|iei
Realizrile personale
Recunoasterea
Responsabilitatea
Posibilit|i de avansare
Dezvoltarea proprie
Munca nsi
Insatisfac|ie Non-insatisfac|ie Satisfac|ie Non-satisfac|ie
n multe organiza|ii nc, salariul exprim recunoatere i realizare persona-
l, iar att recunoasterea, ct si realizarea reprezint factori motiva|ionali.
Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit.
Astfel, n cazul n care cresterea salariului nu depinde de performan| (de
exemplu, n cazul cresterii costului vie|ii), aceasta poate s nu motiveze
oamenii.
Totusi, n cazul n care cresterea salariului este o form de recunoastere (ca
bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angaja-
|ilor pentru atingerea unor performan|e ridicate.
Teoria lui Herzberg a artat n esen| c motivaia este strns legat de ac-
tivitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu me-
diul n care se desfsoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat si
interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic
suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) si, ceva mai recent, a ap-
rut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".
Teorii moderne ale motivrii
A.Teoria echitii
J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality"
(1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu al-
te persoane care desfoar activit|i asemntoare n circumstan|e simi-
lare i, pe baza acestei compara|ii, judec dac sunt trata|i corect sau nu.
Astfel, a constatat c angaja|ii depuneau un efort de munc sus|inut n
cazul n care considerau c sunt trata|i echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratamen echitabil prin compara|ie cu al|i angaja|i de
pe posturi similare, efortul lor se diminua.
Aa cum este n|eleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei"
direct propor|ional cu rolul fiecrui angajat n organiza|ie. Fiecare are
nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare
propriei contribu|ii.
Teoria echit|ii afirm c oamenii fac compara|ii sociale ntre ei i ceilal|i, ur-
mrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) si
intrrile (adic propria lui contribu|ie la bunul mers al organiza|iei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Intrrile sunt re-
prezentate de: timpul lucrat n organiza|ie, efortul depus, abilitatea dovedita, e-
duca|ia primita, experien|a si calificarea dovedita etc. Iesirile sunt reprezentate
de: salariu, beneficii, recunoastere, promovare si alte recompense primite de in-
divid de la organiza|ie.
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ie-
siri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceste n alt organiza|ie)
sau cu media ob|inut pentru to|i lucrtorii din ntreprindere. Rezultatul com-
para|iei se poate concretiza n una din urmtoarele situa|ii:
a) propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel
inechitatea subpl|ii, iar oamenii care se consider subplti|i sunt mnioi i
sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-si micsoreze intrrile muncind mai
pu|in, pot ncerca s-si creasc iesirile cernd mrirea salariului, pot cuta un
alt termen de compara|ie sau pot prsi respectivul loc de munc.
b) propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte
plata ca fiind echitabil si este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase
lucrurile asa cum sunt.
c) propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare ast-
fel inechitatea suprapl|ii si individul care se consider suprapltit este
teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd
s schimbe modul n care gndeste despre situa|ie.
Teoria echit|ii atrage aten|ia managerilor asupra faptului c pot fi evita-
te problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recom-
pensele n func|ie de performan|, dar si prin ncercarea de a-l determina
pe fiecare s n|eleag clar care este baza salariului pe care l primeste.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evalua-
rea propriei contribu|ii, precum si a contribu|iei celorlal|i, alturi de difi-
cultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
B. Teoria ateptrii (speranei)
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motiva-
tion" (1964) reprezint un complex model motiva|ional bazat pe o simpl
presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care
oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.
Figura 1. Schema de ac iune a teoriei lui Vroom
Teoria asteptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c
fiecare ac|iune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite
ntre ele, unele pe care individul le doreste, iar altele pe care nu le doreste.
De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program
pot aprea mai multe rezultate:
- pot ob|ine o mrire de salariu,
- pot fi promova|i,
dar:
- vor petrece mai pu|in timp cu familiile,
- vor avea o via| social mai pu|in activ
sau
pot dobndi noi abilit|i importante n munc.
Pentru o persoan:
- promovarea poate fi primordial, cresterea salariului si dobndirea
experien|ei - foarte importante - iar "pierderea" familiei si a vie|ii sociale
poate avea o importan| neglijabil.
Pentru altcineva:
- familia si via|a social pot fi cele mai importante, cresterea
salariului poate avea o importan| medie, noile abilit|i dobndite pot fi
neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe
care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult si s
lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul
poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motiva|ia este determinat de ntregul set de iesiri, precum
si de importan|a pe care fiecare individ o acord fiecrei iesiri, adic:
M=PA unde
M reprezint motiva|ia;
P- probabilitatea ca o anumit ac|iune s conduc la anumite rezultate
(recompense);
A - atractivitatea recompensei (valen|a, valoarea perceput a acesteia)
C. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motiva|ional cu cel mai mare poten|ial de aplicare n practic este,
probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human
Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a
fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sanc-
|ionat este mai pu|in probabil s reapar.
O consolidare reprezint o ac|iune care este urmarea fireasc a unui anumit
comportament. Poate lua forma unei cresteri de salariu ca rezultat al unei
vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanc|iune pentru ntr-
zierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme si pot fi
folosite n diferite moduri:
a) consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit
prin acordarea unei recompense. De exemplu, mul|i angaja|i sunt stimula|i
de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o
treab bun, le sporete acestora dorin|a de a ac|iona bine i n viitor. n
general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
b) consolidarea negativ ntreste comportamentul dorit prin evitarea unei
sarcini sau situa|ii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat masini trebu-
ie cur|it n fiecare lun, iar cur|irea atelierului este o sarcin mizer. n
timpul unei luni, cnd angaja|ii si-au ndeplinit sarcinile lor curente mai pu-
|in dect satisfctor, seful atelierului, n loc s apeleze la o firm speciali-
zat n prestarea acestor servicii, le poate cere salaria|ilor s cure|e ei nsisi
atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de
cur|irea atelierului, salaria|ii vor fi motiva|i s munceasc mai mult pentru
a-si ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
c) sanciunea este o consecin| nedorit care rezult dintr-un comporta-
ment nedorit. Cele mai folosite forme de sanc|ionare n organiza|ii sunt
cele bnesti, mutrile disciplinare si chiar concedierile. Adesea, sanc|iunea
face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian| nepl-
cut, d nastere la ostilitate si resentimente si suprim comportamentul
nedorit doar pn ce seful ntoarce spatele.
Teoriile prezentate sugereaz c performan|a este rezultanta a dou seturi de
factori: n primul rnd, aptitudinile, capacit|ile i cunotin|ele individului, care
trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd,
atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci
cnd alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din ac|iunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii
trebuie ajuta|i de organiza|ie s-i dezvolte aptitudinile, capacit|ile i cunotin-
|ele, iar managerii trebuie s tie s ac|ioneze asupra motivelor, s rspund nevoi-
lor i ateptrilor angaja|ilor pentru a ob|ine de la acestia comportamentul dorit.
Motiva[ia pentru elevi
Motiva[ia pentru elevi
Contextul
Situatia de
invatare
Perceptiile elevului
Valoarea activitatii de
realizat
Competenta de a
realiza activitatea
Controlul asupra
activitatii de invatare
Indicatorii motivatiei
Angajarea cognitiva
Perseverenta
Rezultate
Angajarea
cognitiva
Persistenta
Motivatia pentru invatare
deprinsa sau inhibata de familie ?
Familia
Situatia economica Securitate afectiva
Nevoile de siguranta si grija
Sprijin, incurajare,
recunoatere
Critici, sceptici,
retinuti in relatiile cu
ceilalti, mai putin
dispusi sa invete
Trebuie sa gseasc
setul intern de credinte si
opinii care influenteaza
atitudinile si actiunile
copilului
Factorii colari
Fiecare indi vid are propri a capacitate de invatare
Predarea nedi feren|iat este pguboas i pentru cei slabi si pentru cei buni
Un copil care nu este atras de o anumi ta disciplina scolara si care nu gaseste
in profesor un spri jin in menti nerea "Liniei de plutire dezvolt o palet de
sentimente i comportamente negati ve
Elevii care au un grad de inteligenta pes te medie i intensific reac|iile; fiind
mai des n situa|ia de a participa la activit|i de nv|are care-i solicit pu|in sau
deloc, i pierd interesul, se plictisesc mai uor si se demotiveaza tot mai tare
Sentimentul de apartenen| la grup poate modi fica motiva|ia pentru nv|are
Nivelul motivatiei este dat de intersec tia factorilor de
influen| individual, familial i colar
Strategii de motiva|ie
Stabili|i obiective adecvate fi ecrui individ
Remasrca|i micile progrese i ntri|i
comportamentul
Scoate|i n eviden| beneficiile practice ale
nv|rii
Ajuta|i copilul sa+i stabileasc propriile
obiective
Incuraja|i copilul la fiecare pas
Fi|i entuziati
Modalitati de motivare a elevilor
Explicai. Studii recente demonstreaz c elevii snt mai pu|in
interesa|i de participare sau evaluare deoarece nu n|eleg ce trebuie
s fac sau ce ar trebui s fac.
Profesorii ar trebui s acorde mai mult timp explicrii:
- de ce nv|m ceea ce nv|m;
- de ce o anumit abordare / teorie / activitate este important, util i
interesant etc.
n procesul educa|ional entuziasmul profesorilor se transmite i
elevilor, care probabil vor deveni mai interesa|i de subiectul respectiv.
n mod similar, profesorii trebuie s acorde mai mult timp explicnd
elevilor ce ateapt de la ei, ce obiectiv urmrete prin realizarea unei
activit|i de evaluare etc. Elevii care snt nesiguri de ceea ce urmeaz
s realizeze sau cunosc precar instruc|iunile de executare nu vor
ob|ine mari succese.
Modalitati de motivare a elevilor
Rasplatiti
Elevii care nu au nc consolidat un set motiva|ional intrinsec de a
nv|a pot fi ajuta|i prin motiva|ie extrinsec - rasplata (psihologic
sau material).
Dect s blamm i s criticm distructiv un oarecare
comportament sau rspuns neadecvat, este preferabil s remunerm
comportamentele corecte i rspunsurile bune. Re|ine|i c i adul|i, i
elevii snt tenta|i s repete comportamentele care au fost rasplatite.
Rasplata poate fi simbolic i s marcheze nivelul la care a ajuns
elevul prin acest comportament / rspuns. Copiilor mici acorda|i-le
baloane, gum de mestecat, set de carioci.
Elevilor mai mari li se pot oferi cr|i, certificate, laude verbale
etc. Oricui i place s fie apreciat i recunoscut, iar rasplata pentru o
activitate realizat bine produce triri emo|ionale plcute.
Modalitati de motivare a elevilor
Umanizai-v aciunile i comportamentele.
Elevii snt mai motiva|i s comunice cu profesorii
care snt mai ,umani" i crora pare s le pese de ei, de
interesele i scopurile lor.
Profesorii se pot ,apropia" elevii povestindu-le
diverse istorioare din via|a personal, recunoscndu-i
greelile pe care le-au fcut cnd erau copii sau chiar
fiind adul|i deja. O astfel de personalizare a rela|iei
profesor - elev i ajut pe acetia s perceap profesorii
ca fiin|e umane apropiate, ci nu ca figuri autoritare i
neplcute. Discuta|i cu elevii i n afara orelor de curs.
Interesa|i-v care le snt planurile de viitor, ce i-ar
dori s devin, unde inten|ioneaz s se odihneasc n
vacan| etc.
Modalitati de motivare a elevilor
Implicai elevii n activiti.
Unul din factorii majori ai motiva|iei este implicarea elevilor n
propriul proces de instruire. Citindu-le sau prezentndu-le subiectul,
fiind postat n fa|a clasei nu snt metodele cele mai eficiente de
predare.
Este mult mai bine s implica|i elevii n diverse activit|i:
situa|ii-problem, discu|ii n grup, studiu de caz etc.
O or despre natur ar avea o mai mare eficien| dac s-ar
desfura n parcul local. Mai mult dect att elevilor le place s se
simt utili (ca i adul|ilor, de altfel!).
Alege|i c|iva elevi care s v ajute (selectarea bibliografiei,
stabilirea subiectelor pentru examene, pregtirea slii pentru
desfurarea unei discu|ii n plen, aranjarea posterelor etc.). Aceste
activit|i vor spori considerabil stima de sine a elevilor i vor
intensifica i motiva|ia acestora pentru studiul disciplinei respective.
Folosi|i orice oportunitatea de a primi ajutorul elevilor dvs. i fi|i
recunosctori pentru acesta.
Modalitati de motivare a elevilor
Predai inductiv.
Cercettorii sus|in c prezentarea mai ntai a
concluziilor, iar apoi oferirea exemplelor lipsesc elevii de
plcerea de a descoperi noul n mod individual.
De ce nu a|i prezenta mai nti exemplele, iar apoi s
le solicita|i elevilor s generalizeze cele prezentate i s
elaboreze concluzii ? Astfel, ve|i spori interesul elevilor
i le ve|i men|ine interesul pe tot parcursul activit|ii.
Mai mult decat atat, asemenea activit|i contribui mult la
dezvoltarea abilit|ilor de analiz i sintez.
Modalitati de motivare a elevilor
Satisfacei nevoile elevilor.
Satisfacerea nevoilor este o metod primar de
men|inere a interesului elevilor i a strii lor de bine.
Identifica|i nevoile cele mai importante pentru fiecare
elev i ncerca|i s |ine|i cont de asta.
Utilizai emoiile pozitive pentru a crete productivita-
tea i motivaia.
O memorie bun i de lung durat este n rela|ie
direct cu starea emo|ional trit de subiect n momentul
memorrii, sus|in psihologii. Astfel, elevii nva| mai bine
atunci cnd nv|area este ,acompaniat" de emo|iile plcu-
te. Utiliza|i umorul, atunci cnd e cazul, dar nu exagera|i.
Stabili|i rela|ii pline de afec|iune atat ntre dvs. i elevi,
ct i ntre colegi.
Modalitati de motivare a elevilor
Modelul ARCS
Deseori motiva|ia este conceput ca o suita de evenimente,
constand din: aten|ie, relevan|, ncredere i satisfac|ie
(attention - A, relevance - R, confidence - C, satisfaction - C).
De exemplu, la nceput profesorul capteaz Aten|ia elevilor,
apoi ofer Relevan| celor predate n corespundere cu scopurile
personale ale elevilor i necesit|ile acestora. Atunci cnd
procesul instructiv-educativ se desfoar eficient, elevul
capt ncredere n sine i n profesor. n urma cunotin|elor
recent asimilate elevul ob|ine Satisfac|ia, care asigur
continuitatea procesului de nv|are.
Atenia
Deseori, este mult mai uor s captm aten|ia elevilor la
nceputul lec|iei. Men|inerea acesteia pe parcursul ntregii lec|ii
este o art - o provocare pentru profesor. Este cazul s oferim
elevilor o varietate de prezentri i demonstrri realizate cu
ajutorul mijloacelor audio-video, discu|ii n grupuri, dezbateri
etc. De asemenea, suportul de curs dat elevilor l elaborm ntr-o
alt manier: mrime diferit, culori variate, scheme, tabele etc.
Modalitati de motivare a elevilor
Modelul ARCS
Relevana
Este unanim acceptat faptul c ceea ce este familiar elevilor se
nsuete cu o mai mare sarguin|. Pentru profesori este dificil s
concorde con|inuturile cu interesele i necesit|ile tuturor elevilor. De
aceea este important s se stabileasc acele ,interese comune" ale
ntregii clase de elevi, iar relevan|a o vor percepe fiecare n mod
individual. Instruirea este relevant pentru elevi atunci cnd are
tangen|e cu experien|ele elevilor. Metaforele, analogiile i relatrile
unor ntmplri prezint relevan| major pentru elev, acestea se apropie
mai mult de modul lor de via|, ajutndu-i s n|eleag informa|ia i
conceptele noi.
ncrederea
Pentru dezvoltarea ncrederii n sine propunem urmtoarele sugestii:
Crea|i elevilor ateptri pozitive n ceea ce privete ob|inerea
succesului. Diviza|i scopurile complexe n secven|e mai mici. Este
mult mai uor s cari un sac cu cr|i dac mpar|i cr|ile n teancuri a
cte 15.
Oferi|i elevilor posibilit|i de a ob|ine succese. Elevii ctig o
ncredere mai mare n sine dac li se acord asisten| suficient
pentru a realiza sarcina pe care nu o pot executa fr ajutorul cuiva.
Acorda|i-le elevilor posibilitatea de a-i controla ntr-o msur
anumit propria instruire. Ajuta|i-i s n|eleag c nv|area este o
consecin| direct a eforturilor depuse de ei.
Modelul ARCS
Satisfacia
Satisfac|ia elevilor poate fi intensificat prin
celebrarea reuitelor. Recunoaterea succeselor
elevilor, atat n public, ct i n particular, consolideaz
comportamente i atitudini care au asigurat ob|inerea
succesului. n continuare elevii vor tinde s procedeze
n mod similar sau chiar mai elaborat, avnd scopul de a
reui din nou.
Uneori satisfac|ia elevilor este intensificat de
compara|ia pe care o fac elevii a reuitelor proprii cu
cele ale colegilor (,a fcut ca mine sau mai bine de ct
mine ?"). Atunci cnd remarc o atare situa|ie,
profesorul trebuie s men|ioneze faptul c rezultatele
nv|rii snt individuale i trebuie s corespund
ateptrilor personale.
Modelul ARCS
Dezvolta|i convingerea elevilor asupra modalit|ii
n care subiectul predat concord cu scopurile
personale ale elevilor. Oferi|i elevilor
oportunitatea de a-i valorifica experien|ele
anterioare.
Accentua|i familiaritatea subiectului prin
rela|ionarea acestuia cu experien|ele
anterioare ale elevilor.-
Creterea
relevan|ei
Capta|i aten|ia elevilor utiliznd abordri
neobinuite sau neateptate de elevi Stimula|i
permanent curiozitatea elevilor folosind
probleme care invoc mister.
Men|ine|i aten|ia elevilor variind structura
prezentrilor.
Ob|inerea i
sus|inerea
aten|iei
Modelul ARCS
Crea|i consecin|e fireti,
oferind elevilor posibilitatea
de a utiliza competen|ele
recent dobndite. n absen|a
consecin|elor fireti, utiliza|i
remunerri pozitive simbolice.
Asigura|i echitatea prin
men|inerea unor standarde
consistente i corespunderea
rezultatelor cu expectan|ele
elevilor.
Generarea satisfac|iei
Crea|i ateptri pozitive,
elabora|i scopuri educa|ionale
comprehensibile. Permite|i-le
elevilor s se autocontroleze.
Consolidarea ncrederii n sine