CUPRINS

I. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR.......................................pag. 3 Ce este Managementul Proiectelor?.......................................................................... pag. 3 Atributiile, rolul si importanta Managerului de proiect................................................. pag. 5 Caracteristicile, scopul si obiectivele proiectului.........................................................pag. 6 Tipologia proiectelor................................................................................................... pag. 20 Structura proiectelor................................................................................................... pag. 20 Ciclul de viata al proiectelor....................................................................................... pag. 22 Etapele si fazele derularii proiectelor......................................................................... pag. 23 Structura defalcarii organizationale WBS................................................................ pag. 34 Definirea logicii proiectului Matricea Cadru Logic................................................... pag. 36 Analiza factorilor interesati Stakeholderilor............................................................. pag. 39 Analiza problemelor.................................................................................................... pag. 40 Analiza obiectivelor.....................................................................................................pag. 40 Analiza strategiei........................................................................................................ pag. 41 Scrierea Cererii de finantare.......................................................................................pag. 50 Pregatirea documentatiei pentru depunerea proiectelor............................................ pag. 50 Reguli de eligibilitate pentru proiecte......................................................................... pag. 51 Procesul de selectie al proiectelor.............................................................................. pag. 51 Procesul de evaluare al proiectelor............................................................................ pag. 53 Cadrul legislativ.......................................................................................................... pag. 55 Principiile Managementului proiectelor....................................................................... pag. 57 II. PLANIFICAREA ACTIVITATILOR IN PROIECTE................................................ pag. 58 Definirea activitatilor................................................................................................... pag. 58 Ordonarea activitatilor................................................................................................ pag. 59 Metode de analiza a activitatilor................................................................................. pag. 59 Alocarea sarcinilor pe activitati................................................................................... pag. 64 Estimarea necesarului de resurse.............................................................................. pag. 66 Estimarea duratelor.................................................................................................... pag. 68 Dezvoltarea si controlul unui calendar de activitati.................................................... pag. 68 Programarea etapelor de control................................................................................ pag. 69 III. MANAGEMENTUL COSTURILOR SI RESURSELOR FINANCIARE................. pag. 70 Notiuni introductive..................................................................................................... pag. 70 Planificarea bugetului................................................................................................. pag. 70 Estimarea costurilor.................................................................................................... pag. 71 Bugetarea costurilor................................................................................................... pag. 72 Controlul costurilor..................................................................................................... pag. 73 Documentele financiare............................................................................................. pag. 73 Raportarea financiara si managementul datelor financiare........................................ pag. 75

IV. MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE.............................................. pag. 77 Planificarea achizitiilor................................................................................................ pag. 77 Tipuri de contracte...................................................................................................... pag. 80 Planificarea contractarilor........................................................................................... pag. 81 Cererile de oferta........................................................................................................ pag. 81 Selectia ofertantilor..................................................................................................... pag. 82 Administrarea contractelor......................................................................................... pag. 82 Inchiderea contractelor............................................................................................... pag. 83 V. MANAGEMENTUL RISCURILOR IN PROIECTE................................................. pag. 86 Procese de management al riscurilor......................................................................... pag. 86 Planificarea managementului riscurilor.......................................................................pag. 86 Identificarea riscurilor................................................................................................. pag. 87 Analiza riscurilor......................................................................................................... pag. 88 Masuri in controlul riscurilor........................................................................................ pag. 89 Monitorizarea si controlul riscurilor............................................................................. pag. 90 VI. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT......................................................... pag. 91 Notiuni introductive. Managementul echipei de proiect.............................................. pag. 91 Planificarea resurselor de personal............................................................................ pag. 91 Formarea echipei de proiect....................................................................................... pag. 93 Dezvoltarea echipei de proiect................................................................................... pag. 95 Evaluarea echipei de proiect...................................................................................... pag. 95 Feedback-ul asupra performantelor echipei de proiect.............................................. pag. 96 VII. MANAGEMENTUL COMUNICARII IN PROIECTE............................................. pag. 99 Notiuni introductive..................................................................................................... pag. 99 Planificarea comunicarii............................................................................................. pag. 100 Canale de comunicare si distribuirea informatiilor...................................................... pag. 101 VIII. MANAGEMENTUL CALITATII IN PROIECTE................................................... pag. 105 Notiuni introductive..................................................................................................... pag. 105 Proceduri de asigurare a calitatii implementarii proiectelor........................................ pag. 106 Planificarea calitatii..................................................................................................... pag. 106 Asigurarea calitatii...................................................................................................... pag. 108 Controlul calitatii si evaluarea calitativa a rezultatelor................................................ pag. 109 ANEXE....................................................................................................................... pag. 111 Anexa nr. 1 Cerere finantare POSDRU. Scriere proiect 1...................................... pag. 112 Anexa nr. 2 Cerere finantare POSDRU. Scriere proiect 2...................................... pag. 114 Anexa nr. 3 Cerere finantare POR 4.3. Sprijinirea dezvoltarii Microintreprinderilor pag. 116

I. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Ce este Managementul Proiectelor? Relatia dintre om si management reprezinta un subiect paradoxal si controversat. Managementul, definit ca organizare si metoda, ofera posibilitatea dezvoltarii si afirmarii personalitatii, nu accepta spontaneitatea, dar sustine inovatia, canalizarea imaginativa si dirijeaza eforturile organizatiei. In acest sens, managementul repersonalizeaza individul, redescoperind respectul pentru om. Managementul de proiect a aparut ca un instrument de planificare, coordonare si control al activitatilor complexe din proiectele industriale si comerciale moderne. Presiunile economice ale lumii industriale, concurenta dintre constructorii rivali, precum si un respect mai mare pentru valoarea si bunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului (si implicit pentru costul acestei forte de munca) au dus la dezvoltarea de noi tehnici in managementul proiectelor. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aparut, iar importanta sa a cunoscut o crestere majora datorita faptului ca, la scara europeana si internationala, tot mai multe actiuni se desfasoara in cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce in ce mai mare in dezvoltarea economica, iar aria lor de aplicabilitate este in crestere. Proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la realizarea unui scop comun si necesita un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informatii documentare si timp). Punerea in practica a unui proiect presupune un moment initial si un moment final al proiectului, deci o durata de realizare. Momentul initial este considerat cel in care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel in care se incheie ultima activitate prevazuta de proiect. Managementul de proiect consta in planificarea, organizarea si gestionarea (controlul) sarcinilor1 si resurselor2 ce urmareste atingerea unui anumit obiectiv3, in conditiile existentei unor constrangeri4 referitoare la timp, resurse si costuri. Proiect - un ansamblu de activitati planificate care se adreseaza unei probleme specifice, isi propune sa atinga obiective specifice, in limite de timp bine definite (are un inceput si un sfarsit bine determinate) si beneficiaza de fonduri limitate. Pentru intelegerea sa este necesar ca proiectul sa fie conceput ca un instrument de schimbare intrucit dupa finalizarea lui va avea impact asupra oamenilor prin schimbarea modului de viata al acestora sau prin schimbarea mediului. Program Ciclu sau set de activitati care este planificat si controlat, in general fara un termen de incheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrata pentru indeplinirea misiunii si obiectivelor organizatiei.

2 3

O sarcina este un proces ce are o data de inceput si una de sfarsit. De indeplinirea fiecarei sarcini in parte depinde atingerea obiectivelor proiectului. Resursele constau in oamenii, echipamentele, materialele si banii necesari indeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului. Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poata fi considerat un succes. Obiectivele trebuie sa fie, minimum, referitoare la costuri, planificare si calitate. Constrangerile sunt acei factori care limiteaza posibilitatile de optiune ale echipei. 3

Spre deosebire de proiect, un program: vizeaza mai multe schimbari concomitente sau succesive; nu este in mod obligatoriu delimitat precis in timp; are o durata in general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte. Propunere de finantare - un document scris prin care solicitantul cere fonduri unui finantator pentru un proiect. Propunerea de finantare (aplicatie, cerere) trebuie sa contina elementele esentiale ale proiectului, cat si elemente care pledeaza in favoarea solicitantului. Finantator - o persoana sau o institutie (guvernamentala sau privata) care ofera sprijin financiar unor organizatii, institutii sau persoane pentru a rezolva o problema, in baza unui contract, fara a urmari in schimb alte avantaje decat o schimbare spre binele comunitatii. Finantare - oferirea in administrare a unor fonduri in scopul realizarii unui program/proiect ale carui specificatii sunt agreate in comun de catre finantat si finantator. Finantarile pot fi: nermabursabile (grant-uri); rambursabile (credite sau imprumuturi). Atentie! A NU SE CONFUNDA FINANTAREA CU SPONSORIZAREA SI DONATIA

Sponsorizare o afacere de interes reciproc intre o organizatie, persoana si un agent commercial, in care organizatia ofera promovarea sponsorului (publicitate), in schimbul banilor primiti. Donatia primirea de fonduri financiare sau in natura nereturnabile a caror utilizare o decide cel care le primeste, eventual cu limitari de utilizare impuse prin contractul de donatie. Grup tinta - grup de persoane/populatie, numit grup dezavantajat, la care se refera proiectul, si din care un anumit numar este posibil sa fie selectat ca beneficiarii directi. Beneficiarii - persoanele/categoria de presoane care vor avea de castigat de pe urma proiectului, in viziunea initiatorilor acestuia. Sunt acei indivizi asupre carora proiectul are un impact direct; ei participa in cadrul proiectului. Beneficiarii proiectului trebuie cuantificati. Beneficiarii pot fi: directi cei pentru care sunt activitatile proiectului; indirecti care beneficiaza in mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o facem beneficiarilor directi. Resursele - pentru a realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispozitie anumite resurse: resurse umane, resurse materiale, resurse informationale, resurse financiare, timp etc. Proiecte si programe Din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program, desi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente. In managementul
4

proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni5. Programele, ca si proiectele, au o conducere clar definita. Exista mai intai un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaza o echipa, complexitatea proiectului impunand participarea a mai mult de o singura persoana. Pe de alta parte, din multe puncte de vedere diferentele dintre programe si proiecte sunt notabile. Iata cateva dintre acestea: Diferente intre programe si proiecte - Tabel nr. 1 Program Proiect Componente de politica Initiative locale sau nationala sau regionala subprograme Durata nedefinita sau Luni (cel mai adesea) de ordinul anilor sau ani Buget alocat global Buget fix, alocat cu si modificabil destinatie precisa Management (planificare, Implementare coordonare, control) Asupra impactului Asupra performantei si performantei

1. 2. 3. 4. 5.

Caracteristica Anvergura Durata Bugetul Rolul echipei Orientarea evaluarii

Exista o deosebire la fel de importanta, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de conceptie (cercetare-dezvoltare-proiectare) si procesul de implementare a conceptiei (punerea in practica a proiectului). Desi fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte in acceptia definitiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt si ele diferite in cele doua cazuri management teoretic in primul caz si management practic in cel de al doilea. Aceasta abordare structurata ar trebui sa permita nu numai o organizare mai eficienta a problematicii generale a managementului de proiect, ci si (in principiu) o alocare a resurselor corespunzatoare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.

Atributiile, rolul si importanta Managerului de Proiect Managerul de proiect este cel care alege membrii echipei, conduce echipa proiectului si reprezinta proiectul in raport cu tertii. Conform Standardului Ocupational elaborat de Consiliu pentru Standarde Ocupationale si Atestare, profesia de manager de proiect se aplica tuturor acelora care au responsabilitatea de a realiza un proiect la nivel operational. Managerul de proiect este persoana desemnata pentru a asigura integral coordonarea proiectului. Calitatea de manager de proiect implica atat activitati tehnico- stiintifice cat si de conducere operativa economico-financiara. Activitatea de conducere operativa pentru a fi eficienta trebuie sa reprezinte cel putin 35% din totalul activitatii managerului de proiect. Prin
5

Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, in literatura de specialitate se intalnesc denumiri consacrate ale acestor notiuni: task (sarcina), sub-task, work-package (grup de activitati omogene care pot fi conduse si executate in mod distinct). 5

actiunile sale, managerul de proiect nu trebuie sa inspire membrilor echipei teama de a face greseli sau teama ca ideile enuntate pot fi furate si prezentate de altcineva ca fiind ale sale. Astfel membrii echipei vor fi interesati sa enunte, sa accepte si sa promoveze noi idei. Standardul ocupational defineste: Calitatile managerului: sa aiba solide cunostiinte de specialitate si o experienta bogata in domeniu; sa rezolve problemele dificile cu care se confrunta; sa aibe capacitatea de a-si asuma riscuri calculate; sa aiba capacitatea de a conduce o echipa de oameni; sa comunice cu usurinta cu oamenii, atat in scris cat si oral; sa fie capabil sa invete de la altii; sa stie sa negocieze; sa fie orientat catre beneficiar; Principalele atributii: - sa planifice; - sa organizeze; - sa conduca; - sa controleze; Activitatile managerului de proiect sunt: - stabilirea/specificarea resurselor; - estimarea resurselor; - planificarea; - realizarea programului propus; - asigurarea resurselor; - managementul contractelor; - identificarea si controlul riscurilor; - managementul echipei de proiect; - implementarea proiectului. Pentru organizatiile de dimensiuni reduse sau in cazul proiectelor mai mici, managerul de proiect poate ocupa si o functie de conducere in organizatie. In cazul organizatiilor mari si a proiectelor de anvergura, managerul de proiect este o functie distincta, fiind integral responsabil de realizarea proiectului. Caracteristicile, scopul si obiectivele proiectului Toate proiectele au in comun aceeasi caracteristica proiectarea ideilor si activitatilor si transformarea lor in noi realizari. Elementul de risc si incertitudine mereu prezent arata ca evenimentele si sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodata prevazute cu o acuratete absoluta. In cazul proiectelor foarte complexe sau avansate, insasi posibilitatea de a incheia cu bine poate fi cateodata serios pusa la indoiala.

Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cat mai multe dintre pericolele si problemele ce apar si de a planifica, organiza si controla activitatile, astfel incat proiectul sa poata fi finalizat cat mai bine posibil, in pofida tuturor riscurilor existente. Acest proces incepe inainte de a se trece la alocarea resurselor si trebuie sa continuie pana cand activitatea ia sfarsit. Scopul este ca rezultatul final sa fie satisfacator pentru sponsorul sau cumparatorul proiectului, sa se incadreze in termenul promis si sa nu necesite mai multi bani sau alte resurse decat cele care au fost initial alocate sau prevazute in buget. Planificarea si controlul trebuie, bineinteles, sa fie aplicate la toate activitatile si resursele implicate in proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa inteleaga modul de operare al diversilor participanti la lucrari si sa aprecieze (macar in linii generale) cat de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele si punctele slabe. Aceasta cere un grad destul de mare de experienta generala, astfel incat, din acest punct de vedere, managementul de proiect este inrudit cu managementul general. Este important, de aceea, sa se inteleaga ca practica managementului eficient de proiect inseamna mult mai mult decat utilizarea de programe de calculator sofisticate. Este cuprins aici un intreg cadru de masuri de planificare manageriala progresiva de decizii, de receptivitate, de folosire masiva a bunului simt, de buna organizare, de management comercial si financiar eficient, de atentie meticuloasa in ceea ce priveste documentatia si de o intelegere clara a principiilor consacrate de management si conducere. De aceea, gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite, de numarul si intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale. Orice proiect depinde de trei factori: a). Timp necesarul de timp asa cum este el reflectat de planificarea6 initiala a proiectului. b). Bani bugetul7 proiectului, bazat pe costul resurselor necesare c). Obiective scopurile proiectului si activitatile8 cerute de punerea lui in practica. Acesti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricaruia dintre ei determina schimbarea celorlalti doi. Desi in general sunt la fel de importanti, de obicei numai unul dintre ei este predominant in cadrul unui proiect. De altfel, relatiile dintre acesti trei termeni variaza de la un proiect la altul, ceea ce determina de fapt problemele pe care le avem de rezolvat si solutionarea lor. Orice informatie privitoare la acesti trei termeni9 trebuie avuta in vedere pentru un bun management al proiectului.

Timpul alocat si succesiunea fiecarei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea contine sarcinile si limitele de timp, succesiunea lor, interdependenta dintre ele, precum si constrangerile existente pentru fiecare sarcina in parte. Costul estimat al proiectului asa cum este calculat inainte de punerea in practica a sarcinilor. Depasirea sau neconsumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave. Pentru indeplinirea fiecarei sarcini munca trebuie cuantificata in unitati de timp (ore, zile, saptamani, luni) pentru fiecare resursa sau trebuie stabilit cat anume din fiecare resursa este necesar pentru a indeplini o sarcina. Pentru indeplinirea unei sarcini, cantitatea de munca este diferita de timpul necesar de ex. Unei resurse ii sunt necesare 32 de ore pentru a indeplini o sarcina care a fost planificata sa dureze 2 zile, ceea ce inseamna ca trebuie alocat mai mult de o resursa pentru a indeplini sarcina (doi oameni muncind doua zile cate 8 ore pe zi vor indeplini sarcina). Exista in teoria manageriala tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului, managementul costurilor, managementul obiectivelor. 7

Proiectele Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas in necunoscut, pandit de riscuri si incertitudine. Nu exista doua proiecte perfect identice si un proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative sau fizice. Definirea proiectului Definirea proiectului este un proces care incepe atunci cand clientul sau investitorul concepe pentru prima data ideea respectivului proiect si nu se incheie decat atunci cand se stocheaza ultima informatie care descrie cum va fi proiectul in starea finalizata. Figura nr. 1 arata unele dintre elementele acestui proces.

Procesul de definire a proiectelor10

- Figura nr. 1 In momentul in care o organizatie primeste cererea de oferta a unui client pentru o lucrare noua si cu siguranta inainte de a se autoriza pregatirea unei licitatii cerintele clientului trebuie structurate si intelese clar. Proiectul trebuie definit cat mai exact posibil chiar de la inceput. Compania contractoare trebuie sa stie pentru ce liciteaza si ce anume va trebui sa faca daca va castiga contractul. Definirea adecvata a proiectului este la fel de importanta si pentru client, care trebuie sa stie clar ce trebuie sa primeasca in schimbul banilor dati. Acest considerent se aplica de asemenea si companiilor care intentioneaza sa dezvolte un proiect intern, caz in care compania respectiva (care este investitorul in proiect) poate fi considerata ca fiind client. Definirea proiectului in vederea evaluarii financiare Pot exista, bineinteles, situatii cand un proiect este demarat din imperative legale, etice sau operative, aspectele financiare trecand pe planul al doilea (de exemplu, un program de
10

Stabilirea specificatiilor comerciale este doar prima faza a definirii proiectelor. Procesul nu se incheie inainte de definitivarea si arhivarea rapoartelor de finalizare. Aceasta diagrama arata cateva dintre elementele importante ale procesului. Vezi Dennis Lock, Management de Proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000, p. 40 8

lucrari structurale necesar pentru aducerea unei companii la nivelul impus de prevederile de sanatate si securitate a muncii). In majoritatea cazurilor, insa, cand este vorba de un proiect comercial care necesita cheltuieli importante, calea potrivita de abordare este ca investitorul sau clientul sa recurga la una sau mai multe din procedurile consacrate de efvaluare financiara a proiectului. Acestea ajuta la prognozarea profitului sau economiilor nete probabile aduse de investitie, raportandu-le la obiectivele generale ale companiei si evaluand riscul provocat de nerealizarea lor. Toate acestea necesita o definire corecta si amanuntita a proiectelor, in care sa fie inclusa evaluarea cel putin a unora din parametrii urmatori: O descriere sumara a proiectului si a caracteristicilor sale de performanta cuantificate fara ambiguitate Suma totala a cheltuielilor estimate pentru executarea proiectului si punerea in functiune a produsului sau a structurii rezultate Termenul estimativ de punere in functiune a produsului Prognoza eventualelor costuri ulterioare de operare si intretinere pentru noul produs Costurile de operare si intretinere ale eventualelor instalatii sau structuri inlocuite de noul produs Eventualele incasari din casarea sau vanzarea instalatiilor sau structurilor inlocuite Durata de viata a noilor instalatii sau structuri Valoarea estimativa de casare sau vanzare a noilor instalatii la sfarsitul duratei lor de viata O estimare a posibilelor costuri de finantare pe perioada de evaluare (dobanzile bancare, tendintele inflationiste, tendintele ratelor de schimb internationale, etc., unde este cazul) Considerentele fiscale (impozite si facilitati financiare estimate conform legislatiei nationale sau reglementarilor locale) O planificare calendaristica in care sa se treaca toate capitolele cunoscute de cheltuieli (iesirile de numerar) O planificare calendaristica pentru fluxul de numerar (reprezentand diferenta dintre planificarile dintre intrari si iesiri) In cazul proiectelor comerciale pe termen scurt, evaluarea poate lua forma unui simplu calcul de recuperare a investitiei. Aceasta stabileste planificarea cheltuielilor (sub forma de tabel sau grafic), marcand pe acelasi grafic si toate beneficiile financiare (economii sau profit). Punctul de intersectie a celor doua drepte este pragul de rentabilitate, marcand situatia de pierdere zero, in care se poate spune ca proiectul se autointretine. Timpul necesar pentru atingerea acestui moment este denumit perioada de recuperare. Orice suma trecuta ca economie viitoare sau cost prevazut pentru anii urmatori se modifica semnificativ odata cu trecerea timpului (de exemplu, 100 unitati monetare cheltuite azi inseamna un cost mai mare decat cheltuirea aceleiasi 100 u.m. peste un an, din cauza pierderii dobanzii care ar fi putut fi incasata daca investitorul ar fi tinut banii intr-un cont in tot acest punct. Aceste distorsiuni pot avea un efect considerabil asupra fluxurilor de numerar prognozate pentru un proiect care dureaza mai mult de doi sau trei ani, daca nu se introduc factori de corectie. Cel mai bine este sa se utilizeze o tehnica de actualizare pentru evaluarea financiara a proiectelor pe termen lung. Managerii de proiect nu trebuie, bineinteles, sa fie experti in folosirea tuturor tehnicilor de evaluare financiara a proiectelor. Ei pot deveni insa mai bine motivati in realizarea
9

obiectivelor definite, intelegand ca utilizarea acestor metode identifica din timp factorii cheie timp, bani, performanta pe care trebuie sa conteze atat investitorul cat si contractorul, daca vor sa incheie cu bine proiectul. Proiectul reprezinta o activitate sau o serie de activitati conexe, care au un punct de plecare si un punct de incheiere determinate, si sunt desfasurate in mod organizat, pe baza unui plan, intr-un context precis, de catre anumiti agenti, in vederea realizarii unor obiective definite intr-o perioada de timp stabilita. Un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, ingloband probleme de diferite dimensiuni. De aceea, este important de detaliat conceptele legate de managementul de proiect. In ciuda varietatii extrem de mari a programelor si proiectelor exista, totusi, unele caracteristici generale pe care le vom regasi, indiferent de dimensiunile geografice sau temporale si fara ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor sa aiba vreo importanta. Pe de alta parte, chiar si simpla enumerare a unor definitii ale acestor caracteristici generale, ne poate ajuta in a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect. Prin urmare, caracteristicile unui proiect se concretizeaza in urmatoarele elemente fundamentale: - data inceperii proiectului; - data incheierii proiectului; - obiectivele acestuia, grupandu-se in: tehnice, economice si socio-umane; - bugetul alocat proiectului; - activitati in general unice, sau, eventual, care se pot repeta numai pe o durata de timp limitata; - un cadru organizat de desfasurare, care include relatii si functii ce trebuie definite si dezvoltate in concordanta cu obiectivele si natura specifica a fiecarui proiect; - un ciclu de viata determinat, compus din mai multe etape obligatorii. Scopul unui proiect este, in primul rand, de a rezolva o problema, de a schimba practicile, mijloacele, organizarea, de a anticipa o situatie, o dificultate, un risc pentru a trece de la o situatie existenta, nesatisfacatoare, la o situatie dorita, mai satisfacatoare. Pentru implementarea proiectului este necesara alegerea unei strategii care sa dezvolte la maximum capacitatea echipei de experti, care il gestioneaza sau implementeaza, de utilizare a competentelor, cat si a spiritului de echipa, prin responsabilitatea fata de un obiectiv comun si necesitatea de a lucra impreuna cu randamentul optim. Toate proiectele trebuie sa respecte un set de reguli de baza, cu toate ca sunt confruntate, pe toata durata lor de viata, cu evenimente aleatoare, ca, de exemplu, unele schimbari in politica economica la nivel macroeconomic, care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora si, prin urmare, necesita masuri corective suplimentare. Reusita unui proiect depinde de: - vointa de a reusi a tuturor factorilor care pot contribui la reusita proiectului, ceea ce presupune demonstrarea necesitatii participarii acestora in toate etapele in care isi pot aduce contributia. Este obligatorie explicarea clara a dificultatilor cu care unitatea de pregatire/gestionare/ implementare a proiectului se va confrunta pe parcurs, a obiectivelor de atins, instaurarea unui sistem de evaluare a progresului, precum si recunoasterea si punerea in valoare a tuturor actiunilor care determina minimizarea riscurilor; - claritatea structurarii proiectului, care presupune o buna intelegere a situatiei tehnicoeconomice si sociale existente si celei dorite, a obstacolelor si avantajelor, a resurselor
10

disponibile sau potentiale, a conditiilor de reusita si a tuturor elementelor implicate in implementarea proiectului; - managementul proiectului, un proces complex, ale carui elemente principale vor fi prezentate in continuare. Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat in mod stiintific, care organizeaza si foloseste resursele corespunzatoare pentru a realiza obiectivele stabilite, avand ca obiectiv generic reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor si organizarea echipelor de management si implementarea proiectului. In managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, in calitate de consultanti, lipsind astfel permanenta rolurilor. Personalul implicat in proiect poate avea diferite roluri de indeplinit la momente diferite. Planificarea in cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baza, care sunt precizate la momentul structurarii proiectului prezinta o importanta fundamentala. Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii, care asigura succesul proiectelor. Una dintre trasaturile principale este multilateralitatea deoarece implica, pe langa cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel incat sa coordoneze in paralel organizarea optima a timpului in scopul terminarii proiectului la timpul prevazut, conducerea echipei conform celor mai avansate tehnici manageriale prin imbinarea utilizarii optime a capacitatii profesionale a fiecarui membru cu asigurarea unor relatii interumane de colaborare la nivelul echipei, precum si administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o conditie esentiala consta in concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra indeplinirii obiectivelor propuse, si, deci, a schimbarii intr-un mod organizat a situatiei existente in vederea realizarii situatiei dorite. Inovatia este o trasatura de baza a managementului proiectelor, ea reprezentand modul de rezolvare a unor probleme noi, specifice fiecarui proiect in parte. Activitatea de management de proiect se desfasoara pe toata durata ciclului de viata al proiectului, si priveste controlul acestuia in intregime. Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezinta sinteza a cel putin cinci stiinte tehnico-economice: - stiinta de a pregati si lansa proiectul; - stiinta de a conduce procesul de invatare; - stiinta de a organiza dezvoltarea si implementarea proiectului; - stiinta de a asigura coerenta actiunilor; - stiinta de conducere a monitorizarii si evaluarii. Managementul proiectelor este un sistem complex, in permanenta modificare, de activitati interconectate, care trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificari, opinii si interese, actionand in cadrul unei echipe. In centrul acestui sistem trebuie sa se afle un proces de rezolvare a problemelor, axat pe o activitate constructiva in vederea gasirii unor solutii. Sintetizand cele spuse mai sus, putem concluziona ca exista unele caracteristici ale proiectelor general valabile:

11

proiectele au un scop proiectele au scopuri bine definite, si sunt facute pentru a produce rezultate masurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate anterior. proiectele sunt realiste scopul ar trebui sa fie realizabil, tinand seama atat de cerintele pietei, cat si de disponibilitatile umane si financiare existente. proiectele sunt limitate in timp si spatiu au inceput si sfarsit bine determinat in timp, si se desfasoara intr-un loc concret. proiectele sunt complexe implica abilitati variate de planificare si implementare, si diversi parteneri sau sustinatori. proiectele sunt colective sunt produsele unei munci colective, a unei echipe de proiect. proiectele sunt unice se nasc din idei noi, contin o solutie specifica la o problema specifica, intr-un anumit context. proiectele sunt o aventura fiecare proiect este diferit, intotdeauna implica riscuri si incertitudine. proiectele pot fi evaluate contin obiective masurabile care pot fi evaluate; astfel, se poate aprecia daca am facut ce ne-am propus, la calitatea dorita. proiectele sunt facute din etape proiectele au o viata a lor cu etape distincte, identificabile.

Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel: Cererea de finantare este clar si logic elaborata si usor de studiat, chiar daca ideea proiectului nu este neaparat extrem de novatoare; Incadrare foarte buna in obiectivele si prioritatile programului de finantare Planificare atenta care poate fi respectata la implementare Indicatori clar definiti, masurabili Proiectul poate continua in conditii normale dupa terminarea finantarii nerambursabile Bugetul este clar si suficient de detaliat Cheltuielile sunt absolut necesare pentru functionarea proiectului Veniturile au o probabilitate mare de a fi obtinute Persoanele care vor lucra in cadrul proiectului au experienta necesara Solicitantul are experienta in managementul de proiecte Exista o comunicare foarte buna intre beneficiar si finantator, incepand din faza de elaborare a proiectului si continuand pe parcursul implementarii sale.

12

Obiectivele proiectului 1. Definire Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Imaginandu-ne prapastia care exista intre stadiul situatiei inainte ca proiectul sa inceapa si stadiul final (ca in imaginea de mai jos), obiectivele reprezinta elementele prin care construim puntea peste prapastie, pasi in atingerea scopului. Realizarea obiectivelor - Figura nr. 2 -

Stadiul actual al situatiei (Problema)

Stadiul final la care se doreste a se ajunge (Scopul Proiectului)

PROIECT O b i e c t i v 1 O b i e c t i v 2 O b i e c t i v 3 O b i e c t i v 4

Trebuie avuta mare atentie cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile. Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezinta un sfarsit, in timp ce metodele reprezinta un drum. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: Daca exista un singur mod de a indeplini obiectivul pe care l-am enuntat, probabil ca, de fapt, am enuntat o actiune.
13

Intotdeauna, obiectivele le cautam printre cauzele problemei. Daca rezolvam din cauzele ce au generat problema, in mod sigur proiectul este viabil si durabil. O alta metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta caracteristicile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele, initiale care, una linga alta, compun cuvintul englezesc SMART (istet): S specific, M masurabil, A abordabil, R realist, T incadrabil in timp. Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru ca in functie de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul SMART11: Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Masurabile rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat. Acceptate de toti membrii echipei. Realiste pentru a putea fi indeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza. Nu trebuie uitata, insa, o caracteristica foarte importanta pe care obiectivul trebuie sa o aiba, aceea de a putea fi evaluat. Cum vom putea sti, de altfel, ca ne-am atins obiectivele? Pentru atingerea obiectivelor vom avea intotdeauna nevoie de puncte fixe in care sa evaluam fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare interna, care sa permita evaluari intermediare, facute inainte de momentul de sfarsit al proiectului cand va fi prea tarziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, in cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizarile, ci si eventualele probleme intampinate de membrii echipei in planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este usoara, dar este absolut necesara pentru pastrarea controlului asupra desfasurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect si nu isi va putea exercita una dintre principalele atributii care ii revin evaluarea periodica si permanenta. Aceasta ii permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa. Tocmai de aceea, proiectul va fi impartit in sarcini si etape bine precizate, programate in ordinea succesiunii lor si ordonate in timp. Se obtine astfel o diagrama care poate fi reprezentata grafic, pentru a permite o mai usoara urmarire a progresului proiectului (o diagrama Gantt). In permanenta, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care consta in planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitatilor etc. In cazul in care una dintre faze nu este tratata corect, se poate ajunge la intarzieri si penalizari. Exemple de obiective SMART: Reducerea cu 1-3 a numarului de acte delicvente in randul elevilor de liceu din zona Y, a orasului X, intr-un an; Organizarea activitatilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an; Informarea unui numar de 200 de familii nevoiase cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna.
11

Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs, Bucuresti, 2000, p. 11-12. 14

2. Clasificarea obiectivelor Obiectivele tuturor proiectelor pot fi clasificate in trei categorii: a. Performanta si calitate Produsul finit al proiectului trebuie sa fie adecvat scopului vizat. Toate specificatiile trebuie realizate intr-un mod satisfacator. Daca se proiecteaza si se construieste o rafinarie de cupru care sa produca 200.000 de tone de cupru catodic pe an, ea va trebui, in final, sa aiba exact aceasta capacitate, iar cuprul produs sa fie de puritatea specificata. Uzina trebuie sa functioneze fara probleme, eficient si in siguranta. In plus, cei implicati in acest proiect pot avea necazuri mari daca uzina polueaza mediul. Proiectele de dezvoltare destinate bunurilor de larg consum trebuie sa produca articole care sa satisfaca cerintele pietei. Designul, executia si calitatea trebuie sa duca impreuna la crearea unui produs sigur. Se considera la un moment dat ca toate problemele de calitate tin, in primul rand, de responsabilitatea departamentului de control al calitatii, inspectia si testarea avand sarcina de a descoperii lipsurile, urmand apoi sa se actioneze in vederea rectificarii lor. In ultimii ani, pe primul plan a aparut conceptul managementului calitatii totale, conform caruia raspunderea pentru calitate este impartita de intregul personal si de toata forta de munca, de la managerii esalonului superior in jos. Realizarea obiectivelor de calitate, performanta si siguranta necesita, in mod evident, pricepere in inginerie si proiectare, dar aceasta trebuie completata de niste proceduri adecvate privind asigurarea calitatii (ca standard de control si ca punct de plecare in instalarea si operarea sistemelor de management al calitatii este acceptat ISO 9000). b. Bugetul Bugetul trebuie finalizat fara a se depasi nivelul autorizat de cheltuieli. In cazul proiectelor comerciale si industriale, este evident ca incapacitatea de a finaliza munca in limitele costurilor prevazute in buget reduce profitul si orice venit de pe urma capitalului investit, ceea ce duce la pierderi financiare. Exista insa multe proiecte fara o orientare directa spre profit. Exemple pot fi proiectele de management intern, de cercetare stiintifica pura, unele activitati caritabile si alte proiecte realizate in intregime de autoritatile locale din fonduri publice. Este insa evident ca si in cazul acestor proiecte, chiar in absernta motivatiei profitului, este esential sa se acorde atentia cuvenita bugetelor de costuri si managementului financiar. Sursele financiare nu sunt intotdeauna inepuizabile si un proiect poate fi abandonat cu totul, daca fondurile se termina inainte de finalizare, situatie in care banii si eforturile deja investite se pierd. In cazurile extreme, contractorul proiectului poate ajunge la faliment. c. Timpul de finalizare Evolutia reala trebuie sa fie egala sau mai rapida decat evolutia planificata. Toate etapele importante ale proiectului trebuie sa aiba loc nu mai tarziu de datele specificate, astfel incat finalizarea proiectului sa se produca la data planificata sau mai devreme de aceasta. Acest obiectiv de planificare in timp este extrem de important. Este putin probabil ca beneficiarul sau sponsorul proiectului sa fie multumit de terminarea sau livrarea cu intarziere a unui produs comercial. Reputatia de persoana incapabila sa-si respecte promisiunile nu are
15

cum sa ajute la mentinerea imaginii contractorului. Mai mult, este de asteptat ca orice proiect care continua sa utilizeze proiectele companiei contractorului dincolo de data de finalizare planificata sa aiba un efect in lant si sa perturbeze urmatoarele proiecte ale companiei. Un risc obisnuit in cazul proiectelor este incapacitatea de a porni munca la timp. Intarzierile mari sunt produse de amanari, de dificultati juridice sau de planificare, de lipsa de informatii, de fonduri sau de alte resurse, precum si de o multime de alte motive. Toti acesti factori il pot pune pe managerul de proiect intr-o situatie dificila sau imposibila. Daca proiectul este impiedicat sa inceapa la timp, este putin probabil sa se termine la timp. Relatia timp/cost Daca se depaseste calendarul planificat, este aproape sigur ca si costurile si bugetele estimate initial vor fi depasite. Un proiect costa bani in fiecare zi din existenta sa, fie ca aceasta este lucratoare sau nu, din ziua intai a programului pana cand se incheie ultima plata. Aceste costuri apar din mai multe motive. Costurile directe Costurile de proiect variabile sau directe pentru materiale si pentru orele de munca ale lucratorilor depind de timp in mai multe moduri. Unul din fractori este inflatia costurilor. O activitate inceputa si sfarsita mai tarziu decat a fost planificata este de asteptat sa coste mai mult din cauza cresterilor de preturi la materiale, a cresterii salariilor si a altor costuri. Mai exista si alte cauze, mai greu de cuantificat, care apar atunci cand munca intarziata este, de fapt, munca ineficienta, probabil din cauza timpului pierdut sau a timpului de asteptare (cel mai adesea ca rezultat al unei organizari si planificari proaste). Daca fiecare activitate din proiect ia mai mult timp decat a fost planificat, apare riscul ca orele de munca prevazute in buget sa fie si ele depasite. Acest lucru este valabil nu numai pentru o singura sarcina din proiect, ci pentru tot proiectul in ansamblu. Costurile indirecte (de regie) Costurile fixe sau de regie pentru management, administratie, spatiu, servicii si facilitati generale sunt direct legate de timp: ele se acumuleaza zi de zi, fara exceptie, indiferent de munca realizata, pana cand proiectul se incheie. Daca proiectul intra in intarziere, aceste costuri vor trebui suportate o perioada mai lunga de timp decat s-a planificat, ceea ce duce la depasirea bugetului. Costurile de finantare Un alt cost legat de timp este cel de finantare. In situatiile in care contractorul s-a imprumutat de la banca sau se bazeaza pe alte forme de finantare, el trebuie sa plateasca dobanda la acest imprumut. Chiar cand contractorul finanteaza proiectul din fondurile sale proprii, apare un cost de finantare virtual, echivalent cu dobanda sau dividendele pe care aceste fonduri le-ar fi putut aduce daca banii ar fi fost investiti in alta parte. Daca un proiect intarzie, perioada de finantare se mareste, iar suma totala a dobanzilor sau a dobanzilor virtuale creste si ea. Cea mai mare parte a finantelor mobilizate pentru un proiect este de asteptat sa fie investite in activitatea curenta. Aceasta activitate curenta include nu numai munca desfasurata in fabrica sau pe santier, ci si toate costurile tehnologice si de proiectare nefacturate. In multe cazuri, contractorul nu poate solicita plata decat pentru munca efectiv desfasurata si livrata clientului sau pentru activitati efectuate, sustinute prin facturi certificate. Aceste facturi sunt validate de certificate emise de un tert, un alt for profesional, independent (cel mai adesea, un analist comercial sau o firma de inginerie de specialitate independenta), care confirma
16

cantitatea de munca depusa si declarata. Facturile certificate sunt de multe ori legate de evenimentele de plan. Daca se intarzie cu un astfel de eveniment sau daca nu s-a ajuns la nici o etapa de lucru masurabila, factura nu poate fi eliberata. Plata catre contractor este in consecinta intarziata, ceea ce inseamna ca respectivul contractor va trebui sa finanteze in continuare costurile din ce in ce mai mari ale proiectului. Prin urmare, contractorul poate avea probleme serioase de numerar, care pot duce, in cazuri extreme, la faliment. Penalizarile legate de costuri Finalizarile intarziate de proiecte pot aduce dupa sine penalizari contractuale neplacute. Unele contracte contin o clauza de penalizare, care prevede o penalizare a contractorului in favoarea cumparatorului pentru fiecare zi sau saptamana de intarziere dupa data de livrare prevazuta in contract. Efectul total Toate aceste considerente legate de timp/cost arata ca intarzierile in cazul proiectelor mari pot duce foarte usor la costuri aditionale care pot atinge sume zilnice foarte mari. Este clar, de aceea, ca batalia pentru controlul asupra costurilor poate fi castigata prin monitorizarea atenta a muncii, astfel incat aceasta sa se desfasoare fara intreruperi, conform unui plan rezonabil si realizabil. 3. Triunghiul performanta/cost/timp Bineinteles ca scopul evident al oricarui manager de proiect este de a avea succes in toate aspectele proiectului. Dar cateodata este nevoie sa se considere ca unul dintre cele trei obiective primare (performanta, cost si timp) are o importanta speciala, ceea ce afecteaza prioritatile in alocarea resurselor, daca acestea sunt limitate, si modul in care trebuie sa se concentreze atentia managerilor. Totodata poate fi influentat modul in care se alege structura de organizare a proiectului. Un proiect pentru o organizatie caritabila cu fonduri limitate, de exemplu, trebuie sa fie controlat printr-o atentie sporita fata de costuri. Multe companii fac totul ca sa-si mentina reputatia in privinta calitatii, chiar in detrimentul timpului si al costurilor. Un proiect pentru realizarea unei expozitii de comert cu data fixata si spatii deja inchiriate este, in mod clar, dependent de realizarea obiectivului timp, fiind nevoie, in consecinta, sa se stabileasca o echipa operativa careia sa i se acorde intaietate in folosirea serviciilor comune sau a altor resurse. Acest conflict este reprezentat sub forma unui triunghi al obiectivelor12. Conceptul a aparut intr-o emisiune TV a BBC din toamna anului 1989, intitulata Have Project Will Manage (in traducere aproximativa Iata proiectul cum il administrati?) si a constituit subiectul unei lucrari intitulata Cadrul Managementului de Proiect, publicata de Martin Barnes in International Project Management YearBook 1985 (Anuarul International al Managementului de Proiect 1985), precum si in International Jurnal of Project Management (Revista Internationala de Management de Proiect), publicata de Butterworth Scientific13.

12 13

Vezi Figura nr. 3: Triunghiul obiectivelor unui proiect Dennis Lock, Management de Proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000, p. 9 17

Triunghiul obiectivelor unui proiect14 - Figura nr. 3 -

4. Tehnica de scriere a obiectivelor in sapte pasi Pasul 1: Determinarea rezultatelor Rezultatele sunt locurile, cheia, in care ne uitam pentru a vedea schimbarile sau imbunatatirile produse de proiect pentru populatia tinta. Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performanta Indicatorii sunt unitatile de masura cu ajutorul carora sunt masurate performantele obtinute in atingerea rezultatelor. Ne ajuta sa vedem cat de aproape suntem de rezultate. Pasul 3: Determinarea standardelor de performanta Ne arata care ar trebui sa fie valoarea indicatorilor de performanta pentru a fi siguri ca am atins rezultatul. Pasul 4: Determinarea timpului necesar, Adica intervalul de timp in care ne propunem sa atingem standardul de performanta maxim. Este bine sa indicam timpul relativ la data de incepere a proiectului. Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, Adica a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respective. Acest pas va fi reluat in sectinea de concepere a bugetului. Pasul 6: Scrierea obiectivelor In acest pas sunt combinate informatiile generate de pasii facuti pana acum. O reteta generala pentru un obiectiv ar putea fi: Sa (un verb de actiune si o stare care sa reflecte indicatorul de performanta) al (grup tinta) pana la (standard de performanta) intr-un timp de (peroada de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ). Exemplu: Sa creasca gradul de integrare in munca al somerilor din Bucuresti cu 30% fata de numarul actual, in sase luni, cu un cost total aproximativ 200.000 lei.
14

Aceasta diagrama ilustreaza faptul ca cele trei obiective principale ale unui proiect, performanta, costul si timpul, sunt interdependente. In unele cazuri, anumite prioritati divergente il pot determina pe client sa acorde, in faza de definire si planificare a proiectului, mai multa pondere unuia dintre cele trei obiective. Obiectivul performanta apare in acest exemplu ca fiind de importanta capitala (Diagrama dupa Martin Barnes, Deloitte, Haskins & Sells) 18

 Pasul 7: Evaluarea obiectivului Revizuirea obiectivului si obtinerea raspunsului la o intrebare de genul: reflecta obiectivul respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim in cadrul rezultatului vizat? Daca da, ai un obiectiv realist. Daca nu, probabil ca indicatorii de performanta sunt alesi gresit sau standardele de performanta sunt prea mici. Cu toate ca este o tehnica mai laborioasa si pare "teoretica", ea clarifica si usureaza mult munca, atat celor care scriu propunerea, cat si celor care citesc. Cu niste obiective clare vom sti intotdeauna ce avem de facut si vom putea spune in orice moment ce am facut din ceea ce am spus ca facem. Obiectivele pot fi intalnite, ca formulare, si sub forma de rezultate (caci sunt rezultate intermediare in atingerea scopului). Atunci ar suna cam asa: Numarul scazut de acte delicvente in randul elevilor de liceu din zona Z, a orasului X Activitati culturale desfasurate in week-end, pentru tinerii din comunitatea X 200 de familii nevoiase informate cu privire la serviciile centrului 5. Obiectivele generale ale proiectului Intalnim tot mai des, demunirea de "obiective generale". Ele se refera la obiectivele pe scara mai larga, de interes general, in care se inscrie proiectul. Sunt foarte usor de identificat prin raportarea la obiectivele programului de finantare la care am aplicat. Daca obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele generale se pot adresa efectelor problemei. Exemplu de obiective generale: Prevenirea dependentei de droguri a tinerilor din zona X Imbunatatirea starii de sanatate a familiilor nevoiase din orasul Y Cresterea capacitatilor ONG-urilor din Z de a furniza servicii sociale.

Scopul si obiectivele specifice ale proiectului trebuie sa se subscrie obiectivelor generale. In concluzie, numai asigurand echilibrul permanent al triunghiului proiectului, stabilind obiective SMART, implementand un program de monitorizare si evaluare interna permanenta, mentinand deschisa comunicarea cu membrii echipei si in afara ei, obtinem premisele succesului proiectului propus.

19

Tipologia proiectelor Exista o foarte mare varietate de proiecte. Orice incercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitarii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dupa amploarea lor: organizational; local (localitate, judet, grup de judete); national; regional15 (proiectul este de interes pentru mai multe judete din regiunea geografica respectiva); international. 2. Dupa domeniul obiectivului si activitatilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte stiintifice (de cercetare); proiecte educationale; proiecte de management. Din punctul de vedere al relatiei proiect program, primul dintre aceste doua elemente poate fi independent, sau poate fi inclus in cel de al doilea. Asa cum exista programe care contin proiecte pot exista si proiecte al caror scop este definirea si crearea unui program. Structura proiectelor descrie rezultatele asteptate si nu actiunile necesare realizarii lor - rezultatele pot fi stabilite cu acuratete permite corelarea structurii proiectului cu structura organizatiei

Prin Legea nr. 151/1998 privind dezvoltarea regionala in Romania: Regiunea 1 (Nord Est): Bacau, Botosani, Iasi, Neamt, Suceava, Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Braila, Buzau, Constanta, Galati, Tulcea, Vrancea; Regiunea 3 (Sud Muntenia): Arges, Calarasi, Dambovita, Giurgiu, Prahova, Teleorman, Ialomita; Regiunea 4 (Sud Vest): Oltenia, Dolj, Gorj, Mehedinti, Olt, Valcea; Regiunea 5 (Vest): Arad, Caras-Severin, Hunedoara, Timis; Regiunea 6 (Nord Vest): Bihor, Bistrita-Nasaud, Cluj, Maramures, Salaj, Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba): Brasov, Covasna, Harghita, Mures, Sibiu; Regiunea 8 (Bucuresti Ilfov): Municipiul Bucuresti si judetul Ilfov. 20

15

Structura organizarii proiectului - Figura nr. 4 -

Structura organizatiei - Figura nr. 5 -

21

Corelarea structurii proiectului cu structura organizatiei - Figura nr. 6 -

Structura proiectelor finantate de Uniunea Europeana: Programarea regulile de desfasurare a proiectului, prioritati Identificarea nevoile, problemele, interesele ale beneficiarului Acceptarea relevanta si fezabilitatea ideilor Finantarea modalitatea de finantare Implementarea desfasurarea activitatilor pe baza resurselor stabilite; monitorizareai Evaluarea aprecierea sistematica a gradului de implinire: - a obiectivelor - a eficientei fondurilor utilizate - a utilitatii - a impactului proiectului Structura unui proiect social: Identificarea problemei stabilirea necesitatii proiectului Definirea proiectului stabilirea obiectivelor Realizarea proiectului stabilirea solutiilor Implementarea realizarea solutiilor, aplicarea lor Evaluarea stabilirea impactului proiectului Diseminarea rezultatelor Observatie: In raport cu marimea proiectului si cu specificul obiectivului, se pot uni doua sau mai multe faze, sau se pot introduce faze noi.
22

Ciclul de viata al proiectelor - Figura nr. 7 -

Proiectele se realizeaza intr-o succesiune de etape,pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect intr-un anumit domeniu (ex.resurse umane, infrastructura, mediu, turism, etc), care apoi este formulata, implementata si in final evaluata, cu scopul de a crea conditiile necesare pentru realizarea unor actiuni viitoare de dezvoltare. Structura generala a ciclului de viata al proiectului consta din mai multe etape succesive de culegere a informatiilor si luare a deciziilor care au loc intre inceperea si incheierea proiectului.Terminologia asociata acestor etape difera de la o organizatie finantatoare la alta, insa in general se incepe cu identificarea, se continua cu formularea si pregatirea, aprecierea (analiza si evaluarea preliminara), implementarea, evaluarea finala a rezultatelor proiectului, si apoi se revine la formularea si pregatirea proiectului urmator. Informatia obtinuta sub forma de comentarii in diferitele etape este importanta, din moment ce termenul ciclu sugereaza un proces continuu. Comentariile primite de la beneficiari, consultanti sau finantatori contribuie la procesul de asimilare a unei planificari optime a proiectelor urmatoare. Etapele si fazele derularii proiectelor Numarul de etape dupa care pot fi clasificate proiectele variaza, si multi autori identifica atat numere diferite, cat si niveluri diferite de detaliere. O varianta ce a inceput sa castige teren in zilele noastre este cea ceruta in cadrul Uniunii Europene,respectiv fazele ciclului de proiect ar fi 4 la numar,denumite dupa cum urmeaza:
23

1. Identificarea 2. Planificarea 3. Implementarea 4. Evaluarea 1. Faza de identificare a proiectului Aceasta faza consta in identificarea proiectului ca fiind unul dintre cele ce merita a fi demarate. Stabilirea proiectelor care trebuie derulate de o organizatie se face in etapa imediat urmatoare planificarii strategice. Pornindu-se de la obiectivele strategice rezultate in urma acestui efort, trebuie identificate problemele specifice din domeniul de care se ocupa organizatia, care impiedica atingerea obiectivelor respective. Fiecare problema astfel identificata poate face obiectul unui proiect. Totusi, rezultatul acestei activitati ar putea consta intr-un numar mare de probleme si, implicit, un numar mare de proiecte ce ar trebui demarate. Este foarte putin probabil ca o organizatie sa-si poata permite sa abordeze toata gama de probleme cu care se confrunta beneficiarii sai la un moment dat. Totodata, exista cazuri cand anumite proiecte, a caror necesitate rezulta in urma operatiunilor descrise mai sus, pur si simplu nu merita a fi initiate. Ele nu sunt prioritare in comparatie cu alte activitati. Cu alte cuvinte, nu este suficient sa identificam proiectele ce trebuie derulate, trebuie sa stabilim si o prioritate a lor inainte de a le demara. Parcurgerea urmatorilor 8 pasi va ajuta sa identificati cele mai importante proiecte care merita a fi derulate: 1. Listati proiectele aflate in derulare si ideile pe care le aveti in legatura cu proiectele care ar trebui demarate si care tin de sfera dumneavoastra de responsabilitate. Ideile de noi proiecte trebuie sa aiba la baza probleme reale. Problema reprezinta o situatie sau un ansamblu de situatii care afecteaza anumiti oameni sau anumite grupuri, la un moment dat. Pentru a va asigura de faptul ca problema care sta la baza demararii unui proiect este corect identificata, trebuie sa va puneti urmatoarele intrebari: Este o problema reala sau doar un simptom al unei probleme? Poate fi sustinuta prin rezultatele unor studii, cercetari, opiniile unor specialisti, etc? Este organizatia capabila sa abordeze si sa rezolve aceasta problema? 2. Stabiliti cat de mare este nevoia pentru demararea fiecarui proiect. 3. Estimati termenul limita de derulare si bugetul pentru fiecare proiect. La acest nivel va puteti permite o doza destul de mare de aproximare. 4. Estimati fezabilitatea (putinta de realizare) pentru fiecare proiect. In acest stadiu, o astfel de incercare se bazeaza foarte mult pe presupunere. In timpul studiului de fezabilitate se examineaza gama optiunilor posibile si se identifica problemele potentiale. Scopul este acela de a se ingusta plaja optiunilor, de a se face o evaluare a fiecareia din optiunile ramase si de a se propune solutii pentru problemele cu care se confrunta proiectul. Studiul de fezabilitate este etapa in care se defineste cu adevarat proiectul, in aceasta etapa are loc, adeseori, determinarea factorilor critici ai succesului.
24

Dezideratele studiului de fezabilitate Studiile de fezabilitate consuma timp si bani, deci este esential sa fie bine gestionate. Prin intelegerea dezideratelor studiului si a criteriilor care ii determina succesul, ne putem concentra efortul depus. Obiectivele studiului vor fi specifice proiectului in cauza, dar de regula foarte importante vor fi urmatoarele: Explorarea tuturor optiunilor posibile pentru implementarea proiectului. Ajungerea la o intelegere clara a problemelor pe care le ridica proiectul. Producerea unui volum suficient de informatii pentru a se putea ierarhiza optiunile. Obtinerea unei imagini clare a modului in care trebuie sa se mearga mai departe. 5. Estimati riscul de esec pentru fiecare dintre proiecte. Acest pas este foarte legat de precedentul, avand in vedere ca, de regula, o fezabilitate buna inseamna un grad de risc scazut. Dar pot exista si situatii cand fezabilitatea este buna, dar si riscul este mare, datorita, spre exemplu, fondurilor mari de care este nevoie si care sunt folosite pentru derularea proiectelor 6. Revedeti lista proiectelor, cu fezabilitatea si riscul fiecaruia, impreuna cu persoane din conducerea ogamzatiei, cu potentiali membri ai echipei de proiect si chiar potentiali beneficiari. Cu cat proiectele sunt rnai complexe, cu atat este nevoie de opinia mai multor oameni, pentru a stabili o lista a prioritatilor. 7. Eliminati de pe lista proiectele nefezabile sau care prezinta un grad mare de risc si stabiliti prioritati in ceea ce le priveste pe celelalte. Motivele pentru care un proiect poate fi eliminat de pe lista pot fi: -Lipsa de banir de oameni, de abilitati, de timp sau orice alta resursa care este necesara pentru ca proiectul sa aiba succes. -Scop care vine in contradictie cu scopurile pe termen lung ale organizatiei -Rezultate care sunt in contradictie cu legislatia m vigoare sau care afecteaza in mod negativ imaginea organizatiei. -Inabilitatea de a va "misca'' indeajuns de repede (chiar daca. altfel, proiectul este fezabil) -Conflict cu alte proiecte care se afla deja in derulare sau sunt planificate si care au o prioritate mai mare si consuma resurse importante -Anumite proiecte care nu prezinta nici unul din dezavantajele de mai sus pot fi excluse de pe lista numai pentru faptul ca nu sunt prioritare sau pentru motivul ca perioada in care ar urma sa fie derulate nu ar fi, din diferite motive, una potrivita. Astfel de proiecte ar trebui avute in vedere la o viitoare selectie. 8. Selectati proiectele cele mai importante si demarati-le imediat. 2. Faza de planificare a proiectului Planificarea este munca facuta de manager pentru a stabili modul in care se va desfasura un proiect Motivele pentru care este necesara planificarea unui proiect sunt urmatoarele: se reduc incertitudinile creste eficienta in realizarea proiectului
25

 membrii echipei de proiect inteleg mai bine ce obiective au se stabilesc niste repere in raport cu care se poate urmari si controla derularea proiectului se economiseste timp se realizeaza o ordine de prioritati a activitatilor in cadrul proiectului Chiar daca, aparent, planificarea consuma timp, o buna planificare va contribui la eliminarea pierderilor de timp in faza de executie a proiectului, ducand, in final, la economisirea timpului. Procesul de planificare a unui proiect cuprinde urmatoarele etape: 1. Alegerea unei echipe care face planificarea Aceasta etapa cade, in cele mai multe cazuri, in sarcina conducerii organizatiei si a coordonatorului de proiect. Din echipa de planificare trebuie sa faca parte angajati si membri ai forului de conducere al organizatiei, dar si reprezentanti ai beneficiarilor. Toti acestia trebuie implicati in dezvoltarea etapelor 2-8. 2. Stabilirea scopului si a obiectivelor proiectului Scopul proiectului reprezinta stadiul in care membrii organizatiei doresc ca problema abordata in cadrul proiectului sa se afle, la sfarsitul acestuia. Uneori, scopul proiectului poate fi chiar rezolvarea problemei, alteori doar ameliorarea ei intr-un anumit grad. Scopul proiectului este raspunsul direct la problema identificata, el arata o situatie pozitiva, ameliorata a problemei, ca urmare a proiectului propus.Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie sa fie cuantificabil, evaluabil.Vom intalni in literatura de specialitate care este in mare parte in limba engleza, mai multi termeni, care in romaneste pot fi tradusi prin cuvantul scop. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totusi, acesti termeni au semnificatii diferite, chiar daca apropiate, dar din pacate, adeseori aceste semnificatii depind de context si interpretari.Ceea ce trebuie retinut este ca scopul unui proiect, indiferent cum este denumit in alta limba, este unul singur si este direct legat de problema identificata. Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentand beneficiile pe care le are grupul tinta ca urmare a proiectului. Obiectivele sunt rezultate urmarite de echipa de proiect in efortul de atingere a scopului sau, altfel spus, pasi ce trebuie facuti pentru apropierea de scop. Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei.Imaginandu-ne prapastia care exista intre stadiul situatiei inainte ca proiectul sa inceapa si stadiul final, obiectivele reprezinta elementele prin care construim puntea peste prapastie, pasi in atingerea scopului. 3. Stabilirea sarcinilor si a responsabilitatilor Stabilirea sarcinilor si a responsabilitatilor permite o clarificare a rolului fiecarui membru al echipei de proiect in derularea acestuia si, totodata, un control eficient. De asemenea, se creaza premizele pentru ca orice activitate sa fie justificata si derulata la timpul potrivit.In procesul de stabilire a sarcinilor, nu trebuie pierdute din vedere datele de inceput si de sfarsit ale fiecarei sarcini succesiunea in timp a sarcinilor.

26

4. Analiza resurselor necesare pentru indeplinirea sarcinilor (oameni, echipament, consumabile, etc) Inainte de a porni la drum,este important sa stiti pe ce puteti conta.In privinta resurselor umane,este important sa dispuneti de o echipa eficienta,solida,pe care va puteti baza.Analiza resursei umane este destul de greu de realizat,avand in vedere ca lucrul cu oamenii dispune de un risc marit in comparatie cu celelalte resurse. Planificarea resurselor - determina ce resurse (umane, echipamente, materiale) si in ce cantitate sunt necesare pentru implementarea activitatilor proiectului Ca si parte a procesului de planificare managerul de proiect trebuie sa determine ce resurse sunt necesare pentru a definitiva proiectul. Resursele includ personalul, echipamentele, materialele ce vor fi utilizate pentru a definitiva munca. In plus managerul de proiect trebuie sa identifice cantitatea resurselor si cand acestea vor fi necesare in implementarea proiectului. Identificarea resurselor, a cantitatii necesare de resurse si planificarea resurselor sunt direct legate de estimarea costurilor proiectului. 5. Formarea echipei de proiect tinand cont de cunostintele si abilitatile necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini Cand un grup de oameni da dovada de unitate, vointa si hotarare, poate sa realizeze orice sarcina de proiect, incepand cu instalarea unui nou sistem de tehnologie informationala si terminand cu colectarea de fonduri pentru Crucea Rosie. Noi suntem de parere ca, pentru a putea ajunge la aceasta combinatie ideala, trebuie sa luati serios in considerare tipurile de personalitati ce urmeaza sa intre in componenta viitoarei dumneavoastra echipe de proiect. Posibil ca, in realitate, echipa dumneavoastra sa fie alcatuita din "cine e disponibil la momentul respectiv", nici pe departe modul de a face selectia unei echipe "de prima divizie", deci luptati-va din toate puterile sa evitati aceasta situatie. Una din virtutile esentiale al deciziei de a institui o echipa este posibilitatea unei mari varietati de talente si capabilitati, deci merita sa reflectati la natura proiectului, la necesitatile proiectului si la caracteristicile celorlalte grupuri de persoane interesate, pe care va trebui sa le gestionati. Rezultatele acestei analize va vor determina sa luati in considerare combinatia optima pentru componenta echipei; inalta competenta profesionala nu este niciodata de ajuns. Ati putea incepe prin a considera cateva dintre trasaturile esentiale urmatoare ca imperative obligatorii pentru echipa dumneavoastra: Cei care cauta sa indeplineasca sarcina. Cei care se vor ocupa de calitatea relatiilor dintre participanti. Cei care se straduiesc sa asigure incheiere si control. Cei care cauta solutia ideala. Cei care vor sa treaca imediat la actiune. Cei care ar prefera sa reflecteze asupra optiunilor si sa analizeze lucrurile meticulos. Cei care exceleaza in materie de detalii si cei care adora sa lucreze cu concepte si posibilitati. 6. Stabilirea unui program de activitati Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce organizatia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor.
27

Trebuie retinut faptul ca pentru atingerea unui obiectiv este necesara punerea in practica a mai multor metode (activitati). Asa cum s-a mentionat si la capitolul "obiective", daca pentru un obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate. Iata ce trebuie sa cuprinda: enuntarea fiecarei activitati in parte (doar cele esentiale); specificarea responsabilului activitatii respective; specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp); descrierea secventelor de timp si modoul cum se interfereaza activitatile Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti la urmatoarele intrebari: ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivului? (raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse); ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni? (raspunsul la aceasta intrebare il constituie sub-activitatile ce trebuie intreprinse); ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini? (raspunsul la aceasta intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp); cum se vor selecta participantii? (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit). Recomandari: Resursele specificate la sectiunea activitati trebuie sa corespunda cu resursele cerute in buget. Fiecare resursa mentionata (personal, echipament etc.) va trebui tradusa in bani si regasita in buget; Explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati intreprins; Faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective. Aratati de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor; Daca in formularul de aplicatie vi se cere o esalonare a activitatilor in timp, nu treceti doar numarul activitatilor (A1.1, A1.2, etc.); sunt greu de urmarit si evaluat. Pe langa numa treceti si denumirea activitatii (Ex: A1.1 Achizitionarea de materiale pentru constructie; A1.2 Lucrari de amenajare, etc.); Aveti grija sa puneti toate activitatile relevante si realiste pentru indeplinirea obiectivelor si pentru nevoile griupurilor tinta (De exemplu: pentru a informa persoanele fara adapost despre serviciile medicale oferite, nu este potrivita ca activitate/metoda organizarea unui seminar cu aceste familii sau informarea prin pliante pentru persoanele ce nu stiu sa citeasca); In enumerarea si descrierea activitatilor nu intra activitati de genul: solicitarea primei transe din finantare sau plata salariatilor; La esalonarea in timp, nu trebuie trecute liniile reale (ianuarie, februarie, etc.) caci trebuie avut in vedere timpul indelungat dintre depunerea cererii si inceperea activitatilor (uneori aceasta poate fi chiar de un an). De aceea este necesara colectarea informatiilor la inceput pentru a sti cat dureaza procesul de evaluare, contractarea si cat timp este necesar pana intra prima transa in contul dvs. Puneti luna 1, luna 2, etc. pentru a va permite o anumite flexibilitate.
28

7. Stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului si de masurare a progresului realizat Este foarte important ca proiectul sa fie in permanenta monitorizat,pentru ca masurarea progresului realizat il ajuta pe managerul de proiect sa mentina controlul asupra proiectului. Pentru a masura progresul se compara performanat actuala la zi cu planuriel si standardele prevazute.Intrucat de cele mai multe ori sarcina se concretizeaza printr-un rezultat,este posibil ca progresul sa fie masurat determinanduse daca rezultatul scontat al indeplinirii sarcinii a fost atins sau nu. Mijloacele ce pot fi folosite pentru a obtine informatia necesara masurarii sunt: Intocmirea de rapoarte Tinerea unor jurnale,chestionare sau interviuri prin care beneficiarii isi pot exprima opiniile Sondaje de opinie Documente contabile,etc. 8. Elaborarea bugetului Este parte a managementului financiar al proiectului, alaturi de: contabilitate si administrarea financiara; analiza financiara; aprovizionarea si managementul stocurilor; contractari; utilizarea unor servicii de specialitate; Etape in realizarea bugetului: Planificarea activitatilor proiectului; Estimarea cheltuielilor in detaliu pentru fiecare activitate si subactivitate; Estimarea potentialelor surse de venituri; Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri; Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor sume, perioade); Aprobarea bugetului; Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului; Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. 3. Faza de implementare a proiectului Implementarea proiectului este de fapt ducerea la indeplinire a planului Resursele materiale si umane alocate implementarii proiectului sunt utilizate pentru indeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor tinta si beneficiarilor), contribuind astfel la indeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitatile implementate in cadrul proiectului implica, de regula, incheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenta tehnica, achizitii de bunuri si lucrari. Evolutia activitatilor din proiect este urmarita (se monitorizeaza progresul proiectului) si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor initiale. La sfarsitul perioadei de
29

implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitatilor proiectului. In faza de implementare se realizeaza urmatoarele activitati: Pregatirea activitatilor Identificarae procedurilor invechite Instruirea la locul de munca Supervizarea derularii activitatilor Monitorizarea performantei realizarii Evaluare periodica si reconsiderarea restului proiectului prin prisma indeplinirii celor 5 functii manageriale Tinerea unui jurnal al proiectului Realizarea de rapoarte periodice si pe faze de implementare,inclusiv rapoarte financiare,atat pentru uz intern cat si pentru finantatori Lansarea proiectului De regula, este foarte util ca un proiect sa inceapa cu un eveniment de lansare a sa. Un astfel de eveniment ii poate ajuta pe membrii echipei sa se cunoasca mai bine unii pe ceilalti si contribuie la crearea unui spirit de "camaraderie" intre ei. Pentru proiectele mici, startul poate sa implice doar trimiterea unui "memo" catre membrii echipei in care sa se anunte aprobarea planului de proiect si sa se revizuiasca datele cheie ale proiectului. Acest lucru inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care isi urmareste obiectivele.Pentru proiectele de anvergura un eveniment formal de lansare a proiectului este bine venit. Fie ca este mai formal sau mai putin formal, un eveniment de lansare a unui proiect trebuie sa se termine cu urmatoarele rezultate: Comunicarea obiectivelor proiectului catre toti membrii echipei de proiect pentru a ne asigura de faptul ca fiecaruia ii sunt foarte clare propriile obiective si responsabilitati.Inocularea, in randul membrilor echipei de proiect, a entuziasmului necesar pentru a face lucrurile "sa se miste".Determinarea membrilor echipei de proiect sa-l urmeze pe coordonatorul de proiect;Identificarea termenelor "critice" si a fazelor proiectului. Revizuirea planului de lucru cu membrii echipei. Explicarea procedurile de baza ce vor fi urmate, cum ar fi: intocmirea rapoartelor si predarea la anumite termene, intalniri, modalitati de comunicare intre membrii echipei de proiect si intre acestia si coordonatorul proiectului. Explicarea foarte clara a reponsabilitatilor legate de sarcinile de inceput ale fiecarui membru al echipei. In cazul proiectelor cu impact mare in comunitate, al caror start necesita mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea atat un rol de informare,fiind, totodata, unul festiv. Acesta poate lua una din urmatoarele forme: prezentare, uzand de tehnici multimedia, in fata unui auditoriu din care nu trebuie sa lipseasca reprezentantii mass media, prezentare urmata de un bufet. cina in cadrul caruia vorbitori charismatici prezinta auditoriului scopul si obiectivele proiectului, precum si persoanele cheie implicate in derularea lui. Pot fi folosite de asemenea tehnici multimedia.
30

petrecere cu pizza si bere la un local, in cadrul caruia coordonatorul de proiect face o prezentare a proiectului, pe un ton entuziast si-i prezinta pe membrii echipei de proiect. intalnire a tuturor persoanelor cheie care urmeaza sa lucreze pentru proiect, in sediul organizatiei, cu cafea, racoritoare si fursecuri, in cadrul careia coordonatorul proiectului prezinta datele cheie legate de acesta, folosind retro-proiectorul sau alte tehnici.

4. Faza de evaluare a proiectului Evaluarea inseamna incheierea proiectului si cuantificarea rezultatelor proiectului. Multe organizatii considera in mod gresit ca un proiect se incheie odata cu terminarea ultimei activitati programate; el insa nu se incheie pana la realizarea unei evaluari serioase si agreate de parti si incheierea rapoartelor si a dosarelor. Rareori, echipa de proiect este nerabdatoare sa faca o retrospectiva a proiectului sau sa intocmeasca rapoartele narative si financiare. Nu este o perioada prea creativa si activa - este o perioada mai neplacuta, dar foarte importanta. Ea poate deveni un prim pas vital inspre un viitor proiect. Totusi, evaluarile nu se realizeaza doar la incheierea proiectului. Este bine sa le realizam: In faza intermediara, ca niste repere ale succesului proiectului, ca sa ne corectam greselile din mers; In faza de incheiere a proiectului, si La cateva luni sau chiar la un an dupa incheierea proiectului -evaluari de urmarire; La distante de timp mai mari, succesele si lectiile invatate pot adauga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la dezvoltarea organizationala. Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluata, sunt diverse. O analiza simpla a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul institutiei: membrii echipei, consiliul de conducere, angajati) si factori externi (beneficiari, finantatori, contractanti, ONG, publicul general). Atfel, la intrebarea de ce evaluam? putem identifica cauze interne si cauze externe: Factorii Evaluarii - Tabel nr. 2 CAUZE INTERNE CAUZE EXTERNE pentru a vedea daca facem ceea ce trebuie pentru a obtine informatii si reactii privind ceea ce facem necesare in luarea deciziilor pentru aprecierea performantei echipei in raport cu standardele de performanta interne, in scopul imbunatatirii performantei acesteia ne ajuta sa invatam din greseli si astfel sa pregatim succesele viitoare pentru ca finantatorii doresc sa se asigure de faptul ca institutia cheltuieste banii asa cum a prevazut in cererea de finantare pentru ca institutia doreste sa dovedeasca faptul ca deruleaza proiecte si asigura servicii de care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor si este capabila sa faca ceea ce afirma ca poate face pentru a arata ca suntem competitive prin prisma cost-beneficiu pentru aprecierea performantei institutiei in raport cu standardele de performanta externe pentru a ne compara activitatea cu altii

Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale: resurse investite; activitati desfasurate;
31

rezultate obtinute; beneficii realizate. Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita, in cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derularii proiectului, adica monitorizarea proiectului. Faza evaluarii se compune din cuantificarea beneficiilor realizate si comunicarea sub forma de feedback a invatamintelor trase de organizatie. Pentru a fi eficace, trebuie sa se desfasoare prin proceduri formale, cum ar fi revizii ale proiectului impreuna cu persoanele interesate, intretinerea unei baze de date cu proiectele derulate in trecut, analize ale expertilor si prezentari ale proiectelor finalizate. Unul dintre cele mai utile instrumente de comunicare a feedback-ului este infiintarea unor forumuri sau centre de excelenta pentru managementul programelor/ proiectelor, in cadrul carora managerii de program si proiecte pot sa faca schimb de informatii si experienta. Multi autori de specialitate au recunoscut, in ultima vreme, ca implementarea unui birou eficace de management al programelor si proiectelor reprezinta din ce in ce mai mult un factor important de contributie la realizarea obiectivelor economice si beneficiilor programelor, in forma sa cea mai simpla, biroul administrativ poate asigura un proces eficient si eficace de monitorizare si raportare a evolutiei programului degrevandu-i pe managerii de program de multe sarcini administrative, pentru a se concentra pe comunicatii si managementul relatiilor cu persoanele interesate si pentru a aborda schimbarea incipienta. Multe alte avantaje se pot obtine din implementarea unui birou administrativ, daca este proiectat ca un "centru de excelenta" sau "forum de informare" pentru managementul programelor si al proiectelor; multe organizatii nu au vasta experienta experta pe care o asigura un grup profesional de manageri de program si de proiect. Serviciile oferite de un asemenea centru ar putea include si activitati de mentorat, indrumare metodica, instruire si analiza, oferind totodata un cadru organizat pentru asimilarea si implementarea invatarii organizationale. De ce evaluare? Evaluarea este un proces din care se poate invata foarte mult. Exista doua tipuri de organizatii in lumea asta: cele care se dezvolta si cele care mor, doar ca nu o stiu inca. De ce? Pentru ca lumea face mereu lucruri noi, dintre care unele poate mai bune ca si ale voastre, iar daca nu evoluati, veti fi trecuti cu vederea. Evaluarile intermediare ajuta imbunatatirea proiectului chiar pe parcursul sau, iar lectiile se pot invata in timp ce proiectul se desfasoara. Acestea prezinta o serie de avantaje: impreuna cu managementul proiectului imbunatateste performantele proiectului va asigura ca nu va fi omisa calitatea proiectului, in fata costurilor si a programului incarcat dezvaluie posibilele probleme de dezvoltare intr-o faza incipienta, astfel veti putea lua masuri. identifica zonele in care proiectul acesta, sau viitoarele proeicte trebuie conduse in mod diferit veti putea tine finantatorii, mereu informati despre starea proiectului, asta va poate asigura
32

ca stit mereu daca proiectul vostru este pe calea care rezolva problema. Intalnirile echipei, la care veti efectua evaluarile, trebuie conduse in spirit de invatare mai degraba decat cu scopul de a gasi vinovatii si de a-i pedepsi. Daca oamenii se tem, vor avea o atitudine timorata, si daca e posibil, vor ascunde problemele. La urma urmei, asta impiedica procesul de invatare. Nu uitati, intalnirile conduse ca o vanatoare de evadati, vor avea ca rezultat evadati. Trebuie puse aici doua intrebari: Ce am facut bine pana acum? Ce anume trebuie imbunatatit pe viitor? La sfarsit toate acestea trebuie scrise, deoarece constituie date folositoare voua sau oricui va avea acces la ele si desfasoara un proiect similar. Daca altii vor sti unde s-au intampinat probleme si ce s-a invatat, vor beneficia de pe urma muncii voastre. Evaluarea finala trebuie sa contina data din evaluarile intermediare- Evaluarea trebuie sa respecte urmatoarele criterii: Sa prezinte ce s-a evaluat. Sa prezinte metodele de evaluare. Sa prezinte criteriile de evaluare. Sa arate cum va fi folosita evaluarea pe viitor. Sa prezinte cine va efectua evaluarea. Tabel evaluare intermediara - Tabel nr. 3 Ce am facut bine pana acum Ce trebuie imbunatatit pe viitor Cine este responsabil

Tabel evaluare finala - Tabel nr. 4 Ce se evalueaza Cum se evalueaza Cine este responsabil Criterii de evaluare Cum va fi folosita evaluarea pe viitor

Beneficiile evaluarii Evaluarea imbunatateste dezvoltarea organizationala la nivel strategic, tactic si operational:
33

 Strategic ajuta la armonizarea obiectivelor pe termen scurt si pe termen lung ale organizatiei; Tactic contribuie la folosirea resurselor in directia unei mai bune realizari ale obiectivelor; Operational ajuta la realizarea unor bugete si planificari in timp mai realiste. Exista multe definitii ale ciclului de viata, cu un numar mai mare sau mai mic de etape. Fiindca activitatea din cadrul proiectului nu poate fi precis definita, ceea ce se va preda mai departe, dintr-o anumita etapa in cea urmatoare, nu se poate defini precis. Un element esential al managementului proiectelor este functia integratoare, prin care se garanteaza ca persoanele care lucreaza in doua etape succesive ale proiectului actioneaza impreuna, astfel incat produsul ce urmeaza a fi predat sa satisfaca atat necesitatile etapei urmatoare, cat si cele ale tuturor etapelor ulterioare si cele ale clientului final. Toate cele patru etape sunt la fel de importante pentru desfasurarea unui ciclu de viata sanatos,eficient si incadrat in timp. Intre aceste etape se dezvolta o relatie de interdependenta si este important sa-i atribuiti fiecareia timpul si atentia necesara. Structura defalcarii organizationale WBS (Work Breakdown Structure WBS) - un grup de elemente ale proiectului care organizeaza si definesc scopul total al proiectului; fiecare nivel descendent reprezinta o crestere a detaliilor definitiei componentei unui proiect - o abordare ierarhica a elementelor componente ale proiectului, incepand cu scopul sau (goal), jaloanele de realizat (milestones), activitatile (activities), sarcinile (tasks) si subsarcinile lui (subtasks) Desi principiile de lucru ale acestei metode sunt destul de simple, e bine sa privim lucrurile putin mai in detaliu. Din acest punct de vedere, sunt cateva aspecte care ne intereseaza in mod deosebit atunci cand realizam un WBS: Pana la ce nivel trebuie sa inaintam cu descompunerea? Cu alte cuvinte, cat de granulate trebuie sa fie activitatile din frunzele arborelui WBS? Nu exista o formula exacta pentru a raspunde la aceasta intrebare, dar putem sa luam in considerare cateva recomandari: Activitatile obtinute pe nivelul cel mai de jos trebuie intelese in intregime de catre cei care le vor executa. In caz contrar, activitatile trebuie descompuse mai departe in subactivitati pana cand pot fi descrise si intelese in totalitate de catre persoanele responsabile cu executia lor. O activitate trebuie sa poata fi alocata unei persoane sau unei echipe. In cazul in care executia unei activitati necesita aportul mai multor persoane sau echipe din departamante diferite, inseamna ca trebuie sa continuam cu descompunerea pana cand putem face alocari individuale. Daca activitatea va fi atribuita unei echipe, seful de echipa poate sa continue descompunerea pana la nivel de operatie, astfel incat acestea sa poata fi atribuite fiecarui membru al echipei. Durata activitatilor trebuie sa permita exercitarea controlului executiei lor. Daca activitatile au durate prea mici, controlul si raportarea executiei lor pot reprezenta un proces greoi si consumator de timp. De pilda, ar fi lipsit de sens sa avem activitati cu durata de o ora intr-un proiect cu durata totala de 6 luni; urmarirea acestora ar necesita un efort nejustificat de mare. Nici cealalta extrema nu este recomandabila: daca o activitate are durata prea mare, ne va fi dificil sa cunoastem cu exactitate starea
34

executiei sale. O regula empirica spune ca durata unei activitati nu trebuie sa depaseasca dublul perioadei de raportare. De exemplu, daca raportarea situatiei proiectului se face saptamanal, inseamna ca o activitate nu este bine sa aiba durata mai mare de doua saptamani. Aceasta regula empirica ne asigura ca nu vor trece prea multe prioade de raportare pina cand vom putea sti cu exactitate daca activitatea a fost incheiata sau nu. Ce instrumente putem folosi pentru alcatuirea WBS? Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In functie de complexitatea proiectului, dar si de preferintele celor care realizeaza structura WBS, se poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de a usura crearea structurii WBS. Uneltele software specializate. Fireste, este varianta cea mai buna, datorita avantajelor pe care le ofera aceste aplicatii: interfata grafica intuitiva, vizualizarea WBS sub forma de arbore, posibilitatea exportarii in diferite formate tabelare, posibilitatea reutilizarii unor structuri WBS realizate anterior, etc. Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Desi facem precizarea ca WBS nu este o lista indentata, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemeni si numeroase programe de tip add-in care adaugate in Excel, simuleaza destul de bine reprezentarea grafica de tip arbore. Metoda etichetelor auto-adezive. Aceasta este de departe cea mai simpla si mai intuitiva metoda de a organiza WBS. Iata ce trebuie facut: persoanele din grupul care participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-adezive denumirile activitatilor din proiect, fara a incerca sa le gaseasca o relatie de ordonare. Pur si simplu, scriem pe etichete activitatile care credem ca sunt necesare in proiect, asa cum ne vin in minte. Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa incepe sa le organizeze in mod logic, respectind regulile enuntate in articolul anterior. Practic, aceasta metoda este utila mai ales atunci cand ne este dificil sa realizam de la inceput o structura ordonata ierarhic. Desi aparent banala, metoda si-a dovedit eficacitatea mai ales pentru persoanele care nu au prea multa experienta in tehnicile de management de proiect. De multe ori ne este mai usor sa identificam activitati individuale in proiectul nostru, urmand ca ulterior sa le organizam intr-o structura. Dupa ce obtinem in felul acesta o prima varianta WBS, putem sa avansam si sa o reprezentam cu mai multa rigoare folosind un instrument software. Alte recomandari privind alcatuirea WBS Intr-o structura WBS nu se reprezinta interdependentele dintre activitati; cu alte cuvinte, nu ne intereseaza in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata inainte de inceperea activitatii B. Mai tirziu vom vedea ca pentru reprezentarea interdependentelor avem la dispozitie o tehnica speciala. WBS nu trebuie confundat cu programul de activitati; structura de descompunere pe activitati nu cuprinde informatii privind datele de incepere si de incheiere ale activitatilor. Aceste informatii urmeaza a fi adaugate intr-unul din pasii urmatori ai procesului de planificare, atunci cind vom elabora programul de activitati. WBS ne ajuta doar sa descompunem un ansamblu in partile sale componente, pentru a-l putea intelege si administra mai usor.
35

Structura WBS nu cuprinde informatii despre persoanele responsabile cu executia activitatilor. Atribuirea activitatilor catre membrii echipei se va face ulterior. Activitatile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca nu sunt activitati de executie, acestea consuma timp si resurse si in consecinta, fac parte din proiect. Trebuie sa facem si observatia ca nu doar managerul de proiect este responsabil cu aceste activitati. De exemplu, elaborarea rapoartelor de situatie de catre membrii echipei si sedintele de proiect sunt tot activitati din sfera managementului de proiect, care trebuie incluse in structura WBS. In alcatuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem intrebari de genul ce activitati sunt necesare pentru a realiza acest element livrabil?. Nu trebuie sa uitam nici un moment ca proiectul nostru este definit in primul rand prin elementele livrabile pe care le produce, traduse apoi in activitati. Definirea logicii proiectului Matricea Cadru Logic Cadrul Logic Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat in anii '70. ajungand sa fie folosit pe scara larga de un numar mare de institutii si organizatii la nivel european si mondial. Metoda prezinta rezultatele analizei unor probleme, numita in cele de mai jos "situatie problematica". (ex. Industria usoara in declin ) astfel incat din aceasta sa reiasa, intr-o maniera sistematica si logica, obiectivele proiectului sau programului. Aceasta abordare reflecta relatia cauza-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificand totodata modul in care se verifica realizarea acestora si situatiile care pot sa influenteze succesul proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate intr-o matrice care prezinta cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program intr-un format logic ("Matricea Logica"). Matricea Logica - Figura nr. 8 -

Intre Cadrul Logic (Matricea Logica) si formatul propunerii de proiect (cererea de finantare) exista o legatura stransa, in special in ceea ce priveste titlurile sectiunilor,
36

obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activitati, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supozitii. Pe langa fazele de analiza (programare, identificare) si formulare, Cadrul Logic este util, de asemenea, in faza de implementare, ca si la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joaca un rol in fiecare faza a PCM. Cadrul Logic trebuie folosit inca din fazele de programare si identificare, desi nu poate fi completat integral in aceste stadii. El va fi completat gradual in fazele urmatoare. Asadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare faza a Ciclului de Proiect si un "director" pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de implementare al activitatilor proiectului. Limitele Matricei Logice Cadrul Logic si-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaza si implementeaza proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea si formularea ideilor, intr-un mod clar, coerent si standardizat. Daca abordarea proiectului sau programului este gresita (obiective generale, scop, rezultate, activitati formulate gresit) sau logica acestuia este defectuoasa, Cadrul Logic evidentiaza contradictiile, dar el singur nu poate sa creeze automat o abordare mai buna. Cadrul logic ofera, prin urmare, un instrument si o metoda pentru imbunatatirea elaborarii si implementarii proiectului sau programului. Totusi, un instrument, oricat de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influentat si de alti factori. in special de capacitatea manageriala a echipei sau organizatiei responsabile pentru implementarea acestuia.

Factori de succes ai unui proiect - Figura nr. 9 37

De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie sa fie un exercitiu de forma, doar pentru a satisface o cerinta a finantatorului. E bine ca acesta sa fie rezultatul unei analize substantiale, minutioase, a carei calitate depinde de anumiti factori: Informatia disponibila Capacilatea de prelucrare a informatiei Consultarea reala a factorilor interesati, asigurand reprezentarea echilibrata a diferitelor interese, inclusiv la nivel de sexe Evaluarea metodica a lectiilor invatate din experiente anterioare, fie proprii, fie ale altor organizatii care au realizat proiecte similare. Cadrul Logic trebuie vazut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesita reevaluare, revizuire, ajustare, urmarind continuu evolutia proiectului si a schimbarilor privind conditiile externe acestuia, care pot aparea pe durata implementarii. Fazele construirii Cadrului Logic Construirea unui Cadru Logic se face in doua faze, parcurse progresiv in timpul etapelor de Identificare si Formulare ale Ciclului de Proiect: A. Faza de Analiza este aceea in care se analizeaza "situatia problematica" existenta la un moment dat (inainte de implemenlarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea unei noi situatii, imbunatatite, respectiv 'situatia dorita' in viitor (dupa implementarea proiectului). Proiectul este un instrument cu ajutorul caruia echipa de proiect realizeaza schimbarea de la situatia problematica, existenta, inainte de implementarea proiectului (ex-ante), la situatia imbunatatita, dorita, dupa implementarea proiectului (ex-post). De notat ca analizam o "situatie problematica" si nu "o problema", pentru ca situatia problematica este generata de mai multe probleme, acelea pe care trebuie sa le tratam prin proiect. Esential este ca, proiectele sau programele sa fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se confrunta grupurile tinta si beneficiarii finali, in asa fel incat sa raspunda nevoilor si intereselor acestora. Faza de Analiza se realizeaza in patru pasi: => Analiza Factorilor interesati (stakeholders)
38

=> Analiza Problemelor (radiografia realitatii, a situatiei problematice actuale - stadiul actual) => Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situatii imbunatatite - stadiul viitor) => Analiza Strategiilor (compararea diferitelor optiuni de imbunatatire a situatiei actuale) B. Faza de Elaborare/Planificare este aceea in care ideea proiectului este elaborata practic, operational, pentru a permite implementarea sa. In aceasta faza se definitiveaza Cadrul Logic (Matricea Logica), se formuleaza si se planifica activitatile si resursele.

A. Faza de Analiza Cei patru pasi ai Analizei 1. Analiza factorilor interesati Stakeholderilor Factorii interesati (stakeholders) sunt definiti ca persoane, grupuri de persoane, institutii, organizatii profesionale, companii, etc, care pot avea o legatura, directa sau indirecta, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale si institutionale ale proiectului sau programului si minimiza impactul negativ, in cadrul analizei factori interesati se identifica toti acei factori care ar putea influenta implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesati sa aiba loc intr-un stadiu incipient, respectiv in fazele de identificare si formulare ale proiectului sau programului. In cadrul diferitelor comunitati pot exista deosebiri intre sexe in ce priveste rolurile si responsabilitatile, privind accesarea si controlul resurselor, precum si cu privire la gradul de participate la luarea deciziilor. In general, in lume, femeile si barbatii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sanatate, educatie) si nu au sanse egale in viata economica, sociala si politica. Inegalitatatea de sanse dintre barbati si femei impiedica evolutia sociala si dauneaza dezvoltarii. O tratare necorespunzatoare a diferentelor intre sexe poate afecta eficacitatea si durabilitatea proiectelor si programelor si poate adanci inechitatile existente. De aceea. este vitala identificarea diferentelor si a inegalitatii de sanse dintre barbati si femei acolo unde ele exista, a intereselor, dificultatilor si potentialului specifice fiecaruia dintre sexe, pentru a le lua in considerare in Analiza factorilor interesati ca pe doua grupuri distincte. Ideal, proiectul sau programul ar trebui sa fie elaborat in cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentantilor principalilor factori interesati (ex. administratia publica locala sau centrala, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizatii sindicale, patronale, cetatenii, etc.) si o reprezentare echilibrata a intereselor femeilor si barbatilor. Ori de cate ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vietii unui proiect, analiza initiala a factorilor interesati trebuie si ea revazuta. Analiza factorilor interesati si analiza problemelor sunt strans legate intre ele; fara a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor si nici solutiile de rezolvare. 2. Analiza problemelor

39

Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematice actuale si stabileste relatia 'cauza-efect' dintre problemele existente. Analiza implica trei pasi: 1. Definirea si delimitarea clara a cadrului analizei (situatia problematica actuala) (ex: Industria ufoara in declin) 2. Identificarea problemelor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul la intrebarea: care este/sunt problema/problemele?) 3. Vizualizarea problemelor in forma grafica, numita "arborele problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a stabili relatiile cauza-efect Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, avand in partea superioara efectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca tinta identificarea blocajelor reale, carora factorii interesati le acorda prioritate si pe care cauta sa le inlature. Arborele Problemelor Studiu de caz: Dezvoltarea capacitatii manageriale - Figura nr. 10 -

Odata completat, Arborele problemelor prezinta imaginea completa a unei situatii negative existente, pe care dorim sa o imbunatatim ca urmare a implementarii proiectului. Impactul acestui tip de schema logica poate fi maxim daca este elaborata in cadrul unui seminar (cu cei vizati si care cunosc situatia), condus de o persoana care intelege dinamica grupului si are experienta in utilizarea metodei (un moderator). Aceasta abordare poate fi combinata cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale caror rezultate ar putea completa analiza facuta in cadrul seminarului cu factorii interesati. 3. Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor este o metoda conceputa sa: Descrie "situatia imbunatatita" (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementarii proiectului; Verifice ierarhizarea obiectivelor; Ilustreze grafic relatiile "cauza-efect ".
40

"Situatia negativa" ilustrata de Arborele problemelor este transpusa intr-o "situatie imbunatatita", prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu "productia agricola scazuta", situatie negativa, este reformulata in "productia agricola ridicata", ca situatie pozitiva. Aceste formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se prezinta intr-o alta schema logica numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva clara a situatiei viitoare imbunatatite. Arborele Obiectivelor Studiu de caz: Dezvoltarea capacitatii manageriale - Figura nr. 11 -

Adesea, o asemenea schema logica prezinta fie un numar prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergura (ex. fiscalitate redusa, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi indeplinite ca urmare a implementarii unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes national sau chiar pentru un program sectorial, regional sau national. Alte obiective apar drept nerealiste. In astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de indeplinit in locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet.

4. Analiza strategiilor Pasul final al fazei de Analiza consta in alegerea strategiei care va fi aplicata pentru a indeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta in selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse in proiect (obiective care vor fi indeplinite sau partial indeplinite ca urmare a implementarii proiectului), a altor obiective care vor ramane in afara proiectului (obiective care nu vor fi indeplinite prin proiectul propus) precum si in alegerea obiectivului central - "scopul proiectului" (ex.: Capacitate tehnica si manageriala sporita ) si alegerea obiectivelor generate (ex.: Numar sporit de locuri de munca, Somaj scazut). Acest pas presupune: Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei Identificarea diferitelor strategii posibile pentru indeplinirea totala sau partiala a obiectivelor selectate pentru proiect Alegerea strategiei proiectului
41

Grupurile de obiective inrudite, grupate pe verticala, din "arborele obiectivelor", se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivita se alege in raport de resursele materiale si umane potential utilizabile pe perioada de implementare a proiectului si pe baza unui numar de criterii, cum ar fi: prioritatile factorilor interesati, sansa de succes, bugetul, relevanta, timpul necesar implementarii, contributia la reducerea inegalitatilor, inclusiv a inegalitatilor de sanse dintre femei si barbati, etc. Alegerea Strategiei Studiu de caz: Dezvoltarea capacitatii manageriale - Figura nr. 12 -

In functie de amploarea si dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) si strategia aleasa, acum este momentul in care se poate opta pentru o singura interventie, respectiv un singur proiect propus pentru implemenlare sau mai mule interventii, adica un program compus din mai multe proiecte, de mai mica amploare, care vizeaza acelasi obiectiv general.

42

B. Faza de Elaborare/Planificare Faza de formulare 1. Construirea Matricei Logice Matricea Logica prezinta substanta unui proiect sau program ce se gaseste intr-un format coerent si usor de inteles. Matricea Logica este un instrument de lucru alcatuit din patru coloane si patru linii, cu ajutorul carora definim doua concepte: Logica verticala evidentiaza ceea ce urmeaza sa se realizeze prin proiect, clarifica relatiile cauza-efect si subliniaza supozitiile - aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare; Logica orizontala urmareste masurarea efectelor proiectului si a resurselor utilizate in perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor si a surselor care permit identificarea acestor indicatori. Logica Verticala si Orizontala - Figura nr. 13 -

2. Prima coloana: Logica interventiei Prima coloana a Matricii Logice este numita "Logica interventiei" (un proiect este considerat o "interventie") si stabileste strategia de baza ce fundamenteaza proiectul, astfel: Activitatile (al 4-lea rand, prima coloana) se implementeaza cu ajutorul mijloacelor materiale si umane ("intrarile" materiale si umane) mobilizate pe perioada de implementare; Urmare desfasurarii integrale a Activitatilor, se obtin Rezultatele (al 3-lea rand, prima coloana); Rezultatele indeplinite conduc la indeplinirea Scopului (al 2-lea rand, prima coloana); Scopul indeplinit al proiectului contribuie la indeplinirea (partiala a) Obiectivelor Generale (primul rand, prima coloana). In practica curenta, Rezultatele, Scopul si Obiectivele Generale sunt denumite generic "obiective". Cele patru niveluri ale obiectivelor din "Logica interventiei" (randurile 1,2,3,4, prima coloana din Matricea Logica) sunt definite astfel: 1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economica, Somaj scazut) si vizeaza beneficii importante si pe termen lung pentru comunitate. Acestea fac legatura intre proiect/program si politicile nationale si regjonale sau sectoriale de dezvoltare ale guvernului si ale donatorului, evidentiind
43

contributia acestora la indeplinirea obiectivelor polilicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar partial indeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribute la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi indeplinite ca urmare a implementarii mai mullor proiecte sau programe. 2. Scopul proiectului (ex.: Capacitate manageriala sporita) este obiectivul central, care trebuie indeplinit prin implementarea proiectului. Este de asteptat ca scopul proiectului sa produca efecte dupa incheierea proiectului. Scopul trebuie sa se adreseze problemei centrale si sa fie definit in termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie totodata sa aduca beneficii echitabile pentru femei si barbati din cadrul grupului (grupurilor) tinta si ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un proiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar intampina dificultati de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, sa indice obiective neclare sau aflate in conflict. Formularea clara, concisa a Scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv 3. Rezultatele (ex.: Centru de afaceri functional) sunt "produsele" activitatilor desfasurate in perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la indeplinirea Scopului proiectului, ceea ce inseamna ca incep sa apara beneficiile durabile pentru grupurile tinta si beneficiari; 4. Activitatile (ex.: Reabilitare spatiu, dotare, punere in functiune tehnica de calcul, organizare cursuri de formare) sunt actiuni care trebuiesc intreprinse, folosind resursele materiale si umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse in cadrul proiectului sau programului. Activitatile (cauza) se afla in relatia cauza-efect cu Rezultatele (efect). Nivelul Obiectivelor - Figura nr. 14 -

44

3. Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu. in termeni cantitativi si calitativi, in ce masura au fost indeplinite16: Obiectivele Generale ale proiectului Scopul Proiectului Rezultatele proiectului Mijloacele materiale si umane (numite intrari sau inputs in limba engleza), sunt resursele necesare desfasurarii activitatilor planificate in proiect si se gasesc plasate in randul patru, coloana a doua. In aceasta caseta trebuie prezentata estimarea resurselor necesare. De notat ca in Matricea Logica nu exista indicatori pentru activitati.

4. Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare (ex.: Raporlul anual al Camerei de Comert si Industrie, Rapoarte ale Agentiei Judetene pentru Ocuparea Fortei de Munca, etc) indica unde si sub ce forma pot fi gasite informatiile despre indeplinirea Obiectivelor generale, Scopului si Rezultatelor (masura indeplinirii acestora este data de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile si sursele de finantare (CE, Guvern, Banca Mondiala, USAID. BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt plasate in randul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice.

5. Coloana a patra: Supozitii si pre-conditii In Faza de analiza se constata ca implementarea unui singur proiect nu poate conduce la indeplinirea tuturor obiectivelor identificate in Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese17, unele obiective, prezente in arborele obiectivelor, raman in afara proiectului, nefiind incluse in Logica interventiei pentru proiectul propus (ex. Implicare sporita la nivel local, Comunicare eficienta intre actorii locali, Acces sporit la credite). Acestea ar putea insa influenta implementarea proiectului si durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situeaza in afara controlului echipei de management. Ca urmare, aceste obiective si altele asemanatoare lor, pot fi considerate drept conditii externe sau factori externi proiectului si trebuiesc avute in vedere ca Supozitii, pentru ca propunerea de proiect sa aiba succes. Locul lor este in a patra coloana a Matricii Logice. Supozitiile reprezinta raspunsul la intrebarea: "Ce factori externi nu sunt influentati de implementarea proiectului, dar ar putea influenta implementarea si durabilitatea acestuia? Astfel, se construieste Arborele obiectivelor in care sunt evidentiate supozitiile.

16

17

IVO descriu indeplinirea obiectivelor proiectului in termini de cantitate, calitate, grup(uri) tinta/beneficiari, timp, loc. Un bun IVO trebuie sa fie SMART, respectiv Specific, defineste clar ce este propus sa se masoare, Masurabil, Accesibil la un cost acceptabil, Relevant cu privire la obiectivul privit si incadrat intr-un Timp adecvat. Vezi Analiza Strategiilor 45

Evidentierea Supozitiilor Studiu de caz: Dezvoltarea capacitatii manageriale - Figura nr. 15 -

In Matricea Logica, la nivelul Obiectivelor Generale nu exista supozitii. Absenta lor este justificata de faptul ca Obiectivele Generale sunt identificate in fazele de Programare si Identificare, cand este avuta in vedere o viziune mult mai cuprinzatoare asupra comunitatii, a carei constructie depinde de realizarea unui numar mai mare de programe sau proiecte, decat cel in discutie. Prin urmare, adaugad toate celorlalte interventii necesare pentru indeplinirea integrala a Obiectivelor Generale, s-ar introduce un numar mult prea mare de conditii si factori externi, (dintre care multi nu au legatura directa cu interventia propusa), care ar face improbabila implementarea proiectului propus. Pre-conditiile, pozitionate in ultima caseta la baza coloanei a patra din Matricea Logica si in afara ei, reprezinta acele conditii initiale, independent de proiect, care trebuie sa fie deja indeplinite inainte de inceperea activitatilor si fara de care implementarea efectiva a proiectului nu este posibila. Pre-conditiile raspund la intrebarea: "Ce trebuie sa existe, astfel ca proiectul sa poata incepe?" De exemplu, in cazul unui proiect care propune reabilitarea unei cladiri pentru a i se da o destinatie sociala (Centru de asistenta sociala pentru persoane in varsta), pre-conditiile ar putea fi: Existenta cladirii in patrimoniul Consiliului Local, posibil de reamenajat si dotat in scopul proiectului propus; Existenta unei Hotarari a Consiliului Local prin care cladirea este desdnata scopului propus prin proiect; Existenta resurselor financiare locale pentru co-finantarea reabilitarii cladirii.

46

Logica verticala din Matricea Logica se poate descrie in felul urmator: daca pre-conditiile sunt indeplinite, activitatile pot incepe; daca activitatile au fost desfasurate integral si daca supozitiile de la acest nivel (al activitatilor) sunt indeplinite, rezultatele propuse sunt obtinute; daca rezultatele propuse prin proiect au fost obtinute integral si daca supozitiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt indeplinite, scopul proiectului este indeplinit; daca scopul proiectului a fost indeplinit si supozitiile de la acest nivel (al scopului) sunt indeplinite, proiectul a contribuit la indeplinirea partiala a Obiectivelor generale propuse in proiect.

Logica Verticala - Figura nr. 16 -

6. Cum se identifica Logica interventiei? Dupa ce Factorii interesati au ajuns la un acord privind ideea de proiect (exemple: Dezvoltarea Capacitatii Manageriale, etc) si au convenit asupra formularii Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor si Activitatilor, aceste formulari se transpun in Matricea Logica, pe prima coloana a acesteia numita Logica Interventiei; este important sa se verifice ca aceste formulari sunt plasate in casetele de pe cele patru niveluri din coloana Logica Interventiei urmand logica cauzaefect.

47

Cum se identifica Logica Interventiei - Tabel nr. 5 -

48

7. Cum se identifica supozitiile? Este necesara o analiza a probabilitatii de indeplinire a conditiilor externe proiectului, numite supozitii, acestea avand o legatura directa cu succesul proiectului. Unele conditii externe pot influenta semnificativ succesul proiectului, in timp ce altele vor avea o importanta marginala la implementarea acestuia. Una dintre metodele de analiza recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicata este Analiza riscului. O modalitate utila de analiza a gradului de importanta a supozitiilor pentru succesul proiectului este cea prezentata in Figura nr. 17. Supozitiile se identifica, asa cum s-a aratat mai sus, dintre acele obiective care au ramas in afara Strategiei alese, se formuleaza in termeni pozitivi (Exemplu: Cadru legislativ stabil, Acces sporit la credite). apoi se transpun in coloana a patra a Matricii Logice la nivelurile corespunzatoare ale interventiei. Analiza Supozitiilor - Figura nr. 17 -

49

Scrierea cererii de finantare Pasul 1: Elaborarea proiectului Pasul 2: Procurarea si citirea Ghidului de finantare (Ghidul Solicitantului) de catre solicitant Pasul 3: Beneficiarii eligibili completeaza cererea de finantare si anexele solicitate de Autoritatea de Management. Exista un model unic de cerere de finantare pentru toate cele trei instrumente structurale, cu anexe diferentiate pe fiecare fond in parte. Pasul 4. Asigurarea cofinantarii Pasul 5: Cererea de finantare este transmisa Organismului Intermediar / Autoritatii de Management. Pasul 6: Se verifica conformitatea administrativa a cererii de finantare, in conformitate cu procedurile interne ale fiecarei AM. Pasul 7: Dupa verificarea conformitatii administrative urmeaza verificarea eligibilitatii proiectului. Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate in Programul Complement si trebuie aprobate de catre Comitetul de Monitorizare. Pasul 8: Evaluarea tehnica si financiara a proiectului. Pasul 9: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare. Pasul 10: Aprobarea proiectului si semnarea contractului de finantare Pasul 11: Implementarea proiectului de catre beneficiar. In etapa implementarii proiectului trebuie avute in vedere: respectarea legislatiei in vigoare (inclusiv in domeniul ajutorului de stat si achizitiilor publice), organizarea de licitatii pentru contractele de bunuri, lucrari, servicii a caror valoare depaseste pragul minim stabilit prin lege, selectia contractorilor, semnarea contractelor si realizarea lor (beneficiar / contractor), intocmirea si transmiterea cererilor de plata catre Autoritatea de Management (AM) / Organismul Intermediar (OI), certificare plata (AM / OI), efectuarea platii de catre AM / Autoritate de Plata. Pasul 12: Evaluarea Pregatirea documentatiei pentru depunerea proiectelor Documentele necesare depind de tipul de proiect: - Analiza economico-financiara - Analiza de risc - Studiul de fezabilitate - Proiectul tehnic, acolo unde este cazul - Autorizatia de constructie - Aviz de mediu - Evaluarea strategica de mediu - Documente de confirmare a cofinantarii - Detalii privind contributia in natura - Titlul de proprietate/ Act de concesiune - Documente contabile ale firmei - Cazierul fiscal al persoanei autorizate sa depuna cererea de finantare si al persoanei responsabile de proiect
50

 Adeverinta ca solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obtinuta de la Administratia Financiara) Reguli de eligibilitate pentru proiecte Proiectul indeplineste criteriile de eligibilitate stabilite in Programul Complement pentru fiecare domeniu major de interventie (Programele Complement trebuie prezentate pe paginile de internet ale ministerelor in care se afla Autoritatile de Management); respecta eventuale cerinte specifice stabilite de Autoritatea de Management la momentul lansarii cererii de proiecte, precum si in Ghidul Solicitantului.; are o forma de organizare conforma legislatiei romane si sa fie inregistrat in Romania. este dezvoltat si implementat pe teritoriul Romaniei; se regaseste pe lista operatiunilor eligibile prezentate in Programul Complement, pentru fiecare domeniu major de interventie; se adreseaza unei zone sau grup tinta (daca este cazul), asa cum este prezentat in Programul Complement sau in Ghidul Solicitantului; durata si valoarea finantarii solicitate se incadreaza in limitele stabilite in cererea de proiecte; respecta politicile si normele comunitare si nationale in ce priveste ajutorul de stat, achizitiile publice, respectiv egalitatea de sanse, dezvoltare durabila.

Procesul de selectie al proiectelor Procesul de evaluare si selectie a unui proiect se bazeaza pe un sistem in trei etape, si anume: 1] Verificarea conformitatii administrative 2] Verificarea eligibilitatii 3] Selectia - Evaluarea tehnica si financiara (constand in general atat in evaluarea relevantei, calitatii, maturitatii si sustenabilitatii proiectului, cat si a capacitatii institutionale a solicitantului). 1] Verificarea conformitatii administrative va urmari, in principal, daca: - au fost depuse toate documentele, -documentele sunt complete si indeplinesc toate cerintele administrative conform prevederilor din Ghidul Solicitantului data cererii (documentele sunt depuse in termenul de valabilitate la data inscrierii online), numarul de copii, semnaturi autorizate, stampile, etc. 2] Verificarea eligibilitatii se realizeaza de catre Organismul Intermediar numai pentru Cererile de finantare conforme din punct de vedere administrativ, urmarindu-se indeplinirea conditiilor de eligibilitate.
51

Aceasta etapa consta in: Verificarea eligibilitatii solicitantului de finantare daca acesta apartine categoriei specificate in Ghidul Solicitantului (conform fiecarei Axe Prioritare (AP)/Domeniu Major de Interventie (DMI)/Operatiune) [de exemplu marimea/tipul intreprinderii, codul CAEN al activitatilor, etc.] si daca indeplineste toate criteriile institutionale, legale si financiare cerute prin Ghidul Solicitantului [ca de exemplu profitul din exploatare, lipsa datoriilor la bugetul de stat/local, disponibilitatea co-finantarii, etc.]. Verificarea eligibilitatii proiectului presupune atat verificarea modalitatii in care contribuie el la indeplinirea obiectivului programului, cat si aspecte legate de durata de implementare, valoarea totala, modul in care proiectul contribuie la politicile orizontale: asigurarea egalitattii de sanse, protectia mediului, legislatia in domeniul achizitiilor publice si regulile privind ajutorul de stat sau de minimis. 3] Selectia - Evaluarea tehnica si financiara este realizata de comitetul de evaluare si selectie format din personalul angajat in cadrul Organismului Intermediar, reprezentanti ai Autoritatii de Management si experti independenti, din afara acestuia. Aceasta va permite aprecierea gradului in care proiectul raspunde obiectivelor programului in domeniul cresterii competitivitatii economice, a dezvoltarii durabile, eficientei financiare, a sustenabilitatii si durabilitatii proiectului. De asemenea, se verifica relevanta, fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului propus, din punctual de vedere al activitatilor prevazute, al cheltuielilor bugetate, al resurselor umane si de alta natura, prevazute a fi utilizate. Criteriile de evaluare si selectie vizeaza urmatoarele aspecte: Relevanta proiectului rezultata din contributia proiectului la obiectivele programului de finantare si la strategiile specifice nationale si regionale (crearea de locuri de munca, cresterea productivitatii, structura investitiei propuse, localizare in poli de competitivitate/poli de crestere, etc.). Calitatea si coerenta proiectului rezultata din calitatea propunerii tehnice si financiare: obiective si activitati clare, planificarea adecvata a implementarii, coerenta obiectivelor planificate cu activitatile propuse, graficul de implementare si bugetul; identificarea riscurilor posibile si a solutiilor pentru reducerea/evitarea acestora, dupa caz. Maturitatea proiectului si anume gradul de pregatire a proiectului (in ce masura au fost intreprinse demersuri pentru realizarea premiselor de implementare ale proiectului); disponibilitatea terenului, stadiul pregatirii documentelor tehnice, existenta autorizatiilor/permiselor necesare). Rezulta de exemplu din disponibilitatea studiilor/licentelor/autorizatiilor necesare pentru implementarea proiectului, inceperea procedurii de achizitii publice (unde este cazul) etc. Sustenabilitatea proiectului rezultata din capacitatea solicitantului de a asigura operarea si mentinerea investitiei (tehnic, financiar, resurse umane) dupa terminarea proiectului, fara sprijin financiar nerambursabil.

52

 Capacitatea institutionala a solicitantului sau, dupa caz, capacitatea solicitantului de implementare a proiectului (resurse umane corespunzatoare, experienta anterioara relevanta) - reprezinta capacitatea de management si experienta anterioara in gestionarea si implementarea proiectelor de investitii/de asistenta/altor proiecte (certificare ISO, numarul, calificarea si experienta relevanta a personalului). Pentru primele 2 etape, si anume conformitatea administrativa si eligibilitatea, se va folosi un sistem de verificare cu DA/NU. Numai propunerile care primesc DA la toate rubricile se califica pentru urmatoarele etape. Pentru propunerile care primesc NU, solicitantii vor fi imediat informati asupra acestei decizii. In cazul in care documentele solicitate nu sunt complete, solicitantilor li se va cere furnizarea lor intr-un interval specificat de timp. Pentru cea de-a 3-a etapa, de selectie, se va aplica un numar limitat de criterii ale caror sub-criterii vor reflecta specificitatea fiecarei operatiuni. Pentru fiecare operatiune, va fi indicat un prag minim de calitate, obligatoriu pentru aprobarea finantarii proiectului. Selectia se face in limita bugetului alocat. In fiecare etapa de evaluare, Organismul intermediar/Autoritatea de management poate solicita informatii suplimentare/clarificari care trebuie transmise de catre beneficiar in conditiile si pana la termenul limita precizat de autoritati. Faptul ca beneficiarul nu poate furniza clarificarile respective sau le trimite tarziu conduce la respingerea cererii de finantare. De asemenea, solicitantul este exclus din procesul de evaluare si selectie in situatia in care se constata ca se face vinovat de inducerea grava in eroare a autoritatilor sau de trafic de influenta.

Procesul de evaluare al proiectelor Evaluarea este activitatea de management care are ca scop determinarea impactului si a rezultatelor proiectului, programului/activitatii. In cazul proiectelor in etape, pot exista evaluari interimare, de etapa, dupa finalizarea fiecarei etape in parte. Evaluarea cererii de finantare - Tabel nr. 6 Evaluarea cererii de finantare Pt. ce tipuri de Doar pt. proiecte cu finantare externa proiecte? organizatiei Cand se face? Cine o face? Intre faza de initiere si planificare Finantatorul in faza de finalizare managerul de proiect cu/fara echipa/terti Evaluarea proiectului

Analizeaza fezabilitatea, viabilitatea, Analizeaza rezultatele, eficienta, Ce evalueaza? impactul, sustenabilitatea, relevanta eficacitatea, impactul, relevanta pt pt obiectivele PROGRAMULUI obiectivele PROIECTULUI Ce efecte are? Poate atrage acceptul sau refuzul finantarii Lectii de invatat
53

Cum construim un plan de evaluare? Aceasta intrebare se refera la planul pe baza caruia membrii organizatiei/institutiei urmeaza sa evalueze proiectul, atat la terminarea lui, dar si pe parcurs, la diferite momente intermediare. Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Motivele pentru care o activitate a unei organizatii neguvernamentale este evaluata sunt diverse. O analiza simpla a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizatiei - membri, consiliu de conducere, angajati, simpatizanti) si factori externi (beneficiari, finantatori, sponsori, contractanti, alte ONG, publicul general). Astfel, la intrebarea "De ce evaluam?" putem identifica cauze interne si cauze externe, cateva dintre cele mai des intalnite aflandu-se mai jos: Motivatii interne: pentru a vedea daca facem ceea ce trebuie; pentru a obtine informatii si reactii daca ceea ce facem e necesar in luarea deciziilor; pentru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de performanta interna in scopul imbunatatirii performantelor; ne ajuta sa invatam din greseli si astfel sa pregatim succesele viitoare.

Motivatii externe: pentru ca finantatorii doresc sa se asigure organizatia cheltuieste banii asa cum a prevazut in cererea de finantare; pentru ca organizatia doreste sa dovedeasca faptul ca deruleaza proiecte si asigura servicii de care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor si este capabila sa faca ceea ce afirma ca poate face; pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii; pentru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de performanta externe; pentru a compara activitatea cu ceea ce altor organizatii similare.

Evaluarea se concentreaza asupra 4 aspecte principale: resurse investite; activitati desfasurate; rezultate obtinute; beneficii realizate.

Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita, in cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derularii proiectului, adica monitorizarea proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare sistematica si analizare a informatiilor cu privire la activitatile organizatiei. Monitorizarea ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent: informatiile pot reprezinta indicatori atat cantitativi, cat si calitativi.
54

Planul de evaluare trebuie sa cuprinda deci referiri la modul cum vor fi culese informatiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) si la felul in care se va aprecia masura in care au fost atinse obiectivele si s-au obtinut rezultatele preconizate. Pentru a putea spune ca faceti o evaluare corecta a proiectului trebuie ca la sfarsitul procesului de evaluare sa puteti raspunde la urmatoarele intrebari: in ce masura proiectul si-a atins obiectivele propuse? in ce masura atingerea acestor obiective poate fi atribuita in mod direct proiectului dvs.? in ce masura proiectul s-a desfasurat conform planificarii propuse in cererea de finantare?

Atat monitorizarea, cat si evaluarea, nu au obiect si sunt imposibil de facut in mod efectiv atunci cand organizatia nu are foarte bine clarificate si formulate obiectivele. Activitatea de monitorizare si evaluare trebuie incluse in planificare, iar costurile necesare efectuarii lor trebuie cuprinse in buget. Cadrul legislativ Hotarare nr. 764/2007, din 11/07/2007, pentru aprobarea constituirii comitetelor regionale de evaluare strategica si corelare si a Regulamentului-cadru de organizare si functionare a acestora Hotarare nr. 765/2007, din 11/07/2007, pentru aprobarea constituirii Comitetului de monitorizare a Programului operational regional 2007-2013 si a Regulamentului-cadru de organizare si functionare al acestuia. Hotarare nr. 243 din 16/02/2006 Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 194 din 01/03/2006 privind organizarea si functionarea Ministerului Integrarii Europene HOTaRaRE pentru aprobarea listei cheltuielilor eligibile efectuate in cadrul proiectelor finantate in cadrul Programului Operational Regional 2007-2013. Lege nr. 203 din 16/05/2003 (r) Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 89 din 26/01/2005 privind realizarea, dezvoltarea si modernizarea retelei de transport de interes national si european. Lege pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr.29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinantarii si a cofinantarii alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul national de dezvoltare, in bugetul institutiilor implicate in gestionarea instrumentelor structurale si utilizarea acestora pentru obiectivul convergenta. Regulamentul (CE) Nr. 1080/2006 al Parlamentului European si al Consiliului din 5 iulie 2006 privind Fondul European de Dezvoltare Regionala si de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1783/1999. Regulamentul (CE) Nr. 1081/2006 al Parlamentului European si al Consiliului din 5 iulie 2006 privind Fondul Social European si de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1784/1999. Regulamentul (CE) Nr. 1082/2006 al Parlamentului European si al Consiliului din 5 iulie 2006 privind o grupare europeana de cooperare teritoriala (GECT).
55

Regulamentul (CE) Nr. 1083/2006 al Consiliului din 11 iulie 2006 de stabilire a unor dispozitii generale privind Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European si Fondul de Coeziune si de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999. Regulamentul (CE) Nr. 1084/2006 al Consiliului din 11 iulie 2006 de instituire a Fondului de coeziune si de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1164/94. Regulamentul (CE) nr. 1198/2006 al Consiliului din 27 iulie 2006 privind Fondul European pentru Pescuit. Regulamentul (CE) nr. 1698/2005 al Consiliului din 20 septembrie 2005 privind sprijinul pentru dezvoltare rurala acordat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala (FEADR). Regulamentul (CE) nr. 1974/2006 al Comisiei din 15 decembrie 2006 de stabilire a normelor de aplicare a Regulamentului (CE) nr. 1698/2005 al Consiliului privind sprijinul pentru dezvoltarea rurala acordat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala (FEADR). Regulamentul (CE) nr. 1698/2005 al Consiliului din 20 septembrie 2005 privind sprijinul pentru dezvoltare rurala acordat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala (FEADR). TRATATUL DE ADERARE Hotararea de Guvern nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului institutional pentru coordonarea, implementarea si gestionarea instrumentelor structurale, modificata prin: - Hotararea de Guvern nr. 1.179/2004 pentru modificarea si completarea Hotararii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului institutional pentru coordonarea, implementarea si gestionarea instrumentelor structurale. - Hotararea de Guvern nr. 2001/2004 pentru modificarea art. 18 din Hotararea Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului institutional pentru coordonarea, implementarea si gestionarea instrumentelor structurale. - Hotararea de Guvern nr. 128/2006 pentru modificarea Hotararii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului institutional pentru coordonarea, implementarea si gestionarea instrumentelor structurale . Hotararea de Guvern nr. 1200/2004 pentru constituirea, organizarea si functionarea Comitetului national de coordonare a procesului de pregatire pentru gestionarea instrumentelor structurale. Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regionala in Romania modificata prin: - Ordonanta de Urgenta nr. 111/2004 pentru modificarea si completarea Legii nr. 315/2004 privind dezvoltarea regionala in Romania. Hotararea de Guvern nr. 1.256/2004 privind aprobarea Regulamentului-cadru de organizare si functionare a consiliilor pentru dezvoltare regionala. Hotararea de Guvern nr. 1.115/ 2004 privind elaborarea in parteneriat a Planului National de Dezvoltare. Legea nr. 500/2002 a finantelor publice. Legea nr. 108/2004 pentru aprobarea OUG nr. 45/2003 privind finantele publice locale. Legea nr. 84/2003 pentru modificarea si completarea OG nr. 119/1999 privind auditul intern si controlul financiar preventiv.
56

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern. Ordonanta Guvernului nr. 79/2003 privind controlul si recuperarea fondurilor comunitare, precum si a fondurilor de co-finantare aferente, utilizate necorespunzator. Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 63/1999 privind gestionarea fondurilor comunitare nerambursabile alocate Romaniei si a fondurilor de co-finantare aferente, modificata si completata prin OG nr. 6/2002. Ordonanta Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de Procedura Fiscala (art. 200, lit. c). Hotararea de Guvern nr. 68/2004 privind organizarea si functionarea Institutului National de Statistica.

Principiile managementului proiectelor Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea si stilul managerului sau si de metoda specifica adoptata, managementul de proiect va respecta urmatoarele principii18: 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exista si este finantat. Atingerea obiectivului inseamna rezolvarea problemei care a fost identificata la inceputul ciclului de viata al proiectului. 2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager (team leader) care are, pe langa competenta necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului. In functie de capacitatea sa manageriala, de talentul si stilul sau de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Este important ca delegarea sa se faca prin notificari scrise, pentru ca fiecare sa-si asume responsabilitatea, potrivit rolului sau in proiect. Membrii echipei raspund pentru propriile decizii (fie ca sunt sau nu delegate de seful de proiect) in fata managerului de proiect. 3. Descompunerea structurala a proiectului: in functie de complexitatea proiectului, acesta se imparte in subunitati structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activitati, activitati) pentru a utiliza competenta fiecarui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activitati care se desfasoara de cele mai multe ori simultan si in locatii diferite. 4. Abordarea pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea resurselor necesare realizarii obiectivelor proiectului se face numai dupa ce sunt identificate toate activitatile necesare; resursele se calculeaza si se aloca numai pentru punerea in practica a acestor activitati. Niciodata nu se vor elabora proiecte al caror obiectiv este numai consumarea unor fonduri. 5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, inca din faza de conceptie, dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectului sa fie prevazuta o etapa de reevaluare care sa permita luarea deciziilor impuse de practica. Aceasta deoarece probabilitatea savarsirii unor erori este mai mare in faza de conceptie a proiectului, iar consecintele acestora se pot identifica relativ tarziu, abia in faza de implementare. Costul remedierii lor este cu atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu. Prin reevaluari si analize succesive se pot identifica eventualele erori inca din faza de proiectare, cand costurile sunt minime. 6. Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului) si pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finantator etc).
18

Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana Guvernul Romaniei, 1998; C. Scarlat si H. Galoiu, Manual de instruire avansata in managementul proiectelor (PCM), Bucuresti, 2002, p. 14-15. 57

II. PLANIFICAREA ACTIVITATILOR IN PROIECTE

Definirea activitatilor Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a mai multor metode. Daca pentru obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate. Acest capitol trebuie sa cuprinda:

enuntarea fiecarei activitati in parte. specificarea responsabilului activitatii respective; specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp) descrierea secventelor in timp si modul cum se interfereaza activitatile.

Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la urmatoarele intrebari: ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor (raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse); ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul flecarei actiuni (raspunsul va ajuta sa evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp); ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini; care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor (raspunsul la aceasta intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp); cum se vor selecta participantii (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).

Recomandari: resursele specificate la sectiunea "activitati" trebuie sa corespunda cu resursele cerute in buget; fiecare resursa mentionata (personal, echipament s.a.) va trebui "tradusa" in bani si regasita in buget; explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales; faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

58

Ordonarea activitatilor Constrangerile/Dependenta dintre activitati A. dependenta de precedenta - activitate (2) nu poate incepe pana nu se termina activitatea anterioara (1) B. dependenta de evenimente - activitatile pot incepe sau se pot finaliza cu un decalaj A. dependenta de precedenta: relatia final start succesiva - o activitate incepe imediat ce se termina activitatea precedenta relatia final start decalata - o activitate incepe dupa un interval I dupa ce se incheie activitatea precedenta B. dependenta de evenimente: relatia final final - o activitate trebuie sa fie finalizata cu intervalul de timp I inaintea altei activitati relatia start start - o activitate trebuie sa inceapa cu un interval I inaintea altei activitati; relatia start final - o activitate trebuie sa inceapa cu un interval de timp I inainte de finalizarea altei activitati Observatii: fiecare activitate, cu exceptia activitatii de finalizare, trebuie sa fie activitate de precedenta pentru cel putin o alta activitate Daca pentru unele activitati, acest lucru nu rezulta din derularea tehnica a activitatilor, atunci aceste activitati vor fi trecute, in mod obligatoriu, ca activitati precedente pentru activitatea de finalizare a proiectului Metode de analiza a activitatilor: Metoda Drumului Critic (CPM), Metoda PERT, Graficul GANTT Metode Proiectele (si implicit situatiile manageriale determinate de punerea in practica a acestor proiecte) presupun efectuarea unor activitati intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul unor retele. Intrucat proiectele de acest gen dureaza saptamani, luni sau chiar ani, in desfasurarea lor pot interveni schimbari care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului. Analiza acestor sisteme ii permite managerului sa planifice, sa controleze/urmareasca si sa reorganizeze resursele astfel incat obiectivele propuse sa se atinga in mod optim si la timp. Acesta este Managementul proiectelor (gestiunea / coordonarea / planificarea / controlul proiectelor). Dezvoltarea tehnicilor de planificare a proiectelor a luat amploare indeosebi dupa cel deal doilea razboi mondial. Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt: 1/ tehnica retelele de tip: CPM (Critical Path Method), Metoda Drumului Critic; Tehnica Evaluarii Repetate a Programului sau pe scurt Metoda PERT; 2/ tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;
59

1/ Metodele PERT si CPM In rezolvarea problemelor de management al proiectelor s-a aratat ca se disting doua metode de baza: metoda CPM si metoda PERT. Metodele PERT si CPM au aparut in perioada 1958-1959, pentru a putea face fata nevoilor epocii dezvoltarii masive a ingineriei, in care tehnicile de planificare industriala ale lui Taylor si Gantt nu mai corespundeau. a) Metoda Drumului Critic CPM (Critical Path Method - CPM). Tehnica utilizata pentru previzionarea duratei proiectului pe baza analizei secventei de activitati cu cea mai scazuta flexibilitate in planificarea calendaristica (cea mai redusa rezerva) si determinarea activitatilor ce formeaza drumul critic. Aceasta metoda lucreaza cu timpi bine determinati, asociati fiecarei activitati si permite, totodata, atat estimarea costurilor, cat si a timpului de executie a proiectului. Este o metoda determinista, care permite controlul timpului si costului de executie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia b) Metoda PERT Metoda CPM analizata anterior furnizeaza, asa cum s-a vazut, informatii care sunt utile in procesul de conducere, insa ele nu tin seama de posibilele variatii ale duratelor de executie ale activitatilor. Metoda PERT incearca sa corecteze acest lucru. In acest scop metoda permite calcularea timpului mediu de terminare a unui proiect, identificarea activitatilor critice, precum si estimarea probabilitatilor de realizare a termenelor planificate. Pentru ca in practica, in foarte multe programe din domeniul cercetarii si dezvoltarii, duratele activitatilor sunt insuficient cunoscute sau chiar incerte prin considerarea conceptelor statistice, duratele activitatilor sunt considerate variabile aleatoare caracterizate prin media si dispersia lor. Metoda PERT porneste de la urmatoarele considerente: Pentru fiecare activitate se estimeaza trei durate: - durata optimista, care este considerata durata minima de executie pentru activitate, in conditii generale normale de executie; - durata cea mai probabila ca fiind estimatia cu cea mai mare sansa de realizare in conditii normale; - durata pesimista ca fiind durata maxima de realizare a activitatii, atunci cand exista imprejurarile cele mai defavorabile de executie. Un graf retea inzestrat cu cele trei tipuri de durate pentru activitatile sale este numit retea PERT. 1/1. Caracteristicile metodelor PERT si CPM Aceste metode/tehnici au foarte multe caracteristici, dintre care sunt prezentate urmatoarele: Formeaza baza planificarii si predictiei proiectului si furnizeaza conducerii proiectului posibilitatea de a gasi cea mai buna folosinta a resurselor in scopul obtinerii unui rezultat cunoscut, intr-un timp limitat si avand costuri limitate. Permit o viziune schematica a proiectului si totodata controlul asupra proiectelor unice.

60

 Ajuta echipa de management al proiectului sa rezolve probleme de incertitudine care pot aparea in desfasurarea proiectului, prin gasirea raspunsurilor la intrebari de genul: Cum va fi afectata terminarea proiec-tului de o intarziere pentru anumite elemente (activitati, evenimente) ale sale? Unde exista rezerve de timp intre elemente? Care elemente sunt determinante pentru respectarea termenului proiectului? Aceste raspun-suri furnizeaza conducerii proiectului mijloace de evaluare a alterna-tivelor/optiunilor la indemana pentru redresarea situatiei. Utilizeaza o asa-numita analiza de tip retea a timpului drept metoda de baza pentru determinarea fortei de munca, a materialelor si a echipamentelor si, totodata, pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului facut in desfasurarea proiectului. Furnizeaza structura de baza pentru prezentarea rapoartelor de informare. Evidentiaza interdependentele dintre elementele sale. Permit exercitii de genul Ce se intampla daca. Identifica cel mai lung traseu sau drumul critic. Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc. 1/2. Scopul metodelor PERT/ CPM Scopul principal al folosirii metodelor PERT/CPM il reprezinta identificarea corecta a activitatilor critice si furnizarea catre manager cel putin a urmatoarelor informatii: care activitati sunt critice; care activitati sunt necritice; ce rezerva de timp au activitatile necritice pentru a nu deveni critice. Managementul prin exceptie presupune exercitarea controlului doar asupra activitatilor critice (la proiecte foarte mari, care implica mii de activitati, nu se pot supraveghea toate acestea, ci numai cele care au o importanta determinanta asupra duratei de timp necesara terminarii proiectului). 1/3. Asemanari si deosebiri intre metodele PERT si CPM - Metoda PERT este o metoda probabilista; ea foloseste trei estimari ale timpului, cu ajutorul carora calculeaza probablilistic o durata estimata. - Metoda CPM este o metoda determinista; ea foloseste doar o singura estimare a timpului, ceea ce duce la o precizie mai buna. - Metoda PERT permite calculul riscului in ceea ce priveste terminarea proiectului, in timp ce metoda CPM nu permite aceasta. - Ambele metode permit folosirea activitatilor fictive pentru construirea retelei. - Metoda PERT se foloseste mai ales in cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, unde riscurile in calculul duratelor de timp au o mare variabilitate. Indeplinirea totala a proiectelor de cercetare-dezvoltare este aproape imposibil de determinat, cu exceptia unor evenimente intermediare. - Metoda CPM se foloseste mai ales in cazul proiectele de constructie care sunt dependente de resurse si se bazeaza pe estimari de timp foarte exacte. La aceste proiecte indeplinirea procentuala se poate determina cu o acuratete rezonabila, iar taxarea clientului se poate face pe baza procentajului de indeplinire a proiectului.
61

- Extensii ale acestor metode permit si coordonarea si optimizarea resurselor (forta de munca, utilaje/echipamente). 1/4. Avantajele metodelor PERT/CPM - Planificarea detaliata sub forma unei retele. Echipa de management al proiectului este obligata sa planifice lucrarile in detaliu si sa defineasca tot ce trebuie efectuat pentru atingerea la timp a obiectivului proiectului. Crearea retelelor si analiza drumului critic evidentiaza interdependetele si zonele cu probleme care nu sunt nici evidente, nici bine definite prin alte metode de planificare. - Comunicarea eficienta intre membrii din cadrul organizatiei si cu participantii externi la proiect, precum si delegarea clara a responsa-bilitatilor privind timpii de executie a activitatilor. - Controlul si monitorizarea eficienta, prin depistarea activitatilor critice si orientarea pe urmarirea lor. Aceste metode determina unde anume trebuie facut efortul maxim astfel incat termenului de executie al unui proiect sa fie respectat. - Evaluarea efectelor schimbarilor in program. - Identificarea aspectelor cu potential de a produce dificultati (activitati critice sau in apropierea conditiilor critice). - Utilizarea adecvata a resurselor, prin redistribuirea celor excedentare in zonele cu probleme. - Replanificarea - in scopul reducerii intarzierilor - prin depistarea si corectarea devierilor de la planificarea initiala. - Perceptie usoara a desfasurarii proiectului prin vizualizarea sa sub forma schematica si intelegerea facila a succesiunii elementelor componente de catre decidenti/executanti. - Implementarea pe calculator avantajoasa mai ales la proiecte mari. - Suport pentru adoptarea deciziilor metodele permit verificarea eficacitatii altor variante de executie (cu rapoarte diferite intre timpi si costuri etc.) - Metoda PERT permite specificarea probabilitatilor de realizare la termen, in avans sau cu intarziere. Metoda CPM permite evaluarea compromisului timp cost (efectul costului marit pentru reducerea timpului de executie fata de costul in conditii normale pentru unele/toate activitatile). 1/5. Dezavantajele metodelor PERT/CPM Din pacate, aceste metode nu sunt si lipsite de dezavantaje. Complexitatea lor se adauga problemelor de implementare. Prin urmare de cele mai multe ori aceste metode devin foarte costisitoare si greu de folosit in cazul proiectelor complexe, de mare anvergura. Alte dezavantaje in folosirea metodelor PERT si CPM sunt: efort mare in ceea ce priveste munca si timpul necesare aplicarii lor; reducerea posibilitatii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare; lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor; premisa resurselor nelimitate poate fi neadevarata; existenta unei nevoi prea mari pentru detalii. 2/ Diagrama GANTT Un instrument de mare utilitate in analiza drumului critic il constituie graficul calendaristic tip Gantt, aparut la inceputul secolului. Graficul (diagrama) Gantt exprima la
62

scara timpului, prin linii orizontale, durata activitatilor, si prin linii intrerupte (de exemplu) rezervele de timp. Graficul Gantt presupune divizarea actiunii complexe pe care o reprezinta proiectul, in parti componente (activitati) si esalonarea acestora in timp, tinand seama de succesiunea tehnologica, termene impuse, resurse etc. Daca este intocmit in urma unei analize temeinice, graficul Gantt ofera informatii bogate si extrem de sugestiv prezentate, privind desfasurarea lucrarilor, precum si o serie de informatii derivate, privind esalonarea resurselor (forta de munca, materii prime, materiale, fonduri banesti). Aceste avantaje scad daca, datorita fie amplorii actiunii considerate, fie nivelului de detaliere dorit, numarul activitatilor ce compun graficul Gantt creste mult, ajungand la cateva sute sau mii. Graficul Gantt exprima la scara timpului un program de ordonantare. Astfel, avem graficul Gantt la termenele cele mai devreme sau graficul Gantt la termenele cele mai tarzii. Pentru trasarea graficului Gantt se procedeaza astfel: Pasul 1: Se ordoneaza activitatile proiectului crescator conform unui program de ordonantare. Pasul 2: Se reprezinta activitatile prin bare orizontale de lungimi egale cu duratele activitatilor (axa orizontala fiind axa timpului), fiecare bara incepand de la momentul de incepere al activitatii corespunzatoare; Pasul 3: Se marcheaza fiecare activitate prin simbolul asociat sau prin numerele de ordine ale evenimentelor de la extremitati deasupra barei corespunzatoare. Pasul 4: Rezerva totala de timp se figureaza cu linie intrerupta, adiacent cu durata activitatii, dupa sau inainte (dupa tipul programului). Pasul 5: Pe fiecare linie orizontala se obisnuieste sa se figureze o singura activitate, iar aceasta sa fie imprimata de sus in jos si de la stanga la dreapta. Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dupa creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat in perioada primului razboi mondial) reprezinta o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activitati si presupun enumerarea activitatilor pe o pagina, de sus in jos, si, utiliza o scara temporala, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bara reprezenta durata de realizare a activitatii respective. In figura urmatoare este dat un exemplu foarte simplu de diagrama Gantt ce contine planificarea activitatilor necesare instalarii unui cuptor industrial: Diagrama Gantt Instalarea unui cuptor industrial - Figura nr. 18 -

63

Avantajul diagramelor Gantt consta in simplitatea si claritatea in transmiterea informatiilor referitoare la programarea activitatilor catre persoanele implicate intr-un proiect. Totusi, continutul mesajului pe care il da o diagrama Gantt simpla este destul de limitat. Exista insa si alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai multa informatie. De exemplu, ca sa se arate care sunt activitatile aflate in responsabilitatea fiecarui departament sau ca sa se indice starea curenta a fiecarei activitati se pot utiliza culori si nuante. Se pot insera si altfel de simboluri, pentru evidentierea mai buna a unor evenimente cheie. O varianta mai elaborata si mult mai utila este cea care evidentiaza secventa de activitati ce determina durata minima a proiectului. Aceste activitati se spune ca se gasesc pe drumul critic. Incheierea oricarei activitati aflate pe drumul critic duce la prelungirea duratei proiectului. Plusul de complexitate adaugat digarmelor Gantt face ca acestea sa fie dificil de inteles. Prin urmare, trebuie facut un compromis intre informatia suplimentara pe care o poate furniza unui expert, claritatea de care are nevoie un simplu utilizator si timpul suplimentar pe care il pretinde intocmirea unei diagrame complete. Folosirea calculatorului permite realizarea unor diagrame mult mai adaptabile fiecarui tip de utilizator. Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este ca dependentele dintre doua activitati nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. Intr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar in proiectele mari deducerea dependentele 'reale' poate fi imposibila. Se poate depasi acest neajuns daca se traseaza linii care sa uneasca activitatile ce depind una de cealalta. Totusi, o asemenea abordare poate duce la obtinerea unei diagrame foarte aglomerate. O alta problema a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numarul mare de iteratii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cate ori o activitate se schimba, barele respective trebuie sterse si redesenate. Pentru a depasi aceasta problema, planificatorii utilizeaza de obicei pachete soft care le permit sa actualizeze orice program de activitati fara a mai fi nevoie de trasarea manuala repetata a diagramei. Pachetele soft pentru intocmirea programelor de activitati tin cont de dependentele dintre activitati. Alocarea sarcinilor pe activitati pentru pregatirea proiectului se foloseste in mod curent personalul organizatiei ce ofera proiectul moduri de organizare a proiectului in functie de relatia dintre organizatie si proiect: - organizarea in grupe functionale organizare matriceala - organizarea in echipe - organizare mixta cele trei moduri de organizare se diferentiaza prin subordonarea directa a personalului care desfasoara activitati in cadrul proiectului alegerea variantei de organizare este facuta de catre managerul de proiect in raport caracteristicile proiectului 1. Organizarea in grupe functionale Activitatile unui proiect sunt organizate pe domenii de specialitate, fiind executate de catre membrii organizatiei. Grupele functionale sunt formate din specialisti care apartin aceluiasi serviciu/departament al organizatiei. Studiu de caz: Activitatile proiectului vor fi elaborate in sase grupe functionale: grupa din serviciu tehnic va realiza activitatile studii si proiectare
64

grupa din serviciul fabricatie va realiza activitatile operatii tehnice grupa din serviciul laborator va realiza activitatile incercari activitatile de organizare vor fi realizate in cadrul a doua grupe: grupa din serviciul comercial se va ocupa de aprovizionare grupa din serviciul finante-contabilitate va tine evidenta contabila.

Fiecare grupa functionala este condusa de catre un responsabil, toti membrii grupului ramanand subordonati sefului de serviciu/departament al organizatiei. Organizarea pe grupe functionale are avantaje: o distributie flexibila a resurselor umane ale organizatiei; personalul implicat in rezolvarea proiectului lucreaza impreuna cu colegi de aceeasi specialitate, putandu-se consulta intre ei; utilizeaza eficient experti cu specialitati rare; asigura continuitate si stabilitate activitatii personalului de specialitate; absenta unor specialisti din grupa poate fi suplinita temporar de alti colegi din serviciu/departament; motiveaza specialistii in privinta carierei personale, ei putand urca pe scara ierarhica a organizatiei; asigura in bune conditiuni consultanta necesara clientului dupa terminarea proiectului. ...si dezavantaje: managerul de proiect nu are autoritate maxima; nu se asigura secretul lucrarilor; nu se asigura mobilizarea grupei pe termen lung; managerul se sprijina pe responsabilii grupelor care sunt numiti de seful de departament si raman subordonati administrativ acestuia; alcatuirea grupei este facuta de seful de departament, putand fi incluse si persoane care nu au competentele necesare; nedegrevarea completa a membrilor grupei de unele sarcini din departamentul unde activeaza. 2. Organizarea in echipe In cazul organizarii in echipe, activitatile proiectului sunt executate tot de angajatii organizatiei, dar acestia sunt organizati in echipe subordinate managerului de proiect. Pe masura ce sunt indeplinite activitatile proiectului echipele se micsoreaza, iar in final se desfiinteaza. Organizarea proiectului pe echipe are ca avantaje: autoritate maxima a managerului de proiect; motivare maxima a personalului prin crearea unui spirit de echipa si prin concentrarea echipei intr-o singura directie: realizarea proiectului; echipele pot fi complet autonome, putand dispune de resurse proprii; asigurarea unei securitati maxime a lucrarilor; mobilizarea personalului pe termen mediu si lung; asigura calitate profesionala a personalului.

65

...si dezavantaje: echipele mici nu permit o flexibilitate suficienta a resurselor; absenta unor specialisti poate fi cu greu recuperata; nu motiveaza personalul in privinta carierei personale dupa terminarea proiectului echipa se desfinteaza; asigura cu dificultate consultanta clientului dupa terminarea proiectului; nu asigura stabilitate locurilor de munca pe termen mediu si lung. 3. Organizarea mixta Aceasta varianta reprezinta o imbinare a variantelor precedente , cumuland avantajele acestora. Cele doua variante organizatorice pot fi folosite: in paralel, atunci cand o parte din domeniile de specialitate sunt organizate pe grupe functionale, iar cealalta parte pe echipe in serie, atunci cand o perioada de timp, proiectul este organizat pe grupe de specialitate, iar perioada urmatoare pe echipe. Este de mentionat ca, pe parcursul derularii proiectului, organizarea unui domeniu de specialitate se poate modifica trecand de la grupa la echipa sau invers.

Estimarea necesarului de resurse - Figura nr. 19 -

Notiunea de resurse cuprinde: resursele umane (oamenii care desfasoara activitatile), resursele tehnologice (echipamentele si tehnologiile folosite), resursele materiale (combustibili, materii prime, consumabile), resursele financiare, resursele informationale si resursa timp (este cea mai importanta resursa).

66

Resursele umane Echipa proiectului este o grupare de specialisti care, prin reuniunea cunostintelor si experientelor lor, reusesc sa realizeze proiectul. Echipa proiectului include intreg personalul care contribuie la realizarea proiectului. Deoarece uneori o echipa este formata din oameni care nu au mai lucrat impreuna, este nevoie de timp pentru realizarea echilibrului intern al echipei, timp care adesea este mult subevaluat de catre managerul de proiect. Resursa timp Nu se poate spune niciodata ca exista timp infinit pentru un proiect si prin urmare timpul de executie nu poate fi oricat de lung, deoarece, odata cu cresterea timpului, cresc si cheltuielile si scade profitul datorita pierderilor cauzate de intarzierea aparitiei produsului pe piata. Resursele financiare Resursele financiare asigura finantarea activitatilor proiectului si se refera la precizarea surselor care contribuie la finantare. Resursele materiale Resursele materiale ale unui proiect se refera la materiile prime, materialele si serviciile necesare executarii acestuia. Este evident ca materiile prime se refera la materialele necesare realizarii unui produs, daca acesta este finalitatea proiectului, iar in celelalte cazuri se discuta numai despre materiale. Apare o problema asociata cu resursele materiale: aprovizionarea

Resursele tehnologice In aceasta categorie pot fi incadrate tehnologiile, masinile, utilajele si spatiile necesare. Pentru inceperea activitatilor la programul proiectului, managerul de proiect trebuie sa stabileasca anumite reguli de prioritate: Care sunt resursele care se vor planifica? Cum se va face planificarea: dupa limita de timp sau dupa resurse?

Eficienta resurselor In cadrul echipelor sau colectivelor formate din mai multe persoane, o eficienta de (8085)% este rezonabila. Astfel, pentru o buna planificare, este necesara cresterea numarului evaluat de ore pentru o activitate cu (15-20)%. Resursele umane au insa si rezerve privind utilizarea lor: orele suplimentare, lucrul in schimburi sau activitati desfasurate in zilele libere legale. Este de recomandat sa nu se considere la planificare aceste resurse, ele formand o sursa disponibila la nevoie.

67

Estimarea duratelor Evaluarea duratei pentru fiecare activitate se va face in functie de duratele pentru activitati similare sau in functie de estimarile specialistilor din echipa de proiect. - Tabel nr. 7 Faza si activitate Durata Resursele necesare Durata totala Dezvoltarea si controlul unui calendar de activitati Impartirea proiectului pe activitati = divizarea in segmente usor de manevrat - clar definite, nu trebuie sa dea nastere la interpretari - se desfasoara fie paralel, fie secvential, fara a lasa loc la pauze in care se pot desfasura alte activitati - efectuate de aceiasi echipa in scopul facilitatilor de planificare si a responsabilitatilor clare, in cazul necesitatii unor remedieri - realizate de persoane din acelasi compartiment al organizatiei - daca una sau un grup de activitati se repeta, se defineste o activitate unitara standard care este mentionata peste tot acolo unde este nevoie - sunt cuantificate de timpul estimat de executie (exprima in om*zile, om*saptamana, om*luna) - timpul estimat de executie este media aritmetica a timpilor propusi de evaluatori exprimate in aceeasi unitate de timp - este aleasa de catre MP pentru a se potrivi proiectului - Tabel nr. 8 Lista activitati Nume proiect............... Aprobat.................. Intocmit de...................... Data....................... Cod Denumire Timp de Durata activitate activitate executie estimata estimat L Lansarea proiectului Activitatile proiectului ... Finalizarea proiectului

Activitati precedente

Constrangeri Responsabil de proiect

Exemplu activitati gresit formulate: activitatea: efectuarea unor incercari ale echipamentului nu este explicit definita deoarece nu precizeaza ce incercari trebuie efectuate

68

activitatea: turnarea unei sape si montarea peretelui laminat trebuie divizata in doua activitati pentru ca uscarea sapei turnate dureaza, astfel incat intre turnarea sapei si montarea peretelui personalul muncitor poate executa alte activitati pentru simplificarea operatiilor de realizare a planului proiectului se elaboreaza lista activitatilor lista de activitati precizeaza: - timpului de executie estimat si calculat - durata fiecarei activitati - constrangerile existente intre activitati - responsabilitatile Timpul de executie este estimat de catre experti si este exprimat in ore*om, zile*om, saptamani*om sau luna*om Durata estimata a unei activitati este raportul dintre valoarea timpului estimat de executie si numarul de persoane planificat, folosite pentru realizarea activitatii, numar precizat in rubrica resurse din matricea proiectului Programarea etapelor de control Prin control se intelege utilizarea informatiilor provenite din activitatea de monitorizare a proiectului, ca baza pentru luarea deciziilor de continuare, stopare sau imbunatatire a proiectului. Aspectele avute in vedere includ: tendintele rezultatelor obtinute, rezultatele procedurilor de feedback, schimbarile exterioare, corectia abaterilor constatate sau previzionate, rezultatele partiale obtinute, moralul echipei de proiect. Controlul inseamna aprecierea tendintelor performantelor si compararea cu obiectivele urmarite, cu rezultatele partiale si cu noile asteptari referitoare la proiect. Se cauta raspuns la intrebarile urmatoare: Situatia este mai buna, neschimbata sau mai rea? Rezultatele obtinute sint diferite de cele planificate? In ce directie? Pot fi exploatate in mod avantajos? Cum? Ce a determinat abaterea de la situatia planificata? In ce conditii poate fi acceptata abaterea? Este necesara re-negocierea contractului de finantare a proiectului? In cazul determinarii unor rezultate neconforme fata de planificarea initiala exista doua alternative: aplicarea de actiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor abaterilor, sau exploatarea oportunitatilor create, pentru imbunatatirea rezultatelor proiectului. CONTROLUL PROIECTULUI este eficace atunci cand: este pus in practica un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea conflictelor si corectia abaterilor in timp util daca abaterile posibile au fost anticipate in faza de planificare, atunci este posibila aplicarea de actiuni corective sau aparitia abaterilor poate fi impiedicata prin actiuni preventive adecvate contolul proiectului inseamna implementarea cu succes a proiectului, nu gasirea de vinovati sau pedepsirea lor. In faza de control, a fi eficace este mai important decit a fi eficient. Proiectul trebuie finalizat atunci cind este necesar. Daca apar efecte sau evenimente adverse, proiectul poate fi incheiat
69

chiar daca nu au fost parcurse toate etapele. Este important sa nu se consume resurse fara rost.

III. MANAGEMENTUL COSTURILOR SI RESURSELOR FINANCIARE

Notiuni introductive Finantarea proiectului reprezinta actiunea de a intretine sau a sustine cu bani realizarea proiectului, precum si rezultatul obtinut. In conformitate cu definitia, se pun in evidenta doua activitati distincte : Obtinerea finantarii care este activitatea de obtinere a fondurilor necesare pentru realizarea proiectului; Derularea finantarii proiectului care reprezinta actiunile desfasurate in procesul derularii proiectului, actiuni prin care se asigura fondurile necesare activitatilor curente. Obtinerea finantarii proiectului se bazeaza pe evaluarea financiara efectuata de finantator pe baza planului de afaceri si pe decizia de finantare pe care o ia organizatia care realizeaza proiectul. Obtinerea finantarii se materializeaza prin contractul de finantare. Analiza surselor se finantare Autofinantarea reprezinta metoda de baza in constituirea fondurilor necesare realizarii unui proiect. Partea de pregatire a proiectului trebuie complet autofinantata. Totusi de multe ori, autofinantarea este insuficienta si este necesar sa se apeleze la surse externe de capital. Dintre sursele externe, o importanta deosebita o au programele guvernamentale nerambursabile. Obtinerea unei subventii guvernamentale necesita un volum mare de munca, un personal calificat si in domeniul redactarii documentatiei, dar acest mic incovenient este compensat de valoarea subventiei obtinute. Uneori, pentru obtinerea subventilor se apeleaza la o organizatie specializata in intocmirea documentatiei. Si alegerea unor parteneri viabili, care sa suporte o parte din costuri este tot o sursa proprie externa eficienta. Sursele externe de finantare a organizatiilor care nu sunt cotate la bursa sunt formate din imprumuturi la banci sau la organisme specializate. Acordarea acestor imprumuturi se face in conditiile garantarii certe a rambursarii acestora, ceea ce uneori, ridica multe probleme. O alta problema specifica imprumutului este modalitatea de rambursare a acestuia, care influenteaza volumul dobanzii. Planificarea bugetului In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiara activitatilor proiectului, planificarea generala a proiectului "mergand mana in mana" cu cea a bugetului. De asemenea, reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luata in considerare. Etape in realizarea bugetului:
70

planificarea activitatilor proiectului estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate estimarea potentialelor surse de venituri reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade) aprobarea bugetului stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandari privind intocmirea bugetului intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp; consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta - veti avea mai multe sanse sa fie realist, si, in plus, va asigurati ca el va fi inteles si acceptat in mod flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare

Se poate intampla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram necesara atunci cand scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat actiunea si costul ei asociat destul de clar, fie ca nu am calculat corect fondurile necesare. De mentionat ar fi estimarea contributiilor personale; este bine sa atasam o prospectare a pietei ce ofera produse sau servicii similare, pentru a putea sustine estimarile de pret facute. Este bine sa explicati finantatorului ca daca nu va ofera toata suma pe care ati cerut-o (si care este bine justificata), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ati propus si ca ar trebui sa aiba in vedere acest fapt, mai ales atunci cand va evalua rezultatele proiectului dvs. Tipuri de buget: a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii. b. buget pe categorii de cheltuieli si pe activitati - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe activitati, in cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul proiectului. Utilizandu-l, ne putem asigura de faptul ca nu scapam din vedere nici o activitate si nici o cheltuiala. c. buget pe surse - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta, de obicei, forma sub care bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, avand in vedere faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de vedere financiar proiectul respectiv si in ce masura. Daca se doreste o detaliere privind modul in care s-a ajuns sa se prevada sumele aferente fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul de tip b) (pe activitati). Estimarea costurilor Procesul de Estimarea a costurilor isi propune dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare realizarii proiectului si a unui plan de abordare a schimbarilor ce vor interveni asupra acestori costuri estimate.
71

Punctul de plecare pentru acest proiect il constituie WBS-ul, cerintele de resurse identificate in procesul de Planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe care le vom utiliza si duratele activitatilor. De asemenea, sunt utile si necesare informatiile istorice despre experientele similare, precum si informatiile privind riscurile identificate pentru a putea face estimarile de costuri ocazionate de aparitia riscurilor respective. Atunci cand un proiect se executa sub contract trebuie sa se faca diferentierea intre costul proiectului si pretul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiza a costului probabil pe care va trebui sa il suporte organizatia care realizeaza proiectul, in timp ce pretul cerut clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business in care costul estimat este doar unul dintre multele criterii luate in considerare. Pentru estimarea costurilor exista mai multe variantei. Cateva dintre cele mai folosite sunt: - lasarea estimarii la aprecierea celui care o intocmeste; - defalcarea fiecarei activitati in componente mai mici si estimarea fiecarei componente; - folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe proiecte similare realizate in trecut; - folosirea datelor standard pentru diferite lucrari sau componente. O problema inerenta in aplicarea oricareia dintre aceste abordari este faptul ca unii factori esentiali pot varia - de exemplu calificarea persoanelor care trebuie sa realizeze activitatile proiectului. Datele despre diferitele activitati sau articole de cost dintr-un proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate. De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile facilitatilor (spatii de productie, echipament de comunicatii sau infrastructura) se poate face prin metoda istorica, in timp ce datele despre costurile activitatilor de dezvoltare sau proiectare se poate face prin defalcarea pe componente si/sau comparatii cu proiecte anterioare. Nu este obligatoriu sa se foloseasca o singura metoda pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect, dar toate metodele trebuie sa fie justificabile, consecvente si adecvate activitatii care trebuie estimat. Acuratetea estimarilor variaza in functie de faza de planificare in care ne aflam. Conform studiilor acuratetea estimarilor se poate situa intre urmatoarele limite: - in faza de initiere: -25% - +75% - in faza de planificare: -10% - +25% - in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10% Bugetarea costurilor Alocarea costurilor pe activitati Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat pe activitati individuale sau pachete de lucru in cederea stabilirii unei referinte pentru cost, regferinta ce va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor. Rezultatul acestui proces se concretizeaza in bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp. Procesul porneste de la WBS (pentru a sti caror pachete de activitati alocam costurile), estimarile de cost (pentru a vedea ce costuri vor fi alocate), planificarea in timp a proiectului (pentru a asocia unitatile de cost pentru anumite perioade de timp) si planul de management al riscurilor (pentru a include contingentele pentru riscuri). Planificarea costurilor si programarea fluxului de numerar
72

cunoasterea costului resurselor conduce la determinarea costurilor pe activitati, respectiv la o planificare a costurilor in timp, datorita duratei precizate a activitatilor pentru ca se poate determina o repartitie a necesarului costurilor in timp, se poate face o programare a cheltuielilor. Aceasta programare depinde de programarea activitatilor, dar este diferita de aceasta, prin anumite particularitati: - costurile salariale se platesc in zile fixe: la o saptamana, la doua sau lunar, in timp ce activitatile au duratele lor proprii; astfel, sunt necesare plati pentru salarii inainte de terminarea activitatilor sau cu putin dupa terminarea lor - costurile cu energia se platesc lunar - costurile cu combustibilul se pot plati lunar sau zilnic - costurile materialelor se platesc dupa receptionarea acestora la un interval de 30-40 zile in raport cu contractul, dar poate exista un avans care trebuie achitat la semnarea contractului de aprovizionare, indiferent cand se utilizeaza materialul respectiv in urma cunoasterii repartitiei costurilor/cheltuielilor se poate face o programare a necesarului de resurse financiare fluxul monetar precizeaza suma necesara de bani, la un moment de timp dat, care trebuie sa fie incasata sau platita. Cunoasterea fluxului monetar permite realizarea aranjamentelor necesare cu finantatorii, pentru a avea disponibili banii necesari la o anumita data Controlul costurilor CONTROLUL COSTURILOR controlul modificarilor bugetului proiectului, cuprinde: A. Intrari: 1. Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performanta 3. Realocari necesare 4. Planul de management al costului proiectului B. Instrumente si tehnici 1. Sistemul de control al realocarii de resurse 2. Tehnici de control al costurilor 3. Bilantul activitatilor realizate 4. Planul de estimare aditional 5. Softuri pentru management proiect C. Iesiri 1. Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Actiuni corective 4. Estimarea finala a costurilor proiectului 5. Finalizarea proiectului 6. Baza de date privind desfasurarea proiectului Documentele financiare Toate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor si furnizorii si subcontractorii sai sunt documente oficiale in forma scrisa. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:
73

Contractul de finantare (contract) Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este incheiat de catre finantator sau autoritatea contractanta (beneficiar), in scopul elaborarii si implementarii proiectului, finantat integral sau partial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romaniei, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special intocmit sau un formular tipizat. Contractul de finantare stabileste: partile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) si assistant contractors (partenerii implicati in proiect, persoane juridice, care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie sa faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupa documentele de inregistrare fiscala). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) si este mandatat de parteneri sa ii reprezinte in relatiile cu finantatorul. valoarea contractului de finantare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma maxima prevazuta prin contract, la plata careia este indreptatit contractorul (conducatorul proiectului) pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi sumele prevazute in specificatia financiara, nici in total si nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii contractului, daca situatia o impune, se pot face realocari intre capitolele din bugetul proiectului, astfel incat suma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul. termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o data de referinta. Exprimarea termenelor prin durata se face in numar de zile sau in numar de luni. Termenele limita ce se stabilesc prin durata incep sa curga de la inceputul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si inregistrarii contractului), in raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract nu mai tarziu de 30 zile de la data de referinta. subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract si numai subcontractorilor mentionati in contractul de finantare si numai dupa ce obtinut aprobare, in scris, in acest sens, din partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionarea contractului unor terte parti nu-l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. Este interzisa cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creante. obligatii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator) audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica a proiectului documente de raportare (deliverables) legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictia sa arbitrarea litigiilor intre finantator, pe de o parte si contractori, pe de alta parte, in ceea ce priveste validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finantare. proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection of knowledge, publicity and communication, confidentiality) planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta reprezinta specificatia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*,
74

project outputs*) generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture). responsabilitati (liability). Stabileste responsabilitatile partilor contractante in ceea ce priveste pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului. rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaza proiectul intr-o maniera substantiala si cand nu poate fi aplicata forta majora. conditii de de plata (reimbursement of costs) semnaturile si limba in care s-a redactat contractul (signature and language of the contract) Contractul de parteneriat (consortium agreement) Reprezinta acordul ferm scris, intre parteneri, care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezinta, din punct de vedere juridic, un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener, ca eforturi financiare, materiale si resurse umane, in fiecare etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. Conducatorul de proiect, impreuna cu partenerii de contract, in functie de situatiile reale aparute pe parcursul realizarii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fara depasirea valorilor prevazute anual si valorii totale finantate. In cazul modificarii, participarea valorica a partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima admisa de finantator, pentru tipul de activitati realizate in cadrul etapei. Raportarea financiara Raportarea derularii proiectului se face conform cerintelor contractului (in forma si limba specificate, in numarul de exemplare, cu subiectele si periodicitatea solicitate). Raportarea implica de obicei: rapoarte intermediare raport final rapoarte de evaluare rapoarte speciale, la cererea Autoritatii contractante. Fiecare raport include de obicei: un raport tehnic, inclusiv anexe: tabele, grafice, materiale obtinute, declaratii, etc. un raport financiar. Raportarea proiectului trebuie sa aiba in vedere: definirea rezultatelor obtinute relevanta proiectului obiectivele urmarite; publicul tinta mesajul transmis prin implementarea proiectului avantajele obtinute de organizatia promotoare evidentierea obstacolelor identificarea rezultatelor neplanificate evidentierea valorii adaugate de proiect.
75

Raportul tehnic cuprinde de obicei urmatoarele capitole: datele necesare pentru identificarea proiectului si a organizatiei descrierea activitatilor desfasurate si a rezultatelor obtinute descrierea abaterilor fata de planificarea initiala si a corectiilor si actiunilor corective necesare programul de activitati pentru perioada urmatoare, conform noii planificari rezumatul cheltuielilor facute, fata de bugetul initial. Suplimentar, de obicei la rapoarte se anexeaza diferite documente si materiale (conform cerintelor specifice ale fiecarei Autoritatii contractante): bugete de cheltuieli, bugete rectificate declaratii liste de documente justificative pentru cheltuielile facute (eventual copii pentru unele documente) copii dupa unele produse ale proiectului fise de manopera pentru persoanele din echipa de proiect, altele. raportul final intocmit de catre executant la cererea finantatorului, contine: situatia existenta la inceperea proiectului prezentarea proiectului si a modului de desfasurare realizarea obiectivelor planul de realizare a proiectului pe durata de fabricatie analiza financiara transferul tehnologic Evaluarea financiara a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune; intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de executie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii activitatilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta, intrucat in decursul ei se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti). Evaluarea trebuie sa acopere pana la sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar si organizatoric. Evaluarea financiara a proiectului Evaluarea financiara a proiectului se face din perspectiva venitului probabil ce se va obtine din vanzarea produsului, respectiv din aprecierea rezultatului financiar scontat, in cazul unui proiect care nu se finalizeaza cu un produs.Pentru efectuarea unei evaluari corecte, managerul proiectului trebuie sa se asigure ca pune la dispozitia evaluatorului informatii

76

precise privind fluxul de cheltuieli: sumele cheltuite si termenele de plata, respectiv fluxul de venituri: veniturile sau economiile preconizate.

IV. MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE

Planificarea achizitiilor In contextul angajamentelor asumate de Romania fata de Uniunea Europeana in cadrul capitolului 1 "Libera circulatie a marfurilor" si al recomandarilor Comisiei Europene, a fost adoptata Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, aprobata cu modificari si completari prin Legea nr. 337/2006. Scopul general al sistemului achizitiilor publice este dedicat satisfacerii interesului public, respectiv dezvoltarea si imbunatatirea mediului de viata al comunitatii. Intre elementele componente ale sistemului intervin relatii specifice atingerii scopului general. In cadrul sistemului, elementele componente interactioneaza intre ele conditionandu-se, potentandu-se sau anihilandu-se unele pe celelalte. Elementele componente ale sistemului de achizitii publice sunt: autoritatea de reglementare Autoritatea Nationala pentru reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice autoritatile contractante -oricarea asociere formata din autoritati contractante -oricare intreprindere publica -oricare organism al statului -oricare organism de drept public operatorii economici; supraveghetorii sistemului -Ministerul Finantelor Publice -Curtea de Conturi -Consiliul National de Solutionare a Contestatiilor Principii in achizitia publica Pe perioada de derulare a procesului de achizitie publica, la adoptarea oricarei decizii , trebuie avute in vedere urmatoarele principii: nediscriminarea se intelege asigurarea conditiilor de manifestare a concurentei reale ca orice operator economic, indiferent de nationalitate: -sa poata participa la procedura de atribuire -sa aiba sansa de a deveni, contractant tratament egal- se intelege stabilirea si aplicarea oricand pe parcursul procedurii de atribuire, de: - reguli; - cerinte; - criterii identice pentru toti operatorii economici, astfel incat acestia sa beneficieze de sanse egale de a deveni contractanti. recunoastere reciproca se intelege acceptarea: - produselor, serviciilor, lucrarilor oferite in mod licit pe piata Uniunii Europene; - diplomelor, certificatelor, a altor documente, emise de autoritatile competente din alte state; - specificatiilor tehnice, echivalente cu cele solicitate la nivel national.
77

transparenta se intelege aducerea la cunostinta publicului a tuturor informatiilor referitoare la aplicarea procedurii de atribuire. proportionalitate se intelege asigurarea corelatiei intre: - necesitatea autoritatii contractante; - obiectul contractului de achizitie publica; - cerintele solicitate a fi indeplinite. eficienta utilizarii fondurilor publice se intelege aplicarea procedurilor de atribuire competitionale si utilizarea de criterii care sa reflecte avantajele de natura economica ale ofertelor in vederea obtinerii raportului optim intre calitate si pret. Banii publici sunt epuizabili, astfel incat trebuie utilizati judicios pentru a sustine dezvoltarea durabila. Pentru aceasta trebuie avute in vedere obiectivele sociale, etice si de protectie a mediului. Prin conceptul dezvoltarii durabile cel mai scazut pret nu reprezinta intotdeauna cea mai buna valoare pentru bani. asumarea raspunderii se intelege determinarea clara a sarcinilor si responsabilitatilor persoanelor implicate in procesul de achizitie publica, urmarindu-se asigurarea: - profesionalismului; - impartialitatii; - independentei deciziilor adoptate pe parcursul derularii acestui proces. Efecte obtinute: - limitarea aparitiei erorilor pe parcursul desfasurarii procesului de achizitie publica; - reducerea fraudei si coruptiei. Domeniul de aplicare Dispozitiile ordonantei si a actelor normative date in aplicare sunt obligatorii pentru: Atribuirea contractului de achizitie publica Incheierea acordului-cadru Organizarea concursului de solutii Atentie! Contractul finantat sau subventionat in mod directin proportie de mai mult de 50% de catre o autoritate contractanta, se considera a fi contract de achiyitie publica si se atribuie potrivit prevederilor ordonantei. Procesul de achizitie publica Procesul de achizitie publica reprezinta o succesiune de etape, dupa parcurgerea carora se obtine produsul sau dreptul de utilizare a acestuia, serviciul sau lucrarea, ca urmare a atribuirii unui contract de achizitie publica.
- Tabel nr. 9 -

Operatiunea - identificarea necesitatii - estimarea valorii - punerea in corespondenta cu CPV Intocmirea programului anual - ierarhizarea al achizitiilor publice - alegerea procedurii - identificarea fondurilor - elaborarea calendarului - definitivarea si aprobarea programului
78

Etapa

8 9

- daca se impune, elaborarea si transmiterea anuntului de intentie - stabilirea specificatiilor tehnice sau documentatiei descriptive - stabilirea clauzelor contractuale - stabilirea cerintelor minime de calificare, daca este cazul, a criteriilor de selectare - stabilirea criteriului de atribuire Elaborarea documentatiei de - daca este cazul, solicitarea garantiei de atribuire participare - completarea Fisei de date a achizitiei - stabilirea formularelor si modelelor - anunt catre Ministerul Finantelor Publice privind verificarea procedurala - definitivarea documentatiei de atribuire - publicarea anuntului de participare - punerea la dispozitie a documentatiei de atribuire Chemarea la competitie - raspuns la solicitarile de clarificari - reguli de participare si de evitare a conflictului de interese - daca este cazul, primirea candidaturii si selectarea candidatilor - daca este cazul, derularea rundelor de discutii - termen pentru elaborarea ofertelor Derularea procedurii de - primirea ofertelor atribuire - deschiderea ofertelor - examinarea si evaluarea ofertelor - stabilirea ofertei castigatoare - anularea procedurii, daca este cazul - notificarea rezultatului - perioada de asteptare - daca este cazul, solutionarea contestatiilor Atribuirea contractului de achizitie publica sau incheierea - semnarea contractului sau incheierea acorduluiacordului-cadru cadru - transmiterea spre publicare a unui anunt de atribuire Incheierea dosarului de - definitivarea dosarului de achizitie publica achizitie publica - daca este cazul, constituirea garantiei de buna Derularea contractului sau executie acordului-cadru - intrarea in efectivitate - indeplinirea obligatiilor asumate si receptii partiale - receptia finala Finalizarea contractului - daca este cazul, eliberarea garantiei de buna executie - concluzii Analiza procesului - masuri de imbunatatire

Programul anual al achizitiilor publice este documentul care contine : Contracte de achizitie publica si acordurile cadru, ce se intentioneaza a fi atribuite sau incheiate pe parcursul unui an bugetar. Programul anual al achizitiilor publice se intocmeste in fiecare an: Se intocmeste anual
79

Se elaboreaza intr-o prima forma in decursul trimestrului patru al anului precedent Programul anual trebuie sa cuprinda informatii despre: 1. obiectivul contractului/acordului cadru 2. cod CPV 3. valoarea estimata fara TVA(RON si EURO) 4. procedura care urmeaza sa fie aplicata 5. data estimta pentru inceperea procedurii 6. data estimata pentru finalizarea procedurii 7. responsabilul achizitiei publice ce urmeaza a fi efectuata

La elaborarea programului se va tine cont de : necesitatile obiective de produse, lucrari, servicii; gradul de prioritate al necesitatilor; anticiparile cu cu privire la fondurile ce urmeaza a fi alocate prin bugetul anual contractele de achizitie publica aflate in derulare Tipuri de contracte Contractul de achizitie publica reprezinta acel contract cu titlu oneros, incheiat in scris intre una sau mai multe autoritati contractante si unul sau mai multi operatori economici avand ca obiect executia de lucrari, furnizarea de produse sau prestarea de servicii. Contractul de achizitie publica se incheie in froma scrisa, in cel putin doua exemplare. Contractul de achizitie publica inceteaza de drept la expirarea perioadei pentru care a fost incheiat. Prelungirea duratei contractului de achizitie publica este posibila numai in conditiile ordonantei fara a fi modificate conditiile stabilite initial. Contractele de achizitie publica pot fi clasificate in functie de obiectul preponderent ca valoare, in urmatoarele categorii: a. contractul de lucrari: este acel contract de achizitie publica, care are ca obiect fie executia de lucrari legate de constructii sau executia unei constructii, fie proiectarea si executia de lucrari legate de constructii sau proiectarea si executia unei constructii, fie realizarea prin orice mijloace a unei constructii care corespunde cerintelor precizate de autoritatea contractanta. Precizare: Constructia reprezinta rezultatul unui ansamblu de lucrari de constructii de cladiri sau lucrari de geniu civil, destinat sa indeplineasca prin el insusi o functie tehnica sau economica. b. contractul de furnizare: este acel contract de achizitie publica, altul decat contractul de lucrari, care are ca obiect furnizarea unuia sau mai multor produse, prin cumparare, inclusiv in rate, inchiriere sau leasing, cu sau fara optiune de cumparare. De asemenea, este considerat contract de furnizare si acel contract de achizitie publica care are ca obiect principal furnizarea de produse si, cu titlu accesoriu, operatiuni/lucrari de instalare si punere in functiune. c. contractul de servicii: este acel contract de achizitie publica, altul decat contractul de lucrari sau de furnizare, care are ca obiect prestarea unuia sau mai multor servicii.

80

Precizare: Daca un contract de achizitie publica are ca obiect atat furnizarea de produse, cat si prestarea de servicii este considerat contract de furnizare (daca valoarea estimata a produselor este mai mare decat valoarea estimata a serviciilor prevazute in contract) si contract de servicii (daca valoarea estimata a serviciilor este mai mare decat valoarea estimata a produselor). Planificarea contractarilor Planul de achizitii Este rezultatul planificarii tuturor activitatilor necesare pentru implementarea proiectului. Fondul sprijina beneficiarul sa schiteze si sa elaboreze un plan de activitati si unul de achizitii, in timpul instruirii initiale, la negocierea acordului de grant. Acest plan determina la randul sau graficul de implementare al proiectului. Planul de achizitii contine, pentru un tip obisnuit de proiect, o scurta descriere a pasilor necesari (din punct de vedere legal, tehnic, financiar si a costurilor estimate) si etapele achizitiilor (datele estimate pentru invitare, primire cotatii/propuneri, evaluare si contractare). Costurile pentru deplasari, comunicatii, anunturi, consumabile de birou, multiplicare documente, taxe, autorizatii, formulare tipizate pentru contabilitate, organizare de seminarii de lucru, etc. pot fi platite direct, dar numai cu conditia respectarii principiilor economicitatii si eficientei. Pentru pregatirea Planului de achizitii trebuie facuti urmatorii pasi: Se intocmeste lista bunurilor, lucrarilor si serviciilor necesare pentru realizarea proiectului; Se estimeaza cu grija maxima costurile lor pe baza preturilor din magazine, din cataloage sau din baza de date pentru preturi unitare a Fondului; Se apreciaza durata fiecarui proces de achizitie respectiv data de incepere si de finalizare. O achizitie poate fi initiata numai daca sunt indeplinite urmatoarele conditii: Planul de achizitii a fost pregatit conform Bugetului aprobat din Acordul de grant; Finantarea este asigurata, ceea ce presupune ca a fost semnat Acordul de grant de cele doua parti; Toate aprobarile, avizele si autorizatiile legale prealabile au fost obtinute; A fost publicat anuntul privind achizitiile necesare din cadrul proiectului. Principiile de baza in aplicarea procedurilor de achizitii cu participare comunitara sunt: Economicitate si eficienta; Transparenta si competitie libera; Tratament egal pentru toti candidatii; Confidentialitate si corectitudine in procesul de evaluare; Incurajarea contractorilor locali. Cererile de oferta Cererea de oferte reprezinta procedura simplificata prin care autoritatea contractanta solicita oferte de la mai multi operatori economici.

81

Cererea de oferte se aplica numai daca valoarea estimata, fara TVA, a contractului de achizitie publica este mai mica decat echivalentul in lei a urmatoarelor praguri: * pentru contractul de furnizare: 75.000 euro; * pentru contractul de servicii: 75.000 euro; * pentru contractul de lucrari: 500.000 euro. Pana la 1 ianuarie 2007, cererea de oferte se initiaza prin transmiterea unei invitatii de participare catre cel putin 3 operatori economici. Atentie! Cererea de oferte se initiaza prin publicarea, in SEAP, a unei invitatii de participare la procedura de atribuire, incepand cu 1 ianuarie 2007. Selectia ofertantilor Selectia ofertantilor - criterii de selectie Capacitatea ofertantilor va fi evaluata conform criteriilor de mai jos. 1. Capacitatea economica si financiara Se poate face dovada situatiei economice si financiare prin prezentarea unuia sau mai multor documente dintre cele de mai jos: (i) declaratii corespunzatoare din partea bancilor sau dovada asigurarii de risc profesional; (ii) prezentarea bilanturilor sau a unor extrase din bilanturile contabile pentru cel putin ultimele doua exercitii pentru care conturile au fost inchise, daca publicarea bilantului este impusa de legea societatilor comerciale din tara in care este stabilit agentul economic; (iii) o declaratie privind cifra de afaceri totala si cifra de afaceri pentru serviciile care fac obiectul contractului pentru o perioada care nu poate fi mai mare decat ultimele trei exercitii financiare. In cazul in care, din motive exceptionale pe care autoritatea contractanta le considera justificate, ofertantul nu poate furniza referintele solicitate de autoritatea contractanta, acesta isi poate dovedi capacitatea economica si financiara prin orice alte mijloace considerate corespunzatoare de catre autoritatea contractanta. 2. Capacitatea tehnica Ofertantii trebuie sa posede experienta necesara cu relevanta directa pentru activitatile in cauza sau pentru furnizarea serviciilor si produselor descrise la punctul 3.7 al caietului de sarcini. Ofertantii trebuie sa demonstreze ca au competentele, resursele umane si abilitatea tehnica necesare pentru a furniza serviciile si produsele solicitate, inclusiv abilitatea de a lucra in limbile descrise la punctul 5 al caietului de sarcini. 3. Decizia de selectie Decizia de selectie in ceea ce priveste capacitatea economica, financiara si tehnica se va face pe baza informatiilor furnizate de ofertant conform cerintelor caietului de sarcini. Administrarea contractelor 1.Constituirea garantiei de buna executie, daca este cazul Garantia de buna executie a contractului asigura autoritatea contractanta de indeplinirea cantitativa, calitativa si in perioada convenita a contractului. Garantia de buna executie a contractului se poate constitui in mai multe forme. Autoritatea contractanta are dreptul de a nu solicita ofertantilor constituirea garantiei de buna executie: - in cazul atribuirii unui contract de furnizare sau de servicii, cu exceptia serviciilor de proiectare, a carui valoare estimata este mai mica decat valoarea de 75.000 euro;
82

- precum si pentru contractul atribuit in urma aplicarii procedurii de negociere fara publicarea prealabila a unui anunt de participare. - Pentru acordul-cadru garantia de buna executie se constituie pentru fiecare contract subsecvent. Garantia de buna executie se constituie in perioada premergatoare semnarii contractului sau ulterior semnarii acestuia, intr-un termen limita convenit de catre parti si inscris in contract. Data constituirii garantiei de buna executie reprezinta data la care contractul de achizitie publica intra in vigoare, respectiv ordinul de incepere a derularii contractului. Atentie! Cuantumul garantiei de buna executie nu va depasi 10% din pretul contractului, exclusiv TVA. Valabilitatea garantiei de buna executie Perioada de valabilitate a garantiei de buna executie a contractului este cel putin egala cu durata contractului. Garantia de buna executie se constituie prin una dintre urmatoarele forme: - prin scrisoare de garantie bancara, aceasta constituindu-se in anexa la contract; - prin depunere la casierie a unei sume de bani pentru garantiile de executie reduse ca valoare; - prin retineri succesive din sumele datorate pentru facturi partiale (doar cu acordul partilor). 2. Intrarea in efectivitate a contractului Contractul intra in efectivitate: - fie dupa constituirea garantiei de buna executie, daca a fost solicitata; - fie la termenul convenit de parti. Daca pe parcursul indeplinirii contractului se constata faptul ca anumite elemente ale propunerii tehnice sunt inferioare sau nu corespund cerintelor prevazute in caietul de sarcini, se va solicita rezilierea contractului si angajarea raspunderii contractuale. Pe parcursul derularii contractului, contractantul nu are dreptul de a inlocui subcontractantii nominalizati in oferta fara acceptul autoritatii contractante. Eventuala inlocuire a acestora nu trebuie sa conduca la modificarea propunerii tehnice sau financiare initiale. 3. Indeplinirea obligatiilor asumate Partile trebuie sa-si indeplineasca obligatiile atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ, de buna credinta si la termnul stabilit. Inchiderea contractelor 1.Receptia finala Receptia finala reprezinta operatiunea prin care Autoritatea Contractanta isi exprima acceptarea cu privire la produsele serviciile - lucrarile rezultate in urma unui contract de achizitie publica si pe baza caruia se face plata finala. Executantul garanteaza ca la data receptiei lucrarea executata: va avea calitatile declarate de catre acesta in contract; va corespunde reglementarilor tehnice in vigoare; si
83

nu va fi afectata de vicii care ar diminua sau ar anula valoarea ori posibilitatea de utilizare, conform conditiilor normale de folosire sau celor specificate in contract. Executantul raspunde, potrivit obligatiilor care ii revin, pentru viciile ascunse ale constructiei, ivite intr-un interval de timp stabilit prin contract de la receptia lucrarii si dupa implinirea acestui termen, pe toata durata de existenta a constructiei, pentru viciile structurii de rezistenta, ca urmare a nerespectarii proiectelor si detaliilor de executie aferente executiei lucrarii. In cazul contractelor de tip lucrari La finalizarea lucrarilor executantul are obligatia de a notifica in scris achizitorului ca sunt indeplinite conditiile de receptie, solicitand acestuia convocarea comisiei de receptie. Pe baza situatiilor de lucrari executate si confirmate si a constatarilor efectuate pe teren achizitorul va aprecia daca sunt intrunite conditiile pentru a convoca comisia de receptie. In cazul in care se constata ca sunt lipsuri sau deficiente, acestea vor fi notificate executantului, stabilindu-se si termenele pentru remediere si finalizare. Dupa constatarea remedierii tuturor lipsurilor si deficientelor, la o noua solicitare a executantului, achizitorul va convoca comisia de receptie. Comisia de receptie are obligatia de a constata stadiul indeplinirii contractului prin corelarea prevederilor acestuia cu documentatia de executie si cu reglementarile in vigoare. In functie de constatarile facute, achizitorul are dreptul de a aproba sau de a respinge receptia. Perioada de garantie acordata lucrarilor Perioada de garantie decurge de la data receptiei la terminarea lucrarilor, pe ansamblu sau pe parti din lucrare distincte din punct de vedere fizic si functional, pana la receptia finala. In perioada de garantie executantul are obligatia, in urma dispozitiei date de achizitor, de a executa toate lucrarile de modificare, reconstructie si remediere a viciilor, contractiilor si altor defecte a caror cauza este nerespectarea clauzelor contractuale. Atentie! Contractul nu va fi considerat terminat pana cand procesul-verbal de receptie finala nu va fi semnat de comisia de receptie. Procesele-verbale de receptie finala pot fi intocmite si pentru parti din lucrare, daca acestea sunt distincte din punct de vedere fizic si functional. Receptia finala va fi efectuata, conform prevederilor legale, dupa expirarea perioadei de garantie. Plata ultimelor sume datorate executantului pentru lucrarile executate nu va fi conditionata de eliberarea certificatului de receptie finala. Servicii - Receptie si verificari
Drepturile Autoritatii Contractante Obligatiile Autoritatii Contractante Verifica in conformitate cu prevederile din contract a modului de prestare a serviciilor in raport cu prevederile din Propunerea Tehnica si din Caietul de Sarcini Notifica in scris prestatorului privind identitatea reprezentantilor sai imputerniciti pentru acest scop

Bunuri, produse - Receptie ,verificari, inspectie si teste Drepturile Inspectia si/sau testarea in conformitate cu prevederile din
84

Autoritatii Contractante

Obligatiile Autoritatii Contractante

contract a conformitatii bunurilor in raport cu specificatiile din anexa/anexele la contract. Acestea se vor efectua la destinatia finala a bunurilor si nu va conditionat de faptul ca furnizorul le-a testat anterior livrarii Poate respinge bunurile necorespunzatoare, furnizorul urmand sa inlocuiasca produsele refuzate sau sa aduca modificarile necesare pentru ca produsele sa corespunda specificatiilor lor tehnice. certificarea faptului ca bunurile au fost livrate partial sau total se face dupa instalare si dupa receptie, prin semnarea de primire de catre reprezentantul autorizat al acestuia, pe documentele emise de furnizor pentru livrare. Notifica in scris prestatorului privind identitatea reprezentantilor sai imputerniciti pentru efectuarea receptiei, testelor si inspectiilor.

2.Eliberarea Garantiei de Buna Executie Se efectueaza potrivit clauzelor contractuale daca nu s-au ridicat pretentii asupra ei, astfel: In cazul contractului de furnizare in cel mult 14 zile de la data intocmirii procesuluiverbal de receptie a produselor care fac obiectul contractului si/sau de la plata facturii finale. In cazul contractului de furnizare pe baza de leasing in cel mult 14 zile de la data intocmirii procesului-verbal de receptie a produselor care fac obiectul contractului si/sau de la plata facturii finale . In cazul contractului de servicii- in cel mult 14 zile de la data indeplinirii de catre contractant a obligatiilor asumate prin contract. In cazul contractelor de servicii de proiectare : - valoarea garantiei de buna executie aferenta studiilor de prefezabilitate si/sau fezabilitate, in termen de 14 zile de la data predarii si insusirii/aprobarii documentatiei tehnico-economice respective; - valoarea garantiei de buna executie aferenta proiectului tehnic si /sau detaliilor de executie, in termen de 14 zile de la data predarii si insusirii /aprobarii documentiei tehnico-economice respective. In cazul contractelor de lucrari: -70% din valoare garantiei, in termen de 14 zile de la data incheierii procesului-verbal de receptie la terminarea lucrarilor, iar riscul pentru vicii ascunse este minim; -restul de 30% din valoarea garantiei, la expirarea perioadei de garantie a lucrarilor executate, pe baza procesului verbal de receptie finala. Autoritatea contractanta are dreptul de a emite pretentii asupra garantiei de buna executie, in limita prejudiciului creat, daca contractul nu isi indeplineste obligatiile asumate prin contract, cu obligatia de a notifica pretentia precizand obligatiile ce nu au fost respectate.

85

V. MANAGEMENTUL RISCURILOR IN PROIECTE

Procese de management al riscurilor Managementul unui proiect implica, pe langa altele, si un management al riscului, deoarece proiectele se deruleaza intr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate si unicitate al proiectului), putand conduce la neindeplinirea totala sau partiala a obiectivelor propuse. Conform definitiei data de DEX, riscul este posibilitatea de a ajunge intr-o primejdie, de a avea de infruntat un necaz sau de a avea de suportat o paguba. Riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la intarzieri sau nerealizari in cadrul proiectelor: schimbarea conditiilor economice, invalidarea experientei anterioare, cunoasterea imperfecta a diversilor parametri care influenteaza proiectul, optimismul sau pesimismul echipei de analiza, erori tehnice, economice sau de analiza etc. Riscul este mai mare in cazul proiectelor complexe, acolo unde managerul de proiect nu poate controla direct toate compartimentele, si se reduce odata cu scaderea complexitatii. Orice afacere in general, respectiv un proiect in particular, prezinta abateri mai mari sau mai mici, ce se traduc in riscuri care sunt asumate pentru obtinerea unui profit. Datorita caracterului de noutate al unui proiect, nu exista retete privind gestionarea riscurilor. Fiecare manager de proiect trebuie sa se bazeze pe informatiile pe care le detine, pe experienta echipei, pe experienta si intuitia proprie. Este evident ca in hotararea pe care trebuie sa o ia managerul de proiect in privinta riscurilor, intervine si toleranta acestuia la risc, care este o calitate nativa a sa. Sunt manageri de proiect care accepta riscul, asa cum sunt manageri de proiect care resping riscul. Managementul riscurilor este efectuat direct de catre managerul de proiect. Pentru acesta, gestionarea riscurilor este o obligatie profesionala si nu o inclinatie particulara. Asumarea riscurilor se face pe baza analizei acestora, analiza care conduce la elaborarea unor masuri si/sau recomandari pentru minimizarea efectelor. Functiile managementului riscului sunt in principal urmatoarele: stabilirea unei viziuni comune cu privire la riscuri si importanta acestora; identificarea si localizarea riscurilor posibile inainte ca acestea sa devina probleme; analiza si cuantificarea riscului; determinarea indicatorilor de eficienta care sa permita alegerea variantei cu riscul cel mai scazut; transformarea informatiilor asupra riscului in decizii; monitorizarea riscurilor; corectarea eventualelor abateri. Planificarea managementului riscurilor Riscurile se concretizeaza cel mai frecvent prin: nerespectarea termenelor
86

depasirea bugetului aprobat

neincadrarea in parametri (cantitativi sau calitativi) de performanta si calitate stabiliti. Aparitia unui risc poate determina aparitia unui alt risc, acestea fiind interconditionate (ex. depasirea perioadei de finalizare pentru o anumita faza va duce la necesitatea angajarii unui forte de munca suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depasire a bugetului) Probabilitatea de manifestare a riscurilor in ceea ce priveste termenele de timp poate creste: cu atat mai mult cu cat termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt daca subproiectele din componenta unui proiect au termene critice (in aceasta situatie trebuie sa le fie alocata o atentie sporita subproiectelor respective, ca si modului de interconditionare intre acestea) daca proiectele au o durata lunga de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca dupa o anumita perioada, structura organizatorica stabilita la inceputul proiectului sa nu mai fie valabila dupa un timp.

Identificarea riscurilor Identificarea si analiza riscurilor este o activitate care incepe inca din perioada de planificare, cand se construieste matricea proiectului, si continua pe intreaga perioada de realizare a proiectului. Se analizeaza riscurile privind realizarea activitatilor, obtinerea rezultatelor si atingerea obiectivelor. La analiza riscurilor participa echipa de conducerea proiectului, care la nevoie poate sa coopereze cu specialisti in domeniu, insa intreaga responsabilitate ii revine managerului de proiect. Structura etapei de analiza preliminara a riscurilor, parcursa in perioada de construire a matricei proiectului, este prezentata in figura nr. 20 Scopul acestei etape este determinarea si clasificare riscurilor. Analiza Riscurilor - Figura nr. 20 -

87

Sunt identificate toate riscurile potentiale care pot influenta realizarea unei activitati sau obiectiv. Dintre acestea sunt pastrate numai riscurile posibile care se analizeaza din punct de vedere al predictibilitatii si se catalogheaza. Riscurile care pot influenta dezvoltatea unui proiect sunt de natura diferita si pot fi abordate din unghiuri diferite. Clasificarea riscurilor ofera intelegerea de ansamblu a posibilitatilor de aparitie a riscurilor precum si o apreciere globala a consecintelor nefavorabile. riscurile pure sunt consecinte ale unor evenimente aparte care nu pot fi prevazute: incendiu, defectiune majora la utilaje, defectiuni de alimentare cu energie etc.; aceste riscuri provoaca numai pierderi, apar brusc si pot afecta grav desfasurarea proiectului; riscurile speculative sunt conectate cu deciziile care se iau in planificarea si realizarea proiectului; sunt riscuri hazardate, cu o probabilitate mica de aparitie pe perioada de derulare a proiectului cand se aplica managementul proiectelor; riscurile dinamice sunt riscuri care apar datorita schimbarilor in sistemul economic, iar riscurile statice apar chiar daca nu apar schimbari in sistemul economic; in cazul proiectelor care se deruleaza pe perioade scurte de timp se pot produce numai riscuri statice; riscurile globale in toate fazele proiectului, in timp ce riscurile partiale pot actiona numai in anumite etape ale proiectului: de exemplu, riscul intarzierii in aprovizionarea cu materii prime nu poate aparea in etapele de cercetare, insa are o probabilitate mare de aparitie in etapele de realizare a prototipului, respectiv in etapele de productie, la fel ca si riscul defectarii utilajelor; riscurile indepartate sunt asociate cu dificultatea de a face prevederi pe timp indelungat in viitor; aceste riscuri nu apar in cazul derularii proiectelor care se desfasoara pe perioade scurte de timp, dar pot sa apara cu efecte asupra pietei de desfacere a produsului care a constituit obiectul proiectului; riscurile de conjunctura sunt asociate cu modificarea mediului economic si financiar: modificari ale organizatiei unde se desfasoara proiectul, modificari bruste a ratei de schimb etc, iar efectele lor nu pot fi atenuate; riscurile accidentale: accidente de munca, intarzieri in aprovizionare, defectarea utilajelor etc, sunt riscuri previzibile si fac obiectul masurilor de prevedere utilizate in proiect; riscurile statistice se refera la imperfectiunea utilajelor, rebuturi etc, si sunt in general acoperite prin mijloace financiare; cel mai bun mijloc de reducere a riscurilor statistice este controlul calitatii. in raport cu efectele pe care le produc, anumite riscuri pot fi ignorate deliberat de catre managerul de proiect riscurile minore, in schimb riscurile majore trebuie analizate temeinic si reduse ca efect prin masuri corespunzatoare. Este foarte important ca in urma analizarii si clasificarii sistemelor sa fie identificate toate riscurile majore, in caz contrar pot aparea efecte distructive pentru proiect. Analiza riscurilor Definirea riscului pur, care este legata de eveniment nefavorabil, permite asocierea posibilitatilor de masurare a riscului, respectiv permite analiza riscului. Obiectivul analizei riscului il constituie stabilirea fezabilitatii proiectului in cadrul constrangerilor. La momentul elaborarii propunerii de proiect constrangerile se pot clasifica in: constrangeri cunoscute: legislatie, structuri organizatorice, buget, termen de executie etc.;
88

constrangerile necunoscute care pot fi clasificate in doua categorii: constrangeri previzibile efecte cunoscute care pot aparea cu mare probabilitate in desfasurarea proiectului: inflatia, modificari de preturi, plecarea unui membru al echipei, intarzieri in livrarea unei piese etc. constrangeri imprevizibile: - care se datoreaza unor cauze care nu apartin echipei proiectului: accidente de transport, falimentul unor parteneri, defecte tehnologice etc. - care se datoreaza unor surse care apartin echipei: greseli de planificare, lipsa personalului, reducerea finantarii etc. Pentru un proiect, domeniile de risc potential pot fi: rezultatele proiectului; implementarea proiectului; resursele proiectului; sanatate si siguranta; mediul inconjurator; esecuri tehnice si tehnologice; imposibilitatea finantarii la timp; legislatie. O analiza atenta a fiecarui domeniu conduce la catalogarea riscurilor posibile, iar riscurile catalogate pot fi identificate si analizate. Considerarea riscurilor presupune un proces de gestionare a acestora care se poate face intre doua limite : subevaluarea sistemului, mergand pana la ignorare supraevaluarea riscului, care poate bloca proiectul. Consecintele posibile ale igorarii riscurilor: nerealizarea proiectului; inregistrarea de pierderi; neatingerea parametrilor tehnico-economici planificati. Masuri in controlul riscurilor Pot fi considerate trei actiuni principale privind gestionarea propriu-zisa a riscului: asumarea riscului; tratarea riscului; evitarea riscului. Una din responsabilitatile managerului de proiect este de a gestiona proiectul astfel incat toate riscurile comerciale si fizice sa fie reduse la minim. Unele dintre aceste riscuri sunt inevitabile si de aceea, in cadrul actiunilor de asumare sau tratare a riscurilor poate fi inclusa si a patra actiune: asigurarea. De subliniat ca gestionarea riscurilor este un proces permanent care evalueaza riscurile identificate si identifica noi riscuri. Este evident ca pot fi gestionate numai riscurile cunoscute. In cazul aparitiei unui nou risc, acesta va fi gestionat printr-un plan de urgenta. A. Asumarea riscului Asumarea este o metoda de gestionare a riscurilor cu impact scazut. Asumarea poate fi facuta total sau partial.

89

Asumarea totala a riscului este o metoda limita in procesul de gestionare a riscului si inseamna practic neluarea nici unei masuri explicite privind riscul considerat. Asumarea totala este o metoda pasiva, fiind inadmisibila din punct de vedere managerial. In practica se utilizeaza o varianta de asumare partiala care este o metoda semipasiva in sensul ca nu se iau masuri privind anumite tipuri de riscuri, pe baza unor evaluari care sa indice daca expunerea la risc poate fi acceptata B. Tratarea riscului Sunt tratate numai riscurile cu impact mediu. Tratarea riscului consta in elaborarea unor programe de protectie si control care privesc reducerea efectelor riscurilor prin: prevenire ceea ce conduce la scaderea expunerii la risc; protectie ceea ce conduce la reducerea agresivitatii riscului; redundanta dublarea unor sisteme; metode dedicate prin care se prevad planuri de actiune pentru situatiile in care apare un anumit risc. Este evident ca tratarea unui risc necesita activitati suplimentare pentru echipa proiectului si costuri suplimentare. Dupa ce s-a elaborat metoda de tratare a riscului se trece la monitorizarea acestuia pe baza planului de tratare elaborat. In general, daca riscul apare in perioada de realizare a proiectului, modificarile aduse programului prin tratarea riscurilor nu sunt finantate. Din aceasta cauza, nota privind tratarea unui risc trebuie sa fie bine argumentata, in caz contrar se face o amanare partiala a protectiei, cu asumarea posibilelor consecinte ulterioare. C. Evitarea riscului Trebuie evitate numai riscurile cu impact major. Pentru evitare se elaboreaza noi planuri pentru proiect, modificand, dupa necesitate, principiile de executie ale proiectului, tehnologiile, parametrii functionali etc. Daca noile planuri ofera o varianta acceptabila, atunci se elaboreaza si programele de protectie si prevenire, se modifica programul proiectului si se continua executia acestuia. Daca noile planuri nu ofera o varianta acceptabila privind costul proiectului, costul produsului sau termenul de finalizare, atunci se renunta la proiect. Evitarea riscului este o metoda limita si foarte costisitoare de gestionare a riscului. Monitorizarea si controlul riscurilor Monitorizarea riscului presupune identificarea permanenta a factorilor de risc cunoscuti sau posibili, verificarea executarii deciziilor privind reducerea efectelor riscului si evaluarea efectelor acestor decizii. Concomitent se urmaresc modificarile care apar la factorii de risc, iar managerii trebuie sa raporteze imediat aparitia unor efecte neprevazute. Se considera ca monitorizarea riscurilor a fost eficienta daca: deciziile au fost implementate la timp si au avut efectul scontat; s-au respectat procedurile impuse; au fost determinate procedurile la risc modificat; informatiile oferite au permis elaborarea unor decizii corecte; riscurile care au aparut au avut efect minim. Controlul riscului implica: selectarea unei strategii alternative;
90

 implementarea unui plan pentru situatii de urgenta; luarea unor masuri corective; modificari in planul proiectului.

VI. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Notiuni introductive. Managementul echipei de proiect Datorita caracterului nerepetitiv, realizarea unui proiect impune organizarea unei structuri temporare si managementul acesteia echipa proiectului. o organizatie noua care functioneaza pe o perioada determinata un colectiv care functioneaza in interiorul unei organizatii. Echipa este o structura sociala pe timp limitat, in cadrul careia membrii colaboreaza pentru atingerea obiectivului imediat, unic, al proiectului. Caracteristicile echipei de proiect: membrii echipei trebuie sa fie complementari in competente si compatibili in comportament; activitatea lor trebuie sa produca sinergie; echipa se defineste prin gandire si actiuni in interesul proiectului; echipa este responsabila pentru organizarea sa interna; toti membrii echipei iau initiativa si preiau obligatii; nu are o structura fixa, componenta ei se modifica in raport cu activitatile care se desfasoara. Dupa evaluarea expertilor, pentru a putea fi condusa, o echipa poate fi compusa din maxim 6 - 8 persoane. In cazul in care numarul de persoane necesare pentru realizarea proiectului este mai mare, pentru a putea conduce, managerul de proiect trebuie sa-si organizeze o echipa de conducere, numita in unele lucrari stat major, in altele staff, iar in cele mai multe, pe scurt, echipa proiectului. Planificarea resurselor de personal Pornind de la obiectivele proiectului, planul de resurse umane elaborat este rezultatul procesului de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, sex, varsta, sex, ce implica urmatoarele activitai: identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal; analiza piramidei varstei personalului; analiza fluctuatiei personalului pe compartimente de munca; compararea cerintelor de personal cu disponibilul. Pentru intocmirea unui plan de resurse umane realist si eficient, care porneste de la obiectivele organizaionale si care este orientat spre realizarea acestora, este necesara luarea in considerare a interdependentelor dintre factorii care influenteaza cererea sau necesarul de resurse umane, si anume: piata muncii, progresul tehnic, nivelul resurselor, situatia economica generala, reglementarile guvernamentale, politica partenerilor interni si externi etc. Ulterior, trebuie adoptate cele mai adecvate masuri pentru implementarea planului respectiv. In caz contrar, toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile, cu repercusiuni negative asupra modului de indeplinire a obiectivelor organizationale.
91

Planificarea resurselor umane are ca scop asigurarea organizatiei cu personalul necesar, ca numar si pe tipuri de calificari, la momentul oportun. Necesitatea sa a aparut si datorita intervalului mare de timp care exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii sau angajarii unei persoane care sa corespunda postului respectiv. Concret, avantajele planificarii resurselor umane sunt: mai buna intelegere a modului de interconditionare dintre strategia globala a organizatiei si resursele umane ale acesteia; identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa se manifeste sub forma de crize, evitandu-se astfel implicatiile negative ale acestora; formarea unei mai bune viziuni asupra modului de dimensionare a resurselor umane, a caror structura si mod de repartizare sa asigure realizarea obiectivelor organizationale; utilizarea si dezvoltarea mai eficienta si mai echitabila a resurselor umane; anticiparea deficitului sau surplusului de resurse umane; prin anticiparea necesitatilor de resurse umane, are loc cresterea eficienei procesului de recrutare a personalului si se reduce dependenta de recrutarea externa; se asigura formarea si dezvoltarea unor resurse umane flexibile si competitive, care sa fie in masura sa faca fata schimbarilor organizationale; creste capacitatea organizatiilor de a identifica situatile de incertitudine, ce au implicatii directe asupra personalului, si de a respecta reglementarile legale in vigoare. Practica manageriala reliefeaza faptul ca, desi este unanim recunoscut rolul major al resurselor umane, multe organizatii au in vedere doar necesitatile pe termen scurt si nu realizeaza o integrare deplina a planificarii resurselor umane cu planificarea organizationala. In acest caz, pot apare dificultati in realizarea planurilor stabilite, generate de o serie de neconcordante, de necorelari intre volumul si natura sarcinilor de munca care trebuie executate si personalul disponibil, cum ar fi: existenta unui surplus de personal, ceea ce implica cheltuieli mai mari cu salariile, adica costuri de productie ridicate si, in final, ineficienta; lipsa personalului calificat pentru anumite meserii si specializari, ceea ce conduce la executarea defectuoasa a sarcinilor de munca si, implicit, la scaderea calitatii produselor si serviciilor. De asemenea, lipsa de personal competent devine un obstacol in calea dezvoltarii continue, a modernizarii si schimbarii; existenta unor dezechilibre in structura pe varste, calificari si meserii a angajatilor etc. Pentru imbunatatirea planificarii resurselor umane si corelarea mai stransa a acesteia cu planificarea organizationala, managerii de personal trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte: analiza periodica a procesului de planificare strategica, in scopul identificarii unor noi posibilitati de implicare a managerilor de resurse umane; verificarea modului in care programele de personal elaborate satisfac necesitatile organizatiei si a concordantei dintre planul de resurse umane si strategia acesteia; intrucat necesitatile specifice de resurse umane au ca punct de plecare obiectivele organizationale, aceste obiective trebuie transformate in obiective de personal, care sa asigure fundamentul planificarii strategice in domeniul resurselor umane; identificarea si analiza problemelor din domeniul resurselor umane care pot avea implicatii negative asupra obiectivelor organizationale si aducerea lor la cunostinta celor implicati, pentru efectuarea corelatiilor necesare.
92

Atentia deosebita acordata planificarii resurselor umane si a corelarii stranse a acesteia cu planificarea organizationala a fost determinata, in principal, de reconsiderarea locului si rolului resurselor umane in cadrul organizatiilor, de constientizarea impactului major pe care acestea il au asupra succesului sau insuccesului obtinut in toate domeniile de activitate. Importanta resurselor umane in progresul organizational este accentuata, de asemenea, de capacitatea acesteia de a se adapta rapid schimbarii, noilor provocari economice si tehnologice. Tot mai mult, salariatii nu mai sunt priviti doar ca un element al costului de productie, care trebuie minimizat, ci ca o resursa, ca un potential, care reprezinta pentru organizatii un adevarat atu concurential. Formarea echipei de proiect Nu trebuie uitat ca a conduce echipa inseamna a-i lasa pe ceilalti sa aiba succes. De aceea, pentru a organiza o echipa de conducere eficienta este necesar sa se ia in considerare urmatoarele aspecte: alegeti persoane cu realizari bune si cu experienta in domeniul managerial; alegeti tipul de organizare a proiectului in raport cu posibilitatile membrilor echipei; clasificati rolul fiecarui membru al echipei, numiti cate o persoana pentru fiecare lucrare; daca consiserati ca sunt necesare mai multe persoane, descompuneti lucrarea; desemnati responsabilitatile si lasatii pe membrii echipei sa-si organizeze singuri modul de lucru; transmiteti echipei toate informatiile privind proiectul; evitati sa lasati nerezolvat problemele care apar; remarcati meritele fiecarui membru al echipei, dar nu premiati pentru activitatile prestate; urmariti continuu lucrarile care au fost realizate; solicitati membrilor echipei pareri asupra a ceea ce trebuie sa se faca si nu asupra a ceea ce trebuia facut; monitorizati activitatile persoanelor care muncesc in greu si cu spor, pentru ca el pot avea deviatii brusce datorita oboselii; nu conduceti echipa prin stari emotionale si fiti echidistant fata de toti membrii sai; daca este posibil, este de preferat sa elaborati proiectul cu un numar mai mic de oameni, chiar daca timpul este mai lung. In cadrul activitatilor desfasurate de managerul de proiect pentru organizarea echipei este necesar ca acesta sa evite apariia unor factori ca: Birocratia caracterizata prin prea multe semnaturi pentru a testa o idee noua sau obligativitatea de a-i demonstra valabilitatea printr-o lista nesfarsita de teste de rutina. Crearea si mentinerea unei echipe foarte numeroase este tot o forma de birocratie, cu efecte la fel de rele, la care se mai adauga si relatiile umane care nu sunt niciodata perfecte intre membrii unei echipe mari; Franarea acceptarii unor solutii noi, originale, propuse de membrii echipei datorita structurarii formatiei de lucru; Imposibilitatea analizarii deschise a unor idei datorita ierarhizarii excesive a echipei. Astfel nu se analizeaza ideile unor membrii mai tineri, se propun idei mai putin inventive, sau nu se pot imbunatatii ideile propuse; Aparitia unor neconcordante intre tema proiectului si obiectivele acestuia, care pot provoca aparitia unei lipse de motivatie profesionala.
93

De asemenea, oamenii pot fi impartiti in functie de tipurile lor comportamentale.

Tipurile comportamentale se pot caracteriza astfel: consultant culege informatii, elaboreaza cunostinte de baza, clarifica detalii; nu este organizator si nici factor de decizie. creativ experimenteaza, cauta noul; se integreaza greu in tipare; polemizeaza cu ceilalti. convingator pastreaza imaginea de ansamblu; lucreaza in general in mare, nu in detaliu; poate sa convinga; este deschis la nou. evaluator verifica cu grija informatiile; apreciaza realist necesitatile; ii plac activitati in faza de experiment si nu activitati de rutina . factor de decizie organizeaza proiecte; transpune idei in fapte; se ambitioneaza sa depaseasca crizele; prefera ierarhii si structuri clare; este mai degraba nepersonal fata de angajati si le apreciaza performantele adesea negativ. om de actiune executa in siguranta si cu tenacitate lucrarile pentru realizarea obiectivului; fara el raman detalii neprelucrate; rutina nu-l deranjeaza. verificator se poate ocupa cu interes de un detaliu; descopera puncte slabe si greseli; este mai degraba retras si putin orientat spre contracte noi. sustinator este sceptic fata de nou; stabilizeaza emotiile in echipa; ajuta si sustine pe cei slabi. Conducerea echipei impune o buna stapanire a problemelor proiectului si separarea acestora pe categorii: probleme care pot fi rezolvate de un singur membru al echipei; probleme care pot fi rezolvate de un grup de membrii ai echipei; probleme care pot fi rezolvate de intrega echipa.

94

Este de dorit ca intalnirile echipei sa fie organizate pentru a dezbate un numar precizat de probleme. In acest caz fiecare membru al achipei este solicitat sa-si expuna punctul de vedere. In general, echipa proiectului este organizata matricial astfel incat fiecare membru participa la rezolvarea unor lucrari de organizare si la conducerea unor module de dezvoltare. Membrii echipei de proiect vor fi selectionati in functie de sarcinile cerute de proiect, iar numarul acestora va depinde de marimea si complexitatea proiectului. Pe langa competentele de specialitate, este important ca acestia sa aiba aptitudini pentru munca in echipa, pentru o buna comunicare, sa fie creativi. Fiecare membru trebuie sa cunoasca care sunt atributiile si sa-si asume responsabilitatea. Intrebarile la care membrii trebuie sa cunoasca raspunsurile sunt: ce se asteapta de la mine? care este rolul meu in cadrul echipei? care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate? cine va face evaluarea? care sunt colegii mei? la ce imi va folosi participarea la acest proiect? care sunt obiectivele pentru atingerea carora raspund direct? avand in vedere ca nu am mai facut niciodata aceasta munca, cum ma voi descurca?

Membrii echipei trebuie sa aiba flexibilitate in gandire si actiune. Insusirile ideale ale unui membru in echipa sunt: psihologie de viata modelata activ, in sensul ca doreste sa preia initiativa; imagine pozitiva despre oameni, isi considera colegii niste parteneri si recunoaste performantele acestora; o imagine sanatoasa despre sine in sensul ca se autoapreciaza moderat. Dezvoltarea echipei de proiect A lucra cu oamenii este cea mai provocanta si mai dificila parte a muncii manageriale. Fiecare persoana este unica si chiar daca teoriile motivatiei pot prezice comportamentul majoritatii oamenilor, ele sunt inutile in a prevedea cum va reactiona un individ intr-o anumita situatie. Arta managementului inseamna a stii care sunt limitele teoriei si a schimba predictiile atunci cand este necesar. Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul gasirii numarului potrivit de persoane cu calificare potrivita, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizarii obiectivelor proiectului prin achizitionarea, mentinerea, dezvoltarea si utilizarea corespunzatoare a resurselor umane in organizatie. Gasirea unor oameni abili, talentati si motivati reprezinta o parte importanta a managementului resurselor umane. Prin observatie si studiu managerii trebuie sa identifice abilitatile existente in organizatie. Cand anumite abilitati lipsesc, managerii trebuie sa decida daca vor rezolva aceasta nevoie prin instruire sau prin recrutare. Pe baza acestei informatii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare si pregatire generala a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare. Echilibrul in echipa inseamna gasirea persoanelor care pe langa componenta profesionala sa apartina diferitelor categori de caractere comportamentale.
95

Evaluarea echipei de proiect Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale: 1. Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze. 2. Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii. Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale. Obiectivele evaluarii performantelor: Imbunatatirea performantelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare

- Perfectionare Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficace: - Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; - Standardele de performanta trebuie comunicate (in scris) anagajatilor; - Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii; - Evaluarile trebuie sa vizeze atat performantele cat si comportamentul pe post al angajatului. Metode de evaluare a. Interviul de evaluare Fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare. b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaza multiple instrumente si tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulari; 3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaza cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4. metoda consta in formarea unui grup de selectie din care fac parte candidatii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea finala se bazeaza pe o combinatie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Feedback-ul asupra performantelor echipei de proiect In mod normal, rolul managerului de proiect nu include realizarea evaluarilor de performanta pentru membrii echipei. De obicei, aceasta este obligatia managerului functional. Cu toate acestea, este util ca managerul de proiect sa ofere feedback asupra performantei membrilor echipei, pentru ca acestia sa stie cum stau si daca indeplinesc asteptarile de
96

performanta. Acest feedback include atat recunoasterea indeplinirii obligatiilor ce revin membrilor echipei cat si constatarea performantelor scazute. Este simplu sa le spui oamenilor ca fac bine ceea ce fac. Este mai dificil atunci cand trebuie sa le transmiti ca performanta lor este sub asteptari. Cand acest gen de discutie este necesar, managerul de proiect poate folosi urmatoarele tehnici: Planificarea discutiilor. Aceasta il ajuta pe managerul de proiect sa alcatuiasca un context pentru a furniza in mod eficace feedback. Acesta trebuie sa anticipeze comportamentul care ar trebui scos in evidenta si cum poate ajuta la imbunatatirea comportamentului salariatului. Furnizarea exemplelor. Critica ambigua favorizeaza anxietate. Pentru a pune in evidenta feedback-ul este de nevoie de exemple concrete. Nu este necesar sa furnizezi prea multe exemple. Cu putin noroc, poti sa-ti exprimi punctul de vedere cu cateva exemple reprezentative. Motivarea. In timpul discutiei utilizeaza tehnici motivationale. In cazul unui feedback negativ salariatul nu poate fi decat dezamagit. Astfel, trebuie sa cauti oportunitati pentru a-i ridica moralul si a-i stimula dorinta de a se perfectiona. Tehnica Sandwich. Managerul de proiect trebuie sa inceapa discutia prin comentarii pozitive, apoi sa treaca la aspectele negative si sa incheie prin observatii pozitive si optimiste, care sa exprime incredere in evolutia viitoare. Acorda timp pentru feedback. Procesul trebuie sa fie un dialog intre managerul de proiect si membrul echipei. Deci, cauta sa primesti feedback din partea fiecarui membru al echipei si permite-i sa-si exprime acordul, dezacordul sau punctul de vedere. Stabilirea unui program pentru activitatile de control. Managerul de proiect trebuie sa documenteze si sa transmita toate actiunile membrilor echipei pentru a fi sigur ca acestea vor fi indeplinite. Inainte de finalul intalnirii, managerul de proiect si echipa ar trebui sa stabileasca un calendar pentru urmarirea desfasurarii acestui program.

Responsabilitatile Managerului de proiect in raport cu echipa proiectului Pentru fiecare membru al echipei proiectului, managerul de proiect trebuie sa: Sa se gandeasca la ei si sa le inteleaga nevoile Sa le stabileasca obiective realiste Sa le aduca critici justificate si constructive atunci cand este nevoie Sa le aduca aprecieri atunci cand este cazul Sa-i ajute sa se intreaca pe ei insisi Sa fie concis, corect si deschis oricaror informatii si sa le comunice in mod corespunzator Pentru grup managerul trebuie sa: Stabileasca obiectivele realiste Incurajeze cooperarea in cadrul grupului Sa construiasca un spirit de echipa Sa comunice frecvent si corespunzator cu grupul Sa aduca critici constructive si aprecieri atunci cand este cazul
97

Managerul de proiect trebuie sa impuna respect atat echipei proiectului cat si sponsorilor. Respectul rezulta din competenta in corelatie cu: Realizarile anterioare studii, cunostinte, intamplari reale Capacitate inteligenta, agilitate, originalitate, judecata, aptitudini de comunicare Responsabilitate devotament, initiativa, tenacitate, incredere in sine, dorinta de a reusi Implicare activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor Recunoastere incurajarea participarii si evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de cat de consistent, corect responsabil fata de colegi si capabil de o buna judecata este managerul de proiect. sa fie motivat si sa impuna ritmul echipei sa evidentieze meritele membrilor echipei sa comunice clar critica, care sa fie sub forma constructiva sa cultive un climat de lucru in interiorul echipei sa faca posibila discutarea si decizia in comun sa recompenseze si sa promoveze pe baza rezultatelor sa arate intelegere pentru partea umana si sa elimine tensiunile sa castige acordul general al celor interesati asupra rezultatelor anticipate ale proiectului sa formeze cea mai buna echipa posibila sa realizeze un plan viabil si in permanenta actualizare sa determine necesarul de resurse cu maximum de exactitate posibila sa nu supraliciteze resursele sa castigat ajutorul tuturor celor interesati sa aiba in permanenta dispozitia de schimbare a planului sa informeze pe toti cei interesati cu privire la desfasurarea proiectului

98

VII. MANAGEMENTUL COMUNICARII IN PROIECTE

Notiuni introductive O comunicare adecvata in cadrul unui proiect este un factor de succes critic in managementul asteptarilor sponsorilor si ale participantilor la proiect. Daca aceste persoane nu sunt tinute la curent cu regularitate in legatura cu progresul proiectelor, probabilitatea de a intampina probleme cauzate de existenta unor asteptari diferite creste. De fapt, in multe dintre cazurile in care apar conflicte, nu problemele in sine sunt cauza, ci nepregatirea clientului sau a managerului pentru o astfel de situatie. In toate proiectele ar trebui comunicat stadiul, incluzand raportarile echipei de proiect catre managerul de proiect si raportarile managerului de proiect catre sponsori si participantii la proiect. Sedintele de Stadiu si Rapoartele de Stadiu sunt doua modalitati generale de a comunica stadiul unui proiect. In proiectele mai mari, sau orice alte proiecte care conduc catre diversii participanti la proiect trebuie sa fie mult mai sofisticata. Aceasta abodare mai complexa este definita intr-un Plan de Comunicare Comunicarea reprezinta unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritatii problemelor de comunicare o constituie diferenta dintre continutul mesajului sau impactul pe care managerul intentioneaza sa-l transmita si modul in care ceilalti membri ai organizatiei receptioneaza mesajul. Acest capitol prezinta cateva dintre modalitatile prin care managerii pot reduce diferenta dintre mesajul transmis de ei si mesajul receptat de echipa. Una dintre cele mai potrivite cai prin care managerul poate deveni mai eficient este sa afle ce impact au actiunile si cuvintele lor asupra celor din jurul sau. Cheia pentru a cunoaste impactul mesajului asupra celorlalti rezida in provocarea unei reactii din partea lor, feed-backul., ceea ce implica un risc. In relatiile personale, oamenii sunt din ce in ce mai deschisi fata de ceilalti pe masura ce capata mai multa incredere unii in altii. In context organizational, lucrurile se schimba datorita, pe de o parte, faptului ca managerul detine puterea, iar pe de alta parte, faptului ca informatiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exista metode de dezvoltare a unei strategii comunicationale eficiente care le faciliteaza managerilor asigurarea receptarii corecte a mesajelor lor, ca si metode de obtinere a feedback-ului necesar. Comunicarea se afla, fara indoiala, in topul primelor cinci probleme cu care se confrunta orice manager, deoarece comunicarea reprezinta unul din principalele sale motive de ingrijorare. Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimica) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole in incercarea unei persoane de a-si expune ideile in cuvinte in fata celorlalti. Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei nu au facut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au cazut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat
99

impreuna decizii, au dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu ceilalti. Planificarea comunicarii Rol 1 Managerul De Proiect Raportul de stare (Proiecte mari) Stabiliti participantii la proiect In unele cazuri acestea sunt grupuri de paricipanti cu nevoi de comunicare similare; de exemplu, un comitet de conducere al proiectului. In alte cazuri, ar putea fi vorba de o signura persoana; de exemplu sponsorul. Stabiliti nevoia de comunicare a fiecarui participant Managerul de Proiect poate pune nevoile de comunicare in categorii si apoi in trei arii: Obligatoriu. Aceasta categorie include in general Rapoartele de stare ale proiectelor, cererile legale, rapoartele financiare etc. Aceasta informatie este impinsa catre receptor. Informational. Acesta inseamna informatii pe care oamenii au nevoie sa le stie pentru locul lor de munca. Informatiile sunt de obicei puse la dispozitia publicului, dar depinde de ei sa ia initiativa, sau sa inceapa procesul de comunicare.

Managerul De Proiect

Managerul De Proiect

Managerul De Proiect

Marketing. Acest tip de comunicare este menit sa cladeasca entuziasm si incredere pentru proiect si pentru produsele rezultate in urma acestuia. Acest tip de informatie este indrumat catre persoanele potrivite. Ar fi de dorit poate si Branding-ul unui nou proiect daca doresti schimbarea culturii organizationale sau a obiceiurilor de munca. Fiecarui participant la proiect da-i un impuls pentru a-si implini nevoile de comunicare Este important ca Managerul Proiectului sa foloseasca Rapoartele de Status si alte metode de comunicare pentru managementul asteptarilor. Stabileste nivelul de informatii de care au nevoie, cat de des au nevoie de actualizare si cea mai buna metoda sa le distrbui. In acest moment, fii creativ in felul in care cauti cai de comunicare cu participantii la proiect. De exemplu, toti participantii inca au nevoie de o actualizare a stadiului proiectului. Comitetul de conducere sa presupunem ca se intruneste pentru un briefing executiv si sa ofere indrumari strategice in fiecare luna. Sponsorul proiectului ar putea avea nevoie de un briefing o data pe luna. O scrisoare trebuie sa ajunga la intreaga organizatie a clientului in scopuri informationale si de marketing. Stabiliti efortul impus Estimati efortul cerut pentru a crea si distribui fiecare optiune de comunicare subliniate in pasul 3. De asemenea stabiliti castigul
100

potential al comunicarii catre receptor si catre echipa proiectului.

Managerul De Proiect

Managerul De Proiect

Managerul De Proiect

Prioritizati optiunile comunicarii Lasati la o parte optiunile comunicarii care presupun un efort deosebit pentru un venit marginal. De asemenea inlaturati-le si pe acelea care aduc un castig marginal chiar daca presupun putin efort din partea echipe proiectului. Adoptati acele optiuni ale comunicarii care ofera o valoare inalta si putin efort din partea echipei. Cateva dintre acestea ar fi bine de implementat in timp ce altele nu. Implementati comunicatiile obligatorii Fara a avea legtura cu prioritizarea, implementati orice forma de comunicare obligatorie pentru proiect si pentru mediul inconjurator. Acest lucru cu siguranta va include Raport de Stadiu, dar ar putea sa fie si rapoarte cerute de guvern, rapoarte legale etc. Adaugati rezultatele procesului de comunicare la planificare Acest lucru va include atribuirea de frecvente, date, orele de efort si persoanele responsabile pentru fiecare optiune de comunicare implementata.

Canalele de comunicare si distribuirea informatiilor Ca si in comunicarea interpersonala, managerul trebuie sa se gandeasca la impactul dorit si la strategie atunci cand comunica prin canalele organizationale. Intentiile unui manager pot sa nu fie comunicate in memo-ul sau in mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la randul sau, poate fi distorsionat sau gresit inteles chiar daca este clar prezentat. In elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficienta in cadrul proiectului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: a. Comunicarea intr-un sens versus comunicarea in ambele sensuri Nu de putine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicationale, sa dea oamenilor posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica informatiile formale. Este de la sine inteles ca un manager ocupat, in dorinta de a transmite instructiuni/informatii unui mare numar de oameni, poate trimite un memo fara a se gandi ca acesta ar putea fi inteles sau interpretat gresit si ca oamenii nu ar sti cum sa-si clarifice nelamuririle. De exemplu, iata un memo gresit inteles, adresat de catre un manager tuturor membrilor unei echipe, si care a fost primit cu o reactie imediata de furie- oamenii au inceput sa se imbulzeasca in birouri si la cantina si sa dea frau sentimentelor: CATRE: Toti angajatii DIN PARTEA: Directorului General REF.: Imbunatatirea performantelor personalului DATA: Astazi Am observat recent ca un mare numar de oameni s-au implicat intr-o serie de practici care creeaza probleme companiei. Acestea sunt:
101

Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o intarziere de doua sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pret. 2. S-a observat ca multi salariati pleaca de la serviciu mai devreme sau sosesc mai tarziu. Nimeni nu trebuie sa plece pana cand nu isi termina treaba. 3. Unii angajati iau acasa echipamentele de birou pentru a le utiliza in scopuri personale sau utilizeaza aceste echipamente in scop personal in timpul programului de lucru. Acest fapt creste uzura echipamentelor si le micsoreaza durata de functionare. Aceasta practica nu trebuie sa mai continue. Memo-ul expus anterior a declansat urmatoarele reactii din partea salariatilor: 1. Daca nu putem obtine informatiile necesare finalizarii raportului, ar trebui sa il lasam neincheiat, sa falsificam datele sau sa facem presupuneri pe baza caruia sa il finalizam in timp util? Ce inseamna sa evitam intarzierea finalizarii unui raport cu orice pret? Ar trebui ca persoana care nu reuseste sa finalizeze raportul la timp sa se simta amenintata? De ce nu se schimba termenul predarii rapoartelor, daca intarzierile au la baza motive intemeiate? 2. Care poate fi un motiv intemeiat in baza caruia o persoana poate intarzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munca ? Este mai bine ca un angajat sa telefoneze si sa isi ia o zi de concediu medical, decat sa intarzie? Ce vrea sa spuna directorul general atunci cand spune ca nimeni nu ar trebui sa plece pana nu isi termina treaba se asteapta ca o persoana sa lucreze toata noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa in vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei sa ne ceara sa muncim oricate ore doreste? 3. Ce reprezinta utilizarea in scopuri personale a echipamentului companiei? Daca o persoana petrece timp in fata calculatorului pentru a-si imbunatati performantele, acest fapt reprezinta utilizare in scop personal? Este evident faptul ca acest memo ridica mai multe probleme, intrebari si nedumeriri decat solutioneaza. Cazul de mai sus reprezinta un exemplu de comunicare unilaterala, intr-un singur sens, in care informatiile vin de sus in jos, si in care nu exista nici o posibilitate ca subalternii sa isi clarifice nelamuririle. Chiar si o discutie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevanta, atat timp cat ei nu cunosc intentiile directorului. Rezultatul final al acestui memo a fost aparitia unor sentimente de furie, resentimente, vina si suspiciune in randul subalternilor, alaturi de minciuna si dorinta de a-si cauta un nou loc de munca, de a-si apara pielea sau de a arunca vina unii pe ceilalti. Nici un director general nu urmareste intentionat sa isi influenteze angajatii astfel. In acest exemplu, directorul general isi manifesta unele griji legitime, dar mesajul sau transmis intr-un singur sens fara a da posibilitatea aparitiei unui dialog cu subalternii nu rezolva problemele existente. b. Falsitatea politicii usa deschisa O strategie aleasa uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezinta asa-numita politica a usii deschise. Un manager anunta sau trimite o notificare scrisa conform careia a fost stabilita o noua politica de acum inainte usa managerului va fi deschisa pentru oricine are de discutat o problema. Odata ce a anuntat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune in mod gresit ca au fost rezolvate toate problemele de comunicare. Acest lucru se inrudeste cu vechea snoava despre iepurele care, o data ajuns pe malul unui lac intins, nu stia cum sa il traverseze. A mers la batrana bufnita inteleapta si a intrebat-o
102

1.

cum poate sa traverseze lacul. Dupa ce s-a gandit, bufnita i-a raspuns: Trebuie sa iti creasca aripi si sa traversezi lacul in zbor. Perplex, iepurele a intrebat-o: Cum sa imi creasca aripi? La care bufnita i-a raspuns: Ti-am oferit principiul general; e treaba ta sa te ocupi de detalii. c) Comunicarea verbala versus comunicarea scrisa Un alt aspect al strategiei comunicationale il reprezinta adoptarea deciziei de a comunica oral, in scris sau in ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fata in fata/unu la unu sau intr-un grup mai larg. De exemplu, este posibila transmiterea unui mesaj personal, in scris fiecarei persoane cu care se doreste a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiasi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceasta din urma procedura necesita putin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care il produce un mesaj fata in fata/unu la unu. Pe de alta parte, este posibil daca se alege o strategie comunicationala orala ca managerul sa vorbeasca cu fiecare membru al echipei in parte. De asemenea, managerul ar putea decide sa ii adune pe oameni laolalta si sa le furnizeze informatiile in cadrul unei sedinte. Exista argumente pro si contra acestor strategii comunicare scrisa sau orala, fata in fata/unu la unu sau in grup. Daca exista o procedura deschisa, orala de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicarii in ambele sensuri este insa pierdut daca nu este permis angajatilor sa puna intrebari pentru clarificare. Managerul ar trebui sa tina cont de urmatorii factori in luarea unei decizii cu privire la aceasta strategie: (1) timpul disponibil; (2) importanta mesajului; (3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului; (4) abilitatea managerului de a prezenta in scris sau verbal. Uneori este recomandabila transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor inaintea unei intalniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor sa citeasca mesajul si sa se pregateasca pentru intalnire. O astfel de procedura ar putea fi folosita si in cazul intalnirilor fata in fata/unu la unu. O alta procedura des utilizata o reprezinta purtarea unei discutii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelamuririlor si incheierea unei intelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei intelegeri. d) Utilizarea retelei informale Inca de la inceputurile istoriei umanitatii, oamenii si-au transmis in mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept barfa, comunicare/retea informala, povestire, raspandire de zvonuri sau radio sant. Acest proces este prezent in unitatile militare, biserici, scoli, cartiere de locuinte si organizatii. Daca un mesaj este transmis unei persoane si apoi retransmis alteia fara a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaza si este distorsionat. Anumite elemente castiga/pierd in importanta, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifica. Elementele reale sunt adesea prezente intr-un mesaj informal. Reteaua informala poate fi folosita prin furnizarea regulata de informatii reale si corecte. In cazul metodei denumita sedinta de informare/impartasire de informatii, managerul invita echipa pentru o sedinta cu o durata de doua ore. Fiecarei persoane i se cere sa spuna ceea ce se petrece in aria sa de activitate. Acest lucru ii permite managerului atat sa afle ceea

103

ce se petrece in cadrul desfasurarii proiectului prin inregistrarea discutiei, cat si sa ofere informatii precise care pot fi transmise celor care participa la sedinta. In marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitatile de vorbire si nu pe cele de ascultare. In societatea actuala, eficienta comunicarii este echivalata cu eficienta vorbirii, dar comunicarea reprezinta o moneda cu doua fete. Aproape toti oamenii esueaza in a folosi latura ascultarii in avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzand multi factori disturbatori: externi (de pilda, sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale). In plus, ascultarea este o activitate dificila, care solicita mai mult efort decat vorbirea, fiind un proces activ si nu unul pasiv. Adevarul este ca oamenii, fara sa vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi ascultatori. Ei nu vor sa fie nepoliticosi, asa ca devin maestri in arta prefacatoriei (de exemplu, emit cate un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maestri in a dormi cu ochii deschisi.

104

VIII. MANAGEMENTUL CALITATII IN PROIECTE

Notiuni introductive In orice organizatie, politicile si obiectivele sunt in masura de a constitui o busola pentru orientarea pe piata de profil, datorita rolului jucat in gestionarea resurselor si in obtinerea de rezultate performante. Asa cum se poate deduce, relatia dintre politica si obiective este una directa si biunivoca. Daca politica de calitate in cadrul unei organizatii asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor, acestea din urma trebuie sa urmeze in mod consecvent politica stabilita, avand insa si impusa conditia de imbunatatire continua. Un aspect deosebit de important in desemnarea politicilor de calitate ale unei organizatii il constituie cuantificarea in mod direct a obiectivelor propuse. Aceasta concretizare efectiva a obiectivelor, prezinta un puternic impact asupra calitatii produsului, eficacitatii operationale si performantelor financiare. Imbunatatirea managementului unei companii, respectiv imbunatatirea managementului calitatii companiei respective se face ca urmare a imbunatatirii managementului proiectelor companiei, respectiv managementul calitatii proiectelor respective. Astfel, interfata dintre functiile, departamentele si compartimentele companiei devine flexibila si, in acelasi timp, mai solida cu adaptabilitate la cerintele pietii. Se pun in evidenta doua aspecte la managementul calitatii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activitati etc.) si calitatea produsului proiectului. Falimentul oricarui aspect de mai sus are implicatii majore negative asupra produsului proiectului, organizarii priectului si a partenerilor consortiului proiectului. Realizarea calitatii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului,impunandu-se implementarea calitatii la toate nivelele consortiului si partanerilor proiectului, fiecare asumandu-si responsabilitati pentru procesele si produsele in care sunt implicati. Crearea si mentinerea calitatii proceselor si produselor unui proiect impun o supraveghere sistematica. Aceasta supraveghere are drept scop asigurarea ca cerintele clientului si a pietei potentiale a proiectului sunt luate in considerare si ca politica de calitate a companiilor implicate in proiect este luata in considerare pentru implementarea in managementul proiectului. Aplicarea unei politici performante in domeniul calitatii, precum si obtinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legata de aplicarea unui sistem de management la cel mai inalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol: 1. elaborarea strategiilor politice de actiune si a obiectivelor in domeniul calitatii 2. focalizarea asupra cerintelor pietei si ale clientilor 3. implementarea proceselor optime in scopul indeplinirii cerintelor si realizarii obiectivelor 4. mentinerea eficacitatii in procesul managerial 5. furnizarea de resurse 6. analizarea rezultatelor obtinute pe baza datelor furnizate in rapoarte 7. derularea de actiuni in vederea imbunatatirii politicilor si obiectivelor in domeniul calitatii

105

Toate aceste etape si procese analizate sunt inglobate in cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calitatii managementul calitatii totale. Managementul calitatii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalitati de gestionare la nivel global a calitatii, reglementata conform standardelor internationale prin normative recunoscute si aplicate in mod unitar de catre organizatii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avand particularitati si manifestari distincte in functie de modul de aplicabilitate, insa principiile care stau la baza managementului calitatii totale sunt imuabile si prezinta urmatoarele directii: Orientare spre client cunoasterea si indeplinirea cerintelor clientului (intern / extern) aplicarea unei conceptii totale (raspundere individuala pentru relatia individuala client furnizor) Comportament de management practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil sa constituie exemplu, sa convinga si sa motiveze in interior si exterior Comportament preventiv evitarea deficientelor la fiecare prestatie (adagarea de valoare) adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite) Orientare spre proces imbunatatirea continua a proceselor si activitatilor realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajatilor in imbunatatirea continua a proceselor Proceduri de asigurare a calitatii implementarii proiectelor Managementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul va satisface cerintele pentru care a fost lansat. Managementul calitatii proiectului include toate functiile de management care determina politica de calitate, obiectivele si responsabilitatile aferente proiectului si se realizeaza prin planificarea calitatii, asigurarea calitatii, controlul calitatii, cresterea calitatii, cuprinse in sistemul calitatii. Planificarea calitatii Planificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. Si determinarea modalitatilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutatoare planificarilor proiectului. Poate fi realizata in mod regulat sau in paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbarile cerute asupra produsului necesita stabilirea standardelor de calitate aferente si poate necesita ajustari de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorita a produsului poate necesita o analiza de risc pentru identificarea problemelor ce pot aparea la realizarea proiectului. Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate in procesul de asigurare a calitatii. Tehnicile de planificare a calitatii sunt, in cea mai mare parte, cele utilizate in planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitatii calitatea se planifica, nu se controleaza. A. Intrari ale procesului de planificare a calitatii
106

1. Politica de calitate. Reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei in ceea ce priveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate fi cea a organizatiei pentru ca aceasta este. In cazul realizarii proiectului prin participarea mai multor organizatii, echipa de proiect isi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect este responsabila de asigurarea ca partenerii implicati in proiect sunt constienti de politica de calitate adoptata. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezinta cheia intrarilor in procesul de planificare a calitatii. Obiectivele stabilite inca de la initierea proiectului trebuie sa serveasca definirii necesitatilor partenerilor implicati. 3. Descrierea produsului. Descrierea produsului contine detalii si caracteristici tehnice care ajuta la stabilirea obiectivelor si care pot afecta planificarea calitatii. 4. Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie sa ia in considerare standardele si reglementarile relevante pentru proiect pentru ca acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Iesirile altor procese. Alaturi de obiectivele proiectului ai de descrierea produsului si iesirile altor procese pot fi integrate in planificarea calitatii. De exmplu, planificarea aprovizionarii poate identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate in planificarea calitatii. B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii 1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilor tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizand instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerintelor de calitate il reprezinta efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfactie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refera la cheltuielile asociate activitatilor de management al calitatii. Managementul calitatii nu se obtine fara costuri. 2. Analiza comparativa si adaptiva a pietei. Este o metoda de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie sau din afara ei, avand ca scop gasirea de solutii si stabilirea standardelor de masura a performantelor. 3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezinta grafic cum variaza in timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate in managementul calitatii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ: Diagrama cauza-efect, numita si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnica permite identificarea cauzelor succesive ale aparitiei unei probleme 4. Simulari. Simularea este o metoda statistica care ajuta la identificarea factorilor care pot influenta variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicata cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calitatii. Costul calitatii se refera la costul total al eforturilor pentru realizarea calitatii produsului si include toate activitatile care asigura atat conformitatea, cat si neconformitatea produsului. Costul calitatii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii
107

1. Planul de management al calitatii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatorica, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii. Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului. Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, in functie de cerintele proiectului. 2. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, in termeni specifici, domeniile si limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este suficienta din punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice data de inceput si de sfarsit a acesteia, daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume. 3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizarii activitatilor. Poate fi simpla sau complexa, in functie de specificul proiectului. Ea realizeaza legatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie a performantelor proiectului. 4. Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse in celelalte procese de management. Asigurarea calitatii Asigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizate in sistemul calitatii satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului. Toate activitatile incluse in planul de management al calitatii fac parte integranta din sistemul de asigurare a calitatii. Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment specializat al organizatiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizata de echipa de proiect in interiorul organizatiei din care face parte (asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati in proiect (asigurare externa a calitatii). A. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii 1 Planul de management al calitatii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatorica, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii. Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului. Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, in functie de cerintele proiectului. 2. Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlului calitatii reprezinta inregistrarile incercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, in format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluararilor. 3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, in termeni specifici, domeniile si limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este suficienta din punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice data de inceput si de sfarsit a acesteia, daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume.
108

B. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii 1. Instrumente si tehnici de planificare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare a calitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii. 2. Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de management al calitatii realizate (fie in acelasi proiect fie in altele) in vederea imbunatatirii performantelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cate ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizatiei. C. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii 1. Cresterea calitatii. Cresterea sau imbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a eficacitatii si eficientei proiectului in vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform procedurilor de control stabilite in planul de executie a proiectului. Controlul calitatii si evaluarea calitativa a rezultatelor Controlul calitatii implica monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului in vederea masurarii conformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate de referinta si identificarea cailor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitatii se realizeza pe intreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refera atat la performantele produsului, cat si la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizatiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie sa posede cunostinte de control statistic al calitatii, sa fie capabila sa utilizeze notiuni ca: Prevenire (impiedicarea aparitiei erorilor in executia proiectului) si inspectie (impiedicarea detectarii erorilor de catre client). Caracteristici de referinta (rezultate statice fata de care se compara conformitatea) sau variabile de referinta (rezultate ce evolueaza continuu si fata de care se masoara gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobisnuite) si evenimente previzionate (variatii normale ale proceselor proiectului). Tolerante (intervale limita de conformitate) A. Intrari ale controlului calitatii 1. Rezultatele activitatilor. Rezultatele activitatilor incluse in planul de executie a proiectului cuprind atat performantele produsului, cat si rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie sa fie disponibile pe tot parcursul executiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obtinute sau in curs de realizare. 2. Planul de management al calitatii. 3. Definirea specificatiilor de calitate. 4. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizarii activitatilor. Poate fi simpla sau complexa, in functie de specificul proiectului. Ea realizeaza legatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie a performantelor proiectului B. Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii

109

1. Inspectii. Inspectiile includ activitati precum masurarea, examinarea si testarea in vederea stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezinta vizualizarea grafica, in timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului in care procesul este in control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cand procesul este in control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat in vederea imbunatatirii calitatii lui, dar nu trebuie adaptat in timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de iesire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori in documentatii. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta in izolarea a 20% din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele (Pi) acesteia Este o metoda de decizie si control care permite utilizarea prioritatilor dupa diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajuta la conducerea interventiilor in mod metodic abordand succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, sa se stabileasca un plan de actiune eficient. 4. Esantionare statistica. Esantionarea statistica presupune alegerea unor categorii de activitati sau procese reprezentative din lista completa pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurile controlului calitatii. 5. Diagrame de flux. In cadrul acestui proces ajuta la analizarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor. 6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice si vizeaza evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: Performantelor tehnice cate erori sau defecte au fost identificate si cate au ramas necorectate. Costului si programarii activitatilor cate dintre activitatile dintr-o anumita perioada au fost realizate cu abateri semnificative. C. Iesiri ale controlului calitatii 1. Cresterea calitatii. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificate in timpul inspectiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activitati corective 3. Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra in categoria activitatilor neprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activitati. 4. Completarea listelor de control. Listele de control o data completate devin baza de inregistrari si de informatii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni preventive si corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. In unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cu procesele de control integrat al proiectului.

110

ANEXE

111

 ANEXA NR. 1 CERERE DE FINANTARE (ACTION WEB) - exercitiuCererea de finantare se completeaza electronic accesand www.fseromania.ro, Action Web DESCRIERE PROIECT 1

Titlul proiectului:
Maxim 500 bytes

Obiectivul proiectului:
Descriei obiectivul general al proiectului, specificnd modul n care proiectul va genera un efect pozitiv pe termen lung i obiectivele specifice/operaionale, care s arate clar beneficiul/beneficiile pentru grupul/grupurile int, care deriv din implementarea proiectului (max 3.000 bytes).

Activitatile proiectului:
Specificai i s descriei sintetic i cronologic activitile i sub-activitile proiectului propus de dumneavoastr. Trebuie s includei i activiti specifice de informare i publicitate, activiti ce urmeaz a fi subcontractate, achiziiile previzionate, precum i activitatea de management a proiectului (max. 7.000 bytes).

Rezultate anticipate:
Descriei i cuantificai rezultatele anticipate ale proiectului. Rezultatele proiectului trebuie s reprezinte mbuntiri/beneficii reale care determin n mod direct realizarea obiectivelor proiectului. Corelai rezultatele cu activitile i obiectivele proiectului (max. 5.000 bytes).

112

Contextul proiectului:
Descriei i explicai relevana proiectului fa de politicile i strategiile europene i naionale relevante pentru domeniul proiectului. Descriei grupul int i definii clar nevoile grupului/grupurilor int prin furnizarea de date cantitative i calitative (max. 5.000 bytes).

Justificarea necesitii implementrii proiectului:

Explicai necesitatea proiectului i relevana acestuia fa de nevoile specifice ale grupului/grupurilor int. De asemenea indicai i s descriei valoarea adugat a proiectului, demonstrai clar c nevoile grupului/grupurilor int nu sunt abordate n cadrul activitilor existente sau c nu exist activiti pentru abordarea corespunztoare a nevoilor definite (max. 5.000 bytes).

Resursele alocate pentru implementarea proiectului:

Descriei clar resursele necesare implementrii proiectului i demonstrai c ai prevzut suficiente resurse, inclusiv pentru activitile de monitorizare i management a proiectului, informare i publicitate (max. 3.000 bytes).

Managementul proiectului:
Definii clar responsabilitile pentru managementul i implementarea proiectului i descriei clar modul de organizare general a proiectului, precum i managementul financiar i asigurarea unui nivel adecvat de control; detaliai calificarea i experiena echipei de implementare a proiectului, inclusiv a managerului de proiect, din punct de vedere al calificrilor, experienei i abilitilor pentru ndeplinirea activitilor proiectului (max. 4.000 bytes).

Metodologia de implementare:
Prezentai modul n care vei implementa activitile propuse pentru realizarea obiectivelor, precum i modul n care vor fi organizate resursele disponibile n vederea obinerii rezultatelor asumate. Descriei cum vor fi implementate activitile proiectului, precum i modul n care se va asigura monitorizarea implementrii proiectului (max. 4.000 bytes).

113

 ANEXA NR. 2 CERERE DE FINANTARE (ACTION WEB) - exercitiuCererea de finantare se completeaza electronic accesand www.fseromania.ro, Action Web DESCRIERE PROIECT 2

Titlul proiectului:
Maxim 500 bytes

Obiectivul proiectului:
Descriei obiectivul general al proiectului, specificnd modul n care proiectul va genera un efect pozitiv pe termen lung i obiectivele specifice/operaionale, care s arate clar beneficiul/beneficiile pentru grupul/grupurile int, care deriv din implementarea proiectului (max 3.000 bytes).

Sustenabilitatea proiectului:
Descriei clar modul n care este asigurat o posibil transferare a activitilor/rezultatelor proiectului ctre alt grup int/alte sectoare/multiplicare precum i modul n care rezultatele proiectului dumneavoastr pot fi incluse n politicile i strategiile integrate; indicai sursa ulterioar de finanare (fonduri proprii, fonduri externe, pentru realizarea proiectului nu este necesar o alt finanare) (max. 4.000 bytes)

Egalitatea de sanse:
Demonstrai clar modalitatea prin care proiectul va asigura condiii care s permit accesul i participarea grupului/grupurilor int la activitile proiectului i evitarea desciminrii (max. 4.000 bytes).

Alte obiective orizontale:

114

Demonstrai clar contribuia proiectului la cel puin unul din obiectivele orizontale (dezvoltare durabil, TIC, inovare, mbtrnire activ, abordare interregional i transnaional) (max 4.000 bytes).

Complementaritatea cu alte strategii / programe / proiecte:

Indicai i descriei strategiile/programele complementare cu proiectul dumneavoastr i demonstrai clar conformitatea cu acestea; indicai legtura proiectului dumneavoastr cu alte proiecte n curs de desfurare sau planificate; precizai leciile nvate din experien i modalitatea n care au fost evaluate i incluse n strategia proiectului (max. 5.000 bytes).

Alte informaii relevante:

Specificai orice alte informaii pe care le considerai relevante pentru evaluarea i selectarea proiectului dumneavoastr (max 4.000 bytes).

115