Sorin Faur, Hr Services Director la BDo Conti audit a reali-

zat \n premier` pentru Power Camp un program de patru s`p-

t`mâni pentru \mbun`t`]irea eficien]ei activit`]ii unui manager.
De forma]e psiholog [i cu o experien]` vast` \n domeniul
resurselor umane, lucrând \n companii precum Adecco, Ipsos
Interactive Services [i din 2008 \n BDO România, Sorin Faur s-a
implicat \ntr-o serie de proiecte de HR precum dezvoltare orga-
niza]ional`, reorganizare [i restructurare de companii, manage-
mentul performan]ei, motivare [i reten]ie de personal. De
asemenea, Sorin Faur a participat la construirea unui program
similar cu cel realizat pentru Power Camp, care a avut ca scop
dezvoltarea abilit`]ilor de management [i leadership pentru
nivelul de middle management, \n cadrul Ipsos Interactive Ser-
vices. Singura diferen]` este c` programul nu s-a desf`[urat pe
o perioad` de o lun` ci de un an [i a presupus [i implicarea
unei firme de training.

2
 Problema eficien]ei ca manager este una cu atât mai important` cu cât o persoan` se afl`
mai aproape de vârf, deoarece cu cât este mai \nalt` pozi]ia de]inut`, cu atât sunt mai vizibile
[i mai dramatice efectele deciziilor luate. |n plus, preocuparea pentru cre[terea eficien]ei ca
manager este una durabil` deoarece acest tip de preocupare are efectul benefic de a ini]ia
o spiral` continu` a dezvolt`rii profesionale [i personale cu efecte pozitive care se amplific`
odat` cu trecerea timpului.
Este posibil ca un individ s` devin` mai eficient \n 4 s`pt`mâni? |n mod clar, da, este:
4 s`pt`mâni reprezint` o durat` suficient` pentru in]ierea unor schimb`ri de durat` care s`
declan[eze cre[terea men]ionat`. Desigur, 4 s`pt`mâni pot fi insuficiente pentru ca toate
efectele schimb`rilor ini]iate s` se manifeste deplin, dar cel mai important lucru este c`
acestea vor ap`rea tot mai vizibil \n timp. {i implicit \n]eles, un eventual program de cre[tere
a eficien]ei personale \n calitate de manager nu trebuie limitat la aceast` durat`: el poate fi
repetat [i amplificat ulterior, la un nivel [i mai \nalt.

S`pt`mâna 1
Dezvoltarea personal`
rice schimbare important` pleac` \n primul rând de la sine: nimeni nu poate
O avea preten]ia schimb`rii altora dac` nu \ncepe cu sine. Iat` de ce, obiec-
tivul primei s`pt`mâni \l reprezint` cre[terea eficien]ei personale. Un manager
trebuie s` dea dovad` de multe calit`]i printre care cele mai importante sunt:
siguran]a de sine, organizare [i planificare, claritatea mesajului [i viziunii de-
spre ceea ce trebuie f`cut [i despre viitor, capacitatea de a motiva [i pune \n
mi[care [i al]i oameni (cel pu]in pe subalterni). Plecând de la acestea:
u Un manager trebuie s` fie capabil s` arate clar [i f`r` ezitare direc]ia celor-
lal]i. Clarificarea personal` este esen]ial` \n acest sens. Mul]i manageri se las`

3
prin[i de vârtejul activit`]ilor zilnice,
uitând adesea ce este important \n
detrimentul a ceea ce este urgent [i
imediat. |ncepe prin a-]i clarifica [i
stabili obiectivele ca manager pe ter-
men mediu [i lung. Poate nu toate in-
forma]iile sunt clare din partea organi-
za]iei, poate organiza]iei \n sine nu \i
este clar \n ce direc]ie vrea s` mearg`,
dar \n rela]ie cu informa]iile de]inute,
fixeaz`-]i ni[te obiective clare [i m`su-
rabile. Acestea trebuie revizuite [i
completate dinamic pe m`sur` ce apar
schimb`ri, dar niciodat` nu ar trebui s`
lipseasc`: r`u nu este s` \]i revizuie[ti
obiectivele \n raport cu cerin]ele vie]ii
ci s` \]i lipseasc` obiectivele cu des`-
vâr[ire. Obiectivele trebuie scrise [i
monitorizate continuu: \ntr-o agend`,
\ntr-un document electronic. {i orice
activitate managerial` trebuie subsu-
mat` acestora, r`spunzând mereu la
\ntrebarea: “c`rui obiectiv sluje[te
aceast` decizie?”. Prin monitorizarea
\n timp a obiectivelor se pot observa
u[or schimb`rile de direc]ie [i se pot
clarifica mesajele c`tre ceilal]i. Cele
mai importante \ntreb`ri la care trebuie
g`sit [i notat r`spunsul sunt:
a Care sunt obiectivele organiza]iei
(ca \ntreg) [i direc]ia de dez-
voltare pe urm`torii 1-3-5 ani?
a Care sunt responsabilit`]ile mele
(\n calitate de manager) \n rela]ie
cu obiectivele organiza]iei?
Domenii de activitate
Speciali[ti \n domeniul managementului fac o serie de
recomand`ri succinte pentru toate cele patru domenii
\n care ac]ioneaz` for]ele de progres [i regres:
domeniu AbordAre recomAndAt~
Identific obiectivele care deriv` din rolul meu \n organiza]ie [i din
Priorita]i
ambi]iile personale;
Formulez obiectivele, \n scris, dup` metoda SMART:
Specifice
M`surabile
Tangibile
Relevante
Determinate \n timp
Spun “Nu” \n mod diplomatic, atunci cånd sunt \ntrerupt f`r` un
motiv relevant sau atunci cånd mi se “pun \n cårc`” sarcini
inadecvate.
Sarcini |mi stabilesc un program s`pt`månal, \n care trec toate
activit`]ile repetitive;
|n fiecare zi, \ncep cu sarcinile mai dificile [i/ sau importante;
M` concentrez asupra a ce am de f`cut [i gestionez
\ntreruperile;
|mi cunosc momentele (bioritmul) de productivitate maxim` [i
planific sarcinile \n consecin]`;
Estimez timpul necesar fiec`rei sarcini [i \ncerc s` m` \ncadrez
\n durata respectiv`;
Afi[ez pe u[`/ birou un mesaj cu “V` rog, nu deranja]i” atunci
cånd [tiu c` trebuie s` m` concentrez pe ceva dificil;
M` recompensez dup` \ndeplinirea unor sarcini mai dificile.
informa]ii
Implementez un sistem de \ndosariere, cu minimum urm`toarele
categorii:
De citit;
Proiecte curente;
Administrative.
Utilizez dou` t`vi]e pentru “intr`ri” [i “ie[iri” de hårtii, acte,
documente, etc.;
Sortez [i ordonez hårtiile, documentele [i mailurile; arunc tot
ceea ce nu am nevoie;
|mi stabilesc un anume moment din zi \n care m` ocup de
procesarea hårtiilor/ documentelor/ mailurilor;
P`strez copii scrise/ electronice ale informa]iilor trimise;
Fac noti]e asupra aspectelor importante discutate \n cadrul
[edin]elor [i \ntålnirilor, \ntr-o agend` special dedicat` acestui
scop (nu pe diferite caiete sau pe buc`]i de hårtie);
|mi construiesc un sistem de arhivare.
Verific periodic dac` am la \ndemån` actele/ informa]ia/
Spa]iu
aparatura necesare;
Arunc \n fiecare zi ceea ce nu este/ nu mai este relevant;
Maximizez spa]iul disponibil prin ag`]area de rafturi pe pere]i;
Utilizez pe cåt posibil documente electronice.
4
 a Cum va ar`ta pia]a pe care activ`m \n urm`toarea perioad`? Care au fost
principalele mi[c`ri ale concuren]ei?
a Care sunt problemele importante (\n contraparte cu cele urgente) pe care
trebuie s` le rezolv`m?
u Gestionarea eficient` a timpului va amplifica practic durata zilei [i va dimin-
ua gradul de \nc`rcare [i oboseal`. Sunt nenum`rate solu]ii [i cursuri \n acest
sens: nu accesul la informa]ii despre managementul timpului este problematic ci
punerea \n aplicare a unui program de time management [i schimbarea modului
de abordare a timpului \n general.
domenii For}e de inFluen}~ Schimbarea trebuie s` plece din sine:
For]e de progres For]e de regres
Priorit`]ile + Incrementalism nu doar discount-urile de la furnizori
Sarcinile + Organizare – Amånare sunt importante ci [i economiile de
informa]ia + Concentrare – Perfec]ionism
Spa]iul + Asumare a controlului – Distragere timp, o “resurs`” complet neregenera-
bil`. Cea mai simpl` metod` de time
management este organizarea [i planificarea activit`]ilor: o bun` planificare
\nseamn` de multe ori o economie de 20-25% \n execu]ie. Fiecare activitate mai
complex` trebuie s` fie \nso]it` de un plan de ac]iune, cu termene, responsabili
[i resurse. Mul]i sunt surprin[i s` constate câte resurse [i cât timp se irosea inutil
\nainte de a \ncepe s` puna \n aplicare o astfel de solu]ie. Aceasta \ns` trebuie
s` fie doar \nceputul c`tre nivele mai \nalte de time management:
a Controlul \ntreruperilor [i a ho]ilor de timp
a Construirea matricilor de timp/activitate
a Gestionarea amân`rilor
a Gestionarea [edin]elor [i a discu]iilor de grup
a Delegarea eficient`

u Dezvolt`-]i creativitatea, flexibilitatea [i deschiderea spre nou. Schimbarea \i

sperie pe mul]i pentru c` \nseamn` \nfruntarea necunoscutului. Schimbarea este
chiar esen]a vie]ii [i a business-ului. Un bun manager trebuie s` fie deschis opor-
tunit`]ilor, s` vad` oportunit`]ile \naintea subalternilor, s` \i ghideze c`tre acestea.
A face ceva bine [i foarte bine este suficient, doar pentru o scurt` durat` de timp:
pân` când [i concuren]a \nva]` s` fac` la fel. Apoi ceea ce devine important este
a face altceva nou. {i ciclul continu`. Elementele esen]iale ale programului pot fi:
a Informare continu` [i constant`
a Testarea ideilor noi, chiar dac` par irealizabile

5
 a |nfruntarea realit`]ii, acceptarea
schimb`rii ca status quo
a Cartografierea ne\ncetat` a op]iu-
nilor alternative
a Fixarea unor scopuri ambi]ioase, {edin]ele, “calea regal`” spre
acceptarea provoc`rilor.
ineficien]`?
Pe scurt, \n urma acestui program, \n V` propunem un instrument practic de dezvoltare a
marea lui majoritate desf`[urat \n eficien]ei echipei. dup` cum se [tie, [edin]ele sunt
planul interior, rezult` o mai mare frecvent “calea regal`” spre ineficien]`. chestionarul de
evaluare a eficien]ei [edin]elor poate reprezenta un prim
\ncredere \n sine, o viziune stabil` dar demers \n eficientizarea acestui instrument organiza]ional.
flexibil` [i adaptabil` despre viitor, ca-
Luånd \n considerare \ntålnirile la care participi \n mod uzual la
pacitatea de a crea entuziasm [i en- serviciu, bifeaz` \n dreptul fiec`rei afirma]ii m`sura \n care e[ti de
acord cu afirma]ia respectiv`: At - dac` e[ti absolut de acord cu
ergie \n ceilal]i, datorit` capacit`]ii de afirma]ia. A - dac` e[ti \n general de acord cu afirma]ia. n - neutru.
a vehicula idei noi [i originale, toate cu d - dac` \n general nu sunte]i de acord. dt - dac` nu sunte]i absolut
deloc de acord cu afirma]ia
impact direct \n zona cre[terii efici-
en]ei manageriale proprii. {edin]ele la care particip Atitudine
1. Au ca rezultat decizii de calitate. At A n d dt
2. Dureaz` mai mult decåt merit`. At A n d dt
3. Au ca rezultat un sentiment de mul]umire al At A n d dt
participan]ilor \n leg`tura cu decizia grupului.
S`pt`mâna 2 4. Au rar ca rezultat solu]ii sau idei creative.
5. Se termin` adesea “\n coad` de pe[te”.
At
At
A
A
n
n
d
d
dt
dt
6. Par ceva ce se \ntåmpla din lips` de altceva At A n d dt
mai bun de f`cut.

Rela]ia cu echipa 7. De obicei produc solu]ii mai bune decåt cele

pe care le-ar putea g`si o persoana lucrånd
At A n d dt

[i subalternii
singur`.
8. De obicei produc solu]ii pe care o persoan`, At A n d dt
lucrånd singur`, le-ar fi g`sit mai repede.
9. Sporesc loialitatea fa]` de organiza]ie prin At A n d dt
implicarea membrilor \n luarea deciziilor.
imeni nu este manager de unul sin-
N
10. Permit membrilor grupului s` \mp`rt`[easc` At A n d dt
idei \n mod deschis.
gur: cineva se poate numi mana- 11. Trec repede de faza de discu]ii generale. At A n d dt
ger doar \n rela]ia cu ceilal]i. Iat` de 12. Sunt organizate doar atunci cånd este necesar. At A n d dt
13. |ncep [i se termin` la timp. At A n d dt
ce, a doua s`pt`mân`, dupa cea dedi- 14. Iau \n discu]ie subiecte care nu sunt relevante At A n d dt
pentru to]i participan]ii.
cat` cre[terii eficientei personale, este 15. Iau \n considerare [i ideile neobi[nuite. At A n d dt
dedicat` dezvolt`rii [i eficientiz`rii 16. Urm`resc o agend` de lucru, de la care se At A n d dt
divagheaz` doar \n mod excep]ional.
rela]iilor cu subordona]ii [i cu echipa 17. Sunt prea dese. At A n d dt
18. Sunt adesea dominate de unul sau cå]iva At A n d dt
de lucru [i de interac]iune \n general. participan]i.
Totul trebuie s` plece de la convin- 19. Le insufl` participan]ilor un sentiment de
unitate \n organiza]ie.
At A n d dt

gerea interioar` c` rolurile sunt diferite 20. |mi “m`nånc`” prea mult din ziua de lucru. At A n d dt

[i cu cât un angajat devine mai eficient

6
[i mai autonom, cu atât managerul care \l coordoneaz` devine mai eficient ca manager [i va avea mai
mult timp pentru coordonare. O gre[eal` frecvent` pe care o face nivelul de management este s` se
implice prea adesea \n opera]ional, pierzând astfel perspectiva de ansamblu:
u Creaz` o rela]ie de comunicare (bidirec]ional` deci) cu fiecare subordonat direct. |nva]` s` as-
cul]i [i s` prime[ti feed-back. Ascultarea activ` este \ntotdeauna un mod de a recep]iona idei [i opinii
dar [i de a construi o rela]ie cu cineva. Doar prin acordarea de aten]ie [i altor puncte de vedere un
manager reu[e[te s` \[i câ[tige subordona]ii: ascult` deci ce probleme au dar [i ce solu]ii propun.
Dac` nu s-a mai \ntâmplat niciodat`, atunci este momentul s` mergi \n fa]a angaja]ilor [i s` le r`s-
punzi la toate \ntreb`rile pe care le au despre business [i activitatea proprie. Dialogul nu [tirbe[te
niciodat` autoritatea, din contr`, o \nt`re[te prin respect.
u Accentueaz` viziunea despre viitor [i recompenseaz` angaja]ii creativi: marii manageri [i leaderi
de companii au [tiut \ntotdeauna s` creeze o viziune [i s` \i energizeze [i pe al]ii cu spiritul acesteia,
pentru ca apoi s` se dea la o parte [i s` \[i lase subordona]ii s` o pun` \n aplicare. C`pitanul st` mai
degrab` la cârm`, nu \n sala motoarelor, unde desigur trebuie s` coboare oricând are ocazia.
u Rezolv` conflictele cu subordona]ii [i colegii \nainte de a se croniciza. Dac` sunt conflicte mai
vechi deja existente, ele trebuie abordate pe rând. Altfel, rela]iile cu acel membru al echipei vor
r`mâne [i \n continuare blocate, riscând s` se agraveze constant \n timp.
u Delegarea eficient` este o “art`”, care \ns` se \nva]`. Este momentul s` \]i analizezi modul de a
delega sarcinile [i s` \l \mbun`t`]e[ti. Cere feed-back despre modul \n care reu[e[ti s` delegi [i
schimb` ce este de schimbat.
u Multiplic`-te oferind subordona]ilor acces la know-how: un bun manager \[i cre[te subordona]ii
cu orice ocazie. Implic`-i pe to]i \n activit`]i din ce \n ce mai importante, ofer`-le ocazia s` \nve]e [i
s` creasc`. Prea adesea managerii sunt foarte activi \n a ac]iona exact \n contrar, stând \n calea
dezvolt`rii [i cre[terii profesionale a subordon]ilor proprii, uitând c` \ntotdeauna managerii “se
cunosc” dup` rezultatele subordona]ilor.
u Motiveaz` [i \mputernice[te! Oamenii se vor sim]i mai importan]i [i mai motiva]i dac` [tiu c`
munca lor schimb` ceva: pe cât posibil transfer` [i deleag` cât mai mult` autoritate c`tre nivelele in-
ferioare. Coaching-ul [i mentoring-ul sunt de asemenea mijloace interesante ce merit` explorate \n
construirea rela]iei cu subordona]ii [i dezvoltarea acestora. Apoi, tot ce mai trebuie s` faci este s` \i
motivezi pe cei care chiar fac o anumit` munc`, deoarece nimeni nu [tie mai bine ca ei ce se poate
face. Managerul doar pondereaz` riscurile diferitelor alternative identificate.
|n urma celei de-a doua s`pt`mâni rela]iile cu subordona]ii [i anturajul de interac]iune va suferi
schimb`ri vizibile: atmosfera se va relaxa, oamenii vor fi mai concentra]i pe probleme [i nu pe per-
soane, ideile bune vor circula mai u[or \ntre ei [i manager, vor fi mai eficien]i \n rezolvarea
atribu]iilor deoarece nu mai ac]ioneaz` punctual ci \ntr-un context organic.

7
S`pt`mâna 3
S`pt`mâna calit`]ii
ficien]a \nseamn` nu doar a face lucrurile mai repede [i
E
cu mai pu]ine resurse, ci a le face mai bine [i la un nivel
calitativ mai \nalt. Preocuparea pentru calitate trebuie s`
devin` un mod de via]`: zero erori/zero rebuturi este singu-
rul obiectiv acceptabil \n acest sens. Cei care au sc`pat de
mentalitatea “merge [i a[a” au toate [ansele s` ob]in` exce-
len]` \n domeniul de activitate.
u F`-]i din calitate o obsesie, un mod de via]`! Japonia
este [i va continua s` fie un exemplu de economie bazat` pe
calitate. Este \ns` un mod de a gândi [i de a face lucrurile,
plecând de la cele mai mici. Orice compromis realizat \n
acest sens se r`zbun` mai târziu: va deveni tot mai dificil s`
schimbi un mod de lucru care a devenit obi[nuin]`. Dac`
\ns` calitatea devine o obi[nuin]`, atunci ai câ[tigat \nc`
\nainte de a face orice. Schimbarea trebuie s` plece de la
tine: accept` doar ce este perfect sau aproape perfect.
u Schimb` mentalitatea! To]i subalternii trebuie s`
\n]eleag` faptul c` a[a cum fiecare \[i dore[te ce este mai
bun pentru un anumit pre], [i clien]ii \[i doresc la fel. Cali-
tatea depinde de fiecare dintre ei. Nu doar managerii tre-
buie s` se gândeasc` la calitate, ci fiecare angajat. Identi-
fic` mijloace de a lega perfoman]a [i bonusul de calitate.
Recompenseaz` calitatea [i angaja]ii care din proprie
ini]iativ`, identific` [i elimin` erorile, f`-i s` \[i doreasc`
s` ofere produse [i servicii de calitate: o discu]ie cu to]i
angaja]ii \n acest sens este mai mult decât util`. Nu doar
\n sensul orient`rii lor c`tre calitate ci \n sensul colect`rii
de la ace[tia de informa]ii privind problemele de calitate.
Informa]ii similare pot veni de la clien]i [i de la
reclama]iile lor.
Mini-test
uit`-te zilnic peste toate hårtiile de pe
biroul t`u, \nainte de a pleca acas`.
Acord`-]i puncte conform instruc]iu-
nilor din tabelul de mai jos. obiectivul
const` \n a ob]ine cåt mai pu]ine
puncte posibil.
De exemplu, pentru urm`toarele trei
s`pt`måni, propune-]i obiectivele enume-
rate mai jos.
S`pt`måna 1: maxim 30 puncte pe zi
S`pt`måna 2: maxim 15 puncte pe zi
S`pt`måna 3: maxim 30 puncte pentru
\ntreaga s`pt`mån`.
Calculeaz`-]i scorul \n fiecare
zi/s`pt`mån`. Adun` num`rul de puncte
ob]inute [i verific` dac` ]i-ai atins obiec-
tivul. Dac` nu parcurgi toate etapele \ntr-o
s`pt`mån`, ar trebui s` reiei \ntreg proce-
sul. Dac` este nevoie, ia-]i o scurt` pauz`
\nainte de a o lua de la cap`t.
1. Nu ai reu[it s` faci o planificare detaliat`
pentru ziua urm`toare a sarcinilor de
care va trebui s` te ocupi ? - 10 puncte
2. Mai ai treburi de care e[ti r`spunz`tor
[i care ar fi trebuit s` fie rezolvate cel
mai tårziu ast`zi? - 5 puncte
3. Pe biroul sau \n t`vi]ele pentru core-
sponden]a intrat` ai hårtii peste care ar
fi trebuit s` te fi uitat? - 2 puncte
4. Exist` documente care ar fi trebuit s`
fie \nmånate altora dar care se afl` \nc`
\n posesia ta? - 2 puncte
5. Ai mai mult de 10 documente pe birou
care ar fi trebuit s` fie \ndosariate? -
cåte 1 punct pentru fiecare document \n plus.
6. Ai hårtii care ar fi trebuit aruncate? -
cåte 2 puncte pentru fiecare hårtie.
Po]i modifica obiectivele s`pt`månale [i
s` vii cu un nou sistem care s` satisfac`
nevoile proprii de a-]i pune biroul \n ordine.
F` un efort pentru a-]i p`stra noile obi-
ceiuri. Repet` exerci]iul - poate timp de o
s`pt`mån` \n fiecare an.
8
 u Aplic` [i solicit` aplicarea filsofiei \mbun`t`]irii continue a calit`]ii: M`soar`-Analizeaz`-
|mbun`t`]e[te-Controleaz`. {i de la cap`t. Indiferent dac` oferi produse sau servicii: m`soar`, ca s`
[tii ce trebuie schimbat, analizeaz` ca s` \n]elegi de ce s-au produs erorile sau defectele,
\mbun`t`]e[te, eliminând nu doar erorile punctuale ci cauzele lor sistematice, controleaz` ca s` te
asiguri c` schimbarea introdus` este peren`. Repetat suficient, acest ciclu a garantat unor companii
gen Motorola sau GE s` ajung` la perfec]iune \n ceea ce prive[te calitatea, prin programe de tip
SixSigma (mai pu]in de 4 erori/rebuturi la milionul de repere produse). Calitatea \ntotdeauna duce la
eficien]` prin sc`derea costurilor [i stimularea creativit`]ii!

S`pt`mâna 4

“Clientul nostru, st`pânul nostru”

`r` clien]i, nu exist` niciun business. Dedic` a 3-a s`pt`mân` dezvolt`rii [i \mbun`t`]irii
F rela]iilor cu clien]ii existen]i, fie ei interni sau externi. Nu uita c` vânz`rile pot genera noi clien]i,
dar doar customer service-ul \i men]in drept clien]i constan]i. |n plus, se [tie c` este mai eficient s`
\]i men]ii clien]ii decât s` cau]i mereu al]ii noi pentru a-]i p`stra business-ul la acela[i nivel. Aloc`
aceast` a 4-a s`pt`mân` pentru a eficientiza rela]ia cu clien]ii [i a “unge” mecanismele care men]in
func]ional` aceast` rela]ie:
u Asigur`-te c` e[ti \n permanen]` \n contact cu clien]ii, c` ei pot comunica cu tine oricând [i \n
orice modalitate le este la \ndemân`. Cu cât mai direct` este comunicarea cu ace[tia, cu atât mai feri-
ci]i vor fi clien]ii: telefonul, mail-ul [i website-ul trebuie s` fie accesibile [i prietenoase pentru client.
Reverific` [i retesteaz` aceste mijloace de comunicare, dinspre client spre business: cât de u[or este
c` ace[tia s` ajung` la persoanele responsabile [i cât dureaz`, cum sun` mesajul de pe robot atunci
când nu poate nimeni r`spunde, \n cât timp se ajunge la personele cheie, dinspre afara organiza]iei.
u Afl` ce gândesc clien]ii [i cât de mul]umi]i sunt de serviciile oferite. Reconsult` sondajele refe-
ritoare la satisfac]ia clien]ilor sau dac` nu ai astfel de informa]ii, ini]iaz` unul cât de repede posibil.
Cunoa[te-]i clientul, f` efortul de a-l \n]elege [i a-i anticipa nevoile.
u Consult` lista de plângeri, reclama]ii [i sugestii venite din partea clien]ilor. Grupeaz`-le [i
sorteaz`-le pe categorii, vezi \n cât timp sunt rezolvate \n medie, de la consemnarea lor. Chiar dac`
nu \ntotdeauna clientul are dreptate, practica arat` c` a te comporta ca [i cum el are \ntotdeauna drep-
tate este strategia corect`: clien]ii vor aprecia când situa]ia se rezolv` \n favoarea lor, fie [i par]ial.
Este \n plus un mod de a p`stra clien]ii, pentru c` adesea ei chiar identific` probleme reale la care
nimeni \nainte nu s-a gândit c` ar putea apare.

9
 u Adun`-]i personalul \ntr-o [edin]` [i colecteaz` feed-back de la ei referitor la rela]iile directe cu
clien]ii. Reitereaz` importan]a regulilor de customer service: de la \ntâmpinarea clientului pân` la
\nchiderea tranzac]iei. Anun]` oficial c` aceasta este “s`pt`mâna clientului” [i asigur`-te c` absolut
\ntreg personalul este con[tient de nevoile clien]ilor [i este devotat ideii de excelen]` \n rela]ia cu
ace[tia.
u Contacteaz`-]i cei mai importan]i clien]i, direct [i personal. |ntreab`-i despre nevoile [i nece-
sit`]ile lor, despre modul \n care pot fi serviciile \mbun`t`]ite. Se vor bucura de aten]ia oferit` [i vor
furniza informa]ii importante pentru business \n viitor. Concentreaz`-te pe clien]i, nu pe vânz`ri,
deoarece de fapt clientul genereaz` vânzarea [i nu vânzarea clientul. Permanentizeaz` solu]iile de
contactare direct` a clien]ilor.
u Revizuie[te politica de client service \n conformitate cu cele constatate, inclusiv modul de
recompensare intern` a celor mai bune practici/celor mai eficien]i angaja]i \n ceea ce prive[te client
service-ul.

10