Cuprins

Introducere .............................................................................................................. 2 Capitolul I. Particularitile deciziilor etice .......................................................... 6 1.1.Conceptul de decizii i cerinele de raionalizare a acesteia ............................. 6 1.2. Structura procesului decizional ....................................................................... 9 1.3. Sistemul decizional n perspectiva managementului ..................................... 25 Capitolul II. Managementul general al M Calara Divin S.A. .................... 30 2.1. Desrierea general a M Calara Divin S.A. ............................................ 30 2.2. Analiza activitii economico-financiare al ntreprinderii.............................. 36 Capitolul III. Compartimentul deciziei etice n cadrul M Calara Divin S.A.......................................................................................................................... 48 3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice n cadrul ntreprinderii ... 48 3.2. Modaliti de soluionare a problemelor etice ............................................... 52 Concluzii ................................................................................................................ 59 Bibliografie ............................................................................................................ 61 Anexe ..................................................................................................................... 64

Introducere
Actualitatea temei. n zilele noastre, managementul poart n mod evident amprenta progresului tiinific i tehnologic ce se desfoar cu o deosebit rapiditate i care afecteaz societatea comercial si n special conducerea ei. In aceste condiii activitatea managerului capt un caracter dinamic, cu o problematic complex, pentru a crei so luionare este nevoie de o mare putere de discernmnt, de capacitatea de delimitare clar a obectivelor i condiiilor, curajul de a renuna la ceea ce se dovedete depit. Pentru managementul societii comerciale, studierea procesului lurii deciziei a devenit deosebit de actual, deoarece decizia reprezint esena manage mentului. De modul cum snt concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n societatea comercial. Posibilitatea mbuntirii procesului de elaborate a deciziei depinde de cunoaterea i analizarea lui. Printre premisele gradu-lui de exactitate al acestor analize un loc important l deine precizarea principiilor i noiunilor de baz. Esena procesului de management este reprezentat de decizie, care const ntr-un proces de alegere din mai multe alternative posibile de realizare a unui obiectiv, a uneia care corespunde cel mai bine unor criterii i a crei aplicare influeneaz activitatea i/sau comportamenlul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Principalele componente ale procesului decizional sunt: decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, obiectivele decizionale, mediul ambiant i mulimea consecinelor. Fiecare decizie de management trebuie s fie: fundamentat tiiniflc, mputernicit, clar i necontradictorie, oportun, eficient i complet. In cadrul unor organizaii apar mai multe tipuri de situaii decizionale (de decizii), a cror cunoatere este necesar pentru ca decidentul s poat alege i adapta metodele, tehnicile pentru instrumentele specifce de fundamentare a
2

acestora. Spre exemplu, nu pot ft soluionate situaii decizionale n condiii de rise i incertitudine, cu metode specifice deciziilor n condiii de certitudine, dect fcnd un mare rabat la calitatea procesului decizional i implicit a deciziei. Procesul de luare a deciziilor este putemic influenat i de comportamentul decidentului, de aceea se poate vorbii de psihologia deciziei, care sc oate n eviden mai multe tipuri de decideni. Fundmentarea i elaborarea deciziei de management reprezint un proces, ntrucl presupune efectuarea mai multor activitai, care pot fi grupate n mai multe etape, care se parcurg ntr-o anumit ordine i ntre care exist o anumit interdependen. Fr ndoial c esena managementului o reprezint decizia, acest fapt determinnd actualitatea subiectului propus pentru analiz. Decizia managerial constituie esena conducerii, ntruct ea se regsete n toate funciile managementului, deci n ntreg procesul managerial al ntreprinderii. Decizia, n general, poate fi definit ca un proces dinamic, raional, de alegere a unei linii de aciune, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit obiectiv. Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti economice n condiiile accenturii caracterului de limit a unui numr tot mai mare de factori de producie, perfecionarea tehnologiilor, diversificarea i integrarea activitii de producie, dependena rezultatelor economice tot mai puternic de influena factorilor de mediu, sunt numai cteva elemente ce sporesc exigenele de ordin calitativ a ntregului proces decizional. n acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta sa "sistem informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a tendinelor factorilor endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii economico-sociale i a dezvoltrii unitilor economice. Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor, presupun elaborarea i implementarea unui numr mare de decizii din toate domeniile de
3

activitate care se desfoar ntr-o unitate economic. Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului proces decizional. Integrat n cadrul fiecrei funcii a procesului managerial, decizia constituie momentul esenial al acestora ntruct finalizeaz gndirea n problematica specific fiecrei funcii i deschide drumul spre aciune. Luarea deciziilor reprezint procesul de dezvoltare a unui set de alternative posibile pentru soluionarea unei probleme formulate, sau pentru folosirea unei oportuniti evideniate, urmat de alegerea uneia dintre alternative. n situaii cotidiene, sau curente, de cele mai multe ori, deciziile noastre sunt realizate ocazional, ntmpltor i fr ceremonii, formaliti, sau protocol. Noi nregistrm o problem, gndindu-ne la o cale de ieire, stabilind o soluie potrivit i mergnd mai departe, spre alte probleme de rezolvat. Managerii au nevoie de metode mult mai sistematice pentru soluionarea complexelor probleme care se ivesc ntr -o varietate de situaii. Managerii eficieni nva s priveasc nainte, astfel nct s fie pregtii atunci cnd trebuie luate decizii. Ei clarific situaiile i examineaz cauzele problemelor, ntrebndu-se dac prezena, sau absena unor variabile schimb situaia dat. n final, ei in seama de modul cum comportamentul i valoarea individual afecteaz felul n care problemele, sau oportunitile sunt definite. Scopul prezentei lucrri const n demontarea importanei deciziei etice n cadrul managementului ntreprinderii. Pentru a atinge scopul ne-am propus urmtoarele obiective: delimitarea aspectelor teoretice ale deciziilor etice; prezentarea i analiza economico - financiar a activitii M Calara analiza compartimentul deciziei etice n cadrul n cadrul ntreprinderii. Scopul i sarcinile cercetrii au determinat urmtoarea structur a tezei: introducere, trei capitole ce reflect coninutul de baz al cercetrilor, concluzii,
4

Divin S.A; -

bibliografie i anexe. n Introducere, este argumentat actualitatea temei de cercetare, necesitatea i importana studiului. Este formulat scopul i sunt stabilite sarcinile cercetrii. Pe lng acestea este indicat suportul teoretico -tiinific al tezei. Capitolul I structura - Particularitile deciziilor etice pune n eviden decizional i sistemului decizional n perspectiva particulariti deciziei etice i cerinele de raionalizare a acesteia. Delimiteaz procesului managementului. Aflm c decizia este prezent n toate activitile ntreprinderii indiferent c este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficient a resurselor sau c este vorba de adaptarea permanent la condiiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective i foarte concrete sau a unor nevoi poteniale nc insuficient de conturate. Capitolul II - Managementul general al M Calara Divin S.A. prezint financiare. Capitolul III Compartimentul deciziei etice n cadrul M Calara Divin S.A abordeaz aspectele privind comportamentul deciziilor etice n cadrul ntreprinderii i prezint unele modaliti de soluionare a problemelor etice n acest sens. Suportul teoretico-tiinific al cercetrii red experiena internaional n domeniul dat de cercetare. Cele mai recunoscute teorii ale evalurii aparinnd reputailor economiti i cercettori n domeniul managementului ntreprinderii strini i autohtoni: Burlacu N., Cojocaru V., Boldur Gh., Candea R., Cole G., Cristian S., Dumitrescu L., Fundtur D., Nicolescu O., Gutenberg E., etc. desrierea general a ntreprinderii i analiza activitii economico -

Capitolul I. Particularitile deciziilor etice

1.1.Conceptul de decizii i cerinele de raionalizare a acesteia In management, menirea actului decizional const n direcionarea contient activitii economice i sociale a regiei autonome i societii comerciale. Prin continutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca nervul vital al managementului economiei unitii. nfptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispxtne unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi si, implicit, la rcalizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societii comerciale. Peri'ectionarea managcmentului societii comerciale, soluionarea complex a marl lor probleme economice si sociale, ntreaga activitate managerial curent si de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor. Decizia reprezint o verig n procesul managerial. In acelai timp, decizia constituie punctul lui nodal, momentul su culminant. 1 Expresie concret a funciilor managementului societii co merciale, a obiectivelor unitii, decizia reprezint mijlocul prin caro se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru alingerca obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. In fapt, decizia apare ca o soluie aleas cle manager, din mai multe variante posibile, pe baza wnor informaii semnificativc, In scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o analiz i alegere ce afecteaz comportarea i contribuia lor la realizarea obiectivelor societii comerciale sau regiei autonome. Toate situaiile n care se afl o ntreprindere sunt consecina unui anumit mod de conducere. Succesul sau insuccesul unei ntreprinderi, potenialul economic,
1

Russu - Management", Ed. Expert, 1993, p. 76

poziia pe pia, evoluia sau involuia acesteia depind ntr-o foarte mare msur de coninutul i calitatea actului decizional. Din toate aceste motive, cunoaterea, nelegerea i aplicarea principiilor managementului tiinific reprezint prima i cea mai important premis a unei activiti eficiente a unui manager. Decizia poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. 2 Decizia constituie punctul central al activitii de management ntr -o organizaie ntruct ea se regsete n toate funciile acesteia. 3 Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.4 Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva una optim). 5 Deciziile sunt foarte diferite de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a modifica tehnologia. 6 Decizia reprezint punctul central al oricrei activiti de management deoarece aceasta se regsete n toate funciile managementului. Astfel: previziunea se concretizeaz n obiective, planuri, strategii, programe; organizarea se definitiveaz n modaliti eficiente de organizare a produciei i a muncii; coordonarea se exercit prin decizii viznd armonizarea aciunilor personalului n cadrul grupurilor de munc din cadrul unitii economice; antrenarea, n esen nseamn o alternare a deciziilor privind motivarea individual i cea de grup, att ca premis, ct i ca o consecin a realizrii obiectivelor; evaluarea-controlul se ncheie prin decizii de corecie a abaterilor
Fundtur D., (coordonator), Dicionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureti, 1992, pag. 80 Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A. Profiroiu, Managementul serviciilor publice, ASE, Bucureti, 2001 4 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 2 04 5 Burlacu N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chiinu, 2002, p. 337 6 Ibidem, p. 337
3 2

nregistrate de prevederi. Aadar, funciile managementului pot fi executate doar printr-un permanent schimb de informaii, deci prin comunicare, schimb care este necesar att pentru elaborarea i adoptarea deciziilor ct, i pentru nelegerea lor. ntre elaborarea deciz iilor i comunicarea acestora, pe de o parte exist relaii de interdependen, iar pe de alt parte exist relaii ntre decizii i cele cinci funcii ale managementului. Din acest motiv, comunicarea i elaborarea deciziei se constituie ntr-un proces de integrare sau de legtur ntre subsistemele unui sistem care reprezint ntreprinderea modern. Esena relaiilor sociale este reprezentat de comunicare, care reprezint de fapt, capacitatea de a emite i de a recepiona idei abstracte sau de a schimba informaii ntre dou sau mai multe persoane. Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o munc intelectual. n demersul lui, managerul ncearc s identifice doar acele activiti compatibile cu obiectivele, ncearc o armonizare a diferitelo r componente ale ntreprinderii ntr -un tot funcional. Toate aciunile pe care le ntreprinde un manager nu se pot realiza n absena comunicrii i n absena informaiilor.7 Avnd drept obiectiv esenial funcionarea unei ntreprinderi fr perturbaii, managerul trebuie s fac o serie continu de alegeri, de opiuni ntre mai multe alternative. O asemenea opiune este o decizie, deci "cum" i "ce" s se previzioneze, organizeze, coordoneze, antreneze i controleze pentru a se putea atingere mai multe obiective care sunt eseniale pentru existena ntreprinderii. Decizia este prezent n toate activitile ntreprinderii indiferent c este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficient a resurselor sau c este vorba de adaptarea permanent la condiiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective i foarte concrete sau a unor nevoi poteniale nc insuficient de conturate. Deciziile sunt elaborate i adoptate de indivizi crora le revine aceast sarcin conform unei
7

Crian Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 125

autoriti formale i se refer la sfera lor de competen. Deciziile pot fi luate la diferite nivele ierarhice i sunt o reacie a decidentului la informaiile (semnalele) primite din sistemul condus. Decizia reprezint un moment esenial al oricrui proces de conducere, stabilind scopurile oricrui sistem economic. Prin intermediul deciziilor: se stabilesc scopurile i sarcinile tuturor subsistemelor componente care alctuiesc sistemul ntreprindere; sunt orientate toate activitile n vederea atingerii obiectivelor, respectiv fol osirea resurselor umane, financiare i materiale conform scopurilor. 1.2. Structura procesului decizional Proces complex i dinamic, elaborarea deciziilor se identific cu ntregul proces managerial i se exprim n dou forme distincte: elaborarea calitativ, explicat prin aceea c managerul se bazeaz pe raionamentul individual i pe experiena trecut. Practica a demonstrat n numeroase rnduri c un bun sim intuitiv genereaz decizii bune i foarte bune; elaborarea cantitativ la care se recurge n urmtoarele situaii: cnd urmeaz s fie soluionat o problem complex; cnd adoptarea deciziei nu se poate realiza fr utilizarea unor cnd o problem poate fi rezolvat prin utilizarea unor decizii

instrumente cantitative; repetitive, deci a unor decizii adoptate anterior i care fac posibil o economisire a timpului. n aceast situaie, de mare utilitate se dovedesc modelele matematice. Decizia este un act specific speciei umane, care folosete drept materie prim informaia. 8 Elaborarea cantitativ a deciziilor este consecina folosirii raionamentului tiinific, modalitate de punere n valoare a informaiei economice. Pentru punerea la dispoziia decidentului a informaiilor de fundamentare a deciziilor este necesar

Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 104

existena i funcionarea operativ i corect a unui sistem informaional bine pus la punct. n accepiunea principalilor teoreticieni ai tiinei managementului decizia reprezint:9 un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea contient din mai multe variante posibile a unei linii de aciune n vederea atingerii unui scop anterior determinat, cu o eficien economic i social ct mai mari, deci maxim posibil; o concluzie la care se ajunge i prin care se realizeaz alegerea ntre dou sau mai multe cursuri de aciune, alternative disponibile n scopul atingerii unui obiectiv. Analiznd definiiile date att deciziei, ct i procesului decizional, se pot fi desprinse mai multe elemente de caracterizare. Cele mai importante sunt: procesul decizional este un proces raional datorat creterii complexitii fenomenelor socio-economice care trebuie conduse, care presupune un volum imens de informaii ce vor fi supuse unor procedee de tratare tiinific cum ar fi cercetarea operaional sau modelarea economic; decizia presupune o opiune din mai multe alternative (variante posibile); opiunea de alegere trebuie s fie un act contient, deliberat; orice decizie presupune un obiectiv caracterizat calitativ i cantitativ. Evaluarea nivelului obiectivului realizat reprezint modalitatea concret de apreciere a eficienei deciziei; decizia reprezint acel moment distinct al conducerii cnd creaia mental se materializeaz n aciune. Decizia, ca element esenial al conducerii, cu coninut i semnificaie legate de domeniul concret al activitii umane, determin n mod hotrtor starea i evoluia

Crian Silviu, Bazele managementului, pag. 126

10

ntreprinderii sub toate aspectele.10 O decizie va fi cu adevrat bun dac va fi luat n contextul general al dezvoltrii economice, dac resursele materiale, financiare i umane declanate sunt transformate i finalizate n scopuri utile i bine precizate. Deciziile sunt luate n procesul de producie, n aprovizionare -desfacere, n activitatea finaciar -contabil sau privind perspectiva de dezvoltare a ntreprinderii. Condiionat de disponibilitile existente la un moment dat, conducerea va soluiona astfel problemele decizionale nct s fie posibil realizarea obiectivelor propuse i anume: stabilirea unui nomenclator de produse sau servicii corespunztor cerinelor curente i de perspectiv ale pieei; programarea operativ a proceselor de producie; utilizarea complet a capacitilor de producie; starea tehnic a utilajelor i mainilor; numrul i calificarea personalului muncitor; posibilitile de aprovizionare cu materiile prime i materialele necesare desfurrii procesului de producie; utilizarea materialelor refolosibile; nlocuirea materialelor energo-intensive; examinarea posibilitilor de dezvoltare; & cercetarea produselor i tehnologiilor noi; folosirea complet a resurselor; & dimensionarea costurilor de producie; dimensionarea optim a stocurilor de materii prime i materiale, de produse finite; proiectarea i implementarea sistemului informaional; introducerea automatizrii proceselor de producie i de conducere.
10

Ibidem, 136

11

Asemenea activitilor informaionale, i activitile decizionale trebuie abordate n timp, n dinamica lor. Aceasta pentru c, trebuie avut n vedere faptul c dup o anumit perioad, procesele decizionale pot fi depite, fiind necesar o raionalizare mai mult sau mai puin complex. Din acest motiv, activitatea de elaborare a deciziilor trebuie s fie bine organizat, sistematic i consecvent cu anumite principii, s ntruneasc anumite caliti. O ncercare de ilustrare a procesului complex de elaborare i adoptare a deciziei este prezentat n figura 12.1. Figura 1.2.1. Procesul de elaborare i adoptare a deciziei de conducere

Sursa: Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 107

O analiz a schemei prezentate anterior permite formularea urmtoarelor concluzii: o decizie este fundamentat tiinific numai dac pornete de la
12

realitile mediului, de la cunoaterea legilor de dezvoltare a fenomenelor socio economice; o decizie trebuie integrat pe vertical i pe orizontal, adic nu va contrazice celelalte nivele ierarhice i nu va fi n contradicie cu celorlalte decizii luate de ntreprindere; o decizie vizeaz aciuni viitoare, deci se va avea n vedere att importana momentului lurii deciziei ct i perioada de timp pentru care o decizie este aplicabil. Momentul i orizontul de timp vor fi determinate n funcie de obiectivele ntreprinderii; odat cunoscute obiectivele, odat stabilit momentul adoptrii, odat definit orizontul de timp, se creeaz premisele necesare formulrii unor decizii clare, concise i corecte, cu precizarea parametrilor care vor fi luai n considerare, a locului de aplicare, a modului de desfurare, a responsabilitilor. pe tot parcursul procesului decizional, acesta trebuie controlat de ctre cei abilitai. Trebuie avut n vedere att modul, ct i stadiul de realizare a deciziilor. n acest fel, se pot stabili eventualele posibiliti de perfecionare a procesului decizional care s corespund condiiilor concrete existente. Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti economice n condiiile accenturii caracterului de limit a unui numr tot mai mare de factori de producie, perfecionarea tehnologiilor, diversificarea i integrarea activitii de producie, dependena rezultatelor economice tot mai puternic de influena factorilor de mediu, sunt numai cteva elemente ce sporesc exigenele de ordin calitativ a ntregului proces decizional. n acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta sa "sistem informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a tendinelor factorilor endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii economico-sociale i a dezvoltrii unitilor economice. Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor, presupun elaborarea i implementarea unui numr mare de decizii din toate domeniile de
13

activitate care se desfoar ntr-o unitate economic. Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului proces decizional. Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale. 11 Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaii asupra rezultatelor economice i sociale ale unitilor economice presupun eforturi umane i materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizeaz n efectele pozitive care se nregistreaz n economia unitii. Pentru acest motiv apreciem c, ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic pe etape este de mare importan pentru obinerea unor performane economice estimate de managerul unitii economice. Gruparea activitilor pe etape i apoi pe faze n procesul decizional, nu a re un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat i consolidat n practica economic din uniti. Sistematizarea activitilor pe etape presupune o selecionare i apoi grupare pe faze distincte, ntr-o succesiune logic care nu se poate desfura altfel. S pre exemplu, calitatea lucrrilor specifice etapei a dou a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat activitile i calitatea acestora n prima etap, iar alegerea variantei care ofer avantajul maxim, nu se poate realiza dac nu au fost pa rcurse fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare unitar a fiecrei variante i, desigur, stabilirea variantelor decizionale. Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea managerului determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenat de un numr mare de factori printre care pot fi amintii: tipul problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional; gradul de cunoatere a apariiei anumitor evenimente; calitile i experiena managerului, etc.
11

Nicolescu O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1995, pag. 137

14

Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale. Din definiia procesului decizional, acel ansamblu al fazelor succesive de elaborare i apoi de implementare a deciziilor, rezult c parcurgerea acestor etape se poate face prin: 12 procedee tradiionale n care sunt favorizate elementele de intuiie, experiena sau talentul, fr s existe o metodologie de alegere a soluiilor optime; procedee tiinifice moderne, caracterizate printr -o tratare teoretic a deciziei, n care elementele metodologice sunt puternic reprezentate. Abordarea tiinific a teoriei deciziei are la baz: teoria matematic i tiinific a deciziei care const n analiza cantitativ, studierea variantelor posibile determinate de diferii factori de influen; teoria analizei economice sau a utilitii, n care analiza se orienteaz pe plan calitativ, calculndu-se i urmrindu-se consecinele, riscurile i eficiena fiecrei alternative decizionale; teoria sistemelor sau deciziilor multidimensionale n care preponderente sunt ncercrile de a corela i de a asigura o concordan ntre subsis temele ntreprinderii. n acest fel este posibil folosirea unor criterii decizionale multiple; teoria psihologiei deciziei care privete modul n care se manifest colectivitatea n procesul elaborrii i optimizrii deciziilor. Aceast teorie ia n considerare modul de finalizare a procesului decizional n raport cu obiectivele sociale. Elaborarea i aplicarea deciziei tiinifice de conducere cuprinde urmtoarele etape: identificarea i definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor i
12

Crian Silviu, Bazele managementului, p. 134

15

obiectivelor specifice; elaborarea variantelor; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea rezultatelor. O succint caracterizare a fiecreia dintre aceste etape, poate s lmureasc n bun msur importana, dificultatea realizrii i respectrii acestor etape. n consecin este necesar o maxim atenie care trebuie acordat ntregului proces de elaborare i adoptare a deciziei. Identificarea i definirea problemei decizionale, este acea etap n care rolul decidentului const n primul rnd n a identifica problema decizional i a o diferenia de problemele nedecizionale. Dup identificarea problemei este necesar definirea ei i prezentarea principalelor sale caracteristici. Aceast etap prezint o importan deosebit ndeosebi n procesul de elaborare a deciziilor colective ntruct o stabilire just a problemei decizionale permite o bun comunicare ntre membrii colectivului care urmeaz s adopte decizia. Necunoaterea perfect a problemei poate compromite de cele mai multe ori ntregul proces decizional chiar dac celelalte etape sunt parcurse corect. Acest lucru l-a determinat probabil pe cunoscutul specialist american din domeniul managementului, P. Drucker s afirme: "un rspuns corect la o problem greit pus este lucrul cel mai inutil dac nu chiar periculos". Stabilirea criteriilor i obiectivelor specifice este acea etap care nseamn n esen, precizarea corespunztoare a obiectivelor, a criteriilor decizionale. Criteriile decizionale sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora sunt izolate anumite aspecte ale realitii socio-economice. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri de reprezentare, care la rndul lor reprezint tot attea obiective posibil de realizat. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu decizional, este nivelul propus pentru a fi realizat pentru acel criteriu. De exemplu, dac criteriul de decizie este profitul, obiectivul de realizat este "maximizarea profitului". n a treia etap a unui proces decizional, cea de elaborare a variantelor
16

posibile de atingere a obiectivelor propuse, are loc nsi identificarea problemei decizionale, problem care se contureaz n mai multe variante posibile. Aceste variante trebuie cercetate n amnunt, n acest scop fiind necesar o inventariere a alternativelor posibile de realizare a obiectivelor specifice. n funcie de gradul de participare a decidentului, inventarierea se face n dou modaliti:13 a) inventarierea pasiv cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s fi depus vreun efort n realizarea acestor variante; inventarierea activ cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile apelnd n acest sens la diferite metode de realizare, ntre care analogia joac un rol important. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul alegnd o variant optim, folosind dup caz acele metode, care corespund proprietilor unui anumit model decizional. De asemenea, n funcie de particularitile problemei decizionale se utilizeaz diferite tehnici de recoltare a ideilor noi cum ar fi: sinectica (elaborarea unei soluii supuse la prelucrri succesive), brainstorming-ul (analiza ideilor) sau tehnica Delphi. Nu se poate vorbi de o importan mai mic sau mai mare a unei variante pn n momentul alegerii variantei optime. A patra etap, cea de alegere a variantei optime, este una din cele mai importante aciuni privind proiectarea i realizarea procesului decizional. Alegerea variantei optime constituie opiunea pentru o "decizie propriu-zis" pentru c acum, din mai multe ci de aciune se alege cea care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale i corespund anumite consecine a cror numr este dat de numrul de criterii de decizie luate n considerare. De altfel aceast etap se mai numete i "decizia propriu-zis". Determinarea consecinelor unei decizii este o activitate de prevedere, bazat n special pe extrapolarea unor rezultate obinute anterior, ea influennd n mare msur alegerea variantei optime.
13

Ibidem, p. 135

17

Penultima etap de realizare a unui proces decizional const n aplicarea variantei optime. Dup ce decizia a fost adoptat urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate. Cu ct o decizie este mai mult motivat din punct de vedere al eficacit ii, cu att realizarea acesteia de ctre executant se face n cond iii mai bune. Dac executantul nu este convins c decizia are o anume eficacitate atunci i participarea lui la realizarea deciziei este neconvingtoare. Etapa de ncheiere a procesului decizional este evaluarea rezultatelor. Acum se procedeaz la evaluarea rezultatelor, precum i la compararea rezultatelor cu obiectivele propuse. Scopul principal al acestei etape este de a depista abaterile rezultatelor de la obiectivele stabilite. Aceast etap are o mare importan att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv n sensul c se pot trage concluzii pentru viitor pentru un nou ciclu de conducere care este de dorit s se desfoare la parametri superiori. Etape n luarea deciziei a) Recunoasterea i definirea situaiei decizionale n acest sens trebuie indicati factorii care stimuleaz deciziile. Aceti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat c un angajat a crescut producia la o instalaie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaii, depirea costurilor, declinul vnzrilor, etc. b) Identificarea alternativelor Se dorete s se identifice toate alternativele n primul rnd cele reale i evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie cutate mai multe alternative. Considernd primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea crete salariile, beneficiile sau s schimbe normele de producie. c) Evaluarea alternativelor
18

Trebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina: dac este posibil; dac satisface condi iile impuse; care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale i etice, de condiiile economice i de tehnologiile utilizate. Pentru cazul analizat creterea beneficiilor s -ar putea s nu fie cea mai bun soluie, ns creterea salariilor i modificarea normelor de producie s -ar putea s satisfac toate condiiile. d) Alegerea variantei optime Lund n considerare toi factorii de situaie, se alege cea mai bun variant care corespunde situaiei manageriale. Dac se utilizeaz analiza criterial este probabil ca n analiz s rmn dou sau chiar mai multe variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele aplicrii ei. Nici o variant nu va satisface toate condiiile impuse . e) Implementarea variantei optime Aceasta const n punerea ei n practic. Implementarea unei variante poate fi uoar sau dificil. n foarte multe cazuri, mai ales atunci cnd sunt afectai oamenii , apare o mare rezistent la schimbare. Aceast rezisten este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dac decizia va fi creterea salariului i a normei de producie, va aprea cu siguran o rezisten legat de creterea normei. f) Urmrirea i evaluarea soluiei implementate Dup implementare trebuie s se analizeze cum evolueaz aplicarea soluiei implementate. S-ar putea ca efectele ei s fie mai bune dect cele prevzute sau s -ar putea ca ele s fie mai rele. n aceste condiii trebuie admise corecii pe parcurs. n acest ultim caz managerul trebuie s recunoasc faptul c decizia nu a fost cea mai bun i atunci procesul decizional trebuie reluat.
19

Unele decizii luate cu raionament i logic dau gre. Alte decizii, luate n condiii de logic redus, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legat de anumite fore sau anumii factori. Aceste fore sunt determinate de natura comportamental n luarea deciziei. Logica decizional n ntreprinderea comercial trebuie s aib la baz o serie de principii. 14 Un prim caz, care poate influena luarea deciziei, este coaliia de fore. Aceast coaliie poate lua natere printr-o alian a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu l poate constitui fuziunea a dou companii. Impactul coaliiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate s ajute managerii i s duc organizaia ctre creterea eficienei sau efectul ei poate fi contrar. Un alt element comportamental care influeneaz procesul de luare a decizie, naintea logicii i raionalului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o ncredere) despre un lucru fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o decizie simind c aceasta este corect. Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu situaii similare. El ia decizia fr s mai treac prin acele trepte artate n paragraful anterior. Procesul comportamental influeneaz luarea deciziei i prin excaladarea angajamentului. Aceasta nseamn c managerul continu s susin decizia luat chiar cnd se dovedete c aceasta nu este corect. Multora dintre ei le vine greu s i recunoasc greeala i continu cursa pentru implementar ea deciziei luate. Iat de ce, se recomand pentru manageri, ca n luarea deciziei, s utilizeze treptele artate mai nainte, miznd n acelai timp i pe intuiie. Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin de persoane individuale. Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului discut deschis,
14

Boldur Lescu Gh., Logica decizional i conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romne, Bucureti, 1992

20

argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative. Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale: grupuri desemnate special s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumit sarcin); grupuri pe compartimente i departamente; grupuri de la vrf (Consiliu de Administratie, Adunarea General a Acionarilor). Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia n colectiv promoveaz nelegerea i apar noi idei. Dezavantajul principal l constituie coaliia de fore, care poate s joace un rol important n luarea unei decizii incorecte. Grupul Delphi este utilizat pentru a obine un consens al opiniilo r unui grup de experi. Grupul poate fi format din cercettori tiinifici, universitari, specialiti n domeniu, precum i manageri. Aceast metod a fost utilizat n SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a crbunelui n energie. Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative i inovatoare. Se deosebete de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vd unul pe altul), prin aceea c acetia se ntlnesc periodic sau de cte ori este necesar. Managerul este cel care decide componena grupului i prin autoritatea lui poate s accepte sau s resping decizia grupului. Avantajele deciziei de grup: Sunt folosite mai multe cunotine i informaii; Probabilitatea apariiei mai multor alternative; Probabilitatea lurii deciziei ntr-o accepiune mai larg; Cresterea posibilitilor de comunicare; Rezult, n general, decizii cu mai mult acuratee (precizie). Dezavantajele deciziei de grup: Procesul ia mult timp i este costisitor; Decizii compromise datorit celor indecisi;
21

O persoan poate domina grupul i deci influiena grupul Gndirea grupului poate fi eronat cnd unii membrii ai grupului nu vor s intre n conflict cu ali membrii ai grupului. Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei Aceste tehnici se utilizeaz la evaluarea alternativelor de decizie: 1. Metoda matricei (tabloului de decizie) Metoda matricei utilizeaz noiuni din teoria probabilitilor. Se analizeaz mai multe variante i se alege varianta cu valoarea probabil cea mai mare . APLICAIE: S presupunem c un om de afaceri vrea s investeasc 10 milioane lei ntr-o nou afacere. El a identificat trei alternative posibile: - o companie pentru producerea de salam; - o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile; - i una pentru producerea de ncuietori Yale. Din cauz c valoarea probabil a fiecrei alternative depinde de schimbrile pe termen scurt din economie, n special inflaia, el decide s foloseasc metoda matricei. El estimeaz c probabilitatea unei inflaii nalte este 0,30 i probabilitatea unei inflaii joase este 0,70. De asemenea, estimeaz probabilitatea recuperrii fiecrei investiii n ambele situaii probabile. n tabelul 1. 2.1. semnul minus indic pierderi. Tabelul 1.2.1. Probabilitatea recuperrii investiiei (n milioane lei)

Valorile probabile ale profitului vor fi: - pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0 mil. lei
22

- pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25 mil. lei - pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25 mil. lei Se observ c, investiia n fabrica de salam are cea mare valoare probabil a profitului. Metoda matricei poate fi utilizat i n alte cazuri ca de exemplu: pentru luarea deciziei cnd trebuie reparate sau nlocuite echipamentele, decizia de introducere a noi produse sau a noi tehnologii, etc. 2. Metoda ramificaiei (a arborelui de decizie) ntreprinderea poate folosi pentru raionalizarea deciziilor n condiii de risc i metoda arborelui decizional. 15 Reprezint o extindere a metodei matricei printr-o secven de decizii. Metoda permite managerilor s-i extind deciziile prin utilizarea valorilor probabile ale unui numr de decizii succesive. n figura 2 se prezint un exemplu de ap licare a metodei arborelui de decizie la o companie productoare de fulgi de cartofi i de fasole. Firma dorete nceperea livrrilor produselor ei pe pieele externe, ns capacitatea de producie permite livrarea, pentru nceput numai pe o singur pia. Conducerea companiei s-a gndit la dou ri, Rusia i Germania, care ar fi dou dintre cele mai bune, pentru a porni afacere. n oricare din alternativele alese, vnzrile ar putea s aib loc ntr -o perspectiv optimist (vnzri nalte) i ntr-una pesimist (vnzri joase), aceste perspective fiind date de probabilittile 0,8 i 0,2 pentru Germania i, respectiv, 0,6 i 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este anticipat valoarea livrrilor pentru cele dou ri n perspectiva optimist, precum i n cea pesimist. Aplicnd metoda matricei rezult c, prima decizie este de a livra n Rusia, volumul livrrilor fiind 34,8 mil. lei fat de 33,2 mil. lei n Germania. Dac se realizeaz vnzri nalte n Rusia, atunci compania se ntrete i n curnd trebuie s ia alt decizie. Ca urmare, se intr n secvena a dou. Compania ar
Bierman H., C. Bonini, W. Hausman, Introducing Statistics for Management and Economics, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1984
15

23

putea utiliza veniturile obinute pentru: - creterea livrrilor n Rusia; - construirea unei fabrici n Rusia, care ar reduce costurile; - nceperea livrrilor i n Germania. Dac, dup secvena a dou, afacerile merg bine atunci compania va trece la secvena a treia, cnd va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.

Figura 1.2.2. Exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie

Secvena 1

Probabiliti Vnzri nalte 40,0 mil. lei (0,82) Alternative de decizie n secvena 2

2
Livrri n Germania

A
(0,2)

Valori probabile 40,0*0,8+6,0*0,2=33,2

2
Vnzri joase 6,0 mil. lei

2
(0,4) Livrri n Rusia Vnzri joase 12 mil. lei

2 B
(0,6) Valori probabile 12,0*0,4+50,0*0,6=34,8 Cretrea livrrilor n Rusia

2
Vnzri nalte 50,0 mil. lei

Construirea unei fabrici n Rusia nceperea livrrilor n Germania

3. Metoda stocurilor Metoda stocurilor se refer la optimizarea stocurilor de materii prime, materiale i produse finite. Aceast metod este foarte utilizat i se analizeaz la disciplina Managementul Produciei i Operaiilor. 4. Metoda ateptrii Metoda ateptrii ajut conducerea unei organizaii s -i regleze timpii de ateptare pentru pli. De exemplu, exist un timp de ateptare cnd proprietarii bcniilor trebuie s plteasc fabricilor de salam, exist un timp de ateptare a
24

fabricilor de salam cnd trebuie s plteasc abatoarelor, s.a.m.d.. Modelul ateptrii (la coad) ajut managerii s determine valoarea optim a plilor neefectuate nc, astfel ca aceasta s asigure un echilibru ntre ce este de pltit i ce este de ncasat. 5. Teoria jocurilor Teoria jocurilor permite s se prognozeze efectul deciziilor unei companii asupra competitorilor (concurenei). Teoria jocurilor, aplicat n management, determin care va fi reacia unui competitor atunci cnd, n organizaia respectiv, se vor lua decizii de modificare a preurilor, schimbri n promovarea produselor, introducerea de noi produse etc. 6. Inteligena artificial Inteligena artificial este un nou instrument de lucru pentru manageri. Cea mai bun form de utilizare a inteligenei artificiale o constituie sistemele expert. Acestea sunt programe care ncearc s nregistreze procesele de gndire rezultate din experiena decizional. De exemplu: sistem expert pentru controlul i avizarea vnzrilor, etc.

1.3. Sistemul decizional n perspectiva managementului Cea de-a treia caracteristic a managementului este folosirea sistemelor de teorii i analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte i proceduri care este menit a ndeplini o funcie sau a servi unui scop. O definiie clar a funciei este foarte important. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a apra obiectivele de la sol i nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice. Noiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflect faptul c toate sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O banc, de exemplu, ar include mai multe subsisteme: 1) departamentul de mprumut comercial; 2) departamentul de mprumut ctre populaie; 3) departamentul de economii;
25

4) departamentul operaional. La rndul ei, banca poate fi o filial a unui lan de bnci; de exemplu Bank of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naional bancar, care face parte din economia naional american etc. Legturile i interaciunile dintre subsisteme sunt multe interfee. Sistemele au trei pri distincte: intrrile, procesele i ieirile. Acestea sunt ncadrate ntr-un mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informaia se ntoarce de unde a pornit (feedback). Intrrile includ acele elemente care intr n sistem. Exemple de intrri ar putea fi materia prim pentru fabrica de produse chimice sau studenii unei faculti. Procesele toate elementele care contribuie la obinerea rezultatelor poart denumirea de proces. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaionale, materiale, angajai i utilaje; ntr o facultate procesul presupune: predare, nvare, folosirea facultii, laboratoarelor i bibliotecilor. Ieirile reprezint produsul finit sau rezultatul apartenenei la un sistem. De exemplu, ngrmintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenii sunt rezultatul facultilor. Feedback introducerea informaiei privitoare la ieirile sistemului, la factorul de decizie se numete feedback. Pe baza acestor informaii, factorul de decizie poate modifica intrrile sau/i procesele. Mediul. Exista cteva elemente care se situeaz n afara sistemului, nefiind intrri, ieiri sau procese. Ele influeneaz totui sistemul i, prin urmare, reuita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a rspunde la dou ntrebri propuse de Churchman: este posibil manipularea acestui element; este acest element determinant pentru reuita sistemului.

26

Dac i numai dac rspunsul la prima ntrebare este negativ, dar la a dou pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, ntr -o fabric de produse chimice, furnizorii, concurena i clienii sunt elemente ale mediului. ntr -o facultate, facultile nvecinate, comunitatea i organismul de acreditare reprezint elemente ale mediului. Limita. Un sistem este desprit de mediu printr-o limit. Sistemul se situeaz nuntrul limitei, pe cnd mediul n exteriorul acesteia. Limita poate fi fizic (ex: sistemul este un departament n corpul C al cldirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat n timp, organizaia fiind inut sub observaie doar un an. La analizarea sistemelor este adesea necesar s se specifice limitele n mod arbitrar pentru uurarea munci. Aceste limite sunt legate de noiunile de sistem nchis i deschis. Sisteme nchise i deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate prea nesuferit. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrns ntre anumite limite. Aceast restrngere poart denumirea de nchidere a sistemului. Un sistem nchis este un pol al unui ntreg; un sistem deschis este reprezentat de cellalt pol. ntregul reflect gradul de independen, n timp ce sistemele deschise sunt, n mare msur, dependente. Un sistem nchis este considerat izolat de influenele mediului. Sistemul accept intrri din partea mediului, iar ieirile se pot ntoarce tot n mediu, dar nu exist interaciuni n timpul procesului transformaional. Un tip aparte de sistem nchis este cutia neagr. ntr-o cutie neagr intrrile i ieirile sunt bine determinate, dar procesul n sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nite cutii negre. Ei nu sunt interesai cum funcioneaz modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.
27

Sistemele deschise fac schimb de informaii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adapteaz continuu la schimbrile mediului. Multe modele manageriale se reduc la un sistem nchis. Sistemele care ncurajeaz decizia ncearc, pe de alt parte, s intre n contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe i analiza lor presupune verificarea influenei asupra mediului. ntr-un sistem nchis asemenea verificri nu sunt necesare deoarece se presupune c sistemul este izolat de mediu. Managementul admite c o decizie luat ntr-un anumit segment al organizri i poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar i asupra altor segmente. Prin urmare, dac este posibil, se opteaz pentru perspectiva organizrii totale. O asemenea abordare este denumit perspectiva sistemului sau abordarea sistemului. Eficacitatea este msura n care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieirile sistemului. Eficacitatea este identic cu realizarea. Eficacitatea este evaluat de msuri de eficacitate (msuri de realizare). Eficacitatea este adesea confundat cu eficiena. Eficacitatea stabilete n ce msur un scop a fost atins; eficiena indic ct de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune n mod necesar eficiena. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dac i atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de alt parte, un sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-i atinge scopul). Managementul urmrete mbuntirea deciziilor manageriale. n cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai nalt grad pentru productivitate (situaie optim). n cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacitii i eficienei constituie o problem major. Motivul dificultii se datoreaz existenei ctorva scopuri, ct i cheltuielilor i ctigurilor indirecte. n ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:
28

eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-ctiguri, raportul ctiguri-cheltuieli i analiza sistemelor care intenioneaz s evalueze eficacitatea i eficiena unor asemenea sisteme. Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei i creeaz condiii propice pentru o abordare interdisciplinar. Multe probleme manageriale conin aspecte de natur fizic, psihologic, biologic, matematic, sociologic i economic. Alctuind o echip a crei membri au experien n diferite domenii, problemele existente capt noi abordri. Specialitii din fiecare domeniu ncearc s ajung la miezul problemei, fcnd astfel legtura cu probleme ntlnite n domeniul fiecruia de activitate. n urma stabilirii unor analogii, cercettorul poate s hotrasc dac problema n cauz poate fi rezolvat cu metode eficiente specifice propriului su domeniu de activitate. Cnd specialiti ai ctorva discipline fac acest lucru, numrul posibilitilor de abordare este destul de mare pentru a gsi noi metode pentru fiecare disciplin n parte. De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de ctre echipe (de obicei de trei persoane). Abordarea n echip comport totui i riscuri. Lucrnd ca un comitet, abordarea n echip poate suferi de pe urma neajunsurilor i slbiciunilor pe care le manifest o asemenea activitate (ineficien, decizii greite, lipsa conducerii i slaba comunicare). Foarte des ns nu este nevoie de o echip, caz n care este solicitat asistena unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experien interdisciplinar. n plus, datorit computerului este mai uor i mai ieftin ca niciodat s obii informaii despre alte discipline, fcnd posibil ca i o persoan cu minime cunotine n cteva domenii s desfoare o activitate interdisciplinar.

29

Capitolul II. Managementul general al M Calara Divin S.A.

2.1. Desrierea general a M Calara Divin S.A. Fabrica de Vinuri si Cogniacuri a Societaii pe aciuni Clrai Divin este una din primele fabrici de pe teritoriul fostei Rusii ariste,care a luat natere n baza unei distilari,construite l-a Clrai nca n 1896. n cadrul ntreprinderii se disting producerea vinului i a divinului. Producerea vinurilor prevede prelucrarea lor, ns producerea cogniacului prevede prelucrarea i mbutelierea lor. Din punct de vedere tehnic ntreprinderea este dotat cu cel mai performant utilaj de o mare productivitate. Sortimentul vinurilor este cel mai divers i include toate tipurile: seci, demiseci, demidulci, tari, aromatizate, etc. De asemenea la ntreprindere se produce un sortiment larg de divinuri. Procesul tehnologic de producere a divinurilor ncepe cu distilarea vinurilor brute obinute n zona Codrilor, din soiuri de struguri tradiionale pentru prepararea buturilor de acest tip: Aligote,Chardone,Sauvignon,Cabernet,Merlot. Distilatele obinute snt supuse maturrii ndelungate n butoaie de stejar cu o capacitate de 300 -500l n subsolurile ntreprinderii, la o temperatur i umeditate a aerului constante. Durata maturrii depinde de marca divinului i variaz de la 3 ani pn la 40 i mai muli ani. Colecia distilatelor include i exemplare ce depesc vrsta de 50 ani. Obinerea unui produs finit cu caracteristici tipice pentru fiecare marc este o adevrat art, ce const n selectarea i cupajarea iscusit a disti latelor din diferite partide. ndeletnicirile i tradiiile vinicole se transmit din generaie n generaie pe parcurs a mai mult de 100 de ani. n ntregime, sortimentul produs la Clrai Divin include circa 21 denumiri de divin, brandy, vinuri.Ramura de cale ferat ce leag nreprinderea cu gara Clrai, permite primirea axpedierea raional a ncrcturii.Divinul Clrai cu vrst de 7 ani este Veteranul divinurilor de marc i Ambasadorul ntreprinderii att n ar,ct i peste hotarele ei, fiind urmat dup vrst de divinul de 10 ani
30

Luceafr; 15 ani Victor; 20 ani- Noroc.Un sfert de veac este vrsta divinului de categoria foarte vechi tefan Vod. Cu greu vei gsi prin magassine divinurile noastre ordinare,care sunt suprasolicitate de cumprtor datorit calitii nalte i preurilor accesibile.Acestea sunt 3 stelue Tussara 4 ani, Beli Aist 4,5-5 ani, Orfeu 5 ani. A sporit interesul i fa de buturile tari de tip barandy i v propunem 4 denumiri:Clrai, Dumbrava, Tudor, Beli Aist. Circa 40% din volumul produs este exportat n rile CSI, Republicile Baltice,Romnia. Calitatea nalt a produselor cu marca Clrai Divin este confirmat i de cele 25 de medalii de aur, argint i bronz obinute la cele mai prestigioase expoziii i degustri internaionale. Capitalul social constituie 62758988 lei, numrul de aciuni ordinare este de 627589, preul nominal unei aciuni ordinare este de 100 lei. Numrul de aciuni ce aparin statului este 627589, adic capitalul social este 100% de stat. Sfera principal de activitate a S.A. Clrai Divin este: Organizarea produciei i comercializrii vinului, divinului, buturilor Distilarea vinului materie prim pentru divin n vederea 2obinerii naionale tari; distilatului de divin, cupajrii i maturrii lor; mbutelierea i realizarea vinurilor, divinurilor, buturilor tari prin intermediul magazinelor de firm i altor uniti comerciale, inclusiv pentru export. SAClrai Divin are o structur organizatoric funcional cu nivelul nalt de specializare i centralizare. Snt prezente zece nivele ierarhice, ns nu exist o repartizare strict dup departamente. Orientarea structurii organizatorice este spre produse. Serviciul de marketing este slab dezvoltat. Directorul comercial este responsabil pentru prea multe subdiviziuni: depozitul de materiale auxiliare,cantina .a. Lipsete departamentul resurselor umane, funciile managementului resurselor umane le ndeplinesc persoane care rspund de alte subdiviziuni.
31

Pentru a imbunti structura organizatoric a ntreprinderii se propune de introdus urmtoarele msuri: - de creat departamentul resurse umane - de creat depertamentul financiar-contabil - de dezvoltat serviciul de marketing. ntreprinderea este alctuit din 2 diviziuni de producere cu numrul angajailor de 554 persoane. Structura general a ntreprinderii este alctuit din subdiviziunile productive i neproductive. Subdiviziunile productive sunt legate nemijlocit de producerea produciei. Uniti de producie includ seciile i sectoarele unde se fabric producia de baz, de asemenea atelierele, depozitele, laboratoarele, gospodria energetic, seciile pentru fabricarea ambalajului. Subdiviziunile neproductive efect ueaz deservirea lucrrilor ntreprinderii. La acestea se refer organizaiile pentru copii, gospodriile de exploatare a localelor sociale, gospodriile auxiliare (anexe), cluburile, pansionatele, casele de odihn, bazele turistice, construciile sportive, instituiile de nvmnt i alte organizaii care aparin ntreprinderii. Mai jos vom prezenta diagramele care reprezint structura general i ponderea aparatului administrativ n seciile productive ale ntreprinderii n anul 2007. Diagrama 2.1.1. Structura generala a SA"Clrai Divin
Structura generala a SA"Clrai Divin" Subdiviziunile neproductive 2%

Subdiviziunile productive 98%

32

Din diagrama care prezint structura general a SAClrai Divin se observ c ponderea subdiviziuniilor neproductive este destul de mic i constituie doar 2% sau 6 persoane, subdiviziunile productive includ 546 de persoane care reprezint 98% din personalul total al ntreprinderii. Diagrama 2.1.2 Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Clrai Divin
Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Clrai Divin"

Personal adminisrativ , 24% Personal industrial productiv, 76%

Ponderea aparatului administrativ constituie 24% sau 81 de persoane. Restul personalului este ncadrat nemijlocit n procesul de producie al ntreprinderii. Poziia ntreprinderii pe pia Activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena, n spaiul micromediului su a unui numr variabil de ntreprinderi concurente. Acionnd n cadrul acelorai piee, ele intr n competiie, i disput oportunitile pe care le ofer piaa. Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren. Actualmente fiecare ntreprindere este antrenat ntr-o continu lupt de concuren, lupt pentru a nu rmne n urma competitorilor, a nu stagna, pentru a supravieui. n acest scop companiile sunt nevoite s se adapteze permanent, s se modifice i s-i mbunteasc continuu performanele, totodat innd cont de
33

succesele i perioadele de stagnare ale firmelor concurente. n continuare snt prezentate datele referitoare la cota pe care o au produsele SA Clrai Divin pe piaa intern, datele fiind caracteristice pentru perioada anului 200 7. Observm c 25% din divinurile produse n Republica Moldova aparin SAClrai Divin ceea ce constituie un procent destul de nalt, care este n continu cretere. Calitatea nalt a acestor produse i marca recunoscut de consumatori face ca ntreprinderea s fie cu un pas mai nainte fa de concurenii si n ceea ce privete producerea acestui tip de produs. D ivinurile de asemenea se bucur de o mare popularitate i dup hotarele republicii noastre de aceea o mare parte din ele se export n alte ri. n ceea ce privete producerea vinurilor produse de SAClrai Divin, constatm c ponderea lor este destul de mic i constituie doar 1% din totalul vinurilor produse n Republica Moldova, ceea ce se lmurete prin faptul c pe piaa intern exist o mulime de firme i ntreprinderi care produc acest tip de produs, deci exist o concuren foarte mare. SAClrai Divin dispune de utilaje performante pentru prelucrarea vinului, prelucrarea i mbutelierea coniacului, ine cont de toate exigenele consumatorilor, iar volumul de producere a vinurilor i divinurilor crete n fiecare an. Ponderea buturilor tari ale SAClrai Divinconstituie 80% dintre care o parte mare se produce pentru export, mai ales n Rusia, unde cererea la acest produs este mai mare. n republica noastr se realizeaz o cantitate relativ redus din aceste buturi de aceea i cantitatea produs este respectiv comenzilor i contractelor ncheiate de ntreprindere. n general nreprinderea are o poziie destul de ferm att pe piaa intern ct i pe piaa extern, mrindu-i n fiecare an volumele de producie, lr gindu-i gama sortimental i cucerind tot mai mult de consumatori.

34

Pentru determinarea mediului competitiv al SA Clrai Divin folosim modelul lui Porter, dup care se determin influena concurenilor, clienilor, furnizorilor i substituitorilor asupra activitii ntreprinderii. Concurenii: Kvint,Bardar,Aroma, Miletii Mici Furnizorii: Glass Container Company i Fabrica de sticl din Chiinu furnizeaz 9% de sticl, restul snt furnizate de SAStirom (sticl pentru divin). D e asemenea ntreprinderea import sticle suvenire din Italia. Combinatul Poligrafic este furnizorul principal de hrtie i cutie de carton pentru vin. Cutia pentru divin i buturi tari se procur de -a SRL Oximoron i SRLSico -euro. Dopurile de plut pentru vinuri i divinuri snt procurate de l-a SRLPomul, SRLBolgravo, SRLKork-industri, SRLVespero-gata. Etichetele snt furnizate de SRLFinancial papers, SRLHallmark. Vinurile pentru prelucrare i mbuteliere snt procurate de l-a SRLPomul, SRLVinis NLG, SRLMoldnord, .a. Spirtul rectificat se procur de l-a Vinia (Ucraina) i de l-a Fabrica de cereale de l-a Bli. SAEuro-Alco furnizeaz spirt rectificat, SA Viscon - plci filtrante, SRL Consrus - sod caustic, SRL Tezonia- dopuri de plut, SRL Firstline cpcele termorezistente, SASalcua - alcool pentru divin, Petrom- motorin, SA Union Fenosa- energie electric; enegie termic proprie. Clienii: Piaa local, rile CSI, Israel, rile Baltice, Romnia .a. 1) SAClrai Divin dispune de un numr mare de furnizori, ceea ce reprezint un aspect pozitiv pentru ntreprindere,n caz dac unul dintre furnizori nu poate asigura ntreprinderea cu materie prim la un moment dat, aceasta la rndul su o poate procura de la ali furnizori. Aceasta face riscul mai mic, deoarece producerea nu depinde de un singur furnizor. 2) SAClrai Divinn cea mai mare parte lucreaz la comand, oferindu-le clienilor un sortiment mare de divinuri i vinuri de diverse feluri. Comandnd marfa clientul este convins de calitatea nalt a produsului, i poate fi sigur c livrarea va fi

35

efectuat la timp. ntreprinderea acord o mare atenie gusturilor i preferinelor consumatorilor, ns ei nu au puterea de a influena preurile. 3) Principalii substituieni a divinului pot fi considerate votca, rachiul i berea care se produc n cantiti mari de ctre alte ntreprinderi la preuri comparativ mici. 4) SAClrai Divin atrage o mare atenie micrilor competitive ale celorlalte firme, meninnd un nivel nalt de calitate i lrgind pe msura posibilitilor gama sortimental a produselor. 5) Firmele ce doresc s intre n aceast ramur trebuie s dispun de o strategie bine determinat, de o baz tehnic performant, iar produsele trebuie s fie de o calitate nalt la un pre accesibil, dealtfel produsul dat nu va fi competitiv i nu va putea cuceri piaa care deja are n componena sa productori cu un renume i cu marca preferat i recunoscut de ctre consumatori. Din prezentarea celor 5 fore ale competiiei se poate observa c n fiecare din ele au implicaie preul, calitatea i arena comercial pe care se lucreaz. n cazul SAClrai Divin putem spune c ntreprinderea cu succes opune rezisten concurenilor, producnd o gam larg de buturi alcoolice de o calitate nalt la pre accesibil. 2.2. Analiza activitii economico-financiare al ntreprinderii n contextul relaiilor economiei de pia orice activitate trebuie sa fie profitabil. Concomitent cu ct e mai mare profitul obinut, cu att potenialul economic de dezvoltare al ntreprinderii este mai pronunat (n baza surselor proprii). Pornind de la aceast relatare, se poate afirma c pentru orice agent economic, care are drept scop desfaurarea unei activitati profitabile n condiiile grele ale perioadei de tranziie n care se afl Republica Moldova, apare necesitatea unei analize minuioase a proftului, a surselor de formare i cilor de utilizare a acestuia. O astfel de analiz va permite de a urmri utilizarea masei profitului dup destinaie, de a observa noi surse i posibiliti de majorare a mrimii acestuia,
36

pentru a putea evita falimentarea ntreprinderii cu scopul ca aceasta s poat fac fa cerinelor dure ale pieei concureniale. Deci, a naliza economic urmrete pe de o parte cile de cretere a veniturilor, iar pe de alt parte, factorii i cile de reducere a cheltuielilor. n continuare ne propunem s reflectatm situaia economico -financiar de la ntreprindere n perioada anilor 2003-2007. Tabelul 2.2.1. Situaia economico-financiar a SA Clrai Divin
Nr. Denumirea indicatorilor Uniti de msur Anii 2005

2003

2004

2006

2007

1. Volumul produciei n expresie natural: Vin Ritmul de cretere ctre 2003 Divin Ritmul de cretere ctre 2003 Buturi tari Ritmul de cretere ctre 2003 2. Volumul produciei n expresie valoric: n preuri comparabile n preuri curente 3. Vnzrile nete 4. Costul vnzrilor 5. Cheltuieli la 1 leu vnzri 6. Profit net 7. Productivitatea muncii ritmul de cretere 8. Salariul mediu lunar ritmul de cretere Numrul mediu scriptic al 9. personalului 10. Rentabilitatea economic 11. Rentabilitatea financiar

mii dal % mii dal % mii dal %

588,0 100,00 154,8 100,00 82,7 100,00

441,5 75,08 255,2 164,86 111,9 135,31

322,4 54,82 254,6 164,47 109,0 131,80

80,5 13,69 206,9 133,66 61,5 74,37

43,2 7,35 242,7 156,78 49,0 59,25

mln lei mln lei mln lei mln lei bani mln lei mii lei % lei % pers. % %

133,030 133,030 139,658 90,659 90,0 14,408 545,498 100,00 1743,0 100,00 324 20,65 16,81

175,225 195,286 198,342 137,953 91,0 19,159 637,182 116,81 2300,0 131,95 333 21,12 18,49

218,4 206,200 205,661 140,9 68,3 25,4 566,5 103,85 3308,0 189,78 364 24,89 19,31

160,5 131,312 129,468 88,0 68,0 6,6 342,8 62,84 3610,0 207,11 383 7,1 4,6

186,544 138,804 144,131 96,279 67,0 10,44 394,329 72,28 3997,0 229,32 352 7,1 6,8

37

In tabelul de mai sus se observ evoluia volumului de productie marfa n anii 2003-2007, astfel nct volumul de producie a vinurilor s-a micorat n anul 2004 cu 24,92 % fa de anul 2003, iar n anul 2005 cu 45,12 % . n urmtorii ani de asemenea se observ scderea volumului de producie a vinurilor fa de anii precedeni, n anul 2007 micorarea volumului de producie a vinurilor constituind 92,65% fa de anul 2003, ceea ce constituie de aproximativ 13,6 ori mai puin dect n anul de baz. n anul 2004 volumul de producie a divinurilor se majoreaz, meninndu-se aproape la acelai nivel n anul 2005 i anume 64,47%. n anul 2006 ritmul de creterea producerii divinurilor fa de anul 2003 - a constituit 33,6%, iar n anul 2007 56,78% fa de anul de baz. Astfel, pe baza datelor analizate, putem face concluzia, c la divinurile produse l -a SAClrai Divin exist o cretere sigur fa de anul 2003. Creterea volumului de producie marf a avut loc n urma creterii cererii la produsele respective. n ultimii ani s -a majorat considerabil exportul divinurilor produse de SAClrai Divin. Pentru anii vi itori s-a planificat o cretere a volumului de producie a buturilor tari aproximativ cu 10 %. Volumul de productie n uniti valorice a crescut n dinamic n anii 2003 2007, aceasta se datoreaza faptului c a crescut volumul produciei n uniti fizic e. Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observm creterea volumului de producie n anul 2004 cu 46,79% fa de anul 2003 i respectiv creterea n anul 2005 cu 55,00 % fa de anul de baza. n urmtorii doi ani, nemijlocit din cauza micorrii volumului de producie n uniti fizice, volumul de producie n uniti valorice scade i atinge aproximativ nivelul anului 2003. Pentru prentmpinarea apariiei disproporiei n producie ntreprinderea trebuie s ndeplineasc sarcina programata nu numai n expresie valoric, dar i n expresie natural-material, deoarece diverse produse posed diverse proprieti de consumare. Abaterea de la sortimentul prevzut influeneaza asupra vinzrilor, productivitii muncii, costurilor, rentabilitii i alto r indicatori. Toate acestea cer un control strict asupra ndeplinirii sarcinii prevzute pe sortimente. n tabelul de
38

mai jos snt prezentate datele referitor la programul de producie pentru anul 2007 n comparaie cu anul 2006. Tabelul 2.2.1. ndeplinirea planului de producere pe anul 2006 l-a SAClrai Divin "
Denumirea produciei Vin de struguri Divin Buturi tari Uniti de msur mii dal mii dal mii dal Plan 2007 40,0 210,0 90,0 Real 2007 43,2 242,7 49,0 Real/ Plan, % 108,0 115,6 54,4 Real 2006 80,5 206,9 61,5 Anul 2007%2006 53,6 117,3 79,6

Dup cum se vede n tabelul de mai sus volumul de producie a vinului de struguri n anul 2007-a suprandeplinit programa de producie planificat cu 8,0 %, iar n comparaie cu anul 2006 -a sczut cu 37,3 mii dal sau cu 46,4%. Volumul real de producie a divinului a depit volumul planificat cu 15,6% i a crescut cu 35,8 mii dal sau cu 17,3% fa de anul precedent. Volumul real de producie a buturilor tari nu a atins nivelul planificat. ndeplinirea programei de producie n termeni prevzui de asemenea contribuie la principalii indicatori a ntreprinderii(volumul vnzrilor, productivitatea, costul, .a.). O importan deosebit o are pentru mbuntirea relaiilor dintre ntreprindere i clieni, crearea unei imagini bune i respectarea eticii afacerilor. Activitatea ritmic permite o folosire raional a tuturor categoriilor de resurse i o sporire pe aceast baz a eficienei capitalului investit. Vnzrile reprezint activitatea final i cea mai important a ntreprinderii, deoarece n rezultatul ei ntreprinderea ncaseaza mijloace bneti care i permit sa -i restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor, i s obin profit pentru efortul depus. n ultimii ani volumul vnzrilor este n continu cretere, ceea ce determin faptul c pentru produsele SA Clrai Divin exist o cerere crescnd. Volumul de producie in uniti valorice a crete sau se micoreaz in dinamica, n dependen de evoluia volumului de producie in uniti
39

fizice. Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observam cresterea volumului vnzrilor n anul 2004 cu 42,02 % fata de anul 2003 i respectiv cresterea n anul 2005 cu 47,26 % fata de anul de baza. n anul 2005 creterea volumului vnzrilor reprezint 47,65 % fa de anul de baz. n anul 2006 volumul vnzrilor scade fa de anul de baz cu 7,2 %, iar fa de anul trecut cu 37,2%, ceea ce se datoreaz faptului c volumul de producie n anul 2006-a sczut fa de anul 2005. n anul 2007 creterea volumului vnzrilor fa de anul de baz constituie 3,2%, de asemenea se nregistreaz o creterea fa de anul precedent cu 11,3%. Vnzrile nete reprezint unul dintre cei mai importani indicatori ai activitii ntreprinderii, deoarece scopul principal al ntreprinderii este realizarea produciei fabricate. n graficul de mai jos poate fi urmrit dinamica vnzrilor nete a SAClrai Divin pentru perioada anilor 2003-2007. Evoluia volumului vnzrilor poate fi urmrit n graficul de mai jos. Graficul 2.2.1. Evoluia volumului vnzrilor

Dinamica vnzrilor, mln lei

300 200 100 0 2003 2004 2005 2006 2007

139,658

198,342 205,661

129,468 144,131

Dinamica vnzrilor, mln lei

Dup cum se observa dinamica vnzrilor nete are o tendin de cretere n perioada anilor 2003-2005 care este condiionat de urmtorii factori: lrgirea sortimentului de produse, ceea ce condiioneaz satisfacerea gusturilor a unui segment mai mare de consumatori i, n rezultat, creterea volumului vnzrilor; creterea volumului produciei realizate n expresie natural;
40

modificarea structurii sortimentale n favoarea buturilor mai calitative i mai scumpe; inflaia, care a dus la creterea preurilor. n anul 2006 volumul vnzrilor scade fa de anii precedeni, dar i ntrete poziia n anul 2007, atingnd nivelul de 144,134 mln lei. Vnzrile reprezint activitatea final i cea mai important a ntreprinderii, deoarece n rezultatul ei ntreprinderea ncaseaza mijloace bneti care i permit sa -i restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor, i s obin profit pentru efortul depus. Analiza profitului se ncepe cu analiza profitului brut caracterizeaz nivelul de depire a venitului din vnzri asupra costului acestor vnzri. El reprezint diferena ntre vnzri nete i costul vnzrilor. Profitul brut are o tendin de cretere pe parcursul anilor 2003 -2005, n anul 2006 i 2007 profitul brut scade din cauza situaiei economice instabile la ntreprindere, care la rndul su a dus la micorarea volumului de producie, la micorarea volumului vnzrilor i la nrutirea altor indicatori economici. Dinamica profitului brut este condiionat de urmtoarele cauze: creterea considerabil a volumului vnzrilor, care n anul 2004 faa de anul 2003 au crescut cu 42,02%. Aceast cretere este condiionat pe de o parte de creterea vnzrilor nete n expresie natural, iar pe de alt parte creterea preurilor de realizarea produciei sale; valoarea profitului brut este diminuat din cauza c ritmul de cretere a costului vnzrilor este mai mare dect ritmul de cretere a vnzrilor nete. Astfel costul vnzrilor n anul 2004 a crescut cu 52,16% ceea ce reprezint cu 10% mai mult dect creterea vnzrilor nete. Aceast cretere este cauzat de creterea preurilor la materia prim, materiale de baz i alte resurse.

41

Un indicator important pentru analiza profitului este rezultatul din activitatea operaional. Asupra acestui indicator influeneaz un ir de factori cum ar fi: profitul brut, alte venituri operaionale, cheltuielile comerciale, generale i administrative i alte cheltuieli operaionale. n continuare vom analiza dinamica profitului net l-a SA Clrai Divin. Profitul net al ntreprinderii reprezint acel profit care a rmas dup achitarea tuturor impozitelor i taxelor de stat. n graficul urmtor este prezentat dinamica modificrii profitului net n perioada ntre 2003 i 2007. Graficul 2.2.2. Dinamica modificrii profitului net n perioada ntre 2003 - 2007

Profitul net,mln lei

30 25 20 15 10 5 0 2003 2004 2005 2006 2007

25,4 19,159 14,408 10,44 6,6 Profitul net,mln lei

Din diagrama prezentat mai sus se observ c profitul net al SA Clrai Divin este n cretere n perioada anilor 2003-2005, ceea ce caracterizeaz pozitiv activitatea ntreprinderii. n anii 2006 i 2007 profitul net scade considerabil i nu ntrece nici cifra anului 2003. Pentru analiza corect a dinamicii profitului net trebuie de luat n consideraie i procese inflaioniste. Din tabelul de mai sus se observ o cretere a tuturor indicatorilor econo micofinanciari n anii 2003-2005 (anii 2006 i 2007 fiind ani dificili pentru activitatea economic i de producie, din cauza schimbrilor permanente n sistemul
42

organizatoric al ntreprinderii). n anii 2003-2005 simitor a crescut volumul de producie, ceea ce a condiionat creterea vnzrilor nete i a profi tului, n anii 2006 i 2007 dimpotriv. De asemenea, n anii 2003-2005-a crescut productivitatea muncii, o importan deosebit avnd evoluia salariilor pe parcursul ultimilor ani, remunerarea personalului fiind una din problemele cu care se nfrunt ntreprinderile. Tendina de cretere a salariilor poate fi urmrit n tabelul de mai jos. Tabelul 2.2.3. Eficiena utilizrii forei de munc
Indicatori 1. Numrul mediu scriptic al personalului,pers. 2. Productivitatea muncii, mii lei 3. Salariul mediu lunar, lei 2003 2004 2005 2006 2007 Abaterea absolut, 2007 fa de 2006 Abaterea relativ, 2006 fa de 2005,%

324 545,498 1743

333 637,182 2300

364 566,483 3308

383 342,851 3610

352 394,329 3997

-31 +51,478 +387

91,9 115,01 110,72

Ritmul de cretere a salariului mediu nu trebuie s depeasc ritmul de cretere a productivitii muncii, fapt ce nu se respect la ntreprindere (r itmul de cretere a salariului mediu i a productivitii muncii l putem urmri n tabelul cu indicatorii economico-financiari de baz). n anul 2006 numrul mediu scriptic al personalului scade fa de anul precedent cu 31 de persoane, dar pro ductivitatea muncii crete, ceea ce reprezint un aspect pozitiv n activitatea ntreprinderii, respectiv pe bun dreptate crete salariul mediu lunar cu 387 lei sau cu 10,72. Evoluia productivitii muncii i a salariului mediu lunar poate fi urmrit n graficul de mai jos.

43

Graficul 2.2.3. Evoluia productivitii muncii i a salariului mediu lunar

Compararea ritmului de cretere a productivitii muncii cu ritmul de cretere al salariului

5000 4000 3000 2000 1000 0 2003 2004 2005
2300 1743 545,498 637,182 566,483 342,851 394,329 3308 3610 3997

2006

2007

Productivitatea muncii, mii lei

Salariul mediu lunar, lei

n continuare se analizeaz structura personalului dup sex, datele fiind expuse n tabelul de mai jos. Tabelul 2.2.4. Analiza structurii personalului dup sex
Sexul 1. Brbai 2. Femei Total Anul 2003 pers. % 152 47 172 53 324 100 Anul 2004 pers. % 160 48 173 52 333 100 Anul 2005 pers. % 152 47 172 53 324 100 Anul 2006 pers. % 160 48 173 52 333 100 Anul 2007 pers. % 150 42,7 202 57,3 352 100

Din tabel observm c ponderea cea mai mare la ntreprindere o au femeile, constituind mai mult de 50% pe parcursul ultimilor 5 ani. Structura personalului dup sex poate fi urmrit i n graficul ce urmeaz.

44

Graficul 2.2.4. Structura personalului dup sex

Structura personalului dup sex

250 200 150 100 50 0 2003 2004 2005 2006 2007

172 152

173 160

192 172

200 183

202 150 Brbai Femei

O importan deosebit pentru buna desfurare a activitii ntreprind erii o are nalta calificare a personalului care activeaz n cadrul ntreprinderii, respectiv n tabelul de mai jos se analizeaz structura personalului dup studii. Tabelul 2.2.5. Analiza structurii personalului dup studii
Studii 1. Superioare 2. Superioare incomplete 3. Medii Total Anul 2005 % 46,7 43,4 9,9 100 Anul 2006 pers. 181 159 43 383 Anul 2007 % 46,7 43,4 9,9 100 pers. 181 159 43 383 pers. 182 153 17 352 % 51,7 43,5 4,8 100

Dup cum se observ din tabelul de mai sus ponderea cea mai mare o deine personalul cu studii superioare i cu studii superioare incomplete, personalul respectiv avnd o pondere de circa 90%, ceea ce are o importan deosebit, personalul calificat contribuind n mare msur la fabricarea produciei calitative. Structura personalului dup studii poate fi urmrit n graficul de mai jos.

45

Graficul 2.2.5. Structura personalului dup studii

Structura personalului dup studii

200 150 100 50 0 2005 2006 2007

170 158

181

159

182 153

36

43

17

Superioare

Superioare incomplete

Medii

Ridicarea eficienei economice problema de o permanent actualitate economic este strns legat de creterea rentabilitii ntreprinderilor, de intrire continu a rolului beneficiului. La nivelul ntreprinderilor din orice ramur de activitate economic, beneficiul i rentabilitatea constituie criterii de baz pentru aprecierea eficienei economice . n termenii cei mai generali, rentabilitatea se definete ca fiind acea form a eficienei economice care exprim capacitatea unei aciuni de a se solda cu venituri mai mari dect cheltuielile pe care le presupune, respectiv cu venituri nete. Fr s constituie scopul nemijlocit al produciei n economie, rentabilitatea are o nsemntate deosebit, date fiind funciile pe care le are de ndeplinit beneficiul: sursa de autofinanare pentru dezvoltarea produciei, izvor de alimentare a fondului de dezvoltare economico-social, mijloc de cointeresare material a intreprinderii n ansamblu i a membrelor colectivului ntreprinderii, mijloc de control i indicator sintetic de apreciere a rezultatelor i de stabilire a eficienei economice a ntreprinderilor. n acest mod, beneficiul constituie un element esenial al autogestiunii economico-financiare.
46

Din tabelul de mai sus observm creterea rentabilitii economice de la 20,65% n anul 2003 pn la 21,12% n anul 2004, i atige nivelul maxim de 24,89% n anul 2005, ceea ce demonstreaz ridicarea eficienei economice a ntreprinderii. n anul 2006 i 2007 rentabilitatea economic a ntreprinderii scade brusc i constituie doar 7,1 %, ceea ce reprezint un aspect negativ pentru dezvoltarea economic a ntreprinderii. De asemenea pe parcursul anilor 2003-2005 este n cretere rentabilitatea financiar, atingnd nivelul maxim de 19,31% n anul 2005, n anii 2006 i 2007 constituie respectiv 4,6% i 6,8%. Evoluia rentabilitii economice i rentabilitii financiare poate fi urmrit n graficul ce urmeaz. Graficul 2.2.6. Evoluia rentabilitii economice i rentabilitii financiare

Dinamica rentabilitii economice i financiare pe parcursul anilor 2003-2007

30 25 20,65 16,81 20 15 10 5 0 2003

21,12 18,49

24,89 19,31 7,1 7,1 6,8

Rentabilitatea economic, % 4,6 Rentabilitatea financiar, %

2004

2005

2006

2007

n tabelul (Anexa 1.) putem urmri diagnostica expres i estimarea potenialului economico-financiar al ntreprinderii.

47

Capitolul III. Compartimentul deciziei etice n cadrul M Calara Divin S.A.

3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice n cadrul ntreprinderii Comportamentul etic n luarea deciziilor vizeaza aplicarea normelor si principiilor morale opticii si practicii de management. Modalitatea de concretizare a normelor de etica o reprezinta codurile si regulile generale de comportament elaborate de diferite organizaii profesionale, de intreprinderi sau asociatii ale consumatorilor. Acestea nu au caracter coercitiv precum normele legislative, trasand insa directiile generale de conduita a organizaiilor care doresc sa respecte principiile morale in cadrul actiunilor pe care le intreprind. Etica depaseste cadrul legal deoarece acesta din urma nu poate include toate situaiile in care sunt afectate, intr-o masura mai mare sau mai mica, regulile morale. Creterea interesului fa de etica n afaceri este determinat i de schimbarea naturii nsei a afacerilor n contextul ultimelor decenii, n care a luat o amploare evident procesul de globalizare, cruia i vom acorda o atenie special n a doua seciune a manualului. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai complexe i mai dinamice dect au fost vreodat pn acum. n consecin, apar probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale sunt nlocuite de relativitatea unui context multinaional i multicultural, n care criteriile corectitudinii morale difer i se modific rapid. Drept urmare, chiar i problemele mai vechi devin tot mai greu de soluionat, iar afacerile trebuie s repun n discuie anumite principii i valori considerate pn de curnd a fi de la sine nelese. Creterea importanei acordate eticii n afaceri se explic i prin modificrile suferite de strategiile i structurile corporaiilor. Curente recente n teoria i practica managerial, precum total quality management, ca i procesele de restructurare i redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici tradiionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase i
48

rigide s-au aplatizat considerabil. n consecin, autoritatea i rspunderea decizional s-au dispersat din ce n ce mai mult n cadrul firmei: decizii importante sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase i de ctre tot mai muli angajai. Iat de ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul s neleag ct mai bine complexitatea problemelor de natur etic; toi membrii unei firme trebuie s cunoasc valorile i elurile eseniale ale organizaiei i cum trebuie s se reflecte acestea n conduita practic a firmei n mediul economic. Dar pentru ca etica n afaceri s se disemineze n toate ungherele unei firme, ea trebuie s fie mai nti neleas. nelegerea criteriilor morale de conduit n afaceri este deosebit de important, deoarece noile structuri organizaionale dau natere unor noi complicaii, (legate de circulaia informaiilor i administrarea informaiilor n cadrul diferitelor colective de lucru i al ntregii organizaii), pentru care nu exist precedente tradiionale. Pentru ca mputernicirea angajailor (engl. empowerment) s aib succes, o nelegere temeinic a eticii n afaceri este absolut necesar. Utilizarea unor termeni precum datorie sau obligaie poate fi derutant, ntruct sugereaz o stringen rareori ntlnit n mediul de afaceri. Datoria de a evita recursul la violen sau aceea de a fi cinstit sunt stringente, dar multe alte obligaii pot fi uor nmuiate i trecute cu vederea ori sacrificate de dragul altora mai presante. O afacere trebuie s supravieuiasc i cteodat un ntreprinztor este nevoit s concedieze nu numai un salariat incompetent, ci i unul care muncete din greu i bine. Confruntat cu o severitate excesiv a cerinelor morale, un om de afaceri poate s cedeze tentaiei de a urma sfaturile lui Machiavelli, exilnd moralitatea n sfera vieii private i lsndu-se condus de convingerea c afacerile serioase nu au nimic de-a face cu morala. Ar fi o greeal, pe care o putem evita dac vorbim nu despre nite datorii peremptorii, ci mai degrab despre nite cadre normative i criterii etice de decizie. Un om de afaceri nu este obligat s pstreze i s plteasc la nesfrit salariai incompeteni sau redundani; el are totui unele rspunderi fa de acetia. Dac supravieuirea firmei o cere, el trebuie s ia decizii
49

dure. ns nu se gsete dect rareori n astfel de situaii pe muchie de cuit. El poate s amne concedierea, dnd avert ismente celor care nu-i vd de treab sau notificnd cu mult timp nainte pe cei ce urmeaz s -i piard locul de munc, datorit redimensionrii sau restructurrii firmei. Nu e vorba, prin urmare, de nite reguli inflexibile. Unui om de afaceri nu i se c ere s fie ntotdeauna bland i nelegtor. Dar nici nu are de ce s fie ntotdeauna crud i nemilos. Obligaiile morale unei firme fa de acionari i salariai, precum i obligaiile acestora fa de firm, sunt, n primul rnd, obligaii interne, ivite din anumite interese comune. Obligaiile fa de consumatori, furnizori, creditori i competitori sunt precumpnitor obligaii externe, ivite din recunoaterea legitimitii intereselor altor persoane sau grupuri, fr de care afacerile nu s -ar putea des fura. Aceste obligaii morale interne i externe pot fi enunate, analizate i explicate destul de uor dac se pornete de la convingerea c profitul nu este incompatibil cu moralitatea, ci, dimpotriv, c good ethics is good business. Demonstrarea acestui principiu este misiunea dificil a eticii n afaceri. Nu vom putea niciodat s construim o real demonstraie fcnd statistici, din care s aflm ci oameni de afaceri cinstii au reuit i ci au euat i care sunt corelaiile dintre reuit sau eec, pe de o parte, i conduita moral, pe de alt parte. n prima seciune Etica vom analiza specificul normelor, valorilor i principiilor morale, aa cum sunt ele enunate i explicate de principalele teorii etice din lumea occidental. n cea de-a doua seciune Afacerile vom ncerca s vedem cum i n ce msur modul n care definim conceptul de afaceri i n care nelegem complementaritatea dintre competiie i cooperare ne influeneaz concepia despre responsabilitile i datoriile morale a le oamenilor de afaceri. Etica social se ocup de relaiile omului cu cei din jurul su; individul este deci n centru. Din raiuni economice, ntreprinderile acioneaz ntotdeauna n serviciul unor persoane; binele comun al organizaiei reprezint un a nsamblu de obiective pe care
50

membrii si ncearc s le obin. De aceea, putem spune c etica n organizaie se bazeaz pe dou principii fundamentale: a) supremaia omului asupra organizaiei; b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectnd princip iile morale. Cnd vorbim despre etic n ntreprindere, trebuie s avem n vedere toate dimensiunile acesteia: etica personal; etica indivizilor ca membri ai organizaiei (atingerea scopurilor respectnd regulile interne); etica organizaiei (reguli, obceiuri, norme n atingerea scopurilor) i etica ntreprinderii n relaiile sale cu mediul exterior (furnizori, clieni, concureni, mass-media, societatea n ansamblul su, mediul natural). Aceste dimensiuni sunt interdependente i se influeneaz reciproc; o organizaie nu poate fi etic dac membrii si nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o organizaie care promoveaz principiile morale, prin instituionalizarea unui set de reguli de conduit, nu va tolera n interiorul su indivizii care ncalc aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arat c respectarea unor principii morale n interiorul firmei se prelungete i n relaiile acesteia cu mediul extern. nsi strategia organizaiei poate oglindi poziia aceste ia din punct de vedere etic; ambiia unui nalt nivel al eticii profesionale este inseparabil de ambiia unui nalt nivel al eficienei economice i a investiiei n progres; uneori, exigenele eticii n ntreprindere pot ajunge s modifice strategia aleas. De aceea, putem spune c o strategie de nalt eficien ofer mijloacele unei practice exigente a eticii i invers. Strategia i etica se conjug astfel la nivelul organizaiei. Ajungem astfel la concluzia c etica este rentabil; ea trebuie perceput ca o investiie a organizaiei, mai ales pe termen mediu i lung. Ea nu se opune profitului, ci doar profitului injust obinut ilegal i/sau imoral.
51

Calitatea etic a ntreprinderii i a personalului su depinde, n mare msur, de calitile i capacitatea de conducere a managerilor si. Orice conductor are o responsabilitate moral deosebit: el trebuie s dea dovad de un nalt profesionalism, s conduc oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, s fie un exemplu de conduit pentru colaboratorii si; mai mult, el trebuie s contribuie la instituionalizarea eticii n cadrul organizaiei (cultur, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.) 3.2. Modaliti de soluionare a problemelor etice Un punct de pornire pentru problemele ridicate de etica in afaceri este examinarea ariilor acoperite de Codurile Etice publicate de diferite organizaii. Aceste coduri scot in eviden: - conflictele de interese: apar, de foarte multe ori, motive de ingrijorare cu privire la modul in care managementul unei organizaii poate pune, mai presus de binele organizatiei, interesul personal. Ideal ar fi ca directorii sa nu ia decizii care sa conduca la obtinerea unor castiguri personale, dar acest lucru nu poate fi mereu pus in practica. De aici apare dilema eticii unor decizii de genul celor luate de catre parlamentarii romani cu privire la avantajele materiale (salarii, pensii private, diurne, etc), nu tocmai mici raportate la nivelul mediu al veniturilor muritorilor de rand, pe care si le acorda. In principiu autorecompensarea este etica doar in masura in care este justificata de existenta unei contraprestatii echivalente. - Practica cadourilor: acordarea sau primirea de cadouri in lumea afacerilor a fost mereu o problema de etica delicata. Ideal ar fi ca aceste cadouri sa nu fie privite ca mod de a influenta afacerile. Totusi, cadourile sunt deseori privite ca semn de respect, de bunvoin si atat. In toate mediile, marimea acestor cadouri este un factor cheie. Cadourile mici, simbolice, nu sunt percepute ca un atentat la etica, dar cadourile de valori foarte mari sunt inacceptabile.
52

Acest lucru este valabil si pentru mita platita pentru incurajarea afacerilor, care este total inacceptabila, dar trebuie recunoscut ca apare ca o practica in multe tari si multe sectoare economice (cum ar fi industria de aparare).; de aceea, etic ar fi sa nu se plateasca sau sa se primesca mita. - Confidenialitatea: in orice domeniu de activitate exista anumite secrete care pot avea valoare comerciala, daca sunt relevate. De aceea, este importanta pastrarea confidenialitatii activitatii desfasurate. Problema care apare, din punct de vedere etic, este legata de desconspirarea unor activitati desfasurate care sunt ilegale sau imorale. Cele mai multe coduri etice prevad necesitate pastrarii secretului profesional. Aici apare un nou concept care poate fi utilizat in ideea informarii celor in drept fara ca repercusiunile unei asemenea actiuni sa cada asupra celui in cauza. Produsele si productia: este cunoscut faptul ca societatea asteapta respectarea anumitor standarde in ceea ce priveste procesul de productie si produsele obtinute (acest lucru este valabil si pentru serviciile prestate). Nerespectarea acestor standarde poate conduce la aparitia unor critici severe la adresa producatorilor sau prestatorilor. - Practicile cu privire la angajati: tratamentul vis--vis de angajati este o problema de etica cu care se confrunta lumea afacerilor. Este important ca relatia angajator-angajat sa fie una onesta. Organizaiile profesionale, indiferent de marimea lor, incearca de obicei, sau ar trebui sa incerce, sa solutioneze aceste probleme intr-un cod etic scris. Exist ns numeroase practici n ntreprindere care pot s ncurajeze managerii sau ceilali angajai s se comporte fr a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atenie parial pentru integrarea noilor angajai; presiunea zilnic pentru profit i rezultatele pe termen scurt; angajarea unor persoane numai cu pregtire tehnic sau cu ambiii personale extraordinare, lipsa transparenei, opturarea canalelor de informare etc. subliniaz lipsa ataamentului
53

organizaiei fa de etic. Permind sau ncurajnd s se izoleze de propria comunitate sau de tovaraii lor (prin munc excesiv sau transferuri frecvente), organizaia face dificil recunoaterea de ctre angajai a comportamentului lor lipsit de etic.n general, activitile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea i selecia de personal, evaluarea formal, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea msurilor disciplinare .a.m.d.) sunt cele care se confrunt cel mai adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a ncuraja totui etica, n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susine unele aciuni sau atitudini cum ar fi: recrutarea de personal cu experien n posturi sensibil legate de etic aceste persoane vor avea noiuni clare despre ce activiti sau aciuni se afl sub practica normal acceptat, din punct de vedere etic; recrutarea unor oameni ale cror ambiii personale sunt temperate de alte obiective; ambiia excesiv poate motiva salariaii s ncalce legea i s ignore constrngerile etice; ncurajarea ncrederii n sine i a loialitii depline; aceasta i va ajuta pe salariai s se simt bine atunci cnd se pun probleme de etic sau legalitate la nivelul firmei; creterea contactelor dintre personal i conductori, ncurajarea comunicrii; structurarea sarcinilor de serviciu astfel nct angajaii s fie motivai i s se simt apreciai i respectai; ndeprtarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etic din sarcinile de serviciu ale salariailor proaspt promovai; stabilirea mecanismelor interne mpotriva comportamentului ilegal i lipsit de etic, care este la fel de destructiv ca i productivitatea redus sau furtul; crearea unor criterii de premiere n funcie de performane; stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cnd este cazul; pedepsele moderate, cnd sunt impuse ntr-o manier previzibil i categoric, sunt mult mai eficiente dect cele dure i rare. Toate cele prezentate mai sus demonstreaz nc o dat ct de important este comportamentul conductorilor pentru cultura unei firme, pentru promovarea unor norme de conduit; managerilor de resurse umane, precum i celorlali angajai din departament, le revin, n acest sens, sarcini sporite tocmai datorit rolului lor de
54

consilieri n probleme de personal, rol prin care i asum i responsabilitatea comunicrii unor norme de comportament, a unor principii etice, exemplul personal fiind absolut necesar. In vederea indeplinirii obiectivelor profesiunii contabile, profesionitii contabili din Republica Moldova trebuie sa respecte un numar de conditii preliminare sau principii fundamentale. Principiile fundamentale sunt: Integritatea Un profesionist contabil trebuie sa fie sincer si corect in realizarea serviciilor profesionale. Integritatea implica nu numai onestitate pur si simplu, dar si abordarea ei in mod corect si veridic. Principiul obiectivitatii impune obligativitatea ca toti profesionitii contabili sa fie corecti, onesti si sa nu aiba conflicte de interese. Obiectivitatea Profesionistul contabil trebuie sa fie impartial si nu trebuie sa admita prejudecati sau abateri, conflicte de interese sau influentarea sa de catre altii in privinta incalcarii obiectivitatii. Profesionitii contabili isi desfasoara activitatea in multe domenii diferite si trebuie sa-si demonstreze obiectivitatea in imprejurari diferite. Liber - profesionitii contabili realizeaza rapoarte de certificare, presteaza servicii fiscale si alte servicii de consulta nta manageriala. Alti profesioniti contabili angajati intocmesc situaii financiare fiind subordonati altora, executa serviciile de audit intern i servesc in diferite fruncii financiare de conducere din industrie, comert, sectorul public si educatie. De asemenea, unii profesioniti contabili pregatesc si instruiesc pe cei care aspira sa intre in profesie. Indiferent de pozitie sau serviciul prestat, profesionitii contabili trebuie sa protejeze integritatea serviciilor profesionale si sa mentina obiectivitatea in rationamentul profesional. In selectionarea situaiilor si practicilor de care se vor ocupa in mod specific potrivit cerintelor etice legate de obiectivitate, trebuie acordata atenia

corespunzatoare urmatorilor factori:

55

a. Profesionitii contabili sunt expusi unor situaii in care asupra lor se pot exercita presiuni ce le pot diminua obiectivitatea b. Este practic imposibil sa se defineasca si sa se descrie toate situaiile in care ar exista aceste posibile presiuni. In stabilirea standardelor pentru identificarea relaiilor care pot, ori par sa afecteze obiectivitatea profesionistului contabil, trebuie sa domine un caracter rezonabil. c. Trebuie evitate relaiile care permit ca idei preconcepute, partinirea ori influentele altora sa incalce obiectivitatea. d. Profesionitii contabili au obligaia de a se asigura ca personalul angajat pentru serviciile profesionale contabile si-au insusit principiul obiectivitatii. Profesionitii contabili nu trebuie sa accepte sau sa ofere cadouri sau invitatii (la mese, spectacole) care pot fi considerate a avea o influenta importanta si daunatoare asupra rationamentului lor profesional sau asupra acelora cu care negociaza. Competenta profesional si bunvoin Profesionistul contabil trebuie sa indeplineasca serviciile profesionale cu bunvoin, competenta, asiduitate si are datoria permanenta de a -si mentine cunostintele profesionale si aptitudinile la nivelul cerut pentru a se asigura ca un client sau un patron este beneficiarul unui serviciu profesional competent, bazat pe ultimele evoluii din domeniul practicii, legislatiei si tehnicii. Confidenialitatea Profesionistul contabil trebuie sa respecte confidenialitatea informaiilor dobandite in timpul indeplinirii serviciilor profesionale si nu trebuie sa utilizeze sau sa divulge aceste informaii fara autorizare clara si expresa sau numai daca exista un drept legal sau profesional sau datoria de a face acest lucru. Comportamentul profesional Profesionistul contabil trebuie sa actioneze intr-o maniera conforma cu buna reputatie a profesiei si sa se abtina de la orice comportament care ar putea discredita
56

profesia. Obligaia de a se abtine de la orice activitate care ar discredita profesia ceea ce presupune existenta unor responsabilitati ale profesionistului contabil fata de clienti, fata de teri, de alti membri ai profesiei contabile, de angajati si colaboratori, de patroni, si fata de publicul larg. Conform Codului etic la aplicarea normelor generale de comportament etic, profesionitii contabili angajati pot intalni situaii legate de identificarea unui comportament care nu este etic sau de rezolvarea unui conflict etic. Cand se confrunta cu probleme etice importante, pentru a rezolva acest conflict, profesionitii contabili trebuie sa respecte politicile stabilite de catre organizatia, (intreprinderea) la care este angajat. Daca asemenea politici nu rezolva conflictul etic, trebuie sa se tina cont de urmatoarele: Sa se analizeze problema conflictuala cu superiorul ierarhic imediat. Daca problema nu este rezolvata cu superiorul ierarhic imediat si profesionistul contabil se decide sa mearga la nivelul superior urmator de conducere, superiorul ierarhic imediat trebuie sa fie instiintat despre aceasta decizie. Daca se descopera ca seful ierarhic superior este implicat in problema conflictuala, profesionistul contabil trebuie sa prezinte problema la nivelul imediat superior din conducere. Cand seful ierarhic superior este seful compartimentului urmatoarele niveluri superioare care pot controla activitatea urmeaza sa fie directorii de resort, Consiliul de administratie, sau Adunarea generala (dupa caz). Sa se solicite consultanta sau consiliere, pe baza confideniala, de la un consilier independent sau de la organismul profesional contabil, pentru a obtine o intelegere a posibilelor evoluii ale situatiei. Daca conflictul de etica mai exista inca dupa epuizarea completa a tuturor posibilitatilor de control intern, in ultima instanta profesionistul contabil nu poate avea alta solutie la unele probleme semnificative (de ex. frauda) decat sa-si dea demisia si sa prezinte un memorandum informativ unui reprezentant corespunzator al acelei organizaii (intreprinderi). In decurs de 1 an am parasit dou locuri de
57

munca prin demisie datorita unor astfel de conflicte si am trecut apoi prin experiene nu tocmai placute in a gasi alt loc de munca. O certitudine tot se contureaz: Lumea afacerilor (in special cea din originala noastra economie de piata) nu este pentru cei slabi de inger. i o ndoial apare: oare nu cumva etica se aplica doar celor slabi pentru a nu putea submina puterea celor puternici (carora, evident, aceste principii le sunt strine).

58

Concluzii
n procesul managerial al unitii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corcspunztoaro, se armonizeaz aciunile si comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea efieient a activitii n unitatea economic. Funcionarea unitii economice n consens cu imperativele optimului economico-social se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Snt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica managerial si, n aceast situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului societii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exerct o influen activ asupra formelor concrete ale relaiiior sociale ale salariailor cu patronatul, le scliimb n anumite limite, astfcl ca ele s contribuie ntr-o msur sporit la dezvoltarea i creterea forelor de producie si la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale. Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este subliniat de faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizational e a societii comerciale sau regiei autonome, a fiecrei suhuniti si a fiecrui salariat la solulionurea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu si timp rcsursele si se asigur ritmicitatca n realizarea sarcinilor de plan. Deciziile sunt adoptate de ctre o persoan sau un grup de persoane din cadrul organizaiei. n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, lund n consideraie anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia de management poate fi definit ca un proces complex de alegerea a unei variante decizionale din mai multe pos ibile n vederea realizrii unui obiectiv al organizaiei i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general.
59

Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de a legere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. n cazul modohilni apare necesar ca la conceptualizarca lui s i se implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei manageruliii i a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepiei si a judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale unitii. Dac la aceasta adugm i cunoasterea aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit a deciziilo'r manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n veclerea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea si aplicarea unor decizii calitativ superioare. Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i p unctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii. Fiecare aciune servete la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului exist mai multe modaliti de aciune, care reprezint variante decizionale. Decizia constituie punctul central al activitii de management ntr -o organizaie ntruct ea se regsete n toate funciile acesteia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul c integrarea organizaiei n cadrul mediului depinde de calitatea ei. n acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena utilizrii tuturor resurselor organizaionale. n general, orice activitate uman pentru a se derula efectiv, presupune n prealabil fundamentarea, sau mai simplu spus, luarea unei decizii etice

60

Bibliografie
I. Literatura de specialitate 1. ANDRONICEANU A Management Public, Ed. Economic 1999 2. ANDRONICEANU A. Managementul schimbrilor, All Educational 1998 3. BOLDUR LESCU Gh., Logica decizional i conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romne, Bucureti, 1992 4. BOLDUR. GH., Procesc informaionale i de decizie n economic. Editurapolitic, Bucureti, 1970. 5. BURLACU N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chiinu, 2002 6. CANDEA R. Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti 1996 7. CANDEA R. Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti 1996 8. COLE G A. Managementul personalului, Codecs, Bucureti 199 7 9. CRIAN Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002 10. CRISTIAN, G., Decizia n sistemul complex om-automat. Editura Academiei, Bucureti, 1972. 11. DINU M. Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti 1997 12. DUMITRESCU Luigi, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002 13. FUNDTUR D., (coordonator), Dicionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureti, 1992 14. GORE, W. J. i DYSON, J. W., The making of decisions.

London. The Press of Glencol, Gallier-Maomillam Ltd. 1964. 15. GUTEMBERG, E., La direction de l'entreprise. L'organisation et les ckeisions. Paris, Dunod, 1969. 16. Ion Dijmrescu, Bazele managementului, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 217 etc.
61

17. JOHNS G. Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti 1998 18. M.Dumitrescu, Organizarea structural a ntreprinderilor, Ed.tiinific, Bucureti, 1969 i Introducere n management i management general, Ed.Eurounion, Oradea, 1995 19. MASLOW A. Motivaie i personalitate, NY 1987 20. MIHAI T. Oroveanu, Elemente ale tiinei administraiei de stat, Bucureti, Editura tiinific, 1996, p. 220. 21. MOLDOVEANU G. Analize organizaionale, Ed. Economic, Bucureti 1999 22. MORRIS,, W. T., The analysis of management decisions. Homewood, RkhafH D. Irwin. Inc. 1964. 23. NEGOITA AL. tiina administraiei, EDP, Bucureti 1977 24. NICOLESCU O. Management, Ed. Economic Bucureti 1997 25. NICOLESCU O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1995 26. NICOLESCU, OVIDIU., Procesul conducerea ntreprinderii pedagogic, Bucureti, 1980. 27. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997 28. PETRESCU, ION., Aspecte psihologice ale eficienei deciziei. n: sociologia eficienei economice, Editura Academiei Romne, 1991. 29. PINTILIE, C, Deciziile n procesul de conducere a unitailor economice, A.S.E. Bucureti, 1974. 30. PLUMB I. Managementul serviciilor publice, ASE Bucureti 2000 31. Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A. Profiroiu, Managementul serviciilor publice, ASE, Bucureti, 2001
62

decizional. Editura

In:

Economia didactic

i si

industriale,

32. POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti 1998 33. TIBERIU Zorlenan, Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Managementul organizatiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1995, p. 253; 34. VAGU P., Dumitru G., tiina conducerii, Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1972 35. VAGU, P. i ZORLENAN, T., Decizia moment esenial conducerea unitilor economice. Editura politic, Bucureti, 1973. 36. HOLDEN, Ph. Ethics for Managers, Brookfield, Gower, 2000 in

II. Surse Internet 37.www.markmedia.ro 38.www.ase.ro

63

Anexe

64

Anexa 1.

Diagnostica expres i estimarea potenialului economico-financiar al ntreprinderii

Denumirea i coninutul indicatorului 2005 2006 Caracteristica i zona de eviden

Indicatorii rezultatelor financiare i rentabilitii 1. Profit brut din activitatea de desfacere (reflect rezultatul financiar obinut din vnzri nete), lei 2. Profitul operaional (rezultatul financiar obinut din activitatea de baz), lei Mrimea absolut determin rezultatele financiare ale activitii de producie i vnzri a ntreprinderii i influeneaz direct asupra viabilitii acesteia. Mrimea absolut influeneaz direct asupra eficienei activitii de baz desfurate de ntreprindere Mrimea absolut influeneaz direct asupra eficienei tuturor activitilor desfurate de ntreprindere Cu ct valoarea absolut a acestui indicator este mai mare, cu att mai favorabile sunt posibilitile reale ale ntreprinderii pentru asigurarea unei activiti durabile Pentru condiii normale de activitate mrimea acestui indicator trebuie s fie nu mai mic de 20%

65 337 507

41 460 487

31 297 722

10 086 025

3. Profitul perioadei de gestiune pn la impozitare (reflect rezultatul financiar al ntreprinder ii 34 364 776 obinut din activitatea de baz i din alte activiti), lei 4. Profitul net (reflect rezultatul financiar net obinut de ntreprindere n cursul anului de gestiune sau diferena rmas la dispoziia ntreprinderii dup impozitare), lei 5. Rentabilitatea vnzrilor, % (reflect n ce msur ntreprinderea este capabil s obin profit din activitatea de vnzri) 6. Rentabilitatea activelor; % (reflect eficiena utilizrii activelor angajate n activitatea ntreprinderii, indiferent de sursele de provenien a lor)

10 576 619

25 471 936

6 588 582

31,67

32,02

14,75

4,43

Pentru a asigura o activitate de producie favorabil indicatorul trebuie s ating un nivel mai mare de 10% anual

65

7. Rentabilitatea economic, % (reflect eficiena utilizrii mijloacelor materiale i financiare ale ntreprinderii, prevzute n vederea desfurrii activitii sale). 8. Rentabilitatea financiar, % (reflect capacitatea ntreprinderii de a utiliza capitalul propriu)

24,89

7,10

Pentru o activitate normal n condiii de pia indicatorul trebuie s ating un nivel de cel puin 2025% anual. Pentru a desfura o activitate de producie prosper, nivelul acestui indicator trebuie s ating cel puin 15% anual (este comparabil cu dobnda bancar la depozit).

19,31

4,60

Indicatorii capacitii de plat 1. Rata lichiditii absolute (reflect n ce msur ntreprinderea este capabil s-i onoreze imediat obligaiunile curente) 2. Rata lichiditii intermediare (reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe termen scurt; fr a fi obligat s vnd stocurile de mrfuri i materiale) 3. Rata lichiditii totale sau de acoperire a bilanului contabil (reflect posibilitatea activelor curente, de care dispune ntreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanul contabil ntr-un termen scurt n lichiditi necesare pentru a satisface obligaiile de plat exigibile) Mrimea optim 0,20 - 0,25 (la fiecare leu datorii pe termen scurt ntreprinderea trebuie s dispun de 20-25 bani n numerar). n condiii favorabile pentru activitatea de producie acest indicator trebuie s tind spre o mrime unitar (intre 0,7 - 1,0)

0,06

0,002

0,68

0,48

1,82

1,96

Se nregistreaz o lichiditate total favorabil n condiiile cnd acest indicator are o mrime supraunitar (ntre 2,0 i 2,5).

Coeficienii echilibrului economico-financiar Se apreciaz pozitiv n cazul cnd ponderea capitalului propriu tinde spre o mrime unitar (ntre 0,7 1,0). Dac mrimea obinut este cu mult mai mic activele curente ale ntreprinderii nu mai acoper datoriile pe termen scurt i ,deci, fondul de rulment este negativ.

4. Rata autonomiei financiare (reflect gradul, n care capitalul propriu al ntreprinderii asigur autofinanarea activitii de producere)

0,96

0,96

66

5. Rata de autofinanare a activelor totale (reflect aportul capitalului propriu la finanarea tuturor elementelor patrimoniale ale ntreprinderii 6. Rata de finanare a activelor curente (reflect proporia, n care fondul de rulment acoper activele curente ale ntreprinderii) 7. Rata de finanare a stocurilor (reflect proporia, n care fondul de rulment acoper stocurile de mrfuri i materiale)

0,57

0,60

n condiii normale de activitate mrimea acestui indicator se consider suficient n cazul cnd rata este mai mare de 0,5 (50%). n condiii normale de activitate mrimea acestui indicator se trebuie s depeasc 0,5 (50%). Se apreciaz pozitiv situaia n care mrimea acestui indicator depete 2/3. Fondul de rulment trebuie s acopere cel puin 65-70% din valoarea total a stocurilor de mrfuri i materiale evideniat n bilanul contabil al ntreprinderii. De regul, aceast rat trebuie s fie subunitar. Cu ct aceasta este mai mic, cu att securitatea financiar a ntreprinderii este mai stabil.

0,45

0,49

0,72

0,65

8. Rata datoriilor globale (reflect ponderea datoriilor totale ale ntreprinderii pe termen lung i scurt n suma total a patrimoniului ei)

0,43

0,40

Coeficienii de gestiune financiar 9. Rata recuperabilitii activelor sau rotaia activelor (reflect gradul de rotaie a tuturor activelor de care dispune ntreprinderea la un moment dat pe baza datelor bilanului contabil) 10. Rata utilizrii activelor materiale pe termen lung (reflect gradul de utilizare a activelor materiale pe termen lung i participarea lor n procesul de producie) 11. Rata utilizrii capitalului de lucru (reflect gradul de utilizare a capitalului de lucru n procesul de producie) Pentru a asigura o activitate eficient de producie mrimea acestei rate trebuie s fie supraunitar ca indicator anual. Tendina de majorare a acestei rate n dinamic este un factor pozitiv. Drept criteriu de comparare poate servi i rata medie obinut la nivel de ramur sau ntreprinderi similare la finele perioadei de gestiune precedente. De regul, cu ct mrimea acestei rate este mai mare, cu att rezultatele obinute sunt apreciate la un nivel mai nalt

0,89

0,54

4,04

2,42

2,36

1,27

67

12. Rata de rotaie a creanelor pe termen scurt (reflect viteza de transformare a creanelor pe termen scurt n numerar) 12.a Perioada de recuperare a creanelor pe termen scurt (n zile) 13. Rata de rotaie a datoriilor pe termen scurt (indic viteza de plat a datoriilor ntreprinderii ctre teri, formate n cadrul relaiilor cu acestea cu furnizorii, acionarii, salariaii proprii, bugetul, bncile etc. 13.a Perioada de plat a datoriilor pe termen scurt, zile

3,56

3,10

Orice unitate de producie trebuie s tind spre o performan maxim a acestui indicator, ceea ce reflect eficacitatea colaborrii cu clienii si. Pentru o activitate de producie normal acest indicator trebuie s varieze n limitele de 30-60 zile.

101

116

2,18

1,44

De regul, cu ct rata de rotaie a obligaiilor este mai mare, cu att este mai mic durata de plat a acestor datorii, care se calculeaz.

165

249

Pentru o activitate normal acest indicator trebuie sa aib o mrime rezonabil i sa nu creasc la infinit

68