Dennis L. Wilcox and Glen T. Cameron: “Public Relations.

Strategies and Tactics”, 8th

edition.
2007, 2005, Pearson Education

2. Part THREE: Strategy

Chapter 9: Public Opinion and Persuasion.
Chapter 10: Conflict Management: Dealing with Issues, Risks, and Crises.
Chapter 11: The Audience and How to reach it.
Chapter 13: New technologies in Public Relations.

Chapter 10: Conflict Management: Dealing with Issues, Risks, and Crises

10.1. Gestionarea strategică a conflictului.

10.2. „Depinde” – Un sistem pentru gestionarea conflictului.
10.3. Gestionarea problemelor.
10.4. Comunicarea de risc.
10.5. Gestionarea crizei.
10.6. Gestionarea reputaţiei.

10.1. Gestionarea strategică a conflictului.

= orice dezacord sau conflict de interese şi idei poate fi definit drept conflict; →
aplicabilitatea în PR: practicienii PR trebuie să dezvolte strategii şi procese comunicaţionale
pentru a influenţa cursul conflictelor în beneficial organizaţiei şi, atunci când va fi posibil, în
beneficial componentelor organizaţionale;
- utilizarea relaţiilor publice pentru a influenţa cursul conflictului = gestionarea
strategică a conflictului;
- forme ale influenţei PR asupra unui conflict:
 conflictul poate apărea cu scopuri activiste : ONG-uri care militează pentru drepturile
animalelor, păstrarea mediului înconjurător (GreenPeace fiind cea mai activă) ;
 strategii mai puţin dramatice : avocaţii companiilor petroliere care doresc să deschidă
platforme de exploatare în Alaska şi implementează strategii de legitimare pe piaţa
ideilor ;
 o organizaţie poate să prindă un conflict în stadii incipiente şi să îi reducă efectele
negative ; în alte cazuri, conflictul poate să escaladeze şi să devină conflagraţie
(scandalul de abuz în închisorile americane din Irak) ;
- problemele trebuie tratate de la început, identificate şi reduse efectele lor negative ;
- specialiştii în PR : atitudine dilematică : trebuie să protejeze publicul pentru a obţine
rezultate şi beneficii mutuale, însă sunt cazuri când trebuie să ia decizii grele, în
beneficiul organizaţiei ;
Figură 10.1
1) Faza proactivă.
= include activităţi şi procese gândite care pot preveni ca un conflict să se dezvolte şi să nu
mai poată fi controlat;
I. Scanarea contextului: proces continuu şi constant de lectură, ascultare, observare
a contextului, întotdeauna legat de interesele organizaţiei;
II. Urmărirea problemelor: este mai concentrat şi sistematic prin analizarea zilnică a
ştirilor;

1
 III. Gestionarea problemelor: atunci când organizaţia face schimbări de
comportament sau creează planuri strategice care se adresează unei probleme
emergente;
IV. Plan de criză: organizaţiile trebuie să dezvolte asemenea planuri ca un prim pas
în pregătirea şi anticiparea a ceea ce poate fi mai rău;
2) Faza strategică:
= o problemă care a devenit un conflict emergent este identificată ca având nevoie de acţiune
concentrată de specialiştii în PR;
- 3 strategii mari:
I. Comunicarea de risc: pericole sau ameninţări pentru public sau organizaţii sunt
rezolvate pentru a devansa injurii personale, probleme de sănătate şi deteriorarea
mediului înconjurător; Această comunicare trebuie făcută atâta timp cât pericolul există
sau până ce riscul să devină o criză;
II. Strategii de poziţionare a conflictului: fac ca organizaţia să se poziţioneze favorabil
anticipând acţiuni ca litigiu, boicot, legislaţie adversă, alegeri (astfel de evenimente
care se joacă în curtea opiniei publice);
III. Management de criză: pregătirea pentru tot ce poate fi mai rău = atunci când o
problemă rezistă şi comunicării de risc şi devine un conflict de proporţii de criză ;
3) Faza reactivă:
= o dată ce problema respectivă sau conflictul ajung la un nivel critic de impact asupra
organizaţiei, profesioniştii în PR trebuie să reacţioneze la evenimente în mediul extern de
comunicare pe care îl stăpânesc;
I. Comunicarea de criză: implementarea planului de gestionare a crizei + eforturi de a
întâmpina nevoiel publicului (victime ale dezastrelor, angajaţi, oficiali guvernamentali,
media);
II. Rezolvarea conflictului: când conflictul a apărut, dar nu a scăpat încă de sub control,
tehnici de rezolvare a conflictului sunt folosite pentru a-l aduce la o rezolvare
favorabilă; ex: negocieri salariale eşuate; PR-istul trebuie să implementeze în acest caz
strategii pentru a asista negocierea sau arbitrarea eforturilor;
III. Relaţiile Publice de litigiu: strategii de comunicare şi eforturi de publicitate pentru a
susţine acţiunile legale sau procesele;
4) Faza de revenire:
= in cazul unor conflicte cu publicul, organizaţiile trebuie să implementeze strategii ori pentru
a accentua sau repara reputaţia în faţa publicurilor cheie;
I. Gestionarea reputaţiei: cercetare sistematică pentru a afla starea, statusul imaginii
organizaţiei şi reputaţiei sale şi implementarea paşilor specifici pentru a o îmbunătăţi;
Lipsa comunicării concentrate asupra acelor probleme sau tratarea insuficientă sau
proastă a acelor probleme strică reputaţia organizaţiei;
II. Repararea imaginii: atunci când deteriorarea imaginii devine critică;

10.2. „Depinde” – Un sistem pentru gestionarea conflictului.

- fiecare din fazele ciclului de gestionare a unui conflict împărtăşesc un proces de necontestat:
un profesionist PR sau o echipă trebuie să determine direcţia pe care organizaţia o va urma în
funcţie de fiecare public sau proprietar implicat în situaţia conflictuală = teoria contingenţei a
gestionării unui conflict;
- acest concept: a început cu descoperirea că toţi practicienii PR împărtăşeau o viziune şi un
demers informal, tacit, de gestionare a unui conflict; în urma interviurilor cu aceştia, o temă
recurentă intervenea în răspunsurile lor: „Depinde” = adaptarea pură = a face concesii unui
public apare mai ales în programe filantropice sau în eforturile relaţiilor comunitare;

2
- direcţia ce trebuie luată şi urmată în funcţie de public depinde de o serie de factori, ceea ce
determină ca aceasta să se schimbe în funcţie de circumstanţe;
- studii complementare teoriei anterior enunţate → practicienii PR se confruntă cu o serie de
forţe pe care trebuie să le monitorizeze şi care trebuie considerate ca reprezentând cel mai bine
interesele unei organizaţii şi, atunci când e posibil, să acţioneze spre binele acestor publicuri
ce interacţionează cu organizaţia;
- teoria contingenţei: munca în PR se concentrează majoritat asupra anticipării şi gestionării
conflictului; este funcţia cea mai importantă dintre ariile de strategie în PR;
- „muscular PR”: a juca corect în comunicare faţă de competiţie şi concurenţă; ce implică?
Pregătire, putere şi fair play; competiţia şi lobby-ul ca elemente de sănătate ale industriei; →
societăţi libere;
 Competiţia este continuă şi total acceptată;
 Episoade conflictuale = o forţă semnificativă în modelarea practicii de relaţii publice;
Ex: gestionarea conflictului intervine când o afacere sau o industrie contravine regulilor
guvernamentale sau grupurilor activiste ce par hotărâte în a împiedica operaţiuni din cauza a
ceea ce industria consideră siguranţă excesivă sau standarde de mediu înconjurător;
 În acelaşi timp, grupul regulator sau grupurile activiste conduc ele însele acţiuni de
relaţii publice pentru a-şi susţine poziţia împotriva companiei şi a practicilor sale şi în
sprijinul muncitorilor sau al mediului înconjurător;
- în lumea PR: viziuni şi demersuri opuse, competitive, se întâlnesc şi se ciocnesc prin
intermediul gestionarea strategică a conflictului de către multiple părţi;
- la extremă: conflictele morale ca retorica grupurilor anti-război devin foarte inflamate
deoarece fiecare parte este înverşunată în a-şi păstra şi promova principiile printr-o
poziţie foarte puternică;

a) Două principii de bază ale contingenţei;

- teoria contingenţei – complexă, din care extragem 2 principii de bază:
I. PR are un demers specific, acela de a avea de a face cu o audienţă specifică sau
public care este dinamic şi care se schimbă odată cu evenimentele = continuum de la pura
adaptare la pura susţinere într-un moment anume pentru un public anume;
De reţinut! Continuum-ul de la susţinere la adaptare constituie naza pentru identificarea
direcţiei unei organizaţii pentru un public anume şi la un moment dat. Diagrama ilustrează
dinamismul gestionării strategice a conflictului. Direcţia se schimbă aşa cum apar noi
evenimente şi noi factori.
Figură 10.2.
II. O matrice de factori conduc direcţia unei organizaţii către fiecare din publicurile
sale. Profesor Bryan Reber:
Variabile Externe:
1. Pericole.
A. Proces.
B. Regulare guvernamentală.
C. Publicitate potenţial deteriorantă.
D. Slăbire a reputaţiei organizaţiei în cadrul comunităţii.
E. Legitimarea cererilor aparţinând activiştilor.
2. Contextul specific al industriei.
A. Dinamic sau Static.
B. Schimbarea competitorilor sau al nivelului de concurenţă.
C. Creşterea sau scăderea resurselor în mediu.
3. Contextul general politic sau social.
A. Gradul de susţinere politică al afacerii.

3
 B. Gradul de susţinere socială al afacerii.
4. Publicul extern.
A. Mărimea sau numărul membrilor.
B. Gradul de credibilitate a sursei sau membrii puternici sau conexiuni.
C. Succese trecute sau Eşecuri ale publicului de a evoca schimbarea.
D. Totalitatea susţinerii practicate de organizaţie.
E. Nivelul implicării sau implicarea membrilor publicului.
F. Dacă publicul are consilieri de relaţii publice sau nu.
G. Percepţia comunităţii asupra publicului: rezonabil sau radical.
H. Nivelul acoperirii media pe care l-a primit publicul în trecut.
I. Dacă reprezentantţii publicului îi ştiu sau îi plac pe reprezentanţii organizaţiei.
J. Dacă reprezentanţii organizaţiei îi cunosc sau îi plac pe cei ai publicului.
K. Disponibilitatea publicului de a integra cauza sa sau cererea;
L. Mişcări sau contra-mişcări.
M. Puterea relativă a organizaţiei.
N. Puterea relativă a publicului.
5. Problemă sub semnul întrebării.
A. Mărime.
B. Mize.
C. Complexitate.
Variabile interne:
1. Caracteristicile organizaţiei.
A. Cultură deschisă sau închisă.
B. Dispersată geografic sau centralizată.
C. Nivelul tehnologiei în utilizările organizaţiei pentru a-şi produce produsul sau
serviciul.
D. Omogenitatea, eterogenitatea angajaţilor.
E. Vârsta organizaţiei sau valoarea pusă pe tradiţie.
F. Viteza creşterii în nivelul de cunoştinţe pe care organizaţia le foloseşte;
G. Stabilitatea economică a organizaţiei.
H. Existenţa sau absenţa problemelor de management, de personal sau de
program;
I. Experienţe anterioare ale organizaţiei cu publicul respectiv.
J. Distribuirea puterii de decizie.
K. Formalizarea: regulile şi codurile definind sau limitând job descriptions ale
angajaţilor.
L. Stratificarea sau ierarhia poziţiilor.
M. Existenţa sau influenţa departamentului legislativ.
N. Expunerea afacerii.
O. Cultura corporatistă.
2. Caracteristicile departamentului de PR:
A. Numărul de practicieni – total şi număr – cu diplomă universitară.
B. Tipul de formare anterioară a angajaţilor: formare în PR sau foşti jurnalişti,
marketing etc.
C. Amplasarea departamentului de PR în ierarhie: independent sau sub marketing;
umbrelă sau experimentând;
D. Reprezentarea în coaliţia dominantă.
E. Gradul de experienţă al practicienilor PR în abordarea conflictelor.
F. Competenţa generală a departamentului de comunicare.
G. Autonomia departamentului.

4
 H. Amplasarea fizică a departamentului în clădire.
I. Personal antrenat în metode de cercetare.
J. Totalul fondurilor disponibile pentru abordarea publicurilor exterioare.
K. Totalul de timp alocat pentru a fi folosit în abordarea publicurilor externe.
L. Genul: procentajul de femei din staff sau general management.
3. Caracteristicile coaliţiei dominante:
A. Valori politice: conservator sau liberal; deschis sau reticent faţă de schimbare.
B. Stilul de management: dominator sau relaxat.
C. Sprijinul în înţelegerea PR-ului.
D. Frecvenţa contactelor externe cu publicurile.
E. Percepţia departamentală asupra mediului extern al organizaţiei.
F. Calcularea potenţialelor recompense sau pierderi folosind strategii diferite cu
publicurile externe.
G. Gradul de implicare al managerului de bază în afacerile externe.
4. Pericole, ameninţări interne.
A. Pierderi economice sau câştiguri din implementarea direcţiilor diverse.
B. Deteriorarea percepţiei angajaţilor şi a acţionarilor asupra companiei.
C. Deteriorarea reputaţiei personale a factorilor de decizie dintr-o companie.
5. Trăsături individuale (Practicianul de PR, coaliţia dominantă, manageri de bază).
A. Formarea în PR, marketing, jurnalism, inginerie etc.
B. Etica personală.
C. Toleranţa faţă de abilitatea de a aborda nesiguranţa.
D. Nivelul de confort cu conflictul sau disonanţa.
E. Gradul de confort faţă de schimbare.
F. Abilitatea de a recunoaşte potenţialul şi problemele existente.
G. Nivelul de deschidere faţă de inovare.
H. Personalitate: dogmatic, autoritar.
I. Competenţa comunicaţională.
J. Complexitatea cognitivă: abilitatea de a trata probleme complexe.
K. Predispoziţia către negociere.
L. Prodispoziţia către altruism.
M. Cum primesc indivizii, procesează şi folosesc informaţia şi influenţează.
N. Familiaritatea cu publicul exterior sau cu reprezentanţii săi.
O. Genul: femeie versus bărbat.
6. Trăsături relaţionare.
A. Nivelul de încredere dintre organizaţie şi publicul extern.
B. Dependenţa părţilor implicate.
C. Bariere ideologice dintre organizaţie şi public.
- clasificare a variabilelor:
 externe sau interne – originea variabilelor.
 Predispoziţionale sau situaţionale: primele sunt întotdeauna prezente
într-o organizaţie şi pot seta tonul direcţiei, modului de a trata
problema. Ele sunt şi mult mai influente. Cele situaţionale: dinamice.

10.3. Gestionarea problemelor.

- Identificarea + tratarea problemelor: timpurie – funcţii ale fazei proactive.
- Provenienţa sistemului: interacţiunea organizaţiilor cu elemente ale societăţii.
= system practiv şi sistematic pentru a:
 Prezice probleme,
 Anticipa ameninţările,

5
  Minimiza surprizele,
 Rezolva problemele,
 Preveni crizele.
- ppune: un model comunicaţional binar, dublu (feedback), scanarea formală a
contextului şi srategii semnificative.
= activitatea organizată de a identifica trenduri emergente, probleme potenţial capabile de a
afecta o organizaţie în următorii ani şi de a dezvolta o arie largă şi pozitivă de răspunsuri
organizaţionale în viitor (Coates);
- planificarea proactivă: încearcă să identifice problemele şi influenţează decizii
privindu-le înainte de a avea un efect negativ asupra corporaţiei;
- managementul de criză: reactiv ca natură; el tratează o problemă după ce ea devine
publică şi afectează compania;
Cz: planificarea activă şi prevenirea prin gestionarea problemelor poate adesea să facă
diferenţa între o non-criză şi o criză sau între puţin sau lipsa acoperirii media şi un titlu de o
pagină;
a) Identificarea problemei;
- organizaţiile: urmărirea presei alternative, a mediei mainstream, grupurilor chat
online, newsletter-urilor trimise de grupurile activiste pentru a afla ce probleme şi griji sunt
discutate; → stabilirea unui trend a acoperirii media a unei probleme;
b) Analiza problemei:
- analiza impactului posibil asupra organizaţiei;
- determinarea dacă organizaţia este vulnerabilă faţă de această problemă;
c) Opţiuni de strategie;
- organizaţia decide că problema poate avea impact negativ → să se afle ce se poate
face în privinţa aceasta;
 setarea unor standarde înalte pentru contractorii străini;
 colaborarea cu ONG-uri pentru a monitoriza posibile violări ale
reglementaţiei în fabrici străine ce produc produsele companiei;
 stabilirea unei noi politici care să asigure drepturile muncitorilor din
Lumea a Treia;
d) Planul de Acţiune:
- comunicarea noii politici organizaţionale către publicurile interesate;
 consumatori;
 guvern;
 sindicate;
 ONG-uri cu obiect de activitate de profil;
- noua politică poate fi folosită ca instrument de marketing pentru consumatorii care fac
alegeri de cumpărare în funcţie de implicarea în responsabilitatea socială a companiei;
e) Evaluarea;
- evaluarea rezultatelor noii comunicări: tonul noii acoperiri media; evaluarea vizează
analiza modului în care această comunicare a îmbunătăţit imaginea companiei;
- problemele şi situaţiile pot fi gestionate sau chiar depăşite de programe în PR înainte
ca ele să devină crize sau chiar înainte ca natura lor conflictuală să conducă la pierderi
semnificative pentru organizaţie, ca diminuarea reputaţiei, alienarea acţionarilor cheie,
deteriorarea financiară a organizaţiei;

10.4. Comunicarea de risc.

6
= orice schimbare verbală sau scrisă care încearcă să comunice informaţie privitoare la riscul
pentru sănătatea publică şi mediului; riscul poate fi natural (cause naturale) sau poate fi
asociat cu un produs;
- organizaţiile, marile corporaţii, au crescut în ultimul timp foarte mult comunicarea de
risc pentru a informa publicul de riscuri: cele care acompaniază produsele alimentare,
produsele farmaceutice sau siguranţa personală; acestea sunt teme de interes naţional;
asemenea riscuri duc la procese legislative, restricţii legislative, boicoturi din partea
consumatorilor şi dezbatere publică;
- probleme ale comunicării de risc:
a. câteodată diseminarea informaţiei potrivite este insuficientă în comunicarea de risc:
acţiunea trebuie să completeze partea informativă;
b. comunicarea de risc poate să fie adesea complicată de faptul că studiile ştiinţifice se
pot contrazice între ele: consumatorii devin nesiguri asupra tipului de informaţie în
care să se încreadă;
c. distorsionarea unor rezultate ştiinţifice de o anumită parte a mass media →
diferenţierea riscurilor: cele mari de cele mai mici, riscuri bazate pe dovezi solide şi
cele care nu au validare;
a) Variabile care afectează percepţiile asupra riscului;
A. riscurile luate voluntar tind să fie acceptate mai bine decât cele asupra cărora
indivizii au foarte puţin control;
B. cu cât mai complexă e situaţia, cu atât e mai mare percepţia asupra riscului;
C. familiaritatea creşte încrederea; dacă publicul înţelege problema şi factorii săi,
riscul se percepe mai puţin;
D. percepţia asupra riscului creşte atunci când mesajele experţilor sunt
contradictorii;
E. gravitatea consecinţelor afectează riscul percepţiilor;
- sugestii pentru comunicatori:
 începe din timp şi iniţiează un dialog cu publicurile ce pot fi afectate; nu aştepta până
când opoziţia să îşi arate forţa; = contact timpuriu;
 solicitează activ şi identifică interesele oamenilor; discuţii informale, sondaje,
interviuri, focus grupuri sunt eficiente în evaluarea problemelor şi identificarea
factorilor ce conduc la izbucnirea riscului;
 recunoaşterea publicului ca partener legitim în proces; angajarea grupurilor interesate
într-o comunicare duală şi implicarea liderilor cheie sunt 2 elemente esenţiale;
 adresează subiectele şi temele ce suscită îngrijorare, chiar dacă nu trimit în mod direct
la proiect;
 anticiparea şi pregătirea pentru ostilitate: a dezumfla o situaţie, foloseşte un demers de
rezolvare a conflictului; identifică ariile de acord şi lucrează asupra acestora pentru a
stabili un teren comun;
 înţelege nevoile mediilor de ştiri; furnizează informaţie potrivită şi la timp şi răspunde
prompt la cerinţe;
 fii întotdeauna sincer chiar dacă doare;
b) Comunicarea de sănătate: o comunicare de risc specială.
- comunicatorii de sănătate se concentrează asupra informării şi prevenirii măsurilor ca
un mijloc de reducere a riscurilor de sănătate; teme centrale:
 probleme de sănătate;
 costuri asociate;
- sofisticarea crescândă a comunicării de sănătate:
 contaminarea bacterială;

7
  targetarea femeilor drept consumatori de servicii de sănătate;
 adaptarea şi personalizarea mesajelor şi a modalităţilor de a difuza mesajele în
funcţie de interese specifice, griji şi condiţii de sănătate;
 informarea în domeniul sănătăţii şi sfaturi pe web au crescut exponenţial în
ultimii 7 ani;
 sursă de conflict continuu: tensiunea dintre furnizorii de servicii de sănătate şi
beneficiarii acestor servicii = sursă pentru comunicarea de risc pentru a reduce
cheltuielile prin proiecte şi programe de prevenire a bolilor;

10.5. Gestionarea crizei.

- evenimente de profil înalt sau cu impact puternic: accidente, atacuri teroriste, dezastre
naturale sunt realităţi care pot deruta şi cea mai bună poziţionare şi planificare; dacă în acest
caz strategiile de gestionare a riscului nu mai funcţionează, se aplică strategiile de gestionare a
crizei;
- procesul de gestionare a conflictului – ce include gestionarea problemelor continue şi
efoturile comunicării de risc – este testat puternic în situaţii de criză, când un grad foarte înalt
de nesiguranţă se instalează;
- crize: spontane sau a căror origine stă într-un risc ce s-a dezvoltat în criză;
a) Ce este criza?
= situaţii caracterizate prin elemental surpriză, ameninţare mare faţă de valorile importante, şi
un timp de decizie scurt (Ole R. Holsti);
= o ruptură ce afectează fizic un sistem ca întreg şi ameninţă fundamentele de bază ale
acestuia, simţul subiectiv al sinelui, esenţa sa existenţială (Ian J. Mitroff);
= crizele sunt situaţii ce au fost prevenite dinainte de risc ce s-a dezvoltat în intensitate, căzând
sub umbrela legislativă a guvernului, interferând cu operaţiunile normale, punând în pericol
imaginea organizaţiei şi deteriorând esenţa companiei (Steven Fink);
= eveniment extraordinar sau o serie de evenimente ce afectează negativ integritatea
produsului, reputaţia sau stabilitatea financiară a organizaţiei; sau sănătatea şi binele
angajaţilor, al comunităţii sau al publicului larg (Pacific Telesis);
a) Lipsa unei planificări a crizei;
- exemple de crize cunoscute şi devenite faimoase →
 au avut drept punct de pornire o criză suprimată şi reprimată pe care
managementul ar fi putut să o prevină dacă s-ar fi folosit scanarea contextului şi a mediului şi
gestionarea problemelor, conducând la dezvoltarea unui plan strategic de gestionare;
 au fost ignorate şi au avut contextul propice de a se dezvolta;
b) Cum comunici în timpul unei crize;
- publicul e pe primul plan;
- asumă-ţi responsabilitatea; o organizaţie trebuie să fie responsabil pentru a rezolva
problema;
- fii sincer; mistificarea faptelor şi încercarea de a manipula publicul va conduce la
efectul imediat de reacţie din partea acestuia;
- lipsa reacţiei şi a comentariului conduce publicul la a considera că este vinovată
organizaţia;
- desemnează un purtător de cuvânt;
- organizează un centru informaţional central;
- oferă informaţie constantă şi fluentă; dacă informaţia este întreruptă şi fragmentară,
acoperirea ei devine povestea şi subiectul central;
- fii familiarizat de nevoie şi termenele limită ale media;
- fii accesibil;
- monitorizează acoperirea media şi cerinţele telefonice;

8
 - comunică cu publicurile cheie;
c) Cum răspund organizaţiile la crize;
- paleta de reacţii = continuum de la defensivă la adaptare;
- listă cu sugestii:
A. atacă acuzatorul.
B. Negarea: organizaţia explică faptul că nu există o criză;
C. Scuze: astfel se reduce responsabilitatea şi implicarea în cauzele ce au condus
la criză;
D. Justificare: afirmaţia că nicio deteriorare serioasă nu s-a produs;
E. Intră în graţiile publicului: consumatorilor care se plând li se oferă bonuri,
organizaţia face o donaţie unei organizaţii caritabile;
F. Acţiune corectivă: fapte ce repară efectele crizei şi previn ca ea să se mai
întâmple vreodată;
G. Scuze complete: organizaţia asumă responsabilitatea şi cere iertare;
compensaţii în bani sau ajutor sunt incluse.
- care sunt mai eficiente? Strategiile de acomodare suscită reacţii pozitive faţă de cele
defensive; dacă cele de acomodare scot în evidenţă fiecare reparare, cele defensive (ca
negarea sau minimizarea) devin mai puţin eficiente odată ce organizaţiile sunt percepute
vinovate de criză;
- cum adoptă o organizaţie un tip de strategii în detrimentul altora? În funcţie de cultura
sa organizaţională sau de anumiţi factori din matricea de gestionare a conflictului a teoriei de
contingenţă; organizaţiile nu pot, câteodată, să realizeze o comunicare reciprocă şi strategii de
acomodare atunci când se confruntă cu o criză sau conflict cu un tip de public;
 convingerea morală a managementului că publicul greşeşte;
 neutralitatea morală atunci când două publicuri opuse doresc ca organizaţia să
ia partea uneia sau alteia;
 constrângeri legale;
 constrângeru regulatorii;
 interzicerea de managementul senior a direcţiei de acomodare;
 un conflict posibil între departamentele organizaţiei asupra tipului de strategie
ce trebuie adoptată;
d) Cum au abordat anumite organizaţii crizele?
Ex 1: Intel – minimizarea gravităţii problemei (negare → justificare → acţiune de reparare);
Ex 2: Exxon – scuzare → neasumarea responsabilităţii → justificare (minimizarea problemei)
→ intrarea în graţii (tardivă, deci ineficientă);
Ex 3: Odwalla: problema (infectarea sucului de mere cu E-coli, primit sesizare de la
Departamentul de Sănătate SUA) → reacţie rapidă (conferinţă de presă) → asumarea
responsabilităţii (retragerea de pe piaţă a produselor afectate şi realizarea unui program de
informare online asupra bolii şi efectelor negative produse de E-coli); strategia lor? De
acomodare;
Ex 4: Pepsi – vezi manual;

10.6. Gestionarea reputaţiei.

= reprezentarea colectivă asupra performanţei trecute a unei organizaţii ce descrie abilitatea
firmei de a livra finaluri valoroase acţionarilor săi;
= bilanţul asupra activităţii unei companii din mintea publicului;
a) Cele trei fundamente ale reputaţiei;
 Performanţă economică;

9
  Responsabilitate şi implicare socială: rezultă din urmărirea atentă şi poziţionarea
eficientă a organizaţiei; este accentuată şi folosită atunci când comunicarea de risc este
persuasivă şi decisivă;
 Capacitatea de a livra finaluri valoroase acţionarilor: rezultă din capacitatea de a
respinge şi elimina ameninţări ce ar putea afecta misiunea organizaţiei;
- audituri de reputaţie (tehnici de cercetare);
- în afară de urmărirea şi tratarea proactivă a anumitor probleme, a transmite riscurile
publicului şi a gestiona crizele când apar şi se dezvoltă, practicienii în PR se vor confrunta cu
necesitatea de a se scuza atunci când eforturile lor de gestionare a crizelor nu dau rezultate;
încrederea viitoare şi credibilitatea organizaţiei sunt miza şi trebuie păstrate;
- nu întotdeauna scuzele sunt eficiente din cauza factorului ipocriziei (Lyon) – pentru
organizaţiile cu un istoric şi un traseu îndoielnic, scuzele pot părea nesincere şi false;
- ce e de făcut? Coombs – demers relaţional: asumă crizele ca episoade în relaţia mai largă
dintre organizaţie şi acţionar; această relaţie e importantă pentru restabilirea reputaţiei unei
organizaţii;
b) Repararea imaginii:
- repararea imaginii şi menţinerea ei constituie un proces de lungă durată;
- primul pas al acestui proces e de fapt pasul final din sistemul de gestionare a conflictului:
William Benoit, 5 strategii generale:
A. Negarea:
 negarea simplă – organizaţia nu a făcut acel ceva de care este acuzată;
 mutarea vinei: altcineva a făcut asta;
B. Evită responsabilitatea:
 Provocare – organizaţia a fost provocată să facă asta;
 De-fezabilitate – organizaţia nu a putut evita acţiunile;
 Accident;
 Intenţii bune;
C. Reducerea ofensării:
 Susţinere – referirea la traseul şi istoricul impecabil al organizaţiei până atunci;
 Minimizare – redu magnitudinea sentimentelor negative;
 Diferenţiere – distinge acel act de altele asemănătoare, dar mai ofensive;
 Transcendenţă – justifică actul prin plasarea lui într-un context mai favorabil;
 Atacă acuzatorul – reduce credibilitatea acuzaţiilor;
 Compensare – redu gravitatea injuriilor;
D. Acţiune corectivă – asigură prevenirea sau corectarea acţiunii;
E. Mortificare – oferă o scuză profundă.
b) Deja văzut – din nou;
- gestionarea conflictului e ca un deja vu continuu; cele mai bune organizaţii vor încerca
să îşi îmbunătăţească performanţa luând-o de la începutul procesului de gestionare a
conflictului:
 cu sarcini ca scanarea contextului şi urmărirea problemelor;
 problemele care au importanţă sunt integrate într-o planificare de criză
şi comunicare de risc;
 când măsurile preventive nu sunt eficiente, criza trebuie tratată având în
vedere interesul tuturor părţilor implicate;
 ulterior reputaţia este în centrul atenţiei;
- la toate etapele, scopul este de a schimba comportamentul organizaţiei astfel încât să se
reducă conflictul, nu numai pentru binele organizaţiei, dar şi pentru cel al acţionarilor.

10