Sunteți pe pagina 1din 246
Florin ROTARU Managementul calitatii totale xls editura universitatii din bucuresti* CUPRINS INTRODUCERE ..... Unitatea de invittare 1 PRINCIPIILE APLICABILE iN MANAGEMENTUL CALITATIL Obiectivele unitafii de invatare nr. 1. 1.1. Definitii gi principii... . 1.2. Scurt istoric al managementului calitayii 1.3. Planificarea calitatii..... . 1.4. Raspunsuri $i orienta la Testele de autoevaluate.... 1.5. Lucrare de verificare Unitatea de invatare nr. | 2. Unitatea de invitare 2 STANDARDIZAREA iN DOMENIUL CALITATIL Obiectivele unitatii de invatare nr. 2. 2.1, Standardele privind managementul calitatii 2.2. Standardul international $R EN ISO 9000:2006 2.3. Standardul international SR EN ISO 9001:2008 2.4. Raspunsuri si orientari la Testele de autoevaluare. 2.5. Lucrare de verificare Unitatea de invajare nr. 2 3. Unitatea de invittare 3 SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT 1 Obiectivele unitafii de invaare nr. 3..... 3.1, Sistemele integrate de management 3.2. Managementul mediului 3.3, Managementul responsabilitatii sociale. 3.4, Managementul sainatatii si securit&tii ocupationale 3.5. Raspunsuri si orientiri la Testele de autoevaluare.. 3.6. Lucrare de verificare Unitatea de invatare nr. 3 13 13 i3 17 20 28 29 30 30 30 34 40 65 66 67 67 67 70 81 84 91 a1 Unitatea de inviitare 4 SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT 2... 92 Obiectivele unitatii de invatare nr. 4. 92 informatiilor 4.1. Managementul securitif 92 4.2. Managementul lantului alimentar 98 4.3. Raspunsuri si orientari la Testele de autoevaluare... 109 4.4, Lucrare de verificare Unitatea de invaare nr. 4. 110 Unitatea de invittare 5 AUDITAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT sesonee eel Obiectivele unitafii de tnvajare nr. 5 Ma 5.1. Concepte de baze .. Mi 5.2. Initierea auditurilor gi tipuri de audit 113 5.3. Obiectivele si amploarea auditului 114 5.4, Principii de auditore eee 115 5.5. Managementul unui program de audit eects 116 5.6. Desfigurarea activititilor auditorului eccteinneeneene 118 5.7. Raportul de audit... . 121 5.8. Activitatile de urmatire a actiunitor rezultate din audit .. 122 5.9. Competenta si evaluarea auditorilor 123, 5.10. Raspunsuri i comentarii la Testele de autoevaluare 126 5.11, Lucrare de verificare la unitatea 5 127 Unitatea de inviitare 6 TEHNICI STATISTICE APLICATE iN MANAGEMENTUL CALITATIL 128 Obiectivele unitatii de invaijare nr. 6 : 128 6.1. Tehnici statistice aplicate in managementul calitatii 128 6.2. Instrumente pentru imbunatatirea continua 137 6.3. Raspunsuri i orientari la Testele de autoevaluare....-..0--cnn 153 6.4. Lucrare de verificare Unitatea de invatare nt. 6 ....con-n- veces 154 Unitatea de invitare 7 MANAGEMENTUL ASPECTELOR ECONOMICE ALE CALITATUL 155 Obiectivele unititii de invatare nr. 7. . 155 7.1, Bfectele calitatii produselor asupra costurilor 155 Florin Rotaru 7.2. Evaluarea costurilor calitatii...... 73, Standardizarea managementului aspectelor economice ale calitatii 7.4, Raspunsuri si orientari la Testele de autoevaluare. 7.5. Lucrare de verificare Unitatea de invafare nr. 7 Unitatea de invatare 8 MOTIVAREA $I MOBILIZAREA PENTRU CALITATE ... Obiectivele unitatii de invatare nr. 8.1, Introducere in practica motivarii pentru calitate 8.2. Activarea comportamentului motivat 8.3. Orientarea spre calitate . 8.4. Mentinerea motivarii pentru calitate....... Unitatea de invittare 9 MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE Obiectivele unitatii de invatare nr. 9 9.1. Principiile si metodele TQM. 9.2. Standardul international SR EN ISO 9004-2010 ~ Conducerea unei organizatii cdtre un succes durabil. O abordare bazata pe managementul calitatii Unitatea de invijare 10 SISTEMUL 6 SIGMA Obiectivele unitatii de invatare nr. 10. 10.1. Introducere 10.2. Definiti a 10.3. Principiile 6 sigma 10.4. Implementarea 6 Sigma ... 10.5. Rezolvarea problemelor prin sistemul 6 sigma 10.6. Etapele DMAIC 10.7. Instrumente aplicate in sistemul 6 sigma Managementul caltatii totale 157 167 171 172 173 173 173 174 179 184 201 201 201 206 210 210 210 2u1 213 217 219 222 227 Unitatea de invdtare 11 ALTE SISTEME DE {MBUNATATIRE ssn innit 229 Obiectivele unititii de invtare nr. MD csssesststtssistsseeieeeee 229 11.1. Reengineeringul 229 11.2. Productia flexibila . 237 11.3. Etica aplicata in sistemele de management 238 248 Bibliografie ..... 8 Florin Rotaru Introducere in managementul calitatii totale Cine cauti pete le gaseste si in soare. Proverb popular Daca produci bunuri de calitate sau furnizezi servicii de calitate inseamna ca faci afaceri de duraté. Orice beneficiar al produselor se asteapt ca acestea sa foloseasca scopului pentru care au fost concepute, si corespunda criteriilor estetice, si-si pastreze caracteristicile un timp cat mai indelungat, sé nu cauzeze inconveniente utilizatorului, si respecte legislatia in vigoare, sa fie livrate la timp si s aiba costuri de livrare minime, s& aiba un pret corect, s4 aibé garantii cat mai indelungate si complete, sa aiba impacturi negative cat mai putin semnificative asupra mediului, sa fie produse in conditii de sinatate si securitate ale angajatilor, sa aiba © imagine pozitiva si multe altele, toate fiind cuprinse in cuvantul calitate. Un beneficiar mulfumit de produs revine, de regula, la producator, il recomanda si altora, achita factura curenta si va achita facturile viitoare. Calitatea corespunzatoare este 0 conditie necesara si aproape suficient& a afacerilor de succes. Pentru a obfine si mentine calitatea si a ramane in afaceri, conducatorii trebuie sa tind sub control toate aspectele : planificarea tuturor elementelor, proiectarea afacerii, produselor sau serviciilor, aprovizionarea, asigurarea resurselor umane, financiare si materiale, competenta, motivarea si mobilizarea angajatilor, _stabilirea responsabilitatilor si a autoritafii, organizarea productiei, inspectarea caracteristicilor produselor, livrarea, asigurarea__ service-ului, analizarea neconformitatilor, aplicarea masurilor de imbunatatire continua. Toate acestea inseamna management, Ce determina succesul unei afaceri? Pentru lumea in schimbare continua spre care ne indreptam este din ce in ce mai de interes la intrebarea: Care este factorul cel mai important care conditioneaz succesul unei organizatii? De-a lungul timpului au fost multe Tispunsuri, unele fanteziste ca de exemplu hazardul, altele elaborate si demonstrate. Dintre acestea din urma, majoritatea fac apel la factorul uman. Economistul de orientare liberala Herbert von Mises sustinea ca in economia capitalist, asa cum arat& si numele, elementul cel mai important este capitalul. Atunci cand un intreprinzator dispune de suficient capital, lucrurile sunt foarte clare pentru obfinerea profitului. Capitalul ii permite s& cumpere utilajele si tehnologiile cele mai performante, materiile prime de cea mai buna calitate, si angajeze resursele umane cele mai competente, si le mentina gi sa le motiveze, in general s& obtina la cel mai inalt nivel tot ceea ce se poate cumpara. Nimic nu pare a sta in fata succesului asigurat si de cele mai multe ori acesta este rezultatul Totusi acest model nu poate si explice convingator de ce multe organizatii care au avut destul capital au disparut de pe piata. Alta perspectiva pune in centrul organizatiei omul, angajatul si felul in care el este condus si sustinut in realizarea calitatii si productivitatii, adica Managementul resurselor umane. Un intreprinzator, care de asta data nu dispune de capital, dar care are un plan de afaceri convingator, poate initia 0 afacere obtinand de la un investitor sau bancher banii de care are nevoie, in aceleasi conditii ca oricare altul. Acesti bani ii poate cheltui la fel de eficient ca si investitorul din modelul precedent. RamAne intrebarea: de ce unii au succes iar altii nu? in perspectiva aceasta exist un raspuns convingitor: succes au acei care reusesc sa valorifice optim cea mai importanta resursé a organizatiei care este ‘omul. Oamenii competenti, bine organizati si motivati sunt din ce in ce mai mult resursa strategic& a succesului unei intreprinderi Felul cum lucreaz& oamenii intr-o organizatie de succes si mai ales de ce sunt atat de motivati si competenti poate fi explicat printr-o alta viziune, cea a simbolurilor care 0 completeazi pe cea a managementului resurselor umane. Pentru a face pe oameni cu idei si interese diferite, chiar divergente, sa lucreze impreuna metoda cea mai indicat este unirea sub acelasi simbol. Simbolul este cel care creeazi 0 noua identitate, cea a grupului, este un motiv pentru care angajatii simt c& apartin organizatiei. Simbolul nu are efect numai in organizatie, ai si in afara ei, clienfii simfindu-se atrasi de produsele si serviciile oferite ‘mpreund cu un simbol. O condifie pentru ca un intreprinz&tor s& intre in afaceri aste s& dispuna de o logistica adecvata iar pentru ca sa aiba succes in afaceri este sa stdpfneasca simbolistica. Toate organizatiile de succes au acordat importanta suveniti simbolului reusind si-si uneascé angajafii in atingerea unui scop comun si sd-si mentina clienfii fideli marci. Nu tofi cercetiitorii s-au limitat la modele generale care sa demonstreze sficacitatea managementului. fn ultimul timp demonstratiile sunt din ce in ce mai iproape de aspectele practice ale problemei, care si-i conving’ pe manageri c& nvestifia in resursele umane este rentabilé, dac& nu chiar cea mai rentabila. Florin Rotaru Primul aspect luat in seama a fost legatura care s-a putut stabili invariabil intre organizaliile de succes din tarile dezvoltate gi practicile evoluate de management. fnc& nu s-a putut raspunde la intrebarea daca organizatiile care aplica metodele managementului au succes in afaceri sau organizatiile care au succes isi pot permite si aplice cele mai bune practici in conducerea resurselor umane, dar un lucru este cert: toate organizatiile de succes practic’ un management modern al resurselor umane. Cercetatorul american J. Pfeffer (The Human Equation, Harvard Business School Publication, 1998) a gasit trei motive ale relatiei dintre managementul si performanta firmei: ‘* oamenii lucreazd mai mult in intreprinderile cu practici de management de jnalta performant: « jucreaz mai bine si produc o calitate sporita c&ci aceste practici cresc competentele si stimuieaza performantele, « se diminueaza costurile cu mana de lucru, prin acordarea mai multor responsabilititi la baza ierarhiei, ceea ce permite reducerea ierarhiei si a relatiilor tensionate cu conducerea. O cercetare riguroasi pentru a demonstra impactul managementului asupra performantelor organizatiilor a intreprins M. Huselid (,The impact of management practices on turnover productivity, and corporate financial performance”, Academy of Management Journal, vol 38). Pe un egantion de aproape 1000 de intreprinderi americane, folosind tehnici statistice sofisticate si un indice al managementului resurselor umane validat pe 740 de organizatii a ajuns la coneluziile: Intreprinderile care au un indice MRU superior (16% dintre cele anchetate) au avut vanzari superioare mediei cu 27.000 S/angajat, profituri mai mari decat media cu 4000 $/angajat si o valoare de piafé superioara cu 19.000 S/angajat. Chiar si cei mai sceptici nu pot rezista in fata acestor argumente. Este o premizA pentru speranta ca din ce in ce mai multi intreprinzatori si manageri, poate chiar tofi le vor infelege si accepta. Felul in care managerii au stiut sa-i facd pe angajati sa lucreze difera mult in timp si spatiu. La inceputul erei industriale masina, banda de montaj a indicat ritmul si migcarile precise ale unei munci monotone. Sistemul mecanicist nu a disp&rut inca, desi a fost inlocuit in tarile cele mai dezvoltate cu automatizarea completa. Locul benzii de montaj |-a luat calculatorul in fata caruia sta fiecare angajat de birou si care-i dicteaza ritmul si migcarile. Sistemul birocratic impune standarde, inclusiv cele referitoare la managementul calitatii, reguli scrise care trebuie respectate de toataé Jumea. La 11 ‘Managementul calitatii totale limita, nu mai avem de-a face cu persoane ci cu posturi care executa dispozitii scrise. Sistemele behavioriste au pus omul cu nevoile, preferinfele si personalitatea lui in centrul atentiei. Prin metode psihologice managerul ii convinge pe angajati sa lucreze. in sfargit, sistemele strategice integratoare dau angajatilor uniti in grupuri responsabilitéti si puteri sporite, inclusiv pe aceea de a se convinge singuri si lucreze la randamentul maxim. Fiecare sistem are avantajele si dezavantajele lui, si poate fi adecvat unei situafii specifice. Indiferent care sistem va fi aplicat in intreprinderile de azi, factorul cel mai important de succes ramane omul si felul in care acesta este mobilizat si motivat pentru indeplinirea scopurilor organizationale. 12 Florin Rotary Unitatea de invatare 1 PRINCIPIILE APLICABILE IN MANAGEME) TUL CALITATIL Obiectivele unitatii de invatare nr. 1 1.1. Definitii si prineipii 1.2. Scurtistoric al managementului calitati 1.3. Planificarea calitatii 1.4, Raspunsuri gi orientari la Testele de autoevaluare, 1.5. Lucrare de verificare Unitatea de invatare nr. 1 Obiectivele unit Dupa studierea unitatii de invatare nr. 1 veti putea s& * cunoasteti notiunea de calitate si modul cum se aplica in practica producerii bunurilor si furnizarii serviciilor; © cunoasteti pe principalii reprezentanti ai teoriei si practicii managementului calitatii; © aplicafi un sistem coerent de planificare a calitatii 1.1. Definitii si principii Notiunea de calitate, in acceptia publicului larg, difera de ceea ce definesc sfandardele din familia ISO 9000. Calitatea in Calitate, o definitie de dictionar: “totalitatea insusirilor si perceptia laturilor esentiale, in virtutea crora un lucru este cea ce este, curenta deosebindu-se de celelalte lucruri” (DEX 1998). Prima definitie a calitatii a dat-o Aristotel in Organoon: « Calitatea este aceea in virtutea careia se spune despre ceva ca este ceea ce este ». Cuvantul latin qualitas, -atis “fel de a fi” a fost creat de Cicero din cuvantul latin qualis «care » sia intrat in limba roména prin franceza (qualité). Putem banui o apropiere de cuvantul elen kallist = cel mai frumos. Se regaseste in forme asemanatoare in italiana (qualita), spaniola (calidad), englez (quality), germana (Qualitat). Managementul calitatii totale uu Calitatea conform definifiilor din standardele internationale privind managementul calit&tii Standardul SR EN ISO 9000:2006 defineste calitatea drept : “masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplineste cerintele”. Calitatea are doua moduri de manifestare: - Calitatea externa care corespunde satisfactiei clientilor. Aceasta insemna furnizarea unui produs sau serviciu conform cu asteptarile clientilor cu scopul de a-i fideliza si a mari astfel partea de piala. Beneficiarii calitatii externe sunt clientii si alte parti interesate. Identificarea cerintelor clientilor se realizeazi prin chestionarea acestora $i interpretarea raspunsurilor, dar $i prin luarea in considerare a nevoilor implicite, care nu sunt exprimate de clienti - Calitatea interna se refera la imbundtatirea functionarii organizatiei. Calitatea interna permite aplicarea metodelor de descriere a organizatiei si a proceselor care au loc, de identificare si corectie a neconformitatilor. Beneficiarii calitatii interne sunt conducerea organizatiei si personalul acesteia. Calitatea interna incepe cu identificarea si documentarea proceselor printr-un demers participativ Prin calitate organizatia furnizeaza o oferta adaptata clientilor aplicand procese tinute sub control si cu fiecare ciclu de reluare a proceselor se produce o imbunatafire rezultata din valorificarea experientelor pozitive si negative. Prin managementul calititii se pot imbunatati un numar mare de neconformitati cu costurile cele mai reduse. Pe masura ce calitatea se apropie de perfectiune costurile cresc atat de mult incat fac producerea nerentabila. Cum 0 caracteristica intrinseca a produselor este si pretul acestora, idealul de ,,zero defecte* este neprofitabil pentru majoritatea produselor sau serviciilor. Costurile pentru obtinerea calitatii trebuie deci sa se incadreze in limite rezonabile dependente de cerintele clientilor si de activitatile concurentilor. Opusul calitatii, non-calitatea are si ea un cost. Este de obicei mult mai costisitor de a corecta defectele decat de a produce bine de prima datd. Costurile non-calitatii sunt cu atat mai semnificative cu cat erorile sunt descoperite mai tarziu. 14 Florin Rotaru Calitatea in sistemele de management Ceea ce este important in managementul calitatii este gasirea echilibrului care sa reducd la minimum non-calitatea pentru obfinerea unui grad suficient de ridicat de satisfactie a clientilor pentru a-i fideliza, in limitele unor costuri rezonabile. Prin aplicarea sistematica a managementului calitatii, conducerea organizatiei obtine: - controlul asupra afacerii din punctul de vedere al calitatii (dar asta inseamna practic controlul tuturor aspectelor afacerii), revenirea (la costuri mult mai mici decat corectarea) si - imbunatatirea continua (la costuri rezonabile si cu pasi mici). Management: “Stiinta organizarii_ si conducerii intreprinderilor” - Este un cuvant de origine englez, unde “to manage” inseamna “a conduce, a controla (0 afacere)”, dar si “a se descurca, a reusi”. Poate avea si sensul de a administra (de exemplu o gospodirie, 0 casi) si de aici inrudirea cu cuvantul romanesc “menajera”. Definitia conform standardului [SO 9000: “Activitati coordonate prin care se directioneaz’ si se controleaz’ o organizatie” (SR EN ISO 9000 :2006, pet 3.2.2). Managementul calitafil totale 15 Test de autoevaluare 1.1 Identificati diferenta dintre acceptiunea curenta a termenului calitate si definitia conform standardelor privind managementul calitatii. Ce relevant are aceasta diferenta in practica? Cum contribuie calitatea externa Ja fidelizarea clientilor? Ce rezulta dintr-o calitate interna corespunzatoare? 16 Florin Rotary 1.2.Scurt istoric al managementului calitatii O perspectiva istorica, cei care au insemnat ceva pentru teoria gi practica managementului calitatii: Jean-Baptiste Colbert A fost Ministru de finane al lui Ludovic XIV. Pentru a imbunatiti calitatea produselor si pentru a reduce importurile a atras pe cei mai buni muncitori strdini, a codificat procesele de fabricatie si a dezvoltat inspectia calitatii. Contravenientii erau amendati, li se confiscau marfurile si chiar fabricantii erau expusi in piafa publica la a treia greseala Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) \ A fost inginer si a pus in aplicare organizarea stiintificd a muncii care a stat la baza revolutiei industriale din secolul XX. Lucrarile lui de cercetare au dus la dezvoltarea lucrului pe banda rulanta, la distribuirea sarcinilor transformand muncitorii ( si functionarii in simpli executanti in intreprinderi uriase mecanizate. Rolul conducerii este de a arta angajatilor cel mai & bun mod de a realiza o sarcina, de a le furniza instrumente si Y instruire adecvate si de a le fixa obiective si acorda stimulente \ pentru atingerea performantelor. A introdus 0 separare radicala ‘vd % intre cei care concep si cei care produc. Muncitorul nu este angajat ca sé pandeascd ci ca si execute migcarile savant ( calculate pentru el. Performanta este incurajata printr-un sistem de prime. A spus muncitorului Shartle: Nu ti se cere si gandesti, sunt oameni platiti pentru asta Vilfredo Pareto (1848-1923) A fost economist si sociolog italian. Este celebru prin observatia empirica a faptului ci 80% din bogafii sunt definate de 20% din persoanele din economie. Principiul lui Pareto, numita si distributia 80/20 a fost formalizat matematic si aplicat in numeroase domenii: electronica, ergonomie ... management. Josif Juran a avut ideea de a aplica acest principiu in imbunatatirea calitatii si a inventat diagrama Pareto care vizualizeaza datele clasificate pe categorii in ordinea marimii 17 Managementul calitati totale William Edwards Deming (1900-1993) A fost fizician si specialist in statistica. A pus statistica in serviciul controlului proceselor. S-a preocupat de transformarea modului de a conduce ca o sursa de non-calitate si de tulburari psihologice. $i-a numit metoda ,,democrajia in industrie*. A inventat PDCA, roata lui Deming, A elaborat un program in 14 puncte care este esenja managementului calitatii totale. A facut mult pentru dezvoltarea calitatii in Japonia. Premiul care-i poart’ numele este cea mai inalta recompensa pentru excelenta in management. Joseph Juran(i904-2008) Este inginer si doctor in drept american nascut in Romania. $i-a inceput cariera cu inspectia productiei. A dezvoltat tehnicile de imbunatatire continua (Kaisen), a inventat diagrama Pareto. Considera c&é managementul deficient gi rezistenta la schimbare sunt cauzele principale ale non-calitatii, Pentru a remedia aceste deficiente a organizat programe de formare. A participat la dezvoltarea calitatii in Japonia. A promovat cercurile calita{ii in Statele Unite. A fost numit ,,Tezaur national de catre imparatul Japoniei. A fundat Institutul Juran, Societatea Americana pentru Controlul Calitatii, Printre multele contribufii aduse de Juran la teoria si practica managementului calitatii se numara si notiunea de Cakitate cu C mare, spre deosebire de calitatea cu c mic, asa cum era perceputd in majoritatea organizatiilor si cum se mai percepe inca si acum. ‘Aspect al afacerit Perspectiva 6° Pérspectiva_.C* Bunurile fabricate Toate produsele, bunuri si servicii, destinate vanzarii sau nu Procesele Procesele direct legate de fabricarea bunurilor Toate procesele, inclusiv serviciile auxiliare productiei, comerciale etc. Sectoarele economice Productia Toate sectoarele: productia, serviciile, administratia de stat etc., cu scop lucrativ sau nu 18 Florin Rotaru Calitatea Clientii Conceptia despre calitate Oproblema tehnic’ __| O problema de afaceri Cumparatorii produselor | Toti cei influentati, din interiorul sau exteriorul organizatiei Pe baza nivelului de Pe baza trilogiei (Trilogia lui cunostinte din Juran): departamentele funtionale | 1. Planificarea calitatii 2. Controlul calitatii 3._imbunitiirea calitatii se face de catre Obiectivele Sunt printre obiectivele | Sunt incluse in planul de referitoare la calitate_| de productie afaceri al organizatiei “Costul calit&tii Costurile asociate cu Toate costurile care ar necorespunzitoare —_| bunurile fabricate disparea daca totul ar merge necorespunzator perfect Imbunatatirile sunt | Performantele Performantele organizatiei indreptate spre departamentale Evaluarea calitafii se | Conformitatea cu Gradul de satisfacere a bazeaz in special pe | cerintele standardelor si__| necesitatilor clientilor | procedurilor Instruirea in ~~] Concentrata in jn intreaga organizatie managementul Departamentul pentru calitatii Calitate Coordonarea calitatii | Managerul calititii Un consiliu pentru calitate format din managerii de rang, superior +—— Managementul calitaii totale "9 Phillip Crosby (1923-) A fost Director Calitate la ITT. A definit calitatea prin satisfacerea cerin{elor. A masurat calitatea prin contabilizarea defectelor si a costurilor implicate. Costurile non-calitatii pe care le estimeazi la 15-20% din cifra de afaceri sunt susceptibile si-i stimuleze pe manageri. Scopul const in reducerea progresiva a defectelor in vederea obfinerii ..zero defecte*, concept pe care I-a elaborat. Kaoru Ishikawa (1915-1989) A sustinut importanta calitatii in fiecare etapa a procesului de muncé si a implicarii tuturor actorilor. A ajutat la dezvoitarea calitatii participative in special in cercurile calitatii punand la punct metode de lucru adecvate. A inventat celebra diagrama Ishikawa (os de peste) sau diagrama cauze ~ efect care permite clasificarea familiilor de cauze ale unui defect. Test de autoevaluare 1.2 Care dintre aspectele afacerii analizate de Juran din perspectiva Calitate cu C mare vi se pare mai relevant pentru o afacere de succes? De ce? 1.3, Planificarea calitatii »Luerurile bune se obtin doar daca au fost prevazute, in timp ce lucrurile rele apar de la sine.” (Phillip Crosby) Una dintre cele mai importante caracteristici ale spiritului si comportamentului uman este planificarea activitatilor care se manifesta in tot ceeace omul intreprinde. Importanta Definitie: A planifica = A intocmi un plan; a programa, a planificarii organiza si a conduce pe baz de plan; a organiza o activitate, afacerii intocmind planul dupa care s& se desfasoare diferitele ei faze. + A determina cantitatea de materiale, materii prime etc. necesare unei activitati. # A repartiza timpul de munca (pe diferite ramuri de activitate). # A prevedea, a include intr-un plan. (Etimologie fr. Planifier) Sursa: Dex 98. Ce este Planificarea este 0 caracteristicA_importanté. a planificarea managementului calitatii si constituie o cerinta exprimata in majoritatea sectiunilor standardului international de referinta in 20 Florin Rotaru Ce se planifica Importanta planificarii exacte domeniu (SR EN ISO 9001:2008). Pentru reusita oricdrui demers in afaceri este necesara planificarea cat mai riguroasd a tot ce tine de acesta. Se planificd principiile, politica, obiectivele, metodele de a le aduce la indeplinire, resursele necesare, etapele de parcurs, responsabilitatea gi autoritatea, calitatea, modul de evaluare si multe altele. Printr-o planificare corecta stabilim unde vrem sa ajungem cu un consum minim de resurse si controland situatia pe tot parcursul desfasurarii activitatilor. Planificarea incepe cu stabilirea _politicii organizatiei, continua cu stabilirea obiectivelor generale (care la randul lor se distribuie prin obiective la toate nivelurile si functiile relevante) si continua cu stabilirea responsabilitatilor, autoritatii, resurselor si a termenelor pentru toate etapele. intr-o afacere toate aspectele se planifica, inclusiv calitatea. O planificare este cu atat mai utilé cu cat este mai exacta, adica tine cont de mediul intern si extern evaluate corect iar rezultatele obfinute corespund cu cele planificate. Avand in vedere complexitatea mediului economic, schimbarea continua si in ritm accelerat, este dificil de elaborat o planificare exacta. Idealul planificdrii perfecte este aproape imposibil de atins, dar managementul calitatii ofera metode care si aduca acest ideal ct mai aproape. Care sunt dezavantajele planificarii inexacte? in cazul rezultatelor objinute mai mici decat cele planificate situatia este simpla: organizatia a consumat o parte dintre resursele alocate pentru atingerea obiectivelor planificate fra si obtind rambursarea cheltuielilor. in cazul in care organizatia a produs bunuri ramase pe stoc apar noi costuri legate de gestionarea stocurilor care produc in continuare pierderi. in cazul in care rezultatele obtinute sunt mai mari decat cele planificate lucrurile stau mai bine, organizatia obfine de regula profit. Acest profit insi este considerabil diminuat din cauza planificarii deficitare. Daca resursele sunt insuficiente pentru materializarea tuturor comenzilor clientilor, inclusiv cele neplanificate, obtinerea acestora este mai scumpa si pot apare probleme de calitate. Astfel alocarea resurselor umane suplimentare pune conducatorii in dilema de a folosi munca suplimentara a angajatilor actuali sau de a face noi angajari. Angajatii care lucreaz4 suplimentar sunt, legal si de regula, platifi mai mult pentru orele lucrate in plus, dar sunt mai obositi Managementul calitatii totale a Ciclul PDCA Planifica Implementeaza gi mult mai predispugi sa facd greseli ceea ce implica iar costuri suplimentare. Angajafii redistribuiti din alte departamente implica in majoritatea cazurilor costuri de instruire si adaptare, plus eventuale nemultumiri si scdderi ale motivatiei. Noile angajari se fac cu costuri de recrutare si selectie la care se adaugi costurile de urgent si de adaptare. Evolutii similare produc costuri suplimentare care reduc profitul pentru toate achizitia celorlalte resurse neplanificate. intr-un mediu puternic concurential aceste pierderi de profit pot céntari greu in activitatile de dezvoltare a afacerii, proceselor si produselor. Solutia propusi de managementul calitatii este imbunatatirea continua prin invatarea din experienta trecuta, pozitiva sau negativi. Fiecare nou ciclu de fabricare de produse sau furnizare de servicii se planifica in functie de rezultatele celui precedent. Schema de principiu a acestei evolutii in calitate si afaceri a fost formalizata de Deming prin ciclul PDCA = Plan - Do — Ceck — Act = Planifica — Executa — imbunatateste. Ciclul PDCA incepe cu planificarea, adica determinarea scopurilor atat la nivel de organizatie cat si la toate nivelurile gi funcfiile relevante precum si a metodelor de a le aduce la indeplinire, a acfiunilor specifice, a responsabilitatilor, resurselor, termenelor etc. Resursele planificarii deriva din analiza mediului extern, a mediului intern gi a evolutiei istorice a afacerii sau a procesului. Cu cat informatiile sunt mai pertinente, cu atat planificarea va fi mai corectaé si mai utila pentru functionarea afacerii. Erorile descoperite in aceasta faz pot fi corectate cu costuri minime. Daca erorile nu sunt descoperite vor fi amplificate pe parcursul implementarii planului Implementarea planului este a doua etapa a ciclului gi inseamna desfagurarea tuturor activitatilor care tin de fabricarea produsului sau furnizarea serviciului. Referindu-ne strict la managementul calitafii, aceasta etapa este responsabilitatea tuturor compartimentelor functionale, iar responsabilitatile tinand de calitate constau in planificarea calitajii, constatarea efectelor actiunilor efectuate care tine de etapa urmitoare, verificarea, Observam ca un concept similar 22 Florin Rotaru Verifica roti lui Deming referitor la etapele calitatii este Trilogia lui Juran: Planificd, Verifica, imbunatateste din care etapa de implementare (executie) lipseste ~ Juran considerand exclusiv etapele care tin strict de managementul calitatii. Verificarea efectelor implementarii este a treia etapa in care se compara ce s-a objinut cu ce s-a planificat. Aici putem constata c& ,socoteala din targ nu se potriveste cu cea de acas&”. Desi unul dintre scopurile planificarii este adecvarea cat mai exacta ja realitate, in multe cazuri nu pot fi luate in considerare si pfelucrate toate datele de intrare care influenteaza activitatile. De aceea apar diferente intre rezultate si planificare, iar lucrul cel mai important de considerat de catre manager este ca orice diferenfa costa. Putem estima ca existé o anumita relatie determinata intre marimea diferentelor i marimea costurilor. Instrumentele si criteriile de verificare trebuie determinate din faza de planificare. Managementul calitatit totale 23 FORTA DE TRACTIUNE Conducerea FORTA DE ROTATIE Responsabil dela toale nivelurie FORTA DE IMPINGERE Toll angojali Figura 1.3. -1 Ciclul PDCA 24 Florin Rotaru jmbunatateste Calitatea este responsabilitatea fiecdrui angajat ‘Managementul calitatii totale Ultima etapa, Imbunatatirea consti in analizarea diferentelor dintre ceea ce s-a planificat si rezultate, identificarea cauzelor si luarea deciziilor de corectie corespunzatoare. Scopul principal al acestei etape este corectarea deficientelor astfel incat urmatorul ciclu de productie s& fie imbunatatit fata de precedentul. Elementele de iesire ale acestei etape sunt elemente de intrare pentru prima etapa, Planificarea si astfel ciclul se inchide dialectic cu o deschidere spre evolutie. (Conceptul ,,inchiderea care se deschide” a fost dezvoltat de Constantin NOICA in tratatul ,,Devenirea intru fiinta”.) Aceste faze au o succesiune logicd temporala, cel putin in cazul ideal. in practic fazele se intrepatrund, orice abatere constataté in orice faz nu trebuie si astepte sfargitul ciclului PDCA pentru a fi analizata si corectaté. Ciclul se aplica simultan atat la nivelul de strategie de afaceri cat si la toate celelalte niveluri pana la cel mai de jos, evident cu frecvente de rotatie diferite. Atat timp cat ciclul functioneaza, roata se invarte si urcd faicdnd sa creasca calitatea, dar si afacerea, profitul, starea angajatilor si o multime de alti factori. Daca ciclul se opreste in oricare faza, calitatea si implicit afacerea intra intr-o involutie acceleraté. Important in aplicarea ciclului PDCA este ca responsabilitatea revine fiecdrui angajat pentru activitatea proprie. Calitologii, managerii calitate de la toate nivelurile raspund de formalizarea si documentarea principiilor si metodelor, instruirea in privinta conducerii si controlului calititii, verificarea prin audit si prin alte metode a functionarii sistemului de management al calitatii si proceselor, organizarea si urmarirea proceselor_ de imbunatatire. Aplicarea metodelor, parcurgerea ciclului, identificarea deficientelor, propunerile de imbunatafire, analiza situafiilor, aplicarea corectiilor si actiunilor preventive sunt sarcini privind calitatea ale fiecdruia, pe sectorul de afacere de care este responsabil Aplicat la sistemul de management al calitatii (SMC) prin procesele care au loc intr-o organizatie, cichil PDCA ia forma din schema de mai jos: 25 mbunatatirea continua a, Clienti F / Mana gementul ‘Masurare, analiza si Satisfactie resurselor imbunatatire Clienti | & | 4 | Realizarea | Ceri nt Date de Produs intrare produsului Figura 1.2— 2 Abordarea procesuala (din SR EN ISO 9001:2008) Califatea Schema de mai sus (extras din SR EN ISO 9000:2006, cap2) incepe de la ilustreaza faptul c& managementul calitatii incepe de la client | client si se prin identificarea cerintelor si se ,,termina” tot la client prin | client sau serviciile furnizate de organizatie. Responsabilitatea managementului este 0 conditie esentiala pentru aplicarea managementului calitajii, Prin procese specifice, denumite procese de management, managerul stabileste politica privind calitatea si asigura toate resursele necesare desf%guratii proceselor principale. Initierea si functionarea proceselor principale, adic& a proceselor de productie sau de furnizare de servicii, cele care asigura plusvaloarea afacerii, depind de datele de intrare care rezulta din prelucrarea cerintelor clientilor si transformarea acestora in .termin’” la —_evaluarea satisfactiei acestuia dup’ ce a beneficiat de produsele | | | | 26 Florin Rotary specificatii si criterii precum gsi de resursele puse in joc. Urmeaza procesele de masurare analiza si imbunatiire prin care se evalueaza rezultatele, se analizeaza deficientele, se propun solutii. Decizia de imbunatatire inchide ciclul prin procesele manageriale de luare a deciziei de imbunatatire Test de autoevaluare 1.3 Explicati de ce este optima o planificare exacta. Descrieti pe scurt etapele ciclului PDCA. Evidentiati legatura dintre etapele ciclului PDCA si capitolele din standardul ISO 9001:2008: Responsabilitatea managementului, Managementul resurselor, Realizarea produsului si Masurare, analiza si imbunatatire. 27 Managementul calitatii totale 1.4.Raspunsuri si comentarii la Testele de autoevaluare. Testul de autoevaluare 1.1 Calitatea, in acceptiunea curent, este totalitatea insusirilor care fac un obiect si fie ceea ce este sau respectarea la cel mai inalt nivel a caracteristicilor care fac obiectul performant. in versiunea standardelor internationale privind managementul calitatii, calitatea insemni adecvarea caracteristicilor produselor, inclusiv a serviciilor, la cerintele exprimate sau neexprimate ale clientilor. Cerintele intrinseci sunt cerinfele clientului. Practic, aceasta inseamnd ca orice demers privind calitatea in afaceri incepe cu identificarea cerintelor clientilor, continua cu toate etapele proceselor din organizatie, cu evaluarea satisfactiei clientilor si culmineazi cu aplicarea corectiilor si actiunilor preventive care conduc la imbunatatirea continua. Testul de autoevaluare 1.2 in functie de perceptia subiectiva a fiecdruia oricare aspect evidentiat de Juran in perspectiva Calitate cu C mare este important. Calitatea cu C mare transfera perspectiva ingusta a calitatii de la caracteristicile produsului la generalizarea calitatii si a metodelor de a 0 obtine la toate aspectele afacerii si inglobeaza in notiunea de client toate entitaile interesate de organizatie. Testul de autoevaluare 1.3 28 O planificare exacté conduce la eficienfa costurilor de productie si este o conditie a optimizarii calitatii produselor i proceselor. Planificarea inseamna stabilirea scopurilor si metodelor de a le aduce la indeplinire. Implementarea este aplicarea cat mai fideld a ceea ce s-a planificat, fara a exclude schimbarea optiunilor atunci cand conditiile de mediu intern sau exter o impun. Verificarea este compararea continua dintre planificat si realizat cu scopul evidentierii diferentelor si a analizarii cauzelor. imbunatatirea continua pomeste de la analizarea_—_cauzelor neconformitatilor si alegerea celei mai bune solufii de corectie sau de prevenire. Florin Rotaru * Responsabilitatea managementului are ca pilon principal. planificarea strategica si crearea conditiilor necesare pentru planificarea operationala. © Managementul de varf asiguri un mediu de lucru propice calitafii si toate resursele necesare pentru desfasurarea in conditii optime a proceselor. + Realizarea produsului se suprapune cu etapa de implementare a cichului PDCA. ¢ Capitolul Masurare, analiza si imbunatatire rezuma o metodologie de verificare si imbundtatire continua a calitatii. 1.5.Lucrare de verificare la unitatea 1. Enumerati 5 beneficii ale planificarii activitatilor intr-o organizatie cu scop lucrativ. Redactati un eseu de aproximativ 200 de cuvinte referitor la etapele de imbunatafire a calitatii urmand ciclul PDCA. Managementul caliti 29 Unitatea de invatare 2 STANDARDIZAREA IN DOMENIUL CALITATIL Obiectivele unitatii de invatare nr. 2 1 IL 1 1 1 Standardele privind managementul calitat Standardul international SR EN ISO 9000:2006 Standardul international SR EN ISO 9001:2008 Raspunsuri gi orientari la Testele de autoevaluare 2, 3 4. 5. Lucrare de verificare Unitatea de invatare nr. 2 Obiectivele unititii de invatare nr. 2 Dupa studierea unitatii de invatare nr. 2 veti putea sa: + cunoasteti sistemul de standarde internationale si nationale in domeniul calitatii ‘© cunoasteti terminologia de baz privind managementul calitatii; * cunoasteti cerinfele esentiale pentru stabilirea, documentarea, implementarea, mentinerea si imbunatiirea unui sistem de management al calitatii; + elaborati documentatia unui proces al sistemului de management al calitati. 2.1. Standardele privind managementul calitatii in mediul de afaceri actual din ce in ce mai mulfi clienti cer --din partea furnizorilor, inainte de incheierea unui contract, si aibé un sistem de management al calititii stabilit si implementat care sa asigure calitatea produselor sau serviciilor furnizate. Premisele asigurarii calitatii sunt organizarea Necesitatea eficienté a companiei si determinarea conducerii pentru standardizarii in indeplinirea cerintelor sporite ale clientilor din ce in ce mai calitate informafi. Pentru aducerea la un numitor comun a demersurilor 30 pentru calitate si pentru a demonstra clientilor acest lucru, organizatiile, indiferent de marimea lor, de domeniul de activitate, de organizarea lor sau de localizarea geografica pot aplica standardele din familia ISO 9000. Masura in care o organizatie respecta cerin{ele standardului de management al calitafii poate fi evaluat si certificat de c&tre un organism de certificare’ independent si acreditat. Florin Rotaru Standardele nationale Comitetul tehnic [SO 176 Asociatia Romana pentru Standardizare (ASRO) Familia de standarde ISO. 9000 in anii 70 ai secolului trecut au inceput si apara standarde nationale de asigurarea calititii in Marea Britanie, Germania, Franta, USA etc. care erau utilizate ca referentiale locale pentru certificarea sistemelor de management al calitatii. Acestea aveau ca fundament cele mai bune practici de management identificate in organizatiile cu cele mai bune rezultate economice si de calitate din farile respective. Relatiile comerciale internationale din ce in ce mai extinse gi necesitatea ca unii furnizori s& aplice simultan cerinte ale mai multor standarde de calitate din diferite {ari, conform cerintelor clientilor, au facut necesari o unificare a documentatiilor de referinta. Cu aceasta unificare s-a ocupat ISO (Organizatia Internafionala pentru Standardizare) fondata in 1947 ca o agentie a Organizatiei Natiunilor Unite (ONU). Comitetul tehnic ISO 176 a elaborat in 1987 primul set de standarde ISO 9000 referitoare la calitate. Tot in acel an, Consiliul Tehnic al Comitetului European pentru Standardizare a aprobat textul [SO 9000:1987 si |-a republicat ca EN 29000:1987 cu versiuni oficiale in engleza, francezi gi germana. Se permitea traducerea in alte limbi ale tarilor membre, iar traducerea avea acelasi statut ca si originalul. Familia de standarde ISO 9000 a fost analizata pentru adecvare si modificata in 1994 , 2000 si 2006-2010. Comitetul tehnic ISO 176 lucreaz continuu pentru adaptarea standardelor referitoare la managementul calitatii la cerintele mediului economic. Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO), care este autoritatea nationala pentru standardizare, a tradus, analizat si adoptat variantele oficiale in limba romana ale standardelor din familia ISO 9000. in prezent familia de standarde ISO 9000 este compusa din: - SR EN ISO 9000:2006 ~ ,,Sisteme de management al calititii — Principii fundamentale si vocabular“, descrie notiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii si specifica terminologia pentru sistemele de management al calitatii; SR EN ISO 9001:2008 — ,,Sisteme de management al calitatii — Cerinte* (standardul de referinté pentru certificarea sistemelor de management al calitat specifica cerintele unui sistem de management al calitatii Managementul calitati totale 31 Alte standarde conexe Referentialul pentru cerintele specifice sistemelor de management al calitatii pentru organizatiile care au nevoie sé demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care si indeplineasci cerintele clientilor, precum si cerintele reglementate aplicabile, avand drept scop cresterea satisfactiei clientilor; - SR EN ISO 9004:2010 — ,,Conducerea unei organizatii catre un succes durabil. O abordare bazaté pe managementul calitatii”. furnizeazi, pe baza celor opt principii de management al calitatii, indrumari_ pentru imbunatatirea performantei organizatiei si cresterea satisfactiei atét a clientilor, precum si a altor parti interesate. ~ SRENISO 19011: 2003, Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si de mediu, furnizeazi indrumari_referitoare la _principiile fundamentale ale auditului, managementul programelor de audit, conducerea sistemelor de management al calitatii si al mediului, precum si calificarea auditorilor sistemelor de management al calititii si al mediului. in afar de aceste standarde, ISO si respectiv ASRO au publicat si alte standarde care trateaza diferite aspecte ale managementului calita{ii cum ar fi Satisfactia clientului, Linii directoare pentru managementul aspectelor economice ale calitatii etc. (Vezi bibliografia). Aceste standarde sunt facultative, adicd propun sisteme, solutii, metode care rman la latitudinea organizatiei si le aplice sau nu. in cazul in care conducerea organizatiei decide sa aplice cerinfele unui standard, acestea devin obligatorii pentru angajatii acelei organizatii. Decizia conducerii organizatici poate fi determinata de ~ avantajele intrinseci ale aplicarii standardelor ca, de pilda controlul afacerii, planificarea sistematica, imbunatatirea continua, = considerente de marketing privind imbunatatirea imaginii companici, - cererea clientilor, mai ales a celor semnificativi. in Roménia, multe autoritati publice contractante pun condifie la licitafiile de achizitii certificarea sistemului de management al calitifii sau acorda puncte de evaluare pentru aceasta. 32 Florin Rotaru Etapele aplicarii unui sistem de management al calitatii Dintre toate standardele referitoare la sistemele de management al calitatii sau la managementul calitati, numai standardul SR EN ISO 9001:2001 este referential pentru orice tip de organizatie, indiferent de marimea ei, forma de proprietate, scopul (lucrativ sau nu), adicd el cuprinde cerintele necesare pentru certificarea sistemului de management al calitafii. Toate celelalte sunt corelate cu acest standard si detaliazd anumite sectiuni sau se referi la aplicarea referentialului in anumite domenii de aplicare specifice (de exemplu ingineria software). in corelare cu standardul ISO 9001 exista standarde utilizate pentru acreditarea organizatiilor sau partilor din organizatii cu activitati specifice, cum ar fi laboratoarele de incerc&ri sau laboratoarele medicale. Alte referentiale editate de ISO si adoptate de ASRO contin cerintele pentru certificarea altor sisteme de management in afara sistemului de management al calitatii, dar in strans& legatura cu acesta: managementul mediului, managementul S&n&titii si securit’fii ocupationale, managementul securititii informatiei, managementul sigurantei alimentelor. Standardele din familia ISO 9000 se refera la cerintele pentru sistemele de management care sunt diferite de cerintele pentru produse (inclusiv servicii). Cerintele pentru produse pot fi specificate de client, de organizatia furnizoare sau prin reglementari (standarde de produs, contracte, caiete de sarcini, alte reglementari). Stabilirea, proiectarea si implementarea sistemelor de management al calitatii presupun parcurgerea unor etape: a) identificarea cerintelor clientilor $i altor parti interesate, b) stabilirea politicii referitoare la calitate si a obiectivelor aferente, c) determinarea proceselor gsi responsabilitatilor pentru acestea, d) asigurarearesurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor calitatii, e) stabilirea metodelor de evaluare a eficacitatii si eficientei proceselor, f) verificarea eficacitatii si eficientei proceselor, g) stabilirea metodelor de actionare pentru: prevenirea si corectarea neconformitatilor, h) proiectarea si implementarea unui proces pentru imbunatatirea continua a sistemului de management. Managementul calitatii totale 33 Test de autoevaluare 2.1 Enumerafi si comentati 4 beneficii ale standardizarii in domeniul managementului calitatii 2.2. Standardul international SR EN ISO 9000:2006 — Sisteme de management al calitatii — Principii fundamentale gi vocabular Principii fundamentale si vocabular Orientarea catre client Standardul international SR EN ISO 9000:2006 — Sisteme de management al calitatii — Principii fandamentale si vocabular este primul din familia de standarde ISO 9000- standarde elaborate pentru a ajuta organizatiile, de orice tip sau marime, si implementeze si sA conducd sisteme e management al calitatii. Acest standard nu este un referential in certificarea sistemului de management al calitatii dintr-o organizatie, de c&tre un organism de certificare acreditat. Standardul contine 2 sectiuni importante: - secfiunea 2 care se referé la principiile fundamentale ale managementului calitafii aplicate in organizafii si - sectiunea 3 care defineste cei mai importanti termeni utilizati in managementul calitatii Sistemele de management al calitatii sunt stabilite, proiectate si documentate cu scopul controlului activitatilor si jmbunatafirea continua a performantei luand in considerare necesitatile tuturor partilor interesate. Standardul mentioneaza 8 principii ale managementului calitatii care pot fi insusite de managementul organizatiilor pentru obtinerea imbundatdtirii performantei organizationale: a) Orientarea catre client. Organizatia depinde de clientii si si trebuie s& inteleag’, s& anticipeze si sa raspunda la orice cerinte ale clientilor cu o excelent a produselor si serviciilor sale. 34 Florin Rotaru Leadership Implicarea personalului Abordarea bazata pe proces b) Leadership. Conducatorii stabilesc unitatea de principii, directia si creeaza mediul in care angajatii sunt pe deplin constientizati in realizarea obiectivelor organizatiei Leadership-ul se traduce prin: = proactivitate si conducere prin exemplul propriu, - infelegerea si raspunsul la schimbarile din mediul extern, - considerarea nevoilor tuturor parfilor interesate: clienti, proprietari, furnizori, comunitati locale, societatea in ansamblu, = stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizatiei, - stabilirea valorilor comune si a modelelor de etica, - construirea increderii si utilizarea transparentei in luarea deciziilor, - asigurarea resurselor de personal, - stabilirea responsabilitatilor si autoritafii pentru personal si asigurarea libertafii de actionare intre limitele stabilite, = promovarea comunicarii deschise si oneste, - educarea, instruirea si indrumarea personalului, - stabilirea de obiective si tinte mobilizatoare, - implementarea strategiilor —pentra__—_indeplinirea obiectivelor. Managementul de la cel mai inalt nivel poate s& creeze un mediu de lucru care sa stimuleze participarea activa a tuturor angajatilor la indeplinirea obiectivelor organizationale si la menfinerea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii. os ©) Implicarea personalului Fiecare angajat si fie un membru al echipei si s& participe la indeplinirea obiectivelor organizatiei. d) Abordarea bazaté de proces. Rezultatul dorit este realizat prin procese tinute sub control, cu resurse $i activitati adecvate. Un proces este un ansamblu de activitati care utilizeaza resurse pentru transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire. Identificarea si {inerea sub control sistematicd a proceselor dintr-o organizatie. Standardele din familia ISO 9000 propun o abordare bazaté pe proces asa cum este ilustrat in figura 1.2 -2. Managemental caltiii totale - _ 35 Abordarea managementului ca sistem imbunatatirea continua Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor Relafii reciproc avantajoase cu furnizorii Aspecte ale managementului calitatii 9000 propun o abordare bazat pe proces asa cum este ilustrat in figura 1.2 —2. €) Abordarea managementului ca sistem Identificarea, intelegerea si conducerea unui sistem de procese inlantuite, pentru un obiectiv dat contribuie la eficienta si eficacitatea Sistemului de Management al organizatiei. f) imbunatatirea continua. Imbunatatirea continua sa fie un obiectiv permanent al organizatiei. g) Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor. Deciziile eficiente sunt bazate pe analiza logica si intuitiva a datelor si informatiilor. h) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii. Relatiile reciproc avantajoase dintre organizatie gi furnizorii si miresc capacitatea ambelor organizatii de a crea valoare Standardul accentueaza faptul cd sistemele de management al calitatii incurajeazi identificarea si analizarea cerintelor clientilor, definirea proceselor care realizeazi produsele si tinerea sub control a proceselor. Alt scop al sistemelor de management al calitatii este imbunatatirea continua in vederea cresterea satisfactiei clientilor si altor parti interesate. in sectiunea a doua a standardului sunt tratate aspectele cele mai importante ale managementului calitatii = Stabilirea politicii privind calitatea si rolul acesteia, ~ Rolul managementului de varf in managementul calitatii, - Tipurile de documente cerute pentru documentarea unui sistem de management al calitatii si importanta lor, - Auditarea sistemelor de management, scopurile si tipurile de audit, - Analizarea sistematica a sistemelor de management, - Autoevaluarea organizatiei, - Scopurile si actiunile pentru imbunatatirea continua, - Rolul tehnicilor statistice in modelarea si interpretarea fenomenelor variabile si ca sprijin in luarea deciziilor, - Posibilitatile de integrare a diferitelor sisteme de management, 36 Florin Rotaru Definifii privind managementul calit&tii Secfiunea a treia a standardului SR EN ISO 9000:2006 stabileste termenii si definitiile aplicabile in managementul calitatii. Asa cum am ariitat deja in capitolul 1, exista diferente, uneori semnificative, intre percepfia publicului asupra unui termen $i definitiile folosite in managementul calitatii in afara de termenul calitate deja menfionat, cativa termeni sunt perceputi diferit in limbajul curent si in cel de specialitate. Conform dictionarului DEX 98, Control semnifica Analiza permanenta sau periodica a unei activitati, a unei situatii ete. pentru a urméri mersul ei gi pentru a lua miasuri de imbunatatire. in limbajul uzual, control inseamna ceea ce standardul SR EN ISO 9000:2006 de, fineste ca Inspectie = evaluare a conformitatii prin observare si judecare insotite,dupa caz, de méisurare, incercare sau comparare cu un calibru (3.8.2). Conform aceluiasi standard, controlul calititii (3.2./0) este definit ca: parte a managementului calitatii (3.2.8), concentraté pe indeplinirea cerintelor (3.1.2) referitoare la calitate Test de autoevaluare 2.2 Pornind de la definitiile din figurile 2.2-1, 2.2-2 i 2.2-3 evidentiati relatiile dintre grupurile de termeni: © Calitate si Satisfactia clientului © Proces si Produs Managementul calitatii, Controlul calitatii si Asigurarea calitatii « Eficacitate si Eficienta Managementul calitatii totale 37 cerinfa (3.1.2) nevoie sau asteptare care este declarata, in general implicita sau obligatorie <————> clasa (3.1.3) categorie sau rang alocat diferitelor cerinte ale calitatii pentru produse, procese satt sisteme avand aceeasi utilizare functionala calitate (3.1.1) masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplineste cerintele capabilitate (3.1.5) abilitatea unei organizatii, sistem, sau proces de a realiza un produs care va indeplini cerintele pentru acel produs satisfactia clientului (3.1.4) perceptie a clientului despre masura in care cerinfele clientului au fost indeplinite VA Figura 2.2— I Concepte referitoare la calitate (3.1) (Sursa: SR EN ISO 9000:2006) 38 Florin Rotaru procedura (3.4.5) proces (3.4.1) mod specificat de ansamblu de activitati produs (3.4.2) efectuare a unei j<—>| corelatesauin. = |g] rezultat al unui activitafi sau a unui interactiune care proces proces transforma elemente de intrare in elemente de iesire proiect (3.4.3) proces unic care const dintr-un ansamblu de activitati coordonate si controlate, ou data de inceput si de finalizare, intreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerintelor specifice si care include constrangeri referitoare la timp, costuri si resurse. proiectare si dezvoltare (3.4.4) ansamblu de procese care transforma cerinte in caracteristici specificate sau in specificatii ale unui produs, proces sau sistem Figura 2.2 ~ 2 Concepte referitoare la proces si produs (3.4) (Sursa: SR EN ISO 9000:2006) in figurile de mai sus sunt reproduse din SR EN ISO 9000:2006 cateva familii de concepte definite in standard. Termenii definiti in sectiunea 3 sunt grupati pe familii dupa cum urmeazi Famili de ~ termeni referitori la calitate (3.1) concepte ~ termeni referitori la management (3.2) privind > termeni referitori la organizatie (3.3) calitatea = termeni referitori la proces si produs (3.4) ~ termeni referitori la caracteristici (3.5) = termeni referitori la conformitate (3.6) - termeni referitori la documentatie (3.7) ~ termeni referitori la examinare (3.8) ~ termeni reféritori la audit (3.9) - termeni referitori la managementul calitatii pentru procesele de misurare (3.4) Managementul calitatii totale = 2.3. Standardul ternational SR EN ISO 9001:2008 Generalitati Sectiuni Acest standard este versiunea in limba romana a standardului european EN ISO 9001:2008. Editia 2008 a standardelor privind managementul calitatii este a 4-a, elaborata de ISO - Comitetul Tehnic 176. Este un standard optional, referential pentru certificarea sistemelor de management al calitétii prin evaluarea capabilitatii organizatiei de a satisface cerintele clientilor. Standardul permite fiecdrei organizatii s4 proiecteze si si implementeze un sistem de management propriu, specific si o documentatie adecvata. Standardul nu impune uniformizarea sistemului si documentatiei. ISO 9001 promoveaza abordarea procesuala in proiectarea, implementarea, mentinerea si imbunatatirea sistemelor de management al calitatii, Aceasta inseamna identificarea proceselor, determinarea interactiunilor dintre acestea, stabilirea responsabilitatilor si a mijloacelor de finere sub control si imbunatitirea continua a acestora. Abordarea pe baz de proces stimuleazi intelegerea si satisfacerea cerinjelor clientilor, considerarea proceselor in functie de valoarea adaugata, controlul performantelor $i eficacitatii proceselor, imbunatatirea lor continua prin masurari obiective, analize si decizii adecvate. Standardul de referin{é cuprinde 5 sectiuni de cerinte, numerotate de la 4 la 8: 4, Sisteme de management al calitatii, 5, Responsabilitatea managementului, 6. Managementul resurselor, | 7. Realizarea produsului, | 8. Masurare, analiza si imbunatafire | Figura 2.3-1 reprezinté modul de abordare procesuala | specific standardului SR EN ISO 9001:2008, precum si a principiului PDCA 40 Florin Rotaru imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii '5.Responsabilitatea ) managementului = Angajament - Orientare spre client Politica ~ Planificare = Responsabilizare Clienti (ialte parti interesate) Clienti Gialte parti interesate) 6.Managementul resurselor: - Asigurarea resurselor - Resurse umane = Infrastructura 8.Masurare, analiza gi imbunatatire: - Monitorizare si masurare = Audit inter = Controtul produsuilu rneconform Satisfactie Cerinte Elemente deegire 7. Realizarea Produsului ~ Planificarea ~ Relatia cu clientul = Proiectare $i dezvoltare - Aprovizionare < Productie Legenda: : Activititi care adauga valoare = Flux de informafii Figura 2.3~ 1, Model de sistem de management al calitatii bazat pe proces (Sursa: SR EN ISO 9001:2008) Managementul calitatii totale ou Domeniul de aplicare a standardului Fiecare sectiune de cerinte trateazi o chestiune importanté a sistemelor de management al calitatii. Dintre acestea o situatie special 0 prezinté capitolul 7, Realizarea produsului, acesta fiind singural din care se permit excluderi de la cerintele standardului, evident in conditiile posibilitatii de obfinere a certificarii. Aceste excluderi se aplicé organizatiilor care, prin specificul lor nu efectueazi anumite activitéti. De exemplu activititile de proiectare pot si lipseasca in unele organizatii. Publicarea EN ISO 9001:2008 are implicatii pentru Decizia Consiliului CEE/93/465, referitoare la modulele pentru diferite faze ale procedurilor de evaluare a conformitatii si regulile pentru aplicarea si utilizarea marcajului de conformitate CE. Trei dintre modulele citate in Decizia Consiliului, adica modulele E, D si H, cer: "producatorul trebuie si opereze pe baza unui sistem al calitatii aprobat". Domeniul de aplicare al sistemelor calitatii cerute de aceste module se adreseaza: * Inspectiei si incercarilor finale ale produsului (modul E) « Productiei, inspectiei si incercarilor finale (modul D) Proiectatii, fabricatiei si inspectiei si incercdrilor finale ale produsului (modul H). Tabelul 7.3 -2 Excluderile permise de la sectiunea 7 a standardului ISO 9001:2008 conform Deciziei Consiliului CEE/93/465. Modul E Modul D Modul H Excluderi permise Excluderi permise | Excluderi permise Paragraful 7.1: planificarea realizarii_ | Paragraful 7.3 JNU se ~~ admit produsului; proiectare si excluderi Paragraful 7.2.3: comunicarea cu dezvoltare clientul; Paragraful 7.3: proiectare si dezvoltare; Paragraful 7.4: aprovizionare; Paragraful 7.5.1: controlul productiei gi al furnizarii serviciului; Paragraful 7.5.2: validarea proceselor de productie gi de furnizare de servicii; Paragraful 7.5.3: identificare si trasabilitate 42 Florin Rotaru | Termenii gi definitiile sunt cele precizate in standardul SR EN ISO 9000: 2006. Precizari privind Pe tot parcursul standardului (ca gi al acestei termenii utilizati documentatii) termenul produs poate s& insemne si serviciu. 2.3.1. Cerinte referitoare la sistemul de management al calitatii Organizafia trebuie sa stabileascd, si documenteze, si implementeze, mentina si s4 imbunatiteasc continu un sistem de management al calitatii. Procesele in privinta proceselor, organizatia trebuie: sistemuluide a) _sa identifice procesele necesare sistemului de management management al al calitatii, calitatii b) sa determine succesiunea $i interactiunea acestor procese, c) sa determine criteriile si metodele necesare pentru controlul proceselor, d) s& se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru operarea $i monitorizarea acestor procese, . e) sa monitorizeze, sA masoare gi sa analizeze aceste procese $i f) sa implementeze actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a acestor procese. C&nd 0 organizatie utilizeaza procese din afara ei, procese care influenfeazi conformitatea produsului cu cerintele, organizatia trebuie s& se asigure de controlul (identificat in SMC) asupra unor astfel de procese. EEE Managementul calitatii totale 43 SCOP FACTORI DE SUCCES PRIMUL PAS AL ULTIMUL PAS AL PROCESULUL PROCESULUI Tipurile de procese dintr-o Procesele principale sunt incluse i organizatie Figura 2.3.1 -1 \dentificarea procesului Toate procesele dintr-o organizatie alcdtuiesc 0 schema numita. Harta proceselor sau Peisajul proceselor. Procesele se pot clasifica in functie de valoarea adaugata si de scopul lor in: 1. Procese principale, sunt cele care aduc plusvaloare. lantul de fabricare al bunurilor sau de furnizare a serviciilor. Acestea incep de la client prin identificarea cerinfelor si se termina la client prin livrarea produselor. Exemple: Relatia cu clienfii, Proiectare, Aprovizionare, Fabricare Al, Ambalare, Depozitare, Livrare. 2. Procese de management, sunt procesele de conducere a organizafiei. Exemple de astfel de procese: Elaborarea politicii si obiectivelor, Asigurarea resurselor, Bugete, Managementul resurselor umane, Comunicare interna 3. Procese de sustinere care sprijind procesele principale. Exemple: Mentenanta utilajelor, Administrarea cladirilor, Gestionarea materialelor. 4. Procese de miasurare, analiza si imbunatatire. Exemple: Auditurile interne ale calitatii, Actiuni corective, Actiuni preventive, Controlul produsului neconform. Aceasti clasificare a proceselor permite, in functie de importanta unor procese intr-o anumita organizatie, repartizarea unui proces intr-o categorie sau alta. De exemplu procesul de Management al resurselor umane poate fi considerat de o organizafie proces de management, iar de alta proces de sustinere. Procesele pot fi documentate printr-o procedura, printr-o schema functional, sau prin oricare alta formalizare. ‘Managementul calitatii totale “6 “aojereoun8 imuodsuen i$ eomorpu 18 s0]tzpus vareredos no gdno0 9s oreo arfezrtie810 O-nUt Jojesoooad 2 festod op nidwoxg ‘¢ — Pee wanSpy Joysjua19 \ 7 TiL~IE Jb] | snuses09 ‘oy tio po | Ea r._ Responsabil | Intrari Diagram’ _ lesirt Decizie Executie Colaborare Informare ? ~ Verificare, evaluare Figura 2.3.1 ~ 3 Schema functional pentru proces 47 Test de autoevaluare 2.3 Folosind simbolurile Figura 2.3.1 — 3 elabora{i diagrama procesului ,,Plecarea in vacan{&”. Acordafi atentie situatiilor de verificare, evaluare, luare a deciziilor. Cerinfe pentru documentatie Standardul precizeazi cerinfele pentru documentatia sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie si cuprinda: a) declaratii documentate ale politicii referitoare la calitate si ale obiectivelor calitatii, b) un manual al calitafii, ©) proceduri documentate cerate (minimum 6 care sai se refere la: Controlul documentelor, Controlul _ inregistrarilor, Auditurile interne, Controlul produsului neconform, Actiuni corective, Actiuni preventive) d)documente necesare organizatiei pentru a se_asigura de eficacitatea planificarii, operarii si controlului proceselor $i e) inregistrari cerute de acest Standard International ‘Amploarea documentatiei sistemului de management al calitatii poate sa difere de la o organizatie la alta in functie de marimea organizatiei si tipul activitatilor, complexitatea proceselor si interactiunea acestora si competenta personalului Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport. 48 Florin Rotaru Instauictiuni COMLEOL Lis formul Figura 2.3.2 — J \erarhizarea documentatiei sistemului de management al calitatii. Manualul calitatii Controlul documentelor Controlul documentelor Manualul calitatii trebuie sa includa: a) domeniul de aplicare al sistemului de management al calitafii, inclusiv detalii si justificari ale excluderilor, b) procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o referire la acestea $i “c) o-descriere a interactiunii dintre procesele sistemului de management al calitatii, de exemplu o descriere scriptica sau un peisaj al proceselor ca in Figura 2.3.1 — 2. Un document este informatia impreund cu mediul sau suport (conform SR EN ISO 9000:2006).. Controlul documentelor este ‘o cerinfi a standardului care trebuie documentata printr-o procedura precizand controlul pentru a) aprobarea documenteior, inainte de emitere, pentru adecvarea acestora, b) analizarea, actualizarea si reaprobarea documentelor, ©) a se asigura ci sunt identificate modificdrile si stadiul revizuirii curente ale documentelor, Managementul calitati totale 49 ¢) a se asigura cA versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare, e) ase asigura ci documentele rman lizibile gi identificabile cu usurin(a, f) a se asigura ca documentele de provenienta externa sunt identificate si distributia lor este controlata si 2) preveni utilizarea neintentionata a documentelor perimate si a le aplica o identificare adecvati dacd sunt pastrate indiferent in ce scop. O imregistrare este un document (3.7.2) prin care se declari rezultate obtinute sau furnizeazi dovezi ale activitatilor realizate (conform SR EN ISO 9000:2006) Trebuie stabiliti 0 procedura documentata care sa defineasc& controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de pistrare si climinarea inregistrarilor. Controlul inregistrarilor 2.3.2 Cerinfe referitoare la responsabilitatea managementului Angajamentul managementului Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa Angajamentul. _prezinte dovezi ale angajamentului pentru dezvoltarea si managementului _implementarea SMC precum si pentru imbunatitirea continua - a eficacitatii acestuia prin: 1. comunicarea importantei satisfacerii cerinfelor clientilor, precurh si a cerinelor legale gi a celor reglementate, stabilirea politicii referitoare la calitate, crearea de conditii pentru stabilirea obiectivelor calitatii, conducerea analizelor efectuate de management $i asigurarea disponibilitatii resurselor. yan Orientarea catre Orientarea catre client client. Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute iar satisfactia clientului este determinata si imbundatarita. 50 Florin Rotaru Politica referitoare la calitate trebuie: a) sa fie adecvata scopului organizatiei, b) s& includ’ un angajament pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii SMC, Politica c) sa asigure un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii; d) s& fie comunicata si inteleasa in organizatie si e) s& fie analizata pentru adecvarea ei continua, Obiectivele calitatii trebuie si fie stabilite pentru functiile relevante gi la nivelurile relevante ale organizafiei. Obiectivele calitatii trebuie si fie masurabile i in concordanta cu politica referitoare la calitate. Metoda de masurare Rezultat Obiectivele| Obiectivele firmei procesului Figura 2.3.2 —1, Stabilirea obiectivelor proceselor Pentru a fi eficiente, obiectivele trebuie sd fie stabilite de c&tre responsabilii cu aducerea lor la indeplinire, sa fie aprobate ¢ Obiective conducere si si respecte conditiile: eficiente a) s& fie specifice, adicd sd se refere la procesul sau activitatea pentru care se stabilesc, b) sa aiba un responsabil, c) responsabilul cu indeplinirea obiectivelor sa aiba competenta si autoritatea necesare pentru a le realiza, a Managementul calitatil totale prezentare riman la latitudinea celui 4) °) si aiba stabilite termene, si fie realizabile, f) s& fie mobilizatoare, adicd sa necesite eforturi pentru a fi indeplinite, g) si aiba prevazute resursele necesare Tabelul urmator exemplifica modul in care pot fi masurate obiectivele proceselor. La fel ca gi celelalte inregistrari sau documente structura si modul de care le elaboreaza, cu respectarea procedutilor referitoare la controlul documentelor si controlul inregistrarilor. Tabelul 2.3.2 — Exemplu de masurare a obiectivelor proceselor Nr.] Obiectivul | Marimea ] Valoarea] Metodade | Frecventa | Responsabil procesului masurare de masurare 1 | Eficacitatea | Ponderea | Peste | Promovarea | Dupa Responsabikt instruirii angajatilor | 80% testelor fiecare cu instruirea instruiti instruire dintre cei | examinati | 2 | Respectarea] Ponderea | Peste | Tnregistrarea | Lunar Vanzatorul termenelor | livririlor | 98% | livrarilor de livrare _| punctuale | Test de autoevaluare 2.3.2 Stabiliti 3 obiective care si respecte criteriile de eficienta pentru procesul »,Plecarea in vacan{a” 52 Florin Rotary Planificarea SMC Reprezentantul managementului Comunicarea Analiza efectuata de management Datele de intrare —— Planificarea sistemului de management al calitaii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure c& a) planificarea SMC este efectuatd in scopul indeplinirii obiectivelor proceselor si a politicii privind calitatea gi b) integritatea SMC este menfinuta atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si implementate. Responsabilitatea, autoritatea, comunicarea Responsabilitatile si autoritatea trebuie stabilite, comunicate si sustinute de edtre managementul de varf in organizatie. Reprezentantul managementului este un membra al conducerii care trebuie s& aiba responsabilitate si autoritate pentru: a) ase asigura ca procesele necesare SMC sunt stabilite, implementate $i mentinute, b) 4 raporta managementului de la cel mai inalt nivel despre functionarea SMC si despre orice necesitate de imbunatatire si c) a se asigura cA este promovaté in organizatie constientizarea cerintelor clientului Comunicarea interna In organizatie trebuie stabilite procese de comunicare referitoare si la eficacitatea SMC. Analiza efectuaté de management Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie s& analizeze SMC la intervale planificate, pentru a se asigura c& este corespunzator, adecvat $i eficace, Analiza trebuie si includa evaluarea oportunitatilor pentru imbunatatire si necesitatea de schimbare in SMC, inclusiv politica si obiectivele calitatii. Datele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie sa includ informatii referitoare la a) rezultatele auditurilor, b) feedback-ul de la client, c) functionarea proceselor si conformitatea produsului, d) stadiul actiunilor corective si preventive, e) actiuni de urmiarire de.-la analizele efectuate de management anterior, Managementul calitati totale 53 f) schimbari care ar putea s& influenteze sistemul de management al calitatii si g) recomandari pentru imbunatatire Datele de iesire Datele de iegire ale analizei efectuate de management trebuie sd includa orice decizii gi actiuni referitoare la a) imbunatitirea eficacitatii sistemului de management al calitafii si a proceselor sale, b) imbunatajirea produsului in raport cu cerintele clientului si ©) necesitatea de resurse Trebuie mentinute inregistrari ale analizelor efectuate de management. 2.3.3 Cerinte referitoare la managementul resurselor Organizatia trebuie s4 determine si s& puna la dispozitie resursele necesare Necesitatea de a) pentru a implementa si mentine SMC si pentru a imbunatati resurse continu eficacitatea acestuia si b) pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea cerintelor sale. Resursele Resurse umane umane Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate. Competenta, constientizare si instruire Organizatia trebuie a) sa determine competenta necesard pentru personalul ce desfigoara activitati care influenteaza calitatea produsului, b) s& furnizeze instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste necesitati, c) sa evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse, d) s& se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta activititilor sale si de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor calitatii gi e) sd mentind inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati gi experienta 54 Florin Rotaru jnfrastructura Infrastructura Organizatia trebuie s& identifice, si puna la dispozitie si sa mentina infrastructura necesara pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. Infrastructura include: a) clidiri, spatiu de lucru si utilitati asociate, b) echipament pentru procese (atat hardware, cat si software) si ) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare). Mediul de lucru Mediu de lucru Organizatia trebuie s& determine gi s4 conduc mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. 2.3.4. Cerinte referitoare la realizarea produsului Planificarea Relafia cu clientul Planificarea realizarii produsului Organizatia trebuie sa planifice si sé dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. Planificarea realizarii produsului trebuie sa fie compatibila cu cerintele pentru celelalte procese. La planificarea realizarii produsului organizatia trebuie sf determine: a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs; b) necesitatea de a stabili procese, documente si de a aloca Fesurse specifice produsului; ©) activitatile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspectie si incercare specifice produsului precum si criteriile pentru acceptare a produsului; d) inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare si produsul rezultat satisfac cerintele. Procese referitoare la relatia cu clientul Determinarea cerinfelor referitoare la produs a) cerintele specificate de catre client, inclusiv cerinfele referitoare la activitatile de livrare si post-livrare, b) cerintele nespecificate de ciitre client, dar necesare pentru utilizarea specificaté sau intentionata, atunci cAnd aceasta este cunoscut Managementul calitafii totale °° Analiza cerinfelor referitoare la produs Comunicarea cu clientul Proiectare gi ©) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs si d) orice alte cerinte suplimentare determinate de organizatie. Analiza cerin{elor referitoare la produs Organizatia trebuie si analizeze cerinfele referitoare 1a produs. Aceasta analiza trebuie ficuta inainte de angajamentul organizatiei de a livra un produs (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea unor contracte sau a unor comenzi, acceptarea unor modificari ale contractelor sau comenzilor) gi trebuie si se asigure ci a) cerintele referitoare la produs sunt definite, b) cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate $i c) organizatia are capabilitatea sa indeplineasca cerintele definite. Trebuie menfinute inregistrari adecvate. Atunci cand clientul furnizeaza o declaratie nedocumentata a cerinfelor, cerinfele clientului trebuie confirmate de organizatie inaintea acceptarii lor. Atunci cand cerintele referitoare la produs sunt modificate, organizatia trebuie si se asigure cd documentele relevante sunt amendate si ca personalul implicat este constientizat ou privire la modificarea cerintelor. Comunicarea cu clientul Organizatia trebuie s& determine si si implementeze modalitati eficace pentru comunicarea cu clientii in legatura cu a) informatiile despre produs, b) tratarea cererilor de ofert4, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea si ©) feedback-ul de la client, inclusiv reclamatiile acestuia. Proiectare si dezvoltare dezvoltare Planificarea proiectarii si dezvoltirii Pe durata planificarii proiectarii si dezvoltarii, organizatia trebuie si determine a) etapele proiectarii si dezvoltarii, b) analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate fiecdrei etape de proiectare si dezvoltare si ©) responsabilitafile si autoritatea pentru proiectare si dezvoltare. 56 Florin Rotaru Date de intrare Date de iesire Analiza gi verificare Validare Controlul modificarilor Date de intrare ale proiectirii si dezvoltarii a) cerinte de functionare si performanta, b) cerinte legale si ale reglementarilor aplicabile, ©) atunci cdnd este aplicabil, informajii derivate din proiecte similare anterioare si d) alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare. Date de iesire ale proiectarii si dezvoltarii a) sa satisfac cerinfele cuprinse in elementele de intrare ale proiectarii si dezvoltarii, b) sa - furnizeze informatii _ corespunzditoare —_ pentru aprovizionare, pentru productie si pentru furnizarea serviciului, ©) si confind sau si faci referire la oriterii de acceptare a produsului $i d) sa specifice caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea sigura si corecta a acestuia. Analiza proiectarii si dezvoltirii Analize sistematice ale proiectirii si dezvoltirii trebuie efectuate pentru a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii si dezvoltarii de a satisface cerintele si a identifica orice probleme si a propune actiuni necesare. Verificarea proiectarii $i dezvoltarii Verificarea trebuie efectuata planificat pentru a se asigura c& elementele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii au satisficut cerintele cuprinse in elementele de intrare. Trebuie mentinute inregistrari adecvate. Validarea proiectarii si dezvoltarii Validarea proiectarii si dezvoltarii trebuie efectuata planificat, pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil si satisfaci cerintele pentru aplicari specificate sau utilizari intentionate, atunci cand sunt cunoscute. Ori de cate ori este fezabil, validarea trebuie finalizata fnainte de livrarea sau implementarea produsului. Trebuie mentinute inregistrari adecvate. Controlul modificarilor in proiectare gi dezvoltare Modificarile in proiectare si dezvoltare trebuie identificate si trebuie mentinute inregistrari. Modificarile trebuie analizate, verificate si validate, dupa caz, si aprobate inainte de Managementul calitatii totale 57 Aprovizionarea Aprovizionarea 58 implementarea lor. Analiza modificarilor in proiectare sj dezvoltare trebuie si includa evaluarea efectului modificdrilor asupra partilor componente si a produsului deja livrat, Aprovizionare Procesul de aprovizionare Organizatia trebuie si se asigure c& produsul aprovizionat este conform cu cerinjele de aprovizionare specificate. Tipul si amploarea controlului aplicat furnizorului si produsului aprovizionat trebuie si depinda de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii ulterioare a produsului sau asupra produsului final. Organizatia trebuie si evalueze si s& selecteze furnizorii pe baza capabilitatii acestora de a furniza un produs in concordanta cu cerintele organizatiei. Trebuie stabilite criteriile de selectie, de evaluare si de reevaluare. Trebuie mentinute inregistrari adecvate. Informatii pentru aprovizionare Informatiile pentru aprovizionare trebuie s descrie produsul de aprovizionat: a) cerinte pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor si echipamentelor, b) cerinte pentru calificarea personalului $i c) cerinte pentru sistemul de management al calitatii. Organizatia trebuie si se asigure ca cerinjele de aprovizionare specificate sunt adecvate, inainte de comunicarea acestora catre furnizor. Verificarea produsului aprovizionat Organizatia trebuie s& stabileascd si si implementeze inspectia sau alte activitafi necesare pentru a se asigura ca produsul aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate. Atunci cand organizatia sau clientul acesteia intentioneaza s& desfigoare verificarea la furnizor, organizatia trebuie si specifice, in informatiile pentru aprovizionare, intelegerile avute in vedere la verificare i metoda de eliberare a produsului. Florin Rotaru Productie i furnizare de servicii Controlul Controlul productiei si al furnizarii serviciului productici Organizatia trebuie sa planifice si si realizeze productia gi furnizarea de servicii in conditii controlate. Conditiile controlate trebuie sa includa: a) disponibilitatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului, b)