13 - Managementul Aprovizionarii Materialelor

Adriana FOTA
MANAGEMENTUL APROVIZIONRII
MATERIALELOR

1

Managementul aprovizionrii materialelor

Cuprins
Introducere..2
M. Conceptul de aprovizionare...5
M1.U1. Noiuni de baz privind managementul aprovizionrii materialelor.6
M1.U2. Strategii de aprovizionare21
M2. Managementul stocului.38
M2.U1.Gestiunea economic i controlul stocurilor39
M2.U2. Strategii de gestiune a stocurilor.62
M2.U3.Gestiunea prin constrngeri: reducerea stocurilor i creterea rentabilitii.82
M2.U4. Sistemul Planificrii Cererilor Materiale (MRP)...100
Rezumat..115
Bibliografie.116

2

Introducere

Dei a fost privit drept un domeniu secundar ca importan, din punct de vedere
practic, aprovizionrea i-a rectigat statutul n cadrul firmei. Aprovizionarea este astzi
considerat un centru de profit, de la nivelul cruia pleac strategii, planuri i programe de
aprovizionare care vor sta la baza fundamentrii strategiei generale a firmei. De asemenea,
aici se pot realiza cele mai importante economii la nivel de costuri, datorit procesului de
negociere cu furnizorii.
Activitii de aprovizionare material i s-a definit "rolul distinct" n "modelele de
reflexie strategic" prin care se caracterizeaz mediul concurenial general n care i
desfoar activitatea o ntreprindere. n cadrul "modelului Porter", aprovizionarea material,
respectiv furnizorii de resurse materiale constituie unul din cei cinci factori determinani care
caracterizeaz poziia strategic a ntreprinderii. M.Porter, arat c dezvoltarea unei strategii
depinde mai nti de intensitatea i caracterul concurenei care se manifest ntre"furnizori,
clieni, poteniali concureni, produsele de substituie i concurena intern" n raport cu
activitatea ntreprinderii, [3].
Aprovizionarea este un proces economic complex prin care se realizeaz stabilirea
nevoilor materiale ale produciei, utilizarea corespunztoare a resurselor materiale,
raionalizarea continu a consumului de materii prime, materiale, combustibil i energie,
folosirea intensiv a capacitilor de producie, atragerea n circuitul economic i n consumul
produciei de noi resurse materiale, creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante i prin
aceste ci, sporirea eficienei activitii fiecrei firme, prin creterea tot mai susinut a
profitului acesteia.
Aprovizionarea este deci, o activitate generatoare de profit, iar resursele materiale
cumprate reprezint parte din costul total. Procesul aprovizionrii implic mai muli pai:
determinarea nevoii, a necesarului de aprovizionat, contractarea furnizorilor, evaluarea
acestora urmat de selecie, negocierea, ncheierea contractului, asigurarea livrrii mrfii,
recepia i evaluarea ntregului proces.
n condiiile actuale de pia, fr o o strategie de asigurare a resurselor materiale,
materialelor i altor tipuri de produse, un departament de logistic nu i-ar putea desfura
activitatea. Ca urmare, strategia de aprovizionare este o parte component a strategiei
comerciale a firmei, care la rndul su se intergeaz n strategia general a firmei. Acest tip de
strategie se realizeaz la nivelul ealonului managerial al departamentului logistic.
3

Obiectivele cursului
Cursul intitulat Managementul aprovizionrii materialelor are ca obiectiv
principal mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic,
managerial ale studenilor Programului de studii Inginerie Economic Industrial,
forma de nvmnt ID. n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi
capabili s:
defineasc i explice conceptul de aprovizionare (prin definiiile i exemplele
propuse) i rolul pe care acesta l are n firm;
identifice principalele tipuri de documente folosite de specialitii n
aprovizionare;
se familiarizeze cu mediul economic n care funcioneaz activitatea de
asigurare material i gestiune a resurselor materiale i s defineasc noul concept
de asigurare material care trebuie s caracterizeze un management performant;
s dezvolte o strategie de aprovizionare pe baza componentelor sale, a
planurilor i programelor de aprovizionare.

Cerine preliminare
Cunotine din domeniul managementului, logisticii, marketingului.

Mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare aferente primului modul nu necesit existena
unor mijloace sau instrumente de lucru. Modulul al doilea, destinat gestiunii
economice a stocurilor va necesita un soft specializat instalat pe un calculator.

Structura cursului
Cursul de Managementul aprovizionrii materialelor este structurat n dou
module, astfel: primul modul cuprinde dou uniti de nvare, iar al doilea modul
cuprinde patru uniti de nvare. La rndul su, fiecare unitate de nvare
cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare
respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre
discuie i rezolvare. La sfritul modulului al doilea este indicat o tem de
control, rezolvarea acesteia fiind obligatorie. Aceasta va fi ncrcat de ctre
studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit.

Durata medie de studiu individual
Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Managementul
aprovizionrii materialelor (att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de
autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate face n 2-3 ore pentru
fiecare unitate.

4

Evaluarea
La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un test
gril, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui
material, test de va deine o pondere de 80% n nota final i nota aferent temei de
control - realizat pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 20%.

5

Modulul 1. Conceptul de aprovoizionare

Cuprins
Introducere...5
Obiectivele modului.5
U1.Noiuni de baz privind managementul aprovizionrii..6
U2. Strategii de aprovizionare...20

Introducere
Gestiunea material exprim totalitatea activitilor informatice i materiale de
aprovizionare, desfacere, programare, transport intern i extern, depozitare i
urmrirea produciei ntr-un sistem de producie.
Importana subsistemului de aprovizionare material rezult i din faptul c
resursele materiale prezint o pondere majoritar n costul total al produciei,
respectiv de peste 50% (n unele domenii industriale chiar i de 80 %). Ca urmare,
orice aciune care determin reducerea costurilor materiale este benefic. Din acest
punct de vedere n economiile dezvoltate, se apreciaz c prin aciunile
subsistemului aprovizionare material se pot reduce costurile cu aproximativ 5
10 %. Semnificaia acestui aspect este relevant dac se are n vedere c ntr-un
orizont de timp mediu spre scurt, una din sursele de baz pentru creterea
profitului va fi reprezentat de reducerea costurilor.

Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili s identifice, s-i dezvolte
abiliti i s realizeze aplicaii pe studii de caz concrete, privind:
Conceptul, coninutul i caracteristicile managementului aprovizionrii i
desfacerii.
Modul de organizare intern a compartimentului de aprovizionare i
metodologia de elaborare a unui model de organizare a compartimentului de
aprovizionare pentru studii de caz concrete, ntr-o unitate economic.
Modalitile de stabilire a intrrilor i ieirilor n compartimentul de
aprovizionare material, precum i raportul acestora pe baza ntregului concept
teoretic i a unor studii de caz.
Fundamentarea programului de aprovizionare a unitilor economice.
Metodologia aplicat n cadrul problemelor de strategii n aprovizionare.
6

Unitatea de nvare M1.U1. Noiuni de baz privind
managementul aprovizionrii
materialelor

Cuprins
M1.U1.1. Introducere..6
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare...6
M1.U1.3. Managementul aprovizionrii. Concept, coninut i trsturi.7
M1.U1.4. Sistemul de relaii pentru aprovizionare11
M1.U1.5. Rezumat.18
M1.U1.6. Test de evaluare a cunotinelor19
M1.U1.7. Bibliografie19

M1.U1.1. Introducere
Managementul aprovizionrii este o component a funciunii comerciale a
ntreprinderii i asigur echilibrul ntre necesiti i disponibilul de resurse
materiale ce poate fi asigurat de o unitate economic. Terminologia utilizat n
literatura strin de specialitate apeleaz i la termenul de logistic, iar referitor la
sistemele integrate de producie, la cel de gestiunea fluxurilor materiale.
Literatura strin de specialitate care definete activitatea de asigurare material
prin termenul de logistic, integreaz aprovizionarea material n activitatea de
ansamblu a ntreprinderii, sfera de cuprindere fiind mai extins. n ceea ce privete
noiunea de gestiunea fluxurilor materiale, aceasta se ncadreaz n termenul
general de asigurare material care definete aria complet de cuprindere a
ntregului proces de formare i gestiune a bazei materiale i de echipamente
tehnice al ntreprinderii.

M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal o iniiere a studenilor
n domeniul aprovizionrii materialelor verig esenial a logisticii.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s:
identifice caracteristicile care stau la baza managemntului i s definesc
coninutul i conceptele aplicate n acest domeniu, n conformitate cu terminologia
din acest sector de activitate;
7

explice importana activitilor de aprovizionare a sistemului de relaii pentru
aprovizionare, s aplice i s dezvolte conceptele studiate;
identifice ariile de aciune a diferitelor persoane implicate n activiti de
aprovizionare i desfacere.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.
M1.U1.3. Managementul aprovizionrii. Concept, coninut i trsturi
Funciunea comercial, la nivelul unitilor economice, are ca obiect concentrarea
acesteia pe planul asigurrii resurselor materiale i a vnzrilor. n mod practic, ea grupeaz
activiti din domeniul aprovizionrii materiale i cel al desfacerii (vnzrii).
n domeniul aprovizionrii materiale, ntreprinderea i stabilete necesarul de materii
prime, materiale, combustibili, energie, etc. din ar i din import, cu termene de livrare i
stabilete stocurile de producie, ncheie contracte economice cu diveri furnizori, efectueaz
recepia bunurilor aprovizionate i depozitarea acestora.
n domeniul desfacerii (vnzrii) ntreprinderea ncheie contracte cu diveri beneficiari
pentru produsele din domeniul su de activitate, urmrete i livreaz mrfurile la termenele i
conform clauzelor contractuale stabilite, prospecteaz piaa i negociaz vnzarea produselor
sale.
Conceptele fundamentale n aprovizionare sunt: aprovizionarea independent dup
nevoile produciei, aprovizionarea pentru intervalul de timp de fabricaie, aprovizionarea pe
interval lung de timp pe sortimente materiale. Const n aprovizionarea cu Sc, Sf dispozitive
i verificatoare (SDV) de la furnizorii externi, pe baza unor planuri de aprovizionare.
Aprovizionarea independent dup nevoile produciei poate duce la disfuncii ntre
fabricaie i aprovizionare prin lipsa imprevizibil a materiei prime ntr-un moment dat (criza
organizatoric); este necesar rezerva de materii prime.
Aprovizionarea dependent de nevoile produciei se face n concordan cu ritmul
consumurilor i planificarea fabricaiei (prognoza produciei).

Exemplu
n industria auto prognoza este lunar. Inventarul previzibil: materia prim, piese
n procesare, pri componente i subansambluri/produs de la teri.

Exemplificai alte domenii industriale n care aproovizionarea este dependent de
nevoile produciei.

8

Aprovizionarea pe un interval de timp de fabricaie se face din momentul nceperii
pn n cel al terminrii produciei. Aprovizionarea se face n timp real, fiind timpul ntre
lansarea comenzii ctre furnizor pn n momentul recepiei mrfii.
Aprovizionarea pe sortimente de materiale cere o durat lung de aprovizionare ceea
ce impune asigurarea unor rezerve mari de materiale.
n figura M1.1.1 se prezint fluxul material i informatic al managementului
aprovizionrii desfacerii.

Fig. M1.1.1

Conducerea i organizarea aprovizionrii materiale
I. Aprovizionarea resurselor materiale reprezint activitatea prin care se asigur
elementele necesare consumului produciei, n volumul i structura care s asigure o
activitate, cu un profit ct mai ridicat a unitii economice.
n literatura de specialitate ca i n practica economic sunt utilizai frecvent termeni
similari ca :"achiziionare", "aprovizionare", "cumprare", "alimentare", ns aceti termeni
au o semnificaie diferit, [3]:
9

achiziionarea - reprezint o aciune de angajament financiar, de cumprare a unor
resurse materiale sau produse, fiind o tranzacie monetar efectiv;
aprovizionarea - are un coninut mai larg fa de "achiziionare " fiind doar un
moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice.
Achiziionarea ca o component a activitii de aprovizionare, este precedat, de
exemplu, de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilirea dimensiunilor acestora i
este urmat de negocierea condiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor
materiale, etc.
alimentarea - reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare, prin
trecerea n consum a resurselor materiale aduse, sosite de la furnizori. Alimentarea se
ncadreaz n sistemul de transport intern.
II. "Desfacerea produselor" reprezint activitatea prin care se asigur vnzarea
rezultatelor produciei industriale. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i
modalitilor prin care urmeaz a fi vndute produsele fabricate, precum i pieele care pot
constitui sfera de desfacere. Prin "desfacerea produselor" se ncheie practic circuitul economic
al ntreprinderi.
Circuitul economic al ntreprinderii industriale:

FAZE
APROVIZIONARE PRODUCIE DESFACERE
I II III
Fig. M1.1.2

Obiectivul principal al activitii de aprovizionare este: asigurarea complet
i complex a unitii economice cu resurse materiale i echipamente tehnice corespunztoare
calitativ, la locul i termenele solicitate, cu cost minim.

Pentru realizarea acestui obiectiv se desfoar urmtoarele activiti:
1. Identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice
necesare desfurrii, la parametrii proiectai , a activitii de ansamblu a unitii
economice - se realizeaz prin studierea i culegerea de informaii privind resursele
materiale i energetice necesare.
2. Fundamentarea tehnico - economic a planului strategic i a programelor de
aprovizionare material i energetic a unitii - se folosesc planul i programele de
fabricaie, consumurile specifice prestabilite de resurse materiale, structura i nivelul
stocurilor, resursele proprii existente n perioada n care se face fundamentarea.
3. Dimensionarea consumurilor materiale i energetice - se concretizeaz n
elaborarea de consumuri specifice analitice fundamentale tehnico - economice; prin
utilizarea acestora se previne consumul iraional, lipsa de materiale i energie i deci
10

ncrcarea nejustificat economic, a costurilor.
4. Elaborarea de bilanuri materiale i energetice contribuie la evidenierea
modului de folosire a resurselor pe parcursul fabricaiei.
5. Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i loturilor de resurse
materiale - este o activitate complex justificat de semnificaia economic a acestuia,
care se evideniaz nu numai prin valoarea resurselor materiale stocabile, ci i prin
cheltuielile pe care le genereaz (a cror pondere oscileaz ntre 10-30 % fa de valoarea
stocurilor).
6. Prospectarea pieei interne i externe de resurse materiale i energie n
vederea depistrii i localizrii surselor reale i poteniale de furnizare - presupune
emiterea de cereri de ofert, investigaii la trguri i expoziii interne i internaionale
studierea de cataloage comerciale, prospecte, .a.
7. Alegerea furnizorilor a cror ofert prezint cele mai avantajoase condiii
economice i asigur garanie - certitudine n livrrile viitoare pe termen scurt sau lung
are n vedere: calitatea resurselor materiale, condiiile de furnizare, distana i forma de
transport , nivelul preului, probitatea moral a furnizorului, etc.
8. Concretizarea relaiilor cu furnizorii alei - implic stabilirea, prin negociere,
a tuturor condiiilor de livrare ntre parteneri.
9. Urmrirea operativ a derulrii contractelor de asigurare material,
ntocmirea fielor de furnizor - asigur mijloacele de transport cele mai adecvate n baza
contractelor ncheiate cu unitile de transport.
10. Asigurarea condiiilor normale de primire - recepie a partizilor de materiale
sosite de la furnizori: amenajarea de spaii speciale de descrcare - recepie; constituirea
comisiei de primire - recepie i organizarea acesteia.
11. Stabilirea anticipat a spaiilor de depozitare, organizarea intern a
fluxurilor de circulaie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare i de depozitare -
angajare a resurselor materiale n magazii i depozite.
12. Organizarea raional a sistemelor de servire ritmic cu resurse materiale a
subunitilor de consum ale ntreprinderii n strict concordan cu cerinele acestora, cu
programele de fabricaie care au stat la baza elaborrii celor de aprovizionare.
13. Controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele
stabilite, pentru evitarea implicaiilor economice nefavorabile (supra-stocarea sau lipsa de
materiale n stoc) asupra situaiei financiare a ntreprinderii.
14. Urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale i energetice pe
destinaiile de consum pentru prevenirea consumurilor peste limitele stabilite prin calcule, a
risipei pe timpul transportului i depozitrii, .a.

Concluzie: Structura activitilor componente, evideniaz faptul c, managementul
aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul resurselor materiale de
la momentul iniierii procesului de asigurare a lor i pn la transformarea acestora n produse
vandabile.
11

Aprovizionarea este un proces economic complex prin care se realizeaz stabilirea
nevoilor materiale ale produciei, utilizarea corespunztoare a resurselor materiale,
raionalizarea continu a consumului de materii prime, materiale, combustibil i energie,
folosirea intensiv a capacitilor de producie, atragerea n circuitul economic i n consumul
produciei de noi resurse materiale, creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante i prin
aceste ci, sporirea eficienei activitii fiecrei firme, prin creterea tot mai susinut a
profitului acesteia.

Exemplu
La nivelul economiei naionale, importana procesului de aprovizionare cu
resurse materiale const n faptul c prin fluidizarea tranzaciilor cu
resurse materiale se diminueaz riscul apariiei de goluri n desfurarea
procesului de producie i se evit blocajele financiare.

Studiu de caz: Realizai un studiu privind identificarea i stabilirea
volumului i structurii materiale i energetice necesare desfurrii, la
parametrii proiectai , a activitii de ansamblu a unei firme.

S ne reamintim...
Aprovizionarea resurselor materiale reprezint activitatea prin care se
asigur elementele necesare consumului produciei, n volumul i structura
care s asigure o activitate, cu un profit ct mai ridicat a unitii economice.
Conceptele fundamentale n aprovizionare sunt: aprovizionarea independent
dup nevoile produciei, aprovizionarea pentru intervalul de timp de fabricaie,
aprovizionarea pe interval lung de timp pe sortimente materiale.
n literatura de specialitate ca i n practica economic sunt utilizai frecvent
termeni similari ca:"achiziionare", "aprovizionare", "cumprare", "alimentare",
ns aceti termeni au o semnificaie diferit
Obiectivul principal al activitii de aprovizionare este: asigurarea complet
i complex a unitii economice cu resurse materiale i echipamente tehnice
corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate, cu cost minim.

M1.U1.4. Sistemul de relaii pentru aprovizionare

Surse de aprovizionare. Stabilirea oricrei strategii globale de dezvoltare la nivelul
firmei impun att fixare obiectivelor generale de dezvoltare, stabilirea termenelor i a
resurselor necesare, s.a.
Asigurarea resurselor necesare realizrii obiectivelor generale ale oricrui sistem de
12

producie presupune:
asigurarea resurselor materiale;
asigurarea resurselor financiare;
asigurarea resurselor de for de munc;
asigurarea resurselor informaionale;
asigurarea altor tipuri de resurse.
Relaiile de asigurare a resurselor materiale au cteva trsturi carcateristice:
sunt relaii de schimb ntre firme;
sunt relaii economice al cror efecte se prelungesc la nivelul ntregii activiti a unui
sistem de producie;
sunt relaii economice, care au ca ultim efect o partajare a profitului ce se obine la
nivelul unei filiere de producie;
sunt influenate de raporturile de putere deinute de pia de ctre firme.

Exemplu
Este foarte important ca asuarea sarcinilor de desfacere s fie n strns
dependen cu posibilitile de asigurare a resurselor necesare. De asemenea,
asigurarea material trebuie s determine obinerea unor costuri finale eficiente,
care s fac posibil dezvoltarea de strategii alternative de pre pe pia.

Conducerea aprovizionrii materiale are rolul de a menine permanent active
raporturile cu sectorul de producie - care transform resursele materiale n produse sau le
ncorporeaz n lucrri, cu compartimentul financiar care achit facturile pentru
materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere - care vinde produsele (fig. M1.1.3).

COMPARTIMENTUL
TEHNIC
-ntocmete
specificaiile
materiale.
COMPARTIMENTUL
FINANCIAR
-achit facturile
pentru cumprarea
materialelor.
COMPARTIMENTUL
DESFACERE
-vinde produsele.
SECTORUL
PRODUCIE
-transform materialele
n produse sau le
ncorporeaz n lucrri
COMPARTIMENTUL
APROVIZIONARE
-planific, programeaz,
transport, depoziteaz,
elibereaz pentru consum
resursele materiale.

Fig. M1.1.3
13

Exemple
n afar, unitatea economic stabilete relaii, n primul rnd, cu furnizorii de
materiale de pe piaa intern i internaional (uniti productoare i firme
specializate n cumprarea-vnzarea de resurse materiale) pentru achiziionarea
de resurse materiale, stabilirea condiiilor de furnizare (de pre, de ambalare etc.),
ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea livrrilor, acoperirea
contravalorii resurselor cumprate, reconcilierea condiiilor de furnizare .a.
Alte relaii se organizeaz cu:
unitile de transport pentru stabilirea condiiilor de aducere a resurselor de
la furnizori (dac aceast aciune intr, conform contractului, n atribuia
cumprtorului), pentru nchirierea de mijloace de transport etc.;
uniti specializate n importul de materiale pentru achiziionarea i
aducerea de resurse de la furnizorii externi;
uniti i instituii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de
prognoz privind: conjunctura mondial a furnizrilor de resurse materiale;
evoluia pieei de materii prime, a preurilor; scadena potenialului de
resurse clasice; mutaiile n structura consumului, n structura ofertei de
resurse materiale etc. Relaii asemntoare se stabilesc cu uniti de
cercetare specializate n elaborarea de studii de perfecionare a
aprovizionrii pe laturile specifice: elaborare strategii de cumprare,
dimensionare stocuri pe criterii economice etc.;
centre de calcul specializate (dac nu au uniti proprii de acest gen) pentru
prelucrarea electronic a datelor de fundamentare a planurilor i
programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor optime, de eviden a
dinamicii stocurilor efective etc.;
uniti bancare pentru efectuarea operaiunilor de plat a cumprrilor de
resurse materiale, acordarea de credite bancare n scopul achiziionrii i
stocrii resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu
furnizorii .a.;
ageni de aprovizionare independeni angajai temporar, reprezentani sau
reprezentane comerciale, n scopul depistrii i informrii asupra
potenialilor furnizori care ofer condiii avantajoase la livrare, nlesnirii
ncheierii de contracte comerciale privind achiziionarea de materiale i
produse de pe segmentele de pia din zona lor de aciune sau/i pentru
urmrirea derulrii livrrilor de la furnizorii din ar sau externi; informrii
asupra tendinelor care se manifest pe piaa de furnizare, mutaiilor n
evoluia preurilor, n structura ofertei, n condiiile de livrare etc.
burse de mrfuri pentru informare privind resursele materiale i produsele
14

oferite pentru vnzare, tendine n evoluia potenialului i structurii
acestora, a preurilor, condiiilor de livrare etc.;
instituii de conjunctur mondial pentru informare privind evoluia pieei
de resurse materiale i produse, tendine n evoluia preurilor, a politicilor
n furnizare pe segmente ale pieei mondiale i pe ansamblul ei;
uniti specializate n comercializarea de materiale i produse reutilizabile
(piese, componente tehnice), n scopul achiziionrii unor resurse de acest
gen care prezint interes pentru folosire ca atare sau prin recondiionare,
fiind mai economice dect cele noi pentru anumite destinaii de consum.

Toate aceste relaii (schema de principiu se prezint n figura M1.1.4) sunt orientate n
sensul: asigurrii integrale, la termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a
bazei materiale, n volumul i structura strict corelate cu cea a consumului productiv i
neproductiv; folosirii cu maxim eficien a resurselor aprovizionate; ncadrrii n
consumurile specifice din documentaiile tehnico-economice i stocurile prestabilite;
valorificrii complete i eficiente a materiilor prime .a.

Fig. M1.1.4
15

Intrrile n sistemul de aprovizionare.

Intrrile n sistemul de aprovizionare (fig.M1.1.5) sunt: planul de producie, lista
sintetic de materiale, lista inventarului curent (actualizat).

Prognoza vnzrilor
Plan de producie
Aprovizionarea material
Raport ieire
aprovizionare
Comand client
Modificri inginereti
Lista de materiale
Componente i
subansambluri de la teri
Inventarul curent n atelier
Lista inventarului curent

Fig. M1.1.5

Comanda ctre client conine: tipul produsului, particularitile constructive ale
produsului, data negociat a livrrii; este emis de serviciul de aprovizionare.
Prognoza vnzrilor conine prognoza statistic a cerinelor clienilor i se emite de
serviciul marketing.

Lista componentelor i subansamblurilor de la teri ofer necesarul colaborrilor n
fabricaie cu diveri furnizori i necesitile de servisare i este elaborat de serviciul
aprovizionare i biroul de servisare.

Planul de producie anual, lunar, trimestrial, defalcat pe sptmni i pe produse.

Pentru ntocmirea listei de materiale necesare, structura decompozat a unui produs
finit.

Raportul curent cu inventarul actualizat este prezentat n tab. M1.1.1.

16

Exemplu Tab. M1.1.1
Z
o
n
a

d
a
t
e
l
o
r

p
r
i
n
c
i
p
a
l
e

a
l
e

p
r
o
d
u
s
u
l
u
i

(
i
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
)

Reper nr. Denumire Durata de
fabricaie

Cost Stoc de
siguran
Cantitate
contractat
Tip
asamblare
Ciclul Ultimul an al
fabricaiei
Familie
Clasa
Rebut
admisibil
Data
debitrii
Simbol
recunoatere
etc.
Z
o
n
a

s
t
r
i
i

i
n
v
e
n
t
a
r
u
l
u
i

Alocaii Bilanul
de
control
Perioada
T
o
t
a
l

1 2 3 n
Date despre
stare i
mrime
(necesar)

nr. buc.

Date despre
recepia
curent (stoc)

nr. buc.

Starea
fabricaiei
(lansare)

nr. buc.

Comanda de
lansare n
producie
nr.
comand
lansare

Zona
datelor
secundare
ale
produsului
Detalii ale comenzii
Aciuni incerte
Eviden, dispecerizare
Modul tehnic de aprovizionare

Raportul ieirilor i rezultatelor
Ieirile departamentului de aprovizionare sunt:
comenzile de lansare (ordonanare) - raportul comenzilor de lansare n perioada
urmtoarele;
raportul modificrilor planului de producie;
raportul de anulare a unora dintre comenzi, provocate de modificarea planului de
producie;
17

raportul stocurilor curente i pieselor n procesare;
raportul perturbaiilor, disfunciilor, rebutului .a.;
raportul inventarului prognozat (nivelul prognozat al rezervei pentru perioada
urmtoare);
raportul performanelor-costuri;
utilizarea stocului, rezerva, durata fabricaiei .a.

Soluia planului de aprovizionare este prezentat n tabelul M1.1.2 .

Exemplu
Tab. M1.1.2
Perioada
(Sptmna)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Produs P
f1
70 80 50
Necesar total brut
Graficul de recepie
Disponibil (*) 0

Necesar net 70 80 50
Facturi planificate
(Ordonanri)
70 80 50
Produs S
b1
140 160 100
Necesar total brut
Graficul de recepie
Disponibil 0

Facturi planificate
(Ordonanri)
140 160 100
Produs S
b2
70 80 50
Necesar total brut
Graficul de recepie
Disponibil 0

Facturi planificate
(Ordonanri)
70 80 50
Produs C
11
280 320 100
18

Necesar total brut
Graficul de recepie -40 (***) 320 320 100
Disponibil 50
50
Necesar net 90 280 320 100
Facturi planificate 280 320 100
Produs FM
3
280 320 100
Necesar total brut
Graficul de recepie (**) -40 320 320 100
Disponibil 50
50
Necesar net 90 280 320 100
Facturi planificate 280 320 100
(*) Inventarul curent i stoc
(**) Lipsa componentelor pentru asamblarea curent datorit constrngerilor iniiale
(***) ntrzieri (disfuncii) n procesul de producie datorate constrngerilor

S ne reamintim...
Compartimentul aprovizionare trebuie s asigure relaii permanente cu: sectorul
producie, compertimentul tehnic, compertimentul financiar i compartimentul
desfacere.
Intrrile n sistemul de aprovizionare sunt: planul de producie, lista sintetic de
materiale, lista inventarului curent (actualizat).
Ieirile departamentului de aprovizionare sunt: comenzile de lansare
(ordonanare) - raportul comenzilor de lansare n perioada urmtoarele; raportul
modificrilor planului de producie; raportul de anulare a unora dintre comenzi,
provocate de modificarea planului de producie; raportul stocurilor curente i
pieselor n procesare; raportul perturbaiilor, disfunciilor, rebutului .a.; raportul
inventarului prognozat (nivelul prognozat al rezervei pentru perioada urmtoare);
raportul performanelor-costuri; utilizarea stocului, rezerva, durata fabricaiei .a.

Alegei o companie i identificai activitile desfurate de ctre personalul din
departamentul de aprovizionare.

M1.U1.6. Rezumat
Aprovizionarea cuprinde toate activitile necesare obinerii resurselor pentru
realizarea produselor sau serviciilor companiei. n principiu, cnd auzim termenul
aprovizionare ne gndim imediat la asigurarea i gestiunea resurselor materiale,
19

activitate prin care se realizeaz fluxuri de resurse materiale de la furnizori la la
productori, pe baza cercetrii pieei, n vederea satisfacerii nevoilor tehnice i
economice ale participanilor la fluxurile de resurse materiale. Aceste activiti au un
impact foarte puternic asupra eficienei lanului de aprovizionare-livrare.

M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Definii conceptul de aprovizionare (R: pag. 2-7).
2. Precizai prin ce se difereniaz termenii:"achiziionare", "aprovizionare",
"cumprare", "alimentare" i ce semnificaie au fiecare? (R: pag. 8).
3. Definii obiectivul principal al activitii de aprovizionare i enumerai
activitile necesare atingerii acestuia. (R: pag. 9-10).
4. Care sunt principalele tipuri de resurse de care firma are nevoie pentru
desfurarea activitii? (R: pag. 11- 12).
5. Care sunt trsturile caracteristice relaiilor de asigurare cu materiale?
(R: pag. 12)
6. Care sunt compartimentele unui sitem de producie cu care
compartimentul de aprovizionare trebuie s aib relaii permanente?
(R:pag. 12)
7. Precizai intrrile n sistemul de aprovizionare. (R: pag. 15-16).
8. Precizai ieirile din sistemul de aprovizionare. (R: pag. 16 -17).

M2.U1.8. Bibliografie
1. Abrudan, I., Cndea, D., Manual de inginerie economic, Editura Dacia,
Cluj Napoca, 2002.
2. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
3. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic
Bucureti, 2004.
4. Boncoi, Gh., s.a., Sisteme de producie, vol. II, Ed. Universitii Transilvania
din Braov, 2001.

20

Unitatea de nvare M1.U2. Strategii de aprovizionare

Cuprins
M1.U2.1. Introducere20
M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare.20
M1.U2.3. Componentele strategiei de aprovizionare21
M1.U2.4. Fundamentarea planului i programelor27
M1.U2.6. Rezumat.37

Desfurarea, la parametrii proiectai, a activitii unei firme presupune asigurarea
n condiii economice, n timp util, ritmic, n cantitile, calitatea i sortimentaia
prevzute, a tuturor resurselor materiale i energetice necesare pentru toate
destinaiile de consum, i n primul rnd pentru producia de baz. Aceasta se
realizeaz prin elaborarea, nc naintea perioadei de gestiune la care se refer, a
unei strategii, a unui plan i a unor programe de aprovizionare judicioase.

Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal o iniiere a studenilor
n domeniul aprovizionrii verig esenial a logisticii.
identifice i s explice structura material a unui plan / program de
aprovizionare mateial a diferitelor uniti economice;
defineasc importana conceptului de aprovizionare, a activitilor de
aprovizionare din cadrul unei firme;
identifice indicatorii care definesc coninutul planului de aprovizionare
material;
s construiasc o strategie de aprovizionare pe baza componentelor sale, a
planului i programelor de aprovizionare;
aplice metodele de calcul al necesitilor de materiale i echipamentelor tehnice
i s dezvolte un model de calcul pentru un studiu de caz dat.

21

M1.U2.3. Componentele strategiei de aprovizionare
Stabilirea i realizarea oricrei strategii globale de dezvoltare la nivelul firmei impun
att fixarea obiectivelor generale de dezvoltare, stabilirea termenelor i a resurselor necesare,
precum i a anumitor componente ale strategiei de aprovizionare.
Nu exist o reet unic pentru realizarea unei strategii, deoarece condiiile difer de la
o organizaie la alta, de la un furnizor la altul, ns este bine s se pstreze aceleai
componente pentru a acoperi ct mai multe dintre problemele care pot aprea i pentru a
realiza comparaii de la o perioad la alta.
Prin componentele ei, strategia de aprovizionare trebuie s traseze o direcie de urmat
pentru specialitii n aprovizionare, pe o perioad cuprins ntre 1 i 3 ani.
Componentele unei strategii sunt, n general:
1. Misiunea;
2. Obiectivele strategice;
3. Modalitile de realizare a obiectivelor;
4. Termenele intermediare i finale;
5. Resursele;
6. Avantajul competitiv.

1. Misiunea strategiei de aprovizionare trebuie s se integreze n strategia general a
firmei.

Exemplu
Pentru strategia de aprovizionare, departamentul de logistic i poate stabili
urmtoarea misiune: Aprovizionarea la timp, cu materii prime de calitate care
s satisfac necesarul de aprovizionare, la preuri avantajoase, n condiii de
certitudine.

2. Obiectivele strategice ce pot aprea ntr-o strategie de aprovizionare pot fi:
Determinarea necesitilor de materii prime, mteriale i alte tipuri de resurse
materiale necesare desfurrii activitii;
Identificarea celor mai bune surse de cumprare;
Aprovizionarea n condiii optime de timp i pre, cu resursele necesare
desfurrii activitii;
Realizarea unor stocuri de materii prime i materiale necesare pentru a acoperi
golurile la nivelul aprovizionrii i asigurarea continuitii activitii, pe
anumite perioade de timp;
Prevenirea suprastocrii;
Conservarea materiilor prime i a materialelor existente n stoc;
22

Realizarea consumurilor n limitele normale prevzute, pentru evitarea
pierderilor;
Evaluarea activitii de aprovizionare de la nivelul departamentului de
logistic, n cadrul unei anumite perioade de timp (de regul, semestru sau an).
Obiectivele se pot clasifica, n funcie de termenul de ndeplinire, astfel:
Obiective pe termen scurt se refer la satisfacerea imediat a nevoilor de consum,
prin stabilirea necesarului de consum i cumprarea materiilor prime de la furnizor;
Obiective pe termen mediu se refer la implementarea unor activiti ce se va
concretiza n profit;

Exemplu
n urma unor negocieri eficiente cu furnizorii, se pot obine discounturi
semnificative fa de perioadele anterioare, care se vor concretiza n profit.

Obiectivele pe termen lung se concretizeaz n stabilirea i adoptarea unor decizii
strategice care vor avea un impact deosebit asupra activitii firmei din urmtorii ani.

Exemplu
n urma cererilor clienilor, firma SC ALFA SRL - o firma din industria auto -
intenioneaz s introduc dou tipuri de produse noi (automobile) n procesul de
fabricaie. De asemenea, aceast firm dorete s modernizeze dou dintre liniile
sale de producie. Punerea n aplicare a acestor dou obiective va determina
creterea calitii produselor firmei i mrirea cifrei de afaceri.

3. Tipurile de modalitile de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice
caracteristice activitii de aprovizionare sunt:
Identificarea i evaluarea necesitilor de consum;
Selectarea furnizorilor care corespund cel mai bine criteriilor prestabilite de
aprovizionare;
Adoptarea unor modele de configurare a stocurilor la nivelurile optime;
Asigurarea unor condiii ideale pentru pstrarea i conservarea resurselor aflate
n stoc;
Utilizarea unui sitem informaional pentru determinarea n orice moment a
nivelurilor stocurilor i a stadiului procesului de aprovizionare;
Folosirea unor metode eficiente bazate pe criterii de selecie, pentru alegerea
anticipat a celor mai bune resurse materiale;
23

Folosirea unor metode complexe de evaluare a activitii de aprovizionare n
orice moment al anului, pentru luarea celor mai bune decizii de asigurare cu
materii prime i materiale.
4. Termenele de realizare a strategiei pot fi intermediare i finale.
5. Resursele se refer la capitalul uman, fizic, financiar i de alt natur din acdrul
departamentului logistic, prin folosirea cruia se realizeaz activitile specifice
aprovizionrii.
6. Avantajul competitiv n aprovizionare se poate baza pe mai muli factori:
Relaia fructuoas cu cei mai buni furnizori de materii prime i materiale,
concretizat n perteneriat de afaceri;
Folosirea unor proceduri interne eficiente care micoreaz foarte mult timpul
de aprovizionare;
Personalul competent din departamentul de logistic;
Negocierile reuite cu furnizorii care determin obinerea de discounturi
avantajoase;
Viziunea realist pe termen lung pe piaa de furnizare;
Experiena ndelungat pe aceeai pia.

Exemplu
Avantajul competitiv pe care se bazeaz firma SC ALFA SRL l reprezint
achiziionarea unui sistem informatic de gestiune a activitilor din departamentul
logistic. Aceszta const ntr-un ansamblu de proceduri interne i externe pentru
a eficientiza modul de lucru cu furnizorii i clienii. Utilizarea sistemului
fluidizeaz circulaia documentelor ntre departamentele firmei i permite aflarea
n orice moment a stocurilor din depozite i a operaiilor efectuate de-a lungul
timpului. De asemenea, SC ALFA SRL se bazeaz pe o experien de peste 30 de
ani n domeniu, fapt care i asigur recunoaterea i ncrederea clienilor.

Concluzie: Rolul strategic al activitii de asigurare material se observ din faptul c:
Se asigur disponibilitatea resurselor materiale pe termen lung;
Se asigur credibilitatea companiei pe pia;
Se asigur informaii despre starea cererii i ofertei pe pia, precum i a
preurilor;
Se observ ponderea foarte mare pe care o dein costurile aferente resurselor
materiale n costurile totale, etc.

Legat de aceast pondere, orice aciune de reducere are un impact foarte mare asupra
costurilor totale, elocvent fiind exemplul urmtor.
24

Exemplu
n economia rilor dezvoltate se pot reduce costurile pe baza activitii de
asigurare material cu 5 10 %. Importana acestei activiti este reliefat n
momentul n care se observ c pe ztermen lung singura surs potenial de
cretere a profitabilitii este reducerea costurilor.

n strategia de aprovizionare trebuie s se in seama de o serie de determinani, cum ar fi:
Numrul furnizorilor;
Cantitatea materiilor prime;
Puterea financiar a furnizorilor;
Puterea financiar a cumprtorului;
Acordurile dintre furnizori;
Gradul de acoperire de furnizor;
Costurile de meninere pe pia;
Costurile de intrare pe piaa de achiziionare;
Costurile de ieire a furnizorilor de pe pia;
Specificitatea i sensibilitatea clienilor finali;
Nevoia firmei de a inova;
Cota de pia a cumprtorului;
Producia integrat n amonte

Observaie: Neluarea n seam a unor astfel de situaii n elaborarea strategiilor n
aprovizionarea material poate conduce ulterior la formarea sentimentului de insatisfacie n
cumprarea de resurse, [3].
De aceea trebuie s se evite luarea de decizii pripite, bazate pe relaii de amiciie care
nu reflect n totalitate interesele firmei, negocierile fr sfrit, datorate necunoaterii
obiectivelor achiziionrii, aciunile concurenei, precum i confuziile sau srirea unor etape
din procesul de aprovizionare.

Tipuri de strategii de aprovizionare utilizate de companii globale
Pentru a nelege mai bine dinamica vremurilor actuale, raportat la organizaie n
ansamblul ei i n special la activitatea de aprovizionare din cadrul departamentului de
logistic, un grup de cercettori a demarat un program de interviuri cu specialiti din
aprovizionare din cadrul a peste 100 de companii globale. Cercetarea a fost publicat ntr-un
raport distribuit la nivel internaional, n care se arat c rolul apovizionrii a crescut dramatic
n ultimii ani, ca importan. Aprovizionarea i managementul lanului de aprovizionare-
livrare vor fi principalii responsabili pentru creterea valorii companiilor. De asemenea,
25

cercettorii au identificat cinci tipuri de strategii pe care liderii le pot adopta pentru a aduce
valoare companiei lor.
Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. mbuntirea colaborrii dintre cumprtor i furnizor
2. Integrarea i mbuntirea infrastructurii automatizate pentru aprovizionare
3. Adoptarea iniiativelor de a obine costuri reduse la aprovizionarea materialelor
4. Tendina de centralizare a aprovizionrii n cadrul sistemului organizaional
5. Creterea cheltuielilor cu aprovizionarea pentru creterea conformitii produselor.

1. Cercetrile specialitilor au artat c, n urmtorii ani, aproape 70% dintre organizaii
i vor mbunti colaborarea cu furnizorii i vor investi n programe de
informatizare. De asemenea, mai mult de 60 % din cei intervievai au ntreprins deja
msuri pentru a imploica aprovizionarea i furnizorii n design-ul produselor i n
lanul de dezvoltare. Referitor la furnizori, rspunsurile la interviuri au artat c
organizaiile investesc destul de mult pentru a-i asigura o relaie bun cu cei mai buni
dintre furnizorii lor, eliminndu-i pe aceia care nu le pot aduga valoare suplimentar.

Exemplu
Ca parte integrat a programului de msurare a performanelor organizaiei,
companiile Daimler-Chrysler i MEDRAD au creat canale formale pentru a
primi, evalua, implementa i msura rezultatele ibinute n urma reducerii
costurilor sau primirii sugestiilor de mbuntire de la furnizori. n urma acestor
aciuni, Daimler a nregistrat mai mult de un miliard de dolari pe baza
recomandrilor de mbuntire a activitii. MEDRAD a economisit 500.000
dolari nc din primul an de utilizare a programului.

2. Companiile ar trebui s investeasc mai puin n programe frmiate pentru toate
operaiunile lor i s achiziioneze un singur program-platform integrat n
ansamblul organizaional. Automatizarea favorizeaz extensia aprovizionrii i a
proceselor inteligente prin mbuntirea coordonrii, execuiei i controlului.

Exemplu
Companii precum GlaxoSmithKline sau MetLife utilizeaz astfel de platforme,
reuind s implice n aprovizionare, pentru operaiunile cele mai simple, i
operatori de calculator cu o simpl instruire anteriaor. n acest fel, specialitii cu
aprovizionarea se pot ocupa de problemele cu adevrat complexe, economisind
astfel timp preios.
De asemenea, prin utilizarea actual a acestor platforme, va fi mult mai uor pentru
companii pe viitor s renune la operaiunile manuale, prin nlocuirea cu operaiuni
automate.
26

3. Pentru a ptrunde pe noi piee, pentru a-i reduce cheltuielile cu aprovizionarea i
livrarea, specialitii n aprovizionare dezvolt strategii pentru a identifica i evalua
furnizori care s le ofere servicii i costuri prefereniale.

Exemplu
Atracia furnizorilor din ri precum China, Malaiezia, Singapore este foarte
mare, pentru c acestea ofer preuri de 30-40% mai mici dect n Europa sau
SUA. De exemplu, Procter&Gamble i-au nfiinat pe teritoriul chinez o fabric,
pentru a reduce foarte mult costurile cu aprovizionarea, producia i ntreinerea
forei de munc.

Este din ce n ce mai des ntlnit, fenomenul de extindere a companiilor gigant n rile
asiatice, majoritatea prefernd s deschid birouri sau fabrici n aceste ri, pentru a
obine importante reduceri de costuri comparativ cu situaia n care ar fi importat.
Aceste strategii nu sunt ns la ndemna restului companiilor, ntruct nu i permit
asemenea investiii masive.

4. Centralizarea aprovizionrii este o metod de a maximiza avantajele utilizrii
procedurilor, economiei timpului i se bazeaz pe efectul de prghie. Muli specialiti
n aprovizionare apeleaz la aceast structur funcional pentru a avea un control mai
exact asupra tuturor filialelor, fabricilor, punctelor de lucru.

Exemplu
Sun Chemical, productor de vopseluri, este un bun exemplu n acest sens pentru
reeaua de aprovizionare centralizat, pe care a organizat-o n Europa. Programul
pilot a organizat diviziile Sun ntr-o unitate central n care echipa a consolidat
strategiile de aprovizionare prin adoptarea deciziilor de cost redus la anumite
materiale i orientarea ctre furnizorii adnc specializai. Performanele de cost
au fost att de importante, nct Sun a decis s construiasc un centru global de
aprovizionare ntr-un an.

5. Specialitii au demonstrat urmtorul aspect: cu ct se investete mai mult n
aprovizionare, cu att mai mari vor fi profiturile scontate un dolar investit n
aprovizionare va produce economii de 5 pn la 20 % n cheltuielile totale, ntruct
economiile provin din: intgrarea furnizorilor, costuri de operare i reclamaii mai
puine din partea clienilor i furnizorilor. De asemenea, aceste firme raporteaz
creteri de valoare din parte aprovizionrii prin prisma procesului de inovare a
produsului a produsului, timpi mai rapizi pentru ciclurile de pia, expansiuni pe alte
piee, profituri mai mari.

27

S ne reamintim...
1. Stabilirea i realizarea oricrei strategii globale de dezvoltare la nivelul firmei
impun att fixarea obiectivelor generale de dezvoltare, stabilirea termenelor i
a resurselor necesare, precum i a anumitor componente ale strategiei de
aprovizionare.
2. Componentele unei strategii sunt, n general: misiunea, obiectivele strategice,
modalitile de realizare a obiectivelor; termenele intermediare i finale,
resursele; avantajul competitiv.
3. Tipurile de strategii de aprovizionare sunt: mbuntirea colaborrii dintre
cumprtor i furnizor; integrarea i mbuntirea infrastructurii automatizate
pentru aprovizionare; adoptarea iniiativelor de a obine costuri reduse la
aprovizionarea materialelor; tendina de centralizare a aprovizionrii n cadrul
sistemului organizaional; creterea cheltuielilor cu aprovizionarea pentru
creterea conformitii produselor.

Pe baza noiunilor teoretice i a exemplelor anterioare, realizai un studiu de caz,
privind elaborarea unei strategii de aprovizionare a unei firme.

M1.U2.4. Fundamentarea planului i programelor de aprovizionare
La baza strategiei de aprovizionare se afl planurile i programele de aprovizionare.
Dac planurile se realizeaz pe o perioad de timp cuprins ntre un an i o lun, programele
se caracterizeaz printr-un orizont de timp mult mai redus, de ordinul zilelor sau chiar orelor.
Ambele presupun realizarea aprovizionrii n condiii de calitate, cantitate, cost i frecvan
specifice firmei.
Planul i programele de aprovizionare reunesc urmtoarele tipuri de informaii
previzionate:
cererile de resurse materiale ale ntreprinderii pe o anumit perioad (de regul,
de pn la un an), pe categorii de resurse (materii prime i materiale diverse,
echipamente tehnice, piese de schimb, diferite repere, etc.);
nivelul cererilor;
sursele de acoperire a acestor cereri.
Prin coninut, planul i programele de aprovizionare rspund, ntr-o form sintetic sau
analitic, la ntrebrile specifice subsistemului de asigurare material, cteva dintre ele fiind
prezentate n exemplul urmtor:

Exemple
1. Ce anume trebuie comandat i asigurat pentru perioada de gestiune?
2. n ce cantitate urmeaz a fi aprovizionat resursa material pentru
28

orizontul de timp avut n vedere (an, semestru, trimestru)?
3. Din ce surse (interne-proprii sau de la teri) i n ce proporie se prevede
acoperirea necesitilor?

Avnd n vedere, c aceste tipuri de categorii de informaii sunt previzionate, se vor
ngloba n comenzi ferme doar cererile realizate n condiii de certitudine, pentru a nu se face
cheltuieli inutile i nejustificate.
Stabilirea structurii materiale a planului i programelor de aprovizionare d
rspunsul la prima ntrebare formulat mai sus. Resursele materiale necesare unei uniti
economice se difereniaz dup urmtoarele criterii:
1. Dup importana pentru activitatea economic a ntreprinderii: vitale, de importan mare,
medie, mic;
2. Dup aria (sfera) consumului: materiale de uz general (utilizabile pe o palet extins de
destinaii i de un numr mare de consumatori) i materiale specifice (consumabile pe o
singur destinaie de unul sau un numr restrns de utilizatori);
3. Dup destinaia de folosire-consum: materiale destinate produciei de baz, care definete
profilul unitii economice, i materiale pentru activitatea auxiliar sau de servire:

Exemple
Resurse materiale pentru destinate pentru: efectuarea de lucrri de revizii
tehnice i de reparaii; confecionarea de ambalaje; asigurarea condiiilor
normale de munc; asigurarea funcionalitii normale a mainilor, utilajelor
i instalaiilor; desfurarea produciei de SDV-uri i a activitii de
ntreinere i recondiionare a acestora, .a
Din acelai punct de vedere, combustibilul i energia electric se
individualizeaz pe: consum n scopuri tehnologice, ca for motrice, pentru
nclzit, pentru iluminat, dup caz i tip de resurs;
4. Dup natura resursei:

Exemple
materiale metalurgice feroase i neferoase;
materiale i produse plate din lemn;
materiale i produse chimice;
combustibili i lubrifiani;
materiale textile.
5. Dup sursa de provenien: resurse materiale din ar (indigene) i din import.
6. Dup forma de aprovizionare: resurse materiale care se asigur direct de la productori, i
cele de la uniti en gros specializate n comercializarea de produse;
7. Dup forma i stadiul tehnic de prezentare (prelucrare): resurse materiale aflate n fazele
primare de prelucrare i respectiv cu un grad avansat sau definitiv de prelucrare:
29

Exemple
piesele, subansamblurile care se aprovizioneaz pentru a fi ncorporate n
produsul ce se fabric.
8. Dup efortul financiar antrenat la cumprare i stocare: foarte mare, mare, mediu, redus;
9. Dup gradul de certitudine (sau de risc) n asigurarea pe pia: mare, mediu, mic sau
necritice, critice;
10. Dup posibilitile de substituire: nesubstituibile, parial sau integral substituibile, .a.

Avnd n vedere exemple considerate anterior, dai exemple de materiale care
intr n structura planului i programelor de aprovizionare ale unor companii,
pentru un studiu de caz considerat.

Coninutul i structura planului i programelor de aprovizionare material
Planul de aprovizionare contureaz politica global n asigurarea bazei materiale i cu
echipamente tehnice necesare unei firme pentru o anumit perioad de timp, de regul un an;
orizontul de timp poate fi i mai mare, caz n care, datele de evaluare a strategiei n
aprovizionarea material au, de aceast dat, un caracter de previziune.
OBIECTIVUL DE BAZ al strategiei n aprovizionare: Asigurarea (acoperirea)
complet i complex a cererilor de consum ale unitii economice, cu resurse
materiale de calitate, ritmic i la timp, n condiiile unei stricte corelaii a momentelor
calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifest consumul lor,
asigurate de la furnizori care practic preuri de vnzare avantajoase, prezint grad
ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare un
cost minim.
OBIECTIVE DERIVATE:
Formarea unor stocuri minim-necesare, care asigur o vitez accelerat a mijloacelor
circulante aferente;
Meninerea stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate;
Protecia i conservarea raional a resurselor materiale pe timpul depozitrii-stocrii;
Asigurarea unui grad de certitudine ridicat n aprovizionarea pe un orizont lung de
timp.
MODALITI DE ACIUNE:
Elaborarea unor planuri i programe de aprovizionare fundamentate pe baz de
documentaie tehnic i economic de execuie a produselor, lucrrilor, prestaiilor;
Prospectarea pieei din amonte n vederea depistrii furnizorilor cu cele mai
avantajoase condiii de livrare i testarea credibilitii acestora;
Pregtirea judicioas a activitii de negociere n scopul obinerii unor preuri
avantajoase la achiziia resurselor materiale, a rabaturilor comerciale, a bonificaiilor;
30

Preocuparea continu pentru organizarea i concretizarea cu preponderen pe baz de
contracte comerciale, a relaiilor de colaborare cu partenerii furnizori, ncheiate pe un
orizont ct mai lung de timp (pentru asigurarea stabilitii n aprovizionarea
material);
Aplicarea unor modele-matematice exigente n dimensionarea stocurilor, a unor
metode i tehnici eficiente i de utilitate practic pentru urmrirea i controlul
dinamicii stocurilor;
Asigurarea unor condiii raionale de protecie-conservare a resurselor materiale pe
timpul stocrii;
Aplicarea n procesele de aprovizionare-stocare a unui sistem informaional simplu,
operativ, informatizat.

La baza oricrui plan de aprovizionare trebuie s se gseasc dou catgorii de
indicatori: necesarul de consum pe de o parte, i resursele materiale pe de alt parte.

Exemple.
Indicatorii care definesc coninutul planului de aprovizionare material
NECESAR DE CONSUM -
necesitile de resurse materiale
pentru consum
RESURSE - resurse pentru acoperirea
necesitilor de consum (pe surse de
provenien)
1. Necesar pentru realizarea planului
i programelor de producie,
desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice -
N
pl
.
2. Stocul de resurse materiale la
sfritul perioadei de gestiune -
S
sf
.
3. Necesar total de resurse materiale
pentru realizarea planului de
producie specific a unitii
economice, a activitii generale a
acesteia - N
tpl
.
N
tpl
= S
p
+A
Ri
+N
a

N
tpl
= N
pl
+S
sf
A. Surse interne(proprii) ale unitii
economice:
Stocul preliminat de resurse
materiale pentru nceputul
perioadei de gestiune S
p
.
Alte resurse interne - A
Ri.

B. Surse din afara unitii
economice:
Necesar de aprovizionat cu
resurse materiale de pe piaa
intern i internaional de materii
prime i produse - N
a
(A).
Total necesiti de resurse materiale
i energetice pentru desfurarea
activitii de ansamblu a unitii
economice (N
tpl
).
Total resurse materiale i energetice
de acoperire a necesitilor de consum
ale unitii economice (S
p
+ A
Ri
+N
a
).

31

Regula de baz a desfurrii n condiii bune a activitii de aprovizionare este dat
de egalitatea dintre necesiti i resurse:
Total necesar consum =Total necesar resurse
Dac egalitatea de mai sus nu se respect, atunci apar spre discuie dou cazuri:
A. Dac necesarul de consum este mai mare dect necesarul de resurse, atunci
surplusul de mecesar de consum rmne nesatisfcut, ceea ce atrage dereglri n
desfurarea normal a activitii firmei, datorit lipsei de resurse.
B. Dac exist un excedent de resurse sub form de stoc, atunci se vor nota cheltzuieli
nejustificate cu depozitarea i meninerea corespunztoare a resurselor, fapt ce atest
din nou un dezechilibru n firm, prin creterea inutil a cheltuielilor.

Niciunul din cazurile de mai sus nu este o situaie fericit, de dorit, astfel c este bine s fie
evitate pentru a nu aduce prejudicii strii financiare a firmei.

Componentele planului de aprovizionare
Componentele planului de aprovizionare sunt: resursele materiale, pe de o parte,
formate din stocul preliminat de resurse, alte tipuri de resurse interne i necesarul de
aprovizionat i necesarul de consum, pe de alt parte, format din stocul de resurse de la
sfritul perioadei de analiz i necesarul de consum pentru realizarea planului.
Stocul preliminat de resurse materiale reprezint cantitatea de materiale care va exista n
depozitele firmei la nceputul perioadei de analiz, necesar pentru alimentarea
consumului pentru cteva zile.
n categoria alte resurse interne intr resursele care pot fi generate n cadrul
departamentelor firmei sau materialele reutilizabile.
Necesarul de aprovizionat se definete prin cantitatea de resurse care se vor obine din
exteriorul firmei, prin contracte de vnzare-cumprare cu furnizorii i care vor acoperi
nevoile de consum ale firmei.
Stocul de resurse la sfritul perioadei de analiz reprezint nsumarea tuturor resurselor
aflate n depozit n acel moment i care nu au intrat n procesul de fabricaie.
Necesarul de consum reprezint suma tuturor nevoilor de consum ale firmei, transformate
n comenzi certe de consum.
Pentru realizarea eficient a activitii tuturor departamentelor firmei, trebuie s se
stabileasc n fiecare perioad de analiz ntreaga baz de materiale i echipamente. Fiind o
activitate dificil, majoritatea firmelor prefer s o realizeze prin intermediul sistemelor
informatice de gestiune, cu ajutorul calculatoarelor, pentru a realiza o eviden perfect a
tuturor operaiilor. Astfel, a aprut nomenclatorul de materiale, un element care st la baza
realizrii planurilor i programelor de operaii, planificrii cererilor de materiale i stabilirii
comnezilor.
32

1. Nomenclatorul de materiale reprezint un catalog al tuturor categoriilor de resurse
materiale, tehnologice i de alte tipuri (piese de schimb, subansambluri, etc.), ordonate dup
anumite criterii, definite prin toate caracteristiciile fizice, chimice, de mrime i de calitate,
pentru care se specific preul i sursa de provenien, pentru a asigura definirea fiecrui
articol.
Nomenclatorul de materiale joac un rol important n cadrul planificrii cererilor de
materiale, iar la redactarea sa nu particip doar specialitii n aprovizionare, ci toate
departamentele firmei, folosindu-se n acest scop o baz numeroas de informaii, de la
cataloage complexe de preznetare, pn la oferte tehnice sau simple pliante de prezentare.
Redactarea. Procedura de redactare a nomenclatorului const n dou etape:
a. Culegerea tuturor informaiilor necesare prin consultarea surselor date.
b. Prelucrarea informaiilor, gruparea acestora pe domenii, grupe, subgrupe i redactarea
nomenclatorului.

Exemplu
Grupa Subgrupa Felul Tipul Sortimentul
1. 1.1 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.4
Aceste coduri se nscriu n documentele care fac obiectul contractelor comerciale
sau alte tipuri de documente oficiale, de aceea, trebuie acordat atenie deosebit
redactrii lor. Pentru introducerea datelor n calculator, anumite programe
specializate necesit i codificarea unitilor de msur specifice fiecrui articol.

Nomenclatorul trebuie actualizat mereu, prin noi intrri caracterizate prin sortimente
de resurse materiale care nu au mai fost anterior achiziionate de ctre firm.
Fiecare articol trebuie s fie prezent o singur dat n centralizator, pentru a nu crea
confuzii sau erori.

Exemplu
Model nomenclator materiale
Nr. Cod Materia
prim
Caracteristici Pre Furnizor
UM STAS Marc

Dimensiuni

Obs.

1.
2.

2. Bilanurile de materiale sunt legate de fundamentarea strategiilor, planurilor i
programelor de aprovizionat, deoarece se realizeaz pe raiuni economice i urmresc
cuantificarea pierderilor de materiale, precum i recuperarea acestora.
33

Bilanurile de materiale cuprind cantitile de resurse materiale care se vor introduce
n procesul de fabricaie, cele care se regsesc n produsele finite, cantitile de materiale
refolosibile i eventualele pierderi.
Bilanurile materiale ofer multiple avantaje:
Reprezint un element folositor pentru elaborarea pe criterii economice a strategiei;
Elimin riscul de suprastocare;
Identific acele resurse materiale care pot fi refolosite;
Minimalizeaz pierderile de materiale, reducnd costurile cu pierderile;
Asigur calcularea eficient, fr erori, a necesarului de aprovizionat;
Se pot realiza att pe tipuri de materiale, pe produse, ct i pe secie, iar bilanul final
reprezint reuniunea tuturor bilanurilor materiale;
Reflect, ntr-o form concentrat, toate cantitile categoriilor de resurse materiale
care utilizeaz n perioada de analiz n cadrul firmei, resurse care se aprovizioneaz
de la furnizori.
Fiecare bilan de materiale trebuie s cuprind trei pri:
Partea nti prezint: necesarul brut de materiale care urmeaz s intre n procesul de
fabricaie, necesarul net de materiale ncorporate i pierderile sau materialele
rtefolosibile, dup caz;
Partea a doua prezint modalitatea de calcul a necesarului brut i net din partea nti;
Partea a treia prezint o structur a cantitilor de materiale refolosibile i a pierderilor,
precum i soluii de refolosire sau recuperare a acestora.

Se poate realiza o strategie de aprovizionare fr utilzarea nomenclatorului de
materiale i a bilanurilor de materiale?

Metode de calcul a necesitilor de resurse materiale
n practica de specialitate economic, n calculele de fundamentare a necesitilor
(cererilor) de resurse materiale pentru consum ( N
pl
) se utilizeaz mai multe metode [3], n
funcie de specificul fiecrei ramuri, sector de activitate, grupe de produse sau de lucrri i
prestaii.
Metodologia de calcul este influenat i de natura resurselor materiale i energetice,
de sursa de provenien i forma de asigurare, .a.
Metodele cu caracter larg de aplicabilitate sunt:
1. Metode de calcul specifice necesitilor de combustibili i energie electric sunt
corespunztoare naturii acestor resurse de maxim importan pentru orice unitate
economic, diversitii destinaiilor de utilizare i structurii consumurilor.
34

2. Metoda de calcul direct ia n calcul volumul fizic, pe structur, al produciei
prevzute pentru fabricaie (Q
p
) i consumul specific standard, stabilit prin proiect,
cunoscut, n practic sub denumirea de norm de consum (N
c
): N
pl
=Q
p
x N
c
.
3. Metoda de calcul pe baz de analogie se utilizeaz pentru stabilirea necesarului de
materiale pentru produsele noi (care nu au mai fost fabricate, dar urmeaz s fie
trecute n producia de serie), iar normele de consum specific din documentaie nu sunt
nc definitivate.
4. Metoda indicelui global de consum la un milion producie nominalizat se folosete
la stabilirea necesarului de materiale cnd unitatea economic nu are nominalizat
integral, la data elaborrii planului, producia marf pe volumul i structura fizic
prevzute pentru fabricaie.
5. Metoda coeficienilor dinamici are un pronunat caracter statistic i propune
extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de baz i pentru anul
urmtor.
6. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip este utilizat atunci cnd se fabric o
gam sortimental de produse foarte larg. n aceast categorie se includ unitile din
industria textil, a confeciilor, a pielriei, din industria alimentar, etc., care
nregistreaz variaii mari de structur a produciei pentru fiecare produs, ca urmare a
influenelor determinate de mod, de anotimp, specific zonal, comenzi neprevzute.
7. Metoda de calcul al necesarului de materiale aferent produciei, prevzut a se obine
pe baz de arj se utilizeaz n industria siderurgic, cea chimic, a materialelor de
construcii etc., deci n procesele de producie n care mai multe materiale particip
simultan i n proporii diferite la fabricarea unui produs corespunztor reetelor de
fabricaie specifice.

Exemplul 1. Strategii de aprovizionare
O ntreprindere productoare de piese de schimb pentru utilaje agricole, n mod
obinuit i asigur necesarul de 1000 de tone de bare tip OLC 45, 120, de la
trei furnizori n condiiile prezentate n tabelul 1.
Traficul de transport (t) practicat de firma de transport folosit este de 2 uv pe
ton-km.Care este preul mediu de aprovizionare?
Tab. M1.2.1
Furnizor Cantitate livrat Q
i

(tone)
Pre de livrare P
i

(uv/tone)
Distan de
transport - d
I

(km)
1 400 10000 200
2 250 12500 160
3 350 11000 80
35

Rezolvare:
Preul mediu de aprovizionare ( )
a
P se calculeaz conform relaiei:
( )
=
=
+
=
n
1 i
i
n
1 i
i i i i
a
Q
t * d * Q P * Q
P

tona / uv 1127
350 250 400
2 * 80 * 350 11000 * 350 2 * 160 * 250 12500 * 250 2 * 200 * 400 10000 * 400
Pa
=
+ +
+ + + + +
=

Exemplul 2
O ntreprindere se aprovizioneaz tradiional de la un furnizor care i ofer un
ansamblu n condiiile: preul de livrare este de 10 uv pe bucat, costul
aprovizionrii de 1 uv pe bucat, iar costul prelucrrii de 2,5 uv pe bucat. Pentru
diversificarea surselor de aprovizionare n scopul creterii gradului de certitudine
n asigurarea material, se pune problema alegerii unuia din urmtorii furnizori:
Primul furnizor ofer subansamblul la un pre de 12 uv pe buc, costul
aprovizionrii fiind de 2 uv/ buc, iar costul prelucrrii de 1,5 uv 7 buc;
calitatea produsului finit crete cu 10 %.
Al doilea furnizor ofer subansamblul la un pre de 14 uv 7 buc, costul
aprovizionrii fiind de 1,5 uv / buc, iar cel al prelucrrii de 1 uv / buc;
calitatea produsului finit crete cu 25 %.
Rezolvare:
Etapa I Se calculeaz costurile totale (C
t
) pe fiecare furnizor (f
0
iniial, f
1
i
f
2
), astfel:
C
tf0
=10+1+2,5 =13,5 uv/buc
C
tf1
=12+2+1,5 =15,5 uv/buc
C
tf2
=14+1,5+1 =13,5 uv/buc

Etapa I I Pentru a alege unul dintre cei doi furnizori poteniali, se compar
indicele de cretere (I
q
) cu cel de cretere a costurilor (I
ct
):

1 , 1
100
110
q
q
I
0
1
1 q
= = =

25 , 1
100
125
q
q
I
0
2
2 q
= = =

36

14 , 1
5 , 13
5 , 15
C
C
I
0 t
1 t
1 ct
= = =

22 , 1
5 , 13
5 , 16
C
C
I
0 t
2 t
2 ct
= = =
Analiznd cei patru indici, se poate observa c al doilea furnizor este de preferat,
deoarece calitatea crete n proporie mai mare fa de costuri (1,25 >1,22).
Decizia final de alegere eventual a celei de-a doua oferte trebuie corelat cu
situaia de pe piaa produsului finit, deoarece s-ar putea ca produsul de calitate
superioar (i implicit mai scump) s nu fie acceptat de consumatori.

Pentru realizarea programului de fabricaie, o ntreprindere specializat n
producerea de piese de schimb pentru industria alimentar trebuie s se
aprovizioneze cu un subansamblu ce este produs doar de dou firme. Prima l ofer
la un pre de21 uv / buc, iar cea de-a la un pre de 19 uv / buc.
S-au achiziionat loturi de prob de la cele dou firme i s-a constatat c, la
produsele livrate de primul furnizor 1% aveau defecte de fabricaie, iar la cele livrate
de al doilea furnizor, 5% erau necorespunztoare calitativ. n urma negocierilor
purtate, s-a obinut o bonificaie de 0,21 uv / buc - din partea primului furnizor i
0,95 uv / buc - din partea celui de al doilea.
Pentru recondiionarea unui subansamblu utilizatorul pieselor de schimb ar trebui s
cheltuie 3,5 uv / buc. n acest context, tiind c nu mai exist o alt surs de
aprovizionare n ar, iar importul, pentru moment, nu poate fi luat n calcul, care
furnizor este mai avantajos?

S ne reamintim...
1. A achiziiona materialul, nseamn: corect calitativ; corect cantitativ; la
termenul potrivit; la preul cel mai bun.
2. O bun aprovizionare nseamn decizii de achizii corecte: Ce? Ct? Cum?
Cnd? Unde? La ce pre?
3. Planul de aprovizionare contureaz politica global n asigurarea bazei
materiale i cu echipamente tehnice necesare unei firme pentru o anumit
perioad de timp, de regul un an; orizontul de timp poate fi i mai mare, caz
n care, datele de evaluare a strategiei n aprovizionarea material au, de
aceast dat, un caracter de previziune.
4. La baza oricrui plan de aprovizionare trebuie s se gseasc dou catgorii de
indicatori: necesarul de consum pe de o parte, i resursele materiale pe de
alt parte.
37

M1.U2.6. Rezumat
1. Obiectivul de baz al strategiei n aprovizionare: Asigurarea (acoperirea)
complet i complex a cererilor de consum ale unitii economice, cu resurse
materiale de calitate, ritmic i la timp, n condiiile unei stricte corelaii a
momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifest
consumul lor, asigurate de la furnizori care practic preuri de vnzare
avantajoase, prezint grad ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru
achiziie, transport i stocare un cost minim.
2. Cunoaterea unor diferenieri ale resurselor materiale este necesar pentru a se
realiza: rolul i importana diferit a lor pentru activitatea unitii; atenia i
gradul de exigen care trebuie manifestate n procesul aprovizionrii i
gestionrii lor; strategia care trebuie conturat n procesul asigurrii materiilor
prime i materialelor; sistemele i tipurile de gestiune cele mai eficiente, .a.
3. Gama extrem de mare de resurse, ca i condiiile de asigurare i de folosire foarte
diferite, sugereaz c procesul de aprovizionare, pe fazele lui planificare,
programare, organizare, derulare, eviden, urmrire, control, analiz, evaluare
i este specific un volum amplu de munc. Deci, desfurarea acestuia cu
operativitate i eficien, n concordan cu cerinele de consum din unitatea
economic necesit un sistem informaional simplu, cuprinztor, aezat pe
baze informatice.

1. Enumerai componentele unei strategii. (R: pag. 21)
2. Definii misiunea care st la baza strategiei de aprovizionare. (R: pag. 21).
3. Prin ce modaliti de aciune se asigur ndeplinirea obiectivelor
strategice? (R: pag. 21 - 23).
4. Care sunt determinanii strategiei de aprovizionare? (R: pag. 24).
5. Ce sunt planurile i programele de aprovizionare? (R: pag. 27 - 29).
6. De ce este necesar strategia de aprovizionare n cadrul firmelor? Dai
exemple.

Cluj Napoca, 2002.
Bucureti, 1996.
Bucureti, 2004.

38

Modulul 2. Managementul stocului

Cuprins
Introducere.38
Obiectivele modului...38
U1. Gestiunea economic i controlul stocurilor...39
U2. Strategii de gestiune a stocurilor.62
U3. Gestiunea prin constrngeri: reducerea stocurilor i creterea rentabilitii...82
U4. Sistemul Planificrii cererilor materiale (MRP)...100

Introducere
Din punct de vedere al specialitilor n logistic, stocul este considerat un element
regulator al aprovizionrii i distribuiei, o cantitate de resurse existent n
depozitele firmei care i ofer acesteia siguran n realizarea continuitii
activitii proprii. Managementul stocului este important pentru orice ntreprindere
angajat n fabricarea, depozitarea, expedierea i vnzarea produselor i a
mrfurilor. ndeplinirea eficient a acestei funciuni are o influen major asupra
performanei globale i un impact potenial asupra eficienei activitilor zilnice ale
unei companii. Acest modul, acord o importan deosebit metodele moderne de
gestiune, planificare i control a stocurilor, precum i metodelor i tehnicilor
moderne de gestiune prin constrngeri.

Obiectivele modulului
Prin acest modul intenionm s detaliem rolul analistului de stocuri n cadrul
departamentului de logistic, activitile logistice referitoare la stocurile existente
ntr-o companie, modalitile de gestiune eficient a stocurilor i posibilele ci de
reducere a costurilor care in de activitile de stocare. Dup parcurgerea acestui
modul, cursanii vor fi capabili s:
explice ce este un stoc i care este rolul acestuia n cadrul unui departament de
logistic i al unei firme n general;
identifice uor principalele categorii de stocuri din firma n care lucreaz sau
vor lucra;
expilice funcionarea unui sistem de gestiune a stocurilor;
deprind abiliti privind implementarea metodelor moderne de gestiune a
produciei.
39

Unitatea de nvare M2.U1. Gestiunea i controlul stocurilor

Cuprins
M2.U1.3. Definirea i tipologia stocurilor.40
M2.U1.4. Metoda gestiunii stocurilor48
M2.U1.5. Coordonarea economic a stocurilor. Metoda ABC.52
M2.U1.6. Rezumat.58

Activitatea de coordonare a stocurilor i a informaiilor legate de acestea prezint
implicaii economice deosebite, ce decurg din asigurarea continuitii produciei
sau consumului de materiale. Stocurile reprezint acele cantiti de materiale
existente n spaiile sortite depozitrii, nmagazinrii, n anumite intervale de timp
i cu o anumit destinaie de consum. Pe intervale de timp mai sus amintite, dei
sunt disponibile, stocurile nu sunt folosite, sunt inactive, fiind considerate rezerve
de resurse. Teoria stocurilor a aprut datorit nevoii de a asigura o aprovizionare
continu, cu efort minim, pentru a uura activitatea logistic. Stocurile au rolul de
a oferi sigurana, garania c producia se va desfura la termenele prestabilite i
produsele vor ajunge la timp la beneficiar. Specialitii n logistic numesc stocurile
regulator al activitii firmei, precum i un element de sincronizare a cererilor de
consum cu momentele de furnizare a resurselor. n cele ce urmeaz vor fi
prezentate noiunea de stoc, tipurile de stocuri i metodele de gestiune a stocurilor.

Dup parcurgerea acestei uniti de nvare cursanii vor fi capabili s:
explice ce este un stoc i care este rolul acestuia n cadrul unui departament de
logistic i al unei firme n general;
identifice uor principalele categorii de stocuri din firma n care lucreaz sau
vor lucra;
deprind abiliti n domeniul gestiunii stocurilor, prin aplicarea metodelor de
gestiune a stocurilor i de evaluare a acestora n cadrul unei firme;
aplice metodele de optimizare a nivelului stocurilor n anumite condiii date.
40

M2.U1.3. Definirea i tipologia stocurilor
Stocurile reprezint cantitile de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i
magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de
timp determinat, cu un anumit scop [3].
Stocurile se pot defini ca o provizie de produse, n vederea consumului. Este vorba
de bunuri sau servicii care intr n ciclul de exploatare al ntreprinderii, pentru a fi vndute n
starea n care sunt, sau dup producie sau transformare. n general, ele aparin ntreprinderii
care trebuie s le dein la momentul inventarului, ceea ce semnific n particular, c trebuie
s fie cuprinse n stocuri produsele n curs de livrare sau primite, dar a cror factur nu a fost
contabilizat nc, i invers, trebuie excluse produsele care au fost livrate clienilor, dar nu au
fost nc facturate.
Stocul reprezint bunuri care ateapt s fie convertite n bani. El apare n raporturile
financiare i este, de aceea, n atenia conducerii i a acionarilor. Deoarece stocurile
influeneaz veniturile, conveniile contabile reflect preocuparea autoritilor
guvernamentale i prevd, n mod strict, folosirea diferitelor metode de stabilire a preului
stocului.
Dup unii autori, [1] stocul poate fi definit ntr-un mod mai simplu, ca fiind orice
material pe care o ntreprindere l pstreaz n depozit pentru a-l utiliza n viitor.
Denumirea de stoc pentru un bun nu depinde de natura sa, ci de destinaia sa: sunt
considerate stocuri bunurile destinate pentru a fi revndute, i nu pentru a fi conservate n
ntreprindere, pentru a fi utilizate acolo. Ele se numesc n acest caz imobiliti.
Stocurile se difereniaz n funcie de originea lor, astfel:
stocurile cumprate: materii prime, accesorii i ambalaje i mrfuri.
stocuri produse: produse intermediare sau finite, semifabricate.
Structura material a stocurilor pentru producie si tipurile de stocuri, conform
literaturii de specialitate [3] va fi prezentat n cele ce urmeaz.
1. Stocuri de materie prim: materiile prime, componentele, stocurile de operare,
subansamblurile (articole care ateapt prelucrarea ulterioar i o eventual depozitare,
nainte de a fi transformate n produse intermediare sau finite);
2. Stocuri de producie neterminat (n procesare) sau stocuri pe flux: etapa
intermediar sau articolele aflate n prelucrare, care sunt materiale prelucrate primar i
cu costurile de regie deja adugate i care ateapt transformarea n produse finite
(aceast transformare poate fi realizat prin mijloace proprii sau ncredinat unei alte
ntreprinderi);
41

3. Stocuri de produse finite: produse finite, prelucrate sau achiziionate n vederea
revnzrii; acestea pot fi produse autohtone sau importate.
Primele dou tipuri de stoc sunt controlate de personalul din producie, n timp ce
produsele finite pot fi n responsabilitatea departamentului de marketing, logistic, producie
sau chiar a departamentelor administrative. Controalele operative ale stocurilor existente au
drept scop realizarea de registre corecte i la zi, o stocare fizic adecvat, o manipulare
eficient i meninerea sistemelor de aprovizionare de ncredere pentru toate categoriile de
stocuri.

Tipuri de stocuri constituite la nivelul unitilor economice, [3]
A. Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime i materiale noi i refolosibile,
de combustibili i lubrifiani, de piese de schimb, subansambluri . a., care se acumuleaz n
depozite i magaziile unei uniti economice n scopul acoperirii cererilor pentru consum n
volumul, structura i ritmicitatea specifice, n intervalul dintre dou aprovizionri succesive.
Este stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi, pentru alimentarea consumului.
Evoluia stocului curent se prezint n figura M2.1.1.

Fig. M2.1.1 Evoluia stocului curent

I intervalul mediu dintre dou rentregiri (reaprovizionri) succesive ale stocului curent; r
consumul din stocul curent (poate fi: ritmic, continuu sau periodic; constant uniform n timp
sau variabil).
Stocul curent nregistreaz mai multe nivele, pe parcursul formrii i utilizrii:
nivelul maxim se nregistreaz n momentul intrrii, recepiei i trecerii n gestiune a
unui lot nou de materiale (produse, componente, .a.) sosit de la furnizori;
I
r
r
r
r
I
Cantitate
Stoc curent maxim (S
cr
)
Stoc curent mediu (S
cr
)
Timp
S
cr

42

nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim mprit la doi;
nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero;
nivelurile mediu i minim efective pot fi diferite de cele estimate; astfel, nivelul
minim efectiv va fi rezultatul mpririi sumei nivelurilor maxim i minim efectiv la
doi, iar nivelurile maxim i minim efective vor fi cele nregistrate n fiele de magazie
la nceputul i sfritul intervalului dintre dou reaprovizionri succesive. Aceste
precizri sunt necesare, deoarece evoluia i modul de calcul a stocului curent va
condiiona dinamica i mrimea stocului de producie (care-l cuprinde n mod
obinuit).
B. Stocul n curs de transport (stoc de tranzit) reprezint cantitatea de resurse
materiale care se gsete n mijloacele de transport pe timpul deplasrii acestora de la sursele
de furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc poate fi mai mare sau mai mic n funcie
de distana de transport i de mijlocul de transport folosit n deplasarea materialelor;
reprezint sursa material de rentregire a stocului curent.
C. Stocul de siguran reprezint cantitatea de materiale acumulat n depozitul
consumatorului, fiind destinat asigurrii continuitii consumului cnd stocul curent a fost
epuizat i ntrzie rentregirea lui, ca urmare a unor dereglri n livrrile de la furnizori, n
transport sau creterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele
estimate. Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse
materiale n stoc i implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la
cumprarea acestora situaie care amplific fenomenul economic negativ specific stocrii n
general. Acest tip de stoc se prevede la materiile prime de baz, a cror lips probabil
condiioneaz direct continuitatea activitii direct productive a ntreprinderii, iar furnizorul se
afl la o distan relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n
timp scurt, operativ. Formarea stocului de siguran se practic i n sistemul activitii de
desfacere-vnzare, pentru satisfacerea cererii clienilor, onorarea lor prompt. Dinamica
stocului de siguran n raport cu cea a stocului curent i corelaia dintre acestea se prezint n
figura M2.1.2.
D. Stocul de pregtire sau de condiionare- reprezint cantitatea de materiale care
se acumuleaz i este staionat o perioad de timp n spaii special amenajate, n vederea
aducerii resurselor respective, prin operaii de condiionare, la parametrii fizico-chimici care
s permit prelucrarea lor corespunztor condiiilor impuse de normele tehnologice. Aici se
includ materialele de tipul: lemnul pentru mobil sau pentru alte prelucrri industriale (pentru
care se prevd condiii de umiditate maxim), lna pieptnat (pentru asigurarea condiiilor de
umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat (pentru odihn i condiionare), varul
(pentru stins), caolinul (pentru macerat), .a. Dup condiionare (de obicei, fcut la
productori-furnizori), materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe destinaiile de
consum prevzute.
43

Fig. M2.1.2 Dinamica stocului de siguran

I - intervalul mediu ntre dou livrri succesive de la furnizor (ntre dou reaprovizionri
de la furnizor, ntre dou rentregiri ale stocului curent); S
s
- stocul de siguran.

E. Stocul pentru transport intern reprezint cantitatea de resurse materiale care se
acumuleaz n depozitele i magaziile subunitilor de consum (secii sau ateliere de
fabricaie) n scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberrii i transportului
materialelor de la depozitul central (comun) la destinaiile de folosire.
F. Stocul de iarn (sezonier) - reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz
n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere
a exploatrii i / sau transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor naturale de clim (este
cazul resursele materiale de tipul: minereurilor feroase, neferoase, ne-metalifere, cocsului,
crbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatri forestiere, etc. sau a celor din import
pentru care transportul pe ap se ntrerupe n timpul iernii).
Aici se ncadreaz resursele materiale care prin natura lor sunt afectate de asemenea
condiii sau producia ori consumul lor au caracter sezonier. Formarea stocurilor sezoniere se
realizeaz n perioadele de presezon, prin acumulri ealonate n limitele necesarului de
aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn. Dinamica procesului de formare i utilizare a
stocului sezonier este prezentat n figura M2.1.3, [3]. Consumul din stocul sezonier se
realizeaz n cadrul perioadei de sezon luate n calcul, n concordan cu ritmul, volumul i
natura cererilor pentru consum.

Cantitate
Nivel maxim
Nivel mediu
Timp
Stoc curent
I

I

Stoc de siguran
S
s
Nivel minim
44

Fig. M2.1.3 Stocuri sezoniere

De ce, cnd, cum, unde s se constituie stocurile ?
Un sistem de stocuri poate fi definit ca un ansamblu integrat de reguli i proceduri
care s permit luarea deciziilor cu privire la ct i cnd s se comande de la furnizor astfel
nct s se asigure beneficiarului un nivel de serviciu corespunztor.
ntruct stocurile nglobeaz un volum mare de mijloace circulante, n orice sistem
logistic o problem major este aceea de a stabili care sunt cauzele crerii stocurilor i
funciile pe care acestea le ndeplinesc. Scopul unui sistem optimal de stocuri este
minimizarea cheltuielilor legate de gestionarea stocurilor, ceea ce reprezint de fapt obiectul
operrii n condiii de eficien economic, [1].
Se pun multe ntrebri cnd se vorbete despre stocuri. Stocurile reprezint o
imobilitate important pentru ntreprinderile industriale. ntr-adevr, dac se compenseaz
datoriile clienilor i creditele furnizorilor, stocurile constituie n medie de la 20 la 80 % din
totalul activelor ntreprinderilor industriale. Ele vin imediat dup investiii pe teren, cldiri i
materiale.
Creterea stocurilor trebuie s fac obiectul unei gestiuni riguroase: prea des, stocurile
sunt exagerate nejustificat, fr a evita pentru aceasta ntreruperile, n cazul anumitor articole.
A gestiona stocurile nseamn:
S se decid nivelul lor;
S se decid ct i cnd s se achiziioneze fiecare produs.
Scopul unui sistem optim de stocuri este minimizarea cheltuielilor legate de gestionarea
stocurilor, ceea ce reprezint de fapt obiectul operrii n condiii de eficien economic.
45

Teoria stocurilor a aprut din necesitatea asigurrii unei aprovizionri ritmice i cu
cheltuieli minime a stocurilor de materii prime i materiale n procesul de producie, sau a
stocurilor de produse finite i bunuri de larg consum n activitatea de desfacere a mrfurilor.
Tratarea procesului de stocare ca proces obiectiv necesar se impune, nu numai ca urmare a
naturii economice a acestuia, ci i pentru c realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile,
concretizate n afectarea unor importante spaii de depozitare-pstrare, de utilaje pentru
transport-depozitare, de fonduri financiare etc.
Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfer larg de cuprindere,
aceasta incluznd att probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasrii
stocurilor n teritoriu, de repartizare a lor pe deintori, de formare i eviden a acestora, ct
i probleme de recepie, de depozitare i pstrare, de urmrire i control, de redistribuire i
mod de utilizare. innd seama de influena procesului de stocare, este necesar gsirea de
modele i metode n vederea formrii unor stocuri, care prin volum i structur, s asigure
desfurarea normal a activitii din economie, dar n condiiile unor stocri minim necesare
i a unor cheltuieli ct mai mici.
Rolul determinant al stocurilor este evideniat de faptul c acestea asigur certitudine,
siguran i garanie n alimentarea continu a produciei i ritmicitatea desfacerii rezultatelor
acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare ca un regulator al ritmului aprovizionrilor cu
cel al produciei, iar stocul reprezint acel tampon inevitabil care asigur sincronizarea
cererilor pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale.

Exemple
Obiectivitatea formrii de stocuri este justificat de aciunea mai multor factori
care le condiioneaz existena i nivelul de formare, le stabilizeaz funcia i
scopul constituirii. ntre acetia amintim, [4]:
contradicia dintre specializarea produciei i caracterul nespecializat al
cererii;
diferena spaial dintre producie i consum;
caracterul sezonier al produciei sau al consumului; pentru majoritatea
produselor producia este continu, n timp ce consumul este sezonier;
periodicitatea produciei i consumului, a transportului;
necesitatea condiionrii materialelor naintea intrrii lor n consum;
punerea la adpost fa de dereglrile n procesul de aprovizionare-transport
sau fa de factorii de for major (stare de necesitate, calamiti naturale,
seisme, caracterul deficitar al resurselor);
necesitatea executrii unor operaii specifice pentru a nlesni procesul de
livrare sau consum al materialelor (recepie, sortare, marcare, ambalare
dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregtirea materialelor pentru
consum .a.m.d.); necesitatea eficientizrii procesului de transport etc.

46

Exemplificai alte motive obiective pentru crearea stocurilor.

Necesarul de stocuri ntr-o ntreprindere. Unde se gsesc stocuri?
n procesul de fabricaie i de vnzare, rolul stocului este de a servi ca element de
reglare ntre variaiile fabricaiei i ateptarea vnzrii i se gsesc n orice lan de
aprovizionare.
A. Recepie i antrepozite. Comenzile sunt primite i controlate; dac la control nu apar
probleme de calitate, ele sunt stocate n antrepozit :
materie prima, daca ele nu revin n procesul de fabricaie.
mrfuri, daca ele sunt revndute fr transformare.
B. Fabricaia. n general, se pot observa cinci tipuri de stocuri n procesul de producie:
stocuri ieite din antrepozit, care ateapt s fie transformate;
stocuri la captul lanului, acestea fiind materii prime pregtite, pentru a fi integrate
n procesul de producie;
produse pe linii de producie, n curs de transformare sau asamblare;
stocuri semi-finite, ateptnd s fie condiionate i stocate n antrepozit.
C. Distribuia: Se gsesc stocurile de produse finite gata s fie distribuite i stocate n
antrepozit. Stocurile sunt importante pentru ntreg personalul ntreprinderii.
Fiecare persoan din ntreprindere are propria viziune asupra rolului stocurilor n
intreprindere.
Cumprtorii, determinai de furnizori i de condiiile tarifare, sub form de preuri n
continu scdere, n funcie de cantitile cumprate, vor avea tendina de a comanda
cantiti importante. Stocul din amonte al uzinelor va avea tendina de a crete.
Productorii, atrai de preocuparea de a optimiza capacitile de producie i prin
anticiparea fenomenelor aleatorii n producie sau a opririi mainilor, vor avea tendina
s i caute acoperire producnd loturi importante. Ceea ce poate antrena o cretere a
stocului de semifabricate sau de produse finite.
Responsabilii comerciali vor privilegia o strategie care const n dispunerea de
produse finite de mare diversitate, pentru a face fa cererii pieei. Acest lucru va
antrena schimbri mai multe la nivelul echipamentelor de producie, de unde o
pierdere a capacitii pentru productori.
Responsabilii financiari vor privilegia o strategie global care const n minimizarea
stocurilor, pentru a reduce capitalul imobilizat, implicndu-i pe ceilali lucrtori din
ntreprindere la limita de ntrerupere a stocurilor.

Exemple
Exemplul urmtor arata necesitatea constituirii stocurilor, fr de care uzinele
nu ar putea lucra, din punct de vedere material, fr ntrerupere. Procesul descris
47

anterior a fost simplificat, avnd n vedere c nu s-a inut cont de documentele
speciale care pot fi stocate ntr-un anumit stadiu, nici de prelucrrile intermediare
de producie.
Cazul unei ntreprinderi. n industria produselor de papetrie, stocurile exist n
diferite stadii ale produciei, ale fabricaiei i ale distribuiei: nti, n pdure, n
medie ase luni, dac tierea este anual. Apoi, pe vapor, sub form de buteni
sau brne din lemn, spre locaiile de transformare sau antrepozitele
importatorilor. Apoi, sub form de materie prima n uzine de producie de past
pentru hrtie sau de produse finite. n final, la productorii de hrtie, n
magazinele de vnzare en gros i n magazinele de vnzare en detail.
n total, stocul poate fi pe mai multe luni. n industria produselor de papetrie,
stocul mediu total n amonte, al uzinelor care produc pasta pentru hrtie,
excluznd pdurea, trebuie s fie superior perioadei de ase luni, pentru ca
uzinele s poat lucra tot anul.

Exemplificai alte produse, n afara celor de mai sus, pentru care se creeaz
tipurile de stocuri cunoscute.

S ne reamintim...
Un sistem de stocuri poate fi definit ca un ansamblu integrat de reguli i
proceduri care s permit luarea deciziilor cu privire la ct i cnd s se
comande de la furnizor astfel nct s se asigure beneficiarului un nivel de
serviciu corespunztor.
Tipuri de stocuri: a) stoc curent; b) stoc de siguran; c) stoc n curs de
transport / de tranzit; d) de pregatire / condiionare; e)stocul pentru transport
intern; f) stocul de iarn / sezonier.
Pentru o buna coordonare a stocurilor sale, ntreprinderea utilizeaz diferii
indicatori de gestiune a acestora:
a. stoc de siguran: este cantitatea constituit pentru a face fa fenomenelor
aleatorii, putnd surveni la derularea reaprovizionrii;
b. stoc de alarm: este cantitatea n stoc pornind de la care, este declanat
trimiterea comenzii. Acest stoc trebuie n acelai timp s acopere perioada
de reaprovizionare (stoc minim) i s amortizeze eventualele incidente
(stoc de siguran);
c. stoc minim: este cantitatea corespunztoare consumului n timpul
termenului de reaprovizionare. Stocul minim este egal cu stocul de alert
minus stocul de securitate;
d. stoc maxim: este n funcie de spaiul de stocare disponibil, dar i de
costul care reprezint cumprarea prin avans, din stoc.
48

M2.U1.4. Metoda gestiunii stocurilor
Pentru a reduce costurile de gestiune, ntreprinderea poate implementa metode globale
de urmrire administrativ a stocurilor, clasificnd articolele stocate n funcie de cantiti i
cifrele de afaceri vizate pentru fiecare articol:

metoda 20/80: 20% din articole n numr, reprezentnd 80% din articole n valoare
vor fi urmrite aprofundat, n raport cu alte dou articole.

metoda ABC: se disting trei categorii, grupul A reprezentnd 10% din produse (cele
mai utilizate) pentru CA de aproape 60 pn la 70%, grupul B (25 pn la 30% din
produse pentru 25 la 30% din CA) i pentru grupul C (60% din produse pentru 10%
din CA). Categoria A va fi urmrita subtil i categoria B va fi administrat ntr-un mod
mai suplu. n ceea ce privete categoria C, ntreprinderea va evita pur i simplu
ntreruperea stocurilor.

ntreprinderea poate de asemenea, n cadrul anumitor tipuri de activiti sau de
producie, s vizeze costurile de stocare nule, practicnd o politic a fluxului extins sau de
timp util. n acest cadru, anumite ntreprinderi ncheie acorduri cu furnizorii lor, pentru a fi
livrate conform unei politici a timpului util sau cu ajutorul unei gestiuni de declanare a
livrrilor prin sisteme informatizate sau prin internet.

Evaluarea stocurilor.
ntreprinderea trebuie neaprat s procedeze la inventarul fizic (n cantiti i n valori)
al stocurilor sale cel puin o data pe an, la ncheierea unei aplicaii. Acesta este inventarul
periodic. Ea poate s fac, de asemenea o urmrire contabil n fiecare moment a stocurilor
sale, prin inventar permanent.
La data intrrii lor n activul ntreprinderii, produsele achiziionate scump sunt evaluate
la costul lor de achiziie, iar bunurile produse sunt contabilizate la costul lor de producie.
La inventar, stocurile sunt evaluate prin aplicarea unui mod de calcul pe baza mai
multor metode:
1. Costul mediu ponderat calculat la fiecare intrare;
2. Costul mediu unitar dup fiecare perioad;
3. Costul n funcie de metoda primul intrat primul ieit.
Acest calcul se face pe o perioad care nu depete durata medie de depozitare sau
presupunnd c articolele care exist n stocuri sunt ultimele intrate.
49

Exemplul 1
Calculul conform costului mediu unitar ponderat dup fiecare intrare. Costul
mediu unitar ponderat se calculeaz dup fiecare intrare n stoc, mprind suma
constituit a valorii stocului iniial i de intrare, la suma constituit din cantitatea
stocului iniial i cantitatea intrat (tabelul M2.1.1). Toate ieirile sunt apoi valorizate
prin acest cost mediu unitar obinut pn la intrarea urmtoare.
Valoarea unitar a stocului rmne astfel neschimbat, atta timp ct nu exist o nou
intrare. n aceast metod, intrrile schimb costul mediu unitar ponderat, ieirile nu au
nici un efect.
Verificarea cantitilor :

Stoc final = Stoc iniial + Total intrri Total ieiri.

Ceea ce duce la exemplul:
100 + 400 370 = 130.
Verificarea acumulrilor :

Stoc final = Stoc iniial + Total intrri Total ieiri.

Ceea ce duce la exemplul:
3800 + 16200 -14689,26 = 5301,74.

Tab. M2.1.1 Metoda costului mediu unitar ponderat dup fiecare perioad
Valorizarea stocului n cost mediu unitar ponderat dup fiecare intrare
Articol: A
Furnizor XYZ Grup
Luna : Martie
Date Micri Intrri n stoc Ieiri n stoc Stocuri
Q Pre Pre
total
Q

Pre Pre
total
Q

Pre Pre
total
01feb
01mar
08mar
15mar
22mar
29mar
Stoc
in
Intrri
Ieiri
Ieiri
Intrri
Ieiri

200
0
0
200
0

40
0
0
41

8000,0
0
0
8200,0
0,0

0
120
150
0
100

0
39,33

40,7

0,0
4720,0
5900,0
0,0
4087,2
100
300
180
30
230
130
38,00
39,33
39,33
39,33
40,78
40,78
3800,0
11800,0
7080,0
1180,0
9380,0
5301,7
Total 400 16200,0 370 14698,2
50

Exemplul 2
Calculul conform costului mediu unitar ponderat la sfritul perioadei. Costul
mediu unitar ponderat este calculat la sfritul perioadei, mprind suma constituit
din valoarea stocului la nceputul perioadei i din acumulrile intrrilor din acea
perioad, la suma constituit din cantitatea de stoc iniial i cantitile intrrilor din
perioada respectiv (tab. M2.1.2). n consecin toate ieirile din stoc n acea perioad
se fac la aceeai valoare i nu pot fi calculate dect la sfritul perioadei.
Verificarea cantitilor:

Stoc final = stoc iniial + total intrri - total ieiri.
Ceea ce conduce la exemplul :
100 + 400 370 = 130.


Ceea ce conduce la exemplul, tab. 3.2:
3800 + 16200- 14689,26 = 5301,74.

Tab. M2.1.2 Metoda costului mediu unitar ponderat la sfrit de perioad
Valorizarea stocului n cost mediu unitar ponderat la sfritul perioadei
Articol: A
Furnizor XYZ Grup
Luna : martie
Date Micri Intrri n stoc Ieiri din stoc Stocuri
Q Pre Pre
total
Q

Pre Pre
total
Q

Pre Pre
total
01-feb
01-mar
08-mar
15-mar
22-mar
29-mar
Stoc
in
Intrri
Ieiri
Ieiri
Intrri
Ieiri
Ieiri
Intrri
Ieiri
100
200
0
0
200
0
0
0

38
40
0
0
41
0
0
0
3800,0
8000,0
0
0
8200,0
0
0
0

120
150

100
0

0

40
40

40
40

0
4800,0
6000,0

4000,0
100

130
38

40
3800

5200
Total 500 40 20000 370 14800
51

Exemplul 3
Calculul conform metodei primul intrat - primul ieit. Metoda primului intrat -
primului ieit nu necesit nici un calcul prealabil pentru valorizarea ieirilor, pentru c
acestea se fac n ordine cronologic a intrrilor, pstrnd distincte intrrile la date
diferite n stoc.
Ieirile sunt uneori compuse din elemente cu preuri unitare diferite. Este o
metod care pstreaz anterioritatea n stocuri, eliminnd n primul rnd stocurile cele
mai vechi. Ea pare mai adaptat la gestiunea produselor perisabile (tabelul M2.1.3).
Verificarea cantitilor :

Ceea ce conduce la exemplul:
100 + 400 370 = 130.

Ceea ce conduce la exemplul, tab.3.3:
3800 + 16200-800 = 5200.

Tab. M2.1.3 Metoda costului stocului n FIFO
Valorizarea stocului n primul intrat, primul ieit
Articol: A
Furnizor XYZ Grup
Luna: martie
D
a
t
e

M
i
r
i

Intrri n stoc Ieiri din stoc Stocuri
Q Pre Pre
total
Q Aerisit Pre Pre
total
Q

Pre Pre
total
01feb
01mar

08mar

15mar
22mar

29mar
Stoc
in
Intrri

Ieiri

Ieiri
Intrri

Ieiri

200

0

0
200

0

40
0

41
0

8000
0

8200
0

0

120

150

100

0

100
20
150

30
70

38
40
40

0
40
41

3800
800
6000

1200
2870
100
100
200
180
0
30
30
200
130
38
38
40
40
0
40
40
40
41

3800
3800
8000
7200
0
1200
1200
8000
5330
Total 400 16200 370 14670
52

S ne reamintim...
Metodele globale de urmrire administrativ a stocurilor, clasificnd articolele
stocate n funcie de cantiti i cifrele de afaceri vizate pentru fiecare articol:
metoda 20 / 80; metoda ABC.
La inventar, stocurile sunt evaluate prin aplicarea unui mod de calcul pe baza mai
multor metode:
1. Costul mediu ponderat calculat la fiecare intrare;
2. Costul mediu unitar dup fiecare perioad;
3. Costul n funcie de metoda primul intrat primul ieit.
Stocul este o cantitate de resurse existent n depozitele firmei, n anumite
perioade i cu anumite destinaii de consum. Evoluia mrimii stocului intereseaz
att productorul n mod direct ct i beneficiarul, n mod indirect.

M2.U1.5. Coordonarea economic a stocurilor. Metoda ABC
Unui stoc compus din mai multe articole nu i se poate consacra atta atenie precum,
fiecruia dintre articole. Acestea nu prezint toate acelai risc de supra-stoc sau de ntrerupere.
Articolele cele mai importante prezint riscuri grave de supra-stoc sau ntrerupere.
Reaprovizionarea se face n perioade apropiate. Aceste articole cer deci, o gestiune
amnunit i susinut. Din contr, articolele care au puine micri sunt reaprovizionate
pentru o durat de mai multe perioade, deci se poate consacra mai puin timp fiecruia dintre
aceste articole i pot fi administrate mai sistematic.
Aplicarea acestui principiu, gestiunii stocurilor este cunoscut sub numele de metoda
ABC, care a fost pus la punct n SUA n anii 1950, ideea venind de la economistul Pareto.

I. Descrierea metodei ABC.
Exist o mulime de criterii pentru a clasifica articolele: valoarea anual de consum,
volumul, spaiul ocupat, costul, etc.
n toate cazurile se ajunge la o clasificare a articolelor, care sunt aranjate n ordine
descresctoare a criteriului ales. Pentru criteriul valoare de consum anual adus la cifra de
afaceri, n finalul clasamentului figureaz un anumit numr de articole de consum anual nul.
Separarea pieselor de schimb de securitate constituie lista articolelor care nu mai sunt
folositoare i la eliminarea stocului.
n fruntea clasamentului figureaz articolele cele mai importante din stoc prin valoarea
consumului lor anual. Nu e de mirare c primul articol reprezint el nsui 10 % din valoarea
consumului total al stocului.
Totalitatea articolelor de conservat este repartizat n trei clase :
A= articolele cele mai importante
B= articole importante
53

C= articole cu valoare mic de consum anual
Figura M2.1.4 arat repartiia grafic a clasamentului ABC, cnd nu se mai reprezint
rangul i valorile, ci procentajele corespunztoare. Ideea este de a izola ct mai mult posibil
cele trei clase.
Se constat n general c :
aproape 20% din articole reprezint 80% din costuri (clasa A)
aproape 20% din articole reprezint 15% din costuri (clasa B)
aproape 60% din articole reprezint 5% din costuri (clasa C)

Fig. 3.4 Clasele ABC

Fig. M2.1.4 Metoda ABC

II. Utilizarea clasamentului ABC
Metoda ABC permite obinerea prioritii conform creia trebuie tratat un articol. Ea
permite astfel reperarea articolelor :
cele mai importante, pentru care o se impun o urmrire foarte amnunit i o logic
de aprovizionare strict;
care trebuie supuse criteriilor de punere n stoc i de arbitraj n termeni raportai la
costuri;
care sunt inutile i trebuie eliminate din stoc.
Analiza ABC este un instrument care serveste pentru a cunoate cum, ntr-un univers
format din mai multe elemente, un anumit caracter se distribuie pe elementele care l compun.
Poate fi aplicat n orice aspect al vieii antreprenoriale i poate servi pentru a studia:
din ce este compus cifra de afaceri;
din ce este compus profitul companiei;
din ce este compus valoarea depozitului;
Clasa
A
Clasa
B
Clasa
C
100%

0%

40%

100%

95%

% Cumul articole clasate n ordine
descresctoare a criteriului

%

C
u
m
u
l

C
A

80%

54

importana economic a clienilor;
concentraia micrilor.
Analiza ABC a vnzrilor, de exemplu, permite identificarea articolelor care au un rol
fundamental pentru profit (i probabil i asupra costurilor antreprenoriale), n scopul de a le
gestiona cu mare grij; este de fapt de neconceput s tratam toti item-ii unei companii cu
aceeai grij.
Atenia gestionarului stocurilor trebuie s se concentreze mai ales asupra articolelor de
clasa A, care se presupune c determin ctigurile majore, dar i cele mai mari costuri pentru
companie. Stocurile de acest tip se vor menine la un nivel suficient de ridicat pentru a reduce
aa numitele riscuri de penurie, fr ns a exceda pentru a nu avea costuri excesive de
depozitare. Se va acorda o grij nsemnat i pentru articolele de clasa B, n timp ce, o mai
mic atenie poate fi dedicat celor de clasa C.
Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor [1, 2, 3] este determinat, n
general, de felul n care acesta rspunde unor cerine de baz, cum ar fi:
gradul ridicat de utilitate practic;
adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;
suplee i operativitate n derularea i adaptarea proceselor de stocare;
arie de cuprindere mare;
deplin concordan cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor;
reducerea la minimum a imobilizrilor de resurse materiale n stocuri i accelerarea
astfel a vitezei de rotaie a capitalului circulant al unitilor economice;
cheltuieli de conducere, organizare i desfurare a proceselor de stocare ct mai
mici.
Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC rspunde n mare msur acestor
cerine. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC n concepia
prezentat sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor indicatori folosii n aprecierea
activitii economico-productive i financiare a ntreprinderilor.
De regul, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de stocare const n formarea
unor stocuri de materiale ct mai mici, dar care s asigure alimentarea ritmic a consumului
i s antreneze un cost minim cu achiziionarea, aducerea i stocarea acestora.
Un sistem de gestiune difereniat care prezint interes practic este "sistemul ABC";
acesta grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz de fiecare unitate
economic n trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folosete frecvent este cel care se
refer la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale". Se apreciaz c acest criteriu
rspunde cel mai bine scopului urmrit de fiecare ntreprindere, fiindc are n vedere
formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale i implicit a unui capital circulant
mai redus.
55

Se asigur pe aceast cale o vitez de rotaie mai accelerat, ceea ce nseamn
activizarea unei pri mai mari din resursele materiale i financiare de care dispune sau i le
asigur unitatea economic.
III. Analiza ABC n ceea ce privete valoarea stocurilor medii. Acest tip de analiz se
efectueaz n vederea determinrii stocului mediu i la evalurii lui.
Stocul fiecrui articol variaz n timp, datorit efectului achiziiilor, vnzrilor,
beneficiilor etc., atingnd n nivele diferite (s
1
,s
2
,s
n
), fiecare din acestea fiind meninut
pentru o anumit perioada de timp (t
1
, t
1
,t
n
).
Exist diferite modaliti de calcul:
Media aritmetic a fiecarui nivel, ponderat pe baza duratelor respective:

T
t s t s t s
s
n n
+ + +
=
...
2 2 1 1
(2.1.1)
Este metoda cea mai precis, ns cere o contabilitate foarte clar i o disponibilitate de
instrumente electronice de calcul capabile s memoreze o mare cantitate de date.
Relevarea nivelelor stocurilor punctual, la intervale periodice ce variaz de obicei
ntre o sptmn i o lun.

Exemplu - Analiza ABC n ceea ce privete valoarea stocurilor medii.
n acest caz, pentru obinerea stocului mediu, este suficient s se calculeze media
aritmetic simpl a valorilor relevate. De exemplu, n cazul relevrilor lunare se
va avea:
12
...
d m f i
s s s s
s
+ + + +
= (2.1.2)

Exemplu de Analiza ABC ncruciat. Este vorba de o clasificare obinut
prin luarea n calcul att a rezultatelor analizei ABC n ceea ce privete valoarea
vnzrilor, ct i a analizei ABC n ceea ce privete valoarea medie a stocurilor.
Toate articolele sunt atribuite unei clase de produs vndut i unei clase de stoc. Se
formeaz, prin urmare 9 subclase care pot fi vizualizate ntr-un tabel cu intrare
dubl, de exemplu: Tab. M2.1.4. Analiza ABC ncruciat

Vnzri
Stocuri
A B C VALOAR
E %
STOCURI
A AA BA CA 60
B AB BB CB 20
C AC BC CC 20
VALOARE
%
VNZRI
80 10 10 100

56

IV. Indicele de rotaie. Instrumentul care exprim gradul de mobilitate al stocurilor i
al capitalului imobilizat n ele este indicele de rotaie. Acesta indic de cte ori stocul mediu
s-a rotit n perioada luat n calcul i se exprim matematic prin urmtorul raport:

t
t
s
d
R I = . (2.1.3)
Este necesar ca ieirile i stocul mediu s se refere la acelai interval de timp.
Datele pot fi exprimate n cantiti sau ca valoare. Dac se dorete identificarea unui
I.R. global pentru toate sau pentru unele articole tratate este necesar s se exprime
datele ca valoare, n aa fel nct s le facem omogene.
I. R. este util pentru verificare, dac gestiunea s-a efectuat corect. De fapt, diferii
indicii de rotaie - I.R. comport costuri diferite (tabelul M2.1.5):
Pentru a evalua dac I.R. obinut este corect, trebuie s dispunem de un indice de
referin; indicii tipici variaz puternic, n functe de sectorul merceologic n care
ntreprinderea opereaz, de dimensiunea firmei i de nivelul organizaiei.
Trebuie s se in cont c valoarea I.R. nu furnizeaz indicaii asupra modalitilor
concrete de gestionare.
Poate fi utilizat i pentru a evalua rentabilitatea investiiilor. Astfel, unui nivel ridicat
I.R. i corespunde n general o rentabilitate ridicat i invers.
Tab. M2.1.5 Indicele de rotaie
I . R. COSTURI
Prea sczut Pstrare
mbtrnire
Prea ridicat Ordonare
Control
Manipulare

Viteza de rotaie a stocurilor. Un indicator foarte bun pentru determinarea eficienei
gestiunii stocurilor este viteza de rotaie a acestora. Aceasta se poate determina ca un numr
de rotaii pe an sau ca interval de timp de meninere a stocurilor.
Formulele de calcul utilizate sunt urmtoarele:

Viteza (rotaii/an)= costurile bunurilor vandute/valoarea medie a stoc. din perioada respectiva
(2.1.4)
Viteza (zile)=(valoarea medie a stocurilor / costul bunurilor vandute)* 365 (2.1.5)

Pentru calculul aproximativ al valorii medii a stocurilor pentru o perioad dat de multe ori se
face media ntre nivelul stocurilor la nceputul petioadei i cel de la sfritul perioadei
(evident ar fi mai coreczt s se fac o medie ponderat).
57

Exemplu
Maria Ionescu are propria afacere n industria alimentar i se pare c rezultatele
logistice (cel puin cele referitoare la stocuri) sunt foarte bune. La un cost al
produselor vndute de 3.500.000 de euro n 2008, stocul iniial era de 96.000 de
euro, iar cel final de 94.000 euro.
n urma unor calcule simple se poate determina nivelul vitezei de rotaie a stocurilor.
n primul rnd, valoarea medie a stocurilor poate fi considerat de 95.000 de euro.
Astfel, 3.500.000 / 95.000 = 36,84 rotaii / an
95.000 /3.500.000 x 365 = 9,9 zile
Au loc multe rotaii ale stocurilor ntr-un an, ceea ce este foarte bine. Oricum aceste
numere nu trebuie comparate cu alte valori ale unor firme oarecare din ar, ntruct
sunt anse foarte marica valorile s nu fie comparabile. comparaia trebuie fcut cu
firme din aceeai industrie. ntr-o afacere cu viteza de rotaie mare,cum este cea a
Mariei, au loc multe rotaii ale stocurilor ntr-un an, iar stocxurile existente asigur
doar cteva zile de vnzare. este firesc, ntruct cele mai multe produse alimentare
sunt perisabile i achiziiile au loc frecvent.
Observaie: n cazul n care este vorba de stocuri de materii prime i materiale, n
formulele de calcul alvitezei de rotaie a stocurilor costul bunurilor vndute va fi
nlocuit practic cu cheltuielile materiilor prime i materialelor respective. De
asemenea, se ntlnete mult practica utilizrii soldului final al stocurilor, i nu al
celui mediu, cum v rugm s calculai pentru exerciiul urmtor.

Lucrai la departamentul financiar al firmei ALFA i v-ai gndit s aplicai cele
nvate n cadrul prezentului curs. Din situaiile financiare ale firmei ai putut
observa evoluia stocurilor n 2008 fa de perioada precedent, 2007, i cunoatei
nivelul cheltuielilor cu materii prime i materiale. Situaia se prezint astfel:
Tab. 2.1.6 Date ale firmei ALFA
An Sold stoc Cheltuieli cu materii prime i materiale
2007 209.000 843.900
2008 381.800 939.000
Calculai viteza medie de rotaie a stocurilor (ca numr mediu de zile de stocaj) i
verificai dac cifra stocurilor este rezonabil n situaiile financiare.

S ne reamintim...
Un sistem de gestiune difereniat care prezint interes practic este "sistemul
ABC"; acesta grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz de
fiecare unitate economic n trei grupe (zone).
Metoda ABC permite obinerea prioritii conform creia trebuie tratat un articol.
Exist o mulime de criterii pentru a clasifica articolele: valoarea anual de
58

consum, volumul, spaiul ocupat, costul, etc.
Instrumentul care exprim gradul de mobilitate al stocurilor i al capitalului
imobilizat n ele este indicele de rotaie. Acesta indic de cte ori stocul mediu s-
a rotit n perioada luat n calcul. Un indicator foarte bun pentru determinarea
eficienei gestiunii stocurilor este viteza de rotaie a acestora.

APLICAIE PROPUS. Sistemul ABC
Nomenclatorul de materiale necesare unei ntreprinderi productoare de maini
unelte cuprinde 7820 poziii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul resurselor n
expresie valoric este de 5.000.000 uv. Obinuit ntreprinderera se aproviziona o
dat pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa de
provenien, destinaia de folosire etc. ncepnd cu noul an de plan, ntreprinderea i
propune aplicarea sistemului ABC de gestiune difereniat a stocurilor, n contextul
cruia are n vedere s se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se
cuprind, dup principiul valoare n consum, n zona A de importan, de 6 ori pe
an pentru materialele din zona B i de 2 ori pe an pentru materialele din zona C de
importan. n aceste condiii, se cere evidenierea efectelor economice favorabile
ale noii politici frecveniale a aprovizionrilor specifice sistemului ABC de gestiune
difereniat a stocurilor, cunoscnd nivelul cheltuielilor de stocare care reprezint
20% fa de valoarea stocului mediu i cheltuielile de lansare a unei comenzi de
aprovizionare care sunt de 180 uv.

M2.U1.6. Rezumat
Stocurile reprezint cantitile de resurse materiale care se acumuleaz n
depozitele i magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit
structur, pe o perioad de timp determinat, cu un anumit scop [3].
n toate cazurile, stocurile sunt scumpe. Este vorba de costuri directe, constituite
din cheltuieli pentru stocare i de cheltuieli financiare induse. Sumele imobilizate
n stocuri nu pot fi utilizate pentru investiii productive. Dac se ine cont de
aceast lips de acoperit, se observ c, costul de stocarevariaz adesea de la 30
la 50%.
Obiectivul de gestiune a stocurilor este de a reduce costurile de stocare tranzitorie
a comenzii, meninnd nivelul stocului necesar pentru a evita orice ntrerupere a
stocului, putnd antrena o pierdere pe pia, care ar aduce prejudicii. Pentru
aceasta, ntreprinderea trebuie s defineasc indicatori precii i s controleze ct
mai bine posibil micrile stocurilor i starea lor real.

59

M2.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor, [3]
1. Stocul de producie cuprinde:
a) stocul curent, de siguran, de condiionare, n curs de fabricaie, de iarn;
b) stocul curent, n curs de transport, speculativ, de condiionare, pentru transport intern,
de iarn;
c) stocul curent, n curs de transport, de siguran, de desfacere, pentru transport intern,
de iarn;
d) stocul curent, n curs de transport, de siguran, de condiionare, de livrare, pentru
transport intern;
e) stocul curent, n curs de transport, de siguran, de condiionare, de iarn, pentru
transport intern.
Precizai combinaia integral adevrat.
2. Stocul curent asigur;
a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiionrii materialelor;
b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasrii materialelor de la furnizor la
consumator;
c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasrii resurselor de la depozitul central
la subunitile de consum ale ntreprinderii;
d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre dou aprovizionri succesive;
e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de ntrerupere a livrrilor de la furnizor.
Precizai textul considerat integral adevrat.
3. n conturarea strategiei n domeniul stocurilor i stabilirea politicii de aciune pentru
formarea, deinerea i utilizarea lor, se are n vedere rspunsul la ntrebrile:
a) ce trebuie aprovizionat i stocat? n ce cantitate? cnd trebuie emis comanda de
aprovizionare? ce volum de producie trebuie fabricat? ce efort financiar-valutar va fi
antrenat de o modalitate sau alta de aciune?
b) ce trebuie aprovizionat i stocat? n ce cantitate? cnd trebuie emis comanda de
aprovizionare? ce volum de producie trebuie fabricat? care sunt consecinele politicii
adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activitii economice a
unitii?
c) ce trebuie aprovizionat i stocat? n ce cantitate? ce efort financiar-valutar va fi
antrenat de o modalitate sau alta de aciune? care sunt consecinele politicii adoptate
de conducerea proceselor de stocare asupra eficienei activitii economice a unitii?
ce volum de producie trebuie fabricat?
d) ce trebuie aprovizionat i stocat? n ce cantitate? cnd trebuie emis comanda de
aprovizionare? ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de
60

aciune? care sunt consecinele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare
asupra eficienei activitii economice a unitii?
e) ce trebuie aprovizionat i stocat? n ce cantitate? cnd trebuie emis comanda de
aprovizionare? care sunt condiiile de primire-recepie a resurselor sosite de la
furnizor? Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de aciune?
Precizai combinaia integral adevrat.
4. Obiectivele n conducerea proceselor de stocare sunt:
a) meninerea stocurilor efective n limitele estimate, pstrarea integritii
caracteristicilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocrii, prevenirea lipsei de
resurs n stoc, meninerea unor legturii permanente cu furnizorii;
b) formarea unor stocuri minime necesare, meninerea stocurilor efective n limitele
estimate, folosirea unor metode exigente n dimensionarea stocurilor, valorificarea
operativ a stocurilor devenite disponibile;
c) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict
corelaie cu politica adoptat de conducerea firmei, prevenirea suprastocrii i a lipsei
de stoc, meninerea stocurilor efective n limitele estimate, formarea unor stocuri
minime;
d) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastocrii, pstrarea integritii proprietilor
fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocrii, urmrirea sistematic a
livrrilor programate pentru prevenirea ntrzierilor;
e) meninerea unei legturi permanente cu furnizorii, valorificarea operativ a stocurilor
disponibile, aplicarea unor modele exigente n dimensionarea stocurilor, asigurarea
unor condiii raionale de depozitare.
Precizai combinaia considerat integral adevrat.
5. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n deplasarea fizic a resurselor materiale
de la sursa de furnizare la destinatar poate condiiona nivelul:
a) stocului de siguran;
b) stocului de iarn;
c) stocului de condiionare;
d) stocului curent;
e) stocului de conjunctur.
Precizai tipul de stoc care rspunde corect ntrebrii.
6. Factorii care influeneaz nivelul de formare a stocului de producie sunt:
a) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand-aprovizionare, periodicitatea
fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, volumul i structura produciei, viteza
de rotaie a capitalului circulant;
61

b) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand aprovizionare, periodicitatea
fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, viteza de rotaie a capitalului
circulant, capacitatea de depozitare;
c) durata estimat a sezonului de iarn, durata de comand aprovizionare, periodicitatea
fabricaiei la productori, amplasamentul stocurilor, capacitatea de depozitare, durata
estimat a sezonului de iarn, proprietile fizico-chimice ale resurselor materiale;
d) durata estimat a sezonului de iarn, periodicitatea fabricaiei la productori,
amplasamentul stocurilor, volumul i structura produciei, costul de producie,
proprietile fizico-chimice ale resurselor materiale;
e) durata de comand-aprovizionare, durata estimat a sezonului de iarn, nivelul
veniturilor, proprietile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de depozitare, durata de
condiionare-pregtire.
Precizai combinaia considerat integral adevrat.
7. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz nivelul stocului:
a) de siguran;
b) de condiionare;
c) pentru transport intern;
d) de iarn;
e) curent.
Precizai tipul de stoc care rspunde corect la ntrebare.
8. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice:
a) supradimensionarea necesarului;
b) livrarea materialelor de ctre furnizor la alte termene fa de cele stabilite iniial;
c) depozitarea i conservarea n condiii corespunztoare a resurselor materiale;
d) necorelarea ritmurilor i momentelor de aducere a materialelor cu cele de consum
a acestora;
e) schimbarea profilului de activitate.
Precizai textul considerat neadevrat.
Raspunsuri partiale: 1 - e; 2 - d; 3 - d; 4 - c.

Cluj Napoca, 2002.
Bucureti, 1996.
Bucureti, 2004.
4. Fota, A., Logistic, Editura Focus Petroani, 2009.

62

Unitatea de nvare M2.U2. Strategii de gestiune a stocurilor

Cuprins
M2.U2.3. Modelul de baz n gestiunea stocurilor............................................63
M2.U2.4. Strategii de gestiune a stocurilor.76
M2.U2.5. Rezumat80
M2.U2.7. Bibliografie...81

ntruct stocurile nglobeaz un volum mare de mijloace circulante, n orice
sistem logistic o problem important este aceea de a stabili care sunt cauzele
crerii stocurilor i funciile pe care acestea le ndeplinesc. Scopul unui sistem
optimal de stocuri este minimizarea cheltuielilor legate de gestionarea stocurilor,
ceea ce reprezint de fapt obiectul operrii n condiii de eficien. Dup cum s-a
artat n unitatea de nvare anterioar, una din ntrebrile adresate unui sistem de
stocuri este ct s se comande de la furnizor atunci cnd a sosit momentul ca stocul
unui anumit articol s fie completat. Rspunsul l reprezint lotul optim de
aprovizionare, care se stabilete astfel nct suma costurilor implicate n
gestionarea stocului s fie ct mai mic posibil. Astfel, n cadrul acestei uniti de
nvare, se prezint modelul de baz n gestiunea stocurilor (modelul Wilson),
precum i strategiile de gestiune reprezentative, utilizate pentru dimensionarea
stocurilor i care au la baz modele matematice complexe, punndu-se accent pe
aplicaiile parctice ale acestor modele.

Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal iniierea cursanilor n
aplicarea modelului de baz i a a strategiilor de gestiune economic a stocurilor.
optimizeze nivelul stocurilor n anumite condiii date;
rspund la dou ntrebri de baz pentru aprovizionare cu un anumit produs:
Cnd trebuie declanat reaprovizionarea? Cu ce cantitate trebuie s se
reaprovizioneze ?, prin aplicarea metodelor strategiilor de gestiune a stocurilor,
63

dezvoltate n acesat unitate de nvare.
dimensioneze / calculeze stocul de siguran.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

M2.U2.3. Modelul de baz n gestiunea stocurilor
Acest model implic dou ntrebri principale:
A. Cnd se face reaprovizionarea ?
B. Ce cantiti se vor comanda ?
De aici se ajunge la arbitrarea ntre costul de deinere i costul de lansare a comenzii,
pornind de la natura cererii, care poate fi precizat sau aleatorie.
Modelul bazat pe cantitate economic, modelul Wilson, este modelul cel mai cunoscut
de gestiune a stocurilor. El se bazeaz pe un ansamblu de ipoteze simplificatoare. El a fost
mult analizat i criticat n literatura de specialitate.
Ipotezele modelului:
I . Date fizice: a. cererea este cunoscut, uniform, cu o norm constant; b.
regenerarea este instantanee; c. termenul de reaprovizionare de la furnizor este fix; d.
ntreruperea stocului nu este admis.
I I . Date economice: costurile unitare sunt fixe, independente de timp i cantitatea
aprovizionat i independente de alte articole administrate.
I I I . Strategia de aprovizionare: a. politica de gestiune corespunde strategiei (Q, S);
cantitate fix i punct de comand; b. evaluarea economic a politicii de aprovizionare se face
pe baza costului de gestiune prin unitatea de timp; c. cutarea unei strategii optime -
corespunde cutrii unui compromis ntre costurile de transmitere, care cresc cu frecvena
aprovizionrilor i costul de stocare, care scade atunci cnd numrul aprovizionrilor crete.
Notaia variabilelor : Q - cantitatea de lansat; T - perioada de reaprovizionare n
unitatea de timp; d - cererea exprimat n unitate / unitate de timp (exemplu: 1000 piese
consumate / lun); C
L
- cost de transmitere a comenzii n unitate monetar (independent de
cantitate); C - cost unitar al articolului (pre de cumprare); r - coeficient de deinere exprimat
n % pe unitate de timp; C
S
- cost de stocare egal cu C nmulit cu r;
Relaii ntre variabile :

Q = d xT (2.2.1)

C
S
= C x r (2.2.2)

64

Costul de stocare (C
S
) este n funcie de costul unitar de achiziie a articolului valorizat
prin coeficientul de deinere care corespunde costului de oportunitate al capitalului imobilizat.
Stocul trece de la nivelul maxim Q la nivelul 0. Este vorba atunci de a gsi valoarea Q
care minimizeaz costul total de gestiune prin unitatea de timp, figura M2.2.1.
ntr-o perioad T, costul se compune din costul de transmitere C
T
i costul de stocare
asociat stocului mediu
2
Q
, egal cu:
T
Q
C
S
2

Pentru o strategie (Q, T) dat i pe o perioad T, costul de stocare este:

d
Q
C
T
Q
C
S S
2 2
2
= (2.2.3)

Pentru un interval T n Q = dat, costul de stocare se exprim matematic conform
relaiei:
2 2 2
2 2
Q
C
d
Q
C T
d
Q
nC
S S S
= = (2.2.4)

i costul de lansare este:

L
L L
C Q
d
C T nC
= =

(2.2.5)

Fig. M2.2.1 Modelul de baz
Nivel stoc

Stoc mediu=
Q/2

S

Interval ntre dou livrri
T =Q/d

Timp
Q Q Q
65

Rezult costul total:
(
+ =
2
Q
C
Q
dC
C
S
L
(2.2.6)

Aceast funcie este deci de minimizat n raport cu Q. Costul total este deci minim
pentru:
S
L
C
C
d Q 2 =
(2.2.7)
Adic:

= Q Q (2.2.8)

De asemenea se poate deduce (T* = periodicitate i N* = numr de comand de trecut
n perioada care este inversul periodicitii T*):

d
Q
T

= (2.2.9)

S
L
C
C d
T
2
=
(2.2.10)

L
S
C
C d
N
2
=
(2.2.11)
nlocuind Q* n expresia costului total, se obine:

S L
C dC Q C 2 ) ( =
(2.2.12)

Figura M2.2.2 reprezint evoluia costului total i al celor dou componente n
funcie de evoluia cantitii comenzii Q.

Fig. M2.2.2 Evoluia costului total
Cost de lansare
Cost total
Costul stocurilor
66

Exemplu.
d = 2000 articole / lun; C
L
= 100 euro; C
S
= 700 euro; r = 10 %;
C
S
= 700 x 0,10 / 12 = 5,83 euro / lun

= =
83 , 5
100
2000 2 Q 261,93.

Aplicaie propus.
Cererea anual pentru materialul A este de 300 de buci. Costul de plasare a unei
comenzi este de 75 euro, iar costul de pstrare a stocului, pe bucat este de 25%
din costul de achiziie. Furnizorul acord rabat, astfel nct costul de achiziie se
prezint astfel:
70 de buci comandate sau mai puine: 35 euro;
ntre 71 i 79 de buci: 32 euro;
80 de buci comandate sau mai multe: 30 euro
Care este mrimea optim a comenzii?

Nivelul serviciului.
n ntreprindere, pe lng noiunea de cost al stocurilor, analiza datelor comenzii, a
datelor teoretice i efective de livrare, cantitile comandate i primite permit calculul unui alt
indicator de strategie a gestiunii aprovizionrilor: coeficientul de serviciu. Acest coeficient
nseamn numrul de cereri satisfcute. El corespunde raportului de cereri livrate din punct de
vedere cantitativ i n termenele contractuale, n raport cu totalul cererilor.
Acest coeficient de serviciu se numete OTI F On Time I n Full (totul la timp).
Pentru a fi interpretabil, acest raport trebuie s fie exprimat ntr-o perioad destul de
ndelungat, incluznd mai multe reaprovizionri (n general mai multe luni) n procente.
Termenul de luat n considerare este cel convenit cu clientul (la timp).

Exemple.
Tab. M2.2.1 Planul industrial i comercial i nivelul stocurilor
ian. feb. mart. april. mai iun. iul. aug sept. oct. nov.
Stoc
maxim
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Cerere 100 150 50 150 200 300 150 150 100 350 250
Starea
stocului
100 50 150 50 0 -100 50 50 100 -150 -50

ntr-o perioad de 12 luni, cererea total este de 2100 articole. Numrul articolelor
la ntrerupere se ridic la 100 (n luna iunie) + 150 (n luna octombrie) + 50 (n luna
noiembrie) = 300 articole.
67

procentul de serviciu este OTIF = (2100 300)/2100 = 0,38 38 %
cererea medie pe lun este: 2100 / 12 = 175
numrul mediu de articole la ntrerupere pe lun: 300 / 12 = 25.
Chiar dac aceast definiie a procentului de serviciu rmne cea mai rspndit,
muli ali indicatori de serviciu sunt calculai n industrie. Exist astfel interes
pentru numrul de comenzi livrate la timp (OT) sau care pot corespunde: numr de
comenzi care sosesc n ziua prevzut, n avans sau cu o zi n ntrziere fa de
numrul total al comenzilor.

Cazul unei ntreprinderi: OTIF i procentul de ntrerupere ntr-un grup de
distribuire a produselor de larg consum
Pentru calcul, comenzile care, n sistemul general de informaii, sunt considerate ca
fiind n avans cu una pn la trei zile, sosesc n aceeai zi sau cu o zi ntrziere (din
cauza erorilor de nregistrare i din cauza manipulrii comenzilor care pot interveni
la o zi dup sosirea comenzii) sunt considerate ca fiind livrate la timp (OT).
OTIF este de 74%. Valoarea sa mic este dat de faptul c magazinele suport
variabilitatea termenelor furnizorilor, fr a avea mijloace pentru a le coordona.
Acest fenomen este amplificat printr-o absen a informaiilor privind condiiile
generale de cumprare i contractele furnizorilor. mbuntirea acestui procent de
serviciu este transmis printr-o mai bun coordonare ntre magazine i cumprtorii
din grup. n unele locuri, coeficientul de ntrerupere n magazinele din grup,
corespunztor numrului de zile n care articolele au fost ntrerupte pe toat durata
perioadei, este n medie de ordinul 6,8%. Acest procent nu este legat de capacitatea
furnizorilor de a livra la timp i la ora stabilit. Procentele de ntrerupere cele mai
mici sunt observate pentru articolele care au rotaiile cele mai semnificative. n
consecin, reducerea numrului ntreruperii trece printr-o mai buna gestiune a
referinelor n raport cu stocurile reale. Ca titlu informativ, aproape 18 000 de
articole dintr-un magazin aveau un stoc real diferit de stocul teoretic. Fiabilizarea
datelor despre stocuri a permis fiabilizarea instrumentului de previziune a
comenzilor. Pe de alta parte, lista interdiciilor de ntrerupere a fost raionalizat i
larg difuzat n magazine pentru optimizarea cantitilor de articole stocate.

Producie i consum simultane.
n acest caz, reaprovizionarea nu mai este instantanee, ci alimenteaz stocul (livrare)
ntr-un ritm de p cantiti pe unitatea de timp (zi, sptmn).
n schimb, stocul este consumat (cerere) ntr-un ritm de p uniti de timp cu d < p. n
timpul perioadei de aprovizionare din durata T
1
, creterea stocului se efectueaz cu un procent
68

de (p-d) uniti, pe unitatea de timp. n timpul perioadei T
2
, stocul scade ntr-un ritm d ca n
cazul clasic (fig. M2.2.3). Stocul maxim se determin cu relaia:

( ) ( )
|
|
.
|
\
|
= =
p
d
Q d p
p
Q
d p T 1
1
(2.2.13)
Stocul mediu este egal cu:
|
|
.
|
\
|

p
d Q
1
2
(2.2.14)

unde:
2 1
T T
d
Q
T + = = (2.2.15)

Fig. M2.2.3 Model de producie i consum simultane

S ne amintim c, ntr-o perioad T, costul se compune dintr-un cost de transmitere
(lansare), notat C
L
si costul de stocare - C
S
, asociat cu stocul mediu. Costul total este deci
minim pentru:
= Q Q (2.2.16)

|
|
.
|
\
|

=
p
d
C
C
d Q
S
L
1
2 (2.2.17)

S L
C
p
d Q
C
Q
d
C
|
|
.
|
\
|
+ = 1
2
(2.2.18)
Timp
Q
T1 T2 T1 T2
Q/p Q/d(1-d/p)
Q/2(1-d/p)

Q(1-

Q
Stoc maxim
Stoc mediu
Producie i consum
Cantitate lansat
Consum
Cantitate n

69

Aplicaie propus. Un atelier de fabricaie a unui produs A este constituit din
dou linii, o linie de fabricaie i o linie de condiionare.
Date:
ritmul liniei de fabricaie: 1550 uniti de A pe or;
ritmul liniei de condiionare: 450 de uniti de A pe or;
costul lansrii de ordinul de fabricaie a unui lot de A i de implementare a
liniei de fabricaie: 25 euro;
cost de stocare unitar de A = 5 euro;
orar de lucru: 8 ore pe zi cu 170 zile lucrtoare.
ntrebri:
1. Se calculeaz cantitatea economic A de fabricat. n ct timp trebuie fabricat
A? n acest caz, care este stocul la sfritul fabricaiei?
2. n cat timp stocul astfel calculat va permite alimentarea liniei de fabricatie?
3. Calculul coeficientului de ncrcare a liniei de fabricaie.

Reducere pe cantitate.
Strategiile de cretere a vnzrilor i reducerea costurilor stocurilor, conduc anumii
furnizori la acordarea unei reduceri cnd comenzile depesc un anumit prag. Cel mai adesea,
aceti furnizori acord reduceri din ce n ce mai importante n funcie de cantitatea
aprovizionat.
n general, preul de vnzare scade pe praguri, lund exemplul a dou praguri (R1 i
R2), evoluia preului, P(Q), n funcie de preul de baz P0 este:
( ) R Q P Q P < = si
0

2 1 1 0
si ) 1 ( ) ( R Q R R P Q P < < =

2 2 0
si ) 1 ( ) ( R Q R P Q P > =
n cazul reducerilor raportate la cantitate, criteriul de decizie trebuie s ia n
considerare costul de gestiune pe unitatea de timp, dar i preul de cumprare pe unitatea de
timp a aprovizionrilor, cci el depinde de variabila de decizie Q.
Fluxul aprovizionat, n medie pe unitate de timp, este d, bugetul corespunztor este
deci: P(Q) d care evolueaz pe paliere (fig. M2.2.4).
Criteriul de minimizat este:

) (
2
) ( ) ( Q dP
Q
r Q P
Q
d
C Q C
L
+ + = (2.2.19)

S ne amintim c r corespunde coeficientului de deinere (posesie), care corespunde
costului de oportunitate, legat de imobilizarea financiar n stoc.

70

Fig. M2.2.4 Evoluii ale costurilor stocurilor n funcie de pragul de reducere

Exemplu.
Cazul unei ntreprinderi. O ntreprindere aprovizioneaz cu materiile sale prime
un furnizor, care i propune urmtoarele condiii tarifare:
pentru o comand mai mic dect 250 de uniti, preul de cumprare va fi de
40 euro unitatea;
pentru comenzi mai mari sau egale cu 250 de uniti, el propune o reducere
de 10% pentru ansamblul cantitilor aprovizionate.
Aceast ntreprindere evalueaz costul su de transmitere a comenzii la aproape
15 euro i necesitatea sa previzional la aproape 500 uniti pentru anul urmtor.
Coeficientul de deinere n stoc este de 30%. Trebuie sau nu s accepte oferta
furnizorului?
Dac nu este propus nici o ofert, cantitatea optim de aprovizionare este de 39
uniti, conform relaiei:

S
L
C
C
d Q 2 = (2.2.20)

Existena unei reduceri se explic prin preuri de cumprare diferite, n funcie de
cantitile comandate:
un pre P
1
de 40 euro i Q < 250 uniti
un pre de 36 euro i Q > 250 uniti
costul total este:

(
+ + = P
Q
C
Q
C
C
S
L
500
21
500
1
(2.2.21)
Minimul costului total 2
compatibil cu reducerea
Cantitate
comandat
Cost total 2
Cost total 1
Cost total
Q
*
1
Q
*
2

R - prag de
reducere
71

n care, cantitatea poate lua valori de la 1 la 500; pornind de la o comand de 250
uniti, preul este de 36 euro.
Tab. M2.2.2 Diferite costuri totale
Cantitate Cost total
1 27505
5 21525
10 20800
15 20575
50 20400
100 20575
150 20800
200 21037,5
250 21280
250 19280
300 19525
350 19771,4
400 20018,7
450 20266,6
500 20515
n aceste condiii, exist loc de lansare (transmitere) a comenzii prin cantitatea de
250.

Grupare de comenzi.
Gruparea comenzilor const n comandarea mai multor articole aceluiai furnizor, la
aceleai date. Aceast tehnic de aprovizionare poate avea n vedere mai multe situaii:
1. Cutarea unei reduceri a costurilor administrative sau de transport;
2. Conceperea unei strategii de cumprare rentabile pentru o categorie de articole
provenind de la acelai furnizor. Se ajunge apoi, la regruparea unui numr
important de articole vecine, pentru a obine o evoluie a comenzii la furnizor,
oferind cele mai bune condiii printre toi cei care au fost consultai;
3. n cazul furnizorului obligat: ca pentru produsele de marc. Ceea ce conduce la
livrri foarte frecvente, adesea definite prin capacitatea de transport.
n msura n care articolele grupate trebuie s fie aprovizionate prin acelai bon de
comand, este convenabil adoptarea unei metode de aprovizionare, de recompletare
periodic, a crei periodicitate este aceeai pentru toate referinele.
Recurgerea la o alt metod ca punct de comand poate fi costisitoare. ntr-adevr,
punctele de comand ar fi atinse la date diferite, n funcie de consumul respectiv al
referinelor vizate. Comenzile care au atins punctul lor de comand, vor atepta pn cnd i
72

celelalte referine l-au atins pe al lor. Utilizarea metodei punctului de comanda poate conduce
la supraevaluarea ansamblului punctelor de comand ale anumitor referine ale unei cantiti
destinate s acopere termenul de ateptare suplimentar, ceea ce este costisitor, n ceea ce
privete necesarul de fonduri de rulment.
Gruparea comenzilor influeneaz direct costul de achiziionare, deci durata de evoluie
a seriei economice, ca i stocul de siguran care trebuie s fie majorat, pentru a fi aproape
sigur c toate articolele grupului sosesc mpreun n momentul comenzii.
Concret, avantajele gruprii comenzilor devin adesea inconveniente. Gruparea
comenzilor permite realizarea acestora cu o valoare mai ridicat i n consecin, obinerea
unor reduceri destul de des, ceea ce accentueaz interesul de grupare a articolelor.
Se urmrete deci, cutarea numrului optim de comenzi grupate pentru aprovizionare.
Date iniiale:
cost unitar al articolului i: C
i
, i {1, , n}
coeficient de deinere, presupus identic pentru toate articolele: r
cerere periodic a articolului i: d
i

cost de lansare a comenzii grupate: C
L,g

numr de comenzi grupate pe perioad: N
g

Costul total este dat de expresia urmtoare:

=
+ =
n
i
i i
g
g L g g
C d
N
r
C N N C
1
,
2
) ( (2.2.22)
Rezult, numrul optim de comenzi grupate:

g L
n
i
i i
g
C
C d r
N
,
1
2
= (2.2.23)
Cantitile de comandat pentru fiecare din articolele grupului (i = 1,, n) se determin
cu relaia:
*
g
i
i
N
d
Q = (2.2.24)

Exemplu.
Fie trei articole A, B, C ale cror comenzi vrem sa le grupm. Cererile anuale
sunt respectiv de 300, 1200, 600 iar costurile unitare de 50, 20, 100. Costul de
lansare a comenzilor este acelai pentru fiecare dintre ele, n cadrul comenzii
grupate i este egal cu 150 euro. Costul fix de lansare a comenzii grupate este
deci de 450 euro. n fine, coeficientul de deinere este de 25% pe an.
Rezult:
73

6
) 120 3 ( 2
) 100 600 ( ) 20 1200 ( ) 50 300 ( 25 , 0
*

+ +
=
g
N
Ceea ce semnific 6 comenzi pe an.
Costul total este:
4160 2080 2080 ) (
*
= + =
g
N C E

Aplicae rezolvat. Probleme practice ale gestiunii stocurilor, [3]
1. Pentru depozitarea resurselor materiale necesare desfurrii activitii
proprii, o tipografie nregistreaz urmtoarele cheltuieli:
- Amortizarea depozitului 98.400 uv / an
- Amortizarea a 4 electrostivuitoare 18.000 uv / an
- Salariul gestionarului 3.000 uv / an
- Salariile a 6 muncitori 12.000 uv / an
- Cheltuieli cu energia termic 125 uv / lun
- Cheltuieli cu energia electric 75 uv / lun
- Cheltuieli cu ntreinerea 100 uv / lun
Tipografia i-a stabilit un necesar anual de aprovizionat de 1.000 tone de
hrtie destinat acoperirii unei cereri relativ uniforme, constante n timp; resursa
se stocheaz pe 10 % din suprafaa depozitului (diferena de suprafa servete la
aezarea celorlalte resurse materiale prevzute pentru asigurare).
De aprovizionarea cu hrtie se ocup un economist, cu un salariu lunar de
4000 uv i un agent de aprovizionare cu un salariu lunar de 2797 uv. Pentru
lansarea unei comenzi de aprovizionare economistul lucreaz 2 ore, agentul de
aprovizionare 8 ore; la efortul salarial necesitat se adaug cheltuielile cu pota,
telefonul i deplasarea agentului de aprovizionare la furnizor n valoare de 53,58
uv (se consider 21 zile lucrtoare ntr-o lun). Preul unie tone de hrtie este de
100 uv.
Pe baza datelor de mai sus se pune problema stabilirii lotului optim de
aprovizionare, a elementelor asociate (frecvena aprovizionrilor, intervalul
dintre dou aprovizionri succesive, costul anual al aprovizionrii) i
elaborrii graficelor de dinamic a tipului de gestiune avut n vedere de
modelul economico-matematic aplicabil n exemplul de fa i a cheltuielilor
antrenate de procesele de aprovizionare-stocare n funcie de natura lor.

REZOLVARE: Se pornete de la funcia costului anual:

p * N
2
n
C
n
N
C
a l
a
a
+ + =
n care:
74

C
a
costul anual al achiziionrii, aducerii i stocrii resursei materiale (deci al
hrtiei);
C
l
cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare;
C
s
cheltuielile de stocare pe unitate de resurs material i pe zi (deci, pe tona
de hrtie i pe zi );
- perioada de gestiune (anul de plan);
N
a
necesar anula de aprovizionat;
N lotul de aprovizionat;
P preul de achiziie al resursei materiale (deci, al hrtiei uv / ton).
Cheltuielile de stocare, exprimate n uv pe unitate fizic de resurs
material i pe an, se calculeaz astfel:
Se nsumeaz cheltuielile cu depozitarea:
98400 + 18000 + 12 (3000 + 12000 + 125 + 75 + 100) = 300000 uv / an
Se aloc 10 % din aceste cheltuieli pentru hrtie:
300000 *10% = 30.000 uv/an
Se determin cheltuielile de stocare unitare(C
sua
):
an tone / uv 30
1000
30000
C
a
su
= =
Cheltuielile de lansare, exprimate n uv pe comand, se determin astfel:
a. Se calculeaz salariile pe ora de lucru pentru cei doi lucrtori care se ocup cu
aprovizionarea hrtiei:
Pentru economist:
ora / uv 80 , 23
168
4000
=
Pentru agentul de aprovizionare:
ora / uv 65 , 16
168
2797
=
(168 ore = 8 ore / zi * 21 zile lucrtoare / lun)

b. Se determin cheltuielile de lansare:
C
l
= 23, 80 * 2 + 16,65 * 8 + 53,58 = 234,38 uv / comand
Precizndu-se astfel costul stocrii hrtiei i cel al lansrii comenzii de
aprovizionare pentru aceast resurs, n continuare se calculeaz:

1. Lotul optim de comand-aprovizionare(n
*
):

tone 125
30
38 , 234 x 1000 x 2
C
C N 2
y
*
s
l a *
= = =
2. Frecvena optim aprovizionrilor (y
*
):
75

8
125
1000
n
N
y
a *
= = = aprovizionri / an
3. Intervalul optim ntre aprovizionrile succesive (I
*
):
zile 45
8
360
y
I = =
=
4. Costul optim anual cu aprovizionarea-stocarea hrtiei (C
*
):

an / uv 04 , 103750 100 1000 30 38 , 234 1000 2 p N C C N 2 C
a sa l a
*
a
= + = + =

Dinamica procesului de comand-aprovizionare avut n vedere n cazul
exemplului de fa se prezint n figura M2.2.5.

Fig. M2.2.5

I intervalul mediu dintre dou rentregiri (reaprovizionri) succesive ale
stocului curent; r consumul din stocul curent.

Aplicaie propus, [3]
Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o ntreprindere specializat n
construcii metalice este de 1000 de tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25
uv pe ton i an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de
180 uv. Preul de achiziie al resursei materiale este de 500 uv pentru o ton.
Pe baza acestor elemente se cere s se calculeze cantitatea economic de
comand-aprovizionare i elementele asociate.

Cantitate
Stoc curent maxim (S
cr
)
Stoc curent mediu (S
cr
)
zile
S
cr

76

S ne reamintim...
Modelul bazat pe cantitate economic, modelul Wilson, este modelul cel mai
cunoscut de gestiune a stocurilor.
n ntreprindere, pe lng noiunea de cost al stocurilor, analiza datelor
comenzii, a datelor teoretice i efective de livrare, cantitile comandate i
primite permit calculul unui alt indicator de strategie a gestiunii
aprovizionrilor: coeficientul de serviciu. Acest coeficient nseamn numrul
de cereri satisfcute. El corespunde raportului de cereri livrate din punct de
vedere cantitativ i n termenele contractuale, n raport cu totalul cererilor.
Acest coeficient de serviciu se numete OTIF On Time In Full (totul la
timp).
Gruparea comenzilor const n comandarea mai multor articole aceluiai
furnizor, la aceleai date. Gruparea comenzilor influeneaz direct costul de
achiziionare, deci durata de evoluie a seriei economice, ca i stocul de
siguran care trebuie s fie majorat, pentru a fi aproape sigur c toate
articolele grupului sosesc mpreun n momentul comenzii. Se urmrete deci,
cutarea numrului optim de comenzi grupate pentru aprovizionare.

M2.U2.4. Strategii de gestiune a stocurilor
Studierea concret a realitilor din activitatea practic a unitilor economice
evideniaz o gam variat de "tipuri de gestiune" difereniate n funcie de condiiile n care
se desfoar procesele de stocare, de natura i caracteristicile cererii pentru consum, de
natura resurselor materiale care se aprovizioneaz, de caracteristicile surselor de furnizare i a
formelor de asigurare, de condiiile de transport. Pe baza analizei proceselor de stocare
concrete se constat existena unor trsturi generale comune care permit s se defineasc
urmtoarele "strategii de gestiune": Pentru gestionarul stocului, fluxul de ieire este rezultanta
diferitelor cereri care sunt presupuse independente de opiunile de aprovizionare.
Este vorba de rspunsul la dou ntrebri de baz pentru aprovizionare cu un anumit
produs :
Cnd trebuie declanat reaprovizionarea?
Cu ce cantitate trebuie s se reaprovizioneze ?
1. n raport cu prima ntrebarese pot adopta dou metode:
Aprovizionarea la perioad fix, la toate unitile de timp T, este principiul adoptat pentru
o distribuie de amploare, cnd comenzile sunt transmise fiecrui furnizor n fiecare
sptmn sau din dou n dou sptmni.
Aprovizionarea n punctul de comand sau pragul de alert fixat n S i exprimat n
uniti.
2. A doua ntrebarese raporteaz de asemenea la dou metode principale:
77

Aprovizionarea cu o cantitate fix, notat Q. Fiecare comand se refer la aceeai
cantitate. Este cazul n care exist constrngeri de transport sau de condiionare
(container, palet complet, camion complet, etc.) sau de praguri tarifare sau contracte care
cer comanda unei cantiti fixe.
Aprovizionarea n funcie de un nivel de regenerare notat R. La fiecare comand se
calculeaz stocul real (stoc fizic-stoc de livrat +ateptare de livrare) volumul comenzii
permite completarea stocului la nivelul R.
Combinnd diferitele metode evocate, se poate ncerca definirea a patru strategii de
baz (tabelul M2.2.3).
Tab. M2.2.3 Strategii de baz
CND ?
T S

CUM?
Strategie T,Q
Reaprovizionare la dat fix i
cu cantitate fix
Strategie S,Q
Reaprovizionare la dat variabil
i cu cantitate fix
Strategie T,R
Reaprovizionare la dat fix i
cu cantitate variabil.
Strategie S,R
Reaprovizionare la dat variabil
i cu cantitate variabil.
Evoluia stocului n funcie de diferite strategii alese este reprezentat n figura M2.2.5
i urmtoarele.
Acestea sunt strategiile de gestiune reprezentative, utilizate pentru dimensionarea
stocurilor i au la baz modele matematice complexe, care iau n calcul a diveri factori,
specifici proceselor de stocare.

Exemplul 1. Reaprovizionarea la dat fix i cantitate fix
Strategia T, Q : t = 1 ; Q =50.

Fig. M.2.5 Strategia T, T = 1, Q = 50
Aceast metod se aplic pentru produse: a) al cror consum este regulat; b) de
valoare mic (clasa C).
Avantaje:
50
c
b
a
1 2 3 4
c+50
d+50
d
a+50
b+50
Timp n luni
Stoc
78

Simplitatea implementrii i a gestiunii stocurilor;
Este posibil implementarea unui plan de aprovizionare regulat;
Aceast metod permite ajustarea activitii de stocare i cea legat de
antrepozite;
Relaiile cu furnizorii sunt mai monotone;
Adaptarea comenzilor la constrngeri contractuale i tarifare este mai simpl.
Dezavantaje:
Dac cantitatea rezultat din reaprovizionare este greit calculat sau dac
consumul nu este regulat, exist riscul de supra-stoc sau de ntrerupere.
Gestiunea sistemului poate deveni rigid.

Exemplul 2. Reaprovizionarea la dat fix i cu o cantitate variabil
Aceasta metod este de asemenea numit metoda de regenerare periodic (figura
M2.2.6). Strategia T, R: T = 1, R variabil.
Se definete pentru fiecare produs un nivel de stoc optim, la perioad fix, se
analizeaz starea stocului i se completeaz pn la acest nivel.

Fig. M2.2.6 Strategia de regenerare
Aceast metod este aplicat produselor:
a. al cror consum este regulat;
b. scumpe, perisabile sau care ocup mult spaiu.
Avantaje:
Gestiunea stocurilor este simpl i d posibilitatea regruprii comenzilor;
Imobilizare financiar slab sau controlat;
Nivelul R (stoc maxim) permite controlul riscului de supra-stoc.
Inconveniente:
Risc de ntrerupere a stocului n caz de fluctuaie mare a cererii, ceea ce
necesit stocuri de siguran ridicate.
Cantitile comandate sunt variabile, pentru R fixat, ele sunt egale cu
consumul din perioada precedent.
Timp n luni
Stoc
100
c
b
a
1 2 3 4
d
Limita maxim a stocului
79

Exemplul3. Reaprovizionarea la dat variabil i cu o cantitate fix
Aceasta metod este de asemenea numit metoda punctului de comand S,
Strategia (S, Q). Este vorba de definirea nivelului stocului care trebuie s permit
declanarea ordinului de aprovizionare (pentru a fi livrat la momentul potrivit),
lund o perioad (figura M2.2.7).
Pu n c tu l d e co man d S = Q / T x T
L
(numit i prag de comand sau de
reaprovizionare): a) Q = cantitate n stoc (numr de piese); b) T = timp de consum al
Q; c) T
L
= termen de livrare.

Fig. M2.2.7 Strategia punctului de comand
n mai multe perioade (fig. M2.2.8) se preia o comand de ndat ce se atinge
punctul de comand, care presupune existena unui termen de aprovizionare.

Fig. M2.2.8 Evoluia stocului pe mai multe perioade
Avantaje:
permite evitarea ntreruperii stocurilor;
adaptata la un consum parial neregulat.
Inconveniente:
costuri importante legate de urmrirea administrativ permanent a stocului;
T
L
Timp
T
Punct de
comand S
Q
Q Q
Stoc disponibil
Punct de comand
Termen de livrare
80

poate determina crearea de stocuri de securitate importante.
n aceast metod, valoarea termenului de livrare (T
L
) este compus din termenul
furnizor (timp anunat pentru livrarea dup primirea comenzii) la care se adaug:
termenul administrativ (timp ntre cunoaterea stocului i sosirea comenzii la
furnizor);
timpul de cunoatere a nivelului stocului.

Exemplul 4. Reaprovizionarea la dat variabil i n cantitate variabil
Aceast metod este folosit pentru articole de clasa A (exemplu, metale preioase,
etc.). Comenzile se fac n funcie de oportunitile pieei.
Avantaje:
Se poate beneficia de preuri avantajoase;
Permite urmrirea costurilor pieei pentru efectuarea celor mai interesante
cumprturi.
Inconveniente:
Nu poate fi folosit dect pentru puine articole;
Riscul unor speculaii.

Exemplificai alte motive obiective pentru crearea stocurilor.

S ne reamintim...
Se evideniaz o gam variat de "tipuri de gestiune" difereniate n funcie de
condiiile n care se desfoar procesele de stocare, de natura i caracteristicile
cererii pentru consum, de natura resurselor materiale care se aprovizioneaz, de
caracteristicile surselor de furnizare i a formelor de asigurare, de condiiile de
transport.
Strategiile de gestiune reprezentative, utilizate pentru dimensionarea stocurilor i
bazate pe modele matematice complexe sunt:
1. Reaprovizionare la dat fix i cu cantitate fix;
2. Reaprovizionare la dat fix i cu cantitate variabil;
3. Reaprovizionare la dat variabil i cu cantitate fix;
4. Reaprovizionare la dat variabil i cu cantitate variabil.

M2.U2.5. Rezumat
Activitatea de coordonare a stocurilor i a informaiilor legate de acestea prezint
implicaii economice deosebite, ce decurg din asigurarea continuitii produciei sau
consumului de materiale.
Teoria stocurilor a aprut datorit nevoii de a asigura o aprovizionare continu, cu
efort minim, pentru a uura activitatea logistic.
Evoluia mrimii stocului intereseaz att productorul n mod direct, ct i
81

beneficiarul n mod indirect. Productorul este interesat n special de nivelul mediu
al stocului, dincolo de acesta el stabilind momentul de reaprovizionare, cunoscnd
astfel i valoarea total sau maxim a stocului. beneficiarul sau consumatorul este
interesat s primeasc produsul la timp, de aceea este interesat ca productorul s nu
aib lips de resurse pe stoc n anumite momente, fapt ce i-ar putea dauna recepiei
produselor. Astfel, stocurile au rolul de a oferi sigurana, garania c producia se va
desfura la termenele prestabilite i c produsele vor ajunge la timp la beneficiar.
Specialitii n logistic numesc stocurile regulator al activitii firmei, precum i
un element de sincronizare a cererilor de consum cu momentele de furnizare a
resurselor.

1. Descriei ipotezele modelului Wiloson i reprezentai grafic acest model
de baz n gestiunea stocurilor. R: pag. 27-28
2. Reprezentai evoluia costului total i al celor dou componente n funcie
de evoluia cantitii comenzii Q. R: pag. 29
3. Scriei ecuaia costului total de stocare i relaia de determinare a mrimii
optime a comenzii. R: pag. ecuatia (2.2.12)
4. Descriei i reprezentai grafic modelul de producie i consum simultane.
R: pag. 31-32.
5. Reprezentai evoluia costurilor stocurilor n funcie de pragul de reducere
i spunei ce trebuie s ia n considerare criteriul de decizie, n cazul
reducerilor raportate la cantitate? R: pag. 33-34.
6. Enumerai situaiile pe care le are n vedere tehnica de grupare a
comenzilor. R: pag. 35
7. Scriei ecuaia numrului optim de comenzi grupate i explicai termenii
care intervin n aceasta. R: pag. 36
8. Enumerai cele patru strategii de baz n gestiunea economic a stocurilor
i prezentai rolul acestora. R: pag. 41- tab. M2.2.3.

Cluj Napoca, 2002.
Bucureti, 1996.
Bucureti, 2004.
4. Fota, A., Logistic, Editura Focus Petroani, 2009.

82

Unitatea de nvare M2.U3. Gestiunea prin constrngeri.
Reducerea stocurilor i creterea
rentabilitii

Cuprins
M2.U3.3. Concepte de baz ale teoriei constrngerilor.83
M2.U3.4. Resursele constrngeri de capacitate.87
M2.U3.5. Etapele i implementarea teoriei constrngerilor..90
M2.U3.6. Rezumat.98

Conceptul de gestiune prin constrngeri a fost dezvoltat n anii 1970 de ctre
Eliyahu Goldratt i avea ca motivaie principal administrarea resurselor limitate
ale unui sistem de producie. Metoda numit TOC (Theory Of Constraints /
Teoria constrngerilor) are ca scop determinarea ritmului de producie ntr-un
atelier, ntr-o unitate de producie, sau pe o linie de fabricaie, n funcie de
ncrcarea sa i descrierea condiiilor de fiabilitate ale acestui ritm. Aceast metod
a fost nsoit de un soft numit OPT (Optimized Production Technology /
Optimizarea tehnologic a produciei). Sub numele de produs creativ, ansamblul
OPT, metoda i soft ul, au fost promovate n SUA, ca i complemente ale
sistemelor MRP (Material Requirement Planning / Planificarea cererilor
materiale) existente. Metoda i softul OPT, mpreun cu conceptele moderne de
gestiune de producie asistat de calculator respect planificarea, conform
obiectivelor J IT (Just in Time). Dup adoptarea ei de ctre cteva ntreprinderi din
SUA, metoda este introdus n Europa, la nceputul anilor 1980. Investiia serioas
n partea informatic a limitat dezvoltarea sa, dar filozofia rmne pertinent i
aplicabil.

Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal iniierea cursanilor n
conducerea unui lan de aprovizionare-livrare n cadrul unei singure companii sau
83

n cadrul unui grup de firme, prin punerea la dispoziia acestora a unui model
conceptual din teoria constrngerilor.
descrie conceptul de gestiune prin constrngeri, prin definiiile i exemplele
propuse n cadrul unitii de nvare;
deprind abiliti practice privind implementarea teoriei constrngerilor n
activitatea de logistic n cadrul unei firme, n special n vederea reducerii
stocurilor i creterii rentabilitii;
identifice i explice beneficiile aduse prin implementarea acestei teorii moderne.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 3 ore.
M2.U3.3. Concepte de baz ale teoriei constrngerilor
Teoria constrngerilor se bazeaz pe ideea c orice sistem are cel puin o constrngere
i c este mai bine s se in cont de constrngeri dect s se urmreasc eliminarea lor.
Nu este cazul s se ncerce eliminarea constrngerilor, pentru c n momentul n care o
parte a sistemului nceteaz s mai fie constrngere, o alt constrngere va aprea n alt parte
a sistemului. Acest lucru este inevitabil ntruct capacitile fiecrei pri a sistemului sunt
diferite. Aadar, n loc s se reacioneze tot timpul la noile constrngeri sau la locurile nguste
pe msur ce acestea apar, este mai simplu i mai bine s se aleag un grup mai mic de
constrngeri care s fie administrate n mod deliberat i eficient.
Pe plan industrial, conform acestei teorii, ntreprinderea trebuie s se focalizeze
asupra constrngerilor. Se nelege prin constrngere un factor care limiteaz performana
unui sistem. Dei constrngerile pot fi de natur foarte divers, n acest caz ne intereseaz, n
special constrngerile de capacitate (limitrile). Astfel, se poate descrie o constrngere de
capacitate ca mijlocul de producie a crui capacitate este mai mic sau egal cu ncrcarea ce
rezult dintr-o cerere. Dezechilibrul uzinelor impune n general, adoptarea unei vederi duale
distingnd n acest sens, dou tipuri de resurse i tratndu-le diferit: constrngeri (a cror
capacitate este, n medie, egal sau inferioar necesitilor) i non constrngeri (a cror
capacitate este, n medie, superioar necesitilor).

Exemplu
De exemplu, n producie dac un produs trebuie s treac pe la trei posturi de
lucru (conform procesului tehnologic), iar la primul post de lucru se pot prelucra
37 repere pe zi, la al doilea 35 repere, iar la al treilea 30 repere pe zi, nu are sens
ca primele locuri de munc s lucreze la capacitate maxim, ntruct cel de-al
treilea oricum nu poate lucra n acest ritm i se formeaz stocuri inutile. Al treilea
post de lucru este desigur locul ngust n acest exemplu.
84

Pe plan economic, teoria constrngerilor este ghidat de principiul profitului, ca scop
principal al ntregii industrii. Acest scop este posibil s se exprime, din punct de vedere
financiar n dou moduri:
Majornd beneficiul net, mbuntind simultan randamentul investiiilor i trezoreria.
n general, acest obiectiv este exprimat n funcie de datele mai tangibile n i aproape
de cultura industrial.
Majornd valoarea adugat degajat de vnzri, reducnd ncrcarea global de
acoperit. Ceea ce nseamn deci, majorarea vnzrilor produsului, prin reducerea
simultan a stocurilor i cheltuielilor de funcionare.
Aceast metod se bazeaz pe trei indicatori operaionali:
1. Debitul produciei vndute (Throughput - T): corespunde banilor produi de sistemul
de producie prin vnzrile sale.
2. Stocul (Inventory - I): nseamn banii investii n cumprarea materialelor pe care
sistemul de producie i propune s le vnd.
3. Cheltuielile de exploatare (Operating Expenses - OE): sunt banii consumai de sistem
pentru a transforma (I) n (T).
Punnd n relaie cei trei indicatori cu indicaiile financiare clasice care caracterizeaz
funcionarea ntreprinderii: rezultatul net, revenirea asupra investiiilor i trezoreria, se obine
arborele valorii (figura M2.3.1):

Fig. M2.3.1 Arborele valorii

Rezultatul net =T OE.
Revenirea asupra investiiilor: (T OE) / I.
Trezoreria.
Acest arbore d impresia c indicatorul stoc constituie un criteriu important de
performan. Prin aceast analiz, prezena unei constrngeri va avea ca i consecin
limitarea debitului de producie vndut i creterea stocului n amonte. O prezentare detaliat
este fcut n [1].
Rezultat net Revenire asupra investiiilor Trezorerie

Cheltuieli de exploatare

Debit al produciei vndute
Stoc
85

Filozofia metodei TOC se bazeaz pe nou reguli principale:
Regula 1: Echilibrarea fluxurilor, nu a capacitilor.

Exemple
ncercarea de a echilibra capacitile sfrete prin prelungirea termenelor,
majorarea stocurilor i scderea debitului. Dac un proces este perfect echilibrat,
resursele sale nu au nici o marj, nici un excedent de capacitate pentru a
compensa o ntrziere. De asemenea, sistemul poate reaciona la cel mai
nesemnificativ fenomen aleatoriu care perturb fluxul.

Regula 2: Nivelul de utilizare a unei resurse non-restrictive nu este determinat de
propriul su potenial, ci i de alte constrngeri ale sistemului.
Nu trebuie s se studieze folosirea la maxim a resurselor non-restrictive. Acestea
trebuie s fie regulate i constrnse printr-o limit. Dac sunt activate dincolo de aceast
limit, se creeaz stocuri inutile. Astfel, se poate nota, c este reluat vechea noiune de
productivitate local.
Regula 3: Utilizarea i folosirea la maxim a unei resurse nu sunt sinonime.
Regula 4: O or pierdut cu o resurs restrictiv este o or pierdut pentru tot
sistemul. Ansamblul procesului fiind ritmic prin capacitatea resursei restrictive, orice pierdere
de timp n acesta este o pierdere pentru tot sistemul i orice ctig de timp ntr-un spaiu larg
nu are impact.

Exemple
Acest lucru confirm importana care trebuie acordat resursei restrictive.
Trebuie cutate toate mijloacele pentru a ameliora performanele rezultate din
constrngere, evitnd pierderile de timpi de producie, utiliznd resursele de
substituie, remediind sau reducnd rebuturile, dup constrngere.

Regula 5: O or ctigat cu o resurs restrictiv este o iluzie.
Regula 6: Constrngerile determin debitul de ieire la nivelul stocurilor.

Exemple
Teoria caut s reduc stocurile, dar nu vizeaz eliminarea lor deoarece, aa cum
s-a vzut anterior, timpul pierdut cu resursa restrictiv este pierdut pentru tot
sistemul: stocul poate fi vzut ca un amortizor al aspectelor aleatorii.

Regula 7: Adesea, lotul de transfer nu trebuie s fie egal cu lotul de fabricaie.
Dualitatea specific managementului prin constrngeri duce la reguli de gestiune de
talia loturilor originale. Mrimea lotului de producie de la o resurs restrictiv trebuie s fie
determinat n mod dinamic, la sincronizarea activitii.
86

Exemple
Dou tipuri de loturi sunt identificate: lotul de fabricaie (ansamblul pieselor
tratate de aceeai resurs ntre dou schimbri de serie) i lotul de transfer
(cantitatea de piese transferate de la o operaie la alta).

Regula 8: Loturile de fabricaie trebuie s fie variabile i nu trebuie s fie fixate.
Pentru a accelera fluxul de produse meninnd un timp de fabricaie identic, trebuie
fracionate loturile de fabricaie n mai multe loturi de transfer. Mrimea loturilor de producie
ntr-un spaiu larg, ca i a tuturor loturilor de transfer, trebuie s fie minimalizate.

Exemple
Mrimile loturilor de fabricaie trebuie, conform acestei metode, s poat s se
adapteze constrngerilor i circumstanelor, pentru a permite o adaptare mai bun
la comenzi i reducerea timpilor de ateptare. Pentru a lucra ordonat, cea mai la
ndeamn metod este crearea stocurilor tampon. Dar, la acest tip de stoc nu se
recurge sistematic, deoarece el ascunde problemele.

Regula 9: Stabilirea programelor, innd cont de toate constrngerile simultan.
Termenele de fabricaie sunt rezultatul unui program i deci, nu pot fi determinate.
Adesea, gestiunea produciei limiteaz performanele uzinei presupunnd c, ciclurile de
producie sunt de lungimi fixe i predeterminate. Managementul prin constrngeri deduce
lungimile ciclurilor de ordonare a acestora.

Exemple
Este suficient, ntr-adevr s se descrie secvenele de operaii pe aceste cteva
resurse, pentru a prevedea performanele uzinei. Ordonarea constrngerilor
controleaz debitul, respectarea termenelor i n parte, nivelul stocurilor.

Exemplificai aplicabilitatea acestor reguli pentru un flux de producie dat, pentru
un studiu de caz.

S ne reamintim...
Metoda numit TOC (Theory Of Constraints / Teoria constrngerilor) are ca
scop determinarea ritmului de producie ntr-un atelier, ntr-o unitate de
producie, sau pe o linie de fabricaie, n funcie de ncrcarea sa i descrierea
condiiilor de fiabilitate ale acestui ritm.
Pe plan industrial, conform acestei teorii, ntreprinderea trebuie s se
focalizeze asupra constrngerilor. Se nelege prin constrngere un factor care
limiteaz performana unui sistem.
Pe plan economic, teoria constrngerilor este ghidat de principiul profitului,
ca scop principal al ntregii industrii.
87

M2.U3.4 Resursele constrngeri de capacitate
Resursele constrngeri de capacitate evocate pn acum sunt resurse restrictive, adic
o resurs a crei capacitate este n medie egal sau inferioar capacitii. n general, exist mai
multe tipuri de constrngeri de capacitate. Se descrie astfel CCR (Capacity Constraint
Resource / Resursa Constrngeri de Capacitate) care desemneaz toate resursele care,
administrate necorespunztor, pot altera planul de producie. Resurse non-restrictive,
necorespunztor administrate pot deveni CCR i deci, resurse restrictive aparente. Pentru o
explicaie mai clar, considerm un exemplu.

Exemplu. Cazul unei ntreprinderi
Se consider o uzina care dispune de patru maini M1, M2, M3 i M4 pentru
fabricarea a doua produse, A i B. Cererea tipic este o combinaie de 2A i 5B.
Uzina lucreaz n trei schimburi i (timpul de deschidere este de 24 de ore). n
tabelul M2.3.1 sunt indicai timpii alocai fiecrei componente a combinaiei.
Tab. M2.3.1
M1 M2 M3 M4
A 3 2 9 1
B 5 4 1 1
Pentru a determina ce resurse restrictive de capacitate (RRC), vom analiza
capacitatea, profilul de ncrcare i raportul ncrcare /capacitate pe unitatea de timp.
Pentru o cerere tipic, format din 2A + 5B:
ncrcarea lui M1 este de: (2 x 3) + (5 x 5) + 31 ore.
ncrcarea lui M2 = 24 ore.
tiind c, timpul zilnic disponibil este de 24 de ore, mainile M1 i M2 sunt
restrictive, iar, M3 i M4, nu.
Conform definiiei unei constrngeri, M1 determin debitul global, ceea ce
nseamn c, orice problem pe M1 se rsfrnge asupra ntregului debit al fluxului.
Maina M1 este o resurs restrictiv de capacitate, cnd maina M2, n calitate de
spaiu restrns prin definiie, nu va fi o problem, ct timp va fi aprovizionat de
maina M1.
Reprezentnd sub forma unei diagrame, diferiii timpi de ocupare a mainilor
i respectnd ordinea de trecere de la o main la alta, constatm c planul de
producie este terminat n 37 de ore, dac ordinea de tratare a comenzilor este A,
urmat de B (fig. M2.3.2).

88

R 4
R 3
R 2
R 1
A 37h
B

Fig. M2.3.2 Reprezentarea diferiilor timpi de ocupare a mainilor A, apoi B.

n schimb, dac ordinea este nti B, apoi A, planul de producie este terminat
n 51 de ore (figura M2.3.3).
R 4
R 3
R 2
R 1
A 5 1 h
B

Fig. M2.3.3 Reprezentarea diferiilor timpi de ocupare a mainilor B, apoi A

Cu aceste dou informaii, dac serviciul comercial promite livrarea
combinaiei nregistrate n planul de producie ntr-un termen de 38 de ore, aceast
promisiune va fi respectat, dac ordinea este A, urmat de B. Dac ordinea este B,
apoi A, aceast comand nu va fi gata la timp.
n acest ultim caz, ignorarea influenei lui M3 va ntrzia cu 14 ore
finalizarea produciei. M3 este deci un RRC. Dei, M3 nu este o resurs restrictiv,
influena sa poate fi esenial, dac nu se acord atenie la alegerea prioritii ntre A
i B.

Dup modelul de mai sus, determinai resursele restrictive de capacitate, pe baza
unei analize pentru un studiu de caz.

Realizrile societilor care aplic rezultatele TOC (teorie creat de dr. Eli Goldratt)
sunt o dovad a faptului c TOC este una din cele mai eficiente metodologii de management
al activitii la nivel mondial. Realizrile concrete au dovedit c TOC este mai eficient dect
89

alte metodologii de management, ca de exemplu J IT (Just-In-Time / exact la timp), TQM
(Total Quality Management / managementul calitii totale), LEAN (sistemul de producie al
Toyota), Six Sigma etc. Prin folosirea TOC, multe societi din lume i-au majorat
profitabilitatea, i-au redus stocurile, au gsit noi piee profitabile i au evitat falimentul.

Exemple. SUCCESE NREGISTRATE
1. Boeing I nc. S-au obinut o reducere de 75% a termenului de producie, o
reducere de 60% a stocurilor pentru lucrrile n curs de execuie, o majorare de
150% a throughput-ului iar rata de livrare se apropie de 100%.
2. Motorola I nc. Throughput-ul s-a majorat cu 150%, ciclul a fost redus cu 20%,
ceea ce a facilitat eliberarea resurselor excedentare. Reducerea timpului de ciclu
a permis adoptarea mult mai rapid de noi tehnologii.
3. Ford Motor Company. Timpul de producie s-a redus cu 60%, s-au nregistrat
cu 50% mai puine defecte de calitate, eficiena investiiilor a crescut cu 20% i,
per total, s-au economisit circa 100 mln de dolari.

Exemplu. Sumarul unui studiu independent, [4].

Au fost alese companii care aplic TOC (fig. M2.3.4):

Fig. M2.3.4 Exemplu statistic de companii care aplic metode TOC, [4]
90

S ne reamintim...
Resursele constrngeri de capacitate sunt resurse restrictive, adic o resurs a
crei capacitate este n medie egal sau inferioar capacitii. n general,
exist mai multe tipuri de constrngeri de capacitate.
CCR (Capacity Constraint Resource / Resursa Constrngeri de Capacitate)
care desemneaz toate resursele care, administrate necorespunztor, pot altera
planul de producie.
TOC este una din cele mai eficiente metodologii de management al activitii
la nivel mondial. Prin folosirea TOC, multe societi din lume i-au majorat
profitabilitatea, i-au redus stocurile, au gsit noi piee profitabile i au evitat
falimentul.

M2.U3.5. Etapele i implementarea teoriei constrngerilor
Etapele de implementare a teoriei constrngerilor constau nti n optimizarea
sistemului acestora. n condiiile n care, toate activitile sunt constante, se ncearc
maximizarea ieirilor, acordnd atenie constrngerii.
Apoi, este convenabil un demers care vizeaz respingerea progresiv a constrngerilor
i succesiunea eforturilor de optimizare.
Este un proces n care se ncearc exploatarea la maxim a constrngerilor
(constrngerile trebuie s fie mereu active) i aservirea influenei tuturor celorlalte resurse
asupra acestei constrngeri (constrngerile dicteaz ritmul) fr de care, resursele care nu se
vor adapta, vor produce fie o majorare a stocurilor, fie o majorare a cheltuielilor de
exploatare.
Acest proces se poate rezuma n patru etape:
1. Identificarea constrngerilor;
2. Descrierea modului de utilizare a acestor constrngeri i informarea protagonitilor;
3. Sincronizarea produciei i aservirea restului activitii constrngerilor descrise;
4. Respingerea limitelor constrngerilor.
Primele trei puncte corespund fazei de explorare, ultimul punct fazei de ameliorare,
[3].
Se observ c, existena constrngerilor aduce o limitare a fluxului de producie.
Resursele restrictive determin nivelul stocurilor i debitul global. Orice supra-activare a
resurselor nelimitate va fi contra-productiv.
Limitele sistemului fiind impuse de constrngeri, exist tot interesul de a sincroniza
orice activitate cu aceste constrngeri.

91

Exemplu.
Cazul unei ntreprinderi
O ntreprindere asambleaz produsul X cu referina (M10), pornind de la dou
subansambluri SA1 i SA2. Acestea din urma provin din dou materii prime,
MP1 i MP2. Planul de producie i datele tehnice ale produsului sunt
urmtoarele:
Plan de producie - acesta d combinaia de fabricaie: cererea pe
sptmn este de ordinul 100 M10 i de 50 SA2. Acest ultim articol
poate fi vndut direct pe pia. Acest exemplu este adaptat dup [1].
Nomenclatura (figura M2.3.5)
Sortimente (tabelul M2.3.2)
Capacitate de producie (tabelul M2.3.3).

Fig. M2.3.5 Nomenclatura produsului

Tab. M2.3.2 Tabelul sortimentelor
Articol Denumirea operaiei Timp unitar Maina
SA1 Operaia 1
Operaia 2
28 minute
10 minute
Maina 1
Maina 2
SA 2 Operaia 3 22 minute Maina 2
M10 Operaia 4, asamblare SA1
i SA 2
15 minute Maina 3

Tab. M2.3.3 Capacitate de producie

Maina Maina 1 Maina 2 Maina 3
Capacitate pe sptmn 4000 min. 4000 min. 3000 min.
MP2 MP1
SA2 SA1
M10
Level 0
Level 1
Level 2
92

Capacitile indicate aici corespund timpului real de producie (deducie fcut
din opriri obinuite i previzibile). Uneori, analiza fenomenelor aleatorii care
survin cel mai des la unul din posturile care intervin la tratarea subansamblului
SA1 pe maina 1, arat c incidentul este ntotdeauna rezolvat n mai puin de o
or.

Etapa 1: I dentificarea constrngerilor. Pentru a identifica restriciile,
mai nti trebuie recenzai diferiii timpi de ocupare a mainilor, n funcie de
articolele produse (tab. M2.3.4).
Tab. M2.3.4 Timpi de ocupare
Maina 1 Maina 2 Maina 3
SA 1 28 10 0
SA 2 0 22 0
M10 28 +0 10 +22 15
Aceste valori sunt obinute prin analiza sortimentelor. Calculul ncrcrii
rezultate din combinaie este urmtorul (tabelul M2.3.5).

Tab. M2.3.5 Calculul ncrcrilor
SA 1 0 0 0
1 x SA 2 0 22 0
2 x M10 56 64 30
Suma timpilor 56 minute 86 minute 30 minute
Diferitele resurse nu au acelai timp de deschidere, nici aceeai capacitate
de producie. Pentru a ine cont de acest lucru, trebuie calculat coeficientul de
ncrcare, tab. M2.3.6:
Tab. M2.3.6 Comparaie ncrcri i capaciti
ncrcare 5600 minute 8600 minute 3000 minute
Capacitate 4000 minute 4000 minute 3000 minute
Coeficient de
ncrcare
1,4 2,15 1
Resursa cea mai ocupat pentru producia din planul de producie este Maina 2
cu 2,15.
Observaie: Este interesant de remarcat, c avnd aceeai nomenclatur,
aceleai sortimente i aceleai maini, constrngerea poate s alunece n funcie
de cerere i deci n funcie de planul de producie. Astfel, n cazul de mai sus,
dac cererea era de 2 M10 pentru 1 SA1, restricia ar trece pe Maina 1.
93

Etapa 2: Descrierea modului de exploatare a restriciilor i informarea
protagonitilor. S citm, mai nti, regula care spune c restricia determin n
acelai timp debitul de ieire i nivelul stocurilor.
Cunoscnd resursa restrictiv, se pot determina posibilitile sale, adic
ritmul su sau producia sa sptmnal.
Pornind de la calculul precedent, o combinaie utilizeaz 86 de minute ale
resursei restrictive Maina 2, pentru o capacitate de 4000 minute.
Producia este deci de: 4000 / 86 = 46 combinaii.
Producia va fi deci de: 46 x 2 = 92 M10 i 46 SA2 pe sptmn.
Informaia pentru diferite persoane din ntreprindere este n principal,
debitul de ieire al resursei restrictive: 92 M10 i 46 SA2 pe sptmn.
Informaii din partea serviciului comercial i de vnzri: Comunicnd
producia sptmnal posibil, serviciul comercial tie c dac suma
comenzilor ferme este mai mic sau egal cu acest volum, clienii vor fi
satisfcui n aceasta sptmn.
Informaii despre cumprturi i aprovizionare: Informaiile acestor
servicii se bazeaz pe o analiz a nomenclaturii.

Tab. M2.3.7 Cumprturi globale
MP 1 MP
2
1 M10 1 0
1 SE 2 0 1

Tab. M2.3.8 Cumprturi pe sptmn
MP 1 MP
2
M 10 92 92
SE 2 0 46
Rezult: 92 MP 1 i 138 MP2 sunt deci, necesare pe sptmn.
Aprovizionarea trebuie s urmreasc aceste date i bonurile de ieire a
materialului din magazine. ntr-adevr, orice materie prim suplimentar (n afara
celor prevzute pentru remedieri i rebuturi) nu va putea fi transformat prin
resursa restrictiv i va complica prelucrrile suplimentare.
Informaii ale responsabilului de atelier. Persoanele din atelier trebuie s
fie informate n legtur cu randamentele obiective ale fiecrei maini,
adic n legtur cu ocuparea prevzut pentru fiecare post, aa cum este
indicat n tabelul M2.3.9.
94

Tab. M2.3.9 Randamente obiective pe main
Maina Timp
pentru o
combinaie
(min)
Numr de
combinaii
Timp de
ocupare
(min)
Timp de
deschidere
sau
capacitate
(min)
Coeficient
de
ncrcare
Maina 1 56 46 2576 4000 64%
Maina 2 86 46 3956 4000 99%
Maina 3 30 46 1380 3000 46%
Evident, doar unul dintre posturi este de 99% : cel restrictiv. Celelalte sunt
bine din acest punct de vedere i dorina de a majora coeficientul de ocupare ar
nsemna majorarea numrului de operaii intermediare i ar cauza ntrziere,
deoarece postul restrictiv nu ar putea asimila surplusul lor de producie.
Etapa 3: Sincronizarea produciei i protejarea posturilor restrictive.
Pornind de la regula care arat c o or pierdut la un post restrictiv este o or
pierduta pentru tot sistemul, se poate spune ca maina 2 determin ritmul de
producie al ntreprinderii. Consecina direct a acestui fapt este c, orice
fenomen aleatoriu pe maina 2 are consecine directe asupra numrului de
articole fabricate i deci, asupra vnzrilor.
O analiz a termenelor, permite protejarea traseului critic (aici, resursa
critic) a altor trasee, prin utilizarea unor marje temporale capabile s acopere
toate aceste fenomene aleatorii. Protecia resursei restrictive se face programnd
faza precedent cu un avans egal cu suma ntrzierilor posibile n partea de
amonte a postului restrictiv (buffer time - moment de blocare). Este vorba deci,
de o indicaie ce se regsete direct n plan.
Mai general, etapa a treia trece la implementarea unui tampon contra
fenomenelor aleatorii, sub forma stocului sau timpului, este sistemul DBR (Drum
Buffer Rope). n acest caz, lansrile n producie sunt n funcie de capacitatea
posturilor restrictive. Nu revine n acest sistem dect ceea ce postul restrictiv
poate trata. Resursele non-restrictive vor fi oprite periodic din lipsa de material,
ceea ce este nu numai normal, ci i planificat.
Resursele restrictive de capacitate (Restrictive Resourse of Capacity -
RRC) condiioneaz toat activitatea. Oprirea lor, nseamn oprirea oricrei
activiti. Ca urmare, este rezonabil s fie protejate contra ntreruperilor fluxului
i deci, s se sincronizeze ansamblul activitii aprobnd un stoc de protecie,
tamponul. n sistemul DBR, cu excepia tampoanelor, sarcinile de executat sosesc
la timp sau cu ntrziere. Timpul pe ciclul de fabricaie i numrul prelucrrilor
intermediare sunt reduse, deci nu ar trebui s fie dect o sarcin disponibil n
95

acelai timp. Cnd aceast sarcin este disponibil, trebuie tratat ct se poate de
repede.
Astfel, se poate rezuma modul de operare legat de a treia etapa:
Ordonarea posturilor restrictive, n funcie de cererea pieei i de capacitatea
lor.
Protejarea debitului global i a expediiilor cu tampoanele.
Anticiparea lansrii valorii tampoanelor.
Producerea ct se poate de repede.
Obligaiile de respectat sunt urmtoarele:
Respectarea datelor lansrii.
Respectarea tuturor procedurilor (calitate, etc.).
Urmrirea cu atenie a secvenei impuse. Interdicia regruprii loturilor.

Calculul pierderii pe minut la un post restrictiv
Acest calcul are ca scop determinarea costului orar conjunctural al unui post de
producie i n special, resursele restrictive. Acest calcul trece printr-o acumulare de timp i
cheltuieli pentru a calcula ncrcrile i coeficientul orar cum apare n exemplul urmtor.

Exemple
A. Cazul unei ntreprinderi. Vom studia cazul unei ntreprinderi filial a unui
mare trust de fabricaie a produsului decodoare numerice, [3]. ntreprinderea,
centru de profit, vinde aceste componente (robot sudur - RS, centru de
prelucrare - CP5, presa - P) unei ntreprinderi din grup care se angajeaz s
asambleze i s expedieze. Atelierul este organizat n trei linii de fabricaie
suficient de flexibile pentru a accepta una sau dou familii de articole i acest
lucru cu toate variantele lor. Cererea pieei este adesea superioar ofertei, care
este limitat de capacitatea anumitor maini care sunt reprezentate de o investiie
serioas. Responsabilul ntreprinderii dorete s estimeze pierderile datorate
opririlor din producie a mainilor restrictive.
Etapa 1: Colectarea timpurilor i cheltuielilor.
Datele privind cifrele de afaceri anuale (CA) sunt prezentate n tabelul M2.3.10.
Tab. M2.3.10 Cifre de afaceri anuale
Post restrictiv Familii articol CA realizat
Robot sudura (RS) Conexiuni 14000 k
Centru de prelucrare cu
5 axe (CP5)
Cartela electronic 10000 k
Presa (P)
Instrumente 5000 k
Un CA total de 29000 k pe an.
96

Aprovizionrile reprezint 10% din CA i capacitatea anual a posturilor
restrictive este de 1800 ore.
Etapa 2: Calculul ncrcrilor i a valorii adugate.
Materialul, accesoriile i alte aprovizionri reprezint 10% din CA, iar valoarea
adugat este egal cu 90% din CA (tabelul M2.3.11).
Tab. M2.3.11 ncrcri i valoare adugat
Post restrictiv CA Aprovizionare VA
RS
CP5
P
14000 k
10000 k
5000 k
1400 k
1000 k
500 k
12600 k
9000 k
4500 k
Fie o valoare adugat (VA) de 26100
k pe an.
Etapa 3: Calculul coeficienilor orari.
Amintim, mai nti cteva reguli provenite din metoda de gestiune prin
constrngeri:
O or pierduta la un post restrictiv este o or pierdut pentru tot sistemul.
Postul restrictiv determin n acelai timp debitul de ieire i nivelul
stocurilor.
Pentru c postul restrictiv limiteaz cantitatea produs i vnzrile, oprirea
acestuia penalizeaz ansamblul produciei, care i este asociat. Se poate deduce
de aici, c pierderea ce rezult dintr-o oprire de o or pe o resurs restrictiv este
egal cu valoarea adugat care ar fi generat tot subansamblul ntreprinderii, care
depinde de asta n aceasta or.
Pornind de la capacitatea anual de 1800 ore pe fiecare resurs restrictiv,
se obin coeficienii orari din tabelul M2.3.12.
Tab. M2.3.12 Coeficieni orari
Resursa
restrictiv
Valoarea
adugat VA / an
Capacitate Coeficieni orari
RS
CU5
P
12600 k
9000 k
4500 k
1800 h
1800 h
1800 h
7000 / h
5000 / h
2500 / h
Tab. M2.3.13 Pierderi pe minut
Resursa
restrictiv
Coeficient orar Pierdere pe minut
la oprirea resursei
restrictive
RS
CU5
P
7000 / h
5000 / h
2500 / h
117 / minut
83 / minut
42 / minut
97

Responsabilul cunoate acum, importana economica a resurselor
restrictive i poate lua msuri preventive, cum ar fi:
Control la 100% din piese naintea constrngerii.
ntreinere preventiv n timpul lucrului.
Flexibilitate a operatorilor pe acest post.

Exemplu.
B. Ilustrarea unui ir indian n mers [2]
E. Goldratt ilustreaz, n mod semnificativ, aceast sincronizare a produciei. El
asimileaz ciclul de producie cu un ir indian de copii ntr-o excursie. El i d
seama, c nite copii nu se deplaseaz cu aceeai vitez. Cei care sunt n fruntea
irului se impacienteaz ateptnd mereu ntrziaii, iar ultimii obosesc mai mult
cci, nu se pot odihni n timp ce ceilali pot, ateptndu-i.
Cei care se deplaseaz sunt resurse de capaciti diferite. Scopul lor este
de a acoperi o oarecare distan ntr-un timp determinat, debitul lor este deci
distana acoperit. Cei mai leni sunt resurse restrictive i limiteaz distana
parcurs n unitatea de timp, deci i debitul. Non-sincronizarea ntre cei care se
deplaseaz creeaz stocuri reprezentate de distanele dintre copii. Totui aceste
distane sunt inutile deoarece, cei care sunt n fa trebuie s i atepte. Aceast
deplasare este un eec, avnd n vedere c, termenul nu a putut fi respectat.
Utiliznd teoria constrngerilor, deplasarea este puin modificat. Cel
care se deplaseaz cel mai ncet se va plasa n fruntea irului cu o tob pentru a
impune celorlali frecvena sa de mers. Pentru a evita orice depire, toi copiii
sunt legai ntre ei cu o coard elastic, pentru a mpiedica eventualele rmneri
n urm. Durata mersului este deci, dat de alura celui din frunte i lundu-i
msuri de precauie (plecnd mai devreme i innd cont de noul ritm al resursei
restrictive), grupul va sosi la timp.
Dac este aplicat acum n industrie, toba este reprezentat de resursa
restrictiv, elasticitatea de stocurile de securitate i coarda de o
aprovizionare a pieselor la fiecare resurs comandat pentru ca operatorii s nu
fie tentai s execute comenzi prea devreme. Este uor de imaginat, c stocurile
de securitate trebuie s fie plasate la nivelul resurselor restrictive i la sfritul
ciclului. Plasarea lor n zone fr restricii este total inutil, cci timpul pierdut
este recuperat repede.
Un bun punct de plecare este s se fixeze valoarea stocului la jumtatea
timpului de ciclu: acest lucru este suficient pentru a ine cont de termene.

98

S ne reamintim...
Etapele de implementare a teoriei constrngerilor constau nti n optimizarea
sistemului acestora.
Acest proces se poate rezuma n patru etape:
1. Identificarea constrngerilor;
2. Descrierea modului de utilizare a acestor constrngeri i informarea
protagonitilor;
3. Sincronizarea produciei i aservirea restului activitii constrngerilor
descrise;
4. Respingerea limitelor constrngerilor.

Alegei o companie i dezvoltai un proces de implementare a teoriei
constrngerilor.

M2.U3.6. Rezumat
Teoria constrngerilor ofer un model folositor pentru conceptualizarea i
conducerea unui lan de aprovizionare-livrare n cadrul unei singure companii sau
n cadrul unui grup de firme.
Teoria constrngerilor se bazeaz pe ideea c orice sistem are cel puin o
constrngere i c este mai bine s se in cont de constrngeri dect s se
urmreasc eliminarea lor. Eliminarea unei restricii duce inevitabil la apariia
alteia. Conceptul de sistem determin necesitatea inerii cont de aceste restricii.
Metoda TOC se bazeaz pe trei indicatori operaionali:
1. Debitul produciei vndute (Throughput - T): corespunde banilor produi de
sistemul de producie prin vnzrile sale;
2. Stocul (Inventory - I): nseamn banii investii n cumprarea materialelor
pe care sistemul de producie i propune s le vnd;
3. Cheltuielile de exploatare (Operating Expenses - OE): sunt banii consumai
de sistem pentru a transforma (I) n (T).
Filozofia metodei TOC se bazeaz pe respectarea a nou reguli principale:
1. Echilibrarea fluxurilor, nu a capacitilor.
2. Nivelul de utilizare a unei resurse non-restrictive nu este determinat de
propriul su potenial, ci i de alte constrngeri ale sistemului.
3. Utilizarea i folosirea la maxim a unei resurse nu sunt sinonime.
4. O or pierdut cu o resurs restrictiv este o or pierdut pentru tot sistemul.
5. O or ctigat cu o resurs restrictiv este o iluzie.
6. Constrngerile determin debitul de ieire la nivelul stocurilor.
7. Adesea, lotul de transfer nu trebuie s fie egal cu lotul de fabricaie.
8. Loturile de fabricaie trebuie s fie variabile i nu trebuie s fie fixate.
9. Stabilirea programelor, innd cont de toate constrngerile simultan.
99


1. Ce se nelege prin constrngere? R: pag. 47
2. Care este principiul care ghideaz teoria constrngerilor pe plan economic i prin ce
modaliti se poate exprima din punct de vedere financiar acest principiu? R: pag. 48.
3. Care sunt indicatorii operaionali pe care se bazeaz metoda TOC (Theory Of
Constraints / Teoria constrngerilor)? R: pag. 48.
4. Descriei resursele constrngeri de capacitate. R: pag. 51-52.
5. Precizai etapele de implementare a teoriei constrngerilor. R: pag. 54
6. Enumerai regulile principale pe care se bazeaz filozofia metodei TOC. R: pag. 49-50
7. n ce const calculul pierderii pe minut la un post restrictiv? R: pag. 59.


1. Brissard, J . M., Polizzi, H., Des Outils pour la gestion de production
industrielle, Anfor, 1990.
2. Goldratt E., Cox, J ., Le But, Anfor, 1986.
3. Marris, P., La Gestion par les contraines, Edition dOrganisation, 1994.
4. Steven J . Balderstone and Victoria J . Mabin, School of Business and Public
Management, Victoria University of Wellington, New Zealand, 2002.

100

Unitatea de nvare M2.U4. Sistemul Planificrii cererilor
materiale (MRP)

Cuprins
M2.U4.3. Sistemul Planificrii cererilor materiale (MRP).101
M2.U4.4. Principii de baz MRP.106
M2.U4.5. Rezumat....112
M2.U4.6. Test de evaluare a cunotinelor...113
M2.U4.7. Tema de control114
M2.U4.8. Bibliografie...114

Gestiunea de producie asistat de calculator permite automatizarea unui ir greu
de calcule, respectnd datele care vizeaz produsul i gama de fabricaie
(nomenclatura, posturi de ncrcare, .a.). Metoda MRP (Material Requirement
Planning) s-a dezvoltat i adaptat continuu, odat cu evoluia mediului de
producie: de la un sistem relativ simplu de gestiunea stocurilor i aprovizionrilor,
a devenit un sistem de gestiunea produciei, ajungnd s fie, n prezent, un sistem
complex de gestiune integrat a fluxului de producie (sistem integrat de logistic
global Supply Chain Management). Metoda MRP se aplic la nivelul tactic i
operaional al managementul produciei, fiind un sistem complet i complex de
planificare programare ordonanare lansare urmrire a executrii
produciei, care ia n considerare resursele necesare realizrii acesteia.

Dup parcurgerea acestei uniti de nvare, cursanii vor fi capabili s:
descrie principiile metodei MRP;
identifice fluxul de informaii ntr-un sistem MRP;
dezvolte un sistem de Planificare a cererilor materiale (MRP) i s
stabileasc fluxul de informaii n cadrul acestuia pentru un studiu de caz;
aplice unui pro-soft de gestiune a produciei asistat de calculator pentru
diverse studii de caz.
101

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.
M2.U4.3. Sistemul Planificrii cererilor materiale Material Requirement
Planning (MRP)
Primele aplicaii de calcul al necesitilor nete au fost realizate n SUA, de ctre
Orlicky. n 1965, Joseph Orlicky a notat c necesitile exprimate la direciunea unei
ntreprinderi sunt de dou tipuri:
1. Necesiti independente, provenind din surse externe, surse independente de voina
ntreprinderii. Necesitile independente sunt de obicei, necesitile de produse finite sau
de piese de schimb.
2. Necesitile dependente sunt calculate pornind de la cele independente. Simpla decizie de
a fabrica un subansamblu va genera necesiti pentru fiecare din componentele acestui
subansamblu. Producia de subansambluri induce necesiti dependente pe aceste
componente. n raport cu necesitile dependente, cele independente reprezint un profil
de consum mult mai neregulat, necesit folosirea metodelor statistice.
Cererea trebuie s fie prevzut (articole din PDP administrate prin previziuni) i
cererea dependent poate fi calculat (articole din MRP). innd cont de volumul de date i
de numeroasele lor interaciuni, este necesar s se recurg la soft informatizat MRP pentru a
efectua aceste calcule. Acesta este pro-soft de Gestiune a Produciei Asistat de Calculator
(GPAC). Pornind de la date fizice (stocuri disponibile, livrri ateptate, cereri previzibile,
capaciti de producie, etc.) i financiare (costuri de producie, de aprovizionare, de
ntrerupere), aceste instrumente stabilesc astfel, un plan de producie care determin pentru
fiecare perioad cantitile care trebuie produse, cantitile fabricate pentru fiecare post de
ncrcare, nivelul stocului n produse semifinite i finite i utilizarea resurselor (mna de lucru
i maini).
Pro-softul de gestiune a produciei asistat de calculator are o baz de date unic i
posibiliti de interfa cu alte sisteme informatice ale ntreprinderii (previziuni, comenzi,
contabilitate, etc.) (figura M2.4.1). Acest pro-soft este organizat astzi, sub forma unui sistem
de gestiune a produciei complet integrate. Acesta lucreaz, de sus n jos, cu mai multe
informaii i cu validarea acestora. Acest principiu se numete bucl nchis MRP. Se ajunge
astfel, la o metod de planificare a ansamblului resurselor unei ntreprinderi industriale
furniznd o planificare operaional a cantitii, o planificare financiar i permind
simulrile.
Metoda MRP2 este constituit dintr-un mare numr de funcii legate ntre ele: plan
strategic, plan industrial i comercial, program director de producie, planificarea necesitilor
de capacitate i urmrirea executrii planurilor. Datele provenind din aceast metod sunt
102

integrate n planul de activitate, angajamentul comenzilor, bugetul de expediie, valorizarea
previzibil a stocurilor, etc.
Fig. M2.4.1 Demers global al Gestiunii de Producie Asistat de Calculator i metoda
MRP

Gestiunea datelor
tehnice
Previziuni i
comenzi
Sortimente

Stocuri produse
finite
Nomenclaturi
Stocuri materii
prime i
subansamblu
Posturi de schimb
Niveluri de planificare Gestiunea capacitii la
fiecare nivel

1. Plan
strategic
2. Plan
industrial i
comercial
(PIC)

3. Plan
director de
producie
(PDP)

4. Calcul
necesiti nete
(MRP)
5. Programare
i
supraveghere
atelier

Planificare global a
capacitilor (uzine,
locuri de munc. etc.)

Planificare global a
capacitilor (resurse
critice)

Planificarea necesitilor
la capacitate

Control intrri/ieiri
Programarea operaiilor

103

Un sistem MRP complet coordoneaz ntreg procesul de producie de la prognoza
cererii clientului pn la expedierea produsului finit.

Exemple
Pentru produsele care implic multe componente, cum sunt automobilele acest
calcul se poate efectua numai cu ajutorul calculatorului. Programul Master
Production Schedule (MPS) sorteaz i pstreaz n calculator toate informaiile
despre cerere, producie, materiale i expediaz comenzi pentru a direciona i
coordona procesul de fabricaie.

Sistemul MRP n planificarea cererilor de materialeeste necesar, avnd n vedere
volumul mare de munc privind:
informaiile referitoare la activitatea de producie,
stabilirea consumurilor specifice pe baz de documentaie tehnico-economic,
dimensionarea stocurilor pe criterii economice,
elaborarea programelor de recuperare interne reutilizabile, . a.

Fluxul de informaii n sistemul MRP i informaiile necesare planificrii cererilor de
materiale este prezentat n figura M2.4.2, [4].
Fig. M2.4.2 Fluxul de informaii n sistemul MRP

A. Fiierul planului de producie (FPP) se elaboreaz programele concrete ale
fabricaiei i conine: producia contractat; cererea previzibil (probabil) de produse
(prognoze).
Cerere estimat,
previzibil (probabil)
Planul i programele de
fabricaie (FPP)
Contracte, comenzi ferme
Sistem computerizat
MRP
Fiier
consumuri
specufice
(FCSD)
din
documentaie
Rapoarte: cantiti
de comandat
pentru comenzi
ferme
Rapoarte: cantiti
de comandat
pentru comenzi
urgente (situaii de
excepie)
Fiier stocuri
(FS)
104

B. Fiierul consumurilor specifice din documentaie (FCSD) cuprinde: suportul de
date, care va indica materiile prime, piesele, subansamblurile, alte componente necesare
pentru obinerea produsului finit.
C. Fiierul stocuri (FS) conine: informaii privind cantitatea din fiecare articol
existent n depozit. n raport cu informaiile din acest fiier, cu cele din bilanurile materiale
sau cu fiierele de consum, n care se formuleaz cererile de resurse, se calculeaz cantitile
economice de comandat, pe cicluri de aprovizionare.

Exemplu. Principiul planificrii necesarului de componente.
Se consider cazul unei ntreprinderi care asambleaz un produs industrial i
administreaz producia sa, pornind de la un sistem GPAC (Gestiune a Produciei
Asistat de Calculator) bazat pe principiile MRP. ntreprinderea se axeaz pe un
singur produs cu valoare adugat mare, referina A.
Planificarea necesarului de componente, necesit existena mai multor elemente:
1. O nomenclatur complet: adic, o codificare a tuturor componentelor sub
forma unei structuri arborescente. n exemplu, pentru a realiza o unitate a
produsului A, trebuie dou uniti din componenta B, ea nsi format din trei
componente C i cinci componente D (figura M2.4.3).

Fig. M2.4.3 Descompunerea pe componente

2. Un plan director de producie: planul director de producie este planul de
punere la dispoziie a produselor finite. Poate de asemenea, s conin planul
de punere la dispoziie a subansamblurilor sau a componentelor vndute ca
repere individuale. Planul director de producie (tabelul M2.4.1) prevede doar
punerea la dispoziie a produselor finite.

A
B
C D
(2)
(3) (5)
105

Tab. M2.4.1 Program director de producie
Sptmna Cererea A
Piese de schimb
B C D
1 200 0 0 0
2 200 0 0 0
3 250 0 0 0
4 150 0 0 0
5 200 0 0 0
6 250 0 0 0
7 150 0 0 0
8 250 0 0 0
9 200 0 0 0
10 200 0 0 0
11 250 0 0 0
12 250 0 0 0

3. Un sistem de informaie despre stocuri, care permite cunoaterea strii
stocului iniial i a etapelor intermediare ale fiecrei componente la
nceputul fiecrei perioade. Stocurile disponibile la sfritul fiecrei
perioade t (notate SD
t
) sunt date n tabelul M2.4.2.
4. Un fiier de livrri ateptate: adic unul care conine numrul de piese
rezultate din comenzile trecute care nu au fost nc livrate. Livrrile
ateptate n fiecare perioada t, aici a pieselor prelucrate intermediar, ca i
politica de aprovizionare sunt notate (LA
t
) i date n tabelul M2.4.2.

Tab. M2.4.2 Fiier articole
Referina A B C D
Stoc iniial 0 500 500 500
Piese prelucrate intermediar 200 400 1000 2000
Sptmna de livrare a pieselor
prelucrate intermediar
1 2 2 2
Politica de aprovizionare Q-
variable
Q- fix
400
Q-fix
1000
Q- fix
3000
Termen de obinere n sptmna 1 2 3 4
5. Un fiier al termenului de obinere: termenul de obinere fiind suma
timpilor de operare, de lansare a produciei i de ateptare ntre dou
producii. Termenii de obinere sunt dai n tabelul M2.4.3.
106

6. Un fiier de capacitate a centrelor de producie pentru fiecare perioad a
intervalului de planificare.
7. Un fiier al sortimentelor de fabricaie consolidate prin postul de lucru
(tabelul M2.4.3).
Tab. M2.4.3 Sortimente de fabricaie
Referin Post de lucru Timp de reglaj pe
lot
Timp de prelucrare pe
pies
A PL1 30 2,5
B PL2
PL1
10
15
0,75
0,5
C PL3
PL1
PL2
15
25
15
0,3
0,25
0,25
D

PL2
PL3
PL1
PL3
25
30
75
30
0,75
0,15
0,5
0,75

n mod similar cu exemplul de mai sus, planificai necsarul de componente,
pentru un studiu de caz dat.

S ne reamintim...
Pro-softul de gestiune a produciei asistat de calculator are o baz de date
unic i posibiliti de interfa cu alte sisteme informatice ale ntreprinderii
(previziuni, comenzi, contabilitate, etc.). Acest pro-soft este organizat astzi, sub
forma unui sistem de gestiune a produciei complet integrate. Acesta lucreaz, de
sus n jos, cu mai multe informaii i cu validarea acestora. Acest principiu se
numete bucl nchis MRP.
MRP este o metod de planificare a ansamblului resurselor unei ntreprinderi
industriale furniznd o planificare operaional a cantitii, o planificare
financiar i permind simulrile.

M2. U4.4 Principii de baz MRP
Logica de calcul MRP const n utilizarea n cascad:
I. Determinarea necesitilor nete ale unei componente.
II. Modul de acoperire a acestor necesiti.
107

Calculul pornete de la constatarea c necesitile nivelurilor inferioare a
nomenclaturilor sunt legate direct de necesitile nivelurilor superioare (necesiti ataate sau
dependente). Calculul ine cont de stocurile existente la toate nivelurile i de ciclurile de
fabricaie ale fiecrei piese, n marcarea necesitilor. MRP presupune de asemenea
disponibilitatea capacitii cerute. Calculul necesitilor nete are, n general, acelai interval
de planificare i aceeai periodicitate ca Planul Director de Producie (PDP).

Determinarea necesitilor nete ale unei componente
Pornind de la programul director presupus realizabil, se poate efectua calculul
necesitilor de material (componente) pentru a planifica ordinele de fabricaie.
Notaii:NB

- Necesiti brute, pe perioada t; RA
t
- Recepii ateptate ale pieselor
intermediare, perioada t; SD
t
- Stocuri disponibile, ale perioadei t; NN
t
- Necesiti nete, n
perioada t; LO - Lansarea ordinului propus.
Determinarea necesitilor nete, adic a celor care vor necesita noi ordine de lansare a
produciei se efectueaz lund n considerare dou cazuri:
Cazul 1: Disponibilul este suficient pentru a acoperi necesitile brute.
n acest caz, necesitatea net, notata NN
t
din perioada t este nul i stocul final
(disponibil) al perioadei, notat SD
t
, se calculeaz ca stoc la sfritul perioadei precedente,
majorat cu livrrile ateptate n perioada t, notate LA
t
i sczut din cererea perioadei
(necesiti brute, notate NB
t
), astfel:
Dac
SD
t
+ RA
t
NB
t
, (2.4.1)

atunci:
NN
t
= 0 (2.4.2)
SD
t
= SD
t-1
+ RA
t
NB
t
(2.4.3)

Cazul 2: n caz contrar, sunt de acoperit necesiti nete, prin noi ordine de fabricaie.
Necesitile nete din perioada t, notate NN
t
, se calculeaz ca diferena ntre necesitile brute
i suma livrrilor ateptate i a nivelului iniial al stocului perioadei, astfel:
Dac
NB
t
SD
t-1
+ RA
t
(2.4.4)
atunci:
NN
t
= NB
t
RA
t
SD
t-1
(2.4.5)
SD
t
= 0 (2.4.6)

108

Exemple. Determinarea acoperirii necesitilor nete
n planificarea produciei, se presupune c necesitile nete sunt cunoscute
suficient nainte pentru a evita orice ruptur. Determinarea cantitii de livrat
pentru a satisface necesitile nete se bazeaz atunci, pe un arbitraj ntre: a.
costurile de lansare a produciei; b. costurile de deinere.

Tab. M2.4.4 Nevoi nete ale componentei A
Sptm
na
NB LA SD NN Lansarea produciei

0 0 0 0 0
1 200 200 0 0 200
2 200 0 200 250
3 250 0 250 150
4 150 0 150 200
5 200 0 200 250
6 250 0 250 150
7 150 0 150 250
8 250 0 250 200
9 200 0 200 200
10 200 0 200 250
11 250 0 250 250
12 250 0 250

Pentru a determina lansarea produciei, se ia n considerare termenul de obinere
presupus aici de 1, 2, 3 i 4 sptmni, respectiv pentru A, B, C i D. innd cont
de un termen de obinere de o sptmn pentru componenta A, lansarea de 200
n perioada 1 provine dintr-o livrare ateptat n perioada 2 pentru a satisface
necesitatea net a acestei perioade (tabelul M2.4.5). Pentru celelalte perioade se
aplic acelai raionament. Pentru a determina datele de lansare (pentru produsele
fabricate) i ale comenzii (pentru produsele cumprate), trebuie luat n
considerare ntrzierea sau decalajul necesar obinerii articolelor. Pentru
produsele cumprate, este ntrzierea de livrare a furnizorului. Pentru produsele
fabricate, este timpul necesar pentru efectuarea tuturor operaiilor de elaborare a
unui lot de produse (depinde de gama de fabricaie). Logic, va trebui s se in
cont de capacitile de producie.
n cazul n care aceste capaciti sunt depite, se va proceda la ajustarea
ncrcare capacitate, cum vom vedea mai departe.

109

Tab. M2.4.5 Lansarea n producie a componentei A
Sptmna NN Lansarea produciei
0 0 0
1 0 200
2 200 250
3 250 150
4 150 200
5 200 250
6 250 150
7 150 250
8 250 200
9 200 200
10 200 250
11 250 200
12 250

Exemplu. Utilizarea n cascad a logicii de calcul. Acum, cnd eventualitatea
de lansare a produciei este determinat pentru componenta A, aceasta va servi
pentru a calcula eventualitatea cererilor brute a componentelor de nivel inferior
(B). Astfel, componenta A este constituit din dou uniti ale componentei B. Se
aplic apoi, demersul de calcul pe care l-am vzut n cascad la toate referinele
i la toate nivelurile: A (tab. M2.4.4), B(2 x A), C(3 x B), D(5 x B), (de exemplu,
tabelul M2.4.5). Cnd lansarea produciei este determinat, se poate calcula
ncrcarea rezultant pentru diferite ateliere. Pentru ca planul de producie s fie
realizabil, ncrcarea rezultant trebuie s respecte capacitatea de producie. Dac
nu este cazul, o ajustare ncrcare capacitate este efectuat. n tabelul M2.4.6
s-a efectuat o sintetizare a ordinelor propuse.
Tab. M2.4.6 Referina B (2 x A)

Sptmna NB LA SD NN Lansare producie
0 0 500 0 0
1 400 100 0 300
2 500 400 0 0 400
3 300 0 300 500
4 400 0 400 300
5 500 0 500 500
6 300 0 300 400
7 500 0 500 400
8 400 0 400 500
9 400 0 400 500
10 500 0 500
11 500 0 500
12 0
110

Tab. M2.4.7 Recapitulare a ordinelor propuse (lansri propuse)
Sptmna A B C D
0 0 0 2000 0
1 200 300 1000 3000
2 250 400 2000 3000
3 150 500 1000 3000
4 200 300 2000 3000
5 250 500 1000 3000
6 150 400 2000
7 250 400
8 200 500
9 200 500
10 250
11 250
12

Aplicaie propus. Considerm capacitatea disponibil a fiecrui post de lucru
efectund asamblarea intermediar i final de 3000 minute / sptmn. Calculul
global al ncrcrii permite fezabilitatea planului director de producie (PDP).
Aceast activitate poate de asemenea, s se fac naintea calculului de necesiti
pornind de la PDP. n exemplul acesta, presupunem c mrimea lotului de
referin A va fi egal cu media de 300 uniti. Pentru aceasta:
se va calcula timpul total al fiecrei operaii efectuate pe produs realizat;
apoi, se va calcula timpul petrecut la fiecare post de lucru pentru fiecare fiier
realizat, utiliznd fiierul de sortimente;
se va stabili ncrcarea total a fiecrui post de lucru, respectiv suma timpilor
petrecui la fiecare post de lucru;
se efectueaz o comparaie - ncrcare indus de planul director de producie i
capacitate.
Se poate ncerca de exemplu, ajustarea ncrcrii diferitelor posturi pe perioad,
raportnd sau avansnd o parte din cereri. Aceasta presupune, o verificare a strii
atelierului, a disponibilitii resurselor, n special a celor umane i acceptarea
acestor schimbri n plan comercial.

Exemplu.
Se consider planul de producie anual, lunar, trimestrial, defalcat pe sptmni i
pe produse:
111

Sptmna nr. 1 2 3 4 5
Produs
1 f
P
50 80
Produs
2 f
P
120 140 100 170 60
Produs
3 f
P
50 150 70

Pentru ntocmirea listei de materiale necesare, se elaboreaz structura
decompozat a unui produs finit, (fig. M2.4.4), [

P
fi
Sb
1
Sb
2
Sb
3
C
11
C
12
C
13
C
21
C
22
C
31
C
32
C
33
Nivel 0
Produs finit
Nivel 1
Subansambluri
Nivel 2
Componente
Nivel 3
Materie prim
n
i
[buc]
n
i+1
[buc]
n
i+2
[buc]
(tip)
(1)
(1) (3) (2)
(1) (4) (1) (2) (2) (1) (3) (2)
(1) (2) (1) (3) (1) (2) (1) (4)

Fig. M2.4.4

Raportul curent cu inventarul actualizat este:
Din figurile de mai sus rezult c:
+ + + = + + =
+ + + + + + +
)] ( ) ( ) ( [ ) ( ) ( ) ( ) (
13 ) 2 ( 13 12 ) 2 ( 12 11 ) 2 ( 11 ) 1 ( 1 3 ) 1 ( 3 2 ) 1 ( 2 1 ) 1 ( 1
C n C n C n n S n S n S n P n
i i i i b i b i b i fi i
+ + +
+ + +
)] ( ) ( [
22 ) 2 ( 22 21 ) 2 ( 21 ) 1 ( 2
C n C n n
i i i
)] ( ) ( ) ( [
33 ) 2 ( 33 32 ) 2 ( 32 31 ) 2 ( 31 ) 1 ( 3
C n C n C n n
i i i i + + + +
+ +
De exemplu cu marcajele din figur rezult:
) 2 3 1 ( 2
) 2 2 ( 3 ) 1 4 1 ( 501 ] 2 3 1 [ 50 50
33 32 31
22 21 13 12 11 3 2 1 1
C C C
C C C C C S S S P
b b b f
+ + +
+ + + + + = + + =
13 12 11 1
100 , 200 , 100 50 C buc C buc C buc S buc
b

22 21 2
300 , 300 150 C buc C buc S buc
b

33 32 31 3
200 , 300 , 100 100 C buc C buc C buc S buc
b

Din acestea se scad cele existente n stoc i pentru diferen se lanseaz comenzi
la furnizori.

Exemplu. Se consider procedura de planificare pentru aprovizionarea cu
componentele necesare execuiei produsului finit
1 f
P . Decompozarea produsului
finit
1 f
P este prezentat n figura M2.4.5, n care
2 , 1 b
S sunt subansambluri iar
ij
C -
componente, n parantez indicndu-se numrul de buci care intr n asamblarea
112

unei buci
1 f
P . Duratele asamblrilor sunt cte o sptmn pentru fiecare
1 1
,
b f
S P i dou sptmni pentru .
2 b
S
11
C necesit timp de fabricaie de dou
sptmni n ,
3
FM comanda trebuind lansat cu trei sptmni naintea facturrii.
Inventarul curent al componentei
11
C este: buc 50 existente n fabricaia curent,
necesar buc 90 n sptmna a treia, comand de execuie pentru . 40 buc

P
fi
Sb
1
Sb
2
C
11
C
12
C
31
C
21
C
22
Produs Flux material
FM1
FM2
FM3
(2) (1)
(2) (1) (2) (1) (2)

Fig. M2.4.5

S ne reamintim...
Obiective principale ale metodei MRP sunt:
Asigurarea unei bune serviri a clienilor;
Realizarea unui program de producie care s echilibreze ct mai bine
sarcinile de producie cu capacitile de producie.
Pentru ca sistemul MRP s fie eficient este necesar aplicarea acestuia ntr-un
sistem integrat care s aib n vedere intercondiionarea dintre activitile
unitilor economice: MRP legat de sistemul de achiziionare-contractare a
cantitilor de materii prime necesare, de cel de programare a muncii la centrele
de producie, de conducerea controlului de calitate.

Alegei o companie, aplicai conceptul MRP i stabilii fluxul de informaii n cadrul
acestuia pentru un studiu de caz.

M2.U4.5. Rezumat
Calculul necesitilor nete sau MRP (Material Requirement Planninig
Planificarea Cererilor Materiale) este un ansamblu de tehnici utiliznd
nomenclaturile, starea stocurilor pentru a genera propuneri de fabricaie i de
cumprare pentru ansamblul articolelor, la toate nivelurile nomenclaturii, pornind de
la planul director de producie.
Sistemul MRP n planificarea cererilor de materiale este necesar, avnd n
vedere volumul mare de munc privind: informaiile referitoare la activitatea de
113

producie; stabilirea consumurilor specifice pe baz de documentaie tehnico-
economic; dimensionarea stocurilor pe criterii economice; elaborarea programelor
de recuperare interne reutilizabile, . a.
Aceast metod se folosete pentru planificarea i controlul stocurilor ntr-o
ntreprindere i const ntr-un sistem sofisticat de mbuntire a eficienei din
industrie. MRP programeaz producia i calculeaz cantitatea optim de stocuri
necesar pentru o producie eficient.


1. Prezentai situaiile n care se utilizeaz sistemul MRP -Planificarea cererilor materiale:
a) dimensionarea stocurilor pe criterii
economice
c) activitatea de producie

b) stabilirea consumurilor specifice d) servicii

2. Determinarea cantitii de livrat pentru a satisface necesitile nete se bazeaz, printre
altele, pe un arbitraj ntre:
a) costurile de lansare a produciei c) cererea clienilor

b) livrrile ateptate d) costurile de deinere

3. Planificarea necesarului de componente necesit existena mai multor elemente, printre
care:
a) configuraia geometrico-constructiv
a produselor
c) o nomenclatur complet

b) un plan director de producie d) un fiier de capacitate a centrelor de
producie

4. Logica de calcul MRP const n utilizarea n cascad, efectundu-se:
a) determinarea necesitilor nete ale
unei componente
c) realizarea unor produse de calitate

b) calculul costurilor
d) determinarea modului de acoperire a
acestor necesiti nete.

5. Fluxul de informaii n sistemul MRP conine:
a) Fiierul planului de producie c) Fiierul depozitelor

b) Fiierul consumurilor specifice din
documentaie
d) Fiierul stocuri
6. Descriei i reprezentai fluxul de informaii ntr-un sistem MRP. R: pag. 67 fig. M2.4.2.
Rspunsuri la Testul de evaluare: 1 a, b, c; 2 a, d; 3 b, c, d; 4 a, d; 5 a, b, d.

114

M2. U4.7. Tem de control
Realizai un studiu de caz pentru asamblarea unui produs, n cadrul unei societi,
n vederea planificrii necesarului de componente, creai un sistem computerizat,
aplicnd principiile i metodologia MRP (Material Requirement Planning).
Etape:
1. Alegerea produsului. Culegerea informaiilor referitoare la activitatea de
producie.
2. Stabilirea unei nomenclaturi complete: codificarea tuturor componentelor
sub forma unei structuri arborescente.
3. Stabilirea planului director de producie (pentru produse finite); se
elaboreaz programele concrete ale fabricaiei i conine: producia
contractat; cererea previzibil (probabil) de produse (prognoze).
4. Stabilirea consumurilor specifice pe baz de documentaie tehnico-
economic: materiile prime, piesele, subansamblurile, alte componente
necesare pentru obinerea produsului finit.
5. Crearea unui sitem de informaii pentru stocuri: dimensionarea stocurilor
pe criterii economice (fiierul stocuri).
6. Crearea unui fiier de livrri ateptate (conine numrul de piese rezultate
din comenzile trecute care nu au fost nc livrate).
7. Stabilirea termenelor de obinere (suma timpilor de operare, de lansare a
produciei i de ateptare ntre dou producii) centralizai ntr-un fiier.
8. Stabilirea capacitii centrelor de producie (pentru fiecare perioad a
intervalului de planificare).
9. Crearea unui fiier al sortimentelor de fabricaie consolidate prin postul de
lucru (timpi de prelucrare / pies, timpi reglaj / lot, etc.).
10. Rezult: cantitile necesare de comandat (pentru comenzi ferme i / sau
pentru comenzi urgente).

1. Abrudan, I., Cndea, D., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, Cluj
Napoca, 2002.
Bucureti, 1996.
3. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. II,
Editura Universitii Transilvania Braov, 2001.
Bucureti, 2004.
5. Fota, A., Logistica, Editura Focus petrosani, 2009.

115

Logistic

Rezumat
ntr-o pia concurenial, gestiunea lanului de aprovizionare constituie astzi, o miz
strategic major pentru ntreprinderile industriale i comerciale. Acesta reprezint un
potenial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului, performana n ceea
ce privete termenul i reactivitatea. De asemenea, reprezint unul din locurile principale unde
se disput o parte din rentabilitatea ntreprinderii, prin raionalizarea costurilor legate de lanul
de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuie. Aceasta tendin
este consolidat nc ntr-un context economic dominat de mondializarea schimburilor,
diversificarea i scurtarea ciclurilor de via ale produselor, dezvoltarea parteneriatelor ntre
ntreprinderi. n acelai timp, noi oportuniti au fost oferite prin evoluia tehnologiilor i
metodologiilor, n special a sistemelor de informare. O mai bun gestionare a aprovizionrilor
duce la ameliorarea direct a rentabilitii, fie reducnd costurile, fie mbuntind evaluarea
i msura performanelor aprovizionrilor. Se remarc, de asemenea, impaczul sistemelor de
informaii logistice care permit gsirea celor mai eficiente soluii n ceea ce privete costul
total.
Managementul aprovizionrii este o component a funciunii comerciale a
ntreprinderii i asigur echilibrul ntre necesiti i disponibilul de resurse materiale ce poate
fi asigurat de o unitate economic. Aceast curs are ca scop mbogirea cunotinelor din
sfera disciplinelor cu caracter economic, managerial ale studenilor Programului de studii
Inginerie Economic Industrial, forma de nvmnt ID. Cursul este structurat n dou
module. Primul modul intitulat Conceptul de aprovizionare i propune iniierea cursanilor
n studiul noului concept de aprovizionare care trebuie s caracterizeze un management
performant, familiarizarea acestora cu mediul economic n carea funcioneaz activitatea de
asigurare material i gestiune a resurselor materiale, precum i explicarea noiunilor de baz,
a tehnicilor de elaborare a unor strategii de aprovizionare. Modulul al doilea, Managementul
stocului acord o importan deosebit metodele moderne de gestiune, planificare i control a
stocurilor, precum i metodelor i tehnicilor moderne de gestiune prin constrngeri.
Activitatea de gestiune economic a stocurilor este important pentru orice ntreprindere
angajat n fabricarea, depozitarea, expedierea i vnzarea produselor i a mrfurilor.
ndeplinirea eficient a acestei funciuni are o influen major asupra performanei globale i
un impact potenial asupra eficienei activitilor zilnice ale unei companii.
Lucrarea aprofundeaz conceptele din activitatea de aprovzionare verig esenial a
logisticii, fiind un instrument util studenilor care se pregtesc n acest domeniu, dar i tuturor
celor care activeaz n domeniul logisticii, aprovizionrii i al activitilor adiacente i sunt
preocupai s-i dezvolte cunotinele i abilitile.

116

Logistic

Bibliografie
1. Abrudan, I., Cndea, D., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, Cluj Napoca,
2002.
2. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006.
3. Brbulescu, C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti,
1996.
4. Banu, Gh., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic Bucureti,
2004.
5. Boncoi, Gh., Calefariu G., Fota, A., .a., Sisteme de producie, vol. II, Editura
Universitii Transilvania Braov, 2001.
6. Brissard, J. M., Polizzi, H., Des Outils pour la gestion de production industrielle, Anfor,
1990.
7. Donald F. Wood [et al.]., International logistics, New York: Chapman & Hall, c1995.
8. Forrester, J. W., Principiile sistemelor, Editura Tehnic, Bucureti, 1979.
9. Fota, A., Logistica, Editura Focus Petrosani, 2009.
10. Gattorna, J., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1999.
11. Goldratt E., Cox, J., Le But, Anfor, 1986.
12. Hardin, King Hubert, Site Selection, Maynards Industrial Engineering Handbook, Mc.
Graw-Hill, New York, 1992.
13. Kotler, Philip, Marketing Management. Analaysis Planning, Implementation and Control,
9
th
edition, Prentice Hall-International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997.
14. Lambert, D.M., Stock, J.R., Strategic Logistics Management, Richard D.Irwin, inc,
Boston, 1993.
15. Marris, P., La Gestion par les contraines, Edition dOrganisation, 1994.
16. Masaaki, I., Kaizen, La Cle de la competitive japonaise, Paris, Eyrolles, 1990.

13 - Managementul Aprovizionarii Materialelor

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

13 - Managementul Aprovizionarii Materialelor

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Adriana FOTA

S-ar putea să vă placă și