Sunteți pe pagina 1din 29

Capitolul 6 Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

rganizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz flu urile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor. !ceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. !vnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile.

"

!naliza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legateresurselor de reProiectarea, analiza i evaluarea Managementul sursele umane. De e emplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. #n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. !stfel, acest capitol va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea, analiza i evaluarea posturilor.

6.1 Proiectarea posturilor


osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. $le au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra anga%ailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ&. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui anga%at. 'roiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. $a trebuie s rspund ntrebrilor( cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod) Diferitele componente ce alctuiesc structura unui post sunt sugerate n figura *.&. 'roiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. !stfel, un post bine definit trebuie+( s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil, s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit, s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie, s dea posibilitatea ocupantului postului s-i e valueze activitatea, s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.

'

& +

!. Manolescu .dem, p. &23 , Managementul resurselor umane, $d. -!., /ucureti, &001, p. &+1

CINE 4aracteristici mentale i fizice ale forei de munc

5tructura postului
Figura 6.1. Componentele procesului e proiectare a posturilor !ursa" 6.6. /7ars, 6.8. -ue, #uman $esource Management, .-8.9, :ome;ood, .llinois, &012, p. 1<

6.1.1 Coninutul postului Definirea postului n sine a cunoscut o evoluie important, odat cu recunoaterea faptului c acesta nu este numai o poziie din structura organizatoric, nsumnd anumite sarcini, ci i un mi%loc prin care anga%atul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine definit n organizaie. .at de ce analiza posturilor este o activitate care ine de gestiunea resurselor umane. $videnierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. !stfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele<( o%iectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluie, sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor, autoritatea, e primnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor,
<

.dem, p. &<&-&<=

responsa%ilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privit ca o atitudine a anga%atului fa de celelalte componente ale postului. 'ornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei imensiuni importante ale coninutului postului=( a> specializarea, b> proporiile i c> profunzimea postului. a> !pecializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc, ea prezint mai multe avanta%e, cum ar fi( restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare, mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti, valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale anga%atului, salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit, creterea calitii produsului final .a.m.d. 'roblema ma%or pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea i chiar ?degradarea? anga%atului, De aceea, nu trebuie s se e agereze n aplicarea acestui principiu. @i totui specializarea este mai eficient sau dezirabil n cele mai multe situaii. 'entru folosirea cu succes a specializrii trebuie respectate ns unele cerine de baz, i anume( un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializrii i pentru a menine interesul lucrtorului, stabilitate n volumul muncii, n ndrumarea lucrtorului, n proiectarea produsului i n tehnologia produciei. b> Propor&iile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului, cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, e istnd astfel pericolul creterii erorilor i scderii calitii. c> Pro'unzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i a-i organiza propria munc. !stfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti. 6.6. /7ars, 6.8. -ue, #uman $esource Management, .-8.9, :ome;ood, .llinois,
=

&012, p. 1=-1*

Altimele dou dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul, astfel, e ist posturi restrnse, dar cu o profunzime mare, i viceversa. Desigur, sunt i posturi echilibrate la care cele dou dimensiuni se gsesc la acelai nivel. !supra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. 'rintre mi%loacele prin care se intervine asupra coninutului postului enumerm( rota&ia pe posturi, ampli'icarea (lrgirea) i *m%og&irea postului + termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului. $ota&ia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe posturi diferite n acelai departament, dar uneori i n scopul familiarizrii lucrtorului cu mai multe operaiuni desfurate ntr-o unitate Bcum ar fi, de e emplu, un magazin> sau se folosete ca metod de pregtireperfecionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere. ,rgirea postului presupune creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop. !ltfel spus, ea presupune o cretere a proporiilor postului. -m%og&irea postului se realizeaz prin mrirea att a proporiilor postului, ct i a profunzimii acestuia. !dugarea de noi responsabiliti este una dintre cele mai folosite metode de mbogire a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i satisfaciei n munc B a se vedea de e emplu teoria motivaional a lui :erzberg, prezentat n capitolul &>. !ceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea trebuie permanent corelate. 6.1.2 Metode de descriere a funcionalitii posturilor (a modului de obinere a performanei pe post) Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie s fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv. !legerea unei metode se face n funcie de felul n care este utilizat fora de munc, de modul de organizare a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.

"biectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a obine performana pe un post anume. 4ele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt descrise n continuare. a> Graficele (tabelele) procesuale reprezint secvenial ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare. b> Studiul micrii este o tehnic ce presupune determinarea micrilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post. c> Studiul timpului este o procedur de determinare a duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine, metod similar cu cea precedent. d> " or! samplin"" Beantionarea muncii> este o tehnic statistic bazat pe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii asupra modului n care lucrtorul realizeaz anumite cerine sau operaiuni. !ceast metod se folosete, n special, n msurarea tipurilor de munc ?neciclic? Bnerepetabil> de e emplu, pentru munca funcionarilor sau a managerilor. #n procesul de proiectare a posturilor trebuie s se aib n vedere i condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, cu rol determinant n obinerea performanei pe post. !stfel, proiectarea posturilor se va face respectnd unele cerine de acest ordin, printre care putem aminti( mediul de munc s se ncadreze n normele specifice fiecrui post Bsau rezonabil> privind iluminatul, temperatura, ventilaia, umiditatea, orice post s ofere ocupantului su posibilitatea de a nva, de a evolua profesional, precum i o minim libertate de decizie privind munca sa, s se ofere tuturor anga%ailor o minim poziie social i o recunoatere a muncii depuse.

6.. /naliza posturilor


naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performana pe un post anume. $a se refer deci la coninutul i cerinele

postului i nu la analiza persoanelor care le ocup, rspunznd la ntrebri cum ar fi3( 4e presupune postul i ce fel de persoane ar fi potrivite) 4are sunt sarcinile i responsabilitatea postului) 4um trebuie proiectat acesta pentru a motiva i a spori performana celui care l ocup) 4e fel de comportamente necesit postul) 4are sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului) 4are sunt trsturile i e periena cerute ocupantului postului) etc. 6.2.1 Componentele anali#ei posturilor !naliza postului include dou pri raportate una alteia, i anume( descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. "fer informaii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul*. Dei sunt privite n general ca entiti statice, practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul n timp, de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit( schimbrilor determinate de trecerea timpului, schimbrilor determinate de personalul anga%at, ca urmare a interaciunii ntre caracteristicile indivizilor Babiliti, talente, preferine> i caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii, schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar fi( condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc.

!, Manolescu, op. cit., p. &<3 C.!. 4ole, Managementul personalului, $d. 4"D$45, /ucureti, +DDD, p. &*3
*

.nformaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n 'ia postului, care va include2( identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc., poziia ierarhic, activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utila%e folosite, interaciuni formale cu ali anga%ai, responsabiliti, relaiile de subordonare - control i colaborare, mar%a de autonomie, respectiv autoritatea conferit, condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii Bnchis sau deschis>, localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii, resursele de care dispune deintorul postului, condiii de anga%are - structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul. Eolosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea criticat, n special datorit( caracterului lor ?steril? din punct de vedere psihologic, caracterului static al descrierii Badeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii posturilor>. Dezavanta%ele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales, n cazul posturilor de conducere. !cestea se caracterizeaz prin faptul c ocupanii lor e ercit o puternic influen asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a sarcinilor. !peci'ica&ia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Descrie cerinele privind( educaia, e periena, perfecionarea, abilitile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de munca respectiv, puterea de decizie etc. #n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de munc se pune problema modului n care se a%unge la stabilirea lor i a modurilor de culegere a informaiilor necesare. 'entru a fi valide sau fidele, specificaiile pos.bidem, a se vedea i !. Manolescu, op. cit., -. Mathis, '. 9ica, 4. -usu Bcoord.>,
2

Managementul resurselor umane, $d. $conomic, /ucureti, &002 i altele

tului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor postului, de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul %udecilor mai multor persoane - anga%ai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor -, precum i al unor analize statistice. Menionm faptul c uneori practica, la fel ca i unii autori, includ specificaiile postului n fia postului, alturi de elementele descrierii postului, n acest caz, fia postului devine o reflectare a ntregului proces de analiz a posturilor. Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane. !stfel, redescrierea postului, recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate. 6.2.2 Metode folosite $n anali#a posturilor Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele mai frecvent folosite sunt( 1. 0%servarea. $ste o metod relativ simpl i direct Bfidel>, poate fi folosit ca atare sau n corelaie cu alte metode. 4onst n observarea individului la locul de munc, de ctre cel ce efectueaz analiza Banalist>, i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv( ce are de fcut, cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosete etc. Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter de rutin, repetitive. Munca mai comple nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode. 'e de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti ce s urmreasc i ce anume s rein. !deseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii absolut necesare realizrii unei analize pertinente. .. Interviurile. !naliza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n chestionarea ocupantului postului, de regul chiar la locul de munc respectiv. .nterviul poate fi nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.

!ceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post. "binerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de( clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului, astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul, claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti, din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaiilor relevante, absena pe ct posibil a unor rspunsuri ?dezirabile?, ceea ce echivaleaz cu falsificarea intenionat a rspunsurilor etc. 'entru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai multor anga%ai care ocup acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora. #n plus, rezultatele interviului trebuie s fie suplimentate de alte informaii i prin alte metode de analiz. 1. C2estionarele. Farietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un post. 'entru posturile e istente, ocupanii completeaz chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care e ist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi. Atilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avanta%ele uurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc Bputnd fi completate n afara programului de lucru>, scderii costurilor analizei Bfinanciare i de timp>, atunci cnd numrul anga%ailor care ocup acelai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor, utiliznd calculatorul. #n schimb, dezavanta%ele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm. 3. 4e2nica inci entelor critice. $ste o metod care presupune culegerea unei serii de informaii deosebite privind comportamentul de

munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful direct, anga%ai sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refer cu precdere la performanele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate n situaiile critice. 'rincipalul avanta% al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavanta%ele se refer la costul ridicat, e primat n timp, pentru reinerea i clasificarea incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii. " analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor. -esponsabilitatea procesului de analiz a posturilor revine departamentului de resurse umane i cadrelor de conducere care trebuie s colaboreze foarte strns, n scopul asigurrii veridicitii informaiilor pe care se bazeaz acest proces. 4olaborarea este necesar i pentru eliminarea reaciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care acest proces nu este pregtit i e plicat corespunztor i care pot afecta calitatea informaiilor oferite de anga%ai. Got n scopul eliminrii erorilor i avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric a ntreprinderii este necesar desfurarea periodic a procesului de analiz a posturilor.

6.1 Evaluarea posturilor


valuarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. 'rocesul de evaluare st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea performanelor celor ce ocup posturile respective. Grebuie ns s subliniem c, dup unii autori1 Bpunct de vedere la care ne raliem>, evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui de%a menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume( compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii,

6.6. /7ars, 6.8. -ue, op. cit., p. <&<


1

msurarea performanelor individuale Bavnd la baz acest proces de evaluare a posturilor>, reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi, stimularea anga%ailor pentru a a%unge n vrful ierarhiei posturilor, desfurarea negocierilor privind salarizarea, selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi. I eea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor0. $valuarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape( a> procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat, se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv, b> identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei, sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi( ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului, Bautonomia> etc., c> determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului, care va determina n final ?cotarea? postului&D. !stfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. !semenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor variate metode de evaluare( metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii. Meto e e evaluare a posturilor 'rocesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. 4ombinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces.

0 &D

Didactic i

C. 4ole, op.!. cit.,Manolescu, p. &23 F. !. 6efter,

Managementul resurselor umane, $d.

'edagogic, /ucureti, &003, p. +2*

Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi e istent n anumite organizaii, unde acest proces necesit un volum important de munc, astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei Bcirca +DH din total>, urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie&&. Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare. 6.%.1 Metoda punctelor -eprezint una dintre cele mai utilizate metode, prezint avanta%ul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu prin numrul de puncte cu care au fost creditate. Metoda e amineaz fiecare post prin prisma componentelor sale principale&+ Bfactori i subfactori> i nu ca entitate de ansamblu. $tapele de aplicare a acestei metode sunt( a) !electarea scalei e evaluare. !ceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scale cantitative Bpe puncte> pentru fiecare post ce trebuie evaluat. #n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De e emplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. !stfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte. %) !electarea posturilor+c2eie. Armtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie Betalon> din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. !stfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie Breprezentative>. !cestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s e iste un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. c) !electarea 'actorilor i a su%'actorilor e evaluare. !ceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin -. Mathis, '. 9ica, 4. -usu, Managementul resurselor umane, $d. $conomic, /ucu- reti, &002, p. +D= &+ C. !. 4ole, op. cit., p. &20
&&

importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. 'ractica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post, acetia sunt, de regul( aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. !ceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De e emplu, pentru posturile ?productive? pot fi utilizai factorii( ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum( cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. .mportant este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Eactorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre ei. 4erinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a comple itii cerinelor respective. !ceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. 5pre e emplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pe subfactori astfel&<( &ptitudini' - pregtirea i instruirea necesar, - amploarea i profunzimea e perienei cerute, - aptitudinile sociale necesare, - gradul de iniiativ, - gndire creatoare etc. (esponsabilitate' - amploarea responsabilitii, - responsabiliti specializate Bfa de anumite laturi ale activitii>, - comple itatea activitii, - libertatea de aciune, - numrul i tipul cadrelor subordonate, - limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse etc. )fort' - intelectual, - fizic, - gradul de stres. C. !. 4ole, op. cit., p. &1D-&1&

&<

Condiii de munc' - duratele operaiunilor care trebuie efectuate, - numrul i duratele deplasrilor, - diversitatea subordonailor, - presiuni din partea altor grupuri, - riscuri ce trebuie asumate, - atmosfer dificil sau imprevizibil etc. An alt e emplu de detaliere a unui factor de evaluare BIabilitiJ>, pe subfactori i grade de intensitate este prezentat n tabelul *.&, Gabelul *.& !u%'actori i gra e e intensitate pentru 'actorul a%ilit&i 5ubfactor &. !biliti mentale

+. !biliti n operarea echipamentelor

<. !biliti n relaiile interumane

K Gitularului postului i se cere s influeneze pe alii n discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale. K Gitularului postului i se cere s prezinte propuneri celorlali, folosind o argumentaie abil i mi%loace vizuale de prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel strategic.

) /locarea punctelor pe 'actori. Eiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i se acord un anumit puncta%, reflectnd importana lor relativ. $vident, acest puncta% difer de la un post la altul, de e emplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mi%lociu. 9u e ist o metod ?perfect? pentru repartizarea punctelor, aceasta se face n funcie de e periena i %udecata evaluatorilor. -edm n continuare un e emplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori i grade n funcie de importana lor relativ Btabelul *.+>. Gabelul *.+ $epartizarea punctelor pe 'actori i su%'actori (sau scala e evaluare pe puncte)

Factori

!biliti $fort -esponsabilitate

Factori

4ondiii de munc Gotal puncta% posibil

!ursa" Dup 6.6. /7ars, 6.8. -ue, #uman $esource Management, $diia a ll-a, .r;in, .llinois, &012, p. <&3 Not" #n acest e emplu de scal, se stabilesc mai nti ponderile fiecrui factor n total puncta%, apoi ale fiecrui subfactor. #n funcie de acestea, se determin puncta%ele ma ime pe fiecare factor i subfactor, care corespund gradului de intensitate .F Bma im, n acest e emplu>. 4elelalte grade inferioare se stabilesc proporional cu gradul .F Bla aprecierea evaluatorului>.

e) $epartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape( e aminarea descrierii detaliate a postului, determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii fiecrui factor, pentru fiecare post-cheie Bgradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi ?intermediare?, apreciate ca atare de evaluator>, obinerea puncta%ului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor. Gabelul *.< $epartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Posturi Muncitor necalificat 6ucrtor comercial @ef raion Director 4ontabil !u%'act ori

5f & <3 2D &DD &=D &DD

Posturi 'uncta% ma im 4oeficient de ponderare BH>

5f & &=D 14

!u%'act ori

!ursa" Dup -. Mathis, '. 9ica, 4. -usu, Managementul resurselor umane, $d. $conomic, &002, p.+&D Not" #n acest e emplu, cei && subfactori sunt cei prezentai n tabelul *.+ B5f L subfactor>, la fel ca i puncta%ele ma ime i coeficienii de ponderare. 'unctarea subfactorilor s-a fcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecrui subfactor, prezentate tot n tabelul *.+.

-angul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de salarii. 4elelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturile-cheie, determinndu-se punctele pentru fiecare subfactor, n funcie de puncta%ul respectiv obinut de postulcheie cu care se realizeaz comparaia. Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totui cea mai precis, mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis se va realiza mai uor i mai rapid. 6.%.2 &lte metode de e*aluare a posturilor /. Meto a comparrii 'actorilor $ste similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factorilor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respectiv. Mai e act, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la & pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate. #n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume( a) 5imilar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite

pentru fiecare post, se obine un rang global al postului-cheie Btabelul *.=>, n funcie de care se va stabili nivelul salariului. Gabelul *.= Ierar2izarea posturilor prin compararea 'actorilor e i'icultate
Posturi Director restaurant @ef sal i buctar ef 4ontabil Bfuncionar> /uctar Bosptar> Muncitor necalificat 9umr ma im de puncte55 4oeficient de ponde- rare M -angul ponderat se obine prin nmulirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare e primat n procente. 55 4a i n metoda precedent, numrul ma im de puncte B&DDD> se distribuie pe factori. $fort intelectual

&DD &DH

%) 5e atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz Bde regul, e primat pe or> corespunztor factorului, sumele respective devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de evaluare considerai. 5alariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate. Atilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi.

6. Meto a clasi'icrii posturilor (a gra rii posturilor) 'resupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, care la rndul lor se stabilesc n funcie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi( ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, condiii de lucru i alii. Eiecare grad sau nivel din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei. Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi subiectiv deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntotdeauna perfect, mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi Bcum ar fi cele funcionreti>. C. Meto a ierar2izrii posturilor $ste cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. $a const n compararea posturilor ntre ele Bdou cte dou> i n ierarhizarea acestora n funcie de importana Bperceput> n realizarea obiectivelor organizaiei. $valuatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi, de e emplu, un post considerat de rang = nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau mai dificil dect un post de rangul al doilea. !ceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi, de asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine definite care s permit %ustificarea ierarhizrii. 4a i metoda precedent, ea abordeaz postul ca un ntreg. Ninnd cont de avanta%ele i dezavanta%ele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n ?restricii? ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre anga%ai.

/utoveri'icarea cunotin&elor in capitolul 6

1.

7na intre caracteristicile e mai 8os nu apar&ine verticale a muncii" a> se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate b> definete nivelurile care compun structura organizatoric c> faciliteaz flu urile informaionale din interiorul firmei d> se bazeaz pe specializarea activitilor

iviziunii

..

Propor&iile i pro'unzimea postului reprezint imensiunile" a> coninutului postului c> graficelor procesuale b> mbogirii postului d> analizei posturilor Proiectarea posturilor presupune eterminarea" a> coninutului postului i modului de atingere a performanei b> specializrii i profunzimii postului c> descrierii postului i modului de atingere a performanei d> coninutului i proporiilor postului !pecializarea posturilor ri ic o pro%lem ma8or" a> volum mai mare de munc c> scderea interesului anga%ailor b> restrngerea cerinelor pentru d> salarii mai mici ocuparea unui post

1.

3.

9.

,rgirea postului se realizeaz prin" a> creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei b> creterea proporiilor postului c> ambele rspunsuri sunt corecte d> nici un rspuns nu este corect Care intre urmtoarele meto e e o%&inere a per'orman&ei pe post se 'olosesc pentru munca managerilor: a> graficele procesuale c> studiul timpului b> studiul micrii d> ;orO samplingul

6.

;.

Cele ou componente ale analizei posturilor sunt" a> descrierea i specificaia postului b> fia postului i studiul micrii c> descrierea i specializarea postului d> proporiile i coninutul postului In'orma&iile o%&inute in escrierea postului sunt sintetizate *n" a> grafice procesuale c> documente de observare b> fie de post d> grafice de comparare Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevzute *n" a> coninutul postului c> specificaia postului b> descrierea postului d> specializarea postului Pentru a 'i vali ate, speci'ica&iile unui post tre%uie s 'ie sta%ilite e" a> manageri c> anga%aii pe postul respectiv i analitii posturilor b> analize statistice d> toate rspunsurile sunt corecte

<.

=.

1>.

11.

1..

4e2nica inci en&elor critice se 'olosete *n" a> proiectarea posturilor c> evaluarea posturilor b> analiza posturilor d> redenumirea posturilor -nregistrarea cu prec ere a per'orman&elor 'oarte *nalte sau 'oarte sla%e o%&inute *n activitate se realizeaz *n ca rul" a> metodei ;orO sampling c> metodei punctelor b> tehnicii incidenelor critice d> metodei comparrii factorilor Ca urmare a evalurii posturilor" a> se stabilete un sistem de retribuire echilibrat b> se ofer informaii privind denumirea i localizarea postului n structura firmei c> se disting caracteristicile cerute ocupantului d> se definesc cerinele specifice muncii desfurate de un individ

11.

13.

19.

-ntre meto ele e evaluare a posturilor nu se numr" a> metoda punctelor c> metoda clasificrii posturilor b> metoda comparrii factorilor d> nici un rspuns nu este corect Cea mai simpl i rapi meto e evaluare a posturilor este meto a" a> punctelor c> clasificrii posturilor b> comparrii factorilor d> ierarhizrii posturilor Cea mai su%iectiv meto *n ca rul evalurii posturilor este meto a" a> punctelor c> clasificrii posturilor b> comparrii factorilor d> ierarhizrii posturilor

16.

1;.

1<. a> Meto a ierar2izrii posturilor are c> ezavanta8ul c nu permite" identificarea gradelor de o utilizare uoar difereniere ntre posturi b> aplicarea n organizaii mici d> nici un rspuns nu este corect 1=. Dezavanta8ul ma8or al meto ei clasi'icrii posturilor este acela c" a> un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel b> nu permite indicarea gradelor de difereniere dintre posturi c> factorii de intensitate nu sunt detaliai pe subfactori d> factorii de intensitate nu sunt detaliai pe grade de intensitate Factorul e'ort 'izic are cea mai mare importan& pentru postul e" a> muncitor c> funcionar b> maistru d> director

.>.

$spunsuri corecte

-ntre%area 1. .. 1. 3. 9. 6. ;. <. =. 1>.

?eri'icarea cunotin&elor in capitolul 6

1.

Proiectarea posturilor tre%uie s rspun la mai multe *ntre%ri printre care se numr" a> cine poate obine performan pe postul respectiv b> n ce mod poate obine performan c> cum se poate obine performan d> toate rspunsurile sunt corecte Numrul i varietatea cerin&elor pe care tre%uie s le *n eplineasc ocupantul postului reprezint" a> specializarea postului c> profunzimea postului b> proporiile postului d> lrgirea postului Procesul e proiectare a posturilor const *n eterminarea" a> structurii postului b> coninutului postului i modului de atingere a performanei c> ambele rspunsuri sunt corecte d> ambele rspunsuri sunt incorecte Pro'unzimea postului se re'er la" a> numrul i varietatea cerinelor de ndeplinit b> libertatea anga%atului de a-i organiza munca c> creterea numrului cerinelor de aceeai natur d> mbogirea performanei prin repetiie i practic

..

1.

3.

9.

6.

@0rice post tre%uie s o'ere ocupantului posi%ilitatea e a evolua@ reprezint o cerin& e care tre%uie s se &in cont *n" a> determinarea coninutului postului c> analiza postului b> proiectarea postului d> evaluarea postului

;.

Care intre urmtoarele cerin&e tre%uie respectate strict pentru a 'olosi specializarea cu succes: a> mediul de munc trebuie s se ncadreze n normele postului b> postul trebuie s ofere o poziie social minim c> postul trebuie s ofere recunoaterea muncii depuse d> nici un rspuns nu este corect !peci'ica&ia postului cuprin e etalii legate e" a> poziia ierarhic c> mar%a de autonomie b> relaiile de subordonare d> nici un rspuns nu este corect Fia postului sintetizeaz in'orma&ii legate e" a> identificare c> condiiile de anga%are b> mar%a de autonomie d> toate rspunsurile sunt corecte -n analiza posturilor se 'olosesc mai multe meto e printre care" a> tehnica incidenelor critice c> graficele procesuale b> ;orO samplingul d> metoda punctelor Meto a o%serva&iei poate 'i 'olosit cu succes *n analiza posturilor" a> atunci cnd se folosesc formulare standard b> dac cel care o folosete tie ce s rein c> n cazul activitilor cu caracter ciclic d> toate rspunsurile sunt corecte Dezavanta8ele c2estionarelor 'olosite *n analiza posturilor se re'er la" a> ridicat al ntocmirii greutate n administrare b> cost consum mare din timpul de c> d> nici un rspuns nu este corect munc

<.

=.

1>.

11.

1..

11.

Procesul e analiz a posturilor se realizeaz e ctre" a> departamentul de resurse umane b> cadrele de conducere c> fie de ctre departamentul de resurse umane, fie de ctre cadrele de conducere d> departamentul de resurse umane i cadrele de conducere

13.

Clasi'icarea posturilor *n 'unc&ie e importan& are loc *n ca rul" a> descrierii posturilor c> analizei posturilor b> proiectrii posturilor d> evalurii posturilor Factorii e evaluare sunt etalia&i pe su%'actori i gra e intensitate *n ca rul meto ei" a> punctelor c> clasificrii posturilor b> comparrii factorilor d> ierarhizrii posturilor e

19.

16.

Evaluatorul culege in'orma&iile e %az privin posturile i apoi le ierar2izeaz up importan&, comparAn u+le ou cAte ou, *n ca rul meto ei" a> punctelor c> clasificrii posturilor b> comparrii factorilor d> ierarhizrii posturilor Cea mai utilizat meto *n ca rul evalurii posturilor este meto a" a> punctelor c> clasificrii posturilor b> comparrii factorilor d> ierarhizrii posturilor

1;.

1<.

1=.

.>.

Di'eren&a relativ e salariu intre posturi poate 'i sta%ilit prin meto a" a> clasificrii posturilor c> gradrii posturilor b> comparrii factorilor d> ierarhizrii posturilor