1. Def calitatea Parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid intotdeauna.

Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, in consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator. Calitatea consta si in a nu avea deficiente. Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu trebuie sa il faca util cat mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar. Determinarea calitatii se definitiveaza dupa investigarea necesitatilor clientului careia i se adreseaza produsul si in functie de asteptarile pe care clientul le are. Acesta devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare, iar satisfacearea sa este primordiala in ceea ce priveste feedback-ul si imbunatatirea calitatii. 2. Asigurarea calitatii (clasic vs modern) Obiectivul este atingerea conformitatii cu standardele. / Obiectivul este dob ndirea satisfacerii clientului. Calitatea este definita de specialisti. / Calitatea este definita de client. Afecteaza doar produsele si serviciile. / Afecteaza toate activitatile organizatiei, indiferent daca au sau nu legatura directa cu serviciul sau produsul. Considera drept clienti pe cei e!terni "ntreprinderii. / Clientii sunt e!terni si interni. #e bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii. / $nchide activitatile de control, dar implica "n primul r nd gestionarea "ntregii unitati. Aplicarea sa este impusa de catre management. / %oti participa la aplicarea sa. Aceasta participare se stabileste din convingere. #e bazeaza pe oprirea si corectia erorilor. / &etodologia se "ndreapta mai ales spre prevenire. #e urmareste ca lucrurile sa se faca bine 'din prima(. Departamentul calitatii este responsabil. / )esponsabilitatea si implicarea tuturor celor din unitate. 3. Obtinerea calitatii Calitatea consta in crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client alaturi de activitatile prin care se dobandeste aceasta satisfactie, independent de locul si timpul unitatii in care se desfasoara procesul. Calitatea totala presupune obtinerea calitatii produselor/serviciilor, a resurselor *tehnice si umane+, a proceselor si a activitatii de gestiune si se contureaza ca un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, "n continuare, sa se realizeze programarea, aceasta din urma tinand cont de , tipuri de calitate necesare.. CA/0%A%1 21C1#A)A 3 cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta "ntr-un mod mai mult sau mai putin e!plicit. Acest concept constituie Calitatea )eala si obiectivul este de a o realiza. 4. CA/0%A%1A P)O5)A&A%A 3 cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii. ,. CA/0%A%1A )1A/06A%A 3 calitatea obisnuita, fiind de fapt *"n realitate+ produsul activitatii unitatii. Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel "nc t- Calitatea realiza ta 7 Calitatea programata 7 Calitatea necesara . #uprapunerea are, insa, in f putine cazuri rezultatele dezirabile, asadar apar alte tipuri de calitati din intersectia celor , cercuriCalitatea utila *totala+ . 6ona "n care Calitatea 2ecesara, Calitatea Programata si Calitatea )ealizata coincid. Aceasta arie trebuie sa fie c t mai mare cu putinta. #ituatia ar fi sa se acopere "ntreaga suprafata a celor trei cercuri. Calitatea necesara. Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se reduca suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat "n mod corect. 2erealiz ndu-se, aceasta calitate nu a8unge p na la client. %otusi, aceasta arata modul cum aceasta arie de planificare raspunde necesitatilor clientilor. Calitatea ineficace. Calitatea Programata nu s-a obtinut, "nsa nici nu este necesara. 1fortul pentru a planifica si finaliza programarea mareste "n mod inutil costul. Calitatea necesara. Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata. )eprezinta insatisfactia clientului si esecul in analiza necesitatilor si e!pectativelor, adica in procesul de planificare. Calitatea necesara si realizata .Calitatea necesara ptr client, dar neprogramata si totusi realizata aleatoriu. Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca e!ista riscul ca, nefiind programata, aceasta calitate sa nu se mai realizeze. Calitatea programata si realizata, dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. 1ste o arie care face referinta la munca inutila. Calitatea realizata *ineficace+ care nu corespunde necesitatilor clientului. 1ste o calitate ineficace. 4. Evolutia conceptului de calitate Originea fenomenului de calitate dateaza de la "nceputul anilor 9,:, put ndu-se stabili un prim reperpublicatia 1conomic Control of ;ualit< of &anufactured Products, =. A. #he>hart. Dupa al doilea )azboi &ondial, c nd conceptul de calitate "ncepe sa se dezvolte, ?.@.#.1. *@niunea ?aponeza a Oamenilor de #tiinta si 0ngineri+ formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire "n domeniul calitatii. 0nitierea unei noi orientari coincide cu sosirea "n ?aponia a doi consultanti- =. 1. Deming si ?. &. ?uran, primul specializat "n metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat "n implementarea sistemelor de calitate.

0n epoca "n care productia era artizanala, clientul comanda un produs direct producatorului, "i e!plica de ce avea nevoie si care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. &esterul desena si elabora produsul "n acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita. &ai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante- Standardizarea pieselor- desenarea unui produs standard, in care se asamblau piese standardizate. Desi o piesa putea fi montata oricarui produs, at cand apareau nepotriviri, corectiile erau facute de operator manual. - Fluxul de productie- are ca avanta8 scurtarea timpului de productie si marirea nr de produse, insa ultima era conditionata de eventuala nepotrivire a unor piese si de costul ridicat al acestei probleme in cazul corectiilor manuale necesare. Asadar, priam definitie a calitatii ar fi conformarea cu standardele. Pentru a realiza produsele "n conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice. Astfel lipsa calitatii *adica devierea de la valorile specificate, de la standarde+ produselor da nastere unor costuri foarte mari *reconditionarea sau aruncarea produselor+. De aceea, evitarea acestora se transforma "n obiectiv prioritar. $n aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi.. un organism tehnic fi!eaza standardele calitatiiA 4. alt organism, e!ecutiv, realizeaza fabricatiaA ,. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masur nd caracteristicile reale ale productiei si compar nd rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si pun nd "n evidenta, "n cazurile necesare, deviatiile createA B. "n final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea "ntr-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte, informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului, a8ust ndu-l si corect nd erorile. . !ncidenta calitatii in A" #. $ucla calitatii in sectorul public Cucla calitatii serviciului ilustreaza relatia cu societatea sub a carei influenta sunt identificate necesitatile si cerintele cetatenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul si se proiecteaza, arat ndu-se elementele ce vor fi supuse controlului calitatii. )ezultatul serviciul este obiectul unei triple evaluari$n primul r nd, evaluarea de catre clientul serviciuluiA acesta este aspectul principal, tin nd cont ca cetateanul este cel care hotaraste p na la ce punct s-a reusit obtinerea calitatii reale- satisfacerea necesitatilor si e!pectativelor sale. $n al doilea r nd, evaluarea chiar de catre organismul public, care va estima at t eficacitatea procesului de prestare a serviciului, c t si eficienta sa, adica relatia dintre rezultate si resursele folosite pentru obt inerea lor. $n al treilea r nd, evaluarea de catre alt i factori critici care se pot gasi chiar "n s nul organismului public sau "n afara sa. Acestia pot fi autoritatile politice si centre ale puterii, alte organizat ii publice sau private si membrii organizatiei. %. "lanificarea calitatii Planificarea reprezinta unul din procesele de baza ale &anagementului Calitatii. A P/A20D0CA A DAC1 #0 A CO2%)O/A A 0&C@2A%A%0 Prin intermediul acestei etape se determina obiectivele si drumul care trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea trb sa fie strans legata de obiectivul calitatii *satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor O+. Planificarea este un proces, un ansamblu de actiuni, care duce la rezultate. /a acest proces trb sa participe toti membrii O si trb sa se tina cont de- Participare- in proces trb sa participe atat cei carora le este destinat planul, cat si cei care trb sa-l e!ecuteA - Continuitate- planificarea trb sa se realizeze permanent deoarece mediul este in continuta transformareA - Globalitate- planificarea trb sa se refere la intreaga O.1ste necesar ca planul sa coordoneze si sa integreze toate departamentele, oricare ar fi pozitia lor in O. &. Etapele procesului de planificare 1) !dentificarea clientilor' a nevoilor si asteptarilor lor( se defineste clar segmentul de cetateni care va primi serviciul, se stabilesc necesitatile si e!pectativele acestora ptr a inzestra serviciul cu caracteristicile calitatii, respectiv proprietatile care le vor satisface pe amandoua. Calitatea perceputa este legata de ansamblul de atribute / servicii care compun o prestatie si de evaluarea pe care receptorul o face acestora. Dactorii care influenteaza perceptiile receptorului asupra calitatii sunt- Ceea ce accepta beneficiarii de la alti beneficiariA - 2ecesitatile personale ale clientilorA - 1!perienta pe care au avut-o in folosirea unui serviciuA - Comunicarea e!terna a furnizorului derviciului. Criteriile pe care le folosesc clientii in momentul evaluarii calitatii serviciului- 1lemente tangibile- instalatii, echipamente, etc. A - Diabilitate- abilitatea de e!ecutare corecta si cu gri8a a serviciului promisA - Capacitate de raspuns- dispozitia de a-i a8uta pe clienti si de a le furniza un serviciu rapidA - ProfesionalitateA - PoliteteA

- CredibilitateA - #ecuritateA - AccesibilitateA - ComunicareA - 0ntelegerea clientului #atisfactia apare atunci cand perceptia pe care beneficiarul o are despre factorii serviciului depaseste sau macar egaleaza e!pectativele pe care acesta le avea. 2) )ranspunerea cerintelor in lb* O( in general, cetateanul se va e!prima intr-un mod concret. 1ste necesar ca e!presiile beneficiarului sa fie traduse "n termenii folositi de organizatie, pentru a se dob ndi mai usor calitatea necesara prin actiunile oportune si indicatori adecvati ai standardelor. Aceasta proiectare a aspectelor concrete ale serviciului este de obicei primul pas, dupa care urmeaza culegerea de informatii bazata pe chestionare si anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul e!pectativelor clientilor asupra capacitatii serviciului si determinarea standardelor de calitate. 3) +tabilirea unitatilor de masura si a sistemului de masurare( verificarile realizarii unui obiectiv au loc atunci canda+ obiectivul se e!prima prin intermediul unei scari cantitative si calitativeA b+ s-a stabilit o valoare numerica pentru acesta sau un punct pe o scara calitativaA c+ obiectivul are un instrument, "n sensul larg al cuv ntului, care sa permita masurarea rezultatuluiA d+ e!ista posibilitatea de comparatie a rezultatului obt inut cu cel care se propusese ca fiind optim. @nitatile de masura constituie indicatori de calitate si informeaza O in leg cu comportamentul sau cu privire la necesitatile si e!pectativele care au fost detectate anterior. &asurarea indicatorilor calitatii si, implicit, a realizarii obiectivelor poate fi finalizata si prin folosirea de 'senzori(. @n senzor estea+ o metoda sau un instrument care poate sa duca p na la capat evaluarea realizarii unui obiectiv, e!prim nd rezultatele prin intermediul senzorilorA b+ un dispozitiv specializat de perceptie, schit at astfel "nc t sa faca posibila identificarea prezentei si intensitatii anumitor fenomene si sa aiba capacitatea sa transforme cunoasterea identificata "n 'informatie(A c+ un dispozitiv care este "n stare sa detecteze intensitatea fenomenelor. #enzorii permit- 1valuarea rezultatelor perceperii pe o scara de masuraA - 0nregistrarea de dateA - Detectarea timpurie a problemelor viitoareA - 1valuarea capaitatii procesului. )ezultatul masurarii senzorului se compara cu valoarea optima a unui indice, iar in cazul abaterii se iau masuri de imbunatatire oportune. O unitate de masura trb sa indeplineasca urmatoarele conditii- sa aiba o baza comuna pentru luarea deciziilorA - sa fie comparabilaA - sa aiba o aplicare largaA - sa fie susceptibila de a fi interpretata invariabilA - sa presupuna o aplicare economicoasaA - sa fie compatibila cu descrierile serviciilor e!istente. 4) "roiectare serviciului si desfasurarea procesului( Proiectarea serviciului "nseamna determinarea caracteristicilor de care trebuie sa se tina cont pentru a satisface necesitatile si e!pectativele clientului, astfel "nc t sa se poata defini serviciul "n mod detaliat. 0n cadrul proiectarii procesului se definesc mi8loacele, metodele si sistemele care trb folosite, precum si actiunile de control al procesului, ptr a-l mentine la nivelul stabilit. ,. -unctia .-D Proiectarea trebuie sa reflecte cererile e!primate si pe cele latente ale clientului cu specificarile produsului / serviciului. Pentru ca reflectarea mediului clientului in lumea O sa fie cat mai corecta si ptr a se evita fabricarea unui produs sau proiectarea unui serviciu 'in spatele clientului( 3 care, in ciuda rezultatelor e!celente si a costurilor mici, sa fie un esec din cauza necotarii pe piata, se foloseste .-D (.ualit/ -unction Deplo/ment). Aceasta are 4 scopuri- dezvoltarea, largirea calitatii produsului sau serviciului, adica proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesitatilor si cererilor clientilorA - dezvoltarea functiei calitatii "n toate activitatile si functiile organizatiei. Dunctia ;.D.D. implica anumite 0ntrebari- C1 anume asteapta client ii de la serviciul respectivE C@& se reuseste satisfacerea e!pectativelor si necesitatilorE Acest cadru al calitatii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului. $nseamna primul pas pentru dezvoltarea calitatii planificate, care se bazeaza pe o analiza a serviciului respectiv "n relatie cu- masura "n care clientul considera importanta fiecare dintre caracteristicile serviciului. - evaluarea pe care o face fiecareia dintre ele. - evaluarea concurentei. 0ntr-un mare nr de serv pub este interesanta comparatia cu alte O care presteaza servicii similare. Diferentele sunt facute astfelF calitatea solicitata 3 cerintele clientului care au fost detectateA

F importanta pentru client 3 evaluarea pe care clientul o da fiecaruia dintre aceste aspecte pe o scara de la . *minima importanta + la G *ma!ima importanta+A F evaluarea din partea concurentilor 3 au fost "ntrebati clientii despre nivelul pe care "l ating concurentii organizatiei pentru fiecare dintre elementele enumerateA F calitatea planificata 3 este nivelul la care "ntreprinderea vrea sa se gaseasca "n viitorA F evaluarea din partea organizatiei - importanta pe care o da organizatia fiecarui aspect al serviciului. ;.D.D. permite obtinerea de informatii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie sa se centreze atentia. De aceea, se tine cont de evaluarile clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv *si la concurenta, daca se considera necesar+. Obiectivul este obtinerea calitatii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformarii necesitatilor clientilor "n caracteristici ale calitatii adecvate. 11.Etapele functiei .-D .. 0dentificarea si ierarhizarea clientilor Permite selectionarea segmentului de beneficiari potriviti pentru a culege date si informatii necesare si ptr a realiza desfasurarea calitatii solicitate si planificate . 4. 0dentificarea e!pectativelor clientului '/umea clientului( poate fi cunoscuta prin tehnici de grup, plangeri si reclamatii, studii e!istente privind anchetele realizate, publicatii si articole sau contactul direct cu clientii prin conversatii in grup, identificandu-se cererile e!plicite si latente privitoare la serviciul in cauza. ,. %ransformarea informatiei in descrieri verbale specifice Datele stranse trebuie folosite ptr a se forma o prima orientare privind peferintele beneficiarului. Din e!pectativele sintetice ale beneficiarului este posibil sa se deduca altele mai detaliate, fiind posibil sa apara si diferite niveluri, de la cel mai general pana la cel mai particular. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreti, masurabili si care sa atinga direct necesitatile si e!pectativele clientilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informatiei "n descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinitati. Diagrama de afinitate este utilizata "n clarificarea problemelor, precum informatia verbala dezordonata sau confuza, prin cautarea datelor care se "nrudesc. B. 1laborarea si administrarea anchetei clientilor @ltimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clientilor carora li se adreseaza serviciul. $n acest chestionar li se cere sa evalueze pe o scara de la . la G important a pe care o are fiecare dintre cerint ele luate "n discutie pentru evaluarea serviciului. G. Dezvoltarea calitatii solicitate #e efectueaza prin tabloul calitatii solicitate si a calitatii planificate . Calitatea planificata se stabileste in functie de importanta acordata de catre beneficiar unui factor concret, "n functie de evaluarea primita pentru serviciul respectiv si pentru cel al concurent ei, "n functie de caz, etc, reprezentand valoarea obiectiva a situatiei actuale. Importanta relativa a fiecareia dintre variabilele de imbunatatire a serviciului trebuie detectata pentru a sti C1 trb facut in continuare ptr a a8usta serviciul in fct de cerintele clientului si situatia actuala. H. Dezvoltarea caracteristicilor calitatii Caracteristicile calitatii se refera la elementele apartin nd mediului organizatiei, adica acelea asupra carora organizatia poate sa actioneze. #unt caracteristicile serviciului care vor face posibila satisfacerea beneficiarului. Obiectivul este sa se afle cecaracteristici proeminente trebuie sa cuprinda serviciul pentru a satisface necesitat ile si e!pectativele. 11.!nstrum fundam de imbunatatire a calitatii 0nstrumentul este acea variabila pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a "ncerca sa atinga un obiectiv. *e!- instrumentul &%C 7 standardul+ Prezinta 4 semnificatiia. cele care pot fi folosite c nd toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei probleme. 0nstrumentele care rezulta sunt denumite instrumente statistice. b. cele care pot fi folosite "n situatiile "n care nu sunt disponibile toate datele necesare. @n caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. $n acest caz, datele e!ista "n mintile persoanelor implicate "n schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o e!primare individuala sau de grup, inteligibila pentru toti. 1ste vorba de o sarcina care depaseste pura analiza. &etodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii. '0nstrumentele pentru controlul calitatii( pot fi descrise "n mod generic ca fiind Imetode pentru "mbunatatirea continua si solutionarea problemelor(. 1le constau "n tehnici grafice care a8uta la "ntelegerea proceselor muncii "n organizatii2iste de control - #tr nge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. 3istograme - Prezinta tiparul variatiei datelorA - Demonstreaza vizual comportamentul unui procesA - 0ndica rezultatul unui proces "n raport cu cerintele fi!ateA Diagrama "areto - #emnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui ansamblu de factoriA - Acorda prioritate oportunitatilor de "mbunatatireA Diagrama cau4a 5efect

- A8uta la determinarea relatiilor "ntre problema si posibilele sale cauzeA - Permite solutionarea unei probleme plec nd de la simptomeA +tratificarea - Clasifica datele disponibile pe grupe av nd caracteri stici similareA - 0zoleaza cauza unei probleme identific nd gradul de influenta a anumitor factoriA Diagramele de dispersie - #tudiaza relatia "ntre doua ansambluri de dateA 6rafice de control - 1!amineaza stabilitatea unui procesA - 0ndica c nd un proces trebuie sa fie a8ustatA - 1valueaza "mbunatatirile unui procesA Alte grafice - 1valueaza "mbunatatirile unui proces. 12.2ista de verificare /ista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat "nregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le "ndeplineasca o instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua "n consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita. Aceasta tehnica de culegere de date se pregateste astfel "nc t utilizarea sa fie usoara si sa se interfereze c t mai putin posibil cu activitatea celui care realizeaza registrul. $mbunatatirea calitatii se foloseste at t "n studiul simptomelor unei probleme, c t si "n investigarea cauzelor sau "n culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza. Pentru a aplica "n mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii.+ determinarea obiectivului, care trebuie prezentat "n mod clar- se ver ifica distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze. 4+ definirea modului "n care se va realiza "nregistrarea- cine o va face, cum si unde, daca se vor "nregistra toate datele sau se va face o demonstratie. ,+ proiectarea listei de control se face astfel "nc t aplicarea sa fie simpla si situatia "nregistrata sa se poata "ntelege imediat. De asemenea, este necesar sa se includa date ca- %itlulA Ce se verificaA Cine face verificareaA @nde se realizeazaA &etoda folositaA PeriodicitateaA si, "n general, orice altceva care se considera a fi necesar. 13.3istograma O histograma este un grafic contin nd linii verticale care reprezinta distributia unor date. Constructia sa a8uta la "ntelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori. Pentru elaborarea unei histograme de frecvent e, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi1) +tr7ngerea si 0nregistrarea datelor. O data selectionata variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de G: de observatii 2) Determinarea rangului ansamblului de date. )angul se obtine prin realizarea diferentei "ntre valoarea ma!ima si valoarea minima. )angul trebuie sa fie un numar pozitiv. 1!emplu- Jaloarea ma!ima / 7 K, */ - #+ 7 HH Jaloarea minima # 7 .L 3) "reci4area numarului de intervale si amplitudinea lor. 1ste frecventa folosirea a .: intervale. Pentru a calcula amplitudinea intervalelor *h+, trebuie sa "mpartim rangul */ 3 #+ la numarul de intervale selectionat, rotun8ind rezultatul la "ntregul mai mare. 1!emplu- #electionat un numar de intervale k 7 .: Amplitudinea intervalului *h+ 7 */ 3 #+/M 7 HH/.: 7H,H 7 L 4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiva a datelor. %rebuie sa tinem seama ca valorile e!treme ale fiecarui interval pot crea confuzie "n privinta intervalului caruia "i apartin. De aceea, este necesar sa se precizeze foarte bine limitele. $n primul r nd, se calculeaza punctul de "nceput al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formulaPunctul de "nceput 7 Jaloarea minima - @nitatea/4 ) Determinarea mediei intervalelor' prin intermediul formulei( /imita inferioara N /imita superioara / 4 Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta centrala a seriei de date. #) Construirea tabelului de frecvente. #e obtine "nregistr nd valorile limita ale intervalelor, calcul nd elementele ce apartin fiecarei clase si not ndu-le "n coloana Iverificare( si contabiliz nd totalul observatiilor pentru fiecare interval "n coloana de frecvente. %) )rasarea 8istogramei care va concentra toata informatia acumulata.De aceeaF a!a abscisei contine- intervalele anterior calculateA F scara verticala reprezinta frecventeleA F se traseaza bare verticale, plec nd de la fiecare interval, cu o "nalt ime echivalenta cu cea a frecventei sale. &) !nterpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, "n care se poate aprecia daca masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la "ntrebarea daca procesul produce rezultate bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor.

Oistograma este foarte utila atunci c nd este vorba despre un numar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mi8loc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un process, "ntr-o forma precisa si inteligibila. Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele stabilite anterior pentru aceasta. $n acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea "n ce masura procesul produce rezultate bune si p na "n ce punct e!ista deviatii "n privinta limitelor fi!ate "n cerinte. $n acest sens, studiul distributiei datelor poate fi un e!celent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o functionare nesatisfacatoare. 14.6raficul de control 5raficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea put ndu-se grupa "n- cauze aleatorii ale variatiei. #unt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate "nt mplarii si prezente "n orice procesA - cauze specifice *imputabile sau atribuibile+. $n mod normal, nu trebuie sa fie prezente "n proces. Provoaca variatii importante. Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, "n schimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului. $n afara de capacitatea de a distinge "ntre cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces "n timp, pentru a proba eficienta actiunilor de "mbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces. 1!ista diferite grafice de controlF grafice de variabile, care la r ndul lor pot fi- grafice de control Pm-) *&edie si rang+. )eflecta grafic dimensiuni, greutate, timp. - grafice de control P-)*&ediana si rang+. #unt similare celor anterioare dar au o precizie mai mica. F grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de genul acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip da mai putina informatie dec t cele anterioare, de aceea folosirea lui este mai putin frecventa. 5raficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a calitatii poate fi cuantificata, obtin nd mostre ale iesirilor dintr-un proces si estim nd parametrii distributiei sale statistice. )eprezentarea acestor parametri "ntr-un grafic "n functie de timp va permite constatarea schimbarilor "n distributie. &odul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmatorul.. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului 4. #tr ngerea de date. ,. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de dateB. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrupG. Calcularea mediei m ari *media mediilor+ a subgrupurilorH. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilorL. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, at t cele superioare */C#+ c t si cele inferioare */C0+. K. )eprezentarea graficelor de control Q. Analiza si evaluarea. $n functie de repartizarea valorilor pe diagrama, se pot trage urmatoarele concluzii generaleF atunci c nd doar un punct este "n afara limitelor de control, se poate semnala absenta controlului procesului. %otusi, aceasta probabilitate este mica, drept care nu este, poate, oportuna efectuarea de schimbari. P se afla "ntre cele doua limite de control, F daca valorile mediilor m procesul este controlat si stabil din punct de vedere al regla8uluiA este instabil pentru subgrupele "n care se "nregistreaza depasirile. F daca valorile rangurilor ) se afla "ntre limitele de control, procesul este stabil ca precizie *din punct de vedere al proiectarii procesului+ A este instabil pentru subgrupele "n care se "nregistreaza depasirile. F daca valorile mediilor P sau ale rangurilor ) se afla "n afara limitelor de control, procesul este instabil ca regla8, respectiv ca precizie. Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a liniei mediane si mai mult de doua unitati sigma "ndepartate de aceasta linie, atunci controlul procesului lipseste. Aceeasi concluzie este valabila si "n situatia "n care al treilea punct consecutiv este "ndepartat de linia "n masura indicata, dar pe partea cealalta. $n cazul "n care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasi parte, "ndepartate de linia centrala mai mult de o sigma, se constata un deficit "n stabilitatea controlului procesului. De asemenea, controlul ar lipsi c nd cel putin sapte valori succesive ar fi situate pe aceeasi latura a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a acestor puncte. 1vident, procesul s-ar considera stabilizat c nd toate punctele ar fi distribuite pe ambele parti ale liniei medii si aproape de aceasta. 1 .Diagrama cau4a5efect. 1ste o tehnica ce a8uta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, at t ale unor probleme specifice c t si ale unor caracteristici ale calitatii. 1a ilustreaza grafic relatiile e!istente "ntre un rezultat dat *efectele+ si factorii *cauzele+ care influenteaza acest rezultat. 1laborarea unei diagrame cauza 3 efect trebuie sa se ia "n discutie atuncic nd se doresteF identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecteA F clasificarea si relationarea interactiunilor "ntre factorii care afecteaza rezultatul unui procesA F analiza problemelor care au nevoie de solutionareA

F centrarea, "ntr-un grup de lucru, a discutiei orient nd-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme. Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza 3 efect sunt.+ Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat 4+ #ituarea efectului sau a caracteristicii de e!aminat. ,+ %rasarea unei linii spre st nga , plec nd de la patrat. B+ 0dentificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul G+ #ituarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor "n patrate separate H+ 0dentificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici L+ Jerificarea includerii factorilor. K+ Analiza diagramei. Avanta*ele folosirii diagramei cau4a 5 efect sunt numeroaseF a8uta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a cauzelor caracteristicilor calitatii, utiliz nd pentru aceasta o abordare organiz ataA F stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permit nd astfel sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are despre processA F stimuleaza imaginatia, det ermin nd formarea unor idei noiA F creste gradul de cunoastere asupra unui processA F identifica arii care cer un studiu mai detaliatA F permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatieA F faciliteaza comunicarea "ntre toate persoanele care au legatura cu pr oblema ce se doreste a fi rezolvata. 1#.Diagrama de dispersie Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca e!ista vreo relatie "ntre doua variabile. )ipuri de corelatiia. puternic pozitivaA b. pozitiva slabaA c . puternic negativaA d. negativa slabaA e. nu e!ista corelatieA f. corelatie neliniara. "asii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urm atorii.. culegerea a ma i mult de ,: de perechi de dateA 4. realizarea unui sistem de a!e, astfel "nc t ambele a!e sa aiba o lungime sim ilaraA ,. reprezentarea perechilor de date. 1%.)e8nici fundam de imbunatatire a calitatii 1!ista un numar considerabil de tehnici "ndreptate spre "ntelegerea situatiilor comple!e, identificarea oportunitatilor de "mbunatatire si dezvoltarea planurilor de implementare. O parte dintre acestea au fost numite tehnici de baza ale managementului calitatii- Diagrama Afinitatii #intetizeaza si grupeaza un numar mare de date verbale. - Diagrama )elatiilor Analiza relatiilor dintre aspectele unei probleme. - Diagrama #istematica *Diagrama Arborelui+ )ecunoasterea relatiilor "ntre o tema si elementele sale. Obtinerea unei viziuni de ansamblu a supra mi8loacelor nec esare pentru a atinge un scop sau pentru a rezolva o problema. - Diagrama &atricei 0dentificarea relatiilor e!istente "ntre doi sau mai multi factori. - 5raficul Proceselor de Decizie *PDCP + #e utilizeaza pentru imbunatatirea calitatii in faza elaborarii proiectului astfel incat sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite si in scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situatii nedorite, evaluandu-se posbilitatea de aparitie a evenimentelor - Diagrama #agetilor #e utilizeaza cand ne intereseaza programarea detaliata a unui proiect, controlul timpului si al costurilor. - &atricea Analizei Datelor 0dentificarea relatiilor dintre ansamblul variabilelor care converg catre o activitate . 1&.Diagrama de afinitati Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu de date verbale *idei, opinii, teme, e!presii, R+, grup ndu-le "n functie de relatia e!istenta "ntre ele. #e bazeaza, asadar, pe principiul conform caruia multe dintre aceste date verbale sunt "nrudite si, de aceea, se pot grupa "n cadrul unor idei generale, putine la numar. Diagrama afinitatii este indicata atunci c nd- se doreste abordarea unei probleme "n maniera directaA - se doreste organizarea unui numar mare de date. - tema care este supusa analizei este confuzaA Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt.. Definirea temei sau problemei de tratat.

4. Culegerea datelor verbale. 1ste posibil ca aceste date sa fie de8a disponibile, fiind "nregistrate anterior. Daca nu este asa, ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. $n orice caz, datele se vor trece pe cartonase, tin nd cont de urmatoareleF trebuie sa fie e!primate "ntr-un mod c t mai precis posibilA F este de dorit ca e!primarile sa contina cel putin un verb si un substantivA F trebuie sa se scrie clar. ,. Desfasurarea cartonaselor cu date, lipindu-le pe un panou, tabla, h rtie sau orice alta suprafata. $n principiu, se vor aseza "n mod aleatoriu. B. Clasificarea ideilor, grup ndu-le "n functie de relatia pe care o au unele cu altele. Acest proces se poate realiza astfela+ #e "ncepe prin a gasi doua cartonase ale caror idei sunt "ntr-un colt al panoului. b+ #e cauta alte cartonase care sa fie "nrudite, si "ntre ele si cu gruparea de8a formata. c+ #e repeta procesul p na c nd toate cartonasele au fost grupate. d+ Cartonasele care nu "ncap "n nici un grup pot ram ne singure sau pot fi reunite "ntr-un grup separat. G. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi *capete de afis+ . Capul de afis este o idee care reflecta relatia esentiala ce defineste o grupare de idei. H. %rasarea diagramei afinitatii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei "n partea superioara a diagramei, apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuri de idei. 1,.Diagrama cu sageti Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele P1)%. $n versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de cone!iune, obiective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are un nod unic initial si unul final, reprezent nd desfasurarea activitatilor si atingerea scopurilor. #e recomanda folosirea sa c nd- intereseaza programarea detaliata a unui proiectA intereseaza controlul timpului si al costurilor. 21.Diagrama arborelui 9 sistematica Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni de ansamblu asupra mi8loacelor necesare pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. Contine, sub forma unui trunchi si a unor ramuri de copac, toate activitatile care se impun a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv. Plec nd de la o informatie generala, precum scopul ce trebuie atins, se sporeste gradul de detaliu privind mi8loacele necesare pentru obtinerea lui. Acest detaliu ma8or se reprezinta printr-o structura "n care se "ncepe cu un scop general *Itrunchiul(+ si se continua cu identificarea nivelurilor de actiune mai precise *IramurileI urmatoare+. "asii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt.. 0dentificarea scopului sau a obiectivului principal. 4. 0dentificarea mi8loacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. @n mi8loc primar este acela care, daca va fi implementat, va face ca obiectivul sa fie atins. ,. 0dentificarea mi8loacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece "n a treia coloana. B. #e continua identificarea mi8loacelor de ordin inferior ca si p na acum. De obicei, se a8unge la nivelul , sau B. G. )evizuirea diagramei pentru a ne asigura ca succesiunea mi8loace 3 obiective este corecta. $n acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtuna de idei. Ca posibilitate au!iliara, se poate include o matrice, "n dreapta diagramei "n care se reflecta relatii, responsabilitati sau prioritati. 21.Diagrama relatiilor #e foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationate "ntr-o maniera comple!a. Aceasta diagrama permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul "n care cauzele se afla "n relatie cu efectele lor. Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea .. Determinarea problemei de analizat, asez nd-o pe un patrat *"ntr-un dreptunghi+ "n partea centrala a ceea ce va fi diagrama. 4. 0nventarierea cauzelor care afecteaza problema. ,. #electionarea cauzelor puternic relationate cu problema. Acestea vor fi situate "n scris la o distanta apropiata de patratul unde a fost enuntata problema principala. Acestea vor fi cauzele de prim nivel. B. Analizarea celorlalte cauze, asez ndu-le "n zone mai mult sau mai putin apropiate de problema principala, "n functie de nivelul caruia "i apartin- al doilea, al treilea sau al patrulea nivel. G. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente. #e realizeaza tras nd sageti care sa uneasca diferitele cauze cu rezultatele sau consecintele lor, care, la r ndul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai apropiat de problema principala. O cauza poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe cauze. H. )evizuirea diagramei, adaug nd cauze si rezultate sau modific ndu- le pe cele de8a stabilite. L. 0dentificarea cauzelor principale, cele care au o relatie mai importanta cu problema respectiva. Odata identificate, se va putea trece la nivelurile 4, ,, B, R.n. 22.:etode de evolutie a calitatii 23.Costurile calitatii( de prevenire' e;emple' comportam cost

#unt costurile activitatilor de pre"nt mpinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se "ncearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. #e includ "n aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Activitati preventive - realizarea si revizuirea procedurilorA - planificarea calitatiiA - formarea personaluluiA - procese de selectieA - studiul necesitatilor si e!pectativelor cetatenilorA - ac tiuni pentru "mbun atatirea proiect arii serviciilorA - studii asupra impactului ambientalA - manuale tehnice, de organizare, de calitate - pregatirea normelor de lucru si responsabilit atilor A - sisteme de calitate, proceduri si normeA - e!perien te pilot de programe publiceA - planificarea costurilorA - dispunerea de multipli furnizoriA - aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor *P1) %, 5A2%%+ - planificarea cu a8utorul programelor informaticeA - diagrame ale proceselor de muncaA - actiuni menite sa evite producerea erorilorA - analiza necesit atilor de formareA - "ntre tinerea preventiva a echipamentului si mas inilor A prezicerea si determinarea timpului de asteptareA - sistemul de primire a reclamatiilorA - cur atenia si ordineaA - revizuirea intra rii cererilorA - stabilirea culegerii s i analizei datelorA - analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a munciiA - planificarea reuniunilor de lucru. 24.Costurile calitatii( de evaluare +unt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. &otivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit "n prevenire a fost totalmente eficace. Activitati de evaluare - studiul calitatii serviciuluiA - studiul privind satisfacerea cetateanuluiA - masurarea timpului de asteptare al cetateanuluiA - evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientulA - masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonicA - studii asupra impactului programelor publice "n societateA - revizuirea facturariiA - masurarea randamentului proceselor finalizate "n cadrul organizatieiA - evaluarea randamentului anga8atilorA - inspectarea materialelor si echipamentelorA - evaluarea investitiilorA - revizuirea siguranteiA anchete "n r ndul anga8atilorA - evaluarea gradului de e!ecutie a programelor si proiectelorA - masurarea indicatorilor de calitate, "n generalA - costurile cu probele de laboratorA - cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii de vaccinare p na la analizarea rezultatelor, e!perientelor , traseelor de circulatie ale autobuzelor . 2 .Costurile calitatii( cu esecuri interne #unt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate "n documentele de serviciu. Costurile pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise "n timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate "nainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. #e refera la costul care se face "nainte ca produsul sau serviciul sa a8unga la public. Erori interne - programe si proiecte "ncepute dar abandonateA - accidenteA - materiale *acte+ consumate din cauza erorilorA - epurarea programelor informaticeA - pierderi *"n utila8e, bunuri etc+A - corectia erorilor contabileA

- timp folosit "n elaborarea informarilor inutileA - timp folosit "n interpretarea informarilor *materialelor+ deficienteA - sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare dec t necesarulA - "nt rziere "n "ncasariA - costuri de reparatiiA - actiuni corectoareA - retrimiterea unor produse si documenteA + comportamentul costurilor calitatii [mai jos.] 2#.Costurile calitatii( cu esecuri e;terne #unt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cer intele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate "n documentele de serviciu. Costurile pentru esecuri e;terne - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec e!terne se evalueaza mai greu si pot atinge, "n diferite situatii, valori foarte "nalte. $n general nu se "nregistreaza contabil. Dolosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. E;emple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de- indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu - costurile derivate din procedurile 8udiciare - ac tiunile de revizuire a actiunilor de8a e!ecutate - cele care deriva din asa-numitele 'esecuri ale statului( F nerealizarea de catre acesta a sarcinilorA F ineficienta organismelor publice permisa "n mod deliberat de catre stat. Aceste actiuni "l fac pe cetatean sa devina ne"ncrezator si determina o colaborare mai mica a acestuia cu autoritatile. Comportamentul costurilor calitatii Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru ca sunt mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara este investitia "n prevenire, ceea ce implica sa se actioneze "n proiectarea produsului si serviciului si pentru "nlaturarea cauzei esecurilor. Activitatea de evaluare, la r ndul sau, permite determinarea erorilor ce s-au produs, d nd posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu mai apara. Problema care se pune este daca e!ista o limita c nd se investeste "n costuri de calitate *prevenire si evaluare+. #e va a8unge la situatia "n care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor interne si e!terne. 0nvestindu-s e "n costuri de calitate, costurile datorate esecurilor scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si serviciilor, "n timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc. #e "ntelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la : *zero+ doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, p na la infinit. Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie : *zero+ pentru .::S din unitatile de productie sau serviciu si ar fi "n crestere pe masura ce procentul de defecte ar creste. Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si esec, cu un minim si 4 diviziuni asimptotice. Pare evident faptul ca procesele de "mbunatatire si prevenire a noilor defecte ale calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor. Aplicatiile informaticii si ale altor tehnologii au permis reducerea considerabila a numarului de esecuri, desi s-ar putea ca "n locul acestora sa apara altele . 2%.Certificare vs evaluare Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul "n care a reusit sa realizeze calitatea, o organizatie poate opta pentrua+ certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza "n scris ca un produs, proces sau serviciu este conform cerintelor unei norme date. b+ evaluare - este un e!amen global si sistematic, al activitatilor si rezultatelor organizatiei, lu nd ca referinta un model determinat al e!celentei. c+ autoevaluare - este un e!amen global si sistematic pe care "l realizeaza propria organizatie, dupa activitatile si rezultatele sale, lu nd ca referinta un model determinat al e!celentei. $n cazul certificarii, seria 0#O Q::: reprezinta un ansamblu de norme de asigurare a calitatii, destinate sa dea "ncredere clientului "n ceea ce priveste satisfacerea nevoilor sale. )ealizarea normei, aleasa ca referinta, da ocazia organizatiei sa obtina certificarea. 1valuarea si autoevaluarea iau ca referinta un model de e!celenta care presupune un ghid pentru asigurarea calitatii totale &odelul de 1!celenta al 1D;& *Dundatia 1uropeana pentru 5estionarea Calitatii+. At t certificarea c t si autoevaluarea sunt independente, desi pot fi complementare pentru o organizatie. Daca autoevaluarea este mai ampla dec t normele 0#O, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui sistem al calitatii pornind de la cel care duce la bun sf rsit autoevaluarea. Diecare organizatie va hotar" metoda pe care o va urma.

$n administratiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de e!celenta 1D;&, desi acesta nu are nevoie de certificarea 0#O pentru realizarea operatiilor sale si nici nu e!ista o presiune a pietei pe care sa o suporte o "ntreprindere privata si lucrativa. %otusi, certificarea este o alternativa care poate fi considerata de organismele publice ca fiind un "nceput pentru calitatea totala. 2&.:odelul E-.: Dundatia 1uropeana a &anagementului Calitatii a fost creata in .QKK de catre .B organizatii europene cu scopul de a impulsiona imbunatatirea calitatii organizatiilor, fapt asigurat ulterior de modelul 1D;& de autoevaluare si management. &odelul european are un caracter totalizator ce cuprinde toate aspectele functionarii unei organizatii si incorporeaza concepte esentiale unei organizatii precum- importanta oamenilor *functionarilor+, orientarea catre client, recunoasterea eforturilor, munca bine facuta, lucrul cu fapte si date, relatiile de asociere, etica si orientarea catre rezultate. Diagnosticarea situatiei si perfectionarea sunt doua aspecte complementare ale unui intreg constituit de catre modelul compus din noua criterii reunite in doua mari grupuri- factori (premise) si rezultate. Criteriile sunt interdependente, iar de modul in care sunt ordonate procesele depinde calitatea rezultatelor. Prin autoevaluare, o unitate isi poate identifica punctele forte si slabe si poate defini si aplica planuri de perfectionare. #istemul autoevaluarii are caracter circular- se implementeaza si se consolideaza in mod succesiv progresele obtinute si se definesc noi arii de perfectionare, si se aplica atat asupra unitatii ca ansamblu, cat si asupra subdiviziunilor acesteia. Avanta*ele modelului E-.:( )euneste diferitele componente ale man calitatii intr-un model sistemicA 0nformeaza cu date si fapte certe care este stadiul unitatii la un moment datA A8uta la formarea si coeziunea personaluluiA Descopera ariile critice ale unitatiiA A8uta la aflarea situatiei in care se afla o unitate fata de alta *in urma analizei se pot face comparatii cu alte organizatii care o folosesc+A 1ste un instrument de motivare, mai ales ca faciliteaza obtinerea rezultatelor si definirea planurilor de perfectionare ce pot fi dezvoltate de catre propria unitate. 0n urma evaluarii, planificarea si e!ecutarea actiunilor din cadrul planului de perfectionare trb sa aduca referiri la punctele forte identificate, care dintre acestea necesita a fi dezvoltate si folosite la ma!im, ce arii de imbunatatire se considera a fi de ma!ima importanta si care nu. Criteriile modelului E-.:( Conducerea- sunt prezentati managerii si liderii unitatii adm-ve, modul cum, prin comportamentul si deciziile lor, stimuleaza, spri8ina si dezvola managementul calitatii in adm pub. <esurse umane- se descrie cum gestioneaza fiecare unitate adm-va potentialul resurselor umane, precum si imbunatatirea permanenta a masurilor de utilizare a acestui potential. "lanificare si +trategie- trebuie sa se afle in ce masura unitatea adm-va formuleaza, desfasoara si revizuieste procesul de planificare strategica si strategia. Planificarea si strategia trb sa includa viziunea, misiunea, valorile si directia strategica a fiecarei unitati. Acest criteriu trb sa reflecte principiile man calitatii si odul in care unitatea adm-va isi va indeplini obiectivele prin intermediul unor astfel de principii. <esursele- se descrie cum gestioneaza fiecare unitate resursele sale intr-o maniera eficace si eficienta., in cadrul limitelor specifice sectorului public, pentru a-si indeplini strategia si a-si duce la capat planificarea . "rocesele- se afla in ce maniera unitatile adm-ve identifica, gestioneaza, revizuiesc si imbunatatesc procesele lor. 0n perfectionarea proceselor trb sa se tina cont ca acestea trb sa fie consecvente in ceea ce priveste misiunea, valorile si viziunea unitatii. +atisfacerea clientului- se evalueaza ce rezultate s-au obtinut in leg cu satisfacerea clientului unitatii adm-ve. +atisfactia personalului- se e!amineaza ce se obtine in domeniul satisfacerii personalului luand in considerare gradul de autonomie ce e!ista in diferitele organizatii publice. #e tine cont de perceptia personalului despre unit adm-va. !mpactul in societate- se e!amineaza ce se obtine in domeniul satisfacerii personalului luand in considerare gradul de autonomie ce e!ista in diferitele organizatii publice. #e tine cont de perceptia societatii despre unit adm-va. <e4ultate- se cunoaste ce se obtine in legatura cu obiectivele stabilite ptr satisfacerea clientilor si beneficiarilor fiecarei unitati. 2,.Comparatie modelul E-.: si standardul !+O ,1114(2 &odelul 1D;& contine relativ modelul normelor 0#O. &anagementul total al calitatii *&%C+ contine asigurarea calitatii *normele 0#O+, iar aceasta controlul calitatii. Asigurarea calitatii se refera la procesele sau regulile prin intermediul carora O isi desfasoara activitatile si la verificarea faptului ca ele insele sunt finalizate in acord cu norma unei practici bune. &%C se orienteaza catre o imbunatatire continua, proces care nu se opreste niciodata. 1ste posibila asigurarea calitatii verificand daca se realizeaza normele, dar nu este posibil sa se realizeze o calitate totala, care se concepe ca o limita de care O se poate apropia, dar pe care nu o poate atinge niciodata.

#pre deosebire de 2orma 0#O Q::B-4, modelul 1D;& acorda foarte mare atentie calitatii de lider, resurselor umane si tehnice, politicilor si trategiilor iar rezultatele sunt mult mai bune in domeniul satisfactiei clientului si personalului si impactului cu societatea. 2orma 0#O Q::B-4, in schimb, castiga in domeniul proceselor prin revizii riguroase periodice- sisteme de documentare, metode, prestarea servicilor, etc, insa ramane la rezultate minime in final fata de modelul anterior. Obiectivele proceselor 0#O Q::: este de a realiza normele, cel al &%C, imbunatarirea continua. )eferintele 0#O Q::: aunt in &anualul Calitatii si in procedurile scrise. 02 &%C, pct de referinta este reprezentat de asteptarile clientului. Asigurarea se refera la procesul de productie al unui produs sau serviciu si la procesele de baza. &%C-ul inglobeaza toate activitatile din organizatie. Obiectivul primar al asigurarii calitatii este evitarea pierderii certificarii o data ce a fost obtinuta. &%C aduce in centrul atentiei obiectivele O, fiind esentiala cunoasterea proceselor ptr a le obtine si a le comunica functionarilor. )esponsabilitatea de a controla sistemul calitatii, in cazul asigurarii, ii revine unui director. 0n cadrul &%C, echipa de conducere stabileste responsabilitati si competente cu scopul obtinerii obiectivelor. Asigurarea calitatii se orienteaza clar spre clientul e!tern. &%C face din asteptarile clientilor pct central, dezvoltand notiunea de client *client e!t T int+. Asigurarea calitatii cere ca personalul sa fie format ptr sarcinile care trebuie sa-i revina. 2u se preocupa de desfasurarea resurselor umane, de functiile ocupate, de participare, etc. 31.:etode de evaluare a performantelor obt prin implem man calitatii. :)C a a8uns sa fie favorizat at t de entitatile guvernamentale c t si de asociatii. A fost creat un mod de promovare si de acordare, periodica, de premii acelor unitati care "ndeplinesc anumite caracteristici. Aceste premii descriu cum ar trebui sa fie organizatia e!celenta, astfel "nc t prescriptiile lor sa poata fi folosite ca referinta pentru diagnostic. Cele trei premii mai importante la nivel international sunt urmatoarele. Premiul national pentru calitate Deming #e acorda "n doua variante de bazaa+ cel destinat persoanelor care si-au adus o contributie semnificativa la rasp ndirea si dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calitatiiA b+ cel destinat organizatiilor care, "ntr-un an, au avut activitati semnificative "n cadrul &%C. Procedura de evaluare cuprinde trei etape- e!aminarea preliminara a cererii organizatiei solicitanteA - e!aminarea raportului prezentat de organizatiile acceptate "n prima etapa, privind practicile lor "n domeniul asigurarii calitatii si rezultatele obtinuteA - evaluarea la fata locului a organizatiilor care au trecut de etapa a doua. Aspectele evaluate ale O- sa-si fi definit normele si obiectivele de functionare ale serviciului pe care "l presteazaA - sa-l informeze pe cetatean, "n general, si pe beneficiari, "n particular, "n legatura cu aceste norme si daca le realizeaza normalA - sa-i informeze pe cetateni despre toate serviciile sale si despre a8utoarele de care pot dispune din partea organizatieiA - sa-si "ntrebe clientii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie si despre modul "n care g ndesc ei ca se pot "mbunatati aceste serviciiA - sa se foloseasca bine de ideile celor care utilizeaza serviciile saleA - sa dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de c te ori acest lucru este posibilA - persoanele care se preocupa de necesitatile clientilor / contribuabililor sa fie educate si atenteA - sa "nlesneasca prezentarea de reclamatii si sugestii din partea cetatenilorA - sa actioneze rapid pentru solutionarea problemelor care pot surveniA - sa pretuiasca banul si sa cheltuiasca cu gri8a din fondurile publiceA - sa e!iste un anga8ament "n "mbunatatirea calitatii serviciilor sale si sa aiba idei noi pentru continuarea acestei "mbunatatiri "n viitor. 4. Premiul national pentru calitate &alcolm Caldrige 0nstitutul Dederal al Calitatii *0DC+ organizeaza si gestioneaza P)1&0@/ P)1#1D02%1 , av nd ca prioritate impulsionarea &%C "n 5uvernul Dederal. Acest premiu, creat "n .QKQ, este o reflectare a premiului &alcom Caldrige. Premiul 'P)1#1D02%1( este acordat acelor organisme federale din #tatele @nite care au introdus "n mod e!emplar managementul calitatii si au prezentat servicii de "nalta calitate clientilor / contribuabililor lor. Premiul se acordaa+ agentilor cu G:: sau mai mult de G:: de anga8ati care au aratat tendinte de "mbunatatire de-a lungul ultimilor ,-H ani si maturitate "n aplicarea &%C. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului &alcolm Caldrige, care a fost facuta tin nd cont de mediul special si de cultura Administratiei Dederale. b+ organizatiilor din 5uvernul Dederal cu cel putin .:: de anga8ati, care sa poata demonstra c stiguri semnificative si care au "nceput recent procesul de transformare spre &%C. 1valuarea este realizata de un grup de e!aminatori provenind din organizatiile publice si private, care acorda puncte pentru "ndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. #e selectioneaza un numar ma!im de cinci finalisti, care vor fi e!aminati. #e aleg doi, carora li se acorda premiul si li se arata caile de "mbunatatire. Criteriile care trebuie "ndeplinite pentru acordarea premiului sunt- calitatea este definita de client / contribuabilA - "mbunatatirea continua vizeaza toate activitatile si operatiileA

prevenirea problemelor si ineficientelor determina "ncorporarea calitatii produselor, serviciilor si proceselorA succesul "n atingerea e!celentei si a obiectivelor organizatiei depinde de calitatea anga8atilor si de acordul lorA conducerea superioara trebuie sa impulsioneze o orientare catre client / contribuabilA recunoasterea si aprecierea anga8amentului anga8atilor cu privire la calitate si a reusitelor lorA deciziile directiunii trebuie sa se bazeze pe informatii, date si analize sigureA acordul pe termen lung cu clientii, anga8atii, furnizorii si comunitateaA "ndeplinirea responsabilitatilor publiceA crearea de asociatii cu alte agentii si cu sectorul privat, pentru realizarea mai buna a scopurilor generale. ,. Premiul european al calitatii 1ste acordat de Dundatia 1uropeana pentru 5estionarea Calitatii *1D;&+. 2ormele sale au fost aprobate de Administratiile Publice . Acest premiu s-a creat "n .QKK, c nd .B companii europene- lider, spri8inite de ?acUues Delors, pe atunci presedintele Comisiei 1uropene, au hotar t crearea 1D;&. 0ntentia sa era de a crea un premiu de e!celenta. De atunci 1D;& a publicat diferite ghiduri, sub titlul '/iniile Principale pentru Autoevaluare(, bazate pe &odelul 1uropean pentru 5estionarea Calitatii %otale. Premiul pe care "l acorda Dundatia are urmatoarele variante de bazaa+ Premiul Calitatii pentru cea mai buna cale a &%CA b+ Premiile 1uropene ale Calitatii, care se acorda acelor companii care ating e!celenta "n &%C. Are variante pentru marile "ntreprinderi si administratia publica. c+ Premiul pentru cea mai buna teza de master. d+ Premiul pentru cea mai buna teza de doctorat. &arca propusa pentru efectuarea evaluarii sau a autoevaluarii este modelul 1D;&. Cu tot caracterul si caracteristicile diferentiale ale fiecarei organizatii, acest model ofera un ghid de criterii care pot fi aplicate "n diferite organizatii. &odelul contine noua criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea organizatiei .Premisa pe care se bazeaza se poate e!prima astfel- satisfacerea clientilor si functionarilor, ca si impactul cu societatea se realizeaza prin intermediul unui lider , care impulsioneaza politica si strategia, gestionarea personalului, resursele si procesele spre obtinerea caracterului e!celent al rezultatelor -cheie.