6 Mang Ed

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului
Program universitar de formare n domeniul Pedagogie pentru nvmnt Primar i Precolar adresat cadrelor didactice din mediul rural
Forma de nvmnt ID - semestrul VI
MANAGEMENTUL COLAR. MANAGEMENTUL NVMNTULUI SIMULTAN
Vasile MOLAN
2008
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului Proiectul pentru nvmntul Rural
PEDAGOGIA NVMNTULUI PRIMAR I PRECOLAR
Managementul colar. Managementul nvmntului simultan
Vasile MOLAN
2008
2008
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului Proiectul pentru nvmntul Rural Nici o parte a acestei lucrri nu poate fi reprodus fr acordul scris al Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
ISBN 978-973-0-05398-2
Cuprins
Cuprins
Introducere .......................................................................................................................iii Unitatea de nvare 1 Managementul. Delimitri conceptuale
1.1 Obiectivele unitii de nvare....................................................................................... 2 1.2 Management; manager scurt istoric ........................................................................... 2 1.3 Management. Repere teoretice ..................................................................................... 3 Test de autoevaluare 1........................................................................................................ 6 Rspunsuri la testul de autoevaluare 1 ............................................................................... 7 Bibliografie........................................................................................................................... 7
Unitatea de nvare 2 Management educaional. Abordri actuale

2.1 Obiectivele unitii de nvare....................................................................................... 9 2.2 Management educaional .............................................................................................. 9 2.3 Echipa managerial ..................................................................................................... 15 Test de autoevaluare 2...................................................................................................... 17 Rspunsuri la testul de autoevaluare 2 ............................................................................. 18 Bibliografie......................................................................................................................... 18
Unitatea de nvare 3 Competene i Atribuii Manageriale

3.1. Obiectivele unitii de nvare.................................................................................... 20 3.2. Competene manageriale ........................................................................................... 20 3.3. Manager. Atribuii i comportamente .......................................................................... 28 3.4. Stiluri de conducere abordri................................................................................... 31 3.5. Managerul i organizaia colar ................................................................................ 34 3.6. Managementul resurselor umane ............................................................................... 36 Test de autoevaluare 3...................................................................................................... 38 Lucrare de verificare 1....................................................................................................... 39 Rspunsuri la testul de autoevaluare 3 ............................................................................. 40 Bibliografie......................................................................................................................... 40
Proiectul pentru nvmntul Rural
Cuprins
Unitatea de nvare 4 Funcii manageriale. Executarea funciilor

4.1 Obiectivele unitii de nvare .....................................................................................42 4.2 Contexte manageriale ..................................................................................................42 4.3 Funcii manageriale i executarea lor...........................................................................43 4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar .........................................................50 Test de autoevaluare 4 ......................................................................................................57 Lucrare de verificare 2 .......................................................................................................58 Bibliografie .........................................................................................................................59
Unitatea de nvare 5 Managementul nvmntului simultan

5.1 Obiectivele unitii de nvare .....................................................................................61 5.2 Organizarea nvmntului simultan...........................................................................61 5.3 Proiectarea anual i semestrial ................................................................................66 5.4 Proiectarea leciilor.......................................................................................................67 5.5 Procesul de predare nvare evaluare ..................................................................69 Test de autoevaluare 5 ......................................................................................................70 Lucrare de verificare 3 .......................................................................................................71 Rspunsuri la testul de autoevaluare.................................................................................72 Bibliografie .........................................................................................................................72
Bibliografie selectiv .....................................................................................................73
ii
Introducere
INTRODUCERE
Mangement colar. Managementul nvmntului simultan Cursul se adreseaz candidailor care urmeaz stagiile de pregtire n cadrul Proiectului pentru nvmntul Rural, n regim de studiu la distan. Informaia este structurat n dou pri distincte, Managementul colar i Managementul nvmntului simultan. Cursul este structurat pe uniti de nvare, potrivit obiectivelor urmrite i informaiilor oferite. n urma parcurgerii cursului, candidaii vor stpni principalele aspecte privind desfurarea managementului colar la diferite niveluri, precum i pe cele privind organizarea nvmntului simultan. La fiecare unitate de nvare, pe lng informaii, se afl i instrumente de autoevaluare, numite teste de autoevaluare, pe care le poate folosi candidatul. Testele de autoevaluare conin sugestii de redactare, surse de informare, precum i rspunsuri pentru verificare. n studierea cursului, studentul parcurge urmtoarele etape: 1. Studierea fiecrei uniti de nvare 2. Completarea informaiei din sursele biografice 3. Analiza testelor de autoevaluare (cerine, ndrumri) 4. Rezolvarea testelor de autoevaluare 5. Verificarea rezolvrii testelor 6. Revederea unor pri din curs sau din surse bibliografice. Cursul cuprinde i lucrri de verificare, ce vor fi evaluate de tutore. Precizri privind redactarea acestor lucrri, mrimea acestora i criteriile de notare se afl n cuprinsul lucrrii de verificare. Lucrrile de verificare se rezolv, n scris, de fiecare candidat. Ele vor fi comentate cu candidaii vor fi notate. Nota final se constituie 40% din evaluarea continu i 60% din evaluarea final. 40% din evaluarea final l reprezint punctajul realizat la lucrrile de verificare, iar 60 % la lucrarea final stabilit de tutore. n vederea sprijinirii candidatului care parcurge cursul, pe partea stng a paginii se afl menionate n csue principalele probleme care se dezvolt n segmentul respectiv de curs. Pe partea dreapt a paginii sunt manete albe, pe care candidatul poate face adnotri. Cursul a fost conceput dup regulile stabilite de specialiti ai proiectului i propune o abordare interactiv. Studiul individual ocup un loc important, reprezentnd 14 ore din totalul de 28 de ore, la care se adaug 8 ore de activitate tutorial i 6 ore de T C. Deschideri i perspective Termenii de management i manager se folosesc de multe ori cu sensuri diferite. Mai toi directorii de coli i-au luat titlul de manager, cu toate c nu au la ndemn dou prghii importante ale activitii manageriale, resursele umane i resursele materiale i financiare.
iii
Introducere
Dei a trecut destul timp de cnd tiina managementului se aplic i la noi, mai sunt cadre didactice care consider c, ntr-o coal, singura persoan care desfoar activitate managerial este directorul. n urma cursurilor de formare i a experimentelor desfurate, lucrurile ncep s se lmureasc. S-a ajuns la concluzia c unele decizii pot fi coborte la nivelul directorului de coal, care i alege singur cadrele didactice cu care trebuie s obin rezultate, i proiecteaz bugetul i rspunde de execuia lui. De asemenea, inspectorii colari i cadrele didactice contientizeaz c desfoar o activitate managerial, deci conduc grupuri de oameni cu care trebuie s obin rezultate. Pentru coal, rezultatele nseamn, n primul rnd, un nivel ridicat de pregtire a elevilor. Cnd toi oamenii colii vor fi contieni de acest lucru, nseamn c managerii vor lua n calcul numai valoarea, atunci cnd angajeaz personalul didactic i nedidactic al colii, vor studia cu atenie ateptrile comunitii i direciile ei de dezvoltare, n funcie de care vor orienta dezvoltarea colii pe termen scurt, mediu i lung i vor ntocmi un buget pentru acest scop. De asemenea, activitatea cadrelor didactice va fi orientat ctre realizarea ateptrilor membrilor comunitii. Cursul i propune s pregteasc pe cei care-l parcurg ca s contientizeze ce nseamn activitate managerial la diferite niveluri i sub diferite aspecte, ca s fie capabili s ndeplineasc funcia de manager de coal, de grup, de clas etc., s tie cum s ajute managerul n exercitarea funciei, avnd aceleai responsabiliti pentru obinerea rezultatelor. * * * Faptul c, n ara noastr exist multe localiti mici, izolate, la distane mari de aezrile dezvoltate, a determinat existena nvmntului simultan la clasele I-IV n mediul rural. Acest nvmnt este o realitate care trebuie tratat cu toat atenia. n aceast form de organizare se lucreaz dup aceleai programe i manuale, numai formele de desfurare a leciei au un caracter specific. Cursul prezint aceste forme specifice.
iv
Managementul. Delimitri conceptuale
Unitatea de nvare 1 MANAGEMENTUL. DELIMITRI CONCEPTUALE
Cuprins
1.1 Obiectivele unitii de nvare....................................................................................... 2 1.2 Management; manager scurt istoric ........................................................................... 2 1.3 Management. Repere teoretice ..................................................................................... 3 Test de autoevaluare 1........................................................................................................ 6 Rspunsuri la testul de autoevaluare 1 ............................................................................... 7 Bibliografie........................................................................................................................... 7
1.1 Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare candidaii vor fi capabili: s explice evoluia managementului de-a lungul timpului, s defineasc managementul.
1.2 Management; manager scurt istoric

n literatura de specialitate, conceptul de management are, adesea, nelesuri diferite. Unii specialiti consider c termenul deriv din latinescul manus care, n limba romn, nseamn mn. De aici s-a ajuns la concluzia c cel care ine n mn un grup de oameni nseamn c fie conduce fie piloteaz fie orienteaz. Cel care face aceste aciuni este managerul. Franuzescul mange s-a tradus n limba romn cu sensul: un loc special amenajat pentru dresarea cailor. Deci exist o persoan care conduce i care obine rezultate noi n aceast activitate. Cel mai apropiat sens de cel folosit acum vine din englezescul to manage, care se traduce n limba romn n a conduce, a rezolva, a dirija, a stpni etc. De la acest cuvnt a aprut n limba englez management care nseamn conducere, tiina organizrii conducerii etc. i manager, cel care conduce sau conductor, director, administrator, cel care se ocup cu administrarea unei echipe etc. Studiind managementul ca tiin a conducerii constatm o diversitate a abordrilor i a orientrilor n funciile de domeniile de activitate sau chiar n interiorul aceluiai domeniu. De la un an la altul, managementul se manifest ca tiin pentru c i-a definit mai clar domeniul, are un limbaj specific, are legi i principii i un sistem de metode de cercetare. Managementul a aprut pentru c era necesar o nou abordare a activitii de conducere n vederea asigurrii unui caracter raional al conducerii i pentru obinerea de performane superioare.
manus
mange
to manage
manager
n timp s-a demonstrat c managementul este un proces deosebit de complex, cu finaliti clare pe baza crora se poate evalua eficiena activitii. Acest proces acioneaz asupra funciilor din fiecare sistem de activitate, funcii care trebuie orientate spre obinerea de performane.
1.3 Management. Repere teoretice

Evoluia definiiilor Definirea conceptului de management difer de la ar la ar sau de la specialist la specialist. Totui se observ i elemente comune pe care ncercm s le evideniem n cele ce urmeaz. E. Peterson i E. Plowman consider c managementul nseamn totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit obiectiv. Deci managementul are metode proprii cu ajutorul crora se stabilesc scopurile i sarcinile unui colectiv, precum i modalitile de realizare a acestora. Definiia este discutabil, ntruct metodele nu clarific. K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz c acesta este un domeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective dinainte stabilite i care folosete resursele umane i materiale ntr-un mod eficient. Autorul folosete termenul de obiectiv pentru finaliti i pune condiia eficienei n folosirea resurselor umane i materiale. Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management: tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun. n aceast definiie apar nouti: managementul este tiina i arta (faptul c este tiin am vzut i n alte definiii); apare diviziunea muncii; funciile oamenilor sunt diferite (deci nu vizeaz numai directorii); se urmresc obiective comune. Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii americani Ivanicevich, Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este un proces care implic anumite funcii i activiti pe care managerul trebuie s le ndeplineasc. Managerul se folosete de anumite principii n conducere care sunt general acceptate i care ghideaz gndurile i aciunile sale. Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii constatm: a) elemente comune faptul c managementul este proces; implic diferite funcii i activiti. b) elemente noi se folosete de principii general acceptate; aceste principii orienteaz gndirea i aciunile managerului. 3
E. Peterson i E. Plowman
K. Negel
Z. Tezenas
Warren Bennis
Definiii romneti Elena Joia
Folosindu-se de o glum, Warren Bennis face o paralel ntre conductor i manager pentru a arta c exist diferene ntre acetia. El spune c n timp ce conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie. Descoperim de aici poziia celor doi, conductor i manager. Primul trebuie s execute cum i se spune, mai greu poate iei din litera instruciunilor, pe cnd cellalt se gndete n primul rnd cum trebuie s fac ceva nct s fie eficient. Nu trebuie neles de aici c managerul promoveaz anarhia, c nu ascult de nimeni. El caut soluii proprii pentru realizarea obiectivelor prestabilite, contientizeaz i motiveaz membrii grupului pe care-l conduce pentru acest lucru. n Le petit Larousse management nseamn ansamblul tehnicilor de conducere, organizare i gestionare a unei ntreprinderi; ansamblul celor care conduc. n unele lucrri de specialitate romneti managementul educaional este prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat tiin pentru c are : domeniu propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu. Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat condiii prielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn: planificare, organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul de management, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de performane etc. Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial, de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i ca art, miestrie1. Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz: conducerea competent i eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al instituiei de nvmnt, necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei fundamentri st tiina conducerii nvmntului sau managementul educaional. Acelai autor consider c: funcia de conductor (manager) al nvmntului este o profesie i, ca orice profesie, trebuie nvat2. Potrivit legislaiei romneti, funcia managerial n nvmnt se exercit pe o perioad limitat. Exist premise ca i n nvmntul romnesc s apar profesia de manager. i Ioan Jinga asociaz managementul educaional cu conducerea nvmntului. Vorbind despre conducere (sau management, cum i se mai spune), autorul afirm c aceasta dateaz (n formele ei rudimentare) nc de la nceputul societii omeneti, motiv pentru care istoricii domeniului o consider o art foarte veche3. De-a lungul timpului conducerea se realiza direct, conductorul fiind n relaii directe cu cei condui, dar cu timpul, ntre acetia au aprut i alte structuri.
Ioan Bonta
Ioan Jinga
1 2
Elena Joia Management colar, Edit. Polirom, Iai, 2000 Ioan Banta Pedagogie, Editura All, Bucureti, 2001, p. 382 3 Ioan Jinga Conducerea nvmntului, EDP, Bucureti, 1993
Viziunea autorilor managementului clasic
Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar astfel: Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale. Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, reforma educaional va eua. n contextul activitii manageriale definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resursele fizice i umane pentru a atinge scopuri4. Desprindem de aici dou poziii principale ale managerului: factor cheie n producerea schimbrilor educaionale; procur i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. n aceeai lucrare a Institutului de tiine ale Educaiei se prezint viziunea autorilor managementului clasic, Henri Fayol i James D. Moonz, care poate fi pus n schem astfel:
Diviziunea muncii, accentuarea specializrii individuale Echitate
Autoritatea managerului i responsabilitatea individual a angajailor
Disciplin i ordine
a prevedea a comanda
Stabilitatea personalului
Unitate a comenzii
a planifica
A fi manager nseamn a controla a coordona Iniiativ
Unitate a direciei Sistem de salarizare cu rol de motivare individual
Interesul individual subordonat celui general
Not: n centru se afl funciile, iar n exterior, ce implic activitatea managerial.
MEC, Institutul de tiine ale Educaiei Managementul educaional prin instituiile de nvmnt, Buc, 2001, p.37
Test de autoevaluare 1
1. Termenul de management vine din: a) din limba latin; b) din limb francez; c) din limba englez. Bifai rspunsul corect. 2. Precizai trei elemente care susin c managementul este tiin.
3. Definii managementul.
Rezolvai testul dup ce ai parcurs unitatea de nvare 1. Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul cursului. Realizai testul pe aceast pagin.
Rspunsuri la testele de autoevaluare 1 1) a i b 2) are domeniu propriu de activitate, metode de cercetare, legi i principii, limbaj propriu, specialiti n domeniu. 3) tiina i arta de a conduce un grup de oameni, pentru a obine rezultate cu ei.
Bibliografie
Sorin Cristea Dicionar de termeni pedagogici, EDP, Buc, 1998 Ioan Jinga Conducerea nvmntului Manual de management instituional, EDP, Buc, 1993 Dumitru Ptracu, Andrei Ursu, Ioan Jinga Management Educaional preuniversitar, Ed Art, Chiinu, 1997
Management educaional. Abordri actuale
Unitatea de nvare 2 MANAGEMENT EDUCAIONAL. ABORDRI ACTUALE
Cuprins
2.1 Obiectivele unitii de nvare .......................................................................................9 2.2 Management educaional. .............................................................................................9 Niveluri de aciune .............................................................................................................10 2.2.1 La nivel central | al ministerului............................................................................10 2.2.2 La nivel judeean | al inspectoratelor colare sau al direciilor de nvmnt......12 2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt...........................................................................13 2.3 Echipa managerial .....................................................................................................15 Test de autoevaluare 2 ......................................................................................................17 Rspunsuri la testul de autoevaluare 2 ..............................................................................18 Bibliografie .........................................................................................................................18

La sfritul unitii de nvare, studenii vor fi capabilii: s redea nivelurile de aciuni manageriale; s prezinte echipele manageriale de la cele patru niveluri.
2.2 Management educaional

n sistemul educaional se practic activitate managerial la toate nivelurile sistemului i ale procesului de predare nvare. Pentru a lmuri termenul de management, Sorin Cristea Management pornete de la o definiie a lui Gilbert De Landsheare care consider c acesta se ocup cu studiul evenimentelor care intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea programelor educative. Autorul precizeaz c managementul pedagogic reprezint, pe de o parte, o metodologie de abordare global optim Management - strategic a activitii de educaie (managementul sistemului i al pedagogic procesului de nvmnt), iar pe de alt parte, un model de conducere a unitii de baz a sistemului de nvmnt, aplicabil la nivelul organizaiei colare complexe (managementul organizaiei colare). Elena Joia deosebete managementul educaional de cel Management colar prin faptul c primul se ocup de proiectarea, realizarea i educaional evaluarea ntregului sistem de educaie, la nivel social, pe cnd cel de-al doilea are n vedere aplicarea principiilor managementului Proiectul pentru nvmntul Rural 9
educaional la nivelul colii, ca unitate care realizeaz obiectivele prin procesul de predare-nvare. Multe din elementele de baz ale managementului educaional sunt i ale managementului organizaiei. Prof. Emil Pun identific acele caracteristici care particularizeaz i difereniaz managementul educaional. O prim caracteristic este determinat de specificul activitii colare ca activitate de transmitere i asimilare a cunoaterii, dar i de formare i educare a elevilor n spiritul unui sistem de valori, prefigurate ca finaliti ale educaiei. Managementul educaional urmrete finalitile educaiei i paleta de valori ale acestora. O alt caracteristic o constituie mobilizarea resurselor umane. Managementul educaional se centreaz pe dimensiunea uman i sintetizeaz strategii de tip comunicativ. Strategiile de tip comunicativ au n vedere relaiile dintre membrii organizaiei colare, precum i capacitatea managerului de a realiza un climat afectiv corespunztor, de a atrage membrii n realizarea obiectivelor, de a stimula iniiativa i responsabilitatea. Activitatea managerial presupune: o planificare - stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi ntreprinse i a aciunilor specifice pentru realizarea acestora; o organizare asigurarea climatului corespunztor, motivarea membrilor grupului, stabilirea sarcinilor pentru fiecare; o conducere sau dirijare urmrirea derulrii activitilor; o ndrumare consiliere asigurare de consultan pentru membrii grupului sau pe parcursul activitilor; o control pentru cunoaterea stadiului n care se afl fiecare activitate; o evaluare - msurarea stadiului realizrii obiectivelor, analiza rezultatelor i raportarea lor la un ansamblu de criterii, luarea deciziilor. Managementul educaional - niveluri de aciune 2.2.1 La nivel central / al Ministerului Educaiei i Cercetrii o Ministru, care conduce ntreaga activitate din nvmnt i rspunde de aplicarea politicii educaionale a guvernului. o Secretar de stat, care conduce activitatea unor departamente ale ministerului i asigur aplicarea politicii educaionale n aceste domenii. o Director general, care conduce activitatea unor segmente dintr-un departament (nvmnt preuniversitar, activiti extracolare, evaluare, prognoze i dezvoltare, nvmnt n limbile minoritilor naionale, nvmnt superior, formare iniial i continu, buget finane, patrimoniu, relaii internaionale etc.) o Director, care conduce segmente mai mici, pri din cele pe care le conduce directorul general;
Funcii ale managerilor n minister
10
o ef serviciu, care conduce activitatea unui grup de oameni care se ocup de un anume domeniu; o Inspectorul general sau de specialitate, care conduce activitatea de inspecie de specialitate i care urmrete obinerea unor performane n aceste domenii. n minister sunt i directori generali, directori, efi de servicii i de birouri care nu au pregtire didactic. Ei coordoneaz segmentele administrative i financiare.
Agenii
Ministru
Director al Institutului de tiine ale Educaiei
Secretar de stat
Director general
Director
ef serviciu
ef birou
Inspectorul general sau de specialitate
Profesorul ca manager
Cele mai multe funcii de conducere din sistemul de nvmnt sunt ocupate de cadre didactice. La noi este o tradiie n acest sens, pentru c n alte ri, chiar europene, nu se ine seama ntotdeauna de acest lucru. La nivelul procesului de predare nvare, cadrele didactice desfoar activitate managerial, deci sunt abilitate pentru acest lucru. Cei pui n situaia de a fi inspectori colari, inspectori colari generali, directori generali n Ministerul Educaiei i Cercetrii etc. pornesc de la o experien acumulat. Practica a demonstrat c numai experiena de la clas nu este suficient pentru funcia de inspector general sau de director general. Sunt situaii n care se pot depi mai multe trepte, dac persoana respectiv are disponibilitatea de a se adapta la noua situaie pentru a lua decizii potrivite. Corpul de cadre didactice este o surs pentru recrutarea managerilor. Educatoarele, nvtorii i profesorii nva din perioada de formare iniial cum se conduce procesul de predare nvare, deci 11
Profesorul - manager al clasei
managementul procesului i managementul clasei sunt asigurate. De cele mai multe ori, pentru celelalte funcii manageriale, cadrele didactice se pregtesc din mers, la locul de munc sau prin cursuri speciale. Dac studiem cu atenie situaia de pn acum a managerilor din trepte superioare celor menionate mai sus, constatm c sunt unii care se apropie de ncetarea mandatului i nu au parcurs un curs special de pregtire. Formarea lor s-a realizat printr-o serie de edine, prin studiul individual sau prin studierea experienei altora. Nu putem vorbi de experien pentru c primul nu prea are ce s-i ofere celui de-al doilea. 2.2.2 La nivel judeean / al inspectoratelor colare sau al direciilor de nvmnt
Funcii ale managerilor de la nivelul judeului
o Inspectorul colar general, care coordoneaz ntreaga activitate a inspectoratului; o Inspector colar general adjunct, care conduce activitatea unor departamente (inspecie colar, management colar, evaluare instituional, formare continu, mobilitatea cadrelor didactice etc); La inspectoratele colare din judee mai mici unul din inspectorii generali adjunci este ef de serviciu; o Inspectoratul colar, care evalueaz i consiliaz cadrele didactice de specialitate sau pe cele de specialiti nrudite n vederea obinerii de performane superioare n nvare cu elevii; Unele inspectorate colare au grupat inspectorii colari pe arii curriculare la care au stabilit cte un responsabil: o Directorul casei corpului didactic, care organizeaz i module din activitatea de formare a cadrelor didactice, module stabilite de comun acord cu instituiile de nvmnt superior care, potrivit legii, asigur formarea continu a cadrelor didactice; o Responsabilul centrului de asisten psihopedagogic acesta conduce activitatea profesorilor consilieri. i la inspectoratele colare sunt persoane care nu au pregtire didactic dar desfoar activitate managerial: contabil ef, ef serviciu, ef birou. Prefecturile sau consiliile judeene i-au organizat servicii sau birouri de nvmnt care se ocup, de obicei, cu ntreinerea localurilor de coli sau care realizeaz legtura dintre conducerea judeului i inspectoratul colar. Aceste servicii sau birouri au cte un ef. Relaiile dintre inspectoratele colare i aceste organisme sunt diferite de la jude la jude. Acolo unde fiecare i urmrete obiectivele sale i exist disponibiliti pentru cooperare n folosul colii lucrurile merg bine. Sunt i situaii n care serviciile sau birourile de pe lng prefecturi sau consilii judeene care se consider structuri pentru inspectoratele colare solicit inspectorii colari la aciuni nespecifice care fac greuti inspectoratelor nesubordonate.
12
Prefect
Preedinte al consiliului judeean
Inspector colar general adjunct ef serviciu
ef serviciu
Centrul de asisten psiho-pedagogic Directorul casei corpului didactic
Inspector colar general
Inspector colar
Metodicieni ai inspectoratului colar
2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt o Directorul de grdini sau de coal care conduce activitatea unei uniti de nvmnt; o Dirigintele, care conduce o clas i coordoneaz activitile desfurate cu elevii; o Profesorul consilier, care asigur conducerea activitii psihopedagogice a elevilor i prinilor, precum i orientarea colar i profesional a elevilor. Ar fi fost necesar ca aceti consilieri s asigure i ndrumarea cadrelor didactice n pregtirea leciilor. Nu este posibil acest lucru, deocamdat, din cauza unor mentaliti: fiecare i cunoate mai bine profesia i nu accept sfaturile altuia chiar dac este mai priceput ntr-un anumit domeniu. o Responsabilul comisiei metodice a educatoarelor, a nvtorilor i a diriginilor, care conduce activitatea metodic a acestor grupe de cadre didactice; o eful de catedr, care conduce activitatea metodic a profesorilor pe specialiti, pe grupe de specialiti sau pe arii curriculare; acestora din urm li se spune efi de arie curricular.
Funcii ale managerilor de la nivelul organizaiei colare
13
La nivelul colii, cadrele didactice sunt organizate i pe comisii pe probleme i fiecare comisie are un responsabil (comisia de disciplin, comisia pentru cercetare pedagogic, comisie pentru relaii cu alte coli i instituii etc.). La nivelul unitii de nvmnt mai desfoar activitate managerial i alte persoane care nu sunt cadre didactice: contabilul ef, eful serviciului administrativ, efi de birou. Activitatea acestor persoane nu este diferit de activitatea organizaiei colare. Ele desfoar activiti specifice, dar tot n slujba educaiei: asigur condiiile necesare pentru desfurarea procesului de predare nvare.
Activitatea managerial la nivelul colii:
Diriginte
Profesori
ef de catedr
Profesor consilier
Director, consiliul de administraie
Responsabil de comisie pe probleme
Responsabil al comisiei metodice
14
2.3 Echipa managerial

Echipa managerial asigur conducerea colectiv a sistemului sau a unor segmente ale acestuia. ntre ntlnirile echipei, conducerea colii este asigurat de director. Legea i regulamentele colare stabilesc domeniile de decizie personal a directorilor i domeniile n care deciziile se iau de echip. Eficiena n conducere se asigur dac directorul i echipa managerial acioneaz unitar n folosul unitii de nvmnt. La nivelul unitilor de nvmnt, echipa managerial este definit diferit. Unii consider c aceast echip se constituie la nivelul instituiei i asigur conducerea colectiv a acesteia. Alii apreciaz c, pe lng consiliul de administraie, mai fac parte din echipa managerial i consiliile consultative, colectivele pe probleme i altele. Dac acceptm c o echip managerial este aceea care are obiective proprii, urmrete realizarea unor performane antrennd grupuri de persoane n aceast aciune i care ia decizii n anumite domenii, putem considera urmtoarele echipe manageriale: La nivelul ministerului o Consiliul de conducere format din: ministru, secretari de La minister stat, secretar general, directori generali, comisiile pe probleme. La edinele echipei manageriale particip i reprezentani ai sindicatelor recunoscute. La nivelul inspectoratului colar o Consiliul de administraie care cuprinde: inspectorul colar general, inspectorii colari generali adjunci, contabilul ef, directorul inspectoratului colar, efi de serviciu, inspectori colari, juristul. La edinele echipei manageriale particip i reprezentani ai sindicatelor recunoscute. La nivelul inspectoratului colar funcioneaz un consiliu consultativ format din directori de coli, prini, elevi, conductori de uniti economice, reprezentai ai administraiei locale etc. Acest consiliu analizeaz problemele majore ale nvmntului din judeul respectiv i pune la dispoziia conducerii inspectoratului variante de decizii sau informaii pe probleme. La acelai nivel funcioneaz i consilii ale profesorilor pe discipline, consilii ale elevilor etc.
Echipa managerial
La inspectorat
15
La nivelul colii La coal o Consiliul de administraie, care cuprinde: directorul, directorii adjunci, contabilul ef, reprezentanii cadrelor didactice, ai elevilor, ai prinilor, ai autoritii locale, ai agenilor economici, acest consiliu ia decizii potrivit legii, cu privire la problemele administrative ale colii. o Consiliul profesoral, denumit i consiliul pedagogic, ia decizii cu privire la desfurarea procesului de predare nvare i a procesului educativ din unitate. Celelalte comisii i consilii consultative furnizeaz informaii echipelor manageriale pentru fundamentarea deciziilor. La nivelul clasei o Consiliul profesoral al clasei, care potrivit Regulamentului de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar, are obiective proprii cu privire la formarea i educarea elevilor clasei, urmrete obinerea de performane n nvare i ia unele decizii referitoare la procesul de predare nvare i la educarea elevilor (de exemplu, nota la purtare semestrial, cu excepia celei sub 7, se hotrte de acest consiliu). Aceste echipe manageriale menionate mai sus, funcioneaz n momentul de fa dup Regulamentul de organizare i funcionare a nvmntului preuniversitar. Din multiplele relaii ale autorului cu echipele menionate s-au reinut unele probleme care creeaz disfuncii: - dei se vorbete mult despre descentralizarea deciziei, s-a fcut puin n aceast direcie; - cei care exercit funcii de conducere sub nivelul ministerului sunt legai prea mult de avizul echipei manageriale; potrivit regulamentului, directorul de coal nu poate lua decizii fr consiliul de administraie. Ca s desfoare o activitate eficient, echipa managerial trebuie s rspund anumitor cerine: o s urmreasc obiective comune; o s desfoare activiti acceptate de toi membrii echipei; o s se constituie din membri care au demonstrat c au caliti manageriale i pot contribui la realizarea obiectivelor; o membrii echipei s aib disponibiliti pentru a lucra n echip; o s se asigure prghii de comunicare ntre membrii echipei; o n cadrul echipei s se manifeste transparen total, respect reciproc, s existe un cadru adecvat pentru expunerea deschis a prerilor, pentru dezvoltarea i argumentarea ideilor; o s se stimuleze creativitatea fiecrui membru i a echipei n ntregime; o eventualele conflicte s se rezolve n interiorul echipei; 16
La nivelul clasei
o s se accepte de ctre toi membrii hotrrea majoritii; o fiecare membru s fie contient de responsabilitatea deciziilor luate de echip; o problemele majore ale colii s se repartizeze pe membrii echipei; o fiecare membru al echipei manageriale s fie capabil s rspund de activitatea sa n interiorul echipei.
1. Ce reprezint managementul pedagogic? 2. Care sunt rolurile managerului? 3. Care sunt funciile manageriale la nivelul colii? Tiai pe cele care nu sunt. director, bibliotecar, diriginte, profesor, responsabil comisie metodic, mecanic, ef catedr Rspunsurile se dau n spaiul de mai jos. Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.
17
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1. o metodologie global a activitii de educaie; un model de conducere a unitii colare; 2. planificare, organizare, conducere, ndrumare, control, evaluare 3. se taie bibliotecar i mecanic
Bibliografie
Elena Joia Management colar, Editura Ghe. Cru Alexandru, Craiova, 1995
18
Competene i atribuii manageriale. Comportamente. Stiluri de conducere
Unitatea de nvare 3 COMPETENE I ATRIBUII MANAGERIALE. COMPORTAMENTE. STILURI DE CONDUCERE
Cuprins
3.1. Obiectivele unitii de nvare.................................................................................... 20 3.2. Competene manageriale ........................................................................................... 20 3.2.1. Competene. Concept...................................................................................... 20 3.2.2. Competene definiii posibile......................................................................... 22 3.2.3. Competene ale managerului colii.................................................................. 23 3.3. Manager. Atribuii i comportamente .......................................................................... 28 3.3.1. Atribuii............................................................................................................. 28 3.2.2. Comportamente............................................................................................... 29 3.4. Stiluri de conducere abordri................................................................................... 31 3.5. Managerul i organizaia colar ................................................................................ 34 3.6. Managementul resurselor umane ............................................................................... 36 Test de autoevaluare 3...................................................................................................... 38 Lucrare de verificare 1....................................................................................................... 39 Rspunsuri la testul de autoevaluare 3 ............................................................................. 40 Bibliografie......................................................................................................................... 40
19
3.1. Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili: - s enumere competenele manageriale; s descrie forme n care competenele se exercit s prezinte i s comenteze atribuiile i comportamentele managerului; s prezinte diferitele stiluri de conducere; s arate legturile managerului cu organizaia colar; s descrie competenele managerului n recrutarea i folosirea resurselor umane.
3.2. Competene manageriale

3.2.1. Competene concept Competene i piaa muncii Conceptul de competen este un termen cu o conotaie practic greu de definit ntr-o manier unitar. Participanii pe piaa muncii recunosc urmtoarele5: - educaia are sau trebuie s aibe un rol fundamental n formarea de competene; - dezvoltarea carierei este dependent de mulimea competenelor de care dispune i pe care tie s le pun n valoare un individ; - piaa muncii este un filtru care separ competenele de incompetene; - competenele pot fi nnscute, dar i dezvoltate prin educaie.
5
Magdalena Platis Competene i piaa muncii (Comunicare la seminarul Universitii din Bucureti) Proiectul pentru nvmntul Rural
20
Controverse
Indivizii i competenele
Tipuri de competene
Caracteristici ale competenei umane
Piaa muncii ofer i aspecte contradictorii6: - competenele conteaz, dar nu sunt vizibile de cele mai multe ori n procesul de selecie, dac se analizeaz numai dosarul; - actele(certificate, diplome, etc) ce atest anumite competene nu sunt ntotdeauna acoperite n practic, deoarece se produc diplome i mai puin, abiliti practice; - piaa muncii se complace n goana dup indivizi care i garanteaz abilitile i nu se orienteaz dup calificri demonstrate n practic; - piaa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare ca : specialiti care nu accept angajarea datorit nivelului de salarizare; angajatori care selecteaz personal mai puin pregtit. Competena este o nsuire abstract a individului. Este cea care nu se observ la primul contact. Un individ de succes este cel care se realizeaz personal i profesional. Succesul poate fi parial sau extern / total. n acest sens, sunt mai multe situaii7: - indivizii realizai profesional, care nu au o via personal mplinit; - indivizi realizai familial care sunt n cutarea unei cariere; - indivizi de succes maxim posibil; mbinarea sferelor personale cu cele familiale duc la un comportament dinamic, activ, pozitiv, creativ; - indivizi de succes mic, nu gsesc satisfacii n ceea ce fac, se izoleaz de ceilali. Crearea de competene nseamn orientarea indivizilor spre satisfacii. Astfel, competenele se pot grupa n competene umane i competene profesionale. Exist i alte clasificri ale competenelor: - competene de baz; - competene pentru angajri; - competene antreprenoriale; - competene manageriale; - competene sociale; - competene instrumentale; - competene sistemice etc. Competena uman 8 exprim capacitatea de a fi OM. Spui de cineva c este OM dup valorile, credinele, atitudinile i comportamentele pozitive manifestate. Pentru a demonstra aceast competen este nevoie s dovedim anumite capaciti:
6 7 8
Magdalena Platis Competene i piaa muncii (Comunicare la seminarul Universitii din Bucureti) Magdalena Platis Competene i piaa muncii (Comunicare la seminarul Universitii din Bucureti) Magdalena Platis oper citat
21
- Capacitatea de ascultare. St la baza comunicrii. Nu nseamn supunere, ci interes fa de mesajul celui cu care relaionm. - Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se accept aa cum sunt, fr a-i interpreta exagerat sau tendenios. - Capacitatea de a ierta. nseamn a cuta argumente pentru a depi o situaie tensionat. Nu nseamn a tolera greeli grave. - Capacitatea de a nu abandona n faa greutilor. Individual trebuie s lupte cu orice greutate, s nu abandoneze. - Capacitatea de a observa att neajunsurile, ct i realizrile - Capacitatea de a respecta pe ceilali - Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovai - Capacitatea de a aciona n formarea propriului interes fr a ngrdi aciunile celorlali - Capacitatea de a realiza echilibrul ntre timpul de munc i timpul liber. - Capacitatea de a spune Nu tiu! Competene pentru o profesiune
Competenele profesionale sunt legate de cerinele de pe piaa muncii. Acestea pot fi : competene de baz, competene cheie, competene specifice domeniului. 3.2.2 Competene definiii posibile La seminarul organizat de Universitatea din Bucureti s-au dat urmtoarele definiii: a) Capacitatea de a produce o valoare ntr-un cadru dat Capacitatea de a exercita o profesiune b) Capacitatea de a nva n mediu socio-profesional cum se produc valori recunoscute Aptitudinea de a executa uor o sarcin n mod eficient, pe baza unor calificri legal recunoscute c) Un set de abiliti sensoriale, motorii, afective, intelectuale, care permit ducerea la bun sfrit a unui rol social. d) Un set identificabil i evaluabil de atitudini, valori, cunotine i abiliti care permit performane satisfctoare n condiiile de munc , n raport cu standardele ocupaionale. e) Aptitudinea unei persoane de a fi autonom, flexibil i capabil de colaborare n cadrul unei munci organizate f) Competena unei persoane msoar valoarea a ce poate produce ea n raport cu standardele profesionale i standardele de calitate.
22
Categorii de competene I. Competene de comunicare i relaionare
II. Competene psiho-sociale
III. Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale
IV. Competene de conducere i coordonare
3.2.3 Competene ale managerului colii Lista de competene necesare managerului colii difer de la o lucrare la alta. Prezentm mai jos competenele manageriale ale directorului de coal, pornind de la documentele Proiectului MEC Dezvoltarea formrii continue a personalului din nvmntul preuniversitar. Competene specifice Domenii de aplicare a selecta cile i mijloacele de - asigurarea comunicare adecvate n vederea climatului eficientizrii demersului managerial; corespunztor de a adapta cile i mijloacele de munc; comunicare la situaii - desfurarea variate/neprevzute pentru rezolvarea consultanelor i operativ a problemelor educaionale; audienelor; a soluiona situaii conflictuale, n urma - relaia cu investigrii, prin mediere i negociere, comunitatea i n vederea asigurrii unui climat de instituiile ncredere i responsabilitate n partenere; organizaia colar; - comunicarea cu elevii i cadrele didactice. a valoriza particularitile individuale i de - deontologia grup ale interlocutorilor, n scopul profesional realizrii unor relaii deschise, nestresante n cadrul organizaiei; a adopta un comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii ca s-i motiveze s acioneze pentru realizarea obiectivelor organizaiei; a sintetiza informaii pentru crearea unei - activitatea baze de date utile actului managerial; managerial a valorifica informaiile din baza de date n vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile specifice mediului educaional; a utiliza tehnicile i tehnologiile informaionale computerizate pentru eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia; a proiecta activitile pe termen scurt, mediu i lung n vederea asigurrii - procesul coerenei activitilor organizaiei; educaional a organiza activitile n vederea realizrii obiectivelor din planul managerial; a coordona toate segmentele organizaiei colare pentru obinerea rezultatelor - managementul scontate; tiinelor a gestiona actul decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru din unitatea de nvmnt; 23
V.Competene a stabili obiectivele i criteriile de de evaluare evaluare cu respectarea principiului managementului calitii; a utiliza tehnicile i instrumentele specifice procesului educaional; a evalua demersul educaional n scopul identificrii necesarului de formare continu a personalului; VI. a gestiona resursele materiale i Competene financiare n funcie de prioritile de gestionare planului managerial cu respectarea i legislaiei generale i specifice; administrare a a selecta resursele umane potrivit resurselor specificului unitii
- procesul educaional - formarea continu a personalului - resursele financiare i materiale ; - resurse umane.
VII. Competene a analiza contextul educaional n care care vizeaz funcioneaz organizaia n vederea dezvoltarea proiectrii unei strategii adecvate de instituional dezvoltare instituional; a proiecta strategia de dezvoltare instituional n relaia cu cerinele comunitii; a promova valorile naionale i europene n educaie prin programe i parteneriate; VIII. a-i evalua obiectiv propria activitate n Competene scopul creterii calitii actului care vizeaz managerial; self a selecta propriul traseu de formare pentru managementul dezvoltarea carierei n concordan cu aspiraiile personale i cu specificul organizaiei Managerii trebuie formai nainte de numirea n funcie Competene de baz 1 Dezvoltarea practicii strategie coala i mediul su
- cadrul instituional - proiectele, programele i parteneriatele
- cariera managerial
Dac studiem cu atenie acest cadru de competene manageriale constatm cu uurin necesitatea formrii managerilor nainte de a fi numii n funcie. Prezentm, n continuare, cadrul internaional al competenelor directorilor de coal, standarde de excelen. Uniti de competen Criterii de performan
A nelege istoria i contextul colii A nelege i analiza mediul socioeconomic al colii Istoria colii i rolul su A studia rolul i contextul actuale ale actual n societate colii n societatea zilelor noastre A identifica aspiraiile colii A demonstra cunotine privind legislaia relevant referitoare la funcionarea colii Managementul A identifica strategii de dezvoltare strategic al colii colar
24
A proiecta i aproba o serie de planuri de dezvoltare colar pentru succesorii la funcie A proiecta i implementa planuri de dezvoltare a personalului pentru a satisface planurile elaborate pentru succesorii n funcie A implementa planul de dezvoltare colar A adapta planurile de dezvoltare colar, conform necesitilor A comunica cu ceilali despre dezvoltare i mprtirea viziunii A-i mobiliza pe ceilali s contribuie la dezvoltarea unei viziuni i a consolida participarea acestora A comunica planul de dezvoltare colar A adopta practica reflexiv Self - management A se dezvolta individual A demonstra interaciuni profesionale eficiente prin angajare, respectare, implicare, sprijinire i comunicare cu factorii interesai A identifica i a-i implica pe factorii interesai n susinerea valorilor colii A pstra imaginea personal profesionist A oferi servicii profesioniste de nalt calitate A fi informat A respecta codul de conduit al colii i viziunea acesteia A ndeplini la timp eficient i adecvat responsabilitile administrative A avea o atitudine centrat pe elev fa de strategiile, metodele i tehnicile de predarenvare A asigura, la nivel de coal, un proces de predare-nvare flexibil, inovator i bazat pe resurse A crea i menine condiiile pentru desfurarea unui proces de predarenvare de nalt calitate i profesionalism A pregti i implementa planuri de lucru corelate cu planurile de dezvoltare colar A monitoriza i a trece n revist progresul n raport cu planurile A administra serviciile pe care coala le furnizeaz factorilor interesai
Comunicare
Dezvoltarea i ntrirea procesului i a mijloacelor de nvare
Profesionalism
nvare centrat pe elev
Management colar operaional
25
Asigurarea calitii
A dezvolta i consolida un mediu de lucru sigur, curat i sntos A identifica resursele umane, a identifica i satisface cerinele personalului A asigura o distribuie eficient a resurselor de personal A furniza clienilor interni i externi servicii bazate pe cele mai bune practici privind nvarea centrat pe elev A analiza, a evalua i a adapta performana personalului, conform necesitilor A analiza, a evalua i a adapta calitatea serviciilor furnizate conform necesitilor A monitoriza i a adapta practicile de perfecionare, conform necesitilor A promova valorile i viziunea colii n rndul personalului i al elevilor A contribui la promovarea colii i a educaiei comunitare A stabili i ntri echipa, a contribui la dezvoltarea i formarea personalului A motiva personalul, a recunoate i recompensa succesele individuale i colective A lua n considerare volumul de munc al personalului, abilitile i deprinderile acestuia, atunci cnd se face distribuia responsabilitilor A consilia i a sprijini membrii echipelor i echipele ca ntreg A evalua eficiena membrilor echipelor i a echipei ca ntreg A gestiona cu profesionalism situaiile conflictuale A demonstra spirit de iniiativ, creativitate i putere de inovare n cadrul proceselor i practicilor de lucru A crea un mediu deschis, sigur, n care ceilali se simt ncreztori s propun, s discute i s rezolve probleme sau idei A stabili reguli i proceduri de baz ale comunicrii interne i externe i a monitoriza respectarea acestora A informa regulat personalul n legtur cu scopurile, planurile i problemele organizaionale A lucra eficient cu ceilali A practica un stil de conducere participativ, stimulativ i orientat spre obinerea de rezultate
Conducerea echipelor i a persoanelor
Leadership
Comunicarea direciei pentru evoluia proprie i a celorlali
Abordare bazat pe cooperare i stil de conducere 26
Performana individual
Self - management A se dezvolta n plan individual A furniza feedback constructiv formal i informal n mod regulat n legtur cu performana personalului A rezolva la timp chestiunile privind performana i ntr-o manier profesionist A elabora planuri de dezvoltare profesional a personalului care asigur un impact minim asupra rezultatelor operaionale ale unitii A fi proactiv n dezvoltarea colaborrii printro reea de comunicare care poate include cooperarea cu parteneri din comunitatea local A colecta, documenta i distribui informaii despre contactele din reeaua de comunicare, despre experiene privind bunele practici i a rspunde eficient cererilor de informare care vin din afara colii A demonstra abiliti de gestionare a resurselor i a bugetului A analiza nevoile privind resursele i oportunitile de satisfacere a planurilor A obine aprobarea pentru cheltuieli i/sau previziuni privind venitul, bugetele, ncasrile i rapoartele A evalua i aproba propunerile de venit i cheltuieli A mbunti continuu managementul informaiilor privind resursele A monitoriza i controla activitile pentru a atinge venitul preconizat A controla cheltuielile prin raportare la buget A obine, a distribui i a ntreine resursele A monitoriza disponibilitatea i utilitatea resurselor A demonstra dorina de a cuta oportuniti n interiorul i n afara colii, de a atrage resurse pentru proiecte de dezvoltare colar A demonstra capacitatea de a contribui la planurile de colectare de fonduri de la finanatori individuali sau de la corporaii i la implementarea acestora
Nevoile comunitii locale
Gestionarea fondurilor i a resurselor
Expertiz n domeniul administrrii resurselor
Capacitatea de a colecta fonduri (publice-private-prin parteneriate)
27
3.3 Manager. Atribuii i comportamente

3.3.1 Atribuii Managerul are urmtoarele atribuii importante: autoritate, putere, rspundere. Autoritatea managerului Autoritatea managerului const n obligaia acestuia de a stabili msuri i a lua decizii pentru realizarea obiectivelor i, n acelai timp, dreptul su de a cere celor din subordine s contribuie la realizarea msurilor i a deciziilor. n ierarhia organizaiei colare, managerul poate delega subordonailor autoritatea de a lua decizii n segmentele organizaiei. Se disting trei tipuri de autoritate: a) autoritate direct - managerul ia decizii n toate domeniile organizaiei colare, cu accent pe educaie, ca misiunea cea mai important a organizaiei; el are autoritate asupra ofertelor curriculare, asupra obiectivelor organizaiei, pe termen scurt, mediu i lung, asupra instrumentelor de evaluare etc.; b) autoritatea auxiliar se refer la managementul financiar i logistic, la managementul personalului, la relaiile cu comunitatea, la cercetarea pedagogic, la dezvoltarea organizaiei etc., toate acestea fiind puse n slujba educaiei; c) autoritatea funcional se exercit n afara organizaiei colare; o serie de alte instituii iau decizii care privesc organizaia colar, cum ar fi: administraia sanitar i cea financiar, primria etc. n msura n care decizia se descentralizeaz, nivelurile lurii anumitor decizii coboar spre organizaia colar. Domeniile cele mai importante n care managerul colar ar trebui s ia decizii, n cazul descentralizrii, ar fi : domeniul financiar, de personal i curricular. Forme ale puterii Puterea confer managerului dreptul de a controla subordonaii pentru a asigura realizarea optim a obiectivelor. Ea poate fi: a) legitim directorul are dreptul de a lua decizii, iar subordonaii sunt obligai s se conformeze acestora, pentru c recunosc acest drept al directorului; b) de control al resurselor, pedepselor i recompenselor directorul ia decizii asupra folosirii resurselor organizaiei, stabilete pedepse i recompense n interiorul organizaiei, uneori directorul este nevoit s ia decizii ameliorative asupra unor manifestri din interiorul organizaiei; de exemplu, cei mai muli membri i-au fcut un obicei n a ntrzia la ore i ncearc s atrag spre ei ct mai muli profesori; directorul intervine prin anumite msuri/decizii n vederea schimbrii situaiei, care influeneaz negativ educaia. 28
Tipuri de autoritate
c) expertiza la baza puterii st recunoaterea profesional a managerului; membrii organizaiei l respect i-l ascult pentru valoarea sa profesional; d) identificarea membrilor organizaiei cu cel care conduce poate fi benefic sau nociv, n funcie de valoarea celui recunoscut ca manager. Un alt atribut al managerului este rspunderea. Managerul rspunde n faa organizaiei colare i a comunitii de deciziile luate i de realizarea misiunii organizaiei. 3.3.2 Comportamente Pentru conceptul de manager practicienii au emis i alte definiii. Cele mai multe dintre acestea au elemente comune. Definiia cel mai des folosit de practicieni este: managerul este cel care conduce un grup de oameni i obine rezultate cu acetia. Plecnd de la aceast definiie, aceleai persoane au ncercat s stabileasc i comportamente pentru manager: obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabiliti pentru rezultate; ia decizii viznd finalitatea; are ncredere n subordonai; deleag responsabiliti subordonailor n vederea obinerii rezultatelor dorite; primete favorabil iniiativele lor; apreciaz subordonaii n funcie de rezultatele obinute.
Comportamente ale managerului
ia decizii viznd finalitatea
obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabiliti pentru rezultate
primete favorabil iniiativele lor
Manager deleag responsabiliti subordonailor n vederea obinerii rezultatelor dorite
are ncredere n subordonai
apreciaz subordonaii n funcie de rezultatele
29
Caliti ale managerului
Analiznd poziia conductorului n diferite lucrri de la noi din ar, constatm c acesta trebuie s fie un model pentru membrii grupului prin felul n care se angajeaz s realizeze scopurile i sarcinile. Asta nu nseamn c, spre deosebire de conductor, misiunea managerului este numai aceea de a da de lucru altora, el urmnd doar s priveasc de undeva de sus. El se antreneaz puternic n realizarea obiectivelor, dar rezolvnd problemele de conducere, nu obligaiile membrilor grupului. n focus-grupurile organizate cu practicienii s-au conturat i unele caliti ale managerului n comparaie cu directorul. Acestea sunt : fermitate; spirit comunicativ; dispus la experimente; oportun; nu descurajeaz pe cei care au avut un eec; atent la modul de consumare a resurselor; ascult opiniile i se consult cu specialitii nainte de luarea deciziilor; inventiv; deleag autoritatea i responsabilitatea; este apreciat de salariai; are capacitatea de a rezolva conflicte; i asum riscul; acord atenie modului de fundamentare a deciziilor; are capacitatea de a-i motiva deciziile; loialitate fa de grup i manager.
Mergnd pe linia preocuprilor de a ptrunde n esena termenului de manager, din dezbaterile organizate cu directorii s-au conturat i alte comportamente ale managerului. Dintre acestea reinem pe urmtoarele: acioneaz fr crja autoritii (F aa pentru c i spun eu!); trece de la autoritatea funciei lor la autoritatea Alte personal; comportamente faciliteaz cooperarea; opereaz cu cele mai nalte standarde etice; are o doz apreciabil de bun sim; este preocupat de modul n care se fac lucrurile; este larg n vederi; gsete satisfacii n rezultate i risc pentru obinerea acestora; este pentru calitatea total (Nu accept: Merge i aa!)
30
trece de la autoritatea funciei lor la autoritatea personal
acioneaz fr crja autoritii
are o doz apreciabil de bun sim este preocupat de modul n care se fac lucrurile
faciliteaz cooperarea
Alte comportamente
opereaz cu cele mai nalte standarde etice
este larg n vederi gsete satisfacii n rezultate i risc pentru obinerea acestora este pentru calitatea total
3.4. Stiluri de conducere abordri criteriale

Domenii de manifestare ale stilului managerului Stilul managerial este mediul preferenial de realizare a activitii manageriale. Pentru stabilirea stilurilor manageriale se realizeaz o analiz a situaiilor concrete ce apar n exercitarea funciei manageriale. Elena Joia apreciaz c: Stilul managerial se afl ntre nsuirea teoriei manageriale i formarea capacitilor, deprinderilor i competenelor necesare pentru desfurarea activitii manageriale9. n aceeai lucrare autoarea precizeaz c stilul managerial se manifest n: elaborarea strategiei pe termen scurt, mediu i lung; proiectarea activitii anuale i semestriale;
Elena Joia oper citat
31
executarea funciei de reglare a activitii n concordan cu rezultatele obinute ntr-o perioad de timp; descoperirea cauzelor care au determinat disfuncii i stabilirea msurilor pentru a aciona asupra acestor cauze; felul n care se adopt deciziile majore sau curente; realizarea pe baze tiinifice a evalurilor; antrenarea i meninerea membrilor grupului pentru realizarea obiectivelor propuse; afirmarea capacitii de a avea o orientare strategic; capacitatea de a aplica informaiile teoretice despre management n situaii concrete de conducere a grupului; afirmarea personalitii managerului n situaii limit; ncurajarea i stimularea creativitii membrilor grupului; stabilirea unor relaii stimulative, nestresante cu membrii grupului; folosirea formrii continue a membrilor grupului pentru obinerea unor performane superioare; tactul, priceperea cu care rezolv conflictele; organizarea sistemului de circulaie a informaiei ctre membrii grupului i ntre acetia; stpnirea i aplicarea tehnicii manageriale. Aceste manifestri ale stilului managerial nu se manifest la fel la toi managerii. Astfel se contureaz stilul propriu. Important este ca fiecare manager s fie contient de stilul pe care l aplic, pentru ai da seama la timp ce trebuie s schimbe astfel nct s nu produc n grup conflicte10. 3.4.1 Una dintre preocuprile importante ale managerilor este realizarea obiectivelor stabilite. Dup felul n care se implic n aceste aciuni, se pot stabili urmtoarele tipuri de manageri: birocrai se izoleaz de colaboratori, ia decizii, dar nu i le asum , nu urmresc rezultatele, manifest griji numai Dup felul n pentru transmiterea msurilor, nu urmresc rezolvarea care managerul conflictelor, nu l intereseaz relaiile dintre subordonai; se implic demagogi vorbesc mult despre echip i despre rezultat, dar nu se implic, sunt uor influenabili, renun uor la msurile stabilite, ncearc s aplaneze conflictele ca s fie credibil; l intereseaz spiritul colectiv pentru c se vorbete despre ei; tehnocrai, autocrai fac pe autoritarii din grij pentru pstrarea postului, din acelai motiv sunt agresivi, impun pstrarea ierarhiei, cu subordonaii sunt prtinitori i duri, urmrind s i domine total; oportuniti soluia este compromisul, las multe probleme s le rezolve timpul, ntrein relaii de circumstan; utopiti nu se bazeaz pe date i informaii reale.
10
Elena Joia oper citat
32
Dup felul n care managerul colaboreaz

3.4.2. Analiznd stilurile manageriale dup felul n care managerul se implic n activitate i colaboreaz cu membrii grupului, acetia pot fi: organizatorul pune accent pe buna organizare a activiti, stabilete atribuii clare pentru subordonai; participativul coopereaz cu subordonaii, i atrage n obinerea rezultatelor, caut ci de comunicare, descoper cauzele unor nenelegeri i acioneaz asupra lor; realistul consult membrii grupului n luarea deciziilor, trateaz subordonaii cu aceeai unitate de msur, intervine pentru restabilirea relaiilor ntre membrii grupului, asigur condiiile necesare pentru desfurarea aciunilor. ntreprinztorul acord sprijin fiecrui membru al grupului i ncurajeaz competiia n aprecierea oamenilor, i motiveaz deciziile i ncurajeaz creativitatea; maximalistul are n vedere rezultatele de vrf, accept divergenele de idei considerndu-le generatoare de progres.
3.4.3 Dup felul n care managerul combin relaiile cu subordonaii cu obiectivele urmrite etc., stilurile pot fi: de ndrumare cnd apare o disfuncie n derularea activit ii, cnd subordonaii sunt nou angajai sau sunt pui Dup n faa unor situaii noi, n timpul desfurrii activitii cnd relaiile cu este cazul; subordonaii de antrenare acioneaz cnd grupul sau unii membrii ai grupului nu obin rezultate pe msura condiiilor i pregtirii lor; cu aceste ocazii se implic, stabilete noi msuri, acioneaz; de ncurajare urmrete ca subordonaii s i menin ncrederea n forele lor pentru obinerea performanelor; de delegare las membrii grupului s i stabileasc obiectivele operaionale care deriv din cele ale aciunii, mijloacele de realizare, manifest ncredere fa de acetia. Dup legtura cu membrii grupului 3.4.4. Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu membrii grupului i eficiena activitii, W.J. Reddin stabilete urmtoarele stiluri manageriale: promotoroul interesat de eficiena activitii, stimuleaz participarea oamenilor la activitate i i motiveaz; negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile, nu ncurajeaz antrenarea oamenilor i creativitatea, ba, chiar i demoralizeaz; birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este distant, nu asigur ndrumarea corespunztoare, nu este preocupat de comunicarea cu membrii colectivului; altruistul este interesat de realizarea unor relaii dar nu obine rezultate pentru c nu organizeaz munca; ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete siguran n decizii, este schimbtor, nu urmrete rezultatele aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate, nu acord atenie relaiilor cu membrii grupului, le respinge iniiativele, este creator de conflicte; 33
realizatorul managerul activitatea managerial.
adevrat
care
stpnete
Dup K. Lewin
3.4.5 Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin stabilete urmtoarele stiluri: stil autoritar impune msurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la conflicte, la nemulumiri, nu motiveaz i nu stimuleaz creativitatea; stil democratic este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atrai n activitatea de conducere, sunt motivai s abordeze activitile care conduc la realizarea obiectivelor; stil permisiv - managerul las membrilor grupului ntreaga libertate de aciune i intervine numai atunci cnd este necesar.
Dup R. Blake i J. Monton
3.4.6. Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake i J. Monton stabilesc urmtoarele categorii de manageri: manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i nu ncearc s atrag nici membrii grupului; lucru care ar merge aproape de la sine; manageri care urmresc numai membrii grupului fr a avea n vedere rezultatele, considernd c acestea vin; manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar rezultatele i nu acord atenie oamenilor; manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de ndrumarea membrilor grupului.
3.5 Managerul i organizaia colar

Misiunea colii Misiunea colii este stabilit n Legea nr. 84/1995, modificat i completat. coala urmrete realizarea idealului educaional, care const n dezvoltarea liber, integral i armonioas a individualitii umane, n formarea personalitii autonome i creative. coala are un rol important n societate i trebuie s rspund solicitrilor acesteia. n primul rnd i asigur fora de munc bine calificat i pune bazele formrii specialitilor cu nalt calificare. Pe lng aceasta coala se ocup cu dezvoltarea n meserie a celor calificai, nct s corespund permanent noilor solicitri sociale. coala poate fi o surs important de informaii cu privire la formarea i dezvoltarea populaiei tinere. Viziunea conducerii colii trebuie s fie n concordan cu misiunea acesteia. A avea viziune nseamn a gndi pe termen lung, a descrie liniile directoare ale unui viitor posibil al colii. Reforma n nvmntul preuniversitar trebuie s acioneze n direcia meninerii capacitii unitilor de nvmnt de a asigura servicii performante n predare, pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pieei. Aceast reform solicit prezena managerilor vizionari care pot mobiliza fore n vederea atingerii performanelor. Dac managerii gndesc de pe o zi pe alta, o misiune bine conceput nu va fi altceva dect o fantezie care nu se va realiza.
34
Conducere eficace
n legtur cu viziunea n conducere, Napoleon spunea: Nimeni nu poate conduce ali oameni fr a le arta un viitor. Un conductor este un vnztor de speran. Analiznd rezultatele unor coli din sistemul de nvmnt romnesc se poate aprecia c acestea sufer de o criz managerial. Unii directori de coli nu reuesc s descopere provocrile viitorului, s fac legturi temeinice ntre prezent i viitor. A forma un director pentru a avea stil vizionar nseamn un efort mare din partea formatorului i a formatului, efort ce va influena pozitiv activitatea managerial. Aspectele prezentate mai sus scot n eviden necesitatea unor criterii de selecie a managerilor colari. Pentru alegerea managerilor este nevoie de criterii responsabile. La rndul su managerul are nevoie de un grup de oameni care s-i fie att susintori, ct i critici.11 Este fr succes managerul care este prins ntre critici lipsii de iubire i admiratori lipsii de critic12. Ca s aib oameni cu care s lucreze i cu care s obin rezultate, managerul trebuie s le asigure dezvoltarea prin: implicarea n decizii, delegarea de funcii i de responsabiliti, acceptarea diferenelor dintre ei, schimbarea periodic a aciunilor n care sunt cuprini. n acest fel autoritile i pot crea o baz de selecie, i pot alege viitori manageri dintre cadrele didactice formate n acest sens. Conducerea centrat pe principii reprezint o schimbare n abordarea managementului, iar dac principiile sunt corecte se asigur o provocare a viitorului managementului. Eficacitatea conducerii se poate msura i prin abilitatea cu care un manager corespunde urmtoarelor cerine: - s creeze o viziune clar i inspiratoare pentru coal; - s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz - s trateze corect pe cei din opoziie i s-i transforme n membrii ai echipei; - s asigure un mediu de ncredere, eliberat de fric i creativ; - s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd este necesar; - s rezolve conflicte i s stimuleze participarea subordonailor; - s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii; - s caute sinergia prin comunicare empatic; - s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i ale echipei; - s aprecieze succesele; - s accepte greelile rezonabile; - s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el; - s recunoasc potenialul i limitele umane; - s motiveze pe cei care l-au urmat; - s fie mentorul subordonailor; - s formeze ali posibili conductori; - s contracareze propria slbiciune prin tria echipei. (Liviu Antonesei)
11 12
Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar, Editura Polirom, Iai, 2000, p.24 Liviun Antonesei oper citat
35
Managerul este cel care asigur ca toate segmentele colii s lucreze armonios i s urmreasc acelai el. Partea cea mai mare din activitatea managerului se orienteaz spre gndirea strategic, spre ce trebuie fcut. Directorii adjunci urmresc cum trebuie fcute aceste lucruri care susin viziunea managerului. Cadrele didactice sunt implementatorii, cei care pun viziunea n aciuni concrete. Cultura relaiilor dintre oameni trebuie s fie de nalt ncredere. Managerul trebuie s acioneze asupra cauzelor care genereaz conflicte, s separe conflictele personale de cele profesionale, pentru a asigura eficien managementului. Pentru aceasta, managerii trebuie s posede un nalt grad de empatie: caut nti s nelegi i apoi s fi neles. De asemenea ei sunt chemai s creeze un mediu centrat pe principii i s construiasc o cultur care promoveaz ncrederea, participarea, comunicarea, inspiraia i mputernicirea individual13.
3.6 Managementul resurselor umane

Resursele umane Managerii de resurse umane iau decizii care influeneaz relaiile dintre angajai i angajatori. Artam mai nainte c, un director de coal, ca s fie manager, trebuie s-i aleag resursele umane. Ci oameni s angajeze, la ce nivel de pregtire i experien, pe cine s promoveze i n ce funcii, pe cine s pregteasc i ce deprinderi s i dezvolte, ct s i plteasc i cum s fac fa angajailor nemulumii, toate acestea fiind domenii n care managerul trebuie s ia decizii. Pentru a realiza obiectivele organizaiei, managerii trebuie s ia decizii n privina resurselor umane i s ia n considerare inter-relaiile dintre aceste decizii. Nivelul salariilor, de exemplu, afecteaz capacitatea colii de a angaja i promova, ca i dorina angajailor de a se altura obiectivelor colii i activitilor din cadrul organizaiei, de a se pregti suplimentar i a-i asuma responsabiliti. Acionarii, directorii executivi, sindicatele, angajaii i managerii l fac pe angajator (patron) responsabil de realizarea obiectivelor pe care ei le consider importante. De exemplu, acionarii se ateapt ca deciziile legate de personal s creasc valoarea firmei. Angajaii, pe de alt parte, ateapt ca deciziile legate de personal s aib n vedere obiective sociale14. Milcovich i Bondreau definesc n aceeai lucrare, managementul resurselor umane ca: o serie de decizii care afecteaz relaiile dintre angajai i angajatori; afecteaz multe pri implicate i are ca intenie s influeneze eficiena angajailor i a angajatorilor15. Diagnosticarea procesului decizional n managementul resurselor umane se desfoar n patru faze: - analiza calitii resurselor umane; - stabilirea obiectivelor pe baza analizei anterioare; - alegerea i punerea n aplicare a unor activiti privind resursele umane;
Decizia n managementul resurselor umane

13 14
Liviu Antonesei oper citat George T. Milkovich, John W. Bondreau Human resource management, Fifth Edition, Texas, SUA, 1988, p 6 15 George T. Milkovich, John W. Bondreau oper citat
36
Condiii pentru managementul de resurse umane
- evaluarea rezultatelor i realizarea feed-back-ului. Acest proces de diagnosticare se poate aplica n situai diferite. De exemplu, ntr-o coal nivelul de pregtire al elevilor scade de la un an la altul. Managerul adun i analizeaz informaii cu privire la: prezena elevilor la lecii, gradul de participare la procesul de nvare, pregtirea pentru lecii, calitatea prestaiei didactice a profesorilor, pregtirea lor pentru lecii etc. Prin toate aceste aciuni, managerul descoper cauzele care au determinat fenomenul. Poate identifica problema la angajai: nepregtirea pentru lecii, managementul slab sau nepotrivit, absenteism. Dup identificarea problemei, identific soluiile posibile. Pe lng aceasta stabilete criterii noi la angajare. Bazndu-se pe informaiile obinute, avnd n vedere prioritile i rezultatele ateptate, managerul poate alege una sau mai multe variante pentru a face fa situaiei. Pentru a alege cea mai bun variant, managerul cntrete bine schimbrile n relaiile cu angajaii, resursele materiale antrenate etc. Exist trei mari categorii de condiii n managementul resurselor umane: Condiiile externe se refer la politica educaional a guvernului, la legile care stabilesc angajarea resurselor umane. n multe situaii, sindicatele impun adoptarea unor programe eficiente pentru resurse umane. Totui n anumite situaii, sindicatele reduc flexibilitatea angajatorilor n proiectarea de programe de resurse umane. Condiiile organizaionale urmresc: - natura organizaiei strategii, obiective, resurse materiale i financiare; - natura muncii orice organizaie are nevoie de resurse umane, dar natura muncii necesit sisteme manageriale diferite. Condiiile angajailor fiecare angajat are experien, deprinderi, abiliti, nevoi i motivaii diferite. Datele privind toate aceste lucruri sunt importante pentru nivelul lor de performan. Un proces de diagnosticare trebuie s analizeze aceste condiii. Obiectivele managementului resurselor umane se stabilesc n urma analizei la care ne-am referit anterior. Analiza ofer informaii pentru a aprecia condiiile prezente, ct i pe cele pe care le dorim pentru viitor. Discrepanele dintre condiiile existente i cele dorite pot influena aceste obiective. Eficiena organizaiei este generat de combinarea resurselor umane, materiale i financiare pentru a obine rezultate superioare. Dac ne referim la resurse ca input i la produse i servicii ca output, atunci eficiena se refer la comparaia dintre input-uri i output-uri. Organizaiile eficiente maximizeaz output-ul i minimizeaz input-ul. Echitatea n managementul resurselor umane se asigur prin deciziile luate pentru stabilirea echilibrului n fora de munc ntre brbai i femei sau fa de minoriti.
37
1. Precizai categoriile de competene ale managerului colii. 2. Prezentai trei comportamente posibile ale managerului. 3. Prezentai stilurile manageriale, dup relaia cu membrii grupului (K. Lewin) nainte de rezolvare, revedei capitolele corespunztoare. Rspunsurile se ncadreaz n spaiile de mai jos.
38
Lucrare de verificare 1
Alegei un manager cunoscut. Prezentai competenele evidente ale acestuia, comportamentele i stilul managerial. nainte de redactare, revedei informaiile. Lucrarea se ncadreaz n dou pagini. Nu pierdei din vedere legturile dintre competene, comportamente i stil managerial. Lucrarea va fi apreciat astfel: 2 p. pentru prezentarea competenelor; 2 p. pentru prezentarea comportamentelor; 2 p. pentru prezentarea stilului; 1 p. pentru calitatea exprimrii; 2 p. pentru comentarii; 1 p. din oficiu.
39
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1. Competene: de comunicare i relaionare, psiho-sociale, de utilizare a tehnologiilor informaionale, de conducere, de evaluare, de gestionare a resurselor, privind dezvoltarea instituional, care vizeaz self-managementul. 2. Se urmrete subcapitolul 3.3.2 3. autoritar, democratic, permisiv.
Bibliografie
Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar de la viziunea conducerii la managementul de succes, Edit. Polirom, Iai 2000. Elena Joia Management educaional, Edit Polirom, Iai, 2000 Solomon Marcus i colaboratori Competena didactic, Edit. ALL, Bucureti, 1999 George T. Milkovich, John W. Bondreau Human resource management, Fifth Edition, Texas, SUA, 1988
40
Funcii manageriale. Exercitarea funciilor
Unitatea de nvare 4 FUNCII MANAGERIALE. EXECUTAREA FUNCIILOR
Cuprins
4.1 Obiectivele unitii de nvare..................................................................................... 42 4.2 Contexte manageriale ................................................................................................. 42 4.3 Funcii manageriale i executarea lor .......................................................................... 43 4.3.1 Funcia de planificare .......................................................................................... 43 4.3.2 Funcia de coordonare ........................................................................................ 44 4.3.3 Funcia de decizie ............................................................................................... 44 4.3.4 Funcia de evaluare i reglare ............................................................................. 45 4.3.5 Funcia de control i ndrumare........................................................................... 45 4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar ......................................................... 50 Test de autoevaluare 4...................................................................................................... 57 Lucrare de verificare 2....................................................................................................... 58 Bibliografie......................................................................................................................... 59
41
4.1.Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare, candidaii vor fi capabili: - s prezinte funciile manageriale; - s descrie forma n care ele se exercit; - s defineasc organizaia colar; - s prezinte forma n care se pot produce schimbri n organizaie.
4.2 Contexte manageriale

Managementul funcioneaz ntr-un sistem, de aceea, pentru a fi eficace, este necesar cunoaterea tuturor segmentelor care formeaz organizaia, pentru a putea influena pe fiecare n parte. Sistemul este un set de activiti coordonate care funcioneaz ca un ntreg. Potrivit Dicionarului limbii romne pentru elevi, context nseamn Situaie specific n care se afl cineva sau ceva, n care se petrece ceva etc. Managementul acioneaz asupra situailor specifice din segmentele organizaiei pentru a influena ntreg sistemul organizaiei. tiina managementului stabilete dou contexte manageriale. Contextul intern este alctuit din ansamblul condiiilor i comportamentelor proprii ale organizaiei (resurse materiale, fizice, umane, financiare etc.) pe care managerul le coordoneaz prin organizarea unor subsisteme, n vederea obinerii de rezultate cu organizaia. Neglijarea unui segment/subsistem, deregleaz activitatea organizaiei. De exemplu, dac managerul nu acord atenie bibliotecii colii, elevii nu au de unde s-i completeze informaiile i nu pot obine rezultatele scontate.
Contexte manageriale
Contextul intern
42
Contextul extern
Contextul extern l constituie mediul extern al organizaiei, care poate influena simitor activitatea acesteia. ntruct organizaia colar se afl ntr-o continu competiie cu factorii externi, managerul urmrete cu atenie: - competitorii celelalte coli; trebuie s le cunoasc activitatea pentru a da cel puin aceleai rezultate; - schimbrile generate de noile abordri ale procesului de predare-nvare-evaluare; - bugetul condiiile economice alctuirea i execuia bugetar, dotri etc; - valorile i atitudinile sociale cum se dezvolt comunitatea, ce ateptri are etc; - procesele politice; - condiii fizice evenimente naturale care pot influena activitatea organizaiei.
4.3 Funcii manageriale i exercitarea lor

Activiti manageriale H. Fayol definete pentru prima dat funciile manageriale. El consider c aceste funcii cuprind trei categorii de activiti: prevederea i planificarea, organizarea, asigurarea personalului, coordonarea i controlul. Funciile manageriale se stabilesc n raport cu atribuiile managerului i sfera lui de competen, de aceea descoperim n unele lucrri de specialitate funcii care nu sunt menionate n alte surse. Prevederea i planificarea sunt activiti prin care se studiaz i se evalueaz viitorul; n funcie de rezultate se planific din timp activitatea organizaiei lund n calcul toi factorii aparintori contextelor intern i extern. 4.3.1 Funcia de planificare se exercit n trei tipuri de Funcia de planificare activiti: - prognoz care reprezint un studiu realizat pe termen lung, de peste 10 ani, i care se caracterizeaz n decizii strategice determinate de strategia sistemului, de direciile de dezvoltare a comunitii i de dezvoltarea organizaiei colare; - planificarea activitii, de la un semestru la circa 4 ani; - programarea vizeaz aciuni pe termen scurt (o sptmn, o lun). Documentul de planificare cuprinde activitatea tuturor segmentelor organizaiei, dar nu trebuie uitat c coala produce nvare i activitile care vizeaz nvarea dein ponderea n acest document. Procesul planificrii se desfoar, de obicei, n trei momente: - definirea i ierarhizarea obiectivelor; 43
Prognoza
Documentul de planificare
- operaionalizarea lor n variante de aciuni i sarcini pentru toate segmentele colii; - alegerea variantelor optime pentru perioada dat; n documentul de planificare se regsesc toi membrii organizaiei; numai aa se formeaz sentimentul c aparin organizaiei i c sunt importani pentru ea. Acest document cuprinde: ce vrem s realizm, cu cine, cum i cnd. Este bine ca termenul permanent s se regseasc la cel mult 25 % din activiti. Funcia de organizare urmrete aezarea organizaiei pe componente i pe formaiuni de lucru pentru a asigura o funcionare normal. ntr-o unitate colar, funcia de organizare se exercit n urmtoarele domenii: - organizarea claselor de elevi; - organizarea cadrelor didactice pe comisii i catedre; - repartizarea cadrelor didactice pe clase respectnd principiul continuitii; - organizarea comisiilor pe probleme; - ntocmirea orarului; - repartizarea claselor pe sli etc. 4.3.2 Funcia de coordonare se refer la asigurarea raportului dintre segmente/compartimente i ntre membrii organizaiei, pentru a evita paralelisme, suprapuneri, risipa de fore etc. Armonizarea funcionrii prilor influeneaz pozitiv funcionarea ntregului . Acest lucru creeaz condiii managerului s intervin n segmentele i n grupele de lucru care nu funcioneaz. 4.3.3 Funcia de decizie este un element cheie al activitii manageriale. Ea const n alegerea unei modaliti de aciune din mai multe posibile. Decizia parcurge trei momente: - pregtirea care are urmtorul demers: identificarea problemei, obinerea informaiilor, descoperirea cauzelor, stabilirea variantelor de aciune; - adoptarea deciziei nseamn alegerea variantei care nltur cauzele; - adoptarea deciziei presupune comunicarea deciziei i explicarea ei, controlul executrii, aciuni de cercetare (dac este cazul).
Funcia de organizare
Forme de organizare n coal
Funcia de coordonare
Momentele deciziei
44
Funcia de evaluare i reglare
4.3.4 Funcia de evaluare i reglare a activitii const n evaluarea periodic a activitii organizaiei stabilirea unor msuri de reglare a acesteia. 4.3.5 Funcia de control i ndrumare se numete n organizaia colar i funcia pedagogic. ntr-o coal principala activitate este nvarea. Managerul principal i adjunctul su sunt preocupai s controleze procesul de predare-nvare i s dea ndrumrile necesare. Prin asistenele la lecii, managerul urmrete n ce msur cadrul didactic are i valorific eficient competenele pedagogice. Prezentm, n continuare, o list de competene pedagogice posibile, list ntocmit n urma consultrii unor lucrri de specialitate. Aciuni didactice. Operaii. Etape o a gsi, a identifica, a pune n eviden, a preciza; o a exprima nsuiri, a compara, a descoperi, a distinge variabile; o a evidenia relaii variate, a deduce, a compara, a categorisi, a determina, a da explicaii, a dezvolta, a exemplifica. o a determina obiectivul; o a preciza, a judeca, a raporta la scop; o a strnge informaii, a cunoate, a identifica, a gsi, a seleciona, a analiza, a compara; o a alege criterii, a distinge, a stabili, a preciza; o a ierarhiza criterii, a compara, a raporta, a ordona, a organiza; o a concluziona, a aprecia, a preciza. Coninut o date, informaii, clase, nsuiri, fenomene, relaii, obiective, noiuni, texte, idei, reguli, atitudini.
Funcia de control i ndrumare
Competena
A explica
A evalua
o nivelul iniial i final, evoluia continu, criterii, surse date, erori, rezultate, rspunsuri, precizie, calitate, eficien, limite, valoare, operaii, aciuni
45
A aciona raional
o a stabili obiective, a ierarhiza, a distinge, reajusta, a gsi, a preciza; o a pregti aciunea, a identifica, a elabora, a aduna, a concepe, a proiecta; o a realiza aciunea, a efectua operaii, a mbina mijloacele, a desfura, a urmri evoluia, a adapta; o a evalua rezultatele, a aprecia, a alege, a identifica, a aduna, a analiza, a sintetiza, a interpreta, a compara, a aprecia, a concluziona; o a corecta aciunea, a gsi, a identifica, a alege, a aplica noi soluii, a controla efectele. o o o o o a aduna elemente, a recunoate, a gsi; a preciza criterii, a culege informaii; a grupa, a determina, a constata; a ierarhiza, a ordona pe criterii optime; a verifica, a corecta, a completa
o Obiective, informaii necesare, obstacole, mijloace, metode, puncte de sprijin, strategii, proiecte, situaii, operaii, etape, criterii, efecte, limite, cauze, soluii, calitate, eficien o date, exemple, soluii, factori, nsuiri, variabile, aciuni, criterii, elemente, explicaii, rspunsuri, conduite o mesaje, informaii, relaii, idei, nsuiri, semne, limbaje, sensuri, structuri, aciuni, rezultate, fapte, date, coninuturi.
A alege
A comunica
o a emite, a transmite, a atrage atenia, a se face neles, a demonstra, a convinge, a explica, a prezenta, a combina moduri, a adapta repertorii, a controla transmisia, a adapta de la cei ce recepteaz; o a recepta , a lua cunotin de mesaje, a repeta, a identifica, a selecta, a judeca, a integra mesajul, a evalua, a completa, a reveni, a analiza, a interpreta.
A rezolva probleme
o a identifica problema, a sesiza, a raporta la o clas, a corela; o a identifica datele necesare, a gsi, a distinge, a compara, a clasifica, a nltura cauzele iniiale; o a pune problema, a prevedea, a modifica, a sintetiza, a transcrie, a adapta; o a revedea datele, a analiza, a cuta, a controla, a stabili; o a proiecta rezolvarea, a stabili planul; o a aplica planul, a organiza, a utiliza, a formula, a combina, a dezvolta; o a rezolva progresiv, a urmri, a aplica, a controla, a interveni; o a controla rezultatul, a aprecia, a modifica, a compara; o a evalua calitatea, a generaliza.
o situaii, probleme, date, variabile, limbaj, rezultate ateptate, elemente, strategii, planuri, relaii, ipoteze, metode, soluii, limite, criterii, aplicaii, atitudini.
46
A demonstra
o a identifica problema, a distinge, a defini, a recunoate, a ncadra; o a formula ipoteze, a gsi elementele, a identifica, a arta, a alege; o a stabili criterii, a propune, a corela, a transfera; o a verifica calitatea argumentelor, a analiza, a compara, a perfecta; o a proiecta strategia, a stabili, a organiza, a ordona; o a controla rezultatele i aplicarea proiectului, a sesiza, a raporta; o a verifica, a aprecia limitele, calitatea, a completa, a reveni. o a percepe nivelul iniial al clasei, a identifica, a recunoate, a gsi, a sesiza, a aprecia; o a gsi comportamentul adecvat, a alege, a formula, a armoniza, a transforma; o a percepe schimbrile, a sesiza, a nelege modificrile, a interpreta, a urmri, a identifica, a determina, a stabili, a accepta, a compara; o a reajusta componentele didactice, a modifica, a reformula, a reveni o a preciza obiectivele, a identifica, a prevedea rezultate, a stabili, a fixa; o a pregti desfurarea, a aduna, alege, a ordona, a completa, a proiecta, a stabili criterii; o a aplica modelul, a coordona, a urmri, a depista, a consemna; o a evalua desfurarea, a corela, a stabili cauze, a aplica criterii; o a corecta, a reajusta, a modifica, a elimina, a perfeciona. o a preciza obiectivele, a enuna, a descoperi necesitatea, a defini, a ierarhiza, a ordona; o a pregti decizia, a identifica, a aduna, a gsi, a concepe; o a lua decizia, a stabili, a prevedea, a compara, a alege, a preciza soluii; o a evalua rezultatele, a controla; o a reajusta decizia, a modifica, a corecta, adapta.
o date, nsuiri, idei, relaii, situaii, manifestri, fenomene, reguli, algoritmi, argumente, relaii, strategii, ipoteze, modele, exemple, conduite.
A se adapta
o cunotine, deprinderi, capaciti, atitudini, relaii, norme, reguli, stri, manifestri, mijloace.
A organiza
o aciuni, etape, factori, elemente, informaii, exemple, modele, obiective, criterii, structuri, relaii, demersuri, strategii, desfurare. o obiective, aciuni, prioriti, informaii, obstacole, restricii, limite, planuri, mijloace, ipoteze, factori, etape, moduri, condiii, mprejurri, execuie, calitate, eficien.
A decide
47
o a alege modelul adecvat, a identifica, a raporta, a cunoate, a compara; o a aplica modelul ales, a stabili, a organiza, a transforma, a dezvolta, a utiliza; o a evalua rezultatele, a aprecia, a compara, a judeca; o a cunoate limitele aplicrii, a gsi cauze, a argumenta, a corecta. A traduce un o a analiza mesajul, a cuta, a explica; mesaj o a identifica elementele, a semnala, a gsi codul, a distinge; o a da o alt exprimare, a reformula, a transfera, a explica; o a recompune mesajul, a reconstrui, a restructura, a trata altfel, a recompune. A o a identifica elemente, a extrage, a compara, conceptualiza a analiza; o a gsi elementele adecvate; o a determina relaii, a compara; o a sintetiza, a generaliza, a construi un model, a conceptualiza; o a controla calitativ, a verifica; o a stabili noi relaii, a dezvolta, a aplica modelul n alte situaii, a transfera; o a verifica calitatea generalizrii.
A aplica modele
o situaii, condiii, modele, reguli, procedee, tipuri, criterii, structuri, soluii, exemple, rezultate, eficien.
o mesaje, texte, idei, opinii, concepte, elemente, relaii, structuri, conduite, limbaje, coduri, simboluri. o Informaii, idei, concepte, structuri, relaii, modele, generalizri, ipoteze.
A nva continuu
A prevedea consecinele
o a sesiza lacune n informaii, a contientiza, a dori perfecionarea; o a percepe scopurile, a cunoate; o a cuta informaii, a se documenta; o a reactualiza baza existent, a analiza, a interpreta, a evidenia lacune; o a gsi echivalene ntre vechi i nou, a compara, a completa, a restructura, a adopta alt interpretare; o a restructura coninutul, a esenializa; o a gsi situaii de verificare, a completa, a generaliza, a relaiona; o a utiliza noul n aplicaii, a crea, a exersa, a repeta, a dezvolta; o autocontrolul nvrii, a transforma n deprindere de studiu individual. o a utiliza strict o regul, a aplica, a transfera, a stabili, a respecta, a gsi o situaie particular; o a determina nivele de aplicare, a sesiza obstacolele, a formula ipoteze, a gsi relaii, a
o informaii, date, relaii, evenimente, situaii, nsuiri, atitudini, concepii.
o situaii, probleme, relaii, aciuni, exerciii, modele, structuri, valori, produse,
48
prevedea, a construi; o soluionarea problemei, a combina, a urmri evoluia, a explica, a deduce. A prelucra o a identifica, a recunoate, a gsi informaii, a informaii reaminti; o a cuta noi informaii, a seleciona, a distinge, a raporta; o a analiza, a percepe, a trata, a interpreta, a relaiona, a compara; o a sintetiza, a corela, a prelucra, a valoriza, a seleciona, a ordona, a organiza propriu, a dezvolta. A proiecta o a preciza obiectivele, a identifica, a stabili, a ordona, a ierarhiza; o a identifica elementele necesare, a strnge, a analiza resursele; o a stabili desfurarea, a detalia, a imagina, a organiza, a ordona, a alege, a stabili, a etapiza, a operaionaliza, a prevedea, a corela; o a modifica planul, a adapta, a percepe, a compara, a determina; o a prevedea variante i modificri, a ajusta, a raporta, a dovedi spirit critic; o a evalua realizarea i a corecta. o a preciza obiective, a percepe, a stabili, a compara, a preciza elemente, o a pregti schimbarea, a proiecta, a alege; o a urmri transformarea, a aplica, a controla; o a evalua rezultatele, a compara; o a corecta aciunea, a adapta, a modifica A stabili relaii o a stabili relaii cu elevii, a analiza situaiile, a reaciona la solicitri; o a deduce, a cuta posibiliti, a studia ateptrile, a gsi cauze, a prevedea modaliti individuale; o a urmri efectul relaiilor stabilite, a stimula, a corecta, a aproba, a dezaproba, a adapta, a cumula efectele, a colabora cu ali factori. o a identifica elementele necesare, analiza, a reactualiza; o a prelucra variat datele, a gsi noi relaii, a aplica, a construi, a imagina, a corela, a schimba, a modifica, a multiplica, a transforma; o a contura noua soluie, a imagina, a formula, a produce original
reguli, algoritmi, conduite, opinii. o informaii, surse, date, noiuni, idei, texte, simboluri, imagini, fapte, relaii, elemente, grupe, reguli, opinii.
o scopuri, obiective, aciuni, situaii, resurse, coninuturi, strategii, factori, relaii, obstacole, variante, criterii, etape, structuri, schimbri i consecine. o situaii, stri, atitudini, reguli, procese, etape, restricii, planuri, instrumente, aciuni, explicaii, teme, mijloace, sarcini. o reguli, organizare, relaii, cauze, atitudini, stiluri, tact.
A transforma
A crea
o elemente, date, idei, imagini, nsuiri, procese, produse, modele, lucrri, texte, probleme i situaii.
49
4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar

Organizaia delimitri conceptuale Ce este organizaia? Activitatea organizat se caracterizeaz prin existena unor scopuri bine delimitate, prin definirea mai precis a statuturilor i rolurilor manageriale, prin raportarea la obiective, sarcini i competene, prin delimitarea mai riguroas a domeniilor de activitate (divizia muncii). Apariia i dezvoltarea unor reele de comunicare, ca i a unor structuri ierarhice au condus treptat la transformarea activitii organizate n structuri organizaionale.16 Organizaia este un obiect social i un proces social aflat n miezul aciunii umane. Erhard Freidberg definete organizaia ca ansambluri umane formate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date.17 n societate exist mai multe tipuri de organizaii n care se dezvolt n domenii proprii i dup reguli proprii. Cea mai mare parte a activitii o desfurm n aceste organizaii. La vrstele mici ne aflm n organizaiile precolare i colare, apoi depindem de organizaiile profesionale etc. Organizaiile exist pentru oameni, iar oamenii desfoar activitate organizat pentru c fac parte din aceste organizaii. Organizaia este definit ca un sistem de activiti structurate n jurul unor finaliti (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine determinate n cadrul unor structuri difereniate, cu funcii de conducere i coordonare a activitilor18. Rezult din aceast definiie principalele caracteristici ale organizaiei: - este un sistem de activiti prin care se realizeaz scopuri i obiective; aceste finaliti motiveaz indivizii s adere la organizaie pentru realizarea finalitilor; - n organizaii indivizii au roluri bine determinate. n organizaie sunt atrase resurse materiale i umane pentru realizarea finalitilor. Scopurile i obiectivele exprim politica organizaiei, orientarea ei. Politica organizaiei are n vedere i scopurile i obiectivele indivizilor, pe care le integreaz n scopurile proprii. n acest fel, indivizii sunt motivai pentru a aciona n direcia realizrii scopurilor organizaiei. Organizaia cuprinde un numr mare de indivizi care particip la desfurarea activitilor. Fora organizaiei const n calitile indivizilor, n priceperea acestora de a aciona n echip. Numrul indivizilor nu reprezint fora organizaiei.
16 17
Emil Pun coala abordare socio pedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, p.7 Din Raymond Bourdan, Tratat de sociologie; Erdhard Freiburg Organizaia, Edit. Humanitas, 1999, p.377 18 Emil Pun oper citat
50
Activitate organizat
Caracteristicile organizaiei
Profesorul Emil Pun arat c pentru a desfura o activitate organizat, indivizii particip la aciuni difereniate (diviziunea muncii), reglementate social (structura social determinat) i ocup poziii diferite (formalizate instituional). Pentru eficientizarea activitii, structura organizaiei se bazeaz pe ierarhia funcional, pe comunicarea dintre segmentele organizaiei, pe orizontal i pe vertical. Managementul organizaiei are influen decisiv n realizarea scopurilor i obiectivelor. Profesorul Emil Pun red n mod sintetic i riguros structurat caracteristicile organizaiei: - structura organizaional, descris prin variabile cum sunt mrimea, complexitatea, formalizarea, specializarea i diferenierea activitilor, poziii i roluri, relaii i interaciuni; - controlul organizaional staff, structur ierarhic i niveluri de autoritate, centralizare / descentralizare, birocratizare; - comportamentul organizaional scopuri, cultur, climat organizaional, eficacitate, etos; - schimbarea organizaional flexibilitate, inerie / invoaie, dezvoltarea personalului.19 Aceste caracteristici duc la dezvoltarea instituional i obinerea de rezultate. Organizaia nu se poate limita la obinerea de rezultate imediate. Sunt necesare schimbri pe termen lung. De obicei, cei care introduc reforme sau restructureaz sistemele educaionale nu acord foarte mare atenie organizaiei i contextelor n care aceste schimbri sunt introduse. Orice ncercare de a aduce mbuntiri n coli, care nu se adreseaz condiiilor organizaionale, poate fi vzut ca menit a nu avea nici un efect.20 Schimbrile din sistemul educaional se realizeaz n acord cu problemele organizaiei i cu situaiile concrete n care ele se manifest. n caz contrar, msurile luate fr a avea n vedere condiiile organizaiei nu au efectele scontate. Profesorul Emil Pun definete coala ca un mediu social, organizat conform anumitor norme i reguli Dezvoltarea colii ca organizaie este determinat de : - managementul resurselor umane, calitatea membrilor organizaiei, motivarea acestora pentru dezvoltare; - capacitatea organizaiei, a membrilor si de a accepta i a determina schimbarea; - folosirea agenilor externi, specialiti n domeniul schimbrii; - capacitatea de a elabora i a dezvolta proiecte de schimbare.
19 20
Emil Pun oper citat Luise Stall and Dean Fink Changing our schools, Open University Press, Philadelphia, SUA, 1996, p. 80
51
Cultura organizaiei colare Cultura organizaional Cultura organizaional a fost definit n mai multe feluri, dar elementele comune ale acestor definiii sunt: convingerile, credinele, valorile, normele sau regulile, atitudinile i comportamentele membrilor. Organizaia se identific prin cultura sa. Fiecare organizaie i exprim ntr-o form proprie elementele comune enumerate mai sus. Astfel, credinele, convingerile i valorile reprezint interpretri subiective ale membrilor organizaiei date unor aspecte din via, normele i regulile sunt acceptate de membrii organizaiei, iar atitudinile i comportamentele membrilor asigur funcionarea acesteia. i Schein (1985) d unele interpretri culturii colare: regulariti comportamentale observate, inclusiv limba i ritualurile; norme care se dezvolt n grupuri mici de lucru; valori dominante susinute de organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica unei organizaii; regulile jocului pentru a avea o relaie bun cu ceilali n cadrul organizaiei, sentimentele sau atmosfera din cadrul organizaiei(din Luise Stall and Dean Fink, oper citat, pagina 81). Dei Schein este de acord c aceste nelesuri reflect cultura organizaiei, el nu consider c ele reprezint esena acesteia. El susine c ncepem s cunoatem cultura unei coli atunci cnd nclcm regulile ei nescrise, iar un conductor trebuie s creeze i s organizeze cultura organizaiei. Profesorul Emil Pun stabilete urmtoarele valori ale culturii dezvoltrii organizaiei: - orientarea spre aciune, bazat pe scopuri, obiective i prioriti; elevi; - ntrirea colaborrii dintre membrii organizaiei; - cultivarea competiiei; - stimularea autoperfecionrii i autodezvoltrii; - creterea responsabilitii membrilor pentru calitatea rezultatelor; - conducerea participativ; - punerea n valoare a partenerilor sociali. Cultura organizaiei Cultura organizaiei este guvernat de norme, care la rndul lor, exprim poziia membrilor fa de valoarea i folosirea unor obiecte, opinii, activiti, stiluri de via etc. Valorile au aprut ca o expresie a ideilor la care cineva din afar nu are acces, deoarece fiind nelese de toat lumea, rar mai erau exprimate n cuvinte. Cei din afar ascult i urmresc cu atenie care sunt modalitile acceptabile de a vorbi i de a se comporta n organizaia colar. Apoi se demonstreaz c au disponibilitatea i capacitatea de a se integra, de a nelege regulile care trebuie urmate, principiile prin care aceste reguli au fost construite.
Cultura colar
Valori ale culturii
orientarea spre actorii actului educaional, profesori i
52
Cultura definete realitatea pentru cei din cadrul organizaiei, le ofer suport i identitate i creeaz un cadru pentru nvare. coala este o organizaie care produce nvare, spune profesorul Emil Pun (1999). n jurul acestei caracteristici se grupeaz celelalte aspecte organizaionale. Cultura joac un rol important n schimbarea colilor noastre. n timp ce o coal se concentreaz pe eficientizarea structurilor formale, organizaionale, ea tinde s-i neglijeze dimensiunea cultural i pe cea informal. Dup cum susine Rosenholtz (1989) printre problemele conceptuale importante este faptul c procesul de nvare al elevilor a fost asociat cu cteva caracteristici colare fr suportul empiric al felului cum aceste caracteristici au ajuns de fapt s afecteze dinamica intern a colii (Luise Stall and Dean Fink, 1996). n organizaia colar nu se poate produce schimbarea dac se neglijeaz dimensiunea cultural sau dac aceast cultur funcioneaz mpotriva organizaiei. Schimbrile sunt determinate de nelegerea culturii colii. Cultura organizaiei colare poate fi influenat i de forele politice, sociale i economice. Schimbrile n politica educaional la nivel naional sau local produc schimbri n cultura organizaiei. Ca s reziste, coala trebuie s fie pregtit pentru a face fa provocrilor societii. Sunt autori care consider c o dat format, cultura organizaiei rmne neschimbat. Bolman i Deal (1991) vd cultura att ca produs, ct i ca proces. Ca produs, ea reprezint nelepciunea celor care fceau parte din ea naintea noastr. Ca proces, este mereu rennoit i recreat n timp ce noii membri nva mersul lucrurilor i devin ei nii profesori. Dac membrii organizaiei nu sunt deschii pentru schimbare i dac noii membri nu pot influena cultura, ci doar o nva, atunci cultura organizaiei respective nu se schimb, nu progreseaz. ntruct cultura este creat de membrii organizaiei, ea se schimb odat cu ei. Schimbrile n cultura colii pot fi aduse i de director. ntre cultura organizaiei i structur exist interdependen. Cultura poate fi afectat indirect, dar structura poate fi schimbat. Dac se modific structura fr a se aduce schimbri culturii, acele schimbri pot fi superficiale. n organizaia colar se manifest i subculturi. Aceste subculturi se pot forma n jurul intereselor unui anumit grup i pot atrage coala n diferite direcii. Ele au o anumit autonomie care se manifest n afirmarea unor valori proprii. n coal poate fi o cultur dominant, reprezentat de aciunile directorului, i culturi care reprezint mai multe grupuri, fiecare cu propriile nume.
53
Cultura managerial
Cultura cadrelor
Cultura elevilor
Cultura managerial se manifest diferit de la o ar la alta. ntr-un sistem de nvmnt n care directorul este manager adevrat, influena acestuia este mai mare pentru c ia decizii. n nvmntul romnesc, directorul mai mult execut dect ia decizii, deoarece decizia fie este la nivele mai nalte, fie este ncredinat echipei manageriale. n aceast situaie nu se poate structura o cultur managerial. Cultura cadrelor didactice este cea mai puternic n organizaia colar, dar i divergent. n interiorul acestei culturi se dezvolt subculturi care se manifest diferit. Unele sunt n stare potenial, altele domin, controleaz. Aceste subculturi se difereniaz dup: sex, vechime n nvmnt, studii, domenii de interese, forme de ncadrare etc. Chiar dac nu se face politic n coal, totui se contureaz subculturi specifice unor idei politice. Cultura elevilor se manifest n relaiile dintre acetia. Principala form de organizare este clasa. Cultura elevilor este influenat i de relaiile lor cu profesorii, cu directorii colilor i cu mediul exterior colii. Cultura elevilor cuprinde valori din cultura familiei sau a grupurilor de influen (muzicale, artistice, sportive etc). Normele din cultura elevilor au legturi i cu normele unitii de nvmnt. ntr-o organizaie colar, climatul colii are influen puternic asupra organizaiei i, implicit, asupra rezultatelor obinute de profesori i elevi: Climatul colii este format din: - relaiile profesor profesor, profesor director, profesor elev, elev elev; - stilul managerial al directorului; - calitatea managementului resurselor umane etc. Directorul poate influena climatul colii, pentru c el poate media relaiile dintre membri organizaiei i poate crea o atmosfer n comunitatea colii. Necesitatea schimbrii
Climatul colii
Schimbarea
Pentru a sesiza necesitatea schimbrii i a promovrii inovaiei, este suficient s ne imaginm c am parcurs un somn de cteva zeci de ani, un somn sinonim cu stagnarea, n timp ce n lume au avut loc nenumrate schimbri n obiceiuri, comportamente, valori, limb, disponibilitatea resurselor, structura i organizarea activitilor industriale, ocupaii specifice timpului liber, (...), stiluri de munc etc. n anul 1986, Peter F. Drucker afirma: a nu inova, adic a apra ziua de ieri, este mult mai riscant dect a face ziua de mine. Avnd n vedere aceast constatare, precum i faptul c trim ntr-o lume n continu i ameitor de rapid schimbare, este evident c problema schimbrilor n nvmnt reprezint o necesitate, tocmai pentru c, din nefericire, foarte adesea schimbrile au loc abia dup ce managementul din domeniu recunoate starea de criz, fie ea criz a politicii educaionale, de cunoatere, de autocunoatere, a resurselor umane, a conducerii, a finanrii etc.
54
Schimbare i inovaie Dup L. Vlsceanu, inovaia n nvmnt se poate realiza prin reforma educaional i schimbarea pedagogic. Prima desemneaz un tip de inovaie structural i sistematic sistematic i structural, care afecteaz funcionarea i raporturile structurale din ntregul sistem de nvmnt, avnd, totodat, referin intersistemic. A doua form de realizare urmrete mbuntirea sau modernizarea practicii educaionale, conform cu obiective predeterminate. n viziunea autorului, cele dou se pot corela n cadrul unui proces de inovare planificat. Acelai autor precizeaz c schimbarea are anvergura reformei fiindc propune inovaii i redimensionri la nivelul structurii, al combinrii metodelor de predare-nvare-evaluare. Educaia este un subsistem al sistemului social. Schimbrile n educaie sunt un proces social care afecteaz structura i funcionalitatea sistemului educaional n dou direcii: a) srcirea i decderea structurii i a funcionalitii sistemului, adic regresia; b) mbogirea structurii i a funcionalitii acestuia, adic dezvoltarea. Prima direcie duce spre criz. Ea se poate manifesta prin diminuarea controlului social asupra colii, prin abandonarea vechiului sistem de norme i valori fr a se institui altul, prin crize normative, prin nerecunoaterea autoritii. A doua direcie ia forma inovrii i presupune aplicarea acesteia i producerea de efecte pozitive. Predicie i anticipaie n schimbarea educaional Stan Kesen (1975) aprecia c, schimbarea are loc cel mai adesea dup ce managerul identific aspectele caracteristice strii de criz, subliniind totodat c o abordare mai raional i mult mai puin costisitoare este aceea conform creia managerii ncearc s anticipeze nevoia de schimbare i s proiecteze demersuri inovative creatoare nainte s se iveasc probleme serioase. Sublinierea mai plastic a necesitii inovaiei o face Lewis Caroll n Alice n ara Minunilor : Trebuie s alergi ct de repede poi pentru a rmne unde te afli. Pentru a se produce inovaia sunt necesare predicia i anticipaia n activitatea managerial. Predicia identific cea mai probabil stare a sistemului educaional ntr-un anume moment din viitor, iar anticiparea ia n considerare o gam larg de rezultate posibile pentru a deschide calea mai multor opiuni dect ar reui s fac predicia. Predicia i anticiparea, mpreun cu imaginaia i creativitatea, pot juca un rol esenial n coordonarea schimbrii n domeniul educaional.
55
Organizaiile colare i managementul schimbrii Dicionarul de pedagogie, definete conceptul de management al schimbrii ca: organizarea, administraia, planificarea, prognoza, autogestiunea, controlul i relaiile umane stabilite ntre cadrele cu funcii de conducere i subordonai, precum i raionalizarea sistemului de informaie-decizie i aciune, n vederea restructurrii creatoare (...) n scopul mbuntirii (...) activitii instructiv-educative. Organizaiile colare au o mrime relativ important, o durat lung de existen i o structur puternic, ceea ce le face s se evidenieze ca organizaii de tip formal, pe de o parte, i ceea ce i face s fie mai conservatoare, deci mai puin susceptibile de a fi receptive la schimbare, n comparaie cu alte tipuri de organizaii, pe de alt parte. Organizaiile colare, prezint i o logic intern proprie, rezultat din autonomia relativ a sistemului de nvmnt n raport cu sistemul social. Aceast logic intern se obiectiveaz n practicile specifice sistemului de nvmnt, n atitudinile, comportamentele i mentalitile cadrelor didactice, n funcionarea sistemului ca organizaie birocratic, n tipuri de relaii interumane. n managementul schimbrii, cu ct logica intern a schimbrii este un factor mai puternic, cu att durata schimbrii sau, cu alte cuvinte, durata n timp ntre cerinele societii i schimbrile educaionale, este mai mare. Dei organizaiile colare sunt, n esen, conservatoare, coala contribuie la schimbarea social, fie prin modificarea coninutului curricular pentru a reflecta progresul i descoperirile tiinifice i tehnologice, fie prin schimbarea normelor, nct fiecare generaie s nvee ceva nou, diferit. Totui, educaia poate fi utilizat deopotriv n scopuri conservatoare, dar i dinamice, de schimbare social. n plan social, ceea ce o anumit grupare eticheteaz o aciune drept conservatoare, o alt grupare o poate aprecia ca o schimbare. Perspectiva din care este perceput schimbare educaional deine un loc important n proiectarea i implementarea unui program de inovare n nvmnt. n sistemul de nvmnt pot influena schimbri att managerul colar, prin calitatea activitii manageriale, ct i inspectorul colar, prin cerinele pe care le formuleaz pentru cadrele didactice i prin ndrumrile date acestora.
56
1. Care sunt contextele manageriale? 2. Denumii funciile manageriale. 3. Care sunt etapele unei decizii? nainte de redactarea a rspunsurilor revedei segmentele corespunztoare. Verificai-m cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare. Rspunsurile se formuleaz n spaiul de mai jos.
57
Prezentai aciunile pe care trebuie s le ntreprind managerul colii pentru perfecionarea procesului de predare-nvare-evaluare. Pentru redactare, revedei exercitarea funciei de planificare. Lucrarea se prezint pe cel mult dou pagini. Aprecierea lucrrii: 5 p. pentru activitile propuse; 1 p. pentru claritate; 1 p. pentru corectitudinea exprimrii; 2 p. pentru varietate; 1 p. din oficiu
58
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1. intern i extern 2. planificare, coordonare, decizie, evaluare, control i ndrumare 3. identificarea problemei, analiza problemei, stabilirea deciziei.
Bibliografie
Ioan Jinga Conducerea nvmntului Manual de management instituional, EDP, Buc, 1993 Rodica Niculescu A nva s fii un bun manager, Edit. Inedit, Tulcea, 1994 Emil Pun coala abordare socio-pedagogic, Edit. Polirom, Iai, 1994 Institutul de tiine ale Educaiei Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare, Edit. Prognosis, Bucureti, 2000. Luise Stall and Dean Fink Changing our schools, Open University Press, Philadelphia, SUA, 1996
59
Managementul nvmntului simultan
Unitatea de nvare 5 MANAGEMENTUL NVMNTULUI SIMULTAN
Cuprins
5.1 Obiectivele unitii de nvare .....................................................................................61 5.2 Organizarea nvmntului simultan...........................................................................61 5.2.1 Constituirea claselor ............................................................................................62 5.2.2 Gruparea claselor ................................................................................................62 5.2.3 Orarul...................................................................................................................62 5.3 Proiectarea anual i semestrial ................................................................................66 5.4 Proiectarea leciilor.......................................................................................................67 5.5 Procesul de predare nvare evaluare ..................................................................69 Test de autoevaluare 5 ......................................................................................................70 Lucrare de verificare 3 .......................................................................................................71 Rspunsuri la testul de autoevaluare.................................................................................72 Bibliografie .........................................................................................................................72
60

La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili: - s grupeze clasele n condiiile lucrului cu mai multe clase; - s elaboreze orarul; - s ntocmeasc planificarea calendaristic; - s proiecteze leciile; - s conduc procesul de predare - nvare
5.2 Organizarea nvmntului simultan

n nvmntul primar din mediul rural funcioneaz i clase cu predare simultan. Aceast form de activitate este determinat de nvmntul numrul mic de elevi pentru constituirea claselor i de faptul c exist simultan localit i izolate, cu puini locuitori. Cauze Procesul de predare nvare la aceste clase se desfoar dup aceleai planuri de nvmnt, programe i manuale colare i urmrete realizarea acelorai obiective cadru i nvmntul de referin ca i clasele normal constituite. simultan Forma de organizare a predrii, nvrii i evalurii are Obiective i elemente specifice, care, dac se valorific eficient, pot asigura coninuturi obinerea de rezultate echivalente cu predarea la o singur clas. Elementele specifice constau n: o gruparea claselor; Elemente specifice ale nvmntului o alctuirea orarului; simultan o proiectarea coninuturilor; Proiectul pentru nvmntul Rural 61
o conducerea procesului de predare nvare evaluare. Constituirea claselor, gruparea lor i alctuirea orarului fac parte din aspectul organizatoric. 5.2.1 Constituirea claselor n condiiile predrii simultane se realizeaz cu respectarea normelor n vigoare. n prezent, acestea prevd urmtoarele: o se organizeaz nvmnt simultan pentru cel puin 4 elevi care se afl n dou clase diferite; o dac sunt ntre 4 i 22 de elevi, se asigur un post de nvtor care pred la patru clase; o dac sunt ntre 23 i 40 de elevi se normeaz dou posturi de nvtor, care predau n acelai timp la dou clase; o dac sunt ntre 41 i 60 de elevi se nfiineaz trei posturi; un nvtor pred simultan la dou clase care au mai puini elevi, iar ceilali doi nvtori predau la celelalte dou clase. 5.2.2 n legtur cu gruparea claselor de elevi au aprut o serie de preri; unele dintre ele nu au la baz argumente tiinifice sau sunt susinute cu elemente firave. Experiena acumulat n 100 de ani de nvmnt simultan demonstreaz c cea mai bun grupare este clasa I cu a III-a i clasa a II-a cu a IV-a. Din practica didactic s-a constatat c, dac se lucreaz simultan cu clasele I i a II-a i a III-a cu a IV-a, muli elevi din clasele mici (I i a II-a) particip la leciile claselor mai mari (a III-a i a IV-a) deoarece nivelul cunotinelor este apropiat. De asemenea, la vrsta claselor primare, copiii mai mari simt nevoia de a ocroti i ndruma pe cei mai mici. nvtorul poate valorifica acest aspect. n celelalte situaii de activitate didactic simultan, predarea la trei sau patru clase, aceast problem nu apare. 5.2.3 Orarul se ntocmete n funcie de: programul zilnic stabilit de unitatea colar, de criteriile pedagogice referitoare la alctuirea orarului, de disciplinele care se studiaz la fiecare clas. n situaia n care numrul elevilor este spre limita maxim, unii nvtori desfoar urmtorul program: - de la 8 la 10 se lucreaz cu o clas, de obicei clasa de vrst mic; de la 10 la 12 se lucreaz simultan cu cele dou clase; de la 12 la 14 se lucreaz cu cealalt clas. Acelai program se desfoar i n condiiile predrii la trei sau patru clase.
Prevederile ordinului ministrului privind constituirea claselor
Gruparea claselor
De ce se grupeaz clasa I cu a III-a i clasa a II-a cu a IV-a?
Alctuirea orarului Programul zilnic
62
Cuplarea disciplinelor
Criterii pedagogice
Pentru cuplarea disciplinelor n orar, unii nvtori le mpart n grele i uoare. Credem c e o abordare pripit. i trebuie timp de lucru cu clasa indiferent de greutatea disciplinei. Considerm c, n aceast situaie, avem n vedere tipul de lecie. Astfel, se pot cupla o lecie de transmitere de cunotine cu alta de recapitulare sau fixare i consolidare. n aezarea leciilor ntr-o zi se urmresc criteriile pedagogice cunoscute. Ziua de luni este zi de adaptare dup repaus, deci se planific mai puine discipline care solicit intens elevul, iar n ziua de vineri, cnd puterea de concentrare scade, se stabilesc discipline pentru care nu trebuie un efort intelectual prea mare. Prezentm, n continuare, propuneri de orar pentru clasele I i a III-a i a II-a i a IV-a, precum i pentru predare simultan la patru clase:
Orare
Ziua
Clasa I Limba romn
Clasa a III-a Limba romn tiine Educaie muzical Educaie fizic Limb strin Limba romn Opional Matematic Limba romn Limba romn Matematic Limba romn Educaie fizic Matematic Limba romn Educaie civic Religie Limb strin Educaie plastic Matematic Abiliti practice
Luni Clasele I i III
Limba romn Educaie muzical Educaie fizic Matematic
Mari
Limba romn Limba romn Opional Limba romn Limba romn Matematic Educaie fizic Limba romn
Miercuri
Joi
Matematic Cunoaterea mediului Religie Matematic
Vineri
Educaie plastic Abiliti practice
63
Clasele II i IV
Ziua
Clasa a II-a Opional Limba romn Cunoaterea mediului Educaie muzical Limba romn
Clasa a IV-a Limba romn Istorie Limba romn Educaie muzical Matematic tiine Limba romn Educaie fizic Limb strin Limba romn Matematic Educaie civic Religie Matematic Limba romn Geografie Educaie fizic Limb strin Opional Matematic Educaie plastic Abiliti practice
Luni
Mari
Limba romn Matematic Educaie fizic Matematic
Miercuri
Limba romn Limba romn Religie Limba romn
Joi
Limba romn Matematic Educaie fizic Matematic
Vineri
Opional Ed plastic Abiliti practice
64
Predare simultan la patru clase Ziua Clasa I Limba romn Limba romn Cunoaterea mediului Educaie muzical Matematic Limba romn Limba romn Educaie fizic Matematic Limba romn Limba romn Religie Limba romn Limba romn Matematic Educaie fizic Opional Matematic Educaie plastic Abiliti practice Clasa a II-a Opional Cunoaterea mediului Limba romn Educaie muzical Limba romn Matematic Limba romn Educaie fizic Limba romn Matematic Limba romn Religie Matematic Limba romn Limba romn Educaie fizic Matematic Opional Educaie plastic Abiliti practice Clasa a III-a Matematic Educaie civic Limba romn Educaie muzical Limba romn Limb strin Limba romn Educaie fizic Opional Limba romn Matematic Religie Limba romn Matematic Limb strin Limba romn Educaie fizic Matematic tiine Educaie plastic Abiliti practice Clasa a IV-a Educaie civic Limba romn Limba romn Educaie muzical Matematic Limba strin Limba romn Educaie fizic tiine Limba romn Matematic Limba romn Religie Geografie Istorie Limb strin Matematic Educaie fizic Opional Matematic Educaie plastic Abiliti practice
Luni
Mari
Miercuri
Joi
Vineri
Educaie fizic i educaie muzical
n urma analizei orarelor, constatm c disciplinele educaie fizic i educaie muzical se predau n acelai timp la cele dou, trei sau patru clase, dar nvtorul are grij s diferenieze cunotinele transmise i cerinele didactice. Dac n orar sunt n acelai timp dou discipline considerate grele, n planificare se stabilesc la o clas lecii de predare i la alta, lecii de fixare i consolidare.
65
5.3 Proiectarea anual i semestrial

Planificarea anual i semestrial Proiectarea este o activitate care se realizeaz nainte de nceperea semestrelor. Documentele de planificare cuprind parcurgerea materiei pe un an colar i pe semestru. Ele asigur o abordare ritmic a coninuturilor n funcie de dificultile acestora i de experiena de nvare a copiilor. Activitatea de proiectare se desfoar n mai multe etape. O prim etap este studierea programelor colare. nvtorul studiaz cu atenie aceste documente, revede obiectivele cadru i de referin, precum i coninuturile de predat. De asemenea, are n vedere deprinderile i priceperile formate la elevi, ritmul lor de nvare. Etapa urmtoare este proiectarea coninuturilor pe cele dou semestre. Potrivit numrului de ore din planul de nvmnt, nvtorul planific materia pentru fiecare semestru. Documentul de planificare se ntocmete pentru fiecare clas i disciplin n parte. Avnd n vedere elementele specifice ale predrii simultane, planificarea calendaristic ar putea avea urmtoarea structur: Obiective de referin
Etapele proiectrii Studierea programelor colare
Proiectarea coninuturilor Structura planificrii
Unitatea de nvare
Coninuturi
Tip de lecie
Nr. de ore
Sptmna
Obs
Proiectarea coninuturilor de nvare
Rubrica n plus fa de planificarea pentru o singur clas este doar tipul de lecie. n continuare, nvtorul proiecteaz unitile de nvare la fiecare disciplin. i n alctuirea acestui document exist ceva specific, care nu se difereniaz cu mult fa de proiectarea la o singur clas.
66
Propunem, n continuare, o structur a documentului: Unitatea de nvare........................ Nr. ore.............
Coninuturi Obiective de referin
Activiti de nvare Cu Activiti nvtorul independente
Resurse Evaluare Observaii
Activiti de nvare
Propuneri de activiti de nvare se afl i n programe. nvtorul are libertatea s desfoare i altele, n funcie de cerinele clasei, ale disciplinei, ale elevilor. Activitile independente se planific i n funcie de timpul acordat pentru efectuarea lor. Ultima etap este revederea planificrilor n raport cu gruparea disciplinelor n orar.
1. Studierea programelor 2. Proiectarea coninuturilor 3. Proiectarea unitilor de nvare 4. Revederea programelor n raport cu gruparea disciplinelor n orar
5.4 Proiectarea leciilor

Fiecare lecie se proiecteaz ca i n situaia activitii cu o singur clas. Proiectele didactice se pot elabora pentru fiecare din disciplinele grupate n orar sau se ntocmete un singur proiect pentru grupul de discipline predate simultan. Prezentm, n continuare, o structur posibil a proiectului didactic pentru predarea simultan a dou discipline:
67
Proiect didactic Data: ............................ Numele i prenumele nvtorului........................ Aria curricular Disciplina Unitatea de nvare Subiectul Tipul leciei Scopul leciei Obiective operaionale: La sfritul leciei, elevii vor fi capabili: Strategii didactice: Metode i procedee: Resurse materiale: Evaluare: Bibliografie: ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... Clasa a II-a Coninuturile nvrii Strategii - evaluare Activitate Activitate direct cu independe nvtorul nt ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. Clasa a IV-a Coninuturile nvrii Strategii - evaluare Activitate Activitate direct cu independent nvtorul Clasa a II-a ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... Clasa a IV-a ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .................................................
Momentele leciei Verificarea temelor pentru acas Captarea ateniei Motivarea pentru nvare Anunarea temei Obinerea performanei Evaluarea Tema pentru acas 68
Obiectiv operaional
5.5 Procesul de predare-nvare-evaluare

Activitatea direct cu nvtorul Procesul didactic n condiiile predrii simultane are ca element specific alternarea activitii directe a elevilor cu nvtorul cu activitatea independent a acestora. Pentru desfurarea activitii directe, nvtorul structureaz cu atenie cunotinele de predat, nct s-i fie clar nainte de lecie, ce cunotine transmite el i ce informaii obin copiii din manuale sau din alte surse. Cadrul didactic prezint elementele eseniale ale leciei, ntr-o form accesibil elevilor, eliminnd aspectele secundare care pot consuma din timpul de predare. De asemenea, nvtorul folosete mai mult material intuitiv, iar pe tabl apare, de fiecare dat, o schem a leciei. El apeleaz la legturi logice care determin nsuirea temeinic a cunotinelor. Esenializarea cunotinelor i transmiterea lor ntr-o form accesibil reprezint condiiile de baz ale procesului. De asemenea, fr antrenarea elevilor n procesul nvrii, fr situarea lor n centrul procesului, fr contribuia lor la propria formare nu se obin succese. Activitatea independent este un element important al procesului didactic. Prin activitate independent elevul i completeaz cunotinele transmise de nvtor sau le fixeaz i le consolideaz. Sarcinile didactice pe care le ndeplinete n cadrul acestor activiti au influen asupra formrii elevilor dac: - au obiective clare; - sunt prezentate ntr-o form atractiv; - antreneaz: gndirea, memoria, imaginaia, creativitatea. Aceste activiti i pierd din valoare dac nu se verific, dac nu se evalueaz i dac nu se valorific rezultatele evalurilor. n condiiile predrii simultane la dou sau mai multe clase, folosirea strategiilor centrate pe elev reprezint o necesitate fr de care nu se obin rezultate.
69
1. Cum se desfoar procesul de predare-mvare-evaluare n condiii de lucru simultan? 2. Cum se grupeaz clasele cnd se lucreaz simultan? 3. Prezentai orarul unei zile cu predare simultan.
Redactai rspunsurile n spaiul de mai jos. nainte de redactare, revedei subcapitolele corespunztoare. Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.
70
Realizai un proiect didactic pentru o or de lucru n condiii simultane la dou clase. Pentru redactare, revedei subcapitolele i structura proiectului. Lucrarea se prezint pe cel mult dou pagini. Aprecierea lucrrii: 5 p. pentru respectarea structurii i pentru coninut; 2 p. pentru alternana activitii directe cu activitatea independent; 1 p. pentru varietatea activitilor; 1 p. pentru corectitudinea exprimrii; 1 p. din oficiu.
71
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1. Dup aceleai planuri de nvmnt, programe i manuale colare, se urmresc aceleai obiective; 2. Predare la 2 clase: I cu a III-a i a II-a cu a IV-a; Predare la 3 clase lucreaz simultan clasele cu numr de copii cel mai mic; 3. Verificai cu subcapitolul 5.2.3.
Bibliografie
Rodica Grleanu Costea, Gheorghe Alexandru Activitatea simultan la dou sau mai multe clase n ciclul primar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1996 Vasile Molan Revista nvmntul primar, nr 1-2/1995 Activitatea didactic n condiii de lucru simultan la dou sau mai multe clase.
72
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
Antonesei, Liviu i colectiv Managementul universitar de la viziunea conducerii la managementul de succes, Edit. Polirom, Iai 2000; Cristea, Sorin Dicionar de termeni pedagogici, EDP, Buc, 1998; Grleanu Costea, Rodica, Gheorghe Alexandru Activitatea simultan la dou sau mai multe clase n ciclul primar, Editura Gheorghe Crtu Alexandru, Craiova, 1996; Institutul de tiine ale Educaiei Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare, Edit. Prognosis, Bucureti, 2000; Jinga, Ioan Conducerea nvmntului Manual de management instituional, EDP, Buc, 1993; Joia, Elena Management educaional, Edit Polirom, Iai, 2000; Joia, Elena Management colar, Editura Ghe. Crtu Alexandru, Craiova, 1995; Marcus, Solomon i colaboratori Competena didactic, Edit. ALL, Bucureti, 1999; Milkovich, George T., John W. Bondreau Human resource management, Fifth Edition, Texas, SUA, 1988; Molan, Vasile Revista nvmntul primar, nr 1-2/1995 Activitatea didactica n condiii de lucru simultan la dou sau mai multe clase. Niculescu, Rodica A nva s fii un bun manager, Edit. Inedit, Tulcea, 1994; Ptracu, Dumitru, Andrei Ursu, Ioan Jinga Management Educaional preuniversitar, Ed Art, Chisinau, 1997; Pun, Emil coala abordare socio-pedagogic, Edit. Polirom, Iai, 1994; Stall, Luise and Dean Fink Changing our schools, Open University Press, Philadelphia, SUA, 1996;
73

Limbă

6 Mang Ed

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

6 Mang Ed

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului

MANAGEMENTUL COLAR. MANAGEMENTUL NVMNTULUI SIMULTAN

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului Proiectul pentru nvmntul Rural

PEDAGOGIA NVMNTULUI PRIMAR I PRECOLAR

Managementul colar. Managementul nvmntului simultan

Unitatea de nvare 2 Management educaional. Abordri actuale

Unitatea de nvare 3 Competene i Atribuii Manageriale

Proiectul pentru nvmntul Rural

Unitatea de nvare 4 Funcii manageriale. Executarea funciilor

Unitatea de nvare 5 Managementul nvmntului simultan

Bibliografie selectiv .....................................................................................................73

Proiectul pentru nvmntul Rural

Proiectul pentru nvmntul Rural

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Unitatea de nvare 1 MANAGEMENTUL. DELIMITRI CONCEPTUALE

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

1.1 Obiectivele unitii de nvare

1.2 Management; manager scurt istoric

Managementul. Delimitri conceptuale

1.3 Management. Repere teoretice

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Definiii romneti Elena Joia

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Viziunea autorilor managementului clasic

Autoritatea managerului i responsabilitatea individual a angajailor

A fi manager nseamn a controla a coordona Iniiativ

Unitate a direciei Sistem de salarizare cu rol de motivare individual

Interesul individual subordonat celui general

Not: n centru se afl funciile, iar n exterior, ce implic activitatea managerial.

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

Unitatea de nvare 2 MANAGEMENT EDUCAIONAL. ABORDRI ACTUALE

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

2.1 Obiectivele unitii de nvare

2.2 Management educaional

Management educaional. Abordri actuale

Funcii ale managerilor n minister

Management educaional. Abordri actuale

Director al Institutului de tiine ale Educaiei

Inspectorul general sau de specialitate

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

Profesorul - manager al clasei

Funcii ale managerilor de la nivelul judeului

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

Preedinte al consiliului judeean

Inspector colar general adjunct ef serviciu

Centrul de asisten psiho-pedagogic Directorul casei corpului didactic

Inspector colar general

Metodicieni ai inspectoratului colar

Funcii ale managerilor de la nivelul organizaiei colare

Proiectul pentru nvmntul Rural