Capitolul 9 Instruirea i dezvoltarea resurselor umane

9.1. Instruirea i dezvoltarea angajailor.

Procesul de instruire i dezvoltare cuprinde proiectarea i desfurarea programelor destinate mbuntirii performanelor angajailor i echipelor dintr-o organizaie. Subliniem c exist o deosebire clar ntre programele de instruire i cele de dezvoltare. Instruirea are drept scop dobndirea de abiliti i cunotine specifice noi pentru ca performanele lucrtorului pe postul su, s creasc. Instruirea pentru dezvoltare are un rol mai larg prin care lucrtorii dobndesc abiliti i cunotine necesare att pentru postul pe carte se afl, ct i pentru viitoare posturi pe care ar putea s le obin Nevoia de proiectare i desfurare de programe de instruire a angajailor rezid din dorina organizaiei de a se menine n condiii competitive pe pia prin: eliminarea deficienelor de performan; creterea productivitii; mbuntirea continu a calitii; asigurarea unei flexibiliti fa de schimbri; creterea participrii i angajrii lucrtorilor la rezolvarea problemelor; reducerea fluctuaiei i absenteismului; implementarea n condiii de succes a strategiilor.

9. 2. Abordarea sistemic a procesului de instruire.

Succesul unui program de instruire poate fi msurat prin cantitatea de cunotine i abiliti ce se transfer de ctre lucrtor, activitilor postului, n procesul muncii. n mediul intern al organizaiei, instruirea i nvarea are loc permanent mai ales n cadrul grupurilor informale - indiferent dac, este dezvoltat i coordonat un proces de instruire i dezvoltare sau nu. n aceste condiii, abordarea sistematic a procesului de instruire capt o importan major pentru ca ceea ce se nva s fie cu adevrat n folosul organizaiei. n figura 9.1 sunt prezentate componentele de baz ale celor trei etape ce compun sistemul de instruire: (1) analiza nevoilor de instruire, (2) implementarea i (3) etapa de evaluare. n etapa de analiz se identific nevoile de instruire i se specific obiectivele procesului. Pe baza rezultatelor obinute n etapa 1 se face implementarea procesului, iar n final se evalueaz rezultatele prin prisma criteriilor prestabilite. Etapa de evaluare are o importan major pentru stabilirea msurilor manageriale ce se impun pentru a se atinge obiectivele de performan ale organizaiei.

174

ANALIZA Determinare nevoi de instruire Identificare Obiective instruire Dezvoltare criterii Testare angajai

IMPLEMENTAREA Selectare metode instruire

EVALUAREA

Organizare instruire Desfurare instruire Monitorizare instruire Comparare rezultate cu criteri

Fig. 10.1 "Model of Training System", Mathis and Jackson, p. 278 Fig. 9.1. Componentele i etapele sistemului de instruire

9.2.1. Analiza nevoilor de instruire i dezvoltare. Orice proces de instruire a resurselor umane are scopul de a ajuta organizaia s-i ating obiectivele n condiii de eficien i eficacitate. Determinarea nevoilor de instruire reprezint etapa de analiz diagnostic pentru stabilirea obiectivelor procesului de instruire. Nevoile de instruire se pot identifica cu ajutorul a trei tipuri de analiz: analiza organizaional, analiza sarcinilor i analiza individual.

Analiza nevoilor de instruire la nivelul organizaiei are la baz concepia sistemic despre organizaie. Acest tip de analiz ncepe prin examinarea obiectivelor pe termen scurt, mediu i lung i identificarea trendurilor ce ar putea s afecteze ndeplinirea acestor obiective. n acelai timp, prin analiza obiectivelor se face i o evaluare a resurselor umane, eficienei i climatului existent n organizaie. Analiza resurselor umane permite transpunerea obiectivelor organizaiei n cerine specifice pentru angajai, privind abilitile lor, i la stabilirea programelor necesare pentru a satisface aceste cerine. Se poate spune deci, c un efect al programelor de instruire este realizarea concordanei dintre nevoile organizaiei i oferta angajailor n legtur cu abilitile i cunotinele acestora. Analiza eficienei prin identificarea valorilor indicatorilor de performan ofer informaii despre eficiena lucrtorilor, echipelor i organizaiei ca un ntreg. Printre indicatorii folosii putem enumera: cheltuielile cu fora de munc, cantitatea de munc, calitatea produselor i/sau serviciilor, nivelul salariilor, gradul de folosire a echipamentelor. Organizaia poate s stabileasc

175

standarde pentru aceti indicatori ai eficienei pe care i poate folosi la evaluarea eficacitii generale a programelor de instruire i la localizarea echipelor din organizaie, ce au nevoi de instruire i de dezvoltare. Analiza climatului organizaional descrie calitatea organizaiei, modul n care angajaii percep i simt organizaia n care lucreaz. i aceast analiz permite identificarea locului n care sunt necesare programe de instruire i dezvoltare i stabilirea de criterii pentru evaluarea programelor. Climatul organizaional se poate msura folosind analiza: absenteismului, productivitii , participrii la luarea deciziilor, atitudinii fa de munc, fluctuaiei de personal i numrului de accidente de munc.

Analiza la nivelul sarcinilor ofer informaii despre sarcinile ce trebuie ndeplinite de fiecare angajat (prevzute n descrierea postului), pregtirea necesar pentru realizarea sarcinilor (prevzut n specificaia postului) i nivelul minim acceptat al standardelor. Prin compararea cerinelor postului cu abilitile i cunotinele lucrtorului, se pot identifica nevoile de instruire. Analiza la nivel individual este direcionat pe individ i pe modul n care acesta i ndeplinete sarcinile prevzute de post. Analiza nevoilor de instruire i/sau dezvoltare ale unei persoane se poate realiza n dou moduri: analiza performanelor atinse pe un post pe care se afl angajatul, i analiza nevoilor de dezvoltare pentru un post ce va fi ocupat n viitor de angajat. Pentru analiz se pot folosi ca metode: evaluarea performanei sau chestionarea angajatului. Att angajaii de pe poziii de execuie ct i cei de pe poziii de conducere (manageriale) pot fi evaluai, intervievai sau testai. Rezultatele obinute permit identificarea direct de la surs a problemelor cu care se confrunt angajaii i propunerile acestora pentru rezolvare.

9.2.2. Metode pentru determinarea nevoilor de instruire Metoda comparaiei i autoevalurii. Constatarea deficienelor de activitate prin compararea dimensiunilor reale ale unor ieiri, cu dimensiunile planificate, ca de exemplu: productivitatea; neconformiti ale produselor; reclamaii ale clienilor; accidente de munc; rezultatele probelor de lucru; rezultatele testelor de cunotine profesionale. Autoevaluarea realizat pe baza chestionarelor. Este o metod eficient dac: exist disponibilitatea angajailor de a declara minusurile constatate; exist capacitatea angajailor de a-i descoperi deficienele. Exemplu de CHESTIONAR * pentru autoevaluarea cerinelor de instruire, persoan cu funcie de conducere. Indicai extinderea la care avei o cerin de instruire, [n fiecare din domeniile specificate: Scala de extindere: 1 2 redus 3 4 5 foarte extins

176

Domenii, ntrebri 1 A. Bazele managementului 1. Stabilirea scopurilor i obiectivelor 2. Dezvoltarea unui program fezabil 3. Identificarea i analiza soluiilor alternative 4. Organizarea activitilor B. Relaii interpersonale 1. Rezolvarea conflictelor interpersonale 2. Crearea planului de dezvoltare pentru angajai 3. Identificarea i nelegerea cerinelor individuale ale angajailor 4. Analiza evalurii performanelor 5. Conducerea unui interviu C. Administrare 1. Asigurarea funcionrii echipamentelor, controlul siguranei n funcionare 2. Pregtirea diagramelor de activitate 3. Dezvoltarea bugetelor compartimentului * Dup J. Ford, R.Noe Self Assessed Training Needs

scala 3 4

Exemplu de CHESTIONAR pentru analiza i determinarea atitudinii Analiza const n aprecierea deficienelor n activitatea unui angajat, de ctre cei aflai n relaie direct cu persoana ale crei cerine de instruire trebuie determinate. Indicai pe scala 1-5 ct de mulumit suntei de eful dumneavoastr. Scala: 1 nemulumit 2 ntrebri 1. Modul n care m ascult cnd am ceva important s-i spun 2. Cum stabilete scopuri clare pentru activitate 3. Cum se comport cnd fac o greeal 4. Corectitudinea n aprecierea rezultatelor activitii 5. Cum m ajut s ndeplinesc o activitate 6. Atitudinea fa de ideile mele 7. Modul n care m informeaz la timp despre schimbrile care m afecteaz 8. Cum gndete rezolvarea problemelor grupului 9. Modul n care se ocup de progresul carierei mele 10. Competena tehnic a efului 11. Modul n care revine asupra unei decizii 3 4 5 foarte mulumit Scala 1 2 3 4

177

Evaluarea bazei de competen Aceasta este o metod mai laborioas, dar i mai precis i const n formularea unor standarde (manual de competen) privind competenele pe care le cere un post i compararea competenelor angajatului pe post (formular de ordonare) cu cele formulate. Metoda cuprinde cinci etape, i anume: stabilirea categoriilor ariilor de competen; stabilirea competenelor specifice pe fiecare arie; elaborare manual de competen care orienteaz managementul i executanii n dezvoltarea calificrii; ntocmirea formularului de ordonare pentru evaluarea angajailor n raport cu manualului; elaborarea planului de dezvoltare pentru fiecare angajat; evaluarea progreselor i replanificare. 9.2.3. Metode de instruire n funcie de loc Din punctul de vedere al locului n care se face instruirea se pot distinge mai multe tipuri de instruire, i anume: instruirea pe post (la locul de munc) prin: asisten, ucenicie, ndrumare de ctre un mentor, urmrirea de ghiduri i instruciuni i exemplul instructorului. Printre avantajele acestui tip de instruire se pot enumera: asigur reacie rapid, costuri sczute, instruire n mediul postului (instruire dup program) prin: instruire programat; tehnici interactive folosind mijloace video; telecomunicaii (instruire la distan). Printre avantajele acestui tip de instruire se pot enumera: nu trebuie ntrerupt activitatea, cost redus, coninut bogat n informaii, permite instruirea grupurilor. Instruirea n afara mediului de munc prin: sistem clasic (coal, studii postuniversitare), simulare, joc de rol, instruire senzitiv (metoda brainstorming, Delphy). Printre avantajele acestui tip de instruire putem enumera: dobndire de cunotine consolidate, dezvolt abilitile, favorizeaz transferul de experiene.

178

9.2.4. Coninutul programelor de instruire. Orice program de instruire, pe lng o tehnologie adecvat, trebuie s aib un coninut congruent cu tipurile de abiliti ce trebuie nvate. n general abilitile necesare se pot grupa n patru domenii: Cultura general reflectat n abiliti de scriere i citire corect gramatical, capacitate de ascultare, etc. Abilitile tehnice de baz pentru nelegerea rapid a schimbrilor n domeniul tehnologic. Abilitile interpersonale n comunicare, relaii umane, evaluarea i autoevaluarea performanelor, leadership i negociere. n realitate acest domeniu se afl n fruntea listei de abiliti ce trebuie nvate n organizaiile moderne. Dezvoltarea acestor abiliti este foarte important i pentru angajaii care, n activitatea lor, vin n contact direct cu publicul. Abilitile de integrare conceptual sunt necesare mai ales managerilor ce trebuie s ntocmeasc planuri strategice i operaionale i s construiasc politici de firm. Adaptarea la mediul complex i dinamic reprezint o responsabilitate la nivel managerial ce necesit de asemenea, abiliti integrative. n condiiile actuale dezvoltarea abilitilor integrative stau la baza creativitii i spiritului antreprenorial. 9.2.5. Stabilirea obiectivelor pentru procesul de instruire. Obiectivele unui program de instruire sau dezvoltare trebuie s aib la baz rezultatele analizei nevoilor de instruire. Evaluarea succesului unui program se determin n funcie de obiectivele prestabilite i abaterea rezultatelor fa de acestea. Obiectivele de instruire se pot stabili folosind una din urmtoarele dimensiuni: cantitate de munc ce rezult n urma instruirii de exemplu: numr de cuvinte scrise pe minut, numr de piese executate pe unitate de timp, numr de cereri soluionate pe zi, etc. calitatea muncii dup instruire, ca de exemplu: costul rebuturilor, numrul de erori pe un interval de timp, costul activitii de service, numrul de reclamaii pe un interval de timp, etc. ncadrarea n norma de timp dup instruire, ca de exemplu: ntocmirea documentaiei ntr-un interval de timp prestabilit, respectarea termenelor de execuie, etc. economia realizat ca rezultat al instruirii, ca de exemplu: valoarea depirilor de buget, cheltuielile cu vnzarea, optimizarea consumurilor de utiliti, etc.

179

9.3. Selectarea metodelor de instruire i dezvoltare.

Dup ce obiectivele procesului de instruire au fost stabilite, aceasta poate s nceap. Pentru c procesul poate s fie destinat creterii abilitilor necesare unui post sau dezvoltrii abilitilor pentru un post viitor, este necesar s se aleag o anumit metod de instruire. Metodele de instruire se pot clasifica dup cum urmeaz:

Tehnicele de prezentare a informaiilor: lecturi, conferine, cursuri prin coresponden, vizionare de filme, reele TV cu circuit nchis, bibliografii, modelare comportamental i observare sistematic, instruire asistat de calculator (tutorial), programe sistematice pe termen lung Metode de simulare: studii de caz, joc de rol (rol playing), exerciii de grup programate, jocuri de ntreprindere, tehnica n co Metode de instruire la locul de munc: instruire de orientare, instruire pe post, instruire lng post (se face la o distan de postul pe care se afl lucrtorul), rotaia postului, alocare de sarcini, antrenarea pe post, evaluarea performanei.

9.4. Evaluarea programelor de instruire.

Evaluarea programelor de instruire trebuie fcut pe baza analizei rezultatelor ce se obin dup proces de ctre cei instruii, ca de exemplu: cum se comport angajaii pe post dup instruire, i care este relevana acestui comportament nou, fa de obiectivele organizaiei. Pentru a evalua utilitatea sau valoarea instruirii, trebuie rspuns la ntrebri cum ar fi: au atins instruiii un nivel anume (de obicei prestabilit) de cunotine, abiliti sau performan? a avut loc, cu adevrat, o schimbare? schimbarea (dac a aprut) se datoreaz procesului de instruire? schimbarea aprut are o legtur constructiv cu obiectivele organizaiei? se va obine aceeai schimbare la nivelul altor angajai dac vor fi instruii cu acelai program? n procesul de evaluare a programelor de instruire, schimbarea poate fi evideniat i msurat prin: Reacie felul n care participanii se simt dup instruire; nvare n ce msur aplic angajaii ceea ce au nvat; Comportament ce schimbri s-au produs la locul de munc n urma instruirii; Rezultate n ce msur rezultatele sunt reflectate n optimizarea costurilor (mbuntirea productivitii i/sau calitii, reducerea fluctuaiei sau accidentelor de munc) n urma instruirii. n timp ce msurarea reaciei i a nvrii arat rezultatele instruirii, deci se refer la criterii interne ale procesului, msurarea comportamentului i a rezultatelor produse arat impactul programelor de instruire asupra mediului locului de munc i se refer la criterii externe procesului 180

Msurarea reaciei se face pe baza sentimentelor i percepiei pe care instruiii le au fa de: subiect i instructor, mbuntirile sugerate de program i msura n care instruirea ia ajutat s-i execute sarcinile mai bine. Msurarea nvrii, centrat pe schimbrile la nivelul cunotinelor, abilitilor, atitudinii sau motivaiei, se poate evalua prin folosirea unui test simplu postinstruire sau prin testarea performanelor obinute pe locul de munc, dup instruire. Msurarea schimbrilor comportamentale pe post este mai dificil, deoarece depinde de un numr mai mare de factori dect cei legai direct de instruire, cum ar fi: experiena, avantajele oferite pe posturi de conducere; factori ce pot de asemenea s mbunteasc performana. Regula de baz, n aceste condiii, este s se ntocmeasc un plan de evaluare incluznd msurarea nainte i dup instruire a performanelor unui grup i compararea acestora cu performanele unui grup neinstruit, considerat grup de control sau referin. Prin comparare se identific schimbrile reale aprute la nivelul grupului instruit datorate numai instruirii, ceilali factori influennd n aceai msur grupul de control i cel instruit. Msurarea impactului instruirii asupra rezultatelor la nivelul organizaiei este cel mai semnificativ, dar i cel mai dificil demers al procesului de evaluare. Pentru a aceast msurare se propune utilizarea celor mai recente cercetri prin care se folosete ecuaia general a utilitii pentru determinarea valorii n bani rezultat n urma mbuntirii performanelor dup derularea unui program de instruire. Exemplu de CHESTIONAR pentru evaluarea reaciei la un program de instruire Denumirea programului ........................Instructor .........................Perioada (data) .. 1.Ce calificativ acordai programului n ansamblul su? excelent foarte bine bine suficient slab Comentarii: .................................................. 2. Cum apreciai condiiile de desfurare? excelente foarte bune bune satisfctoare nesatisfctoare Comentarii: ................................................ 3. V-ar place s participai n viitor la un program similar? Da nu nu sunt sigur Comentarii: ................................................. 4. n ce msur programul a fost relevant pentru activitile curente? Foarte mare mare puin Comentarii: ............................................... 5. Ce calificativ acordai abilitilor i stilului instructorului? excelent foarte bine bine suficient slab Comentarii: ............................................... 6. Comentarii i sugestii pentru viitoarele programe: ..................................................... ..................................................... Semntura (opional)

181

STUDIU DE CAZ: CASE: A TRAINING MISDIAGNOSIS OR A MISTAKE? Sue Campbell, the training representative for the regional office of a large service organisation, is excited about a new training programme. The HR department at the headquarters office had informed her six months ago that it had purchased a speedreading training programme from a reputable firm and the statistics showed that the programme had indeed proven to be very effective in other companies. Sue knew that most individuals in the regional office were faced, on a daily basis, with a sizeable amount of incoming correspondence, including internal memoranda, announcements of new and revised policies and procedures, legal reports, and letters from customers. So, a course in speed writing should certainly help most employees. The headquarters office had flown regional training reps in for a special session on how to conduct the training, and Sue therefore began the programme in her regional office with great confidence. She led five groups 30 employees each through the programme, which consisted of nine two-hour sessions. Sessions were conducted in the on-site training facilities. Altogether, 1,200 employees in the organisation participated in the training, at an approximate cost to the company of $110 per participant including training materials and time away from work. The programme was well received by the participants, and speed tests administered before and after training showed that, on average, reading speed increased 250 percent with no loss in comprehension. A couple of months after the last session, Sue informally asked a couple of employees who went through the training whether speed reading was easing their work load. They said they were not using it at work but did use it in their off-the-job reading. Sue checked with several other participants and heard the same story. When Sue asked them about the reading material that crossed their desks daily, the typical response was: 'I never read those memos and policy announcements anyway!'. Sue was concerned about this information but did not know what to do with it. QUESTIONS 1. Did Sally truly waste valuable training funds? 2. Should Sue now start a programme to get the employees to read the memos and policy announcements? 3. How could Sue have avoided the situation she now faces? 4. What would you advice Sue to do to deal effectively with this situation?

182