Sunteți pe pagina 1din 22

Evaluarea performanelor i Recompensele cuvenite angajailor

CUPRINS:
CUPRINS:................................................................................................................ 2 EVALUAREA PERFORMANELOR I RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAILOR.......3 1. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR................................................3 1.1 Aspecte I t!"#$ct%&e.................................................................................. 3 1.2 P!"ces$' #e e&('$(!e.................................................................................. ) 1.3 O*%ect%&e'e e&('$+!%% pe!,"!-( .e%............................................................./ 1.) Et(pe'e p!"ces$'$% #e e&('$(!e................................................................10 2. RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAILOR.....................................................12 2.1 Aspecte I t!"#$ct%&e................................................................................ 12 2.2 T%p"'"1%( !ec"-pe se'"!..........................................................................13 2.3 P!% c%p%% % (c"!#(!e( !ec"-pe se'"!.......................................................20 2I2LIOGRAFIE:................................................................................................... 22

EVALUAREA PERFORMANELOR I RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAILOR


1. EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR
1.1 Aspecte Intro !ct"#e Managementul modern al resurselor umane presupune, n afar de clarificarea rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii ctre mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt s rspund nevoilor de participare a angajailor, stimularea creativitii, recunoaterea meritelor, transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor etc. Pentru a atinge aceste obiective este necesar ca mai nt i s se schimbe mentalitatea managerilor, nainte de a cere acest lucru angajailor. !mportana omului n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face ca Managementul "esurselor #mane s devin o competen esenial pentru manageri. $ceasta presupune nu doar crearea de slujbe ci i ndrumarea oamenilor pentru ca ei s devin performani, s acioneze eficient. Mai nseamn deasemenea i exploatarea cunotinelor individuale, a talentelor i imaginaiei, a creativitii lor, mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor at t n folosul organizaiei c t i al angajailor. $plicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. $cest sistem necesit cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru mbuntirea performanelor ntreprinderii. "esursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. %e aceea, obiectivul managementului resurselor umane este de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nc t s se obin performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Politica n domeniul resurselor umane, aa cum este ea formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. &tabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului ntr'o ntreprindere, de rspunderea ce revine conducerii i de obiectivele firmei n acest domeniu. Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oamenii potrivii. $cest fapt presupune identificarea necesarului,
3

recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. (n comparaie cu celelalte resurse) financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorit potenialului lor de cretere i dezvoltare, precum i a capacitii lor de a'i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa unor noi provocri i exigene. *le sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. %ac recrutarea i selecia de personal sunt foarte importante pentru o firm, pentru a' i putea asigura un personal de calitate, conform cu cerinele posturilor i ale organizaiei, la fel de important se dovedete a fi i procesul de evaluare are o influen deosebit asupra activitii economico'sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficienei i a productivitii. %e aceea, sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de managementul resurselor umane, afect nd numeroase decizii ale unei ntreprinderi. *valuarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane, i ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin, ceea ce influeneaz n mod direct performanele firmei. *valuarea personalului poate avea un scop imediat i limitat +evaluarea realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii,trimiterii la specializare-, poate avea un scop cu consecine pe termen mediu +evaluarea personalului n vederea ierarhizrii acestuia i stabilirii treptelor de salarizare-, sau un scop general cu consecine pe termen lung +evaluarea angajailor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune a personalului . gestiunea carierei i dezvoltarea personalului-. 1.$ Proces!% e e#&%!&re /rice organizaie este interesat ca angajaii si s obin rezultate bune n munc. %in acest motiv, persoanele care i desfoar activitatea n organizaii sunt evaluate periodic n privina performanelor lor profesionale, iar candidaii care se prezint la selecie pentru ocuparea unui post sunt evaluai sub aspectul unor nsuiri psihice i,sau fizice care s'a constatat c au legtur cu performana n munc pe postul respectiv. $precierea performanelor reprezint un proces prin care se decide c t de bine este efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii sau a unui loc de munc. $ciunea n sine o gsim sub denumirea de evaluarea angajailor, evaluarea sau notarea
)

performanelor etc. *valuarea comportamentului0 resurselor umane presupune trei activiti distincte) evaluarea evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie0 evaluarea

performanelor obinute. (n linii foarte generale, informaiile provenite n urma evalurii performanelor profesionale servesc la) fixarea obiectiv a salariilor, o repartiie adecvat pe post i la organizarea instruirii i perfecionrii profesionale. $precierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal) promovri, recompense, penalizri etc. &tudiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, al necesitii organizrii unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor profesionale. /rientarea modern cu privire la evalurile sau aprecierile profesionale accentueaz tot mai mult asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre oferirea unui feed'bac1 pozitiv, ea trebuie considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine fcut, n nici un caz ca un mijloc de penalizare. (n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate +2ig. 3.3.$a cum artam i mai sus evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte) 4 evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane0 4 evaluarea comportamentului0 4 evaluarea performanelor. *valuarea potenialului i a capacitii de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, sau ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut. %ei punctul de plecare l constituie aprecierile i realizrile din trecut, evaluarea este orientat spre viitor. $cest fapt poate crea unele dificulti, datorit incertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsiderri ale evalurilor. $ceast evaluare este mai dificil i pentru c presupune estimarea performanelor viitoare ale angajailor, eventual n situaii n care nu au mai fost puse p n n prezent. Problema care se pune este dac nivelul i tipul de performane din fiecare compartiment al organizaiei vor fi suficiente i potrivite, in nd cont de schimbrile
3

planificate. *valuarea potenialului este menit s evidenieze dac persoanele au atins maximul de performan, iar n cazul unor rezultate negative, s permit identificarea cilor de dezvoltare n sensul nevoilor organizaiei.

#n sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebri) 4 5e ar trebui s fac persoana 6 4 5um se definete succesul pe care persoana ar trebui s'l aib n postul ocupat 6 4 5e informaii,aspecte se cunosc despre aceast persoan, pe baza crora s'ar putea prezice succesul n posturile viitoare 6 4 5um se msoar corect indicatorii reinui 6 *valuarea comportamentului are n vedere acele manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan. $ceast evaluare evideniaz conduita angajailor, gradul n care un salariat se integreaz n specificul unui post, comport ndu'se n modul cerut de acesta. *valuarea performanelor are n vedere, n primul r nd, evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. %up cum se poate observa, primele dou activiti de evaluare servesc, mai ales, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de' a treia vizeaz, n special, performanele sau rezultatele obinute, reflect nd calitatea activitilor anterioare. *valuarea poate fi benefic at t organizaiei c t i indivizilor numai dac este efectuat ntr'un mod corect. 5orectitudinea evalurilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune) 4 validitatea rezultatelor . capacitatea de a reflecta adevrul0 4 fidelitatea determinrilor . capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat0 4 echivalena rezultatelor . evaluatori independeni ajung la acelai rezultat0 4 omogenitatea intern . mai multe componente ale aceluiai instrument msur nd acelai element, indic acelai rezultat0 4 sensibilitatea instrumentelor folosite . capacitatea de a msura diferena real dintre subieci. *xist o serie de factori care influeneaz evaluarea performanelor, cum ar fi) 4 istoria i cultura organizaiei . evaluarea este dependent de istoria firmei i de sistemul ei de valori0
5

4 mrimea firmei i domeniul de activitate . condiioneaz n mod direct procesul de evaluare0 4 orientrile strategice . determin alegerea acelor criterii de performan care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale0 4 practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului . dac nivelul salariatului este determinat de ali factori dec t performane, atunci evaluarea i pierde raiunea, transform ndu'se ntr'o activitate pur formal.

1.' O("ect"#e%e e#&%!)r"" per*or+&n,e" *valuarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i standardelor de performan. $legerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activitate specifice fiecrui post. 5riteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. *valuarea performanelor poate fi efectuat de manageri direci, de subordonai, de angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi externi. %ac n urm cu muli ani, evaluarea performanei constituia o activitate bazat, ndeosebi, pe intuiie i bun'sim, actualmente s'a impus dezvoltarea bazei tiinifice a acesteia i transformarea treptat a evalurii performanei dintr'o activitate, adesea formal i administrativ, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizaiilor, ntr'o activitate deosebit de important a managementului resurselor umane. 7a evaluarea performanelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea n revist a unui domeniu sau o serie de metode speciale. /biectivul major al evalurilor de personal este luarea unor decizii. $stfel, aprecierile periodice ale performanelor profesionale servesc organizaiei la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa .a.m.d. *valuarea performanelor este folosit n trei domenii principale) 4 administrarea salariilor . sistemul de evaluare a performanelor este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute0
/

4 feedbac1'ul performanei . evaluarea este o surs primar de informaie pentru angajai i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care le ndeplinesc bine sau necesit pregtire sau perfecionare

profesional. %e asemenea, constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotine, abiliti trebuie s'i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc.0 4 unele decizii administrative . care se refer la probleme cum ar fi) meninerea n funcie, promovarea, transferul n alte funcii, concedierea i alte situaii similare. Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii sunt urmtoarele) 4 desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, cum ar fi) angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.0 datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la nt mplare sau pe baze subiective a acestora0 evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale0 4 recompensarea echitabil a personalului . o evaluarea corect a performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie vzut ca echitabil i intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. 4 asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, d ndu'le ncredere n forele proprii . angajaii simt nevoia unui feedbac1 c t mai corect al performanei, informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. 2eedbac1'ul faciliteaz un nou comportament individual i organizaional, majoritatea angajailor dorind s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei0 4 identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia0 4 discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanelor anterioare se pot oferi angajailor sugestii privind modalitile de mbuntire a acesteia n vederea realizrii obiectivelor carierei0 4 integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i cre nd baza necesar pentru un
6

sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora0 4 validarea programelor de selecie . deoarece programele de evaluare ofer date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie0 4 sporirea motivaiei angajailor, programele de evaluare a performanelor av nd un efect motivaional generator de comportamente pozitive, ncuraj nd iniiativa, dezvoltarea simului responsabilitii, stimul nd efortul pentru performan0 4 mbuntirea relaiei manager . subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru a observa comportamentul subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere0 4 mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate, care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine0 4 aplicarea principiului oportunitilor egale . n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.

1.- Et&pe%e proces!%!" e e#&%!&re Procesul de evaluare conine mai multe etape principale) 4 definirea obiectivelor evalurii performanelor0 4 stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor c nd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu0 4 pregtirea i mediatizarea c t mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare0 4 stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze) rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora0 4 determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performane0 4 stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora0 4 alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, av ndu'se n vedere avantajele i dezavantajele acestora0
10

4 evaluarea propriu'zis a performanelor0 4 sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute0 4 stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prent mpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor0 4 identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc0 4 consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea acestora. mbuntirii

11

$. RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAILOR


$.1 Aspecte Intro !ct"#e Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s'i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor const, n primul r nd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. "ecompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care influenteaza eficienta activitatii unei firme. !n literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar fi) recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii. "ecompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un angajat. "ecompensarea personalului dintr'o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece) 4 sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului0 4 salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie. Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de urmatoareele aspecte) 4 satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie0 4 motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite0 4 dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei0 4 sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul0 4 respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale0 4 sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia0 4 sa fie inteles si acceptat de angajati.

12

$.$ T"po%o."& reco+pense%or 5a i clasificare, recompensarea personalului se mparte n 8 mari categorii i anume) ' recompensare direct ' recompensare indirect 7a r ndul lor, at t recompensarea direct c t i recompensarea indirect pot mbrca diferite forme +2igura 3-)

Figura1- Elementele structurii unui sistem de recompensare


13

/ alt schem interesant privitor la clasificarea tipurilor de recompense acordate angajailor, este schema propus de specialitii n resurse umane 9ohn :ratton and 9effre; <old. $stfel, cei 8 specialiti identific = forme de recompensare n funcie de tipul de efort depus de angajai +2igura 8-)

Figura 2 Tipurile de recompense Reco+pense%e "recte cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa si sunt concretizate in) A/ S&%&r"!%. &alariul reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat intr'o anumita perioada de timp. !n opinia multor specialiti n resurse umane i management, salariul desemneaz o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul organizaiei. !n literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. &e considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. *a include, in plus, promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima. "ecompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau,si a rezultatelor obtinute. &alariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr'o unitate de timp +ora, zi, saptamana, luna, an-. %imensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt) ' politica salariala a organizatiei0 ' puterea economica a organizatiei0
1)

'constrangerile legislative0 ' costurile fortei de munca formate pe piata muncii0 ' conjunctura economica etc. !n plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie. *xista mai multe forme de salarii si anume) 4 salariul de baza sau tarifar +salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si salariu in regie-0 4 salariul nominal +suma de bani in care se exprima-0 4 salariul real +cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita-0 4 salariul minim +este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei sociale-. Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si dificultatea postului. !ntr'o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade +gradatii-, in raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare. %ificultatea unui post se exprima printr'un anumit numar de puncte. 5uantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi) indemanarea, efortul, responsabilitatea, conditiile de munca. *xista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte +diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala-. !ntre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr'o treapta de regresie. 5ele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel) a- este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei +gradului- superioare, iar marja de variatie a claselor +exprimata printr'un punctaj- este egala0 b- reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau,si diminuarea nivelului minim al salariului0

13

c- se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj +de regula crescatoare- si interfera intre ele0 d- clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta. &istemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. &e reanoieste periodic, pentru a'l adapta noilor situatii. &e pot efectua corectii in suma fixa pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute. 0/ Spor!r"%e. &porurile la salariu sunt acordate in conditii grele de munca sau periculoase, pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma. &porurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca +mediu toxic, rediatii, izolare-, efort deosebit, activitati in afara programului normal. C/ St"+!%ente%e. $cestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru participarea la profit. &timulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de a impulsiona cresterea performantelor. &istemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri) 4stimularea individuala0 4stimularea de grup0 4 stimularea la nivelul organizatiei. &timulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensele ce le obtine. &e cunosc mai multe forme de stimulare si anume) premiile, comisioanele si participarea la profit. Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile. 5omisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. *xista doua forme de aplicare a acestui stimulent, astfel) 4 comisionul direct ' salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari0 4 salariul plus comisionul ' in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de baza. &timulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea anumitor rezultate. 2ormele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. !n
14

acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca intreg. &timularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri anuale etc. Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei. Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate. !n aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre manageri a unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca. 5ele mai importante reco+pense "n "recte sunt denumite si recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat. 2ondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central. Principalele forme de recompensare sunt) 4%urate peste limita de lucru +adica peste > ore-0 4&arbatorile legale0 4?ilele libere ocazionate de evenimente personale +casatoria, nasterea unui copil, decesul unei rude apropiate-0 45oncediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in munca si de dificultatea muncii0 45oncediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca angajatul sa'si piarda calitatea de angajat0 4$lte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si deplasari0 4Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus +de exemplu, cei care lucreaza in &@52" beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea ferata-0 4facilitati pentru petrecerea timpului liber +de exemplu, exista firme care au achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei-.

15

"ecompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada angajarii, cat si dupa aceea. *le deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat. *xista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri, pensionari, sau chiar decedati. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare denumite si protectie sociala. Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata concediului medical +limitata in timp-, acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru o anumita categorie de angajati etc. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor etc. Aoate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si de bugetul statului. 7egat de recompensarea angajailor, trebuie amintit c n lumea academic exist o mare dezbatere privitor la eficiena i succesul sistemelor de recompensare. (n acest sens, specialistul $lfie Bohn +8CC3- prezint, n studiul su legat de recompensarea angajailor, D motive pentru care un sistem de recompensare are anse mari s eueze n ncercarea de a determina angajaii s lucreze mai bine. $stfel, specialistului menionat mai sus pune sub semnul ntrebrii puterea i succesul acestor sisteme datorit urmtoarelor aspecte) 1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal . conform specialistului, chiar dac angajaii sunt preocupai de salariul lor asta nu dovedete automat c banii sunt elementul motivator. @u exist un fundament ferm legat de asumpia c pltind mai bine un angajat, acesta este ncurajat s lucreze mai bine si mai mult. %ac o reducere de salariu ar irita i demotiva un angajat, asta nu nsemna c pltindu' l din ce n ce mai bine, satisfacia i motivaia acestuia va crete. 2. Recompensele se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea i sancionarea angajailor . aciunile coercitive i de sancionare a angajailor conduc la distrugerea motivaiei, ncrederii i instaurarea fricii i apatiei n r ndul acestora. $cest lucru este valabil i pentru recompense, pedepsirea i recompensarea angajailor fiind, n fapt, cele 8 fee ale aceleiai monede.

1/

"ecompensarea angajailor are acelai efect punitiv, ca i sanciunea, n sensul c ambele sunt instrumente de manipulare +E*fectueaz lucrul ... i o s primeti ...F nu difer prea mult de E%ac nu execui activitatea .... o s i se nt mple ...F-. 3. Recompensarea distruge relaiile dintre angajai . "elaiile de colaborare dintre angajai de multe ori se distrug datorit competiiei ntre angajai pentru recompense. %e altfel, n opinia lui $lfie Bohn calea sigur pentru distrugerea cooperrii ntre angajai este instaurarea unei competiii n r ndul acestora pentru recompense individuale. (n aceast competiie, pentru fiecare angajat care c tig o recompens +competiia- exist mai muli colegi care se simt nedreptii c au pierdut acea recompensa +au pierdut competiia-. . Recompensarea descurajea!" asumarea r"spunderii i al riscului . n opinia lui $lfie Bohn atunci c nd angajaii sunt ncurajai s g ndeasc la cea ce vor primii n schimbul implicrii lor n activitate, ei vor devenii mai puin receptivi n asumarea riscului i participarea la luarea deciziei. %e asemenea, angajaii care lucreaz numai pentru recompense, n general, ncerc s evite sau minimizeze provocrile sau oportunitile legate de munca lor. #. Recompensa su$minea!" interesul angajailor . dei salariul constituie un element principal de remunerare, majoritatea angajailor lucreaz i au performane ridicate datorit faptului c munca prestat de ei le face plcere. 5u alte cuvinte, suntem motivai s lucrm pentru c ne place s place lucrul pe care l facem . motivarea intrinsec. %ac activitatea desfurat de un angajat nu va fi fcut din plcere, mai devreme sau mai t rziu, acesta i va pierde interesul pentru activitate desfurat, indiferent de c t de mare poate fi salariul primit. Pe de alt parte, un angajat care nu va lucra din plcere, ci va avea n vedere numai mrimea recompenselor primite, pe termen scurt i va pierde interesul pentru acea activitate desfurat +motivaia intrinsec fiind redus, evident c, interesul pentru activitate va fi redus-. 5um mrimea salariului constituie un element care ajut la rezolvarea unor nevoi individuale, exist pericolul ca angajaii s fie tentai s caute de lucru +slujbe- n funcie de mrimea salariului primit i nu datorit faptului c respectiva munca le face plcere.

16

$.' Pr"nc"p"" "n &cor &re& reco+pense%or /rice sistem de salarizare ar trebui s se fundamenteze in ndu'se cont de urmtoarele principii) a) Echitatea salarizrii la munc egal salariul egal. $cest principiu presupune c, at t la nivelul salariului minim, c t i la nivele superioare, dou sau mai multe persoane care presteaz aceeai munc din punct de vedere cantitativ i calitativ trebuie s primeasc acelai salariu fr nici un fel de discriminare de v rst, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnic. b) Diferenierea dup cantitatea muncii . $cest principiu stipuleaz faptul c salariile sunt exprimate pe numr de ore total de munc dintr'o lun sau pe o or. Prin intermediul normelor de timp se poate calcula, c nd este cazul, salarizarea pentru diferite operaiuni sau produse. c) Diferenierea dup calificarea profesionale a fiecrei persoane. $cest principiu se impune pentru a stimula personalul s'i ridice continuu nivelul de pregtire, at t n folos propriu, c t i n folosul organizatiei, cresc nd productivitatea muncii. 5u c t calificarea este mai ridicat cu at t contribuia adus este mai mare, ceea ce justific o salarizare superioar. Principiul are la baz faptul c munca calificat realizeaz n unitatea de timp, produse, lucrri i servicii cu valoare mai mare +cantitativ i calitativ- dec t cea necalificat, aduc nd o contribuie superioar la producia material i la dezvoltarea societii. 7a diferenierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie s se ia n consideraie timpul i cheltuielile necesare pentru obinerea calificrii. / Diferenierea n funcie de calitatea muncii . %ei aplicarea principiului precedent al salarizrii dup calificare, satisface n marea majoritate a cazurilor i cerinele cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun accent deosebit n construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, ntruc t pot exista situaii n care doi muncitori av nd aceeai calificare, s obin rezultate diferite din punctul de vedere al calitii. $plicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lips de rebuturi etc.

20

e/ 1"*eren,"&t) 2n *!nc,"e e con ",""%e e +!nc) . $cest principiu stipuleaz faptul c la stabilirea salariului trebuie s se in seama i de condiiile n care se presteaz munca, acord ndu'se salarii mai mari celor care muncesc n condiii mai grele. 5a urmare, salariul unui muncitor care desfoar o munc grea trebuie s depeasc salariul celui care desfoar o munc normal sau uoar, n asemenea msur nc t partea din salariu rmas dup scderea cheltuielilor necesare reproducerii forei de munc s fie egal pentru am ndoi. */ Con*" en,"&%"t&te& s&%&r"!%!" . acest principiu ar trebui s stea la baza tuturor sistemelor de salarizare indiferent de tipul i mrimea organizaiei. (n practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor angajailor firmei respective. (n contractele colective de munc ale unor firme s'a prevzut c persoanele cu atribuii de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancionate administrativ, cu desfacerea contractului de munc n cazul n care comunic altor salariai ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau c tigurile totale realizate de salariaii firmei. %ac unele principii de fundamentare vizeaz n mod direct modul de determinare a mrimii salariului, altele se refer la alte aspecte ale salarizrii, respectiv de ordin juridic i social. %e asemenea, considerm c nu lipsit de interes este ca n stabilirea salariilor angajailor, sistemul de salarizare trebuie s in seama de nivelul salariilor i a unor adaosuri practicate pe piaa muncii de ctre competitori.

21

0I0LIOGRAFIE:
3. %/!@$, M#"*G$@#, Managementul resurselor umane , *d. !ndependena *conomic, Piteti, 8CC8. 8. ". M$AH!$&, Managementul "esurselor #mane, *d. *conomic, :ucureti, 3IIJ. =. 5H!G#, K!/"!5$ $@$ +coord.-, Manualul specialistului n resurse umane, 5asa de editur !"*5&/@, :ucureti, 8CC8. L. 5/@&A$@A!@, A!5#, &A/!5$'5/@&A$@A!@, $@$, Managementul resurselor umane, *d. !nstitutul *uropean, !ai, 8CC8. D. M$@/7*&5#, $#"*7, Managementul resurselor umane, *d. *conomic, :ucureti, 8CC3.

22