Managementul Proiectelor Ingineresti

UNIVERSITATEA ECOLOGIC din BUCURETI
FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIAL
MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINERETI

SUPORT de CURS ANUL IV Semestrul al II-lea 2008-2009
Universitatea Ecologic din Bucureti
Managementul Proiectelor Inginereti
Tabla de materii INTRODUCERE CONCEPTE ....................................................................................... 2 FAZELE PROIECTULUI ............................................................................................... 7 MANAGEMENTUL PROIECTULUI............................................................................ 0 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................................................................. 9 FUNCTIA DE PLANIFICARE ..................................................................................... 10 PLANIFICAREA - PLANUL ........................................................................................ 11 PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING ...................................................... 25 DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZ ............................. 29 FUNCIA DE ORGANIZARE ..................................................................................... 35 CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT? ......................................................................... 36 DEFINIIA ECHIPEI.................................................................................................... 36 RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI................................................... 45 RESURSELE INFORMAIONALE............................................................................ 46 CONDUCEREA PROIECTULUI................................................................................. 47 ADOPTAREA DECIZIILOR........................................................................................ 51 CONDUCEREA ACTIVITII ................................................................................... 53 DELEGAREA AUTORITII..................................................................................... 56 MOTIVAREA ECHIPEI ............................................................................................... 57 FUNCIA DE CONTROL............................................................................................. 60 REZULTATE I IMPACT............................................................................................ 61 MONITORIZAREA ....................................................................................................... 64 EVALUAREA ................................................................................................................. 68 BIBLIOGRAFIE SELECTIVA..................................................................................... 77
INTRODUCERE CONCEPTE
PROIECT Conceptul de proiect este definit diferit de diveri autori: gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, perceput ca favorabil pentru cel care intenioneaz s o produc documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i nivele de performan predeterminate i riscuri limitate activiti exterioare activitilor zilnice ale organizaiei i care sunt mai mult sau mai puin autonome; ele reprezint instrumente ale schimbrii ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat Dac ncercm s sintetizm elementele sale caracteristice, atunci l putem defini astfel: PROIECT = activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare
n acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program PROGRAM = ciclu sau set de activitai care este planificat i controlat, n general far un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei
Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de ntreruptor. Exempu de program (operaiune n curs de desfurare): producerea n serie a ntreruptorului proiectat.
Astfel, spre deosebire de proiect, un program: vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp are o durat n general mai mare un program poate include unul sau mai multe proiecte
IDENTIFICAREA PROBLEMEI Orice proiect are drept scop o schimbare. El urmrete o schimbare n bine a situaiei beneficiarilor proiectului. Pentru c orice proiect ncepe deoarece iniiatorii au identificat o problem pe care doresc fie s o nlture, fie s o atenueze. Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc. Deci iniiatorii urmresc umplerea lacunei dintre situaia prezent i cea pe care ei o doresc la sfritul proiectului. Situaia de la sfritul proiectului poate reprezenta fie soluia final dorit pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care se poate realiza n timpul i cu resursele avute la dispoziie.
Identificarea problemei
Cum este enunat problema n prezent? Care este gradul de cunoatere al problemei? Stadiul actual i cel pe care preconizm s l atingem. Este cea pe care organizaia dorete s o micoreze sau s o fac s dispar. Care este stadiul la care vrem s ajung problema n urma proiectului?
Pentru a v asigura de faptul ca problema este bine neleas i c este clar definit, rspundei-v la urmtoarele ntrebri: Cum a fost identificat problema? Poate fi susinut prin rezultatele unor studii i/sau cercetri? (n exemplul dat: are cineva nevoie de un nou tip de ntreruptor?) n ce masur oamenii sunt preocupai de problema respectiv? (de asemenea, rspunsul trebuie susinut prin rezultatele unor studii) (exemplul dat: ar cumpra cineva acest nou tip de ntreruptor?)
Care este impactul problemei? Este de importan regional, naional sau local? (exemplu: vechile tipuri de ntreruptor ridic probleme de utilizare sau montaj?) De ce este organizaia dumneavoastr capabil s abordeze i s rezolve aceast problem? (ex: avei cunotinele i abilitatea de a proiecta un nou tip de ntreruptor care s rezolve problema?) n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului? (ex.: ntreruptorul proiectat de voi are toate acele caracteristici care s rezolve problemele vechilor tipuri?)
Atenie! Problema s fie ct mai concret, iar organizaiei s-i fie la ndemn abordarea ei. De cele mai multe ori sponsorii/decidenii prefer s finaneze schimbarea sau mbunrirea unui fapt sau fenomen existent, identificat i consacrat ca fiind o problem. SCOPUL PROIECTULUI Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei. n consecin, o dat definit problema, trebuie sa fie foarte uor de definit scopul. Dac revenii la diagrama cu lacuna, scopul este stadiul n care dorim s ajung problema n urma proiectului. Recomandri: Enunul scopului trebuie sa fie scurt i concis. OBIECTIVELE PROIECTULUI Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Pe masur ce organizaia atinge obiectivele proiectului, distana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. Se va acorda o atenie sporit enunrii obiectivelor pentru a nu se confunda cu metodele. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai buna regul de deosebire a lor este urmatoarea: Dac exista un singur mod de a ndeplini un obiectiv enunat, probabil c, de fapt, a fost enunt o metod. Un alt mod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, ar fi utilizarea iniialelor care, una lng alta, compun n limba englez cuvntul SMART (iste):
S specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grupint?). M measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?), A achievable (tangibil=este un obiectiv care poate fi n general atins?) R realistic (realist=are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?) T timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?). SCRIEREA OBIECTIVELOR Tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai: Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile produse de proiect asupra grupului-int. Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii sunt unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei realizate n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape am ajuns comparativ cu rezultatele anticipate. Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul. Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne propunem s atingem standardul de performan. Este bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului. Pasul 5: Determinarea costurilor necesare. Adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. De dorit s avem i o imagine a timpului n care vor fi cheltuii. Pasul 6: Scrierea obiectivelor. n acest pas sunt combinate informaiile generate n pasii fcui pn acum. O reet general pentru un obiectiv ar putea fi: S (un verb de aciune i o stare care s reflecte indicatorul de performan) al (grup-int) pn la (standard de performan) ntr-un timp de (perioad de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ). Exemplu: S proiectm un sistem de irigaii culturi pioase pentru o suprafa de 2000 Ha (poziionat n zona Z) pentru beneficiarul X. S.R.L. n ase sptmni cu un cost total de aproximativ 200.000.000 lei. Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la ntrebarea: Reflect obiectivul respectiv cantitatea de schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alesi gresit sau standardele de performan sunt prea mici. BENEFICIARII PROIECTULUI Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.
RESURSE Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat c, utilizarea eficient a lor, va permite atingerea scopului. Iat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager: oameni echipament materiale timp informaii finane spaii, cldiri reputaie, imagine Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz alternativ - dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu era nevoie de atia bani. CTEVA CONCEPTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI 1. MISIUNEA ORGANIZAIEI se poate defini ca fiind raiunea de a exista a organizaiei respective sau schimbarea pe care aceasta dorete s o produc 2. SCOPUL ORGANIZAIEI reprezint rezultatul ndeplinirii misiunii sau realizarea schimbrii dorite 3. OBIECTIVELE ORGANIZAIEI reprezint dorina acionarilor, salariailor i managementului de a atinge anumite performane 4. VALORILE ORGANIZAIEI reprezint principiile comune, credinele, ceea ce are o valoare pentru persoanele care compun organizaia
FAZELE PROIECTULUI In viaa unui proiect se pot descrie 4 faze: I. Concepie/Definire II. Planificare III. Implementare IV.ncheiere Fiecare etap a proiectului presupune realizarea urmtoarelor activiti manageriale:
ETAPA I CONCEPTIE
Activitai de realizat determina daca proiectul este necesar stabilete obiective estimeaza resursele disponibile pregatete propunerea de proiect pentru a fi naintata spre aprobarea decidentului definirea abordarii organizaionale a proiectului definirea sarcinilor proiectului programarea etapelor de execuie alocarea resurselor formarea echipei de proiect pregatirea i derularea activitailor evaluare periodica i reconsiderarea restului proiectului prin prisma ndeplinirii celor 5 funcii manageriale inerea unui jurnal al proiectului realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, att pentru uz intern ct i pentru finanatori ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect evaluarea final realizarea rapoartelor finale pentru decident i beneficiari recompensarea celor implicai n proiect aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce mod
II PLANIFICARE
III IMPLEMENTARE
IV NCHEIERE
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
este
PROCESUL
prin care
MANAGERUL PROIECTULUI
PLANIFIC, ORGANIZEAZ, COORDONEAZ i CONTROLEAZ
ETAPELE I ACTIVITILE PROIECTULUI
RESURSELE
pe care organizaia le pune la dispoziia proiectului
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
planificare
control
conducere
organizare
implementare
Planificare = Organizare = Implementare = Control = Conducere =
gndire anticipativ privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea obiectivelor alocarea resurselor proiectului i stabilirea i delimitarea proceselor, innd cont de planificarea facut punerea n practica a celor planificate aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor
Atenie! Planificarea este inutil fr obiective clare Un lucru neplanificat nu poate fi organizat Implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i organizare Controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul. Iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii.
FUNCTIA DE PLANIFICARE
PLANIFICARE (ce ne propunem i de ce)
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice dintre activitaile proiectului i punctele critice
realizarea programarii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru
realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului realizarea de planuri alternative
10
PLANIFICAREA - PLANUL De ce planificam? Atunci cand incepeti un proiect nou, cand lansati un nou produs sau cand decideti strategia de dezvoltare a companiei, aveti de-a face inevitabil cu anumite probleme si riscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme: Riscuri referitoare la accidente si sanatatea angajatilor Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului executiv Problema lipsei de resurse Riscul consumului nejudicios al resurselor, in general limitate, fie ca este vorba de timp, bani, materii prime sau energie Riscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al planului Problema instabilitatii mediului de afaceri Riscul duratei de implementare a planului. De ce evita oamenii planificarea? Sunt cateva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare: I. Probleme legate de companie: Structuri de recompensare inadecvate Recompensa este inadecvata atunci cand o companie reuseste sa obtina succesul pe care si l-a propus dar nu isi recompenseaza oamenii carora se datoreaza succesul. Esecul recompensarii este datorat de cele mai multe ori fie lipsei de promovare fie diluarii recompensarii intre prea multi indivizi (urmare a conservarii unei perceptii socialiste a recompensei - "toti au contribuit la..."). Exista si varianta cealalta, prin care, in cazul unui esec, numai persoanele implicate direct in cauzalitatea esecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai multi poate fi ca este mai bine sa nu faci nimic, sa nu te implici in nici un fel in procesul decizional sau in implementare, decat sa faci ceva, sa esuezi si sa fi pedepsit. "Val de criza" O companie poate fi uneori atat de coplesita de situatiile de criza care se succed la intervale mici de timp incat nu are destul timp sa inceapa un proces de planificare. "Blocajul" in cultura companiei O companie se poate opune planificarii, motivand ca ar fi o pierdere de timp. Aceasta se intampla atunci cand compania respectiva executa activitati foarte simple sau cand echipa manageriala este atat de experimentata si de rutinata incat nu mai acorda importanta planificarii. Aceasta abordare afecteaza in primul rand pe noii angajati, care nu vor avea
11
cum sa aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare si care va transfera din cein ce mai multe atributii si competente catre etajul managerial. Stadiul incipient de evolutie al companiei De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluata a unei companii. Este primul semn de evolutie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective. In cazul primei etape, compania este orientata mai mult catre oportunitati, iar oportunitatile nu se pot planifica. Opozitia cheltuielii "inutile" a timpului si resurselor in procesul de planificare Timpul petrecut in procesul de planificare nu este o cheltuiala ci o investitie. Exista insa companii a caror politica primordiala este cea conservarea resurselor. Uneori poate fi utila, dar de cele mai multe ori o astfel de politica blocheaza evolutia pe termen lung a companiei respective. Cu atat mai mult cu cat reducerea cheltuielilor nu este neaparat coroborata cu cresterea profitului. II. Opozitia indivizilor fata de procesul de planificare Cand oamenii se opun participarii in procesul de planificare, aceasta atitudine poate fi cauzata de: Comoditate Oamenii pot fi pur si simplu neinteresati sa participe la un proces de planificare, datorita consumului de energie pe care nu sunt dispusi sa-l faca Lipsa de angajare si rezistenta la schimbare Oamenii nu realizeaza care sunt beneficiile planificarii, nu simt nevoia sa planifice sau pur si simplu sunt multumiti de felul in care actioneaza in prezent si nu doresc sa schimbe nimic. Teama de esec Nefacand nimic, risul unui esec este minim. Si in orice situatie exista o doza de risc care poate duce la esec. Deci lasand lucrurile sa mearga de la sine, oamenii pot pune esecul pe seama destinului. Experienta Si la nivel individual, experienta impreuna cu rutina indeparteaza individul de procesul formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal si nepericulos. Numai ca este mult mai indicat si mai sigur sa nu supraestimam propria experienta si incredere in sine si sa putem lucra profesionist pe baza unui plan. Lipsa de experienta sau experiente nefaste in planificare Oamenii pot avea experiente anterioare nesatisfacatoare in ceea ce priveste procesul de planificare, in cazul in care acesta a fost prea lung sau in care planul a fost imposibil de
12
implementat, rigid, nerealist sau fara fond. Planul, ca de altfel orice lucru facut de om, poate iesi si prost. Dar daca este realizat corespunzator, poate aduce beneficii uriase. Procesul de planificare Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizam ceea ce avem de facut, identificam calea cea mai buna pentru a ne atinge scopul si ne pregatim sa intampinam dificultatile pe care le-am putea intalni in faza de implementare a planului utilizand in mod adecvat resursele de care dispunem. Odata cu inceperea procesului de planificare, transformam idealurile in tinte concrete pe care ne propunem sa le atingem. Procesul de planificare ne ajuta s evitam sa depunem un maximum de efort cu un minim de eficienta. Putem spune ca planificarea este un mod eficient de investitie in propriul succes. Aplicarea eficienta a principiilor acestui proces va permite sa: Evitam eforturile inutile: Este extrem de usor sa pierdeti extrem de mult timp cu activitati care la sfarsit se vor dovedi irelevante pentru reusita planului. In acelasi timp pot fi depasite termene limita pentru ca nu a fost facuta o prioritizare a activitatilor care trebuie intreprinse pentru reusita planului. Planul si procesul prin care este executat va ajuta sa obtineti maximul de eficienta cu un minim de efort. Luati in considerare toti factorii, dar sa va concentrati pe cei critici: Aceasta inseamna sa tineti cont de implicatiile a ceea ce aveti de facut, si sa fiti pregatiti sa va modificati planul in orice eventualitate majora. Fiti pregatiti pentru toate schimbarile pe care va trebui sa le faceti: Daca le veti cunoaste in prealabil, veti fi capabili sa analizati toate beneficiile si sa decideti daca puteti sa efectuati acea schimbare sau nu, iar daca veti decide ca este bine sa schimbati ceva, sa o faceti catre succes. Selectionati resursele de care aveti nevoie: Aceasta va asigura existenta resurselor vitale pentru desfasurarea planului in momentul in care este nevoie de ele. Prioritizati activitatile in cel mai eficient mod posibil Astfel va veti conserva propriile resurse, veti proteja resursele companiei, veti realiza un profit mult mai mare si veti dovedi ca sunteti o persoana eficienta si utila. Aplicand corect procedurile clasice ale unui proces de planificare veti putea sa: Aveti in orice moment controlul pozitiei in care va aflati Identificati cu precizie ce anume doriti sa obtineti Detaliati cu precizie in oameni, informatie, materiale, timp si bani cine, ce, cand, unde, de ce si cum sa execute sarcinile pentru a obtine rezultatul scontat.
13
Evaluati impactul planului asupra companiei voastre si a oamenilor din companie si asupra mediului in care va desfasurati activitatea. Evaluati daca cheltuind resursele si implementand planul in forma in care l-ati realizat, va apropiati de obiectivele si scopul propus. Identificati mecanismele de monitorare care sa va permita sa "tineti" planul pe cursul stabilit anterior. Efectul Pareto Efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) poate fi aplicat si in cazul de fata: 80% din activitati sunt realizate in 20% din timp. Intr-o activitate neplanificata, 80% din efort permite obtinerea a 20% din rezultate. Inversand afirmatia, putem spune ca in cazul unei activitati planificate, 20% din efortul depus ne permite obtinerea a 80% din rezultate. Vom putea chiar concluziona ca 80% din rezultate este un procent bun si nu mai are sens sa depunem si restul de 80% din efort pentru obtinerea a 20% din rezultate dar ar fi teribil de periculos! Ciclul planificarii Cea mai relevanta imagine a planificarii este cea a unui proces ciclic: odata realizat planul este evaluat. Indicatorii, standardele si criteriile pot fi interpretate printr-o lunga serie de metode analitice care sa ne arate in ce masura planul obtinut este bun sau nu. Iar daca nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) si vom modifica planul in asa fel incat, revenind la etapa de evaluare, sa realizam ca planul este in final bun. In cazul in care, dupa aplicarea mai multor cicluri, in etapa de evaluare constatam ca este inca ineficient sau nesatisfacator, este mai bine sa renuntam total, fiindca planul pe care dorim sa-l realizam este pur si simplu inadecvat situatiei din acel moment sau problemei de rezolvat.
14
Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema de mai jos:
Incheierea planificarii
Identificarea nevoilor / problemelor
Stabilirea scopului
Implementarea schimbarilor
Evaluarea planului
Detalierea planului
Evaluarea optiunilor
Odata ce am trecut prin etapele ciclului planificarii vom urmari gestionarea schimbarii si completarea tuturor fazelor planului. Elementele unui plan eficient Un plan bun ar trebui sa aiba urmatoarele caracteristici: Sa aiba o descriere fidela a situatiei actuale Sa aiba un scop clar Sa evidentieze resursele de care dispunem Sa aiba detaliate sarcinile care trebuie indeplinite, cine este responsabil, cine executa, cu ce resurse, ce grad de prioritate au si ce termene limita trebuie urmarite Sa aiba mecanisme de control care sa semnaleze in timp util echipei manageriale dificultatile, obstacolele si amenintarile aparute in etapa de implementare a planului. Sa aiba planuri alternative astfel incat sa se poata raspunde rapid si eficient situatiilor de criza. Sa fie indeajuns de scurt incat sa fie clar nu numai pentru cei care l-au alcatuit ci si pentru cei care trebuie sa il implementeze Sa evite elemente care sa poarta eticheta de confidentialitate
15
Cum se pot alcatui planuri eficiente Pentru a avea un grad mai mare de certitudine ca planul alcatuit este bun, se pot aplica urmatoarele metode: Sa implicati personalul afectat in diferite etape ale planificarii astfel incat sa le castigati suportul si implicarea. Nu este nevoie sa implicati tot personalul executiv in toate etapele planului si nu este nevoie nici sa le delegati competenta de luare a deciziilor sau sa ii implicati in procesul decizional. Sfatuindu-va cu ei insa, le veti crea senzatia de apartenenta la planul pe care il veti alcatui si veti obtine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivational ulterior mult mai mic. Sa explicati celor implicati de ce este nevoie sa planificam in acel moment si in directia in care se va construi planul. Este din nou un moment in care, daca veti juca " cu cartile pe masa" veti obtine suportul celor implicati prin transparenta pe care o asigurati si prin accesul la informatie pe care il realizati. Afland toate detaliile pe care le pot folosi si intelege, oamenii vor simti ca au un grad mult mai mare de responsabilitate fata de succesul sau esecul planului. Sa va asigurati ca resursele necesare realizarii planului sunt si raman valabile pe toata durata implmentarii sale. Cel mai des intalnita cauza pentru care un plan esueaza este criza de resurse. Aceasta se datoreaza fie situatiei economice labile fie proastei gestionari a resurselor fie unei estimari incorecte in etapa de planificare. Pentru fiecare dintre cauzele crizei de resurse exista insa potentiale solutii. Situatia economica labila (fiscalitate, inflatie, etc.) este o amenintare - asa cum vom vedea si in cadrul analizei SWOT. Nu putem influenta in mod direct aceasta cauza dar putem tine cont de ea. Pentru a nu fi afectati in mod fatal de situatia economica, putem incerca un exercitiu previzional pe baza evolutiei de pana acum a parametrilor pe care ii avem in vedere si, in mod cert, putem scurta perioada pentru care planificam. Gestionarea defectuoasa a resurselor poate fi reglata de o monitorare riguroasa a consumului acestora si de o evaluare periodica a stocului ramas. Cat priveste evaluarea incorecta a resurselor, aceasta se poate remedia daca ciclul planificarii este parcurs corect. In etapa de evaluare a planului vom avea cum sa identificam eventualele inadvertente Pe cat posibil, nu modificati fundamental modul in care actionati de obicei. Oamenii se acomodeaza destul de greu cu un nou stil de munca si probabil ca ati pierde un timp destul de lung pana cand echipa ar ajunge la acelasi nivel de rezultate. Includeti in planul dumneavoastra puncte de referinta care sa incheie etape clare ale planului. Veti putea monitora si mai ales evalua etapele importante ale planului in momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectiva a evolutiei generale a planului, veti putea remedia din timp posibile deficiente si veti putea "premia" succesele obtinute.
16
Utilizati KISS (Keep It Simple and Straightforward - "Pastrati-l simplu si direct") pentru ca va trebui sa aveti in vedere ca planul pe care il veti alcatui nu va fi citit numai de persoane care au acelasi nivel de pregatire sau acelasi grad de cultura ca dumneavoastra. Este mai greu sa gasiti expresii, formulari si cuvinte simple decat sa folositi vocabularul cu care sunteti obisnuiti, dar daca veti reusi, reusita planului va fi mai sigura Asigurati o flexibilitate a planului. In anumite limite. Cu alte cuvinte, pastrati in azimut obiectivele si scopul initial propuse (acestea nu se modifica) dar alegeti tactici adecvate situatiei de fapt si limitelor oferite de mediu. Ganditi global - cum va merge compania cu toate departamentele sale in cazul in care planul se refera la un singur departament. Acest sfat va fereste de sindromul "turnului de fildes" sau de cel al "clopotului de sticla".
Cum putem identifica eficient nevoile-problemele? Planificarea poate fi facuta in baza rutinei de pana atunci a planificatorilor sau poate fi rezultatul unor idei novatoare, a performantelor mediocre sau a presiunii clientilor, actionarilor, beneficiarilor, comunitatii, etc. In acest capitol vom studia o parte dintre instrumentele de analiza utilizate in cadrul etapei de planificare. Inovaia (idei noi) Axioma "Oamenii obisnuiti produc idei comune, geniile produc idei geniale" este de cele mai multe ori valabila, pentru ca oamenii se bazeaza pe experienta acumulata pana la un anumit moment dat si pe cultura care le formeaza scara valorica si perceptia. Ne este greu sa vedem intr-o cutie altceva decat o cutie, pentru ca asa ne-am obisnuit sa o intelegem si sa o folosim. Daca vom reusi sa ne rupem de tarele date de cultura si experienta acumulate, vom putea sa "iesim din cutie" si sa dam interpretari inedite unor chestiuni clasice. Acesta este unul dintre motivele pentru care copii (care nu au inca formate rigidele "scari de valori") sunt mult mai inventivi decat adultii. Cea mai cunoscuta metoda de producere a ideilor in cazul adultilor este cea numita "furtuna de idei" - brainstorming. Analiza SWOT - Strengths - puncte tari, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities oportunitati, Threats - amenintari Din ce in ce mai des folosita, analiza SWOT se dovedeste a fi o metoda sistematica de analiza a situatiei actuale a companiei. Analiza se compune din doua etape:
17
prima etapa - in care sunt identificate punctele tari si punctele slabe ale companiei si in care este analizat mediul in care compania isi desfasoara activitatea - oportunitati si amenintari a doua etapa - in care elementele identificate in prima etapa sunt combinate pentru a avea o imagine clara a optiunilor pe care compania le are in momentul analizei Inainte de a prezenta cele doua abordari ale analizei, este de mentionat ca analiza nu este valabila decat intr-un timp relativ scurt in jurul momentului in care este realizata. Pentru ca, asa cum vom vedea, analiza SWOT nu este un scop in sine ci un instrument care ne ajuta sa evaluam si sa evoluam. Cele doua abordari au prima parte - cea in care sunt identificate elementele celor patru categorii - comuna. Fapt pentru care vom discuta intai despre aceasta prima parte, urmand sa detaliem apoi diferentele. Primul pas al analizei SWOT este format dintr-o "furtuna de idei" (brainstorming), in cadrul careia participantii se concentreaza asupra urmatoarelor intrebari: Pentru puncte tari: Care sunt atuurile interne ale companiei? Ce stim sa facem bine? Va trebui sa abordati aceste intrebari atat din punctul dumneavoastra de vedere cat si din perspectiva clientilor si beneficiarilor companiei. Modestia nu isi are locul aici - va trebui insa sa raspundeti intr-o maniera realista si mai ales sa evitam ambiguitatile. Trebuie sa ajungeti la gradul de detaliu in care, daca ar citi raspunsurile voastre un neavizat, sa stie exact la ce va referiti. Exemplu Avem specialisti buni in companie - nu spune mare lucru. In departamentul de service avem 12 ingineri cu inalta specializare in reparaia si intretinerea autoturismelor ne releva exact ce anume stim sa facem, fara sa consideram ca avem specialisti la fel de buni si pentru autoutilitare. Puncte slabe: Ce putem imbunatati? Ce nu merge bine? Ce ar trebui evitat pe viitor? Va trebui sa va ganditi din nou la perceptia clientilor vostri, fiindca de cele mai multe ori perceptia punctelor slabe este diferita. Ganditi-va de asemenea la ce fac competitorii companiei dumneavoastra, fiindca veti descoperi mult mai usor punctele slabe. Atat in cazul punctelor slabe cat si in cel al punctelor tari, canditi-va la ceea ce poate fi controlat in mod direct de compania dumneavoastra. Daca nu se poate vorbi despre un control direct, probabil ca este vorba mai degraba despre o oportunitate sau o amenintare. Oportunitati
18
Ce sanse ne ofera mediu extern? Ce tendinte pozitive apar pe piata in care ne desfasuram activitatea? Iata cateva exemple de oportunitati: Schimbari tehnologice in echipamentele de service Schimbari in fiscalitate, legislatie sau politica de stat care au tangente cu ceea ce face compania Schimbari in randul grupului tinta sau al clientilor: medie de varsta, profil ocupational, stil de viata, nivel de trai, salariu mediu, etc. Amenintari Ce obstacole externe intalnim in acest moment? Ce ne obstructioneaza in evolutie, ca si companie? Ce face competitia / concurenta? S-au schimbat cerintele / specificatiile pentru produsele noastre? Schimbarile tehnologice pe plan mondial afecteaza in rau pozitia noastra pe piata? Avem probleme in relatia cu autoritatile, recuperare TVA, control financiar, etc.? Uneori, numai listand raspunsurile la aceste intrebari, constatam
Puncte tari
... in puncte tari Folosim punctele tari...
Puncte slabe
...ca sa transformam punctele slabe... ...si pentru a intari punctele slabe.
Oportunitati
Ne folosim de oportunitati
Amenintari
...pentru a evita amenintarile...
19
+Puncte tari Puncte slabe + + Oportunitati + Puncte slabe -
Oportunitati
Puncte tari
Amenintari Amenintari
cadranul pozitiv cadranul negativ
cadranul ST cadranul WO
La ce se refera a doua etapa a analizei SWOT? La coroborarea informatiilor pe care leam listat. O analiza nu se reduce numai la insiruirea unor adevaruri ci si la interpretarea lor. Abordarea clasica a analizei SWOT Pozitioneaza informatia intr-o fereastra cu patru cadrane, incercand sa treaca prin ciclul prezentat in primul desen. Un punct tare nu este tare daca nu actioneaza asupra nici unui punct slab sau daca nu poate fi utilizat in evitarea unei amenintari sau in fructificarea unei oportunitati. Ceea ce reiese de aici este ca nu exista informatii pur si simplu ci exista informatii relationate intre ele intr-un context in care pot reactiona intre ele. Abordarea clasica permite celui care analizeaza sa combine mai mult. Dezavantajul este forma foarte putin pragmatica, destul de greu de urmarit in cazul unei combinatii complexe sau al aplicarii unui arbore decizional. Abordarea moderna
20
Este mai pragmatica si permite cuplarea din start a informatiei: alaturarea punctului tare cu punctul slab asupra caruia poate actiona potential, cu oportunitatea si amenintarea in cazul carora ar putea fi util si asa mai departe. Urmarirea optiunilor pe care le avem este de asemenea facilitata de aparitia celor patru cadrane cu semn complex. Astfel, cadranul minus (PSA) este important numai in masura in care trebuie sa avem planuri alternative pentru eventualitatea in care amenintarea devine realitate si poate afecta compania prin punctul slab pe care il vizeaza. Cadranul "plus" (PTO) este extrem de important pentru alcatuirea efectiva a planului, fiindca nu trebuie sa omitem din plan actiuni care sa prinda orice oportunitate oferita de mediul extern. Cadranul PTA este de asemenea important pentru alcatuirea planurilor alternative, in sensul anticiparii punctelor tari care ne ajuta sa depasim sau sa evitam o amenintare. Cazul cel mai fericit este cel in care putem transforma o amenintare in oportunitate folosindu-ne de unul dintre atuurile interne companiei. Exemplu: Lansarea pe pia a modelului Focus Facelift este unul dintre punctele tari ale ROMCAR. Sectorul de service este serios amenintat de impunerea prin lege a unor proceduri ce privesc protecia consumatorului i protecia mediului cu efecte imediate n creterea costurilor de reparaie. Combinand cele doua informatii, vom putea spune ca ROMCAR va folosi faptul ca succesul de pia al noului model Focus este o certitudine, iar creterea cifrei de vnyri ar putea face ca schimbarea legislativa s nu produc efecte imediate asupra veniturilor companiei. Avantajul generat de creterea vnzrilor va transforma deci amenintarea in oportunitate. Cadranul PSO este cel care ofera sansa transformarii punctelor slabe in puncte tari pe seama oportunitatilor. Identificarea prealabila a punctelor slabe si cuplarea lor cu oportunitatile care pot influenta eliminarea acestora sau transformarea in puncte tari permite actiunea imediata in masura in care conditiile sunt prielnice. Exemplu Sa presupunem ca unul din punctele slabe ale companiei este lipsa specialistilor in baze de date computerizate. Odata identificat, punctul slab poate fi transformat in punct tare (specialisti in baze de date cu o solida pregatire teoretica) in perioada in care facultatile de profil scot o noua serie de specialisti pe piata sau imediat dupa desfintarea unei firme concurente sau a unei companii care avea un departament informatic dezvoltat. Daca nu am fi identificat punctul slab, nu ne-am fi gandit la oportunitatile enumerate si am fi ramas in continuare fara o baza de date solida. De observat insa ca daca nu am fi ajuns inca in stadiul in care sa simtim nevoia unei baze de date, nu am considera absenta specialistilor ca pe un punct slab si nici oportunitatile enumerate ca oportunitati - deci analiza SWOT ar fi aratat cu totul altfel.
21
Analiza Persoanelor PotentiaI Interesate Putem vorbi de un context social in care orice companie isi desfasoara activitatea. O analiza a impactului activitatii companiei asupra persoanelor potential interesate (persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajuta sa definim relatia pe care consideram ca o putem avea in viitor fata de ele. Exista o multime de potentiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienti sau actionari - care ne afecta activitatea si respectiv modifica viitorul companiei. Toti acestia au asteptari personale n raport cu compania noastra ceea ce ne obliga sa luam in calcul cum ne-am putea imbunatati serviciile si produsele pentru a fi pe placul tuturor. Veti spune ca este imposibil sa-i multumim pe toti, dar daca nu incercam, numarul multumitilor va fi extrem de mic! In procesul de analiza a persoanelor potential interesate deosebim urmatoarele etape: Definirea persoanelor potential interesate relevante pentru companie In acesta prima etapa este esential sa determinati cine sunt cei care pot influenta succesul companiei Dvs. O prima clasificare face distinctie intre persoanele potential interesate din interiorul si din exteriorul acesteia. Potentiali interesati din interiorul companiei In cadrul companiei, se afla persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care se regasesc practic in gradul de implicare al acestora in activitati. Iata cateva exemple: actionari - Adunarea Generala a Actionarilor; personal executiv din statii; reprezentantii de vanzari; presedintele grupului de companii; departamente; Managerul General; angajatii de la Head Office; managerii de departamente. Potentiali interesati externi In contextul social in care compania Dvs. isi desfasoara activitatea, implicit un anumit numar de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat in calcul. Acestia pot fi: beneficiari; clienti; colaboratori; alte companii; autoritati locale/ centrale; autoritati de control; persoane publice.
22
Analiza importantei persoanelor potential interesate in raport cu compania. O data indentificati potentialii interesati, urmatoarea etapa este sa estimati importanta acestora pentru companie si cum va pot afecta in bine sau rau activitatea. Estimarea performantei companiei n raport cu persoanele potential interesate identificate Se dovedeste deopotriva important sa estimam si modul in care compania Dvs. reuseste sa satisfaca asteptarile fiecarui grup identificat pentru a realiza in final o strategie de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate. Definirea strategiei de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate relevante pentru companie Aceasta este de fapt finalitatea analizei, imbunatatirea modului de lucru si satisfacerea asteptarilor celor interesati in activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane in parte este important sa se defineasca ce este de facut pe viitor ca acesta sa-si sporeasca increderea in companie si sa o sustina.
Planuri(proiecte) de marketing/planuri(proiecte) de afaceri Analiza situatiei actuale a companiei Analiza clientilor Care este nevoia pe piata pentru produsele/serviciile pe care le oferiti? Cine este clientul platitor si cine este clientul beneficiar? Care este procesul de cumparare? Considerati ca decizia de cumparare se datoreaza unui impuls de moment sau este o decizie indelung pregatita? Cat de mult dureaza pana cand clientul decide sa cumpere si cat de anxios este in timpul alegerii? Segmentare & Grupuri Tinta Se poate spune ca un anumit segment al pietei se dovedeste mai profitabil decat altele? Analiza de marketing Care este piata relevanta pentru afacerea noastra? Care este gradul de certitudine al corectitudinii perspectivei noastre fata de piata? Cum putem defini piata? Cat de mare este? Este in crestere sau in descrestere? Care sunt tendintele pietei?
23
Ciclul de viata al pietei/produsului Ce evidentiaza produsele companiei voastre pe piata? Cum educati / dirijati gusturile clientilor? Care sunt factorii determinanti ai succesului? Calitate, pret, siguranta in utilizare, publicitate, design, servicii adiacente, garantie, etc. Analiza competitivitatii Care sunt punctele voastre tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile fata de cele ale competitorilor? Ce acces aveti la resurse? Analiza distributiei Canalele de distributie Care sunt canalele de distributie sigure intre compania voastra si clienti? Cresterea pretului in canalul de distributie Care sunt modificarile de pret in fiecare stadiu al canalelor de distributie? Fora canalelor de distributie Cine decide modul de functionare al canalelor de distributie?
24
PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING Printr-un mix de marketing bine pus la punct veti putea obtine cele mai importante beneficii din produsul sau serviciul pe care il oferiti. Planificarea mix-ului de marketing presupune: Produs Cum este perceput produsul vostru? Ce stie sa faca? Cum vine in intampinarea nevoilor clientilor? Cum se potriveste cu gama de produse de pe piata? - prezentare, calitate, eficienta, etc. Piata Unde il veti distribui? Ce canale de distributie veti folosi? Cum veti controla cresterea / scaderea pretului? Pret Ce pret veti atasa produsului? Cum veti justifica pretul atasat? Promovare Cum va veti promova produsul? Ce strategie de marketing veti folosi? Ce imagine veti atasa produsului? Cum va veti folosi de PR? Cum veti gestiona reclama produsului? Evaluarea planului Cum arata previzionarea cheltuielilor in planul Dvs.? Cat va dura etapizarea cheltuielilor? Planul este viabil? Este nevoie sa reluati planificarea mix-ului de marketing sau sa abandonati planul in urma evaluarii lui? Identificarea scopului planului Dupa ce ati realizat o analiza realista a pozitiei actuale a companiei, urmatorul pas in ciclul planificarii este sa identificati scopul planului pe care il alcatuiti. Identificand scopul veti avea "farul calauzitor" al planului, va veti putea pastra eforturile catre atingerea scopului propus. Asa cum probabil ati inteles deja, scopul functioneaza si ca o constrangere, impiedicandu-va sa va irositi eforturile in alta directie decat a sa.
25
Un scop bine formulat se concentreaza intr-o singura fraza. Acest fapt permite memorarea sa si concentarea ideilor care au dus la identificarea sa. Daca aveti probleme in identificarea si definirea scopului puteti recurge la urmatoarele intrebari: Ce vreau sa se intample in viitor? Ce beneficii vreau sa ofer clientilor mei? Ce satisfactii vreau sa obtin in schimb? Ce standarde imi propun? Care sunt valorile in care eu si compania mea credem? Raspunzand acestor intrebari veti putea cristaliza ideile care vor duce la formularea scopului. Intrebarile referitoare la standarde si valori va ajuta sa stabiliti un cadru etic in care sa actionati, astfel incat sa puteti beneficia de oportunitatile ce apar fara sa va deteriorati integritatea. Daca procesul de planificare implica si alti colegi din companie, acum este momentul sa aflati care este opinia lor in ceea ce priveste viitorul companiei. Fiindca daca vor simti ca pot interveni in conturarea scopului planului inca din acest stadiu, vor fi mult mai angajati si mai suportivi in celelalte etape ale planului. Analiza SWOT pe proiect
Puncte tari
Puncte slabe
26
Oportuniti
Ameninri \ Obstacole
Actiunea 1 Puncte tari Puncte slabe
Oportunitati
Amenintari
Oportunitati
Amenintari
27
Oportunitati
Amenintari
Oportunitati
Amenintari
28
DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZ Planul alternativ este un plan al crui scop este contracararea unei posibile probleme ce ar perturba desfurarea proiectului i atingerea obiectivelor sale. Planificarea alternativ reprezint un aspect important al planificrii judicioase a proiectului. Desigur c, dac problema potenial nu apare, planul respectiv nu va fi pus n practic. Pe de alt parte, dac problema apare ne asigurm astfel c vom putea rspunde n mod coordonat i coerent mai degrab dect s intrm n criz. Care sunt paii de urmat n dezvoltarea de planuri alternative pentru un proiect?
1. Defineste obiectivele i activittile proiectului

Nu uita de analiza SMART pentru formularea obiectivelor: Specific (specific) Measurable (msurabil) Achievable (tangibil) Realistic (realist) Timely (delimitat n timp) 2. Identific toate problemele posibile 2.1. Analiza SWOT - stabilete baza de pornire pentru etapa urmtoare (puncte slabe i obstacole) i, respectiv, baza de pornire pentru planurile alternative (puncte tari i oportuniti) 2.2. Gndire negativ: Pune-te n locul diavolului i gndete-te: Cum a putea sabota\bloca\mpiedica proiectul s aib loc aa cum este dorit s fie? Incercai s descoperii toate fisurile i slbiciunile proiectului. Jucai rolul de avocat al diavolului. Aceasta este cel mai bine dac se realizeaz prin brainstorming de ctre ntreaga echip de proiect, mpreun cu cineva din exterior. Colectai apoi toate ideile. 3. Evalueaz ideile Brainstorming-ul va identifica o mulime de probleme. Evident, nu putei pregti planuri de contracarare pentru toate, aadar trebuie s le evaluai prioritatea. Pentru aceasta, luai n considerare 2 aspecte: Ct de probabil este s se ntmple? Dac se ntmpl, ct de serios va fi impactul asupra proiectului?
29
Apoi evaluai fiecare idee folosind scala de la 0 la 5 pentru a aprecia probabilitatea de apariie seriozitatea problemei Inmulii cele 2 scoruri i apoi prioritizai. Pentru o analiz mai detaliat folosii o fereastr Johari, care ajut la localizarea relativ a fiecrei probleme. Este posibil ca astfel s minimalizezi importana unor probleme care, dac apar, pot avea un rezultat catastrofic (exemplu: 1 pt. probabilitate, 5 pt. seriozitate). Dar nu uitai: Acestea sunt doar instrumente ajuttoare, decizia v apar ine! 4. Dezvolt planurile alternative Ultima etap este dezvoltarea de planuri pentru a contracara problemele posibile n cazul n care apar. n mod ideal ar trebui pregtite planuri pentru toate eventualitile. n realitate, resursele limitate i schimbarea n timp a contextului extern te foreaz s te concentrezi numai asupra celor foarte importante. Pentru aceasta, decidei nti problemele posibile pe care le abordai i ordinea de prioritate. Apoi pe rnd, ncepnd cu prima problem, stabilii urmtoarele: problema: ce se contracareaz activiti: ce activiti sunt necesare cine: cine va fi implicat cum: cum vor aciona cnd: cnd trebuie acionat unde: unde trebuie acionat resurse: ce resurse sunt necesare rezultat: cum se va msura rezultatul Aten ie! Cnd dezvol i un plan alternativ sunt lucruri pe care le po i influen a i lucruri pe care nu le po i influen a. Unii factori, de i pot avea un impact serios, sunt n afara controlului tu. ine cont de ei, dar concentreaz-te pe ceea ce se poate face ntr-adevr.
30
DETALIEREA ACTIVITATILOR PROIECTULUI
REZULTAT
ACTIVITI
SUBACTIVITI
31
DESIGN ACTIVITTI
ACTIVITATE Numar Descriere
PERIOADA
RESURSE NECESARE umane materiale
COST TOTAL (LEI)
CINE RASPUNDE
32
PLANIFICAREA IN TIMP A PROIECTULUI
Nr.
Activitatea
Durata om-ore
Data de Data de L1 ncepere terminare
L2
L3
L4
L5
L6
L7
L8
33
GRILA DE EVALUARE A REZULTATELOR
REZULTATE URMARITE
indicator performana
de standard de metode performana msurare
de riscuri i REZULTATE presupuneri OBINUTE
34
FUNCIA DE ORGANIZARE ORGANIZARE (stabilirea i delimitarea proceselor, alocarea resurselor)
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului pregatirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect alocarea resurselor materiale i financiare pe activit i
35
CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT? "Echipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitti si cunostinte complementare care sunt motivati de acelasi scop, valori si obiective, pentru care se sustin si se sprijina reciproc. "Work Teams", Katzenbach and Smith DEFINIIA ECHIPEI Echipa poate fi deci definit ca fiind un grup de oameni care: au pregtire, abilitai i aptitudini diferite doresc s ating acelai scop lucreaz mpreun s ating acest scop (coopereaz, planific, etc) comunic la un nivel nalt srbtoresc mpreun succesul De ce s lucrm n echip? pentru c individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale pentru creterea eficacitii pentru creterea calitii pentru creterea randamentului
36
pentru dezvoltarea i perfecionarea individual pentru obinerea satisfaciei n munc pentru participarea colectiv n procesul de luare a deciziei pentru prietenie pentru a obine angajamentul sustinut n activitate pentru a economisi timp pentru a economisi bani
DETERMINANTII EFICIENTEI UNEI ECHIPE DE PROIECT SUNT:
Existena unui scop comun
Formularea de roluri i sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei
Cooperarea i respectul reciproc ntre membrii echipei
37
Comunicarea n interiorul echipei
Dorina i participarea efectiv la identificarea i rezolvarea conflictelor interne
Angajamentul echipei
38
STADII DE DEZVOLTARE ALE UNEI ECHIPE Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, nainte de a atinge maturitatea reprezentat prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):
1. Formarea - n acest stadiu avem de a face cu o aduntur de
Echipa imatur
indivizi. Relaiile personale sunt caracterizate prin dependen: membrii se bazeaz pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conductorului. Grupul trebuie s le dea impresia de siguran. Mare parte din timp este alocat de ctre fiecare membru acceptrii sale de ctre ceilali. Se strng informaii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evit confruntrile i de aceea se evit subiectele delicate sau foarte grave. Se discut mult despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea la etapa urmtoare are loc atunci cnd se renun la evitarea conflictului.
Furtuna - Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce se avanseaz n rezolvarea sarcinii, apar momente Echipa tensionate, n care membrii trebuie s-i modeleze fracionat comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile. Ierarhia informal a grupului se structureaz i ea, aprnd i de aici tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare n aceast etap, unii membri au un comportament de retragere, n timp ce alii manifest tendina de a domina.
3.
2.
Echipa unit
Normarea - Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenen la grup. Problemele pot fi rezolvate n grup, cu participarea tuturor. Grupul stabilete norme i tipare de funcionare. Exist un real i eficient schimb de informaii ntre toi membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos n aceast etap este faptul c membrii grupului devin extrem de ataai grupului aa cum este el, opunndu-se schimbrilor de orice natur (includerea de noi membri etc.) Funcionarea - nu toate grupurile ajung n aceast etap. Aici apare interdependena real ntre membrii grupului. n aceast etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Loialitatea grupului este maxim. La fel i eficiena sa. Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri de ei. Teama de schimbare dispare.
4.
Echipa eficient
5. ncheierea - Neluarea n considerare a existenei acestei etape poate
duce la crize majore. n principiu, n aceast etap membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii, comportamentele de meninere
39
ocupnd un loc secundar. Cnd ncheierea nu se realizeaz, problemele neterminate ntr-un grup vor fi transferate ctre alte grupuri, blocndu-le. Se poate deci, ca n loc de un grup s fie afectate mai multe. Este deci foarte important pentru sntatea grupului, ca fiecare aciune s fie dus la bun sfrit. ncheierea reprezint atingerea unui echilibru ntre participani care le va permite s se despart i s plece chiar dac exist un conflict. Aceast etap necesit pstrarea contactului pn la identificarea problemelor terminate i neterminate. Sfritul cauzeaz sentimente diverse: mnie, tristee, uurare care se exteriorizeaz sub diferite forme mascate mai mult sau mai puin duntoare grupului: atitudini violente, apatie, dezinteres pentru definitivarea sarcinii etc. Pentru a uura procesul de ncheiere, membrii grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind astfel liberi de a se ndrepta ctre noi experiene.
Este bine ca un manager s tie s recunoasc aceste etape i s ncerce s le aloce timpul necesar. Nu exist scurtturi n viaa unui grup. Grbirea procesului ori saltul peste etape nu pot aduce nimic bun. Iat cteva elemente caracteristice pentru fiecare stadiu: FORMARE: membrii unor echipe sunt pui pentru prima dat mpreun. sunt politicoi i tatoneaz terenul. lumea este rezervat i ateapt ca cellalt s fac primul pas nu apar conflicte n aceast etap grupul tinde s-l priveasc cu compasiune pe lider FURTUN: se dezlnuie furtuna reaezarea valorilor liderii sunt linai de mase se formeaz tabere i faciuni se ivesc personalitile n adevrata lor form nimeni nu cedeaz la punctul de vedere personal se dau btlii pentru poziia ocupat n cadrul grupului nimeni nu ascult - toat lumea vorbete procesul de comunicare este egal cu zero.
40
NORMARE: subgrupurile ncep s recunoasc meritele lucrului n echip spiritul de cooperare este evident fiecare membru al echipei capt siguran exprimarea punctului de vedere individual discutarea liber a acestora n cadrul echipei oamenii ncep s se asculte unii pe ceilali se recunosc valorile comune ale echipei oamenii i stabilesc mutual poziiile ocupate n cadrul grupului se pun bazele metodelor de lucru n echip echipa ncepe s lucreze ca un ntreg. FUNCTIONARE: membrii echipei se afl i lucreaz ntr-un sistem care le permite schimbul liber de informaii i opinii. membrii echipei se susin reciproc i i evalueaz performanele n raport cu ceilali.
ABILITILE NECESARE UNEI ECHIPE
Procesul transformrii unui grup ntr-o echip este cel n care valorile individuale sunt cumulate i transformate n valori de grup, echipa fiind o entitate ce nsumeaz i multiplic aptitudinile i capabilitile membrilor si.
Membrii oricrei echipe interacioneaz ntre ei la cel puin dou nivele diferite: 1. realizarea sarcinilor = ceea ce au de fcut 2. relaiile interpersonale = modul cum fac acest lucru n echip
41
Dac procesul este neles atunci poate fi controlat i accelerat. Exist dou seturi de abiliti pe care o echip trebuie s le dobndeasc: Abiliti manageriale Abiliti interpersonale iar accelerarea procesului de echip este echivalent cu accelerarea achiziionrii acestor abiliti. FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT Ce i mai ales n ce ordine facem?
Nu este o retet si nici un algoritm, ci doar o metod de abordare care v poate proteja rezerva de timp si v poate feri de greseli. Managerul de proiect are de strbtut urmtorii pai pn la formarea echipei de proiect: 1. Revederea scopului i obiectivelor proiectului. 2. Detalierea aciunilor pe obiective. 3. Detalierea sarcinilor pe aciuni. 4. Transformarea sarcinilor n competene. 5. Gruparea competenelor n fie de lucru. 6. Stabilirea criteriilor generale de angajare<cooptare n spiritul valorilor organizaiei 7. Stabilirea normelor de intervievare. 8. Derularea interviului si selectarea membrilor echipei de proiect. 9. Transformarea grupului n echip.
42
REDACTAREA FIELOR DE POST
n urma diviziunii muncii n echip, pentru clarificarea rolului fiecruia se utilizeaz descrierea n scris a atribuiilor i responsabilitilor (fia postului). Aceasta poate fi sumar (menionarea responsabilitilor) sau detaliat (vezi mai jos). Uneori, descrierea n detaliu poate fi necesar pentru a evita duplicarea i a asigura acoperirea tuturor nevoilor; pe de alt parte, ea poate deveni restrictiv i se perimeaz destul de repede. Atenie! Fia postului i specificaiile postului sunt documente ce trebuie ntocmite nainte de recrutarea i selectarea ocupantului postului respectiv Fia postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum i realizeaza munca i n ce condiii. Aceasta informaie va fi folosita apoi pentru a redacta specificaiile postului. Nu exist un format standard pentru descrierea unui post, dar exista cteva elemente ce nu trebuie uitate: 1. elementele de identificare ale fiei postului: titlul, statutul, data redactarii, cine a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului n organigrama organizaiei, cine supervizeaz direct activitatea, nivel de salarizare 2. scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funciilor i activitailor principale; ncercai evitarea unor formulri de genul alte activiti la cerere dac dorii definirea unei poziii clare n organigram - acest tip de formule las loc la abuzuri i aprecierea performanei devine subiectiv. 3. relaii de munc: cui raporteaz, ce i pe cine supervizeaz, cu cine lucreaz n interiorul i n afara organizaiei 4. responsabilitai: fiecare responsabilitate se enumer distinct 5. sarcini: opional, n cazul cnd dorii s explicai ce presupune o anume responsabilitate; preferabil descriei doar 1-2 sarcini pentru o anume responsabilitate 6. nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului, inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora i aprobarea cheltuielilor. 7. standarde de performana: calitative, cantitative, de timp; nu uitai cele patru caracteristici ale oricrui standard: clare, precise, tangibile, provocatoare. 8. condiii de lucru - de exemplu nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc, etc. 9. specificaiile postului (vezi mai jos)
43
Recomandri pentru redactarea unei fie de post: fii clar: realizeaz un portret al postului indic scopul i natura muncii folosete un limbaj ct mai concret posibil fii succint verific la sfrit daca fia conine ceea ce doreti i dac un nou angajat o poate nelege cu uurin. Specificaiile postului Specificaiile postului reprezint un document care descrie trsturile umane i experiena necesar pentru realizarea n bune condiiuni a ndatoririlor; indic ce tip de persoan s recrutezi i ce caliti trebuie testate. El poate fi parte din fia postului sau un document separat.
44
RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI
CATEGORII DE RESURSE MATERIALE:
logistica: computer, copiator, maina de scris, fax, mijloc de transport, etc.
spaiu: de lucru, de ntlniri, de depozitare, etc.
consumabile:
hrtii de diferite dimensiuni i culori, pixuri, dosare, mape,
bibliorafturi, tu de imprimanta, toner pentru copiator, agrafe, pioneze, etc.
45
RESURSELE INFORMAIONALE
Resursele informaionale reprezint toate informaiile de care dispune organizaia i care sunt necesare ntr-un moment sau altul pentru bunul mers al proiectelor. Informaiile trebuie stocate i pstrate, fie de ctre managerul proiectului, fie de ctre o alt persoan delegat de ctre el\ea s fac acest lucru. Resursele informaionale pot fi mprite n dou categorii, i anume: 1. DOCUMENTELE PROIECTULUI V recomandm s le pstrai ntr-un dosar al proiectului, dup cum urmeaz: Proiectul scris Solicitarea formal sau sarcina aa cum a fost trasat sau trimis Contractul cu eventualul beneficiar Corespondena referitoare la proiect, distinct pe intrri i ieiri. Corespondena poate fi i ea eventual mprit n funcie de persoanele sau instituiile cu care se poart, de exemplu: beneficiar(i), firme partenere, ofertani de servicii, etc. Rapoarte (financiare i narative) Evidena participanilor la evenimentele din cadrul proiectului Chestionare de monitorizare sau evaluare de la participani, .a.
2. PUBLICAII I MATERIALE TIPRITE Cri sau brouri publicate care au legtur cu subiectele abordate Studii Articole din pres (care eventual pot fi puse separat n dosarul de pres al proiectului)
46
CONDUCEREA PROIECTULUI
Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n timpul si conform bugetului specificat (Jean Harris, Sharpen Your Teams Skills in Project Management)
CONDUCERE (cine decide, ce i cnd?)
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate ale postului su privind coordonarea activit ii i alocarea resurselor proiectului stabilirea modului de analiz a op iunilor, luare a deciziilor i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, n conducerea echipei de proiect dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect
47
Stiluri de conducere
Conducere centrata pe lider
Conducere centrata pe echipa
Utilizarea autoritatii de catr e lider Aria de libertate de car e dispun colabor ator ii
D ispune
N egociaza
T esteaza
Sugereaza
Consulta
Par ticipa
Deleaga
L ider ul elabor eaza decizia
L ider ul vinde decizia
L ider ul prezinta ideea sI asteapta coment arii
L ider ul prezinta propuneri de decizii sI este dispus sa opereze schimbari
L ider ul prezinta problem a, cere sugestii, elabor eaza decizia
L ider ul defineste limitele sI cer e grupului sa elabor eze decizia particip$nd ca membru al grupului
L ider ul permite colabor atorilor sa actioneze
48
DEZVOLTAREA CONDUCERII
Cteva din principiile unei bune conduceri
Punei-v n locul celorlali Implicai oamenii n deciziile care i afecteaz direct Inelegei interesele personale ale angajailor Incercai ca propriul ego s nu v influeneze deciziile Cutai s fii cel mai bun conductor, nu cel mai bun prieten O decizie, chiar discutabil, este mai bun dect s v zbatei n indecizie Luai deciziile dificile Evitai surprizele Delegai, nu renunai Stabilii proceduri corecte privind personalul Administrai-v timpul Meninei tot timpul o atitudine pozitiv
49
NIVELURILE DE CONDUCERE A PROIECTULUI Exist cel pu in 2 niveluri de conducere a unui proiect: conducerea general a proiectului conducerea activit ii
Conducerea general a proiectului urmrete desfurarea proiectului n toate fazele sale. Conducerea activitii se refera la conducerea activitilor de planificare i la activitile propriu-zise de realizare practic a proiectului. Cele 2 niveluri de conducere formeaz o structur ierarhizat numit structur de conducere de proiect, structur care are o existen temporar, ncetnd odat cu finalizarea proiectului.
CONDUCEREA PROIECTULUI
conducerea activitii 1
50
ADOPTAREA DECIZIILOR Privit n mod simplificat, procesul de adoptare a deciziilor presupune trei etape: I. analiza opiunilor II. elaborarea deciziei III. comunicarea deciziei I. Analiza opiunilor In etapa de analiz a opiunilor este important s fie consultai nu doar cei care au autoritatea lurii deciziei, dar i toi cei care vor trebui s o implementeze i, pe ct posibil, cei afectai de implementarea ei. II. Elaborarea deciziei Pui n faa adoptrii unei decizii, managerul sau echipa trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: 1. Cine rspunde pentru decizia luat? 2. Cine are autoritatea de a lua decizia respectiv? 3. Cine are competena de a decide pe subiectul respectiv? n funcie de acestea se poate raspunde la ntrebarea-cheie: Cine ia decizia? Cel\cea\cei care vor decide trebuie n mod normal s aib responsabilitatea, autoritatea i competena lurii deciziei. III. Comunicarea deciziei Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau n scris. Fiecare opiune este demn de luat n considerare n funcie de circumstane. Exista 6 ci de luare a deciziilor n activitatea zilnic a unei echipe: Autorizaia. Un individ sau grup cu autoritate recunoscut emite o autorizaie sau un ordin de ndeplinire a sarcinilor de lucru de ctre subordonai. Expertul. Un individ sau grup recunoscut ca specialist ntr-un domeniu primete autoritatea de a lua decizii. Autoritatea delegat. Procesul prin care un individ sau grup cu autoritate recunoscut deleag rspunderea de luare a deciziilor unei persoane sau subgrup dintr-un grup. Individul sau grupul care a delegat nu mai este ateptat s aprobe fiecare decizie specific a delegailor.
51
Votarea. Fiecare membru al grupului i exprim opinia, iar opinia majoritar este declarat nvingtoare. Membrii grupului pot susine fie propria opinie, fie a celor pe care i reprezint. Decizia prin lipsa deciziei. Situaia n care fie indecizia, fie eecul n luarea deciziei n timp util determin o decizie de facto. Consensul. Procesul prin care un grup ia o decizie care este sprijinit de toi membrii grupului (nu neaprat c sunt i de acord, dar cel puin nu se opun).
52
CONDUCEREA ACTIVITII
Conducerea activittii este conducerea orientat primordial spre realizarea obiectivelor pentru care se organizeaz activitatea respectiv Funcii caracteristice conducerii unei activiti: pregtirea programului recomandarea obiectivelor determinarea problemelor principale sugerarea de ci pentru realizarea unor obiective specifice clarificarea informaiilor antrenarea grupului n aciune sau decizie coordonarea activitii membrilor echipei consemnarea informaiilor i deciziilor deschiderea i ncheierea ntrunirilor adresarea de mulumiri oamenilor pentru participare i contribuiile aduse
53
AUTORITATEA
Autoritatea este un lucru foarte important n viaa fiecruia dintre noi. Exist oameni care caut n permanen s se elibereze de autoritate susinnd a fi anti-autoritariti. La o privire mai atent ns, observm c i cei mai radicali adversari ai autoritii se supun unei autoriti. Cum altfel ne-am putea explica faptul c, spre exemplu, marea majoritate a oamenilor consimt la a respecta regulile de circulaie, deplasndu-se cu maina numai pe partea dreapt, oprindu-se la stop .a.m.d. De cele mai multe ori aceasta autoritate este diferit de cea pe care vor s o combat, dar este, totui, o autoritate. Este practic imposibil s dm o definiie clasic autoritii, aa cum definim aproape orice obiect sau activitate. Cel mai bine ne putem da seama de ceea ce nseamn autoritate avnd n vedere urmtoarea fraz P este o autoritate pentru S n domeniul D, atunci cnd S recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma aseriunii i face parte din domeniul D. N RELAIA DE AUTORITATE SE REGSESC URMTOARELE CONDIII: 1. Trebuie s existe un purttor de autoritate - P; 2. Trebuie s existe un subiect de autoritate - S; 3. Intotdeauna exist un numr limitat de domenii n care cineva este o autoritate pentru altcineva; 4. Un individ nu poate fi i purttor i subiect de autoritate vis-a-vis de unul i acelai individ n unul i acelai domeniu; 5. S trebuie s l recunoasc pe P ca fiind autoritate pentru a accepta drept adevrat tot ceea ce acesta i comunic. Referitor la cea de a 5-a afirmaie, trebuie artat faptul c, motivele pentru care cineva accept pe altcineva ca fiind autoritate snt de dou feluri: S l accept pe P ca fiind autoritate n domeniul D datorit faptului c P deine o poziie sau o funcie care i d posibilitatea s l oblige pe S s accepte ca adevrat tot ceea ce el afirm i se folosete de acest lucru. Este cazul unui comandant militar vis-a-vis de subordonaii si, al unui profesor foarte sever vis-a-vis de elevii sau studenii si, al unui ef dintr-o ntreprindere care este foarte dur cu subalternii, etc. S l accept pe P ca fiind o autoritate n domeniul D, datorit pregtirii excelente saui cunotinelor lui P n acel domeniu. Este cazul unui profesor de matematic, spre exemplu, foarte competent n acest domeniu, al unui ef dintr-o ntreprindere care este un foarte bun profesionist, etc. De aici rezult i cel dou tipuri de autoritate care exist:
54
1. Autoritatea superiorului sau autoritatea deontic (n greac deomai nseamn eu trebuie). 2. Autoritatea tiinei sau autoritatea epistemic (n greac episteme nseamn tiin). Este evident faptul c, n timp ce domeniul autoritii deontice este cel al directivelor, domeniul autoritii epistemice este cel al propoziiilor. O alt deosebire esenial const n faptul c acceptarea autoritii deontice este ntotdeauna legat de un obiectiv practic. Este o acceptare care vizeaz rezultate practice, ceea ce nu este cazul autoritii epistemice. Acceptarea autoritii epistemice are ca obiectiv, n general, cunoaterea, i nu nite rezultate practice imediate. n orice organizaie i pe orice poziie ierarhic executiv ne-am afla, avem de-a face cu relaii de autoritate. La ROMCAR de exemplu, apare ntr-o mai mare msur necesitatea ca acceptarea de ctre un grup sau o persoan a altei persoane ca fiind o autoritate datorit funciei pe care aceasta din urm o deine la un moment dat, s fie dublat de o recunoatere bazat i pe calitile acestei persoane. Foarte muli dintre participanii la proiectele din cadrul ROMCAR nu se afl ntr-o relaie de subordonare ierarhic sau funcional formal cu cel care coordoneaz proiectul. In aceste condiii, relaiile lor cu coordonatorii de proiect sunt mult mai puin rigide dect relaiile dintre un comandant militar i subordonaii si, dintre un ef dintr-o companie i angajaii si i mai ales dintre un manager de proiect i echipa lui de proiect. Astfel stnd lucrurile, pot aprea situaii n care autoritatea superiorului (autoritatea deontic) s nu existe fr a fi susinut de autoritatea epistemic. i dac ambele lipsesc, va trebui s apelm la o alt noiune relativ nou aprut la INTELIGENA EMOIONAL a coordonatorului de proiect.
55
DELEGAREA AUTORITII Delegarea se poate defini ca alegerea unei persoane pentru a actiona n locul tu. n acest sens delegarea trebuie deosebit de alocare: Alocarea muncii este doar instruirea unui lucrator pentru a realiza o sarcin concret ntr-un anume mod. Cnd se aloca sarcina, nu se ateapt aceleai rezultate ca n cazul delegrii. Delegare: se concentreaz pe rezultatele ce trebuie obinute Alocarea: se concentreaz n primul rnd pe activitile de realizat i doar secundar pe rezultate Cnd se deleag o sarcina trebuie dat persoanei creia delegm 3 lucruri: 1. Responsabilitate i ncrederea ca poate rezolva sarcina ncredinat 2. Autoritatea de a lua deciziile necesare i de a putea aciona pentru ndeplinirea sarcinii 3. Libertatea de a ndeplini sarcina ncredinat n condiii bune. In lipsa unuia din aceste elemente, delegarea va fi n general ineficient, rezultnd doar frustrare i dezamgire de ambele pari. Atenie! Unii manageri consider c prin delegare ctiga timp i i uureaz din responsabiliti. Aceasta e doar parial adevrat. Niciodata nu delegi responsabilitatea. Eti n continuare responsabil de sarcinile pe care le aveai nainte de delegare. Ceea ce se deleag este doar autoritatea de a aciona.
56
MOTIVAREA ECHIPEI
1. Teoria X i teoria Y
Mc Gregor a emis dou seturi de ipoteze asupra comportamentului uman: Ipotezele teoriei X: fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite, dac este posibil.
din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie s fie
constrni, controlai, ndrumai sau ameninai cu pedepse pentru a-i determina s depun un efort adecvat n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. responsabilitatea, are ambiii relativ reduse i i dorete siguran nainte de toate.
fiina uman medie prefer s fie ndrumat, dorete s evite
Mc Gregor nu a susinut teoria X. El a propus un set alternativ de ipoteze, pe care l-a denumit teoria Y: Ipotezele teoriei Y: persoanele obinuite nu au o aversiune inerent fa de munc: n funcie de condiii, ea poate fi o satisfacie sau o pedeaps.
oamenii i vor exercita auto-dirijarea i auto-controlul n
rezolvarea sarcinilor ce le sunt ncredinate, atunci cnd se simt implicai. responsabilitatea. Totul depinde de condiii.
fiina uman medie nva nu numai s accepte, ci i s caute
Mc Gregor a folosit denumirile de teoria X, respectiv Y, tocmai pentru a sublinia faptul c nu exist o variant adevrat i una fals. Dac vei ncerca s aplicai cele dou teorii la situaii reale, vei constata c nici un comportament sau complex de comportamente nu poate fi inclus exclusiv intruna din categorii. Se poate doar ca una dintre cele dou teorii s fie preponderente. Adeseori, o abordare managerial de tip X este nsoit de un comportament de tip X al angajailor (lucru valabil i pentru teoria Y). Acest lucru se datoreaz faptului c oamenii tind s reacioneze la modul n care sunt tratai.
57
2. Necesitile individuale i comportamentul Unele comportamente pot fi explicate plecnd de la identificarea necesitilor pe care individul caut s le satisfac prin acele comportamente. Una dintre cele mai cunoscute abordri i aparine lui A. Maslow (1943) care sugereaz c exist 5 nivele de necesiti:
Auto actualizare (dezvoltarea continu conform poten]ialului propriu)
Necesit]i ale EGO-ului (respect de sine, reputa]ie, condi]ie social)
Necesit]i sociale (acceptare, prietenie, apartenen]) Necesit]i de siguran] (protec]ia /mpotriva pericolelor, priva]iunilor, amenin]rilor)
Necesitati fiziologice (hran, ap, adpost)
58
Dup Maslow, necesitile formeaz o ierarhie deoarece cele de nivel inferior trebuie satisfcute primele. Numai dupa ce acestea au fost satisfcute, individul caut s-i satisfac necesitile superioare. Astfel, un individ cruia i este foame i frig, se va concentra pe gsirea hranei i adpostului fr s se preocupe, de exemplu, de calitatea companiei n care se afl. Necesitile legate de auto-actualizare sunt cele care mping un om s fie ceea ce poate s fie. Ele se refer la dorina individului de a se dezvolta conform potenialului, de a deveni tot ceea ce este capabil s devin. Unele probleme apar atunci cnd percepia individului despre potenialul su este alta dect percepia celor din jur sau, mai tragic, dect potenialul real. In primul caz oportunitile i suportul de care un individ are nevoie pentru a se dezvolta i sunt refuzate, demersurile sale sunt privite cu nencredere sau mpiedicate; toate acestea duc la o stare de submotivare, frustrare i uneori la abandon. O diferen ntre potenialul perceput de ctre cel n cauz i valoarea sa real, dei greu de determinat, pune n pericol rezolvarea oricrei sarcini - nu este suficient ca cineva s declare c este n stare s rezolve o sarcin pentru a avea garania c acest lucru se va i ntmpla
59
FUNCIA DE CONTROL CONTROL (ce se monitorizeaz i evalueaz, cine face aceasta i pe baza cror standarde?) ce se monitorizeaza i care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact) stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan stabilirea standardelor de performana (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n timp, etc.) stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului organizaiei n direcia dorita, integrat n planificare stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii Controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii proiectului.
60
REZULTATE I IMPACT REZULTATE: se poate msura performana? corespunde cantitativ? a fost realizat la timp? este ceea ce s-a cerut? a meritat resursele investite? care este reacia imediat - cei implicai sunt mulumii? a corespuns celor planificate?
IMPACT: care a fost beneficiul obinut prin activitatea depus? dup terminarea activitii, ce mai rmne ? care au fost efectele secundare? a produs vreo schimbare? ce nvm din aceasta ?
61
EVALUAREA - GENERALITI
CE ESTE EVALUAREA? Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive (Management - Nicolescu, 1996) Evaluarea se ocup cu emiterea de judeci privind valoarea unei activiti i compar acestea cu obiectivele pe care aceast activitate urmrete s le ating. (Charities Evaluation Services, 1996) Pe scurt, evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. DE CE EVALUM? Mult vreme, monitorizarea i evaluarea au fost considerate funcii ce trebuie ndeplinite doar n managementul organizaiilor orientate spre profit i c sunt improprii sectorului non-profit. Dar organizaiile non-profit sunt primele care au nevoie de un proces de evaluare bine conceput, planificat i realizat pentru a putea aprecia n ce masura si realizeaza scopul pentru care au fost create; n fond, o societate comercial poate pur i simplu s se uite la bilanul contabil.. Motivele pentru care un proiect este evaluat sunt diverse. O analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaiei: membri, consiliu de conducere, angajai,) i factori externi (beneficiari, contractani, parteneri de afaceri, publicul general). Astfel, la ntrebarea de ce evalum ? putem identifica cauze interne i cauze externe, cteva dintre cele mai des ntlnite aflndu-se mai jos: CAUZE INTERNE CAUZE EXTERNE
pentru a vedea dac facem pentru c acionarii doresc sa se asigure ceea ce trebuie de faptul ca organizaia cheltuieste banii aa cum a prevzut n planul strategic pentru a putea aprecia unde suntem fa de obiectivele pentru c autoritile doresc o apreciere propuse a performanei sau calitii serviciilor oferite de organizaie pentru a identifica modele de urmat pentru c organizaia dorete sa dovedeasca c deruleaza proiecte i n caz de conflicte interne sau asigura servicii de care este nevoie, criz acoper nevoile beneficiarilor i este pentru a obine informaii i capabila sa faca ceea ce afirma ca poate feedback privind ceea ce facem face necesare n luarea deciziilor
62
necesare n luarea deciziilor pentru a arata c suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu pentru aprecierea performanei organizaiei n raport cu pentru aprecierea performanei standardele de performan organizaiei n raport cu standardele de interne, n scopul mbuntirii performan externe performanei acesteia pentru a ne compara activitatea cu ale ne ajut sa nvm din greeli altor organizaii similare i astfel s pregtim succesele viitoare
CE EVALUM? Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur munca (activitatea) a meritat sa fie prestat ? n ce msur a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? ce anume a rmas nerezolvat? Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea, i presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Atenie ! 1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de facut n mod efectiv atunci cnd organizatia nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de ctre cine, cum, cnd, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i a costurilor.
63
MONITORIZAREA CE ESTE MONITORIZAREA? CARE ESTE SCOPUL EI? Monitorizarea este procesul de colectare sistematica i analizare a informaiilor cu privire la activitile organizaiei. Monitorizarea ne ajuta sa efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. CE ABORDEAZ SI CUM SE FACE MONITORIZAREA? Monitorizarea este parte a unui proces complex care include: - determinarea problemei (a nevoilor) - evaluarea resurselor disponibile - stabilirea, ntr-un mod clar i realist a scopului i obiectivelor - stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele i, n final, scopul - colectarea permanenta a informaiilor cu privire la ceea ce face organizaia (ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl) - punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la un moment dat - evaluarea masurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat - tragerea concluziilor i folosirea experientei pentru viitor A monitoriza nseamna a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl Monitorizarea nu are obiect dac obiectivele nu sunt msurabile i realiste i dac stabilirea lor nu s-a facut pe baza unei evaluri a nevoilor. CE SE MONITORIZEAZ? 1. resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp 2. activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din ele.
64
Monitorizarea va acoperi cele mai relevante aspecte, cum ar fi: proiectele i programele organizaiei -ce anume ofer sau realizeaz organizaia (activiti, servicii, faciliti, etc) -cine le ofer -la ce anume folosesc activitaile, serviciile, etc -cum sunt folosite -cum afla oamenii despre aceste activitai, servicii, etc clientii sau beneficiarii proiectului -cine are de ctigat din activitaile sau serviciile pe care le ofera organizaia prin proiectul respectiv -cine nu le foloseste folosirea resurselor alocate proiectului -cum, cnd i de ce este folosit timpul angajailor implicai -cum, cnd i de ce sunt folositi banii -cum, cnd, de ce i de ctre cine este folosit echipamentul ce se ntmpl n decursul proiectului -ct de mult timp este cheltuit pentru diferite activitai -n ce masura diferitele activitai se completeaza una pe cealalta -ce nevoi sunt satisfacute -ce nevoi nu sunt satisfacute procesul de preluare a deciziilor -ce decizii sunt luate -cine este implicat n luarea deciziilor -cine nu este implicat n luarea deciziilor
Aceast lista este departe de a fi complet, fiecare manager de proiect n funcie de specificul proiectului poate dori s monitorizeze i alte aspecte. CINE MONITORIZEAZA? n general membrii echipei de proiect, uneori managementul superior cu responsabiliti de supervizare a proiectului respectiv sau un consultant extern, alteori decidentul, beneficiarul sau organisme guvernamentale interesate.
65
COLECTAREA DATELOR PENTRU MONITORIZARE Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare: Statistici Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori cantitativi. Se poate folosi n monitorizarea numarului de oameni care participa la activitai, a numarului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuii zilnic, etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt,de obicei: ct de mult ? i ci (cte) ? Informaiile calitative Acestea se pot referi, de exemplu, la calitatea unui plan de amenajare, la gradul de satisfacere al cerinelor beneficiarului, de ce anume instruire au beneficiat membrii echipei de proiect, etc. Principalele intrebari la care se raspunde sunt: ce am facut ? ce efecte a avut ceea ce am facut ? Jurnalele de proiect Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce munca a depus fiecare persoana implicata n proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist un acord general n privinta utilizarii lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce i ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a fcut, ce? i cnd? Observaiile Sunt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct implicate n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuata de persoane cu pregatire special, observaiile pot fi subiective. Spre exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie obiectiv. Dac ns spune c participanii au participat din plin i s-au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un observator i pune ntrebarea: ce vd? i ce aud? Interviuri i chestionare O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clientii i beneficiarii proiectului. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa raspunda la niste ntrebari n cadrul unui interviu. Intrebarile pot fi nchise sau deschise. Prin ntrebari nchise, numarul variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza. Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informaie, dar raspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise. Trecerea n revista a datelor obinute
66
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmator l reprezinta coroborarea informaiilor obinute i a datelor i exprimarea lor ntr-o forma ce poate fi de folos celui care le folosete. Prin trecerea n revista se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum i de catre cine au fost folosite.
67
EVALUAREA Aa cum am mai aratat, monitorizarea este colectarea sistematica de date cu privire la derularea proiectului. De asemenea, ea presupune coroborarea informaiilor i a datelor i exprimarea lor sub o forma astfel nct sa poata fi analizate. O evaluare eficient presupune cteva cerine eseniale: * obiectivele sa fie clare celor evaluai de la bun inceput; * monitorizarea trebuie sa se efectueze pe parcursul ntregii activitai, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grija; * cei care fac evaluarea trebuie sa doreasca sa fie critici cu activitatea lor i a organizaiei; evaluarea nu are nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu sint capabili sa admita ca au comis greseli sau ca nu si-au ating obiectivele; * dupa evaluare, oamenii trebuie sa-si doreasca sa procedeze la schimbarile impuse de rezultatele evaluarii sau sa lase organizaia sa produca aceste schimbari. CINE FACE EVALUAREA? Este bine ca aceasta s o fac att managerul de proiect ct i managementul superior care este responsabil de supervizare. Evaluarea din exterior o poate face beneficiarul intern, organismele guvernamentale specializate, organizaiile partener, beneficiarii, etc. Daca organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi bine ca aceste persoane sa fie folosite i la evaluare. CE SE EVALUEAZ? Depinde de cine evalueaz, fiecare evaluator orientndu-se n funcie de interesul avut n privina proiectului. In cazul evaluarii din interior, este util ca nainte de a trece la proiectarea schemei de evaluare s efectum analiza factorilor interesai, pentru a identifica persoanele, grupurile, organizaiile i instituiile afectate de cauzele, activitile sau efectele proiectului nostru. Apoi vom include n evaluare impactul produs de proiect asupra fiecruia dintre acetia. Cele mai frecvente aspecte evaluate ntr-un proiect sunt : performana proiectului n atingerea obiectivelor i asigurarea calitii dorite performana echipei de proiect i relaia sa cu conducerea organizaiei relaia cu beneficiarul relaia cu partenerii de proiect relaia cu autoritile locale sau centrale impactul proiectului asupra grupului-int i beneficiarilor (cnd nu sunt unul i acelai lucru) n cazul evalurii din exterior, aa cum am spus, depinde de cine evalueaz:
68
Beneficiarul - msura n care proiectul a respectat planificarea i standardele stabilite iniial, i dac nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor organizaiile partener - atingerea obiectivelor parteneriatului i calitatea relaiilor de colaborare ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE 1. Pre-evaluarea (planificarea evalurii) Decizia - De ce se face - Pentru cine se face - Ce anume este de evaluat - De ctre cine - Cum urmeaza sa se faca - Cnd se evalueaza - Ce resurse sunt implicate n evaluare - Cum vor fi folosite rezultatele Proiectarea (schitarea) evaluarii - stabilirea a ceea ce este de evaluat - alegerea i schitarea metodelor - alegerea indicatorilor
2. Evaluarea propriu-zis Colectarea informaiilor - ce anume s-a facut - date cantitative i calitative - cum anume s-a facut - chestionare, observare Analizarea - interpretarea informaiilor - aprecierea rezultatelor Prezentarea - validarea analizelor i judecailor - elaborarea raportului final de evaluare
3. Post-evaluarea Implementarea - acordul asupra recomandarilor - producerea schimbarilor reiesite din recomandri Feedback - Revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii
69
AUTO-EVALUAREA Cele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant extern, de aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent ntlnit printre organizaiile care doresc o evaluare a activitaii lor (fac excepie situaiile cnd anumite proiecte sunt evaluate de consultani externi angajai pentru acesta de ctre finanatorul proiectului). Evaluarea de ctre cineva din interiorul organizaiei are anumite avantaje, dar i dezavantaje: AVANTAJE mai ieftin (cel puin n privina costurilor financiare) are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl informat cu privire la aspectele-cheie ale activitii acesteia cunoate elementele care au stat la baza diverselor decizii protecia infomaiilor privitoare la buctria intern a organizaiei va asigura mai mult motivaie n a implementa recomandrile rezultate n urma evalurii poate fi un mod de consolidare a echipei DEZAVANTAJE prea implicat n activitatea care se evalueaz implicat n dispute sau discuii n contradictoriu din trecut tendina de a folosi aceleai scheme de evaluare potenial interesat ntr-un rezultat pozitiv al acesteia grad de calificare n general mai mic dect un consultant extern credibilitate mai mic
n general, e prea implicat n general, pentru c este familiar cu personal i deci dificil de a-si menine obiectivitatea activitatea organizaiei
70
CICLUL AUTO-EVALURII
DECIZIA
REVIZUIREA
PROIECTAREA
AUTOEVALUAREA
IMPLEMENTAREA COLECTAREA INFORMA} IILOR
APRECIEREA
INTERPRETAREA
EVALUAREA DIN EXTERIORUL ORGANIZATIEI Evaluarea din exteriorul organizaiei poate fi fcut fie la iniiativa organizaiei evaluate, fie la iniiativa altor instituii sau organizaii interesate de performana n general a organizaiei respective, sau pentru un program\proiect n care au un anume interes. Unele organizaii opteaz uneori pentru aceast soluie relativ costisitoare mai ales pentru a asigura transparena i obiectivitatea n relaiile cu clienii. Organizaiile care opteaz pentru un evaluator extern e bine s ia n considerare att avantajele ct i dezavantajele metodei: AVANTAJE DEZAVANTAJE
ofer un punct de vedere nou, poate fi primit cu suspiciune sau ostilitate mai ales de ctre cei direct diferit de cel din interior i potenial evaluai obiectiv poate fi mai uor indus n eroare sau va fi probabil mai critic s nu neleag specificul i mai detaat de problemele de zi cu problemele organizaiei zi ale organizaiei poate fi prea detaat pentru a fi util confer transparen organizaiei
71
Evaluatorul extern poate fi un consultant specializat, un angajat al altei organizaii, pe baza unui acord reciproc, un beneficiar, etc. Evaluarea extern se poate face i la iniiativa: Sponsorului unui proiect\program - pentru a se asigura c banii sunt bine cheltuii instituiilor sau organismelor guvernamentale, sau autoritilor locale - n cazul cnd organizaia este beneficiara unui contract pentru asigurarea de servicii publice ntr-un anumit domeniu sau pentru a se asigura de calitatea serviciilor oferite de respectiva organizaie beneficiarilor organizaiei - pentru mbuntirea serviciilor oferite, etc.
COLECTAREA INFORMATIILOR PENTRU EVALUARE 1. Informaii colectate deja la momentul evaluarii (in activitatea de monitorizare) - statistici - rapoarte scrise i note asupra unor evenimente i diferite activitai - jurnale de activitate - liste de contact - chestionare - nregistrarea reclamaiilor 2. Colectarea de noi informaii, la momentul evaluarii - chestionare - interviuri - fotografii, nregistrri video PREZENTAREA RAPORTULUI CUPRINZND DATELE REZULTATE DIN EVALUARE Raportul de evaluare trebuie s cuprind: 1. obiectivele avute n vedere; 2. o scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informtii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate; 4. ce demonstreaza informaiile colectate; 5. cum a fost facut evaluarea i cine a fost implicat; 6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput; 7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aparut pe parcursul proiectului i ce anume si propune organizatia sa ntreprind n legatur cu ele; 9. ce recomandri se fac pentru viitor
72
MSURAREA PERFORMANEI Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare i evaluare, indicatori de performan, standarde de performan i metode de msurare a acestora. CRITERII Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitaii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. INDICATORI Aa cum am artat mai devreme, indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi: CANTITATIVI Msoar cantitatea ( de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, productivitate, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. FINANCIARI Msoar nu doar costurile directe (transport, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. CALITATIVI Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. DE PROCES Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.) DE IMPACT Se concentreaz pe efectele produse prin activitateaproiectului i beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. COMPARATIVI Implica compararea a ceea ce face proiectul n termen de activitai, servicii, produse, rezultate, calitate i orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau ale altei organizaii, sau cu a nu face nimic. STANDARDE Standardele ne arat nivelul de performan la care putem considera c neam atins obiectivele i am asigurat calitatea dorit.
73
Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie: CLARE PRECISE MASURABILE TANGIBILE redactate ntr-un limbaj uzual i neambiguu s stabileasc concret ce se ateapt i ct mai exact posibil astfel ca organizaia s poata aprecia n msur ele sunt respectate i dac pot fi ridicate exista resursele necesare pentru a putea respecta standardele
Aproape orice organizaie posed, ntr-o form sau alta, anumite standarde de performan; nainte de a stabili noi standarde, se identific standardele deja existente i se construiete proiectul pe ele. O mare atenie trebuie acordat alegerii standardelor astfel nct, pe de o parte s fie tangibile i pe de alt parte s reprezinte o provocare real pentru cel care este evaluat, un standard prea jos putnd duce la scderea inutil a performanei (de exemplu, dac exist un standard de a rspunde la orice solicitare din partea beneficiarilor n 10 zile, va exista puin ncurajare pentru a rspunde n 3 zile, desi acest lucru ar fi n mod normal posibil). ALEGEREA INDICATORILOR DE PERFORMANT
de ce se ofer produsul respectiv?
ce valori l pot influena?
ce vrem s msurm?
care sunt posibilii indicatori?
cum va fi folosit i interpretat informaia?
74
Pentru a fi utilizabili, indicatorii de performan trebuie s fie: 1. Legai de o activitate sau funcie specific - s in cont de structura existent sau planificat pentru viitor. 2. S msoare ceva ce poate fi controlat sau mbuntit - nu are sens sa masori ceva ce nu poate fi schimbat sau asupra caruia echipa de proiect sau organizaia nu are nici o influen. 3. S fie msurabil - i costul msurrii s nu depeasc beneficiul. 4. Impreun, ei s ne ofere o imagine general i complet - adesea, ceea ce e mai greu de msurat ofer i cele mai valoroase informaii privind progresul n direcia scopului proiectului. 5. In relaie cu obiectivele i valorile organizaiei. 6. Agreai n prealabil de cei implicai - i nu impui retrospectiv. 7. Uor de msurat. 8. Uor de interpretat. 9. Coroborai cu planificarea. 10.Eficieni prin prisma raportului cost-beneficiu. ANALIZA COST-BENEFICIU RESURSE este economic? > ACTIVITAI este eficient? REZULTATE este eficace> EFECTE
resurse = alocate pentru o anume activitate: umane materiale, financiare, informaionale, de timp activitai = ce face organizaia cu resursele rezultate = servicii\produse realizate
75
efecte = impactul realizat ca rezultat al activitailor respective Economic: cantitatea de resurse investite are o raiune economic? cum sunt costurile comparativ cu costul unor proiecte similare? ct de bine ai fcut ceea ce ai planificat ? este rezultatul pe masura cantitaii resurselor investite ? daca activitatea ar fi fost mai bine organizata s-ar fi putut obine un rezultat mai bun la un cost identic sau mai mic ? s-a realizat ceea ce a fost planificat? s-au atins obiectivele propuse ? am obinut impactul dorit pe termen scurt, mediu i lung> beneficiile rezultate merita resursele investite?
Eficient:
Eficace:
76
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
C. C. Stoicescu, C. Bigan, I. Catan, C. Neagu, S. Silbiger N. Hart D. Lock M. J. Thomas C. T. Horngren
Bazele Managementului Informatic Bazele Informaticii Ingineria i Managementul Produciei Managementul Afacerilor Management Industrial Management de Proiect Manual de Marketing Contabilitatea Costurilor
77

Managementul Proiectelor Ingineresti

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Ingineresti

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ECOLOGIC din BUCURETI

FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIAL

MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINERETI

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

PLANIFIC, ORGANIZEAZ, COORDONEAZ i CONTROLEAZ

ETAPELE I ACTIVITILE PROIECTULUI

pe care organizaia le pune la dispoziia proiectului

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Planificare = Organizare = Implementare = Control = Conducere =

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

PLANIFICARE (ce ne propunem i de ce)

realizarea programarii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru

realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului realizarea de planuri alternative

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Identificarea nevoilor / problemelor

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

+Puncte tari Puncte slabe + + Oportunitati + Puncte slabe -

cadranul pozitiv cadranul negativ

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti