Influena culturii organizationale asupra performanei angajailor

Influena culturii organizaionale asupra performanei angajailor

Cuprins
Introducere .................................................................................................................................................... 3 1. Cultura organizaional ......................................................................................................................... 4 1.1. 1.2. Conceptul de cultur organizaional ............................................................................................ 4 Elemente ale culturii organizaionale ............................................................................................ 6

Influena culturii organizaionale asupra performanei angajailor

Introducere
De fiecare dat cnd vorbim despre o companie, instituie, echip sau simpl sarcin individual, mai devreme sau mai trziu facem referire i la rezultatele entitii respective. i, deoarece rezultatele sunt aduse de oameni, invariabil ne referim i la performana acestora. Bineneles, aici apar mai multe ntrebri ce i face pe unii angajai s aib rezultate bune, iar pe alii s lase de dorit?; de ce unele companii eueaz, n timp ce altele, cu acelai profil, se descurc foarte bine?; ct de mult pot fi controlai factorii care influeneaz performana angajailor i, mai mult dect att, care sunt acetia?i ct de mult influeneaz performana mediul de lucru?. Desigur, acestea sunt doar cteva dintre problemele pe care le ridic cercettorii, iar din numrul impresionant de studii pe teme din aceast sfer putem afirma c prezint un interes ridicat. De asemenea, un subiect aparte care constituie din ce in ce mai mult o prioritate este cultura organizaional. Ce elemente specifice companiei ajut la evoluia acesteia? De ce fel de oameni are nevoie o anumita companie? Care sunt comportamentele care ajung astfel definitorii, care sunt valorile i principiile dup care se ghideaz angajaii? i, cel mai important, cum putem folosi toate aceste informaii pentru a crete rezultatele? Totui, putem observa o tendin foarte puternic spre mediul corporatist, instituiile de stat nebucurndu-se de aceeai atenie, fie din lipsa fondurilor pentru cercetare, fie din alte motive. i chiar i mai puin atenie este alocat unei comparaii ntre instituiile echivalente prezente att la stat, ct i n mediul privat. Vorbim aici despre instituii media, licee, universiti, spitale i altele. Este adevrat c structurile organizatorice sunt foarte diferite de cele din companii, dar elementele de cultur organizaional sunt prezente i aici, ca i dorina de a obine rezultate. n mediul romnesc, putem vedea o diferen destul de mare n ceea ce privete performana n instituiile de stat i cele private, n aceleai domenii. Lucrarea de fa i propune s analizeze exact aceste diferene, pornind de la corelaia dintre cultura organizaional i performana angajailor.

Influena culturii organizaionale asupra performanei angajailor

1. Cultura organizaional
1.1. Conceptul de cultur organizaional

Termenul cultur organizaional se refer, pe scurt, la ansamblul valorilor, atitudinilor i comportamentelor existente ntr-o firm sau instituie. Totui, dac e s analizm mai atent, ideea de cultur a fost creionat cu mult nainte de existena organizaiilor sau corporaiilor, fcnd trimitere la calitile oricrui grup de indivizi care se observ de la o generaie la alta. Conform The American Heritage Dictionary, cultura este definit ca fiind totalitatea patternurilor comportamentale, artelor, credinelor, instituiilor i oricror alte produse ale muncii umane transmise social i a caracteristicilor mentale ale unei comuniti sau populaii (Kotter & Heskett, 2008, Kindle Locations 62-70). Dup cum afirm i Schein, cultura este pentru un grup ceea ce personalitatea este pentru individ. Putem observa comportamentele care rezult, dar deseori nu putem vedea forele luntrice care cauzeaz acele tipuri de comportamente. Totui, aa cum personalitatea i caracterul ghideaz i constrng comportamentul nostru, aa cultura ghideaz i constrnge comportamentul membrilor unui grup prin normele comune ale acelui grup (Schein, 2010, p. 14). Astfel, la un nivel profund, cultura se bazeaz pe valorile unui grup; iar in context organizaional, valorile stau de cele mai multe ori la baza instituiei, reprezentnd viziunea fondatorului i felul lui de-a fi. Avnd in vedere acest fapt, putem observa o construire a ntregii organizaii pe baza valorilor proprii, valori care sunt cutate n potenialii angajai, contient sau incontient, i care ajung s constituie o prim punte de legatur ntre acetia. Dei de cele mai multe ori acest lucru se realizeaz la nivel intuitiv, pe principiul asemnrii, este unul dintre factorii care menin oamenii ataai de locul de munc. Chiar dac salariul i beneficiile constituie un factor important n alegerea locului de munc, atmosfera i modul de relaionare ntre angajai sunt factorii decisivi pentru a rmne intr-o instituie sau alta. Dac ar fi s facem comparaie cu o barc, trsturile de personalitate reprezint ancora: ea nu se mic din loc dect n urma unui oc puternic. Aa i ceea ce ne definete ca indivizi nu se schimb dect n urma unei traume majore. Mergnd pe aceeai comparaie i pe cea de mai sus ntre trsturile de personalitate i cultur, realizm c nici acest nivel al culturii nu e uor de schimbat. Valorile i normele internalizate ale unui grup nu se schimb dect dac avem de-a face cu cazuri de for
4

Influena culturii organizaionale asupra performanei angajailor

major. Experimentele arat c i n cazul n care structura grupului ajunge s se schimbe fundamental, noii membri se adapteaz la valorile i normele deja existente, continund s le respecte chiar dac nu mai exist niciun membru vechi. Un alt motiv pentru care aceste aspecte sunt foarte greu de schimbat e acela c membrii grupului nu sunt perfect contieni de existena clar a anumitor valori i norme (Kotter & Heskett, 2008). La un nivel mai vizibil, cultura reprezint pattern-urile comportamentale sau stilul organizaiei pe care noii angajai sunt ncurajai s le adopte. Bineneles, acest lucru se poate realiza fie voit, in cadrul induciei, sau pur i simplu prin puterea exemplului. Revenind la exemplul cu barca vorbeam mai devreme de ancor. Ei bine, ceea ce se ine de ancor este barca nsi, reprezentat de comportamente. Astfel, observm c barca se mic doar att ct i permite ancora. Deci, comportamentele unui individ sunt influenate de personalitatea sa. Extrapolnd, fiecare nivel cultural are tendina de a-l influena pe cellalt. Spre deosebire de dimensiunea individual, atunci cnd vorbim de grupuri sensul este bidirecional att valorile i normele pot influena comportamentele, ct i viceversa. Spre exemplu, dac o organizaie studeneasc ncepe s se axeze mai mult pe activiti externe, pentru studeni (nainte mergnd pe proiecte interne), membrii acesteia vor ajunge s pun pre mai mare pe modul n care reprezint organizaia n mediul extern. Odat stabilite, valorile, normele, i implicit comportamentele dezirabile constituie, pe lng un exemplu de conduit pentru angajaii actuali, elemente care stau la baza profilului candidatului ideal. Fie c se constituie clar un profil bazat pe acestea sau etapele de selecie urmresc ntr-un mod sau altul elementele considerate a fi cele mai importante, cert este c, asemenea grupurilor informale, companiile,instituiile i organizaiile caut n noii angajai indivizi care s le semene din aceste puncte de vedere i s se potriveasc cu modul lor de lucru. Dei am vorbit n mare despre elementele constituente ale culturii, recunoatem c pn acum reprezint doar abstractizri, putnd fi interpretate ntr-o mare varietate de moduri. Aadar, mai departe vom merge mai in amnunt, detaliind fragmentele care formeaz cultura organizaional.

Influena culturii organizaionale asupra performanei angajailor

1.2.

Elemente ale culturii organizaionale

Observed behavioral regularities when people interact:The language they use, the customs and traditions that evolve, and the rituals they employ in a wide variety of situations (for example, Goffman, 1959, 1967; Jones and others, 1988; Trice and Beyer, 1993; Van Maanen, 1979b). Group norms:The implicit standards and values that evolve in working groups, such as the particular norm of a fair day s work for a fair day s pay that evolved among workers in the Bank Wiring Room in the Hawthorne studies (for example, Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983). Espoused values:The articulated publicly announced principles and values that the group claims to be trying to achieve, such as product quality or price leadership (for example, Deal and Kennedy, 1982, 1999). Formal philosophy: The broad policies and ideological principles that guide a group s actions toward stockholders, employees, customers, and other stakeholders such as the highly publicized HP Way of the Hewlett - Packard Co. (for example, Ouchi, 1981; Pascale and Athos, 1981; Packard, 1995). Rules of the game: The implicit, unwritten rules for getting along in the organization, the ropes that a newcomer must learn to become an accepted member, the way we do things around here (for example, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1987). Climate: The feeling that is conveyed in a group by the physical layout and the way in which members of the organization interact with each other, with customers, or with other outsiders (for example, Ashkanasy, and others 2000; Schneider, 1990; Tagiuri and Litwin, 1968). Embedded skills: The special competencies displayed by group members in accomplishing certain tasks, the ability to make certain things that get passed on from generation to generation without necessarily being articulated in writing (for example, Argyris and Schon, 1978; Cook and Yanow, 1993; Henderson and Clark, 1990; Peters and Waterman, 1982; Ang and Van Dyne, 2008). Habits of thinking, mental models, and/or linguistic paradigms: The shared cognitive frames that guide the perceptions, thought, and language used by the members of a group and are taught to new members in the early socialization process (for example, Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge, Roberts, Ross, Smith, and Kleiner, 1994). Shared meanings: The emergent understandings that are created by group members as they interact with each other (for example, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984; Weick, 1995, Weick and Sutcliffe, 2001; Hatch and Schultz, 2004). Root metaphors or integrating symbols: The ways that groups evolve to characterize themselves, which may or may not be appreciated consciously, but that get embodied in buildings, offi ce layouts, and other material artifacts of the group. This level of the culture reflects the emotional and aesthetic response of members as contrasted with the cognitive or evaluative response (for example, Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan, and Dandridge, 1983; Schultz, 1995).

Influena culturii organizaionale asupra performanei angajailor

Formal rituals and celebrations: The ways in which a group celebrates key events that refl ect important values or important passages by members such as promotion, completion of important projects, and milestones (Trice and Beyer, 1993, Deal and Kennedy, 1982, 1999).