4

EVALUAREA PERFORMANELOR STRATEGIEI

4.1 Controlul strategic i criteriile de evaluare la S.C. RIVALITATEA S.A. Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei. Avnd n vedere c implementarea strategiei se va realiza ntr-o perioad urmtoare, evaluarea se rezum la elementele ce pot fi anticipate i nu la aspecte de analiz a unor realizri efective. Pe parcursul implementrii, n perioada t+1-t+4, se recomand evaluarea i controlul periodic a rezultatelor obinute, proces ce trebuie s aib n vedere att efectele cuantificabile, ct i cele necuantificabile, generate de operaionalizarea strategiilor. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor S.C. RIVALITATEA S.A., n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Scopul acestui proces este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i performanele organizaiei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile mediului extern. Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienei acumulate i a unei analize minuioase a situaiei interne i a condiiilor exterioare ale organizaiei, a elementelor strategice care prezint cea mai mare probabilitate de abatere a performanelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai

Ghid de realizare a strategiei

atente monitorizri, pentru fiecare dintre ele trebuind s fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare" care prevestesc schimbrile ce se vor produce, deci, care permit detectarea modificrilor semnificative ale variabilelor corespunztoare. Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de execuie, a realizrii anumitor performane etc. - care permit constatarea progreselor fcute i a dificultilor ntmpinate n aplicarea noii strategii i n funcionarea organizaiei pe baza acesteia. Sistemul de control strategic trebuie s fie cuprinztor i s prezinte sensibilitatea necesar pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea n orice zon a activitii organizaiei a semnalelor timpurii; pe aceast baz, sistemul de control avertizeaz managerii i specialitii strategici asupra iminenei producerii unor schimbri, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice. Unul dintre instrumentele folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare i conturarea aciunilor corective l constituie bugetele. Evaluarea modelului trebuie fcut la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua vnzrile organizaiei. De asemenea, rezultatele comparrii performanelor cu obiectivele stabilite i cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importana pe care acestea le au n procesul evalurii. Dac performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat evaluarea i controlul strategic. n caz contrar, se trece la modificarea planurilor i a obiectivelor strategice. n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analizarea factorilor care au dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Pentru eliminarea diferenelor de performan pot fi identificate urmtoarele ci: 1. Schimbarea unei (unor) strategii pariale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de desfurare a activitii.

Evaluarea performanelor strategiei

2. Integrarea de noi activiti n portofoliul organizaiei prin achiziionarea de noi firme n scopul compensrii deficitelor de performan nregistrate de diferite uniti strategice ale organizaiei. 3. Eliminarea din portofoliul organizaiei a activitilor care nregistreaz decalaje de performan. 4. Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele i chiar cu unele firme concurente (dac este posibil), precum i efectuarea lobby-ului necesar pentru obinerea unor reglementri legislative favorabile. 5. Modificarea obiectivelor. n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut potrivit unor previziuni optimiste, situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor. Pentru instituirea unui control strategic la S.C. RIVALITATEA S.A. este necesar att proiectarea unui sistem informaional care s reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum i cauzele care au generat abateri, ct i utilizarea managementului prin excepii i a tabloului de bord. La jumtatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomand o evaluare cuprinztoare, apelnd i la consultani externi, ale cror rezultate s fie prezentate i analizate n Consiliul de Administraie i Adunarea General a Acionarilor ale S.C. RIVALITATEA S.A. Criterii de evaluare a strategiei Demersul complex al evalurii strategiei vizeaz valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dac ea va fi supus unor ajustri n perioada imediat urmtoare, i nu validarea ei prin prisma rezultatelor nregistrate pe termen scurt. Aceast a doua viziune, pe care o mprtesc numeroi manageri, este eronat i poate conduce, mai devreme sau mai trziu, la incapacitatea de a da rspunsuri adecvate unor schimbri. ntr-adevr, pentru muli manageri evaluarea i controlul strategic semnific aprecierea performanelor nregistrate dup ncheierea aplicrii strategiei, performane care se refer, n principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de cretere a organizaiei, modificrile segmentului de pia acoperit. O asemenea viziune simplist este ns profund deficitar, prin faptul c nu

Ghid de realizare a strategiei

ia n considerare un element central al oricrei strategii, i anume influena factorilor cheie care determin att performanele curente ct, mai ales, perspectivele viabilitii economico - financiare a organizaiei i ale dezvoltrii acesteia pe termen lung; aceti factori nu sunt uor observabili i msurabili, fapt ce face ca exerciiul evalurii strategice s fie complex i dificil. Contientizarea la timp de ctre membrii managementului de vrf al organizaiei i, prin acetia, de ctre toi managerii din cadrul ei, a importanei i influenei determinante a factorilor strategici critici, este o premis important a prevenirii situaiilor n care reaciile organizaiei, de rspuns eficace la oportuniti i ameninri strategice care i-ar afecta rezultatele curente, s fie prea trzii. Evaluarea strategiei trebuie fcut, n consecin, n raport cu anumite criterii care s fac referire explicit la factorii cheie de influen i s le evidenieze impactul pe termen lung asupra funcionrii organizaiei. Cea mai relevant, evaluare pe termen lung este, nendoielnic, cea cantitativ, care evideniaz, n limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relev mbuntirea sau nrutirea situaiei economico financiare a organizaiei i a poziiei ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitii strategiei se poate realiza comparnd rezultatele nregistrate n urma aplicrii acesteia cu cele obinute de firm naintea angajrii ei n procesul aplicrii, precum i cu rezultatele altor firme concurente. Comparaia se poate face cu privire la nivelul urmtorilor indicatori relevani: Profitul net Rata profitului Rata de cretere a volumului vnzrilor Segmentul de pia acoperit Costurile de producie i eficiena acesteia Costurile distribuiei i eficiena acesteia; Rata nnoirii produselor/serviciiior Preul unei aciuni Ctigul pe aciune Rata dividendelor Venitul din capital

Evaluarea performanelor strategiei

Lichiditatea (global, redus, imediat) Venitul din partea rmas dup plata creditorilor Gradul de ndatorare Productivitatea Eficiena utilizrii activelor. Conturarea concluziilor, privitoare 1a aceste elemente definitorii pentru calitatea modelului strategic ce se evalueaz, are anse s fie corect dac se iau n considerare urmtoarele aspecte: - fiecare model strategic este unic, valabil doar pentru circumstanele interne i exterioare organizaiei pentru care a fost proiectat; n consecin, nu se poate absolutiza calificativul "bun" sau "ru" dat unui model, acesta fiind valabil doar pentru situaia specific organizaiei n cauz i pentru condiiile concrete ale existenei i activitii ei; - pentru o bun parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uoar dect evaluarea realizrii lor, probabil i ca urmare a nclinaiei lor spre rezolvarea problemelor i, mai puin, spre structurarea problemelor; n consecin, managerii nu trebuie s piard din vedere c strategia este orientat spre realizarea anumitor obiective i c evaluarea ei se face n raport cu realizarea obiectivelor respective; - concluziile evalurii modelului strategic aplicat de firm pot genera situaii conflictuale n cadrul acesteia, pe motivul capacitii echipei de evaluare de a face judeci de valoare obiective, de larg cuprindere i profund rezonan; n consecin, managementul trebuie s se implice efectiv n procesul de evaluare i s recepteze concluziile evalurii ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvat a strategiei analizate.

4.2 Folosirea tabloului de bord n controlul i evaluarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A. Evaluarea strategic reclam un sistem informaional adecvat pentru conducere, care s furnizeze managerilor informaii complete, relevante i oportune cu privire la rezultatele aplicrii strategiei. n preluarea i folosirea acestor informaii managerii sunt ns selectivi, dnd atenie deosebit celor

Ghid de realizare a strategiei

favorabile i lund mai puin n consideraie pe cele care relev existena unor deficiene. Cnd ns fluxul de informaii nefavorabile se intensific, reflectnd apariia i dezvoltarea unor decalaje de performan ngrijortoare, managerii sunt obligai s reacioneze i s ia msurile corective care se impun pentru a aduce cursul desfurrii aciunilor pe fgaul preconizat. Totodat, este necesar stabilirea, pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice de conducere, a limitelor n cadrul crora decalajele de performan, pozitive sau negative, trebuie s alerteze managerii situai pe aceste niveluri, pentru ca ei s poat reaciona adecvat. De exemplu, este firesc ca managementul de vrf al organizaiei s fie alertat i s reacioneze lund msuri adecvate doar atunci cnd abaterile pozitive sau negative ale performanelor fa de prevederile bugetelor financiare depesc anumite limite. Practicarea controlului strategic i a evalurii strategiei se nscrie, astfel, pe coordonatele tabloului de bord, bazat pe stabilirea i identificarea situaiilor n care decalajele de performan aprute fac necesar intervenia managerului situat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv atunci cnd decalajele se nscriu n limitele stabilite pentru nivelul respectiv. nscrierea controlului i evalurii strategice n sistemul tabloului de bord presupune: selecia informaiilor destinate diferitelor niveluri manageriale n funcie de competenele decizionale stabilite pentru fiecare nivel, fiind reinute deci la acela care are competena de a lua msurile corective necesare pentru nlturarea abaterilor semnalate prin informaiile respective; existena unui sistem informaional pentru conducere bine structurat, riguros, n care s se precizeze informaiile care circul, sursele acestora, circuitele i destinatarii lor, mai ales pentru domeniile-cheie ale activitii organizaiei.

Evaluarea performanelor strategiei

Prezentm n continuare tabloul de bord1 pentru managerul general referitoare la performanele economice: CASETA TEHNIC A DOCUMENTULUI
1. Denumire: PERFORMANELE ECONOMICE ALE ORGANIZAIEI. 2. Emitent: COMPARTIMENT BUGETE/COMPARTIMENT FINANCIAR CONTABILITATE, COMPARTIMENT RESURSE UMANE. 3. Beneficiar: MANAGER GENERAL / DIRECTORI EXECUTIVI / CONSILIU DE ADMINISTRAIE. 4. Data ntocmirii: prima sptmn dup ncheierea lunii. 5. Data transmiterii: prima sptmn dup ncheierea lunii. 6. Frecven (periodicitate): lunar. 7. Forma de prezentare: tabel de valori i grafice. 8. Nevoi informaionale pe care le satisface: informaii privind nivelul previzionat al performanelor economice (politica organizaiei); informaii privind nivelul realizat al performanelor economice; informaii privind dinamica acestora; privind abaterile i cauzele producerii lor. 9. Semnificaia principalelor informaii: performanele economice (indicatori calitativi) la nivel de firm; previzionat realizat - abateri - cauze. 10. Circuit/flux informaional parcurs: EF COMPARTIMENT BUGETE DIRECTORI EXECUTIVI - DIRECTOR GENERAL - CONSILIU DE ADMINISTRAIE. 11. Proceduri informaionale utilizate: formulele de calcul pentru indicatorii calitativi; instruciuni privind preluarea, nregistrarea i transmiterea acestor informaii. 12. Mod de tratare: manual sau automatizat.

Tabloul de bord prezentate a fost preluat din I. Verboncu, Tabloul de bord, Bucureti, Editura Tehnic, 2001