Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC

Suport de curs

2013-2014
1

Introducere

Locul cursului n cadrul programului Disciplina Management strategic se ncadreaz n seria disciplinelor de specialitate i are drept scop nelegerea necesitii implementrii proceselor de management strategic n cadrul firmei, a tipurilor de strategii i a provocrilor cu care se confrunt firmele n confruntarea cu competitorii. n vederea parcurgerii acestei discipline, este absolut necesar parcurgerea anterioar a disciplinei Managementul organizaiilor, precum i a altor discipline tangeniale cu aceasta (Comunicare organizaional, Comportament organizaional, Managementul proiectelor) Obiectivele cursului Obiectivul general al cursului este punerea bazelor pentru realizarea diagnosticului strategic al organizatiei. Ca obiective specifice, identificm nelegerea i stpnirea noiunilor de baz n domeniu, nelegerea tipurilor de strategii poteniale, identificarea poziiei firmei n raport cu competitorii i identificarea posibilitilor de reacie n funcie de obiectivele firmei, specificul alianelor strategice i problematicii resurselor umane n contextul managementului strategic. Structurarea cursului Cursul este divizat n 7 uniti de studiu, pornind de la informatii generale, trecand prin principalele tipuri de strategii si finalizand cu un capitol de consideratii privind resursele umane. Evaluarea se va realiza 50% pe parcurs (studii de caz discutate la seminar) i 50% evaluare final.
- studiile de caz vor fi transmise in avans prin e-mail pentru a fi lecturate si vor fi discutate la seminar. Participantii la discutii vor fi punctati in vederea acumularii punctajului aferent acestei activitati.

CUPRINS US 1. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI .5 US 2. STRATEGIA FIRMEI ........................................................................................ 8 2.1. Noiune................................................................................................................ 9 2.2. Modaliti de formulare strategic .................................................................. 11 2.3. Implementarea strategiei ................................................................................. 20 US 3. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE ....................................... 233 3.1.Dominarea global prin costuri ......................................................................... 26 3.1.1 Efectul experienei .......................................................................................... 26 3.1.2. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului ............................ 29 3.2. Strategia diferenierii ........................................................................................ 32 3.3. Concentrarea ..................................................................................................... 41 3.3.1. Concentrarea vertical ................................................................................... 42 3.3.2. Concentrarea orizontal ................................................................................. 42 US 4. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI ............................... 43 4.1. Strategii ofensive i defensive ............................................................................ 43 4.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial ........................ 43 4.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial ...................... 48 4.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei ....................... 50 4.2.1 Strategii n sectoarele fragmentate .................................................................. 50 4.2.2. Strategiile liderilor ......................................................................................... 51 4.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor .................................................. 53 4.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 54 4.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 54 US 5. ACTIVITI PREMERGTOARE ALIANELOR STRATEGICE ........... 56 5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice .............. 56 5.1.1. Riscuri politice ........................................................................................... 56 5.1.2. Riscuri economice ...................................................................................... 62 5.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic ................................................. 63 5.2.1 Evoluia formelor de cooperare.................................................................... 63 5.2.2 Tipuri de cooperare ..................................................................................... 65 5.2.3 Cooperarea i alianele strategice ................................................................. 66 US 6. ALIANELE STRATEGICE ........................................................................... 68 6.1. Aliane ntre firme neconcurente.................................................................... 71 6.1.1. Joint ventures multinaionale ................................................................... 71 6.1.2. Parteneriate verticale ............................................................................... 72 6.2. Alianele ntre firmele concurente.................................................................. 77 US 7. PARTICULARITI STRATEGICE ALE FIRMELOR ROMNETI ...... 79 7.1. Starea cercetrii tiinifice i a introducerii progresului tehnic ........................ 79 7.2. Structuri organizaionale depite .................................................................. 81 7.3. Prioriti n drumul spre marea performan ................................................... 84
3

7.4. Neglijm resursele umane .............................................................................. 86 7.5. Perturbaii n funcionarea firmei i ci de redresare economic ..................... 89 BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 98

US 1. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI

Obiective specifice n urma parcurgerii acestei prime uniti de studiu, este de ateptat ca masterandul s neleag i s stpneasc noiunile de baz n managementul oricrei firme (misiune a firmei i obiective ale firmei), n vederea integrrii lor n managementul strategic al firmei. Unitatea de studiu are un caracter general i presupune studiu individual, corelat cu identificarea unor noiuni i concepte-cheie (identificate de fiecare masterand n parte), care s susin asimilarea informaiilor prezentate. Parcurgerea i sintetizarea informaiei din prezenta unitate de studiu ar trebui s ocupe, n medie, 30 de minute, n funcie de capacitatea de concentrare i de sintez a fiecrui masterand.

Misiunea unei firme reflect viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaie ncearc s realizeze sau s devin pe termen lung. Misiunea n sine reprezint o formulare care precizeaz cine este, ce face i ncotro se ndreapt organizaia. Aceasta poate fi o companie mic abia intrat n afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galai, dar i o organizaie non-profit. Aadar misiunea personalizeaz firma ntr-un anumit sector i i dau o identitate i o direcie de evoluie specifice. Primul pas n definirea unei misiuni l constituie nelegerea i definirea tipului de afacere n care compania se afl deja. n definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importani: 1. nevoile consumatorilor ceea ce este satisfcut? 2. grupurile de consumatori cine este satisfcut? 3. tehnologiile folosite cum sunt satisfcute nevoile? De multe ori, misiunea este o afirmaie cu caracter general. Totui ea trebuie s fie suficient de precis pentru a marca zona real de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practic. O dat precizat, misiunea trebuie comunicat managerilor inferiori i tuturor celorlali angajai ntr-o manier clar i generatoare de inspiraie. Repetarea ei zilnic ntr-un stil provocator i convingtor va ndrepta atitudinea i comportamentul subordonailor n direcia dorit. Misiunea are ntotdeauna o dimensiune limitat n timp, diferii factori de influen determin schimbri n structura pieelor i tehnologiilor, n gesturile i preferinele consumatorilor. Formularea misiunii trebuie, la rndul ei, s urmeze noile tendine pentru c o misiune bine aleas pregtete firma pentru viitor. Pn n momentul n care misiunea este transpus n obiective de performan msurabile iar managerii lucreaz sub presiunea realizrii de progrese n direcia dorit, misiunea reprezint doar bune intenii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, att pe termen lung ct i scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate acum pentru atingerea performanelor viitoare i impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indic viteza de micare a companiei pe drumul ales, precum i nivelul de performan intit. Obiectivele de performan trebuie s fie stabilite n termeni msurabili, de realizat n intervale precizate. Este vorba, deci, de a specifica ct de mult i pn cnd ntr-o manier stimulativ dar realizabil. Obiectivele nu trebuie s includ sintagme precum maximizarea profiturilor sau minimizarea costurilor i nici nu pot s ncorporeze ceea ce managementul companiei consider c ar fi deosebit de frumos. n stabilirea unor obiective realizabile se caut un echilibru ntre condiiile exterioare
5

ntreprinderii i performanele de care aceasta este capabil. De aceea, n acest moment, sarcinile de stabilire a obiectivelor i de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente. Filozofia firmei de succes precizeaz c dac un compartiment este suficient de important pentru a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performan i o strategie de realizare a lor. Aceast viziune sugereaz cel puin dou tipuri de proces n stabilirea obiectivelor: de la vrf la baz i de la baz la vrf. Procesul de tip vrf-baz este cel mai utilizat pentru c definete mai clar ce rezultate sunt ateptate i cine rspunde de realizarea lor; n acelai timp, se realizeaz o coeziune a aciunilor i deciziilor luate n diferitele pri ale companiei. n procesul de tip baz-vrf, obiectivele ce rezult din sugestiile nivelurilor inferioare pot s nu fie coerente din punct de vedere strategic i, chiar mai mult, pot s nu corespund cu prioritile conducerii de vrf. n majoritatea firmelor originalitatea formulrii procesului nu e att de important precum interaciunea dintre nivele ierarhice astfel nct obiectivele, strategiile, bugetele i procedurile sufer un proces continuu de ajustare. Fazele procesului de alegere i natura obiectivelor strategice ale firmei se prezint n fig.1. Managerii strategi admit c maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bun abatere pentru a susine expansiunea i profitabilitatea pe ansamblu. n scopul asigurrii performanei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele n apte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricrei firme n cele din urm, depinde de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristic profitul exprimat prin ctiguri pe aciune. Aceasta are puin relevan deoarece profitul nu se aplic dect la o economie static, imobil i nchis. n cadrul unei economii deschise, n perpetu mutare, dominat de risc, incertitudine i schimbare, profitul nu exist dect dac este vorba de profitul efemer al inovatorului autentic, aa cum remarca J. Schumpeter1. Un alt domeniu ce atrage atenia n stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care i sporesc sistematic productivitatea i asigur, pe cale de consecin, i creterea permanent a profitabilitii. Poziia concurenial a firmei constituie al treilea domeniu ce prezint interes n formularea obiectivelor strategiei. De exemplu o firm poate stabili drept obiectiv o durat de 5 ani pentru a trece de la poziia a 5-a la a patra ntr-un anumit sector industrial. Al patrulea domeniu avut n vedere este dezvoltarea resurselor umane. n scopul gestiunii sarcinilor proprii de munc, trebuie evideniate disfunciile, care reduc dramatic randamentul profesional. Inamicul principal este netiina de a ne pregti fizic, spiritual i volitiv pentru aceast etap de concentrare. Aceast netiin se acumuleaz printr-o dozare nejudicioas a efortului diurn, printr-o suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilitii creative, din anxieti afective, din aspiraii i triri submediocre, dintr-o anormal ecologie a timpului liber. Performana uman n planul exerciiului profesional, dar i al actului creativ, se ntemeiaz pe renvarea, reinstruirea i readecvarea rapid a disponibilitilor creative i pe relansarea competenelor, n funcie de reevaluarea propriilor motivaii.
1

D. Bell, Crise et renouveau de la thorie conomique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33 6

Situaia existent i evoluiile sale posibile

Scopuri vizate (rezultate dorite)

Identificarea ecarturilor i posibilitilor - frne, pericole i oportuniti, - fore i slbiciuni, - mijloace i restricii etc.
3

Analiza cauzelor (i determinismele)

Interese sau mize prioritare

Incertitudini
4

Cercetarea diferitelor soluii alternative

Identificarea criteriilor de alegere

Decizia: alegerea unei aciuni i concepia proiectului realizrii corespunztoare

Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere Relaiile interpersonale pot constitui un obiectiv. ntotdeauna firmele caut relaii bune cu salariaii si dezvoltnd managementul participativ. Managerii sunt convini c nivelul productivitii muncii depinde n mare msur de ataamentul salariailor fa de firm. Al aselea domeniu vizat este conducerea tehnologic. De exemplu, CATERPILLAR TRACTOR COMPANY i-a asigurat devreme reputaia i poziia dominant crend centrul inovaiilor tehnologice. Un ultim domeniu ce preocup managerii n momentul stabilirii obiectivelor l constituie relaiile publice. Munca depus vizeaz nu numai dezvoltarea reputaiei prin produse i servicii la preuri moderate ci i responsabiliti fa de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc aciuni caritabile i educaionale.
7

Principalele caliti ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) s fie acceptabile. Managerii sunt nclinai s continue obiective ce sunt potrivite preferinelor lor. Ei pot s ignore sau chiar s blocheze realizarea obiectivelor ce i jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) s fie flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbrile imprevizibile ale concurenei i prognozei cu privire la mediu. n acelai timp, ar putea fi atins ncrederea salariailor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le poate afecta slujbele; 3) s fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: Dac nu putei msura, rezultatele voastre sunt nesatisfctoare. Vom evita formulri de tipul mbuntiri substaniale i vom accepta, de exemplu, obiectivul creterea beneficiului unei investiii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) s fie motivante. Studiile arat c salariaii sunt foarte eficieni atunci cnd obiectivele se bazeaz pe un substrat motivaional suficient de nalt pentru a provoca, dar nu att de nalt nct s frustreze sau att de jos nct sa fie uor de realizat. Problema este aceea c indivizii i grupurile difer n ceea ce privete concepia lor cu privire la ce este destul de nalt. De regul, un obiectiv clar ce provoac un grup, frustreaz un altul i prezint interes minim pentru al treilea. O recomandare valoroas este ca obiectivele s fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea acestor obiective cere timp i efort, dar sunt mai uor de motivat; 5) s fie adaptabile particularitilor firmei. Obiectivele trebuie s fie potrivite cu inta firmei exprimat prin misiune. Obiectivele ce nu coincid cu misiunea firmei pot submina intele acesteia. De exemplu, dac misiunea firmei este creterea orizontal, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) s fie inteligibile. Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag ce este de realizat precum i criteriul major dup care se evalueaz performana lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluionate participativ. Este necesar s nvm s tolerm greelile. Dac acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinele ce decurg; 7) s fie realizabile. Turbulena crescnd i influena dezvoltrii operaiunilor internaionale ale firmei creeaz incertitudini care conduc la diluarea coninutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creterea aberant a preului ieiului va afecta negativ vnzrile de bunuri de folosin ndelungat, n special, automobile. Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confrunt managerii este stabilirea prioritii obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea ntre firm i obiectivele afacerilor sau ntre afaceri i obiectivele funcionale. Unele strategii i obiective operaionale aproape ntotdeauna sunt conflictuale. US 2. STRATEGIA FIRMEI
Cuprins: 2.1. Noiune 2.2. Modaliti de formulare strategic 2.3. Implementarea strategiei Obiective specifice - a doua unitate de studiu pune bazele noiunilor de management strategic (strategie, formularea i implementarea strategiei). n urma parcurgerii acestei uniti de studiu, masterandul ar trebui s neleag noiunea de strategie, s stpneasc modalitile de formulare strategic i s neleag ce presupune implementarea strategiei firmei. Masterandul ar trebui s lectureze materialul, apoi s l structureze n conformitate cu propriul stil de nvare pentru a nelege i fixa noiunile. Parcurgerea i sintetizarea informaiei din prezenta unitate de studiu ar trebui s ocupe, n medie, 120 de minute, n funcie de capacitatea de concentrare i de sintez a fiecrui masterand.

2.1. Noiune Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . H.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . H.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Generalul CLAUSEWITZ afirm c strategia este arte de a nu lupta dect n poziia de superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei. n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru a atinge un obiectiv. M. PORTER afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o perioad lung de timp. R. A. Thitart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop. Igor ANSOFF2 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; 3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute sub numele de strategie administrativ; 4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este c, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic. Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv, creativ, i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de punerea n practic reuit a ideilor spontane i absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza3. Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia. Strategia definete cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.
2

I. Ansoff, Strategi du dveloppment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110 9

Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n: 1. trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, a segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor; 2. a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, ca i de mrimea riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante. n opinia noastr, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n mutare constant. Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani de-a rndul, strategiile evolueaz permanent ca rezultat al schimbrii mediului extern i intern ale firmei. Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale4. Primul este atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv poate totui s nu realizeze profituri atractive, dac a ales o poziie competitiv slab. Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector att de slab nct s nu fie foarte profitabil. Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei i este conceput pentru a mbunti poziia concurenial a produselor i serviciilor corporaiei n interiorul unui sector sau al unui segment de pia precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentrii activitilor unei corporaii n funcie de produse, piee, tehnologii sau alte criterii. O poziie concurenial bun este ntotdeauna consecina existenei unui avantaj concurenial precum: cost mai mic, accesul la anumite piee sau reele de distribuie, gam de produse mai larg sau imagine de marc mai bun, toate acestea evaluate n comparaie cu situaia firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competene distinctive ntr-una sau mai multe activiti funcionale ale companiei i apoi utilizarea acestor competene n deschiderea unui avantaj concurenial. O competen distinctiv reprezint ceva ce firma face foarte bine n comparaie cu rivalii si. Aceast competen se poate referi la CD, know-how, capacitate de producie, distribuie, service sau orice alt aspect important n crearea, producerea i vnzarea produselor firmei. Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie s coordoneze diferitele activiti funcionale astfel nct obiectivele diviziei s fie atinse. Principalul obiectiv al strategiilor funcionale este maximizarea productivitii resurselor. Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al afacerii: CD, producie, distribuie, marketing, finane, resurse umane, sisteme de informaie etc. Aciunile desfurate la nivel funcional trebuie s conduc la realizarea obiectivelor de performan ale nivelului sprijinind, n acelai timp, strategia de afacere imediat superioar.

3 4

K. Ohmae, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998, p.42 Menionm c exist i strategii relaionale, care ocolesc concurena dur la nivelul sectorului de activitate. 10

Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaiei. Ele interacioneaz i presupun o coordonare att a strategiilor ct i a obiectivelor strategice. De fapt, planul strategic al unei companii este o colecie de strategii. 2.2. Modaliti de formulare strategic Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i elaboreaz planurile strategice fr a se conforma unei proceduri metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns efectueaz opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d managerului o mai mare flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului. Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd sunt liberi s acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic. Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a planificrii logice i cronologice de tip strategic. Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom. 1. Elaborarea de jos n sus Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i, apoi, urc prin structur pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s urmeze circumstanele particulare cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s fie continuri ale activitilor prezente. Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust. Managementul corporatist poate fi neoficial implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen de sus n jos aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta spre aprobare. Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun. Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare a strategiei. 2. Elaborarea strategiei de sus n jos Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale, orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice
11

pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd este necesar directivele centrale. 3. Elaborarea interactiv i negociat Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia afacerii cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre obiectivele firmei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri. Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe msur ce managerii firmei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic, rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale afacerilor individualizate ntr-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele i direciile firmei. Orice conflicte care apar ntre strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea cercetrii detaliate i a negocierii. 4. Abordarea semiautonom Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor; deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne in portofoliul firmei: Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor portofoliului ca un ntreg, fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor. Strategia firmei, odat formulat, poate sau nu s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de strategie primar, pot s nu conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' i n detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n gndurile neexprimate ale strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar pot s deduc pri din strategia unei firme din aciuni vizibile cum ar fi achiziiile i comportamentele pe pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor. Din punctul de vedere al unui manager general, partea important din planul strategic nu este ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul general - planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu ceea ce a fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente i circumstane. Creterea rapid a complexitii formulrii i execuia strategiei fac indispensabil planificarea. Dac se asociaz i variabila timp, exist dou tipuri de planificare (vezi fig. 2).
12

att la

nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s

Planificare logic planificare strategic

Planificare cronologic plan pe termen lung

Programe strategice

plan pe termen mediu

planificarea tactic

plan pe termen scurt

Bugete anuale Fig. 2. Planificarea logic i cronologic n ntreprinderi Alegerea aparine firmei. Ea poate opta ntre planificarea diferenial (planuri programe bugete) i planificarea strategic i operaional integrat. n cadrul planificrii difereniate se disting urmtoarele faze: 1) Analiza i diagnosticul poziiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliat a potenialitilor interne ale firmei i la evidenierea dezechilibrelor majore. 2) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobism, putere public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind ca ghid de aciune. 3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenierea unei abateri strategice ntre poziia pe care firma o va atinge vremelnic, dac va evolua natural i poziia dorit. 4) Planul operaional. Acesta const n traducerea n programe relativ detaliate a aciunilor impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitii lor financiare. 5) Bugetele. Acestea au trsturi normative i restrictive pentru indivizi. Planificarea strategic exercit trei roluri principale: 1) Provocarea, organizarea i administrarea schimbrii. Firma se modific continuu, mai mult sau mai puin perceptibil. 2) Trasarea unei dezvoltri coerente. Ca orice sistem complex, firma trebuie s fie suficient de difereniat pentru a fi n simbioz cu mediul su i suficient de integrat pentru a continua s existe ca entitate distinct. Planificarea expliciteaz aceste linii, evalueaz posibilitile i se asigur c finanarea global este posibil. 3) Ameliorarea performanelor. Practic este imposibil de atribuit planificrii eticheta de variabil explicativ. Foarte variabil n structura sa, planul strategic conine studii exploratorii i adesea discontinue, analize ale potenialului intern, previziuni de produse-piee i pe categorii de utilizare, noutile i tendinele mediului; diagnosticul strategic evideniaz pericolele i oportunitile. Produsul final al
13

acestor lucrri este pregtirea proiectelor strategice definite cu elementele lor tehnice, comerciale, umane i de investiii ce se regsesc n diferitele costuri ale schimbrii. Cu privire la elaborarea planului strategic, este esenial ca aceasta s nu se limiteze la civa oameni (asistai de state majore), ci s cuprind ct mai multe grupuri de lucru specializate, veritabile noi echipe conductoare. Ele sunt, n funcie de nevoi, foarte diferite: exist grupuri participative ierarhice, grupuri de specialiti (marketing proiecte tehnice, finane), dar i grupuri ad-hoc investite cu diferite competene n compartimentele firmei n funcie de problemele abordate. ntr-o economie standardizat, cu piee masificate, se realizeaz o bun elaborare strategic ntrun stat major central, care culege direct toate informaiile brute pe care le poate procura. Dar, astzi, prin intermediului calculului informatic, o elaborare strategic central nu este n msur s in seama de complexitatea informaiilor cantitative i, mai ales, calitative. Desigur, un stat major central rmne necesar, dar el devine semiorb dac nu beneficiaz la periferie de diferite grupuri de lucru care n misiunea lor: a) sesizeaz informaia calitativ, care fr el va fi pierdut; b) mbogete prin munca colectiv aceste informaii ca i altele care i sunt comunicate. Aceast funcie de mbogire este esenial. Cmpul de lucru preia o informaie srac, schema unei probleme sau a unei oportuniti pe care le supune unui proces colectiv de asociaii creative, schimburi de idei, obinndu-se, n final, o informaie mbogit prin precizri, condiii, nuane, contrapropuneri, simulri de impact etc., care multiplic valoarea util pentru gndirea strategic. n aceeai msur i persoanele ies nnobilate profesional i personal datorit procesului dinamic la care au participat: sinergie caracteristic unui management personalist. Exist riscul de a cdea n iluzia spontaneitii. Aceste grupuri de lucru degenereaz n activism sindical. Ele vor fi eficiente numai dac schimbul liber este strict organizat. Pentru aceasta, se impune respectarea urmtoarelor reguli: 1) Structurarea adecvat a grupului evitnd personalitile blocante ca i marii efi; 2) Definirea clar a misiunii i a raportului grupului n planul de ansamblu, a mijloacelor, alegerea animatorului; 3) Metoda de lucru care cuprinde: 3.1 aportul informaiei formalizate, structurarea logic a problemelor i planul de munc; 3.2 conducerea unei prime discuii, libere, fr critic; 3.3 conducerea celei de-a doua faze a discuiilor, eventual intercalarea fazei de cercetare a datelor; 3.4 sintez i recomandri. n msura n care animatorii i participanii i nsuesc o cert calificare n acest tip de comunicri interpersonale, asemenea grupuri de lucru pot n trei sau patru reuniuni s obin o mbuntire considerabil a informaiilor att de necesare statului major central care i propune sporirea calitii muncii de elaborare strategic. Gruparea datelor interne i externe admind mai multe ipoteze, vizeaz previziuni ale creterii pieei, previziuni ale creterii cifrei de afacere i a evoluiei segmentului de pia ca i a poziiilor printre concureni; previziuni ale preului i investiiilor; nevoi de finanare. Pe baza acestor date, mbogite de toate informaiile calitative, un grup mixt stabilete clasamentul domeniului considerat ntr-una din urmtoarele trei categorii strategice: a) Pia promitoare, poziie strategic forte: se justific sporirea investiiilor;
14

b) Pia stabilizat, poziia strategic forte; sector ce trebuie meninut cu grij, fr investiii mari, pentru a maximiza lichiditile; c) Poziia strategic (actual i potenial) slab sau pia slab: nu se fac investiii. Toate acestea comport o alegere dificil, care exclude investiiile defensive (pentru salvarea unui sector slab) i ofensivele n poziie strategic slab. n prezent, n marile firme avansate orice sector sau filial n dificultate fac obiectul, dincolo de auditul financiar unei aprecieri strategice de acest tip la care se adaug auditul tehnologic i al personalului. Experiena demonstreaz convingtor c aceste proceduri metodice de evaluare strategic nu au numai calitatea de a clarifica problemele: ele simplific curajul de a aciona i fac s se ctige timp n luarea deciziilor dificile. Schematic, stilul elaborrii unui plan strategic la nivelul firmei comport dou dimensiuni: strategic i participativ (fig. 3)5. n cadrul managementului tehnocratic, operatorii sunt puin motivai, fiind posibile erori i eecuri grave. Centrat pe schimbri, managementul strategic evit tratarea simplist sau dogmatic. Cunoscnd dificultile i blocajele, el msoar cererile, costurile, condiiile i le integreaz in calculele sale. Dar nu se limiteaz la acestea: el tie s creeze organe productoare de schimbare i s instrumenteze pentru ca schimbrile complexe s poat fi realizate.
9.1 Conducerea tehnocratic (Stat major) 9.9 Planuri strategice i participative (Stat major + legturi)

Alegerea selectiv Discontinuiti Dimensiuni strategice

5.5 Cazul majoritii firmelor Grad de deschidere a alegerilor

Determinat de restricii, continuitate

1.1 Conducere tradiional (planuri formale) Autoritar (Teoria X) Grad de participare

1.9 Planuri clasice (procedura ascendent) Participativ (Teoria Y)

Fig. 3 Stiluri de elaborare a unui plan strategic Erorile i eecurile cele mai frecvente sunt: 1. viziunea este prea general i / sau prea abstract;
5

M. Porter, Strategie concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p. 168-169 15

2. viziunea este prea detaliat: n acest caz, avem de a face cu elemente strategice i operaionale neierarhizate. Decidenii sunt confruntai cu un numr de criterii foarte puin utilizate; 3. viziunea se transform n obiective financiare. Pe de alt parte, alegerile strategiei judicioase nu pot fi operate dect prin raportare la criterii tehnologice i / sau comerciale care constituie viziunea strategic; 4. viziunea i aciunile sunt deconectante: corolar al celor trei erori precedente, acest defect conduce la dezarticularea strii de spirit; unii devin vizionari utopici, iar alii se plng de lipsa liniilor strategice; 5. viziunea este inadecvat condiiilor mediului; 6. viziunea nu exist: aceasta caracterizeaz ntreprinderile crispate n dimensiunea gestiunii strategice. n condiii de incertitudine, pregtirea strategic opereaz cu dou extreme: a. informaia disponibil este destul de bogat pentru a permite aciuni strategice precise; b. atitudinea cea mai frecvent este expectativa pn cnd se identific tendine nete. Aceasta din urm devine mai periculoas n msura in care crete vizibil cadena schimbrilor. O ntreprindere contient se confrunt cu urmtoarele dileme: 1. dac ea ateapt ca certitudinea s creasc, risc s fie cuprins de o criz; 2. dac ea se mulumete cu informaii disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declana manevre strategice definitive. n toate cazurile se pune problema reaciei progresive la semnalele slabe. Aa cum un tenisman ncepe s se mobilizeze nainte de a cunoate traiectoria, viteza i efectul mingii adversarului, ntreprinderea va trebui s procedeze la o pregtire, n principal, axat pe creterea flexibilitii sale prin tatonare sistematic i naintare n pai mici. Nici planificarea strategic i nici pregtirea strategic progresiv nu pot evita strategice susceptibile s provoace veritabile crize. O surpriz strategic este un eveniment brutal, imprevizibil, nonfamiliar, care putea determina dinainte momentul i locul apariiei ei. Pentru facilitarea comunicrilor interservicii i luarea deciziilor complexe, managerul general poate instaura comitete sptmnale de management. Acestea sunt eficiente pentru deblocarea i nelegerea deciziilor, dar, paradoxal, conduc la creterea centralismului prin urmtoarele ci: 1. toate deciziile trec pe la acest comitet, apoi pe la managerul general devenind din ce n ce mai mult centrul unic al "pnzei de pianjen"; 2. la edinele comitetului sunt aduse pentru decizii probleme ridicate de serviciile funcionale. Aceste "feude" adaug note de analiz i propuneri care reprezint strict punctul lor de vedere. n faa acestor teze solid elaborate, membrii comitetului sunt lipsii de informaii, de aceea decizia se adopt fr dezbateri ntr-un cadru stereotip i pgubos. Pentru a depi bariera dintre "feude", managementul creeaz ntre acestea nu interfee, ci un management de tip matricial. Soluia este viabil numai dac se bazeaz pe o gestiune financiar contabil i un sistem de valori bine puse la punct pentru a face s funcioneze oamenii ntr-o pluritate de comandamente. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite, iniiativele manageriatului vor degenera in creterea complexitii i centralismului.
16

operaional a

surprizele amenin

supravieuirea firmei. Ea se deosebete de surpriza operaional a crei natur este cunoscut fr a se

O alt piedic ce amenin ntreprinderea este managementul pe baz de regul pus la punct de birocratism. Desigur, normativitatea este necesar, regulile structurilor i procedurilor fiind printre cele mai utile. Dar, a ajunge s conduci exclusiv pe baz de reguli reprezint simptomul unei maladii serioase. Un management eficient nu se asigur printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin acte coerente integrate ntr-un sistem. Observarea reuitelor i eecurilor firmelor arat c strategiile tehnico-economice pure - care neglijeaz "cererile" partenerilor interni i externi, de exemplu, controlul fuziunilor, mbogirea muncii, controlul polurilor - expun firmele tot mai mult la contraperformane severe. n aceeai msur, firmele care privilegiaz aspiraiile sociale fr a stpni de mai jos (fig.4). Se disting patru zone: Zona I performane economice i imagini sociale slabe Zona II - atingerea obiectivelor manageriale: performane economice bune i imagini sociale slabe. Firma risc s dezvolte disfuncii costisitoare (absenteism, greve, slaba calitate a produselor) i chiar blocaje sociale. Din punct de vedere strategic, se recomand un program strategic social de dezvoltare plecnd de la performana economic realizat. Zona III - slab atingere a obiectivelor economice; bun atingere a obiectivelor partenerilor. Prin laxism sau angelism, firma a privilegiat satisfacerea acestora reglnd componenta economic. Zona IV - performane socio - economice. ridicat Supravieuire Performan social medie Slbiciuni I slab slab medie ridicat Blocaje sociale II ameninat III IV Zona performanelor globale performana economic, datorit doctrinei sau laxismului ii pierd competitivitatea. Toate acestea se prezint n grila

Performan economic Fig. 4. Combinarea performanei economice cu cea social n cadrul comportamentului exclusiv tehnico-economic, raionamentul firmei este urmtorul: dorind s amelioreze cifra de afaceri, manageriatul lanseaz un produs nou; nainte de a avea costuri de producie ct mai mici posibil, el introduce produsul n fabricaie reducnd la maximum studiul prototipurilor i testarea produsului.
17

Aparent, firma i-a atins obiectivul: produsul este lansat pe pia fr ntrziere i costul su standard este bun. Neajunsul este c firma nu a luat n considerare variabilele sociale. n lunile urmtoare, manageriatul constat creterea sensibil a absenteismului pe fluxul tehnologic i scderea rapid a vnzrilor noului produs. Testele CTC arat c produsul nou prezint numeroase minusuri tehnico - economice i funcionale. Salariaii au sancionat faptul c produsul le-a fost impus in fabricaie fr modificarea organizrii muncii, iar consumatorii nu vor accepta un produs compromis. Planificatorii strategi uureaz i coordoneaz eforturile de planificare strategic a managerilor, ajut la definirea problemelor strategice care trebuie rezolvate, ofer informaii despre performanele firmei i particip la analiza concurenial a sectorului de activitate6. n nici un caz ei nu trebuie s ia decizii strategice, s elaboreze planuri strategice detaliate sau s fac recomandri, care de fapt revin managerului. Cnd planificatorilor li se cere totui s mearg dincolo de funcia lor de asisten specializat, apar dou consecine negative. n primul rnd, muli manageri vor abandona problemele pe care trebuie s le rezolve i vor plasa dosarele pe birourile planificatorilor lsndu-i s gndeasc pentru ei. Planificatorii, n general, tiu mai puin despre situaia real dect tiu managerii, de aceea nu pot fi responsabili pentru implementarea propriilor lor recomandri. Atunci cnd planificatorii gndesc strategia, iar managerii o implementeaz este greu de fixat responsabilitatea pentru rezultatele slabe. Mai ru, unii manageri pot deduce c nu sunt rspunztori de evoluia firmei. n al doilea rnd, cnd planificatorii creeaz, managerii nu mai sunt implicai emoional. Planul nu le aparine astfel c, dup cteva ncercri modeste de implementare a strategiei, se ntorc la activitile lor obinuite considernd c planul formal al compartimentului de planificare are puin legtur cu problemele reale ale firmei. Planificarea strategic devine astfel un exerciiu birocratic. Atunci cnd nu exist o competen distinctiv, ea trebuie construit. Cea mai bun deschidere ctre avantajul concurenial se asigur atunci cnd firma are o competen distinctiv ntr-un domeniu de importan major a activitii respective, rivalii nu au alte competene de contrabalansare i nu pot dezvolta competene similare dect cu cheltuieli mari i / sau ntr-o perioad lung de timp7. Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiz perfect obiectiv. Deciziile managerilor sunt, n general, influenate de propria lor viziune asupra poziiei concureniale, a imaginii i intei pe care firma ar trebui s le aib. Uneori influena este contient i deliberat, alteori este incontient. Filosofii diferite reflectate n comportamente diferite sunt mai vizibile la nivelul msurrii riscului sau a relaiilor cu furnizorii. Managerii care nu risc elaboreaz strategii conservatoare ce minimizeaz potenialele efecte negative, produc rezultate imediate i profituri sigure pe termen scurt. Cei care i asum riscul sunt nclinai, mai degrab, ctre strategiile oportuniste, care, prin mutri ndrznee, produc beneficii mult mai mari pe termen lung. Ei prefer inovaia imitaiei i ofensiva n locul defensivei. Cultura organizaiei este format din valori, povestiri, eroi, ritualuri i ceremonii care au un neles special pentru angajaii unei firme. Cultura reprezint partea emoional i intangibil a organizaiei. De exemplu, figura cea mai proeminent a firmei IBM, fondatorul Thomas Watson afirma: Trebuie s fim pregtii s schimbm tot ceea ce suntem pentru a rmne competitivi, dar niciodat nu
6

I. Ciobanu, T. Roman, Planificarea strategic instrument de restructurare, n Tribuna economic nr.25, 26, 27, 28, 29 i 30, 1997 7 M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 16 18

trebuie s renunm la cele trei principii de baz: respect pentru demnitatea individului, cel mai bun service la consumator din lume i excelena. n companiile cu o cultur puternic anumite valori i atitudini sunt att de imprimate n contiina i priceperea managerilor nct se reflect automat n strategie i, uneori, chiar o domin. Tandem Computers este lider n producerea sistemelor informatice modulare, expandare i multiprocesare astfel c falimentul nici unui modul nu poate afecta sistemele operatorii. Tandem numete aceasta sistemul informaional non stop mpotriva falimentului. Succesul firmei este legat de oferirea clienilor a asigurrii c ei vor avea ntotdeauna calculatoare la dispoziie i chiar dac una dintre unitile de procesare va cdea, unitatea de susinere va continua s funcioneze. Sistemul informaional al firmei Tandem poate suporta mii de terminale aflate n funciune, fr condiionri, asigurndu-se integritatea datelor, flexibilitatea i reabilitarea sistemului. Potrivit acesteia, nici o alt firm nu are aceast capacitate. Crezul firmei Tandem Computers, conceput de preedintele fondator, James G. TREYBIG, reprezint punctul de convergen a capitalismului ntr-un mecanism ce ncorporeaz un amestec de ideologie i stimulente. El cuprinde cinci principii de conducere: 1. toi oamenii sunt buni; 2. muncitorii, managerii i compania sunt unul i acelai lucru; 3. fiecare salariat al firmei trebuie s neleag esena afacerilor; 4. fiecare salariat trebuie s beneficieze de pe urma companiei; 5. tu trebuie s creezi mediul pentru ca toate cele de mai sus s se ndeplineasc. n acest scop, firma a redactat un manual ntitulat nelegerea filozofiei noastre pe care l distribuie fiecrui salariat, care este obligat s urmeze un curs de ndoctrinare de dou zile. Dac managerii concep cultura, salariaii vor concepe ideile i toat lumea va conduce la propriul su nivel. Fiecare strategie trebuie s produc anumite rezultate prin a cror msurare se determin prestaia companiei. i totui, ce anume se va urmri cu prioritate? Profiturile pe termen scurt sunt neltoare i insuficiente ca indicatori de performan. Peter Drucker selecteaz cinci mrimi a cror evoluie precizeaz situaia firmei8. Cea mai important este partea de pia actual precum i direcia de micare, n cretere sau descretere pe diferite segmente de pia. Urmeaz performanele inovaionale. n acest caz, se caut analogia ntre poziia n termeni de pia i cea n termeni de inovaie de succes i se analizeaz evoluia timpului de realizare practic a inovaiei. Al treilea set de msuri se refer la productivitate. Fiecare factor, fie el capital, angajai sau materiale trebuie analizat separat, n ansamblu i pe componente. n mod ideal, productivitatea fiecrui factor ar trebui s creasc constant. Mai mult, creterea productivitii unui factor de exemplu, oamenii nu trebuie fcut n detrimentul productivitii altui factor de exemplu, capitalul. A patra dimensiune o reprezint lichiditatea i cash flow. Se tie c o afacere poate funciona muli ani fr profit dac are un cash flow adecvat: contrariul nu este valabil. Multe afaceri trebuie s abandoneze activiti profitabile pentru c nu mai dispun de suficiente lichiditi. Dac o firm ateapt pn ajunge n aceast situaie uneori va trebui s vnd noua afacere la un pre de sold. n acest caz, lipsa
8

Peter Drucker, Managing for the future, Butterworth&Heinemann, 1992, p. 210 19

lichiditii este mai periculoas dect lipsa profitului. Atunci cnd profiturile sunt joase, firma, n general, vinde sau renun la cele mai vechi sau neimportante activiti. n cele din urm, se msoar profitabilitatea actual precum i evoluia anticipat. Partea de pia, lichiditatea i cash flow-ul sunt rezultate de prim ordin ale strategiilor competitive. Inovaiile i productivitatea reprezint consecinele aplicrii strategiilor inovaionale i tehnologice. Profitabilitatea este influenat de strategiile menionate deja, la care se adaug strategiile informaiei i strategiile relaionale. 2.3. Implementarea strategiei Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltat ca cea privitoare la formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident c succesul firmei depinde de implementarea efectiv a strategiilor. Thomas PETERS i Robert WATERMAN arat c primul atribut distinctiv al firmei pentru excelen este legat de viziunea sa asupra implementrii9. O strategie executat slab atrage rezultate slabe la fel de uor ca i o strategie slab formulat. Implementarea este, n esen, o ndatorire administrativ i de comportament, n timp ce formularea strategiei este mai analitic. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaional n timp ce formularea este un produs al managementului strategic. Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin aciuni prin dezvoltarea unor programe, bugete i proceduri. Acest proces poate implica schimbri n cultura, structura i stilul de management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini ntre modul obinuit de operare i aciunile impuse de execuia strategiei. Cele mai importante similitudini sunt ntre: strategie resurse interne, strategie cultur i proceduri interne i strategie structur de recompens. ntr-un mediu ntr-o continu micare, schimbrile nu pot fi prevzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizeaz. Firma prevztoare va introduce strategiile contingente sau de rezerv, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze diferite. La acestea se adaug strategia ocurent, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic n comun cu strategia iniial, bazndu-se pe intuiia i imaginaia managerilor, dar i pe omisiunea reactualizrii strategiei iniiale. Managerul general are un rol important n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i de a ntri angajarea emoional a salariailor firmei n planul strategic. Pe lng clarificarea i aprarea obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne ca i mpotriva atacului extern, apar diferite situaii n care managerul general trebuie s conving, s inspire ncredere, s propun, s asculte, s preia conducerea unor situaii dificile. n pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general are posibilitatea s diferenieze activitile firmei i s ajute la instalarea unui tonus de entuziasm i motivaie care duc la crearea personalitii firmei. Exist i o alt latur a rolului de manager strategic. Politicile firmei, ntotdeauna, se aeaz ntrun tablou strategic. Trebuie s tii exact cnd s accelerezi, cnd s ncetineti, cnd s faci compromisuri i cnd s sporeti ceea ce oamenii sunt capabili s fac, dar nu fac. n primul rnd, salariaii firmei sunt fora principal de implementare a strategiei i vehiculul prin care strategia trebuie
9

Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27 20

s fie fcut s aib succes. De asemenea, este important s se lucreze intens la stimularea i ncurajarea curentului de idei i propuneri de la baz spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lng faptul c managerul general nu-i poate asuma toate deciziile importante i nu poate manevra personal toate problemele manageriale, exist un numr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta. Astfel, este esenial s implice atia oameni ct este necesar n elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic n aciuni zilnice i s-l fac s mearg. Aadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da form, de a croi structura managerial, relaiile neoficiale i schema sarcin- -autoritate-buget-recompensstimulent la specificul cerinelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menine energiile i resursele firmei grupate n jurul obiectivelor i strategiei i de a evita capcana de a lsa munca i funciile s fie focalizate n jurul activitii i a problemelor. Nimeni nu poate admite c numai deoarece oamenii sunt ocupai i muncesc din greu, sperana pentru obinerea rezultatelor i a performanelor va aprea. Din acest motiv funcia de implementare a strategiei i de execuie este, n mod inerent, una de transpunere a planului strategic n definirea i organizarea activitilor-cheie, n autoritate i nominalizri, n operaii bugetare, n programe orare i de mai lung durat cu precizarea criteriului de judecare dac salariaii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o munc de calitate i nu numai dac Am atins obiectivele i a fost strategia la fel de bun cum ar fi fost i n alte circumstane ? ". Toate acestea formeaz un model al procesului de management strategic (fig. 5).

Faza 1
Definirea scopului i misiunii afacerilor

Faza 2
Stabilirea obiectivelor performanei

Faza 3
Formularea strategiei

Faza 4
Implementare a i execuia planului strategic

Faza 5
Analiza i evaluarea performanelo r strategice

Redefinire

Revizuire

Reformulare

Reevaluare

Reciclare la faza 1, 2, 3, 4 dup nevoi

Fig. 5 Procesul continuu al managementului strategic Fazele 1, 2, 3 conin funcia managementului de stabilire a direciei; combinate, ele constituie planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare i reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiilor pieelor i a dezvoltrilor competitive i a unor circumstane i prioriti interne noi. Uneori este dificil de fcut o distincie strict ntre scop i obiective, ntre obiective i strategie, ntre formularea strategiei, implementarea i execuia strategiei. n practic, aceste delimitri nu sunt
21

nelese uniform, ci n maniera acordeon , dei exist preocupri n direcia structurrii ansamblului obiectivelor. Programul echipei manageriale este variat i foarte fragmentat, de aceea managementul nu trebuie limitat la simpla urmrire a planului strategic al firmei. Necesitile managementului strategic sunt neregulate i progresele fcute att n formularea, ct i n implementarea strategiei, n cele mai multe cazuri, iau forma ajustrilor. Rezultatele strategice, noile oportuniti i ideile strlucite nu apar dup un program clar. Mai mult, fiecare decizie strategic tinde s fie fundamentat ntr-un context diferit, la intervale care nu pot fi prevzute, necesitnd noi informaii i alte circumstane. Oportunitile constituie un factor determinant al strategiei. n unele cazuri, acestea sunt doar o prezen necesar. De exemplu, cnd cererea pe pia crete rapid, este sigur c firmele din industria respectiv vor urmri cile de cretere a vnzrilor i, deci, a profiturilor.; problema acum nu este dac ocazia favorabil exist, ci cum poate fi ea valorificat. innd seama de impactul oportunitilor asupra procesului de formulare strategic, este important s se fac distincia dintre ocaziile favorabile ale mediului i cele ale agentului economic. Acesta urmrete ocaziile favorabile n afaceri ntr-o anumit secven strategic. Pornind de la un produs unicat, avnd o pia limitat, firma caut, la nceput, s sporeasc vnzrile, s-i mbunteasc aciunile pe pia, s construiasc loialitatea clientului. O dat ce aspectele antreprenoriale i analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea managerului general este de a pune planul strategic n operaie. Aceasta ia ntotdeauna mai mult timp dect formularea strategiei i varietatea sarcinilor acoper un domeniu foarte larg. Executarea cu succes a strategiei este asigurat cnd sarcinile i activitile sunt legate direct i clar de realizarea planului strategic. n acest caz este vorba despre un proces de adoptare a obiectivelor i strategiilor i de mprirea lor n activiti-cheie. Problemele centrale sunt : 1. Ce activiti-cheie, ce uniti structurale, ce sarcini specifice i ce posturi sunt necesare pentru a implementa strategia i pentru a atinge obiectivele stabilite ? 2. Ce nsuiri, specializare, autoritate i bugete sunt necesare pentru a permite unei persoane sau subunitilor s-i ndeplineasc rolul n atingerea nivelurilor superioare ale performanei n domeniul managementului? 3. Cum ar trebui s fie activitile i subunitile structurate i cum ar trebui s fie delegat autoritatea ? n soluionarea problemelor enunate, trebuie avute permanent n vedere dou consideraii. Prima se refer la faptul c structura trebuie s fie sprijinit de strategie. Aceasta nseamn c structura organizaional urmeaz s fie construit pe baza i n jurul acelor activiti-cheie de care depinde succesul sau insuccesul strategiei. A doua consideraie este aceea c funciile structurilor organizaionale i natura lucrrilor fiecrui individ este necesar s fie definite n concordan cu obiectivele care trebuie atinse, nu ca simple activiti ce trebuie ndeplinite. Aceasta pentru c e nevoie s se pun accentul pe ceea ce trebuie atins (planul strategiei), dect s se descrie activitile care trebuie executate. Avantajul pe care l are concentrarea asupra rezultatelor n abordarea problemelor referitoare la delegarea de autoritate, stabilirea
22

bugetelor, a sarcinilor de munc este c ajut la pstrarea unitii n stare de veghe" n implementarea i execuia strategiei10. La agenii economici cu performane nalte, managementul trebuie s lucreze din greu pentru a descoperi cum s fac s fie mai buni aceti ageni dect rivalii lor. Managementul poate realiza aceasta angajnd talente tehnico-economice superioare, ncercnd s fie mai inventivi, descoperind ci de a face dintr-un salariat un bun salariat sau chiar de a conduce din afar ali ageni economici. Cnd un agent economic este competitiv n ndeplinirea unei activiti strategice semnificative, se poate spune c are o competen strategic distinct i folositoare i, construind apoi creaia intern a acestei competene distincte, poate spori performanele i succesul strategiei. Este dificil s msurm contribuia competenei distincte bine concepute la succesul agentului economic. Competena distinct a firmei IBM n domeniile software i service i-a asigurat importante avantaje fa de concurenii si, chiar dac hard- ware-ul firmei IBM nu este apreciat n general ca superior. Competena distinct a firmei McDonald n sistemul ei de a controla i urmri procedurile de obinere a cunoscutelor sale produse realizeaz profituri enorme. Experiene ca acestea ne arat c asigurarea dezvoltrii unei competene distincte folositoare este una din caracteristicile unui management efectiv strategic. 3. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE
Cuprins: 3.1.Dominarea global prin costuri 3.1.1 Efectul experienei 3.1.2. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului 3.2. Strategia diferenierii 3.3. Concentrarea 3.3.1. Concentrarea vertical 3.3.2. Concentrarea orizontal Obiective specifice - a treia unitate de studiu este esenial pentru nelegerea tipurilor de strategii utilizate de ctre competitori i/sau care pot fi dezvoltate n vederea participrii la lupta concurenial. n urma parcurgerii acestei uniti de studiu, masterandul ar trebui s cunoasc principalele trsturi ale acestor strategii, s le poat identifica i descrie modul n care au fost puse n practic de ctre antreprenori. Masterandul ar trebui s lectureze materialul, apoi s l structureze n conformitate cu propriul stil de nvare pentru a nelege i fixa noiunile. Parcurgerea i sintetizarea informaiei din prezenta unitate de studiu ar trebui s ocupe, n medie, 180 de minute, n funcie de capacitatea de concentrare i de sintez a fiecrui masterand.

Exemplu studiu de caz:

Deine pachete majoritare la cinci combinate chimice i este unul dintre marii ntreprinztori din agricultur, prin intermediul companiei InterAgro, cel mai mare productor agricol intern. Pe lng acestea, mai are participaii ntr-o multitudine de firme, cu domenii de activitate foarte diferite, de la rafinrii, hoteluri, restaurante, ferme, abatoare, consultan, imobiliare, firme de paz i protecie, fabrici de panificaie, pn la fotbal. n septembrie 2009 a inaugurat la Zimnicea o fabric de bioetanol, n care a investit 82 de milioane de euro. Ioan Niculae pare a fi, prin multitudinea i amploarea business-urilor sale, unul dintre cei mai mari industriai din Romnia. Dup un an 2009 dezastruos, n care combinatele sale chimice au stat mai tot timpul nchise, proprietarul Interagro rsufl uurat: grul s-a fcut foarte bine anul acesta i comenzile de ngrminte vin din strintate, aproape ca n vremurile bune. Omul de afaceri deine n acest moment 50.000 de hectare de teren agricol, din care 12.000 de hectare n proprietate. Niculae continu extinderea i n zootehnie, urmnd s deschid n curnd la

10

H.T. Graham, R. Bennett, Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1992, p. 157. 23

Zimnicea cea de-a doua ferm de vaci, de 372 de capete, n urma unor investiii de aproximativ cinci milioane de euro. Laptele, iaurtul i smntna Interagro au ajuns i la export, n Grecia i Cipru. Un alt domeniu care coloreaz paleta ampl a investiiilor lui Niculae este turismul. n prezent, deine dou hoteluri de patru stele n Zimnicea i n staiunea Venus i un altul la Azuga. Totodat, a demarat o investiie de 20 milioane de euro n construcia unui port turistic n Zimnicea, destinat n special turitilor strini care fac croaziere pe Dunre. Cel mai mare hobby al su este vntoarea. Cnd se afl la Zimnicea, unde deine n apropiere dou domenii de vntoare, vneaz nc de la primele ore ale dimineii. (Adaptat dup 500 miliardari , Forbes 2009, 2010 i 2011) Strategii ce trebuie identificate n acest studiu de caz: 1. strategia diferenierii (n septembrie 2009 a inaugurat la Zimnicea o fabric de bioetanol, n care a investit 82 de milioane de euro) 2. strategia concentrrii verticale (teren agricol + bioetanol; teren agricol + zootehnie; hoteluri + port turistic) 3. strategia concentrrii orizontale (deine pachete majoritare la cinci combinate chimice; 3 hoteluri) Opional, mai pot fi identificate strategii despre care se discut, tangenial, n cadrul cursului: - strategia diversificrii (are participaii ntr-o multitudine de firme, cu domenii de activitate foarte diferite) - strategia de internaionalizare (comenzile de ngrminte vin din strintate; laptele, iaurtul i smntna Interagro au ajuns i la export)

Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale 11: 1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un domeniu de activitate strategic (DAS)12 dat; 2) scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un segment unic de pia. M. Porter prezint n maniera urmtoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 1): Tabelul 1. Avantaj strategic Unicitatea ofertei Tot sectorul Obiectiv strategic Un segment particular Concentrarea Diferenierea Pre mic Dominarea prin costuri

El consider c toate firmele, ntr-un DAS dat, trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii: cele care ezit sau refuz s opteze se vor gsi n declin fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un anumit numr de firme considerate falimentare de ctre M. Porter, se dezvolt cu succes. Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea

11 12

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 25 Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei pieei specifice avnd factori cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei. 24

lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele accept necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil. Apare, aadar o alt tipologie care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 2). Tabelul 2. Tipologia strategiilor generice
Tipul de strategie Dominarea prin costuri Diferenierea Concentrarea: - cost focus - difereniere focus Natura avantajelor competitive Pre de vnzare Avantaje, altele dect preul de vnzare (de tip calitativ) Pre de vnzare Avantaje, altele dect preul de vnzare Fr avantaje competitive durabile, dar o rennoire permanent avantajelor competitive prin creativitate Toate segmentele de pia ale DAS-ului Scopul vizat Toate segmentele de pia ale DAS-ului Toate segmentele de pia ale DAS-ului Un segment al DAS-ului

Confruntarea

Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre calitate i pre fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt programe de produse fr s aib o viziune foarte exact a DAS-urilor n care acioneaz. Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel: 1) cost focus, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS-ului; 2) difereniere focus reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al DAS-ului. O strategie de tip cost focus const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost focus este dat de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie. Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare el trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm. O strategie de tip difereniere focus const n propunerea unei oferte mai scumpe dect cea a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a cror ofert este destinat n special unui segment particular de pia. Firma care aplic strategia difereniere focus se va gsi pe un anumit segment de pia n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele. Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul supravieuirii. Firma angajat pe strategia confruntrii va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv.
25

Strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive. 3.1.Dominarea global prin costuri Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial. 3.1.1 Efectul experienei ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat ; constatarea acestei corelaii a dat natere conceptului de efect al experienei. Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30 % . Reprezentarea grafic a efectului experienei ia forma curbei experienei. Figura 6 ia n considerare sectorul construciei aeronautice civile ; ea descrie evoluia costurilor msurate n ore manoper pe 0,5 kg greutate a avionului realizat n funcie de producia cumulat a fiecrui model. Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba precedent devine o dreapt. Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de, 67 % semnific faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % . O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se impune ansamblului firmelor concurente din sector. Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activitii considerate, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor. Cauzele efectului experienei sunt : 1) economiile de scar i efectul taliei ; 2) efectul nvrii i 3) inovaia i substituirea capital / munc. n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i producia cresc13. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea costului investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete. De exemplu, n industria automobilului, costul concepiei unui model este un cost fix care va cntri de zece ori mai mult n costul unitar al modelului dac n loc de a produce un milion de uniti se realizeaz numai o sut de mii, n timp ce capacitile de producie corespunztoare unei producii de un milion de uniti nu vor nregistra un cost de zece ori mai mare dect cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sut de mii de automobile.
13

. M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureri, 2001, p. 43-45 26

7h 6 5 4h 30 4h 3h 2h 1h 20 1h 53` 35`

Mercure (12)

Locheed Tristar (250)

D DC 10 (340)Boeing 747 Airbus (500)

100 200 400 800 Boeing 737 (1003) 1700

Boeing 727 (1825)

Fig. 6. Curba experienei n construcia aeronautic civil Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea sa de negociere vizavi de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori ; ea va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti. Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade, reducnd astfel costul su. ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci funcie de timpul scurs i de producia fizic acumulat. Cu privire la inovaie i la substituirea capital / munc, acumularea experienei permite modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a minii de lucru. cu mijloace de producie (substituirea capital / munc). Astfel, realizarea unui televizor color necesita la nceput peste cinci mii de piese elementare ; astzi, datorit ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe aceast baz, n rile dezvoltate, preul unui televizor color a sczut cu 60 % n preuri constante. n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un efect al experienei important, strategia fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de costurile cele mai mici. Pentru a avea cea mai mare experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum. Lupta dintre ntreprinderi pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup costurile concurenilor celor mai competitivi, altfel spus, dup producia cea mai important (fig.7).
27

Cost unitar
C

Preul pieei
B A C0

Experien Producie fizic cumulat Fig. 7 Experiena i poziia concurenlial Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru un pre al pieei dat, firma A are experien cea mai mare obinnd marje net superioare fa de firmele B i C. n acest context, alternativele firmelor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia. Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative : pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor ; pe de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici. n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin firmele s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. Cnd creterea domeniului de activitate este slab sau nul, este foarte dificil s se asigure evoluia prilor de pia: orice ctig al unui concurent nseamn reducerea produciei pentru ceilali, ceea ce antreneaz o reacie prompt pentru a conserva propriul segment de pia. Poziiile relative ale fiecrei firme n termenii experienei i, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenial a domeniului practic ngheat. n cazul n care producia demareaz ntr-un ritm constant sau crete ntrun ritm lent, rata scderii costurilor tinde spre zero. Dimpotriv, dac domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su i sporete segmentul de pia fr a afecta nivelul produciei concurenilor reducndu-i mai repede costurile. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial. Efectul experienei apare ca o barier la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare iar producia fizic cumulat a firmelor dominante mai important.
28

Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil. Creterea domeniului de activitate nseamn pentru firm nevoi financiare importante n mobilizri (necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment. O evoluie clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n fig.8. n faza A (demarajul), firma trebuie s-i impun produsul prin politica preului redus chiar dac se expune pierderilor. n faza B (expansiunea), firma menine mai nti nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere important a preurilor. n faza C (maturitatea propriu-zis), se constat o stabilizare a concurenei, iar n faza de declin (D), firmele nc prezente i vor rentabiliza la maximum poziia lor. (care te face s-i schimbi

Costuri i preuri
A B C D

Costuri

Volum cumulat Fig.8. Fixarea preurilor i stadiile maturitii 3.1.2. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului Conceptul de efect al experienei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu, ntreprinderea cea mai competitiv este cea care dispune de experiena cumulat cea mai important ; ea are costurile cele mai reduse, poate accepta preurile cele mai experiena cumulat. O observare mai atent a realitii conduce la nuanarea acestei poziii ; n foarte multe domenii de activitate exist concureni de mrimi diferite, iar cei mai mici nu se comport n mod necesar mai puin bine dect cei mari.
29

mici, sporind partea sa de pia i

n general, avantajul de cost apare atunci cnd firma produce mai bine sau altfel. n primul caz, se analizeaz lanul valorii i se ncearc o scdere a costului sau o cretere a productivitii muncii pe una sau mai multe verigi ale acestuia. n cea de-a doua variant, costul mai sczut este o consecin a restructurrii activitilor de-a lungul lanului. Aceast operaie conduce adesea la recombinarea, recontractarea sau abandonarea unor activiti. De regul, a doua metod funcioneaz mai bine dect prima. Pentru a crete productivitatea i a scdea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puine msuri de acest gen reduc efectiv costurile; n multe cazuri acestea cresc ca urmare a scderii performanelor personalului suprasolicitat i al aciunii sindicale. Pe de alt parte, restructurarea activitii a produs ntotdeauna rezultate care s-au meninut n timp. Costurile pot fi reduse prin msuri de cretere a productivitii pe tip de operaiune sau prin regndirea ansamblului de operaiuni. Cu toate acestea, scderea costurilor nu are valoare fr o strategie adecvat de meninere a costurilor sczute. n lipsa ei, ntr-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scderea costurilor n sine rareori beneficiaz de sprijinul angajailor pentru c, n general, nseamn concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea costurilor n schimb este o strategie ce se bucur de sprijinul activ al salariailor care tiu c prin controlul costurilor slujbele lor devin mai bune i mai sigure. Strategia dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una sau mai multe din urmtoarele caracteristici: 1) produsul este standardizat i disponibil unui numr mare de productori sau distribuitori; acesta este cazul general al mrfurilor de larg consum; 2) exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al cumprtorului; cui i pas, de exemplu, ce marc poart o cutie de pioneze sau conductorii dintr-o instalaie electric? 3) cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul i de aceea se deplaseaz cu uurin n cutarea preului minim; 4) cumprtorii sunt mari sau importani i au astfel putere mare de negociere. Dominarea prin costuri este atractiv pentru c ofer o protecie afectiv mpotriva celor cinci fore ale mediului concurenial14. Fa de rivalii si, firma este cel mai bine poziionat pentru a rezista unui rzboi al preurilor i poate utiliza avantajul costului sczut n strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de pia. Mai mult, productorul cu cele mai meci costuri fixeaz, n general, un prag al preurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barier serioas n calea noilor venii sau poate elimina din competiie productorii ineficieni. n urma ieirii lor din afacere, acetia cedeaz o parte din piaa care se redistribuie ntre concurenii rmai; n general, productorul cu cele mai mici costuri captureaz cel mai important segment din piaa disponibil ceea ce, uneori, i permite s reduc n continuare costurile pe msura creterii vnzrilor. Costuri mai mici nseamn, n acelai timp, i o poziionare mai avantajoas fa de produsele de substituie. Acestea pot spera la un succes de pia atunci cnd ofer aceleai avantaje la un pre mai mic sau cnd ofer suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer.
14

M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 195 30

Faz de cumprtori sau furnizori, productorul la costuri mai mici are putere superioar de negociere. Firma poate calcula preul minim de supravieuire al urmtorului productor n ierarhia costului i i poate fixa propriul pre oriunde sub acest nivel; cumprtorul va fi obligat s-l accepte. Pe de alt parte, firma cu cel mai mic cost are, n multe situaii, cea mai mare parte de pia i poate fi cel mai important client al unui furnizor asupra cruia i poate impune condiiile. ntreprinderea care va accepta strategia costului trebuie s tie c aceast opiune necesit resurse considerabile. Recuperarea prii de pia a firmei dominante ntr-un sector de activitate n cretere presupune c ntreprinderea se va dezvolta mai rapid dect sectorul. Dac acumularea experienei permite ntreprinderii s-i diminueze costurile, se poate ajunge n situaia n care un concurent ce nu dispune de aceeai experien s ncorporeze n propriile produse ameliorri puse la punct de alii ; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu experiena sa, iar firmele dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se repercuteaz asupra poziiei lor concureniale. De exemplu, dac o firm dorete s se lanseze n industria automobilului, ea nu va ncepe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul tehnic realizat de industria automobilului n ansamblul ei. ntre altele, reducerea costurilor unei activiti se datoreaz n bun msur utilizrii

materialelor i echipamentelor celor mai performante disponibile pe pia. Un nou concurent, chiar mai puin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, n msura n care dispune de echipamentele cele mai moderne. Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului, ct i la nivelul procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienei va trebui ca ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung de timp. Pe planul pieei, o astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc adaptabilitatea firmei la evoluiile mediului. Declinul firmei Ford fa de General Motors n anii '30 a avut la baz efectele perverse ale strategiei de volum. Cutnd s-i minimizeze costurile prin standardizare maxim, Ford a propus pentru multe decenii un automobil unic, celebrul Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepie mult mai recent i propuse ntr-o varietate de modele, au fost preferate, ntre altele, pentru c ncorporau ameliorri tehnice i erau fabricate n uzine mai moderne. Dac mai muli concureni caut simultan s introduc strategia costului, ei vor dori mrirea segmentului lor de pia vnznd la preuri foarte mici. Consecina este degradarea rentabilitii domeniului de activitate fr ca vreunul dintre concureni s poat ctiga o poziie dominant. Aadar, unul din principalele pericole ale strategiei costului este rzboiul preurilor. Urmnd strategia costului, ntreprinderea accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i lichiditile generate de activitatea sa, dac se afl n faza creterii, n scopul asigurrii unei poziii dominante pe pia. Aceast poziie dominant i va permite firmei, dac activitatea ajunge la maturitate, iar creterea ncetinete, s realizeze marje i un cash flow foarte importante. Pe lng toate aceste avantaje strategia costului minim antreneaz i riscuri ce depind de maniera n care firma i obine poziia de cel mai mare productor. Atunci cnd reducerea costurilor provine din integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este n general protejat. Dac reducerea costurilor provine dintr-un efort ndelungat de poziionare mai bun pe curba experienei, avantajul devine vulnerabil n faa noilor tehnologii sau al unei schimbri n preferinele pieei.
31

O strategie de volum de succes determin urmtoarea secven: costuri sczute creterea vnzrilor eliminarea unor concureni capturarea prii de pia eliberate extinderea produciei costuri i mai sczute. Altfel spus, strategia de volum reuit determin o continuare printr-o strategie de volum i mai intens. n acest proces, firma avanseaz pe curba experienei prin investiii n capaciti de producie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecionat, actualul lider se epuizeaz acumulnd experien i se rigidizeaz, de multe ori, ignornd evoluiile concurenei i ale pieei. Unii rivali pot prelua uor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. n alte cazuri, concurenii sar etape i ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii. Strategia dominrii globale prin costuri a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: DU PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente i aparate de msur i control), Whirlpool ( electrocasnice), R. J. Reynolds (igri), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente de sudur cu arc electric. n acelai timp, daca un produs nou precipit declinul activitii sau dac un concurent ce dispune de o tehnologie mai performant reuete s anuleze efectele experienei acumulate, ntreprinderea i va sacrifica marjele sale i investete n pierdere ; ea nu va putea profita de poziia dominant att de scump ctigat. n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei acumulate ale concurenilor dominani este inovaia tehnologic major : ceasuri mecanice i ceasuri cu cuar, avioane cu elice i avioane cu reacie, motoare atmosferice i motoare cu turbocompresie. n unele activiti, strategia costului nu are sens n msura n care concurena nu este centrat pe preuri. n acest gen de activiti, experiena nu constituie un avantaj concurenial important. Este cazul produciei de lux i al industriei de armament unde conteaz performanele, i nu costul. Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu este unica surs de diminuare a costurilor. Printre mijloacele care nu se bazeaz pe efectul de volum i care conduc la niveluri competitive de cost menionm : optimizarea utilizrii capacitii de producie, strategia integrrii i a posturii de furnizori mai bine adaptate, localizarea activitilor celor mai avantajoase, factori instituionali diveri, o mai bun ealonare n timp a lansrii produselor. Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri i preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie care pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util firmei n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni. 3.2. Strategia diferenierii Strategia diferenierii este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Adepii acestei strategii studiaz detaliat comportamentul cumprtorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante i mai valoroase. n majoritatea domeniilor de activitate se constat c exist, printre combinaiile posibile ale caracteristicilor, o ofert de referin. Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o
32

pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare firm, dorind s-i fixeze preul la un nivel superior, va trebui s realizeze o ofert ale crei caracteristici vor fi ameliorate n raport cu oferta de referin. Prin urmare, diferenierea exprim realizarea oricrei oferte care comport, n raport cu oferta de referin, diferene, altele dect preul, perceptibile de ctre pia i rmnnd n domeniul de activitate la care aparine oferta de referin. Analiza concurenial arat c, ntr-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte. Strategiile concureniale pot fi difereniate pe baza urmtoarelor criterii : ntinderea cmpului de btlie imaginat i tipul regulilor acceptate ale jocului. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta mpotriva concurenei cutnd s acopere o suprafa mai mare sau mai mic. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu geografic restrns, ntr-un cuvnt la cutarea culoarului care va permite firmei s se specializeze. Dimpotriv, ea poate s lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializnd o gam de produse pe un mare numr de piee Acest demers implic efectuarea decuprii activitilor firmei n mai multe segmente strategice care constituie tot attea cmpuri de btlie specifice. n acest caz, firma poate decide s lupte pe un cmp de btlie particular cu condiia expres a asigurrii specificitii sale. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate decide s lupte acceptnd regulile jocului sau cutnd s le modifice n favoarea sa. n primul caz, ea lupt concentrndu-se asupra factorilor-cheie de succes admii de toi i i asigur competenele tradiional recunoscute. n al doilea caz, mult mai complex, firma caut s inoveze de o manier decisiv tot ceea ce privete conceperea i materializarea activitii sale. Intersectarea celor dou criterii, cmpul concurenial i regulile jocului, permit construirea unui tablou pe care consultanii firmei McKinsey l-au numit eichierul strategic, prezentat n fig. 9. Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, n general, strategia urmritorilor unui sector care caut s fac mai mult i mai bine dect firma dominant. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concurenial clasic, n care volumul produciei, publicitatea, partea de pia i numrul centrelor de vnzare constituie diferena. Trebuie bine identificai factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferena ntre cei ce ctig i cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenial decisiv. Principiul de baz al niei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizeaz segmentarea mai fin care va permite s se determine subpri sau nie de pia, n prezent slab ori deloc exploatate de ctre firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientel, care necesit un studiu specific, cu produse i demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de exemplu, al sectorului filmelor fotografice. Dificultatea esenial a acestei strategii const n faptul c succesul ei depinde n mare msur de constituirea unei adevrate nie ale crei bariere la intrare protejeaz contra pericolului celor nousosii. O ni nu exist dect dac este parabil, iar piaa i nu ntreprinderea va decide asupra existenei i asupra perenitii sale.
33

Cmpul de btlie global selectiv

identice

Regulile jocului

ATAC FRONTAL

NI

DIFERENIERE Fig.15 Eichierul strategic

noi

Fig. 9 Eichierul strategic Conceptul de lan al valorii create const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunztor unui domeniu de activitate dat, de la materia prim pn la service-ul post-vnzare. Aceasta este metoda cea mai pertinent de analiz unei activiti din perspectiva strategiei diferenierii15. Orice activitate industrial i comercial, de producie sau de service are n vedere urmtoarele funcii : alegerile tehnologice, concepia produsului, fabricaia, comercializarea, service-ul post-vnzare (fig. 10). Tehnologie Concepie Fabricaie Marketing Distribuie Service

Fig. 10 - Arhitectura lanului i competenele legate ntrebrile fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanului valorii sunt urmtoarele : 1. Cum funcioneaz acest lan, care sunt verigile eseniale n termenii costurilor i strategiei ? 2. Cum procedeaz concurenii? 3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului? 4. Ce competene trebuie stpnite pentru a fi performant n cadrul lanului ? Competenele necesare le vizeaz pe cele de ordin economic i pe cele ale gestiunii. Competenele economice au n vedere urmtoarele : 1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puin intensiv n capital sau mn de lucru, proces ce aduce cele mai bune randamente ; 2. Concepia : potenialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, calitatea concepiei produselor concepia modular, standardizarea componentelor) ; deinerea de brevete ; potenialul n materie de inginerie (conduita i gestiunea proiectelor) ;

15

M. Porter, L`Avantaje concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 198 34

3. Fabricaia : stpnirea aprovizionrilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preuri ; securitatea i regularitatea aprovizionrii ; contracte de aprovizionare la preuri fixe ; calitatea materiilor prime) ; 4. Capacitatea de producie : localizarea unitilor de producie ; termenele produciei ; 5. Costurile de producie : standardizarea componentelor (analiza valorii, efectul automatizarea ciclurilor de producie); 6. Calitatea fabricaiei : fiabilitatea i frecvena controalelor, rata rebuturilor; 7. Coerena i pertinena marketingului mix: eficiena publicitii i a metodelor politica preului de vnzare, alegerea circuitelor de distribuie, calitatea produselor; 8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mrcii, partea de pia; 9. Distribuia: costul depozitrii i al transportului, localizarea depozitelor, stpnirea mijloacelor de transport; 10. Calitatea distribuiei: rapiditatea livrrii, eficiena comercial, calitatea reelei de distribuie; 11. Service-ul post-vnzare: calitatea i rapiditatea service-ului. Competenele gestiunii vizeaz urmtoarele: a. politica financiar (politica ndatorrii, nivelul ndatorrii, surse de finanare); b. gestiunea lichiditilor i a trezoreriei; c. controlul nevoilor n fonduri de rulment; d. nivelul i evoluia ratei profitului; e. personalul (politica recrutrii, modul de recrutare i selecia talentelor); f. politica promovrii (grila salariilor, sistemul de recompense i gratificaii); g. organizarea (structura, adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaional); h. procesul de luare a deciziilor (circuitele i procedurile administrative, colaborarea interservicii); i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaional); j. sistemul de comunicare. Exist dou modaliti de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanului i coordonarea mai multor verigi ale aceluiai lan. Competitivitatea optim poate fi cutat analiznd pentru fiecare funcie elementar a lanului sursele avantajelor concureniale accesibile firmei. Fiecare funcie elementar trebuie analizat n propria sa logic strategic, deoarece fiecare se situeaz ntr-un univers concurenlial specific cu barierele sale la intrare i cu mecanismele sale de evoluie a costurilor (economii de scar, curba nvrii, inovaia i substituirea capital munc)16. Cutarea unei optimizri generale este iluzorie. O ntreprindere, ale crei resurse i competene sunt limitate, nu poate deine un avantaj concurenial pe fiecare funcie a lanului chiar dac domin o activitate de volum. Raionamentul strategic determin echipa managerial s caute un avantaj decisiv pe una sau mai multe funcii elementare de natur s compenseze dezavantajele concureniale la alte funcii. Funciile elementare ale lanului nu au aceeai pondere i nu prezint aceeai valoare pentru consumator. Prin urmare, nu se pune problema identificrii avantajului concurenial pe fiecare dintre ele, ci cutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenial decisiv, durabil i parabil. n acest scop, trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanului. Funcia cea mai important pe fiecare lan arat care este factorul-cheie de succes esenial i explic diferena dintre strategiile care conduc la ctig i cele care conduc la pierderi. Astfel, n sectorul de promovare, experienei,

35

mbrcminte de tip sport, firma Adidas a tiut s-i creeze un avantaj concurenial determinant n funcia de distribuie deoarece aceasta deine numai 8 % din costul su total fa de 12-20 % la concurenii si. Firma Sulzer a devenit prima marc mondial n motoare marine de mare putere concentrndu-se pe dou funcii ale lanului : concepia i service-ul post-vnzare: Avantajul concurenial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bun coordonare la nivelul lanului. Nu este vorba numai de examinarea funciilor una cte una, ci de focalizarea ateniei pe legturile care le unesc. Cunoscnd valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se caut s i se asigure aceeai valoare cu resurse inferioare, deci cu o mai bun productivitate obinut printr-o mai bun coordonare a elementelor lanului. n acest caz, analiza este mai fin deoarece vizeaz nu numai sectorul economic, ci i domeniul de activitate strategic. Ea trebuie s depeasc nivelul firmei pentru a se interesa pe lan de cei nou-sosii ntr-un domeniu dat. O mai bun eficien global se poate obine prin coordonarea dintre ntreprindere, furnizorii si i clienii si. Este ceea ce a fcut Volvo cu furnizorii, distribuitorii i clienii si asigurndu-i un avantaj concurenial decisiv i durabil din punctul de vedere al securitii automobilelor. Alte sporuri de eficien provin dintr-un echilibru subtil dintre diferenierea i integrarea sarcinilor repartizate compartimentelor funcionale ale firmei. Strategia diferenierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizeaz poziionarea ntreprinderii ntr-un cmp concurenial aparte, crend o ni sau, cel mai adesea, schimbnd regulile jocului. Diferenierea const n punerea la dispoziia consumatorului a unei oferte al crei caracter de unicitate este recunoscut i valorificat de ctre acesta. Ea nu se decreteaz, nu exist i nu are nici o semnificaie strategic dect dac este recunoscut de ctre cumprtor. Aceast strategie se bazeaz pe o bun cunoatere a criteriilor de alegere ale cumprtorului. Se poate ajunge n situaia n care unele firme, care se cred difereniate, s nu fie dect diferite, dezvoltnd elemente de unicitate care nu sunt nici recunoscute, nici valorificate de ctre cumprtor. Diferenierea are ca obiectiv creterea valorii ofertei i se bazeaz pe : 1) sofisticarea prin marc, acces limitat (industrii de lux) i calitate i 2) specializarea foarte fin imaginnd o ofert adaptat. Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune : 1. competene comerciale i de comunicaii ; 2. o bun stpnire tehnologic ; 3. o bun experien a sectorului; 4. structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea. Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor ci numai acolo unde se poate crea un avantaj concurenial recepionat ca unic de ctre consumator. n cazul firmei Adidas, funcia logistic i distribuia devin puin pertinente din punctul de vedere al diferenierii recunoscute i valorificabile. n revan, imaginea mrcii axat pe tehnic de vrf i pe recunoaterea vedetelor sportului determin unicitatea firmei Adidas fcnd s devin o marc obligatorie pentru orice distribuitor. Funciile-cheie pe lanul valorii sunt concepia i marketingul care se bazeaz pe legtura direct i strns cu lumea sportiv de mare performan.

16

A. Stricklend, A. Thompson, Strategic management. Concepts and Cases, Business, Publications Inc, Illimis, a 4-a ediie, 1987, p. 139 36

Obiectivul, n acest caz, nu este de a produce mai bine dect concurena, ci de a cuta s se produc altfel. ntrebrile care se pun sunt : cum face ntreprinderea? cum fac concurenii? cum s-ar putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puin copiabil i mai uor de protejat pe termen lung. Diferenierea i poate gsi sursa i n coordonarea original a diferitelor verigi ale lanului. Aceasta se poate face la dou niveluri : 1) coordonarea diferitelor funcii n interiorul firmei ceea ce implic regndirea legturii dintre serviciile funcionale. De exemplu, firmele care vnd prin coresponden, axndu-i diferenierea pe capacitatea de a livra clientului n mai puin de 48 de ore, asigur coordonarea strns ntre serviciile achiziionri, aprovizionare, stocuri, logistic i facturare; 2) coordonarea cu parteneri externi prin operaionalizarea strategiilor relaionale, ceea ce permite, prin legturi noi, o alt organizare a activitii. n mod concret, aceasta presupune redistribuirea rolurilor, o mai bun difuzare a inovaiei, evitarea paralelismelor responsabilitilor, reglarea fluxului informaional i al bunurilor i gestionarea mai bun a incertitudinii. De exemplu, firma Renault a reuit s recupereze decalajul fa de concureni revizuindu-i relaiile cu furnizorii i concesionarii. O alt modalitate de difereniere este diferenierea total" sau ruptura strategic. Se caut redefinirea activitii concentrndu-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijaipn acum17. Exploatnd analogiile cu alte domenii de activitate, se reuete revizuirea funcionrii tradiionale a domeniului. Profesionitii sunt scandalizai deoarece sunt prini pe picior greit. Profitnd de efectul surprizei, strategia diferenierii totale aduce consumatorului un avantaj major greu accesibil concurenilor deoarece; prini descoperii, acetia vor trebui s se dezvee" nainte de a putea riposta. Firmele Ikea i Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piaa mobilei tip set se poate analiza parcurgnd urmtoarele etape: 1. aprovizionrile au la baz contracte pe termen lung care permit o mare stabilitate a calitii, n timp ce la mobila tradiional, cumprrile sunt mai speculative ; 2. aceast regularitate a calitii se rsfrnge asupra concepiei care, fcnd apel la proiectarea informatizat, permite conceperea unei game largi acolo unde productorii tradiionali sunt obligai s se specializeze ; 3. producia este total automatizat ; legtura sa cu aprovizionarea i concepia permite reducerea stocului .de materii prime, n timp ce productorii clasici au stocuri mult mai mari i asambleaz la comand. La Ikea, singurele stocuri sunt produsele n set. Ponderea lor poate fi nc diminuat prin concepia distribuiei ; 4. distribuirea tradiional a mobilei o asigur un mare numr de centre de vnzare cu debit mic i independente de fabricani. Firma Ikea a integrat distribuirea concentrnd-o pe suprafee mari cu debite mult sporite, ceea ce limiteaz costurile logisticii. Concepia mobilei tip set permite, ntre altele, reducerea costurilor directe de vnzare, limitarea dimensiunii depozitelor, asigurarea disponibilitii imediate a produsului i o mai mare stabilitate a preurilor.

17

M. Porter, L'avantage concurentiel, Intereditions, Paris, 1986, p. 217. 37

Reorganiznd lanul, firma Ikea a putut s propun consumatorului o ofert unic dificil de copiat imediat. Firma Benetton a aplicat o strategie identic. Principalele probleme ale distribuiei produselor textile provin din dificultatea prediciei evoluiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antreneaz supracosturi legate de anticipri eronate. innd seama de aceasta, Benetton i-a reorganizat lanul crend o zon de suplee ntre fabricaie i vnzri. Astfel, nainte de a putea reaciona rapid la cererea pieei avnd n magazine culoarea cerut, firma, n loc s anticipeze, realizeaz articolele n coloristica cerut de pia. Pentru ca sistemul s poat reui, este obligatorie integrarea distribuiei i apoi consemnarea situaiei zilnice a fiecrui magazin printr-un sistem informatic central care permite gestionarea stocurilor i a aprovizionrilor. Acest sistem, care constituie nodul lanului, este foarte dificil de adoptat de ctre comercianii independeni. La acesta se adaug un alt avantaj determinant posibil ca urmare a revizuirii profesionale i rearanjrii diferitelor verigi ale valorii create. Strategia diferenierii se bazeaz pe urmtoarele dou ci : 1) oferirea unei diminuri de cost sau diminuarea valorii ; 2) creterea performanei i, deci; a valorii, cu sporirea acceptabil a preului pentru cumprtor. n acest ultim caz, firma se orienteaz spre concepia unui produs de nalt valoare, acceptat sau cerut de cumprtor. O astfel de strategie antreneaz costuri suplimentare pentru firm. Conceptul de cost adugat cunoate o mbogire important care este urmtoarea: o strategie a diferenierii nu are sens dect dac ea const n adugarea costurilor care genereaz o valoare superioar, pentru care nu sunt consumatorul final. n general, se adaug costuri ce vizeaz elementele-cheie ale diferenierii care genereaz valoare: costurile specifice, cutnd, n acelai timp, reducerea costurilor determinante: costurile partajate. productorilor tradiionali, dar economisete 15 % din costurile fabricaiei practicilor

n fazele concepiei i aprovizionrii, firma Ikea nregistreaz un spor de 6 % fa de costul i 13 % din costurile distribuirii, ceea ce i permite nu numai creterea valorii ofertei sale, ci i diminuarea preului Aceast dubl micare strategic de cretere a valorii i de reducere a costului se prezint n fig. 11. Graficul are n vedere cele dou strategii posibile ntr-un domeniu de activitate dat. La nceput, firma intr ntr-o activitate cu un cost superior celui al concurenilor i cu o valoare mai slab. Pentru a atinge poziia concurenial ideal, exist dou variante : 1) nceperea prin creterea valorii aduse pe seama eforturilor inovaionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivitii datorit, n particular, standardizrii ; 2) nceperea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior, apoi sporirea valorii create fr creterea costului pe seama eforturilor inovaionale. Aceste dou micri strategice se bazeaz pe o analiz fin a lanului valorii create. n general, ntr-un sector dat, se poate constata c dac primul intrat aplic prima strategie, al doilea va aplica a doua strategie beneficiind de umbrela preului primului. Comportamentele diferiilor productori de microordinatoare, evoluia industriei japoneze de automobile i strategia firmei Mc Donald's ilustreaz pregnant aceste opiuni strategice. Pentru a-i asigura succesul; strategia difereierii trebuie s ndeplineasc trei condiii : s fie semnificativ, valorificabil i parabil.
38

Valoare mare (1)

(2) Noul sosit

Cost redus Fig.11 Cile excelenei Cu privire la diferenierea semnificativ, cumprtorul trebuie s perceap un interes difereniat. De multe ori, cumprtorii nu vd toate avantajele create pe care le pot obine de la furnizori. Ei se limiteaz adesea la efectele directe fr a le percepe pe cele indirecte. Orice difereniere trebuie analizat n cadrul descris de fig. 12. Posibilitatea msurrii interesului uoar Sursa interesului Reducerea costurilor cumprtorului Creterea performanei Fig. 12 Analiza strategiilor diferenierii In cazul n care interesul este uor de msurat de ctre cumprtor, firma se va concentra asupra criteriilor acestuia. Dimpotriv, dac interesul este dificil de msurat de ctre cumprtor, firma trebuie s investeasc adesea masiv n comunicaii nainte de a crea semnele perceptibile de ctre cumprtor. Aceste semnale vizeaz publicitatea, imaginea firmei, clienii de referin i preul. Eroarea curent la acest nivel este de a genera o difereniere care fie nu prezint un interes real pentru cumprtor, fie ignor nevoia semnalizrii interesului. O strategie a diferenierii nu poate fi rentabil dect dac interesul pe care l creeaz este superior costului ei. in acest scop, trebuie respectate urmtoarele reguli de baz: 1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenierii care nu sunt costisitoare; 2. eliminarea supracosturilor diferenierii cutnd mai ales pe cele care nu necesit o semnalizare important; 3. reducerea costului funciilor care nu au un efect direct asupra lanului-valorii cumprtorului; 4. acordarea prioritii funciilor care difereniaz diminund costurile.
39

dificil

Diferenierea este strategic numai dac avantajul pe care l creeaz poate fi menionat pe termen lung. Aceasta presupune c diferenierea asigur continuitatea percepiei interesului de ctre cumprtor, precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre rivali. Diferenierea este cu att mai parabil cu ct: 1. avantajul concurenial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienei). Diferenierile bazate n mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile; 2. n diferenierea pe care o alege, ntreprinderea beneficiaz de un avantaj de cost n raport cu ceilali concureni; 3. diferenierea rezult dintr-o combinare de aciuni originale, dintr-o ruptur strategic ce este dificil de imitat de ctre rivali. O difereniere trebuie s fie semnificativ deoarece cumprtorii nu vor plti o valoare suplimentar pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentar real poate fi diferit de valoarea suplimentar perceput ca urmare a semnalizrii de tip marketing. Semnalizarea este foarte important mai ales atunci cnd diferenierea este subiectiv sau greu de cuantificat, cnd produsele sunt nou sosite pe pia i se adreseaz unor clieni care cumpr prima dat sau cnd rscumprarea se realizeaz la intervale mari de timp. n alte situaii, semnalizarea este impus nu de produs ci de pia. Pe pieele Europei Centrale i de Est cumprtorii sunt nesofisticai i nu au descoperit nc toate nevoile crora le rspund caracteristicile de difereniere. Aici comunicarea trebuie s vizeze o educare a pieei i s induc actul de prim cumprare. Diferenierea trebuie s fie n acelai timp valorificabil (profitabil). Deoarece eforturile de difereniere, n general, ridic nivelul costurilor, strategia are sens dac: 1. Costurile diferenierii sunt mai mici dect diferena de pre ce poate fi adugat la un model standard; n acest caz crete marja de profit pe unitatea de produs vndut. 2. Costurile diferenierii sunt mai mari dect diferena de pre suportat de pia, dar volumul vnzrilor crete mai mult dect proporional. n acest caz, profitul pe unitatea de produs scade n timp ce profitul total crete deoarece produsul difereniat atrage noi segmente de cumprtori. Pentru a realiza o difereniere profitabil firma trebuie s respecte cteva principii. n primul rnd, se exploateaz acele surse de difereniere necostisitoare sau care nu au nevoie de o semnalizare important. Astfel, strategia devine efectiv n timp scurt i nu implic un efort de marketing supradimensionat. n acelai timp, trebuie cutate surse care difereniaz reducnd concomitent costurile de exemplu, inovaia tehnologic. n sfrit, costurile funciilor care nu au un efect direct asupra cumprtorului sunt reduse la minim. n general, oricare din activitile firmei, care produce valoare pentru consumatori, poate fi folosit ca surs de difereniere. De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate i performan, n timp ce mainile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate i siguran (reliability). Totui diferenierea este parabil numai atunci cnd este cldit pe o competen distinctiv, astfel nct nu poate fi imitat de rivali fr cheltuieli mari de timp i capital. n general, eforturile care conduc la rezultatele cele mai uor de protejat vizeaz diferenieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate, sau servicii nainte sau post vnzare. n cutarea diferenierii potrivite productorii trebuie s evite multe capcane. O greeal destul de frecvent provine dintr-o analiz superficial a preferinelor pieei. Dac diferenierea accentueaz
40

trsturi fr importan pentru consumator, clienii se vor ndrepta ctre produsele mai ieftine ale unei firme ce practic o strategie de cost. Alteori, firmele superdifereniaz i creeaz un produs prea scump ale crui caracteristici depesc preferinele celor mai exigeni cumprtori. Ei nu vor fi dispui s plteasc att de mult pentru un produs de care nu au nevoie, orict de performant ar fi acesta. Alturi de aceste greeli de concepie exist i greeli de procedur cum ar fi suprasolicitarea preului produsului difereniat sau ignorarea necesitii semnalizrii. ntr-o pia puternic concurenial, nu exist o garanie c diferenierea va produce un avantaj concurenial important. Spre deosebire de tehnologii sau produse, strategiile nu pot fi brevetate i sunt supuse riscului copierii. Se poate afirma totui c diferenierea funcioneaz cel mai bine n situaiile n care exist multiple maniere de a diferenia produsul. Cumprtorii folosesc produsul n moduri diferite astfel nct sursele diferenierii devin semnificative, iar firmele concurente caut n general alte caracteristici pentru a le diferenia de cele folosite de rivali. Strategia diferenierii a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: IBM (service asigurat), CATER PILLAR (asigurare n piese de schimb n maxim 48 ore oriunde n lume), McDonald`s ( valoarea oferit), Mercedes-Benz (calitate), ROLEX (calitate deosebit), GENERAL MOTORS (linia complet de produse), 3M (tehnologia). Exemplele firmei Ikea i a constructorilor de automobile japoneze demonstreaz c n prezent nu exist o strategie performant care s se adapteze pe termen lung. A opta pentru o strategie de volum sau pentru difereniere este o decizie foarte delicat, care trebuie s se bazeze pe o perfect cunoatere a cmpului de btlie, altfel spus, pe o analiz fin a lanului valorii create. Cele dou strategii se adapteaz unei situaii particulare a mediului concurenial, mai precis, unui stadiu dat ai maturitii. 3.3. Concentrarea n timp ce strategiile costului sau diferenierii presupun un atac de ansamblu asupra pieei, strategia concentrrii numit i strategia de ni dirijeaz eforturile ctre un anumit segment de pia. Procesul ncepe prin identificarea unei nie delimitat prin nevoi sau preferine speciale n utilizarea produsului. Un autoturism de teren, de exemplu, care se adreseaz vntorilor din teritoriile ngheate din nordul Canadei nu poate fi folosit de petrolitii care monteaz instalaii de pompare n zona Golfului Persic. Concentrarea poate urma criteriul geografic sau poate fi determinat de utilizri sau atribute de produs speciale cutate numai de membrii niei respective. Pentru a-i construi un avantaj concurenial, managerul aplic n interiorul niei fie o strategie de cost minim, fie o strategie de difereniere18. Strategia concentrrii bazat pe cost minim se aplic atunci cnd n interiorul pieei se identific o ni ale crei cerine sunt mai ieftin de acoperit. Cea bazat pe difereniere are rezultate atunci cnd segmentul de pia are atribute unice ale produsului. O astfel de strategie este aplicat de firma Rolls Royce, care creeaz numai produse de superlux destinate doar acelor indivizi foarte bogai care doresc si precizeze statutul n societate prin intermediul automobilului pe care l dein.

18

Thompson & Strickland, op. cit., p. 140 41

n general, concentrarea este folosit de firme competitive, dar cu resurse i competene insuficiente pentru a lupta pe ntreaga pia. n acest caz segmentul identificat trebuie s fie destul de mare pentru a fi profitabil i s aib perspective bune de cretere. Mai mult, nia nu trebuie s fie esenial pentru succesul competitorilor majori i s poat fi aprat mpotriva firmelor challenger printr-o capacitate superioar de a satisface nevoile clienilor pe segmentul respectiv. Concentrarea de succes presupune alegerea niei astfel nct: competitorii axai pe o gam mai larg de produse se confrunt cu dificulti speciale sau costuri ridicate la intrarea n nia respectiv; nici un alt rival nu ncearc s se concentreze pe aceeai ni; segmentele sectorului respectiv difer considerabil ca mrime, potenial de cretere, profitabilitate i presiunea concurenial. 3.3.1. Concentrarea vertical Concentrarea vertical vizeaz integrarea stadiilor succesive de producie. Ea rspunde numeroaselor obiective ale firmei. Mai nti, ea asigur realizarea economiilor legate de ameliorarea condiiilor de aprovizionare sau de distribuie. Se distinge astfel concentrarea vertical n amonte i n aval. Prima const n preluarea stadiilor anterioare produciei, iar a doua n controlul operaiilor care separ productorul de consumatorul final. n primul caz, ntreprinderea internalizeaz piaa unui factor devenind propriul su furnizor. Ea suport costul marginal de producie n locul preului de monopol al vnztorului asigurndu-i astfel o mai bun adecvare a factorilor la producia sa. n ipoteza concentrrii n aval, ntreprinderea devine utilizatorul final pe seama unui circuit economic mai scurt realiznd economii datorit evitrii intermediarilor. Concentrarea vertical rspunde i exigenelor de securitate. Ea protejeaz ntreprinderea de riscurile fluctuaiilor i, mai ales, evit sufocrile acesteia. Unul din principalele avantaje ale concentrrii verticale este capacitatea firmei de a reduce costurile. n numeroase cazuri este mai convenabil s se recurg la transferurile interne. Astfel, integrarea funciilor de producie ale unei valori create ce se afl n minile a dou monopoluri succesive asigur un ctig important pentru consumator. 3.3.2. Concentrarea orizontal Concentrarea orizontal acoper achiziionarea firmelor ale cror activiti se afl n aceleai stadii de producie. Ea vizeaz produsele concurente i substituibile i rspunde mai nti exigenelor raionalizrii. Concentrarea orizontal permite firmei s beneficieze de economiile de scar atingnd astfel dimensiunea optim ce corespunde preului unitar de vnzare minim. Ea se explic i prin cumprarea indirect a unui brevet, a unei mrci de fabric, a unui management performant. Ca i concentrarea vertical, este preocupat de securitate deoarece firma reduce incertitudinea legat de opiunea consumatorului i i evalueaz mai bine cererea. Concentrarea orizontal constituie o surs de putere de pia. Regrupnd productorii bunurilor asemntoare, ea reduce concurena i limiteaz opiunea consumatorilor. Riscurile dezvoltrii puterii de monopol sunt cu att mai mari cu ct achiziia vizeaz o firm mai important.

42

M. Porter identific patru moduri n care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile concentrrii19. Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftin. De exemplu, economiile de scar n scdere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou devine viabil este acela c segmentul crete destul de mult pentru a compensa costul fix al deservirii sale. Al treilea motiv este acela c firmele exploateaz interdependenele cu alte ramuri pentru a depi pragurile de scar n deservirea segmentului. n final, un segment poate deveni viabil dac firma l urmrete global, folosind volumul n mai multe ri pentru a compensa economiile de scar. n acest caz, firma urmrete interdependenele geografice. Compania HEWLETT PACKARD, unul dintre cei mai mari productori de tehnic de calcul, a aplicat aceast strategie concentrndu-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea echipamentelor este mai important dect preul, dei segmentul de pia respectiv nu este foarte mare.

4. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI

Cuprins: 4.1. Strategii ofensive i defensive 4.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial 4.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial 4.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei 4.2.1. Strategii n sectoarele fragmentate 4.2.2. Strategiile liderilor 4.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor 4.2.4. Strategii pentru afacerile slabe 4.2.5. Strategiile pentru inversarea crizei Obiective specifice - prezenta unitate de studiu abordeaz strategii specifice unor situaii concureniale. Scopul este identificarea poziiei firmei n raport cu competitorii i identificarea posibilitilor de reacie n funcie de obiectivele firmei. n urma parcurgerii acestei uniti de studiu, masterandul ar trebui s cunoasc strategiile, s le poat identifica n studii de caz i s descrie modul n care au fost puse n practic de ctre antreprenori. Masterandul ar trebui s lectureze materialul, apoi s l structureze n conformitate cu propriul stil de nvare pentru a nelege i fixa noiunile. Parcurgerea i sintetizarea informaiei din prezenta unitate de studiu ar trebui s ocupe, n medie, 90 de minute, n funcie de capacitatea de concentrare i de sintez a fiecrui masterand.

4.1. Strategii ofensive i defensive 4.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial Mrimea avantajului concurenial variaz n timp de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniial, culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite n funcie de tipul sectorului (fig. 13). n ridicarea iniial, firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii sofisticate), de lrgire a capacitilor de producie i de atragere a clienilor. Cu ct ridicarea este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns.

19

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 256 43

Perioada de culegere a beneficiilor depinde de timpul de reacie al competitorilor. n acest stadiu, firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n cazul unor contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri ofensive, ct mai spontane. n erodare rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenial este n final diminuat de aciunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune20. Din acest motiv, pentru a susine avantajul iniial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s pregteasc deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast curb ia forme diferite n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile rivalilor. Mrimea avantajului concurenial Ridicarea iniial Culegerea beneficiilor Erodarea

Mrimea Micrile strategice produc rezultate 0 Fig 13 avantajului obinut

Imitarea, duplicarea i atacurile rivalilor diminueaz avantajul Timpul

n industria farmaceutic, de exemplu, brevetarea unui nou medicament asigur un avantaj important i uor aplicabil, dar o bun parte din beneficiile obinute sunt redirecionate spre noi eforturi de cercetare, foarte costisitoare. n schimb, n industria aparatelor electrocasnice, ntotdeauna unui design inovativ poate fi preluat rapid de ctre concureni; dezvoltarea unui nou model necesit ns mai puine investiii. Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri21: 1) 2) 3) 4) 5) 6)
20

atacul n punctele tari; atacul n punctele slabe; ofensive globale; saltul pe noi segmente; ofensiva de gheril; lovitura de anticipare22.

Ian C. Mac Millan, Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative, The Academy of Management Executive, vol. 2, nr. 2, mai 1988, p.111 21 Philip Kotler i Ravi Singh, Marketing Warfare in the 1980`s, The Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 3, iarna 1981, p. 30-31 22 Ian C. Mac Millan, Preemtive Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 2, 1983, p. 16-26 44

1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri de pia suplimentare care s-i asigure atacantului o anumit marj de control. Aceast ofensiv poate fi folosit i pentru ajungerea din urm a plutonului frunta care dispune de un anumit avantaj competitiv; scopul final al strategiei este acapararea unei pri de pia. Practic, atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame comparative, adugarea de nsuiri cerute de clienii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capaciti de producie n imediata sa vecintate. O strategie obinuit este oferirea unui raport valoare-pre mai ridicat; n general, se ofer clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai sczut23. I valoare

valoare mic II Aceast strategie are anse de reuit, mai ales, atunci cnd rivalul intit nu poate iniia reduceri de costuri pe cont propriu i challengerul convinge clienii adversarului de valoarea produsului propriu. Profiturile atacantului sporesc numai n condiiile n care ctigurile generate de creterea vnzrilor depesc pierderile de beneficiu datorate ieftinirii. O alt strategie este obinerea unui avantaj general de cost urmat de o mbuntire a valorii (II). Fr un avantaj decisiv de cost, angajarea n rzboiul preurilor d ctig de cauz celui care dispune de resurse financiare mai abundente. 2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit deoarece slbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de atac sunt: regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i/sau depune un efort competitiv mai redus; segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a le servi; situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare; cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de marketing;
23

Philip Kotler, Marketing Management, Englewod Cliffs, NJ: Pretince Hall, 1984, p. 401-406 45

 golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n noi i puternice segmente de pia; existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider 24. 3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru a dezechilibra i detrona rivalul, pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-l fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de reuit depind de resursele financiare ale challenger-ului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr poziia de lider i avantajul concurenial. 4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie. Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniu neexploatat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile jocului concurenial n favoarea agresorului. 5. Ofensiva de gheril 25 se potrivete cel mai bine firmelor mici care nu dispun nici de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesar pentru o confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este lovete i dispari; se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz firma dezavantajat. Opiunile pentru proiectarea unei ofensive de gheril sunt: a) focalizarea pe un segment ngust, bine definit i slab aprat de concureni; b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt mprtiate, prin: atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate; mrirea frecvenei livrrilor cnd rivalii rmn n urm; mbuntirea calitii cnd concurenii au probleme cu controlul calitii; concentrarea pe serviciile post-vnzare atunci cnd consumatorii sunt invadai de multitudinea modelelor i trsturilor opionale oferite de adversar. c) raidurile de mici proporii, mprtiate i la ntmplare asupra liderilor i tacticilor de hruire prin: reduceri selective de preuri; intensificarea brusc a activitilor promoionale; intentarea de aciuni de urmrire legal sub acuzaii de nerespectare a legii nconcurenei, de nerespectare a brevetelor i de reclam mincinoas.

24

William R. Rotchild, Surprise and the Competitive Advantaje , Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 3, iarna 1984, p. 1018 Kathryn R. Harrigan, Strategic Flexibility, Lexicon Books, 1985, p. 30 46

25

6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se realizeaz n mai multe moduri: extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia; concurenii vor fi obligai s mreasc propria capacitate datorit riscului de supracapacitate i pierderilor generate de fabricile sub-utilizate. Pe msur ce piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte din ce n ce mai mare pe seama capacitii insuficiente de producie a rivalilor; nlnuirea celor mai buni sau mai muli furnizori de materii prime i piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor rmai disponibili; asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea surselor de materii prime sau pieei int etc.) si conservarea avantajului obinut; atragerea clienilor de prestigiu; stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat; asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon. Pentru a reui performant, lovitura de anticipare nu trebuie neaprat s anihileze tentativele de imitare sau copiere. Firma trebuie doar s cucereasc o poziie de prim-rang, mai uor de aprat, care i asigur un anumit control asupra regulilor jocului concurenial din sectorul respectiv. Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei tipuri diferite de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor implic cele mai ridicate riscuri ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul nu se impune pe pia ca un lider adevrat. Semnele vulnerabilitii sale includ: lipsa de satisfacie a clienilor, profitabilitate sczut, dedicaia emoional fa de o tehnologie pe care a lansat-o i lipsa de putere real bazat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Challenger-ul obine succese atunci cnd i revizuiete lanul costurilor sau introduce prin inovaie un nou avantaj concurenial de cost sau difereniere. Dei atacarea liderilor nu intete neaprat detronarea acestora prin nlocuirea cu challengerul, agresorul i consolideaz poziia cucerind o parte important de pia. Atacarea concurenilor obinuii n punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesit resurse importante, iar challenger-ul poate ataca frontal. n final, atacarea firmelor mici locale i regionale care nu i deservesc corespunztor consumatorii const n atragerea clienilor spre o gam de produse superioare calitativ26. Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz strategiile ofensive includ: dezvoltarea unui nou design al produsului; modificarea operaiilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenierea; dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan superioar; acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat; escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate; deschiderea unui nou tip de canal de distribuie;
26

M. Porter Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985, p. 518. 47

 depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final. O strategie ofensiv trebuie corelat cu abilitile interne ale firmei, care constau fie n trsturicheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnic), fie n aptitudini funcionale puternice (ingineria i proiectarea produsului, expertiza n manufacturare, reclam i publicitate). Majoritatea strategiilor ofensive implic analiza avantajelor i dezavantajelor efecturii primei mutri. Atitudinea de pionierat este avantajoas atunci cnd ajut la stabilirea imaginii i reputaiei firmei n rndul consumatorilor, cnd poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor, distribuitorilor sau fa de ncorporarea noilor tehnologii; cnd loialitatea cumprtorilor este ridicat i firma obine beneficii pe termen lung dac reuete s determine clienii s ncerce produsele; sau cnd aciunea anticipat a firmei poate ngreuna sau descuraja imitarea sa de ctre competitori. Uneori, nelepciunea proverbului ateapt i vezi poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dac cheltuielile de penetrare a unei piee sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redus, efortul financiar al firmei produce doar rezultate pe termen scurt. Atunci cnd schimbarea tehnologic este foarte rapid, avantajul concurenial este de scurt durat datorit intrrii succesive a rivalilor. De asemenea, dac evoluia abilitilor i a know-how-ului este att de accelerat nct marja obinut n timpul ridicrii iniiale este imediat anihilat de cei mai recent sosii, graba primei mutri se poate dovedi extrem de costisitoare. Prin estimarea corect a ateptrii momentului potrivit de atac, firma poate evita aceste riscuri i se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru pruden. 4.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial Scopul utilizrii strategiilor defensive const n micorarea riscului ca firma s fie atacat, diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar consolideaz poziia sa competitiv. Mare parte din opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni ofensive ale challengerilor27: lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale; introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau n dezvoltare i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei; semnarea unor contracte exclusive cu dealerii i distribuitorii i acordarea de reduceri substaniale la achiziiile de volum mare pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental, cu rivalii firmei; instituirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului firmei; mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale aplicate de rivali prin reduceri de preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse, cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea de noi produse; reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor;

M. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p. M. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p. 463-467. 48

27

 protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie i n alte verigi ale lanului costului; semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii; antrenarea printr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci. O aprare de succes trebuie nu doar s apere poziia competitiv actual a firmei, ci s o adapteze permanent condiiilor schimbtoare din industria respectiv. Strategia defensiv este predominant reactiv, ns trebuie s fie sensibil la mutaiile rivalilor. Firma devine o int mobil. Ocazional, aceast flexibilitate presupune contraatacul anticipat, printr-o prim mutare a aprtorului. inta mobil atac prima n scopuri de aprare. Strategiile defensive implic descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor disputei, fie prin redirecionarea acesteia spre domeniile n care firma este mai bine protejat. Eventualele represalii trebuie semnalizate potenialilor: se face public hotrrea firmei de a conserva partea de pia actual; se anun public planurile de construcie unei noi capaciti de producie pentru a ine pasul cu creterea prognozat a pieei sau chiar pentru a o anticipa; difuzarea de zvonuri despre o nou generaie de produse, o inovaie important n procesul de fabricaie sau despre introducerea unui nou model de marc. Ele sporesc riscurile ofensivei i ntrzie atacul; firma se dedic n mod public unei politici concureniale strns cu preurile i serviciile oferite de competitori. Deviza sa central devine nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin; firma menine o provizie de rzboi concretizat n bani lichizi sau active imediat lichidabile; firma contraatac ocazional, dar foarte puternic, concurenii slabi pentru a crea imaginea unui aprtor ndrjit. O alt modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales, n cazul atacului n punctele tari, este meninerea profitabilitii liderului la un nivel moderat. Challengerii i noii-intrai sunt mai puin tentai dac observ direct ctigurile generate de dominarea sectorului respectiv. Aprtorul poate s evite atacurile prin renunarea deliberat la o parte din profiturile pe termen scurt i prin folosirea unor tehnici contabile care mascheaz adevratele beneficii. Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, a unei slabe analize a concurenei i a sectorului sau a unor raionamente eronate: 1) imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este saturat cu produse copiate i concureni similari; 2) sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor pentru a evita dificultile de calitate i performan; 3) stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice; 4) utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor, materializate n noi uniti de producie;
49

5) orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe n locul celor tari; 6) atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial corespunztor sau de rezerve financiare adecvate; 7) provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific substanial partea de pia ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de profit; 8) iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost; 9) urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul) pentru a atrage consumatorii de lux; 10) aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui adevrata inovaie i vor aduce un spor de valoare consumatorului28. 4.3 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei 4.3.1 Strategii n sectoarele fragmentate Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiilor auto, coafurile i croitoriile, contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea crnii. Caracteristicile strategice ale sectoarelor fragmentate vizeaz: barierele reduse la intrare; absena economiilor de scar; diversitatea nevoilor clienilor din zone geografice diferite astfel nct cererea pentru o anumit versiune particular a produsului este limitat; necesitatea de a produce cantiti relativ mici de produse la comand (de exemplu, n cazul agenilor de publicitate sau al decoraiilor interioare); gradul ridicat de difereniere al produsului n funcie de imagine; costurile mari de transport care limiteaz raza de aciune a unei uniti (ndeosebi n industria cimentului, pietriului, caselor prefabricate i a laptelui); unicitatea regulilor de pe pieele locale. Fragmentarea apare temporar i n sectoarele emergente, mai ales, n fazele apariiei i lansrii cnd nici unul dintre concureni nu dispune de abilitile i resursele necesare pentru a controla o parte semnificativ de pia. n general, sectoarele fragmentate se structureaz n tranziia spre maturitate. Sectoarele mature i n declin, cu o cretere slab, sunt caracterizate printr-o concentrare accentuat a firmelor mari i o supraveghere permanent a celor mai slabe. n unele sectoare fragmentate se conserv competiia atomizat datorit naturii afacerii, iar, n altele, firmele rmn blocate ca urmare a lipsei ingeniozitii sau a resurselor pentru a-i consolida poziiile competitive.
28

A. William Cohen, Sustainable Competitive Advantaje, WhatItIs, WhatItIsn`t, Business Horizons 299, nr. 1, ianuariefebruarie 1986, p. 54 50

Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile competitive specifice includ: 1. Construirea i operarea unitilor dup o formul unic: asigur obinerea profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n localitile optime i la un cost minim i operarea ntr-o manier super-eficient (Mc Donald`s); 2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar: permite firmei s se angajeze n rzboiul preurilor i s ctige n acelai timp profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple de producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritatea bugetar; 3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval: presupune mbuntirea raportului valoare-pre; 4. Specializarea pe tipuri de produse: este aplicabil atunci cnd sectorul produce o gam larg de sortimente, cu multe modele; 5. Specializarea pe tipuri de clieni: implic concentrarea pe grupurile de consumatori care : au cea mai redus putere de negociere; sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului; sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare; au nevoi i gusturi speciale. 6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate: contribuie la realizarea unor importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la mbuntirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile regionale). Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate strategic multe dintre aceste opiuni co-exist i particip simultan la consolidarea avantajului concurenial. 4.3.2. Strategiile liderilor Poziiile competitive ale liderilor se situeaz pe o pant cresctoare, de la cea superioarmediei-sectorului la cea puternic. De obicei, liderii se bucur de reputaie deosebit i se concentreaz supra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere); Mc Donald`s (fast food); Gillette (lame de ras); Anheuser-Bush (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i creterea continu a puterii de dominaie,; mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul iniial. Opiunile strategice disponibile sunt: 1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun aprare este atacul rivalului; prin inovare continu i noi iniiative, mbuntirea continu a calitii i perfecionarea produsului, liderul i fortific poziia concurenial n timp ce adversarii sunt dezechilibrai i se
51

strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns. Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva celorlali concureni ci i pentru meninerea reputaiei de lider. Aceast ofensiv are ca scop i impulsionarea cererii la nivelul sectorului prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului i atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. n plus, dac partea de pia a liderului este sub 60% (pentru a nu fi ameninat de legea concurenei), acesta poate ncerca s creasc mai repede dect sectorul prin atragerea clienilor celorlali concureni; un lider care crete mai lent dect media pe sector pierde teren n faa competitorilor si. 2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei de pia i protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni specifice: creterea mizei competitive a challengerilor i noilor-venii prin creterea cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea bugetelor de cercetare-dezvoltare; lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor; nchiderea tuturor nielor vacante; ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor; meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile; construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei pentru a bloca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse; investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne n fruntea tehnologiilor progresiste; patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox, IBM); semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori. Strategia de fortificare i aprare este atractiv mai ales pentru firmele dominante, foarte bine ancorate pe pia care nu vor s rite posibile aciuni legate de legea concurenei. Corespunde, de asemenea, i strategiei de mulgere (stoarcerea de lichiditi i profituri) determinate de ncetinirea creterii pieei. Fortificarea i aprarea presupun ntotdeauna reinvestirea de capital astfel nct liderul s creasc odat cu piaa i s-i menin astfel poziia competitiv n raport cu ceilali concureni. 3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului conform cruia orice atentat pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i reclam ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia (exercitarea de presiuni asupra distribuitorilor pentru a renuna la produsele rivale, defimarea acestora de ctre personalul de vnzri sau chiar contractarea CEO-ului firmelor care devin agresive decapitarea lor). Obiectivul principal al strategiei de hruire concurenial este impunerea tradiiei nescrise c firmele mici se conformeaz jocului liderului; acesta i asum rolul de poliist, sporindu-i propria flexibilitate strategic i ridicnd miza de atac a eventualilor challengeri.

52

4.3.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent deoarece obin suficiente profituri). Un challenger trebuie s-i construiasc propriul avantaj concurenial, deoarece nu i poate mbunti poziia competitiv imitnd strategia liderului; indiferent de resursele i rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie s iniieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale adversarului29. n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia: 1) produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai slabe; 2) se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la consumator sau inovaie. Calea avansrii este deschis doar atunci cnd liderul nu i exploateaz propriul avantaj de cost sau aplic o strategie de ecranare; firmele mici pot totui fora naintarea prin achiziionarea sau prin contopirea cu ali concureni de acelai gen astfel nct partea de pia rezultat s le permit accesul la economii de scar comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele i pot revizui lanul valorii pentru minimizarea costului de-a lungul acestuia. n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege oricare din urmtoarele ase strategii: 1. Strategia niei vacante: concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde abilitilor i competenelor concurentului i nu intereseaz liderii. 2. Strategia specialistului: se pune accent pe diferenierea atributelor produsului pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma-specialist i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs-consumator-ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector. 3. Strategia calitii: se bazeaz pe o combinare a specializri cu diferenierea n funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o realizare remarcabil, o calitate de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma ZEPTER). 4. strategia urmritorului mulumit: prefer aprarea i eficientizarea n locul atacrii liderului: opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul sugerat de acetia. 5. Strategia de cretere prin achiziie consolideaz poziia i competenele unui competitor prin ncorporarea unor firme mai mici.

Michael Porter, Competitive Advantaje, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, p. 514 53

29

6. Strategia imaginii distinctive: firma caut s ias n eviden prin accentuarea unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora). Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scar i a efectului experienei, dificultile financiare, problemele de publicitate i dobndirea anevoioas a recunoaterii clienilor) pot fi depite printr-o focalizare care evit ofensiva direct asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competene distinctive pentru segmentele alese i prin folosirea inovaiilor antreprenoriale pentru a ctiga teren n faa liderilor mai ineri30. Concurenii mici au anse foarte mari s ctige o parte important de pia dac fac un salt tehnologic major, dac liderii acioneaz confuz sau se limiteaz la performanele obinute i dac au suficient rbdare pentru a-i construi n timp propria baz de clieni. 4.3.4. Strategii pentru afacerile slabe O firm cu o poziie competitiv ajuns la maturitate sau n declin dispune de patru alternative strategice: ofensiva strategic, aprarea agresiv, abandonul imediat sau recoltarea. Dac firma are resursele financiare necesare, poate lansa o ofensiv strategic modest axat fie pe reducerea costului fie pe o nou metod de difereniere. Astfel i poate ameliora poziia competitiv n aproximativ cinci ani. De asemenea, firma poate opta pentru o aprare agresiv a nivelurilor curente de vnzri i profitabilitate, a prii de pia i a poziiei competitive. n lipsa resurselor, firma recurge la abandonul imediat prin vnzarea capacitilor sale unui alt concurent sau nchiderea operaiunilor dac nu gsete nici un cumprtor. Urmnd calea de mijloc firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltrii este cel mai adesea abandonul. Se menine un control strict al costurilor interne; preurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade ns n moduri ct mai puin vizibile, se renun la serviciile neeseniale la consumator etc. Dei vnzrile scad, printr-o reducere proporional a costurilor profiturile pot fi meninute. Fondurile recoltate sunt reinvestite n activiti mai rentabile. Strategia recoltrii este recomandat ndeosebi firmelor diversificate ale cror uniti productive dein pri importante de pia n sectoare neatractive.; resursele financiare pot fi realocate unitilor cu un potenial de profit mai bun sau cu o mai bun atractivitate industrial pe termen lung. A. Thietart propune o metod mai analitic de identificare a strategiilor pentru activiti n dificultate. Ea se bazeaz pe dou criterii de performan: 1) partea de pia i 2) eficiena investiiilor (tabelul 3). 4.3.5.Strategiile pentru inversarea crizei Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere valoroas intr n criz. Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:

54

 ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieei prin reduceri agresive de preuri; subutilizarea capacitii de producie i creterea corespunztoare a costurilor fixe unitare; concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru mbuntirea poziiei i a profitabilitii, urmat de un eec inovaional; investirea n tehnologii costisitoare i amortizabile pe termen lung; schimbarea frecvent a strategiilor; servirea n faa avantajelor concureniale ale rivalilor de succes. Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor31: 1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei sau concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de a aciona se impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai atractive oportuniti de dezvoltare. 2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de capacitate. Oferta grupat const n vnzarea unor produse i servicii separabile ctre cumprtori doar sub forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul i service-ul. Astfel, se nregistreaz importante economii de scar sau de nvare, economii de reea i creterea productivitii vnztorilor. Toate acestea constituie prghii de reducere a costurilor. Pe aceast baz, preul pachetului este mai mic dect preul tuturor componentelor sale. Mai mult, oferta grupat permite firmei s se diferenieze vnznd doar unele componente ale pachetului. Subvenionarea ncruciat const n vnzarea deliberat a unui produs de baz la un beneficiu redus sau chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat strlucit strategia aparatul de ras i rezervele. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate n timp ce rezervele sunt extrem de profitabile. 3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor; trebuie fundamentat pe structur flexibil a costurilor. 4. Vnzarea activelor32 se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau

R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, J. E. Harris, Strategies for Low Market Share Business, Harvard Business Review, vol. 56, nr. 3, mai-iunie1988, p. 95 31 Charles W. Hofer, Turnaround Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 1, var 1980, p. 19 32 Donald F. Heany, Business in Profit Trouble, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvar 1985, p. 4 55

30

nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz. 5. Eforturile combinate33 implic n general i schimbarea echipei manageriale; noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de rezolvat cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelele firmei. Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea datorit alegerii necorespunztoare a momentului achiziionrii sau a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare.

5. ACTIVITI PREMERGTOARE ALIANELOR STRATEGICE

Cuprins: 5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice 5.1.1. Riscuri politice 5.1.2. Riscuri economice 5.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic 5.2.1 Evoluia formelor de cooperare 5.2.2 Tipuri de cooperare 5.2.3 Cooperarea i alianele strategice Obiective specifice - alianele strategice fac parte din realitatea nconjurtoare a oricrui mediu de afaceri, indiferent de tipul de industrie. Totui, pn la crearea unei aliane, este necesar evaluarea potenalelor riscuri i trecerea printr-o faz intermediar cooperarea. n urma parcurgerii acestei uniti de studiu, masterandul ar trebui s cunoasc riscurile pe care le implic o alian strategic i s neleag ce presupune o relaie de cooperare ntre dou firme. Masterandul ar trebui s lectureze materialul, apoi s l structureze n conformitate cu propriul stil de nvare pentru a nelege i fixa noiunile. Parcurgerea i sintetizarea informaiei din prezenta unitate de studiu ar trebui s ocupe, n medie, 100 de minute, n funcie de capacitatea de concentrare i de sintez a fiecrui masterand.

5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele culturale, precum i modificarea permanent a mediului politic i economic, impun luarea n considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot s apar n crearea alianelor strategice. 5.1.1. Riscuri politice Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul politic reprezint posibilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara gazd. Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast situaie proprietatea firmei trece de la compania strin. la ara gazd fr despgubire. Acest gen de practic se mai ntlnete n rile subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energetic, utilitile publice i bncile.

33

Eugene Finkin, Company Turnaround, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvara 1985, p. 14 56

Strategii pentru activiti n dificultate

Grup 1 Criteriul de performan Productori dependeni de produse n declin de consum durabil Reorganizarea industrial intagrare vertical n amonte dezangajare n aval investiii Chirurgia costului reducerea cheltuielilor de marketing creterea productivitii muncii Grup 2 Productori dependeni de produse mature, competitive, de consum nondurabil Creterea veniturilor marketing reducerea preurilor creterea productivitii muncii Grup 3 Productori dependeni de echipamente competitive aflate n cretere Repoziionarea produsului centralizarea achiziionrii inovaii creterea calitii i productivitii reducerea preurilor Chirurgia costului i a activului Reorganizare i repoziionare reducerea activului reducerea cheltuielilor descentralizarea achiziiilor integrare vertical n amonte creterea calitii i a productivitii reducerea preurilor dezvoltarea vnzrilor interne Grup 4 Productori independeni eficieni de bunuri semifinite i materii prime ce ajung la maturitate Repoziionare produs-pia centralizarea achiziionrilor scderea micrii inovaionale expansiunea pieelor marketing Chirurgia costului i reorganizarea scderea cheltuielilor centralizarea achiziionrilor creterea productivitii i a preurilor oprirea vnzrilor interne scderea coeficientului de utilizare a capacitii de producie Chirurgia activelor i repoziionarea produsului scderea activului reducerea efortului inovaional creterea vnzrilor interne creterea coeficientului de utilizare a capacitii de producie Grup 5 Productori specializai independeni i dominani ai componentelor Repoziionare pe pia creterea productivitii muncii segmentarea pieelor creterea vnzrilor interne

Tabelul nr. 3
Grup 6 Furnizori dinamiciindependeni care ajung la maturitate Creterea veniturilor centralizarea achiziiilor marketing creterea vnzrilor interne Chirurgia costului reducerea cheltuielilor scderea marketingului creterea productivitii reducerea preurilor scderea coeficientului de utilizare a capacitii de producie

Partea de pia

Chirurgia costului i a activului Repoziionare pe pia reducerea activului Eficiena investiiilor dezinvestiii n aval creterea productivitii muncii reducerea calitii i a preurilor segmentarea

Sursa: A. Thitart, Stratgies de revitalisation pour les activits en difficult, Revue francaise de gestion nr. 56-57/1986, p. 116

57

Destul de sever este i exproprierea. n acest caz, investiia strin este preluat de guvernul local, dar se fac unele despgubiri. De cele mai multe ori, ns, aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a rii gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente de naionalism. Se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional. Multe ri au trecut la forme mai subtile de control a proprietilor strine prin naionalizare. Aceast aciune const n trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns prin alt metod. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea produselor n ar. n aceste condiii firma este condiionat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei. Naionalizarea apr ramura respectiv de concuren ceea ce duce la scderea competitivitii. Riscurile politice menionate au tendin de reducere pe plan mondial. n evaluarea mediului politic se iau n considerare: stabilitatea politic, naionalismul i restriciile economice. Stabilitatea politic. Printre criteriile cele mai frecvent avute n vedere la evaluarea oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea reglementrilor indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat o afacere strin poate avea dificulti prin aceea c noul guvern poate s nu fie de acord cu prevederile iniiale ale conveniilor stabilite de vechiul regim. ntr-o democraie probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte situaii instabilitatea guvernului poate fi prevzut (greve, demonstraii etc.). Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guvernare poate duce la instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale. Este necesar s se studieze dac se permite penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie economic (ca de exemplu n India). Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de descretere, exist o multitudine de restricii economice care trebuie luate n considerare: controlul schimburilor, restricii de import, restricii privind coninutul local, controlul taxelor, controlul preurilor, restricii privind investiiile strine. a) Controlul schimburilor. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun uneori restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra externalizrii profiturilor. Alteori controlul schimburilor se extinde asupra unor produse, din dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple. b) Restriciile de import. Unele guverne impun restricii privind importul unor materii prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste produse din ar i a crea astfel o pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic atunci cnd produsele nu sunt corespunztoare calitativ.
58

c) Restricii privind coninutul local. n afar de restriciile de import, unele ri impun i restricii privind coninutul local al unor produse, adic acestea s conin i componente locale. Restricia este impus ndeosebi alianelor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din componente provenite din afara rii. d) Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite ca mijloc de control al comerului. n acest caz ele sunt impuse fr o notificare prealabil i cu nclcarea acordurilor existente. e) Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele locale s controleze preurile produselor importate, n special al produselor considerate sensibile din punct de vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele. f) Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii investiiilor strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul societi mixte. Evaluarea vulnerabilitii politice are ca obiectiv previzionarea instabilitii politice a unei ri pentru a ajuta firma s identifice i s evalueze evenimentele politice i influena lor potenial asupra deciziilor actuale i de perspectiv. Evaluarea vulnerabilitii politice se face nu doar cu scopul de a determina dac poate fi fcut o investiie ntr-o ar sau nu, ci i pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregtit s l accepte. Criterii de evaluare a riscului politic
Domeniu Mediul politic i economic Criteriu Stabilitatea sistemului politic Conflicte interne iminente Gradul de control al sistemului economic Garanii constituionale Eficiena administraiei publice Relaii de munc i linite social Condiii economice interne Mrimea populaiei Venitul pe locuitor Creterea economic n ultimii 5 ani Inflaia n ultimii 2 ani Accesibilitatea pe piaa intern de capital a investitorilor strini Disponibilitatea forei de munc Cerine locale de protecia mediului Sisteme de transport i canale de comunicaie Relaii economice externe Restricii impuse importurilor Restricii impuse exporturilor Restricii impuse investiiilor strine Protecia mrcilor i produselor Restricii impuse transferurilor monetare Reevaluarea monedei n ultimii 5 ani Importul de petrol i energie Restricii asupra schimburilor valutare

Sursa : Kotabe M., Helsen K., G1oba1 Marketing Management, John Wi1ey and Sons Inc., New York, 1998, p. 96

59

Unele surse publice sau semipublice public periodic liste privind ierarhizarea rilor n funcie de riscul politic. Publicaia american Country Risk Guide realizeaz aceste estimri lunar pentru 130 de ri. Riscul minim este cotat cu 100 de puncte, iar cel maxim cu 0. Factorii avui n vedere sunt corupia guvernamental, birocraia, tradiia legislaiei, terorismul politic, riscul conflictelor externe, conducerea politic, eecul planificrii economice, gradul de realizare a previziunilor economice. Pentru diminuarea riscului politic o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical, reducerea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice. a) Licenierea O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Strategia poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b) Constituirea de societi mixte nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind o modalitate de ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt cu firma japonez Konica pentru a putea accede pe piaa japonez unde Fuji are o poziie dominant. Pericolele care amenin ntreprinderile mixte i evitarea lor
Simptomuri 1. nemulumire privind rezultatele partenerului Cauze posibile lucreaz greit sau ineficient nu este clarificat recompensarea financiar a rezultatelor parteneriatului partenerul nu-i evalueaz corect rezultatele este imposibil cunoaterea rezultatelor sau treneaz prezentarea lor rezultatele partenerului sunt insuficient susinute de documente 1. 2. crearea posibilitii de intervenie raportarea este obligatorie elaborarea unui formular tip Msuri corective stabilirea clar a obligaiilor n contract ncrederea este bun, dar verificarea este i mai bun rezultatele partenerilor vor fi corect evaluate n contract aceasta trebuie evitat pe ci organizatorice

coreciile financiare se iau n considerare la urmtoarea decontare 2. retragerea partenerului n timpul funcionrii ntreprinderii mixte (joint ventures) ntreruperea sau deformarea contactului verbal nu sunt vizibile obiectivele 1. 2. nu se nelege importana rspunderii solidare se constat un declin n funcionarea firmei mixte n discuii trebuie urmrit orientarea pe obiective pe baza formulrii n scris a acestora sunt necesare explicaii, clarificri, precizri reluarea tratativelor

se va analiza situaia n comun 1. 2. modificarea concepiei n cazul condiiilor obiective impunerea concepiei n cazul condiiilor subiective 60

nu exist influene sinergice

impunerea concepiei existente

contractul amn realizarea unui acord n anumite probleme importante Aciunea arbitrar a partenerului conduce la riscuri prea mari pentru firma mixt i pentru cellalt 3. nelinite, deoarece firma mixt blocheaz mai multe mijloace financiare dect s-a prevzut partenerii au subestimat investiiile suplimentare necesare

se va evita!

1. 2. 1. 2. 3.

organizare clar stabilirea precis a sferelor de atribuii i a responsabilitilor o planificare mai corect nainte de ncheierea contractului revederea calculelor de rentabilitate trebuie ncheiat o convenie ulterioar privind mijloacele suplimentare

a fost omis necesitatea creterii mijloacelor pentru funcionarea firmei mixte nu s-au elaborat regulile de partajare a garaniilor privind mijloacele externe necesare nu s-au stabilit cotele de participare la beneficii etc. i cum se pot schimba 4. panic datorit faptului c firma proprie va fi dezavantajat datorit deficienelor nesesizate ale contractului, partenerul se comport diferit fa de ateptri nu se dezbat cu sinceritate deficienele constatate ale contractului 5. se tergiverseaz evaluarea anului financiar se elimin decontrile trimestriale ale firmei mixte

evitarea erorilor de planificare

se reglementeaz n contract chiar dac nu sunt prevzute mijloace externe i garanii de rambursare

problema trebuie analizat imediat, iar rezultatul menionat n scris se completeaz contractul nominalizarea n scris a deficienelor i realizarea unui acord privind reglementrile propuse 1. structura decontrilor trebuie fixat deja la negocierile contractuale 2. se va stabili dac motivul const n absena rapoartelor, a evidenelor partenerilor sau n activitatea contabil a firmei mixte

lipsesc regulile politicii de decontare a firmei mixte nu exist convenie privind utilizarea profitului sau suportarea pierderilor

politica trebuie stabilit cu ocazia negocierilor contractuale 1. regulile se vor stabili cu ocazia negocierilor contractuale 2. se va numi un organ de control care va avea ca sarcin rezolvarea problemei

c) mprumuturi locale Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone reduce efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare. d) Integrarea vertical Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate. e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe
61

Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una din soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, expunerea capitalului fiind n acest caz destul de redus. f) Asigurarea mpotriva riscurilor politice Pentru acoperirea riscului politic o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi ncheiate asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate precum rzboaiele i revoluiile. 5.1.2. Riscuri economice Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane strategice sunt: a) riscuri de producie determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare; b) riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinelor de producie , infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate; e) riscuri de natur uman, care sunt cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale personalului de execuie; d) riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit; e) riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator peste nivelul celui mondial n momentul plii; f) riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii pltii n valut; g) riscuri ale ratei dobnzii, care apar datorit acordrii unor credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil. Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele internaionale pot fi introduse o serie de clauze: a) clauze de pre, n care includem: al) clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important n contractele pe termen lung i cele cu livrri succesive. a2) clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului variaiei preului. Preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit ntre pri. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului. a3) clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe baza cruia se vor efectua schimburile reciproce.
62

a4) Clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea actualizrii preurilor. a5) clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor. b) clauze valutare bl) clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante. b2) clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta. b3) clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat. c) Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum i a altor categorii de riscuri i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul cnd a intervenit un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului. 5.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente (ntreprinderi care i pstreaz independena juridic), care urmresc s desfoare mpreun un proiect sau activitate specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare. 5.2.1 Evoluia formelor de cooperare Scara formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la punerea n comun a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz contractele de lung durat, care confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate i formele de integrare parial (franchising, leasing, licene). Vom avea o scar a formelor de cooperare n funcie de gradul de angajare a ntreprinderii: + ntreprinderea Franchising, concesionare Scara de angajare Contract de lung durat sau de exclusivitate - Fidelitate

Cooperarea nu este ntotdeauna aleas. Ea este necesar, fie ca mijloc de acces pe pia (de exemplu, concesiunea, de ex.), fie ca mijloc de meninere. Trebuie fcut distincia ntre dependen i cooperare. n ambele cazuri, ntreprinderile sunt puse n situaia de a renuna la o parte din libertatea lor de micare, libertate care difer dup cum ntreprinderile sunt n relaie de egalitate sau de subordonare. + Cooperare Scara de simetrie - Subordonare
63

A. Bienaym insist asupra dependenei n legtur cu diferitele acorduri ce se stabilesc ntre ntreprinderi, deoarece el vede astfel o concentrare virtual sau latent34. Alte acorduri au ca obiectiv cooperarea. Concurena poate conduce la o risip de resurse, deoarece fiecare firm, fie c ignor filozofia altor firme, fie c i atunci cnd firmele i cunosc ntre ele planurile pot fi tentate s-i fixeze obiective contradictorii n termeni de parte de pia. Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de incertitudine. n cel de al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat. + Concurena Scara de similitudine - Complementaritate Putem include aici urmtoarele forme de cooperare: 1) leasingul ofer posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fr a suporta costul investiiilor realizate de concesionari. Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege ntre a prelungi contractul, a cumpra bunul la valoarea rezidual, sau a1 napoia firmei de leasing), ct i leasingul operaional (care nu permite utilizatorului s cumpere la expirarea contractului bunul nchiriat). 2) franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei reele naionale sau internaionale n industrie, comer, servicii cu ajutorul levierelor: marketing, financiar, operaional, uman, inovator, prin transferul de savoir-faire (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc comun), ntr-un demers coerent i complet, cu profituri partajate. Includem aici urmtoarele categorii de francising: a) franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i Yoplait. Este frecvent n S.U.A. unde industriaii au cucerit piaa cu fabrici i ateliere francizate). b) franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum). c) franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui savoir-faire n distribuie, aprovizionarea fcndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi). d) franciza n servicii. 3) licensingul permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale tehnice i economice atunci cnd piaa este limitat sau cnd i propune s ptrund pe piee strine care protejeaz productorii naionali. 4) colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme. 5) furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu productorul de subansamble 35.

34

A. Bienaym, Stratgies de l`entreprise comptitive, Masson, 1980, p.63 64

5.2.2 Tipuri de cooperare 1) Dup configuraia cooperrii: a) cooperarea vertical const n existena unui parteneriat stabil de tipul furnizor beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs. b) cooperarea orizontal const n colaborarea dintre dou firme din aceeai industrie i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i Volvo care realizeaz n comun motorul V6). c) cooperarea neutral const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct asupra mediului competiional (ex. aliana ntre firme i laboratoarele unei universiti). 2) Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de cooperare: a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai sus). b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile n care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementariti componentelor i activelor de care dispun fiecare (de exemplu, firmele Renault i Matra n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt ndeplinite separat). c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competene, chiar cnd prin aceasta sunt afectate economiile de scar obinute prin cooperare. 3) Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii: a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni); b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub form reciproc); c) joint-venture - este un termen ce definete formarea uneori temporar a unei entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Exemplele cele mai cunoscute sunt: societatea mixt NUMMI creat de General Motors i Toyota i crearea consoriului AIRBUS n Frana, avnd contribuie francez (Aerospatiale), englez (British Aerospace), german (DASA) i spaniol (CASA). Avantajele obinute ca urmare a cooperrii sunt36: - economiile de scar; - transfer de know-how;
35

M. Niculescu, G. Lavalette, Strategii de cretere, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 202 65

- reducerea unor costuri i riscuri; - intrarea pe noi piee cu costuri asociate reduse; - intrarea n noi sectoare cu costuri asociate reduse; - diminuarea incertitudinii; - facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncureniale; - evitarea unor restricii de ordin economic sau politic. 5.2.3 Cooperarea i alianele strategice n general, atunci cnd elaborm o strategie, analizm comportamentul acesteia n situaia unei confruntri concureniale i avem mai puin n vedere o situaie de cooperare. Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un cmp de studiu din ce n ce mai vast. Pornind de la clasicele nelegeri, ele nglobeaz astzi toate tipurile de parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii tehnologiilor. n elaborarea unei strategii nu trebuie s considerm fiecare furnizor, client sau concurent ca un duman n spatele cruia trebuie s realizm profituri imediate. Cei care au neles cel mai bine acest lucru sunt constructorii de automobile (de exemplu, General Motors - Toyota). Un alt exemplu l constituie grupul Aerospatiale. 80% din activitile sale sunt realizate n cadrul acordurilor de cooperare cu alte ntreprinderi europene, care sunt n acelai timp i ntreprinderi concurente: avioane (Airbus i ATR), elicoptere (Eurocopter, filial n comun cu Daimler Benz), rachete (Arianespace). ncepnd cu anul 1980 asistm la o explozie a numrului de aliane ntre ntreprinderi. Acest fenomen provine din mutaiile profunde care au intervenit n mediul internaional. Dup cum subliniaz un raport al OCDE asupra cooperrii tehnologice internaionale dintre ntreprinderi, cooperarea s-a dezvoltat i a mbrcat forme noi n anii 1980-1990. Acordurile internaionale, dintre care multe sunt componente ale alianelor de astzi, erau numeroase nc din anii 1930. Mai aproape de noi, explozia investiiilor n strintate i dezvoltarea ntreprinderilor multinaionale au contribuit la crearea de jointventures ncepnd cu anii 1950-1960. Acestea au servit la ptrunderea pe anumite piee. Cooperarea dintre ntreprinderi este un fenomen relativ vechi, dar putem observa c alianele actuale au anumite caracteristici specifice, care le disting de formele tradiionale de cooperare: ele se caracterizeaz prin profunzimea i uneori prin ambiguitatea relaiilor dintre aliai. Profunzimea relaiilor reiese din faptul c ntreprinderea coopereaz din ce n ce mai mult la realizarea de produse n comun sau la tehnologii comune, n timp ce formele clasice de cooperare au n vedere numai transferul de tehnologie, cesiunea de licene sau crearea de joint-ventures. Ambiguitatea legturilor provine din multiplicarea relaiilor dintre concuren. De multe ori, aceast ambiguitate se datoreaz i diferenelor care exist ntre anumite zone geografice. n Japonia se distinge o tradiie de cooperare ntre firmele naionale i unele ntreprinderi care sunt descendente ale fostelor Zaibatsu de dinainte de rzboi. Formele de cooperare care rezult de aici sunt adesea orchestrate de puterea public sau de bnci. S.U.A. se caracterizeaz printr-o ideologie concureial i o legislaie defavorabil acordurilor ntre concureni. Cadrul juridic s-a conturat odat cu adoptarea "National Research and Development Act", care autoriza n anumite condiii, efectuarea de activiti de cercetare-dezvoltare ntre firme concurente. Europa este nc un mozaic de interese particulare, legi i norme variate, care caut s ncurajeze relaiile dintre
36

Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 34. 66

ntreprinderi i armonia dintre ri, cu scopul de a compensa existenta unor piee naionale nguste i a unor ntreprinderi prea mici n comparaie cu giganii americani i japonezi. Programele europene lansate (Esprit, Eureka) sunt motorul alianelor intraeuropene. Dreptul european al concurentei poate prea la fel de restrictiv ca i legislaia antitrust american din care este inspirat, dar se remarc, n general, o aplicare mai puin sever a acestuia. Astfel, mentalitile americane, confruntate cu eficacitatea economic a unor firme japoneze au dus la concluzia c relaiile de cooperare dintre concureni sunt sursa avantajelor competitive. Acordurile ntre firme sunt din ce n ce mai bine vzute de puterea public din diferite ri. Trebuie fcut o distincie ntre carteluri i aliane. n timp ce cartelul este considerat ca fiind contrar progresului economic, alianele i-au demonstrat avantajele n termeni de politic industrial. Alianele permit dezvoltarea de produse noi sau de tehnologii noi, precum i internaionalizarea rapid a activitilor ntreprinderii. Din punctul de vedere al politicii economice, alianele se deosebesc de nelegeri. Dac alianele permit ameliorarea valorii percepute de client, nelegerile au ca efect degradarea acesteia. Pe planul inovrii i al globalizrii, cooperarea creeaz n loc s stagneze. Evoluia tehnologic i globalizarea sunt considerate cauzele majore ale cooperrii ntre firme. Creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, asociat cu o complexitate ridicat a tehnologiilor antreneaz regrupri ale ntreprinderilor destinate nu numai a asigura resursele pentru finanarea cercetrii-dezvoltrii, dar i pentru a valorifica unele complementariti ntre parteneri prin "fertilizare ncruciat" (Fusfeld i Haklisch, 1985). n ceea ce privete globalizarea, prin cooperare se asigur rspndirea rapid a unui produs standard pe piaa mondial. Exemplul cel mai semnificativ este cel al aparatelor video, deoarece succesul sistemului VHS al grupului Matsushita n faa concurenilor Betamax i V2ooo este atribuit reelei de cooperare a firmei Matsushita i mai puin avantajului tehnologic decisiv. Termenii care desemneaz cooperarea ntre ntreprinderi sunt foarte variai. Vorbim de aliane, de parteneriate, de joint-ventures, fr ca un vocabular precis s fie stabilit. Cuvntul alian este utilizat att pentru a desemna relaii care nu sunt, n mod obligatoriu, de cooperare, ci cteodat, de fuziune sau de achiziie. O ntreprindere care caut un aliat poate fi o ntreprindere care caut pe cineva s o preia sau caut un acionar de referin. Din punct de vedere strategic alianele au caracteristici bine precizate, ca de exemplu: a) Riscurile i rezultatele acordurilor fiind mprite aceasta implic i o mprire att n ceea ce privete luarea deciziilor ct i a responsabilitilor. Se exclud, bineneles, cazurile contractelor de aprovizionare clasice ntre furnizor i client. De exemplu, furnizarea motoarelor Diesel de ctre Peugeot companiei Ford Europa nu poate fi considerat o alian, n timp ce acordul ntre Renault i Volkswagen pentru dezvoltarea i fabricarea cutiilor de vitez automate este o cooperare. b) O alian nu cuprinde dect o parte a activitilor partenerilor. Acest criteriu exclude fuziunea i preluarea controlului de ctre o alt firm. De asemenea, ntreprinderi aliate pstreaz o anumit autonomie. Exemplu: acordul ntre Volvo i Renault cu privire la distribuia modelului Renault de ctre Volvo n Scandinavia. c) Partenerii contribuie la realizarea unui proiect n comun. O alian implic o alocare de resurse negociat constant de ctre aliai. Exemplu: discuiile n interiorul consoriului Airbus cu privire la repartizarea sarcinilor de fabricaie a diferitelor modele de avioane. Aceste discuii nu mai sunt de aceeai natur atunci cnd este vorba de subcontractare sau fuziune.
67

d) Fiecare alian corespunde unui act sau unui proiect avnd o puternic coeren intern, care nu se poate decupa n subuniti complet independente unele de altele. Aceste acorduri se bazeaz numai pe exploatarea reciproc a sinergiilor poteniale dintre firme. Ansamblul alianelor care rspund acestor criterii acoper situaii de cooperare foarte diferite. Dup cum observm din tabelul urmtor exist att forme de cooperare, ct i actori susceptibili de a coopera. Alianele se substituie relaiilor clasice dintre ntreprinderi permindu-le acestora, fie s rmn independente, fie s fuzioneze. ntre ntreprinderi aparinnd unor sectoare de activitate diferite, exploatarea eventualelor complementariti este dificil de realizat numai pe baza unor simple relaii de pia, ceea ce explic existena casetei goale din tabelul nr. 4. Alianele ntre concureni tulbur frontiera dintre cooperare i competiie, crend o situaie de "coopetiie". Formele de cooperare i alte tipuri de relaii dintre ntreprinderi
Actori Relaia Independen Fuziune Cooperare ntreprinderi Concurente Concuren Concentrarea sectorului Clieni Furnizori Tranzacie Integrare vertical Acorduri intersectoriale Joint venture multinaional Diversificare

Tabelul nr. 4

ntreprinderi din ntr. care opereaz pe piee situate n sectoare diferite zone geografice Export import Achiziie local

Aliana strategic Parteneriat ntre concureni vertical

6. ALIANELE STRATEGICE
Cuprins:

6.1. Aliane ntre firme neconcurente 6.1.1. Joint ventures multinaionale 6.1.2. Parteneriate verticale 6.2. Alianele ntre firmele concurente
Obiective specifice - a asea unitate de studiu analizeaz tipologia alianelor strategice, mprindu-le n funcie de nivelul concurenei dintre firme. n urma parcurgerii acestei uniti de studiu, masterandul ar trebui s cunoasc tipurile de aliane strategice i principalele caracteristici ale acestora, precum i s fie capabil s le identifice n studii de caz.. Masterandul ar trebui s lectureze materialul, apoi s l structureze n conformitate cu propriul stil de nvare pentru a nelege i fixa noiunile. Parcurgerea i sintetizarea informaiei din prezenta unitate de studiu ar trebui s ocupe, n medie, 100 de minute, n funcie de capacitatea de concentrare i de sintez a fiecrui masterand.

Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Ceea ce este esenial n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia din firmele partenere, n ciuda existenei unui acord care le leag unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre ntreprinderi, care urmresc realizarea unor obiective comune, dar care i pstreaz autonomia strategic i i conserv interesele care le sunt proprii.
68

ntreprinderea A Aliana

ntreprinderea B

Obiective i interese proprii lui A

Obiective comune limitate Fig. 14 Alianele strategice

Obiective i interese proprii lui B

n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc pierzndu-i personalitatea juridic i formeaz un ansamblu coerent, unificndu-i obiectivele.

ntrep. A

ntrep. B

Obiective coerente i unificate Fig. 15 Fuziuni i achiziii Proliferarea alianelor strategice este unul dintre fenomenele marcante, care s-au produs n universul concurenial n ultimii 10-15 ani. n cadrul acestor aliane gsim mari grupuri de ntreprinderi, adesea ntreprinderi multinaionale, dar i ntreprinderi de talie mai redus. Att industria ct i serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapid a colaborrii interntreprinderi. Gestiunea acestor aliane este dificil datorit caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaie. Exist puine legi care s reglementeze colaborarea interntreprinderi. Cooperarea este, n general, reglementat n majoritatea rilor, prin intermediul legislaiei generale asupra concurenei, concentrrii i monopolurilor. n cazul n care nelegerile ntre concureni se limiteaz la fixarea preurilor, sau la practici discriminatorii, ele sunt apriori considerate ilicite. Cooperarea n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea n rile dezvoltate se bucur de acordarea unei mari liberti. ntreprinderile pot ncheia acorduri de cooperare n ceea ce privete cercetareadezvoltarea fr a cere autorizaie i pot utiliza rezultatele obinute prin cooperare. n ceea ce privete succesul sau eecul unei aliane, problema comport dou aspecte: ne intereseaz succesul sau eecul alianei n ansamblul su sau succesul ori eecul unui aliat din cadrul alianei. De asemenea, a vorbi de obiectivele unei aliane pare un fapt eronat, deoarece trebuie s considerm obiectivele fiecruia dintre aliai, obiective care pot fi foarte diferite unele de altele. A considera longevitatea unei aliane ca un semn de reuit este un lucru contestabil, deoarece durata alianei poate fi determinat de agravarea relaiei de dependen dintre aliai. La fel, o ruptur nu este neaprat un eec al relaiei, ci o atingere a obiectivelor de ctre unul dintre aliai.
69

n cadrul Uniunii Europene se constat o dubl tendin: pe de o parte, se ncearc un control asupra acestor aliane pentru a evita limitarea concurenei, iar, pe de alt parte, sunt ncurajate pentru a promova cooperarea n Europa i a crete competitivitatea ntreprinderilor europene n faa concurenei strine. Un acord de cooperare care limiteaz ntr-o oarecare msur concurena poate fi autorizat dac determin efecte economice pozitive, adic dac determin ameliorarea produciei, favorizeaz progresul tehnic i aduce beneficii consumatorilor.
Societate absorbit Pregtirea proiectului de fuziune Convocarea Cons. de Adm. Aprobarea proiectului fuziunii de ctre C.A. i A.G.E. Redactarea proiectului de fuziune Tribunalul comercial numete un comisar pentru fuziune Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial Avizul Camerei de Comer Opoziia celor ce dein creane Avizul A.G.E. Tribunalul comercial numete un comisar pentru fuziune Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial Avizul Camerei de Comer Opoziia celor ce dein creane Avizul A.G.E. Convocarea Cond. de Adm. Aprobarea proiectului fuziunii de ctre C.A. i A.G.E. Societate absorbant

Avizul A.G.E. Declararea conformitii Aprobarea dizolvrii Radierea din eviden Scrisoare ctre Centrul de impozite

Avizul A.G.E.

Aprobarea creterii de capital nscrierea n eviden Scrisoare ctre Centrul de impozite

Fig 16 - Fuziunea prin absorbia unei societi pe aciuni printr-o alt societate pe aciuni n Frana. Sursa: P. Gilbert, Grer le changement dans lentreprise, Les Editions ESF-Entreprise moderne, Paris, 1988, p. 27 Determinate de cauze diferite, alianele strategice vor fi apreciate dup criterii diferite. Astfel, succesul unui acord n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea va fi msurat n funcie de numrul i de
70

importana descoperirilor fcute, o cooperare n domeniul distribuiei va fi apreciat dup cifra de afaceri suplimentar generat, o cooperare n ceea ce privete producia va fi apreciat n funcie de vnzri, de partea de pia obinut sau dup beneficiile obinute.

parteneriate ntre ntreprinderi care nu aparin aceluiai sector de activitate i care nu sunt n concuren unele cu altele

1 joint ventures multinaionale 2. parteneriate verticale 3.acorduri intersectoriale

Aliane 4. aliane de co-integrare aliane ntre firme concurente 5. aliane de pseudo-concentrare 6. aliane complementare

6.1. Aliane ntre firme neconcurente Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi care aparin unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activitilor partenerilor. Cile de realizare a acestor aliane sunt: a) internaionalizarea; b) integrarea vertical; c) diversificarea 6.1.1. Joint ventures multinaionale Un joint venture multinaional asociaz ntreprinderi aparinnd unor ri diferite; unul din parteneri dezvolt un produs pe care caut s-l distribuie ntr-o anumit ar, iar altul permite accesul pe piaa rii avute n vedere (de exemplu, pentru a se implanta n Mexic, Renault a constituit cu o ntreprindere mexican DINA - Diesel Nacional S.A., specializat n construcia de camioane, o societate numit Renault Mexicana, a crei rol era de a asambla n Mexic componente expediate din Frana pentru realizarea modelelor RS i R12 i a le comercializa). Obiectivul unui joint venture multinaional este de a facilita intrarea unei ntreprinderi ntr-o nou zon geografic cu ajutorul unui partener local. n majoritatea cazurilor, nainte ca acest joint venture multinaional s fie constituit, acest partener nu era prezent nici n sectorul i nici n filiera unde opera ntreprinderea multinaional. Aceast caracteristic distinge un joint venture multinaional de alte forme de aliane, n special alianele strategice ntre concureni. Motivaia unei ntreprinderi multinaionale de a crea un joint venture multinaional cu un partener local poate fi determinat de: . a) competenele partenerului local legate de: cunoaterea comportamentului i preferinelor consumatorilor, cunoaterea aspectelor juridice, posibiliti bune de recrutare a personalului;
71

b) partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructur, reea de distribuie), care ar fi greu de achiziionat n bune condiii; d) utilizarea reelei relaionale i politice ale partenerului. Capitalul relaional" al partenerului poate crete ansele de succes ale proiectului i amelioreaz considerabil securitatea investiiei. n rile n care jocurile economice i politice nu se caracterizeaz printr-o transparen total, aceast reea relaional poate deveni o condiie sine qua non" a succesului afacerii sau chiar a demarrii ei. 6.1.2. Parteneriate verticale Parteneriatul vertical asociaz ntreprinderi care opereaz n dou sectoare diferite, n cadrul aceleai filiere de producie. Japonia anilor '70 oferea o nou lume industrial total diferit. Practicile industriale nu se bazau nici pe producia de mas, nici pe diviziunea taylorist a muncii. Managerii ntreprinderilor se refereau la noiuni ca producia JIT, economia de varietate i structuri flexibile. Principiul acestei organizri "japoneze" era simplu: asamblnd subansambluri concepute i fabricate de furnizori specializai, obinem produse de calitate superioar. Acest lucru duce i la o cretere a rentabilitii economice fr a mai fi necesar producia unor cantiti foarte mari. Tipologia parteneriatelor verticale ntreprinderile occidentale s-au vzut nevoite s revad modul lor de organizare industrial care se baza pe producia de mas. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe baza economiilor de scar i a efectului experienei se obinea o reducere a costurilor unitare. Dei acest sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptrii la o cerere n cretere din punct de vedere al varietii i caliti. n producia de mas fluxul de producie nu se ntrerupe, controlul i rectificrile se fac asupra produsului finit. Aportul esenial al sistemului lean production" const n inversarea prioritilor. Controlul de calitate este continuu i orice muncitor poate opri fluxul dac identific o anomalie. Scopul este de a atinge calitatea total, rezolvnd fiecare problem la locul unde se produce. Relaiile client-furnizor n producia de mas n producia de mas pentru a atinge volumul necesar obinerii economiilor de scar, sunt posibile dou strategii: a) fie ntreprinderea produce tot ceea ce are nevoie n cantiti suficiente; b) fie externalizeaz producia anumitor componente ctre furnizori capabili s ating rapid volumul cerut. Primul mod de organizare corespunde integrrii verticale, iar cel de al doilea subcontractrii. Vorbim de integrare vertical, dac n cadrul unei ntreprinderi sunt reunite dou activiti, astfel nct outputul primei activiti constituie input pentru cea de a doua activitate. Aceast integrare permite crearea sinergiilor ntre diferitele stadii ale filierei industriale. ntreprinderea integrat controleaz ansamblul costurilor i caut s le reduc, fabricnd totul ntr-o manier standardizat. Cu ct o ntreprindere mare controleaz un numr important de etape ale procesului de producie, cu att este mai dificil coordonarea diferitelor divizii. Economiile realizate asupra costurilor de producie
72

sunt n parte compensate de o cretere a costului de coordonare. ntreprinderea integrat se transform adesea ntr-o organizaie rigid, care are costuri administrative importante. Alternativ a integrrii, subcontractarea este o relaie de subordonare, nscris ntr-un contract, prin care subcontractantul se oblig s respecte cerinele clientului, n ceea ce privete sarcinile care i sunt ncredinate. n producia de mas, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o ntreprindere care dorete externalizarea produciei unui subansamblu sau a unui produs, trebuie s nceap prin a pune n relaie de concuren un mare numr de subcontractani poteniali, pentru ca n final s l rein pe cel care propune preurile cele mai mici. O dat selecionat, subcontractantul are obligaia de a executa comanda clientului, respectnd cu strictee caietul de sarcini definit de client. La fiecare nou ofert procesul de selecie se repet. n cazul n care coordonarea ntre client i subcontractant este bun, externalizarea este, n general, mai puin costisitoare dect meninerea furnizorilor integrai. Uneori, subcontractarea este o form de organizare care se bazeaz pe dominaie i oportunism: a) clientul concepe ntregul produs i stabilete metodele de fabricaie, iar subcontractantul nu face dect s execute comanda, fr a propune mbuntiri; b) clientul nu se angajeaz niciodat (sau foarte rar) s asigure subcontractantului su o alt activitate dincolo de comanda n curs; c) subcontractantul nu are dect o grij: s-i maximizeze marja de manevr. De aceea, el nu mparte cu clientul dect o singur informaie: preul de vnzare. Subcontractantul are tot interesul de a ascunde unele ctiguri generate de creterea productivitii, pentru ca s nu i se impun de ctre client o reducere a preului. d) uneori, clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunndu-i proceduri de control grele i costisitoare. Subcontractarea face dificil comunicarea i coordonarea ntre furnizori. Responsabilitatea fiecruia dintre ei se limiteaz la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. De asemenea, subcontractantul nu garanteaz reducerea costurilor. Relaiile client-furnizori n producia au plus juste"(just in time) Inconvenientele integrrii verticale i cele ale subcontractrii clasice au impus cutarea unei alte ci. Obiectivul este reducerea costurilor de producie, ameliorarea termenelor, calitate ridicat, producie fr stoc, profitnd de competenele furnizorilor. Astfel, a aprut un nou model al relaiilor clientfurnizori: parteneriatul. Parteneriatul vertical se bazeaz pe trei principii: a) Furnizorii sunt organizai n piramid. n vrful acesteia se gsete clientul. Pe primul rang se gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reea de furnizori de rangul doi, care dispun, la rndul lor, de furnizori de rangul trei, etc. Cu ct rangul unui furnizor este mai ridicat, cu att sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe. b) Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia dintre furnizorii de rangul unu, care vor avea aceleai relaii cu ntreprinderile de rang inferior. O astfel de legtur protejeaz clientul mpotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor; c) Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club (kyoryokukai) de ntreprinderi, care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie.
73

n sistemul produciei just in time fixarea preului nu se face n baza costurilor furnizorilor, ci pe baza preurilor de pia. Altfel spus, plecnd de la un pre de vnzare int, clientul caut mpreun cu furnizorii si de prim rang cea mai bun manier de a atinge acel pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic metoda Kaizen": ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie. Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci drepturile i revin n totalitate. Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat. Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din exterior n locul producerii lor. O putem defini mai bine astfel: dac o ntreprindere este n faa opiunii make or buy", alege cea de a doua altenativ, n cadrul creia putem identifica trei forme37 : a) marketingul achiziiilor, b) cooperarea operaional; c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic. a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de ctre un cumprtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile ntreprinderii i ofertele existente pe aceast pia38. Aplicarea acestui demers cere luarea n considerare a unor criterii de selecie mult mai complexe dect cele folosite n mod obinuit pentru a seleciona un subcontractant). Preul rmne un criteriu esenial, dar este completat de o evaluare a capacitii furnizorului de a inova, de a investi i a produce. Pentru a fi selecionat, furnizorul trebuie s accepte teste de evaluare. Comportamentul actorilor nu este fundamental diferit de situaia unei subcontractri tradiionale, de aceea marketingul achiziiilor este asimilat cu parteneriatul vertical. Nimic nu ne garanteaz c furnizorul selecionat nu va varia preul sau calitatea prestaiei sale pentru a ncerca s obin o serie de profituri n detrimentul clientului i nu exist un real partaj nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul economiilor. Raportul de fore rmne net n favoarea clientului, iar furnizorul vede aceste teste de evaluare ca o constrngere suplimentar. Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie JIT. ntr-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu nregistrat n uzina de asamblare, care programeaz linia de montaj pentru opiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de fabricaie. Cteva ore mai trziu vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel pentru Citroen ZX trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la uzinele Citroen. Istoricete vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total, fluxurile trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care compunea piramida furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare defectuoas se repercuteaz asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile colective asupra preurilor sunt suportul acestei cooperri operaionale.
37

Merli G. - Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, 1991, p. 83 74

Cooperarea operaional nu este un parteneriat strategic din mai multe motive: a) implicarea furnizorilor n procesul de producie a clienilor nu este dect o prelungire natural a produciei au plus juste". Ea nu decurge dintr-o alegere voluntarist din partea furnizorului; b) structura relaiilor verticale nu s-a schimbat. Clienii sunt cei care sunt singurii responsabili de caietul de sarcini, iar furnizorii execut; c) nu exist un partaj real deoarece, de multe ori, furnizorul este pus n situaia de a gestiona stocuri pentru a permite clientului su s produc JIT. Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare strategic. Acest tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen reciproc: performana furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana clientului depinde de comportamentul furnizorului. n aceast situaie, partenerii coopereaz pentru creterea ctigurilor i obinerea avantajelor concureniale. Mai mult, clientul se adreseaz furnizorului ca unui partener specialist. n elaborarea caietului de sarcini detaliat clientul coopereaz cu furnizorul pentru precizarea specificaiilor necesare i pentru stabilirea mijloacelor de producie. Parteneriatul strategic este o relaie client-furnizor care satisface urmtoarele criterii: a) parteneriatul rezult dintr-o alegere strategic a ambelor pri; b) se bazeaz pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor, c) cuprinde ntregul proces industrial, de la concepie pn la livrarea produsului finit. Construirea unui parteneriat vertical eficace i durabil se bazeaz pe dou elemente: 1) analiza portofoliului de produse care trebuie cumprate de firm pentru a identifica componentele care pot face obiectul unui astfel de parteneriat; 2) selectarea partenerilor fiabili, capabili s furnizeze cele mai bune componente. Parteneriatul strategic nu se justific n cazul produselor banalizate. Pentru a selecta produsele care pot face obiectul unui parteneriat, ntreprinderea trebuie s fac o analiz riguroas a cumprturilor sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumprate poate fi construit pornind de la: intensitatea concurenei ntre furnizori i ponderea cumprtorilor. Intensitatea concurenei ntre furnizori depinde de numrul furnizorilor poteniali. Acest numr este ridicat dac produsul se bazeaz pe o tehnologie relativ banal i larg difuzat. Intensitatea este slab dac produsul cere competene tehnologice specifice. Ponderea cumprtorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezint pentru sectorul furnizor. De exemplu, Boeing are o pondere ridicat n raport cu fabricanii de motoare de avion, pentru c industria aeronautic este singurul lor debueu, iar Boeing reprezint 70% din activitate. n schimb, un editor are o pondere slab n raport cu furnizorii de hrtie pentru c editarea nu reprezint dect 4% din piaa papetriei. Prin intersectarea celor dou criterii distingem patru categorii de produse n portofoliul de cumprare. Cazul 1 Produsele cu slab impact ncorporeaz o tehnologie relativ banal, deinut de un numr mare de furnizori. n plus cumprtorul are o pondere redus n negociere, deoarece el nu reprezint un debueu strategic pentru furnizor. Relaia client-furnizor se ncadreaz n procedurile tradiionale, n care negocierea are n vedere preul i volumul. Cazul 2 Produsele care determin gtuiri sunt produse propuse

38

Sostenes M.-Le parteneriat dans l'optique marketing-achat, Revue franaise de gestion, nr.97, 1991, p 5 75

de un numr restrns de furnizori specializai i cumprate de clieni care au o pondere redus n negociere. Furnizorul are o poziie dominant i nu va accepta un parteneriat cu clientul. Ridicat
1 Produse cu impact slab 2 Produse cu potenial puternic 3 Produse care determin gtuiri.

Fig. 17 Intensitatea concurenei ntre furnizori

Sursa: F. Pardoux, Le parteneriat client-fournisseurs dans l`industrie. Une stratgie achast utiliser selectivement, Rvue franaise de gestion, nr. 2, 1990, p. 14

4 Produse strategice

Slab Slab
Ponderea cumprtorului

Ridicat

Cazul 3 Produsele cu un puternic potenial sunt produse specifice clientului, dar producia este deinut de un numr mare de furnizori. Cumprtorul are interes n realizarea unei subcontractri: clientul este cel care poate pune n concuren mai muli subcontractani poteniali. Acest demers i permite ntreprinderii cliente s obin un oarecare ctig asupra acestui tip de produse. Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie s le dein i, de asemenea, sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bun soluie, att din punctul de vedere al clientului, ct i din punctul de vedere al furnizorului. Parteneriatul ns nu se justific dect pentru un numr limitat de produse. Studiile realizate n diferite sectoare industriale arat c n medie 15-25%.din cumprturile unei firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor39. Dup selectarea componentelor care trebuie produse n cadrul unui parteneriat vertical, o a doua decizie, destul de dificil, este alegerea partenerului. Criteriile cunoscute utilizate pentru selectarea unui furnizor sunt insuficiente. Aceste criterii, care sunt, n general, cantitative (nivelul stocului, cifra de afaceri, cifra de afaceri pe metru ptrat de atelier i pe persoan, distana client-furnizor, durata necesar schimbrii seriei de fabricaie), garanteaz numai c avem de a face cu un furnizor eficace. Dar cei mai buni furnizori n termeni de performan economic nu sunt neaprat i cei mai buni parteneri n termeni de calitate (att calitatea produciei, ct i calitatea relaiei client-furnizor). n consecin, analiza trebuie completat prin utilizarea unor factori calitativi prin care s putem aprecia potenialul i perenitatea probabil a relaiei, chiar dac aceste criterii nu sunt ntotdeauna msurabile cu precizie. Elementele care ar putea fi luate n considerare sunt: . a) organizarea intern a firmei furnizoare; b) gradul de ncredere intre parteneri, ncredere nsoit i de o real furnizare de informaii sensibile; c) dorina de a realiza mpreun investiii (utilaje, tehnologie, timp i efort); d) complementaritatea abordrilor strategice; e) dorina de a face aceast relaie s progreseze. Nu ntotdeauna un bun partener este i cel mai bun specialist ntr-un domeniu. Un bun partener este acela care, fiind competitiv n domeniul su caut s-i utilizeze aceste competene i tehnologia de care dispune n scopul realizrii componentelor cerute de client.

76

Criteriile de alegere a unui partener-furnizor fie cantitative sau calitative sunt greu de triat i de apreciat. ntreprinderile care doresc s dezvolte cu furnizorii lor relaii de parteneriat trebuie s renune la tendina natural de a se proteja pentru a nva s mpart cu alii. O consecin a dezvoltrii relaiilor de parteneriat este transformarea structurii organizaionale. Realizarea unui parteneriat impune redefinirea rolului fiecrei funciuni implicat n aceast relaie: a) Cumprtorul trebuie s colaboreze pentru a elabora i aplica o strategie n ceea ce privete parteneriatul i s abandoneze rolul tradiional de comand i control. La fel i furnizorul trebuie s reconsidere rolul funciunii comerciale; b) Funciunea de producie trebuie i ea s fie reconsiderat. Obinuii cu faptul c ei decid n alegerea componentelor i a modului lor de fabricaie (intern sau extern) inginerii considerau c nu au nimic de nvat de la furnizori; c) In ceea ce privete funciunea de cercetare-dezvoltare, parteneriatul impune un contact continuu cu furnizorii externi nc din primele faze ale concepiei produsului. Un parteneriat implic redefinirea funciunilor ntreprinderii i a organigramei fiecruia dintre parteneri. De civa ani marile ntreprinderi care au externalizat o mare parte a activitii lor i-au organizat activitatea n jurul proiectelor. Organizarea funcional a fost completat cu una transversal care permite lucrul n echip. Dei aceast structur pe proiecte este mai veche n unele industrii (de exemplu, n cea aeronautic), ea apare ca o invenie n alte industrii. n industria lemnului, de exemplu, ciclul de producie pentru realizarea unei garnituri de mobil este decupat n faze care corespund diferitelor funciuni ale ntreprinderii. Astfel, un proiect trece de la marketing, la cercetare-dezvoltare, la aprovizionare, la producie, la comercial. Prin realizarea acestor structuri, pe proiect, toi participanii la un proiect, interni sau externi, oricare ar fi funciunea de care rspund sunt implicai nc din faza de concepie a produsului. Vorbim astfel despre ingineria simultan. Efectele sale constau ntr-o ameliorare a rentabilitii globale datorit unei foarte bune caliti. Oricare ar fi forma de organizare a unui parteneriat, fie ea i pe proiect, necesit o dezvoltare a comunicrii transversale i o reconsiderare a separrii existente ntre diferitele funciuni ale ntreprinderii. 6.2. Alianele ntre firmele concurente Alianele de cointegrare Alianele de co-integrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru a obine economii de scar asupra unui component sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producie. Aceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente (cutiile de vitez automate pentru Volkswagen i Renault). Sunt aliane care se realizeaz, n general, ntre ntreprinderi de talie comparabil i au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Cercetarea-dezvoltarea are loc n atelierele proprii i apoi are loc schimbul de rezultate. Producia, in schimb, se realizeaz ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei i de economiile de scar.
39

Pardoux F. - Le parteneriat client-fournisseurs dans 1'industrie: une stratgie achats utiliser selectivement, Rvue francaise 77

n aceste aliane, ntreprinderile, care sunt concurente ntr-un sector dat, coopereaz n realizarea unui proiect situat n amonte de acest sector. Rezultatele acestei cooperri (tehnologie, componente, materii prime) sunt repartizate ntre aliai, care le integreaz n produsele finite. Aceste aliane sunt, n general, invizibile pentru pia, deoarece pe pia ntreprinderile rmn concurente. Aceste aliane justific dac obiectivul avut n vedere este cel de reducere a costurilor. Pentru a se realiza acest obiectiv sunt suficiente contractele de aprovizionare mult mai flexibile. O alian de co-integrare va fi format dac talia critic a acestui proiect n amonte este superioar taliei activitii situate n aval. Aceast condiie de talie nu este suficient. Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau asupra unui subansamblu, nseamn o reducere a diferenierii produselor fabricate. Problema este c fiecare pies realizat permite obinerea unui ctig suplimentar, dar se reduce gradul de difereniere al produsului n raport cu produsele concurente. Pe lng difereniere, un alt dezavantaj al co-integrrii este nivelarea tehnologic n sectorul avut n vedere. Acest lucru este determinat de faptul c liderul unei industrii aliindu-se cu alte ntreprinderi i incit pe acetia s investeasc ntr-o tehnologie dat, ceea ce mpiedic cutarea unor alternative originale. Alianele de co-integrare pot fi40: a) tehnologice; b) industriale. a) Alianele de co-integrare tehnologice Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum am mai artat cercetareadezvoltatea poate fi fcut de fiecare aliat i apoi mprtite rezultatele obinute sau poate fi creat un laborator comun. Cea de a doua variant ns, prezint riscul externalizrii tehnologice, adic al transferului ctre un concurent. Dac la nceput, n cadrul acestor aliane, accentul se pune pe cercetarea fundamental, pe msura trecerii timpului, apare necesitatea aplicrii rezultatelor obinute, iar de aici apar probleme legate de protejarea competenelor i rivalitatea ntre aliai iese la suprafa. Pe de alt parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat nseamn s subvenionezi activitatea acestuia de cercetare-dezvoltare. n cazul realizrii unui laborator comun, apare riscul externalizrii unei competene strategice, care astfel devine un bun comun al tuturor concurenilor. Aceste incertitudini legate de garantarea repartizrii corecte a rezultatelor are efecte sterilizante n ceea ce privete dezvoltarea n comun a tehnologiilor sau a inovailor rezultate din fertilizarea ncruciat" dintre aliai. b) Alianele de co-integrare industrial Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n comun componente sau subansambluri au, n general, o via lung41. Bineneles c durata unei aliane nu este un criteriu de msurare al succesului ei. Durata poate fi lung i datorit unei mpotmoliri " a relaiei sau din cauza existenei unor importante bariere la ieire.
de gestion, nr.2, 1990, p 14-16 40 Garette B., Blanc G. - Les alliances internationales. Logique strategiques et problmes de management, Gerer et Comprendre, ar.30, 1993 ,p 83
41

Garrette B., Dussage P. - Strategi d'alliance, Edition d`organisation, Paris, 1995, p 27 78

Aceste aliane se confrunt cu problemele rigiditi clasice ale integrrii verticale. ntreprinderea nou creat produce pentru o serie de clieni captivi i nu au nici o legtur cu piaa. Ea concentreaz ntrun singur loc ntregul ;,savoir-faire", ntreaga capacitate de producie a unui subansamblu, are personal angajat i din acest motiv barierele la ieire sunt foarte costisitoare. Condiiile pentru reuita unei aliane de co-integrare sunt: a) convergena durabil a nevoilor partenerilor; b) ameliorarea succesiv n timp astfel nct produsul s satisfac beneficiarii si; c) nevoile cantitative ale aliailor s rmn compatibile mai mult timp.

7. PARTICULARITI STRATEGICE ALE FIRMELOR ROMNETI

Cuprins: 7.1. Starea cercetrii tiinifice i a introducerii progresului tehnic 7.2. Structuri organizaionale depite 7.3. Prioriti n drumul spre marea performan 7.4. Neglijm resursele umane 7.5. Perturbaii n funcionarea firmei i ci de redresare economic Obiective specifice - Ultima unitate de studiu din cadrul acestui curs are drept scop prezentarea unor probleme specifice resurselor umane, probleme care nu au caracter absolut sau definitiv, ci pot constitui un punct de plecare pentru o potenial discuie sau pot fi actualizate pe msur ce mediul de afaceri se schimb. n urma parcurgerii acestei uniti de studiu, masterandul ar trebui s neleag care sunt provocrile cu care se confrunt firmele romneti, pentru o mare parte dintre acestea devenind reale probleme. Masterandul ar trebui s lectureze materialul, apoi s l structureze n conformitate cu propriul stil de nvare pentru a nelege i fixa noiunile. Parcurgerea i sintetizarea informaiei din prezenta unitate de studiu ar trebui s ocupe, n medie, 160 de minute, n funcie de capacitatea de concentrare i de sintez a fiecrui masterand.

Preocuparea fundamental a societii romneti n prezent este modernizarea stilului su cu privire la relaiile umane, modelele sale de autoritate, modalitile de luare a deciziilor colective i a guvernrii. 7.1. Starea cercetrii tiinifice i a introducerii progresului tehnic La noi se manifest multiple disfuncionaliti a cror eliminare impune, nainte de toate, un efort de schimbare a mentalitilor pe ntreaga filier cercetare - proiectare - producie. Un prim aspect este legat de ponderea eforturilor pentru diferite activiti de cercetare dezvoltare. Pn acum s-a acordat" atenie ponderilor ce revin cercetrii fundamentale i celei aplicative, ca i ponderilor pe ramuri, dar s-a neglijat complet modul n care se repartizeaz efortul de cercetaredezvoltare pe cercetarea de produs, de materiale i pe cercetarea tehnologic. O serie de noi materiale ca uraniul, siliciul, materialele magnetice de mare energie, fibrele optice, materialele compozite etc. ca i modificarea fundamental a peisajului tehnologic clasice au permis conceperea i realizarea unor noi produse i apariia unor noi domenii ale tiinei i tehnicii, domenii n care se desfoar, de fapt, principala competiie pe plan mondial. Din cel puin aceste motive, se constat c cercetarea de produs are la noi o pondere prea mare n raport cu cercetrile destinate materialelor i tehnologiilor, fiind necesar inversarea acestui raport.
79

n acelai timp, se impune nfiinarea unei bnci de finanare a riscului n tehnic prin contribuia asociat a purttorilor de gndire inventiv i a statului. Ar fi un mod prin care creativitatea s-ar autofinana rentabilizndu-i producia de idei. n rile dezvoltate au aprut centrele de expertiz ca produse tipice ale noii culturi tiinifice. Ariile de cunoatere i mijloacele de rspndire au devenit astzi att de numeroase nct muli oameni de tiin sunt n pericol s nu le poat cuprinde chiar n propriile discipline. n special, n domenii unde software-ul tiinei ofer prea puine oportuniti, efortul tiinific este n pericol de a fi depit de propria sa cretere haotic. Centrele de expertiz ncearc s creeze o oarecare ordine n haos, n realitate, aceste centre sunt un tip de serviciu de vrf pentru informaia tiinific ntr-un anumit domeniu tematic i acioneaz ca intermediari, ofer consultan i furnizeaz cercettorilor informaia pe care au colectat-o. De asemenea, rspund la solicitri pentru efectuarea calculelor dificile sau laborioase i care nu pot fi efectuate prin metode obinuite. Centrele de expertiz funcioneaz la nivel naional i au un singur sediu n cadrul unei universiti sau institut de cercetare. Au legturi interactive cu utilizatori din alte instituii. O soluie" care a indus n eroare la noi a constituit-o inovaiile de substituie (sporirea capacitii i randamentelor capitalului fix, depit de progresul tehnic, n scopul evitrii nlocuirii lui integrale). Acest tip de inovaie a creat impresia de nnoire fiind, de fapt, un veritabil cal troian" al economiei meninnd forma veche, complicnd-o. ntruct au fost ieftine, pe termen scurt, inovaiile de substituie au determinat consecine grave prin prelungirea agoniei vechiului capital fix. Structura arborescent cu multe niveluri ierarhice a firmelor romneti perpetueaz barierele n calea comunicrii, organizaiile devin rigide i nu pot nfrunta schimbrile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regndirea modalitilor de stimulare a indivizilor n cadrul organizaiei. Nu vom putea atinge performane fr un aport considerabil ce provine din alte zone funcionale. Recompensele ar trebui s se bazeze pe contribuiile ansamblului compartimentelor funcionale i nu numai pe succesele indivizilor sau compartimentelor luate separat. Liceniaii romni se specializeaz prea devreme ntr-un anumit domeniu. Ei au o idee slab cu privire la metodele de lucru n comun i nu tiu s conduc grupurile mici de colaboratori. Unele firme romneti au abandonat metoda de pregtire bazat pe rotaia personalului. Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiai ramuri industriale a condus la rarefierea realizrilor colective cum sunt cercetarea-dezvoltarea i pregtirea profesional care, n rile dezvoltate, au jucat un rol decisiv n promovarea inovaiei tehnologice i sporirea productivitii muncii. ara noastr trebuie s elaboreze o nou strategie a tiinei i tehnologiei reproiectnd infrastructura tehnologic i motivarea cercettorilor. Firmele care reuesc cel mai bine s transfere descoperirile tiinifice i noile tehnologii n producie au o caracteristic comun: ele au integrat opiunile tehnologice restului strategiei lor i, n particular, politicii lor de fabricaie, de comercializare i celei a resurselor umane. A te limita la investiii enorme ntr-un echipament nou nu este un rspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi n faz" cu personalul de fabricaie, forma de organizare i metodele gestiunii resurselor umane funcioneaz mult mai bine. Tendinele majore care au implicaii vaste asupra performanei productive i a firmelor viitoare sunt: 1) activitatea economic va continua s se internaionalizeze; 2) pentru bunurile de consum i cele intermediare, pieele vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbrii tehnologice va rmne accelerat.
80

Pe plan mondial, utilizarea staiilor de munc flexibile n locul echipamentelor fixe i specializate permite realizarea seriilor scurte de produse specifice, ca i trecerea rapid de la un produs la altul. n cazul limit al uzinei complet informatizate, realizarea n flux continuu de produse diferite ar putea s nu fie cu mult mai costisitoare mine fa de cea a fluxului continuu de produse identice astzi. Managementul i analitii financiari vor trebui s elaboreze un sistem de indicatori care s reflecte mai bine calitatea muncii firmelor n ceea ce privete punerea la punct, fabricarea i comercializarea produselor lor. Dup prerea noastr, n prezent, se acord o atenie excesiv indicatorilor financiari pe termen scurt. Primul obiectiv al firmei nu este cercetarea profitului, ci acela al supravieuirii42. Profitul nu se aplic dect la o economie static, imuabil i nchis. ntr-o economie deschis, dominat de risc, incertitudine i schimbare, profitul nu exist dect dac este vorba de profitul efemer al inovatorului autentic, aa cum remarca J. Schumpeter. Noua teorie economic trebuie s rezolve contradicia etern a economitilor de la Ricardo ncoace: analiza economic este posibil numai dac face abstracie de ceea ce politica economic trebuie s prevad cu precizie - incertitudinea i schimbarea. Pe termen lung va domina obiectivul flexibilitii totale - produse de calitate la preurile produciei de serie. Acesta mpreun cu personalizarea produselor vor asigura modularea produciei n interiorul unei largi game sortotipodimensionale. Mediul de afaceri din Romnia continu s sufere de un sistem de reglementri economice ce se menine stufos i instabil. De exemplu, legea privatizrii a fost modificat de 51 de ori ! (ziarul Adevrul" din 4 august 2003). Densitatea ntreprinderilor mici i mijlocii la noi este de trei ori mai mic dect cea din UE, conform Cartei albe a IMM- urilor din Romnia, editat de Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia. Astfel, la noi se nregistreaz 13,64 IMM-uri la 1000 de locuitori, comparativ cu 75,46 n Grecia, 71,26 n Italia, 68,24 n Ungaria, 68,01 n Portugalia, 58,22 n Marea Britanie, 52,81 n Belgia sau 52,69 n ansamblul UE. ntr-un studiu anual realizat de firma american de cercetare International Data Corporation (IDC) se arat c Romnia face parte din rile cu cel mai sczut nivel de tehnologizare din lume. Raportul menionat ia n calcul nivelul actual de implementare i utilizare a sarcinilor de tehnologia informaiei, precum i modul n care acestea influeneaz societatea. Pentru 2003, IDC a luat n eviden 53 de state, analiznd mai muli factori precum rata de prevenire a serviciilor n band larg sau a conexiunilor fr fir, totalul investiiilor realizate n sectorul IT ca proporie din PIB al fiecrei ri, precum i drepturile civile i interesul utilizatorilor pentru comerul ON LINE. Suedia este cea mai avansat ar din punct de vedere tehnologic, n contextul n care 69% din populaie are acces la Internet i 15% dintre utilizatori folosesc serviciile n band larg de mare vitez. 7.2. Structuri organizaionale depite Majoritatea firmelor folosesc calculatoarele electronice doar pentru a face mai rapid ceea ce au fcut ntotdeauna, anume, operaii cu cifre convenionale. Este inutil s se produc reele telematice
42

Revista DACIA Braov, Universitatea Sextil Pucariu, anul II, nr. 17, iulie 2003, p. 3 81

pentru a face s circule informaia cu viteza electricitii ntr-o firm piramidal n care unii efi confundnd informaia-putere cu informaia-cunoatere ncearc s blocheze totul. nainte de a promova progresul tehnic trebuie modernizate mentalitile. n timp ce structura cadru de management a firmei rspunde la structurarea pe cinci funciuni (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil i resurse umane) i cuprinde ca subsisteme, structura de producie (secii, ateliere, formaii) i cea funcional (servicii, birouri), structura organizatoric a sistemului informatic la nivelul firmei se refer la ase subsisteme: 1. planificarea tehnico-economic i investiii; 2. conducerea operativ a produciei; 3. pregtirea tehnic a fabricaiei; 4. activitatea financiar-contabil; 5. fora de munc i consumul de manoper; 6. aprovizionare, desfacere, import-export. Se observ c subsistemele sistemului informaional nu se suprapun pe subsistemele structurii de management, astfel nct ele merg n paralel: primul are n vedere prelucrarea informaiilor grupate pe anumite activiti specializate pe vertical, iar cel de-al doilea urmrete comasarea unor activiti omogene i specializate att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii funciilor firmei. Din acest motiv, competiia sistemului informatic al firmei ine seama tot mai puin de ordonarea produselorprogram pe cele ase subsisteme ale sistemului informatic i se orienteaz mai degrab, pentru a rspunde cerinelor subsistemelor structurii organizatorice. Pe plan naional, practica relev utilitatea asigurrii coordonrii i conducerii unitare a ntregii activiti de informatic prin crearea unui organ central care s poat ndeplini nu numai o funcie metodologic, dar i atribuii de conducere operativ. Astfel, s-ar elimina situaia actual n care multe din produsele-program se realizeaz n paralel cu un consum mare de munc intelectual. Credem c ar fi util msura ca departamentele de calcul precum i centrele sau oficiile de calcul din instituii social-culturale i firme s fie investite i cu anumite atribuii n domeniul managementului, att pentru unitile din care fac parte, ct i pentru cele crora le presteaz servicii. La aceasta se ajunge i datorit faptului c informaticienii, care au puin experien n management, i concentreaz eforturile aproape exclusiv asupra datelor fr a studia i mbunti managementul i fr a-i pune o serie de probleme cu privire la nevoile reale de informaii ale managerilor. Pe de alt parte, adesea, unii manageri, crora le lipsesc cunotine minime de informatic, nici nu propun obiective precise de rezolvat informaticienilor. Oficiul sau centrul de calcul ar putea deveni compartiment de concepie, de proiectare (i nu ca n prezent compartiment funcional) pentru multe activiti din domeniul managementului, respectiv s poarte responsabilitatea unor activiti specifice ale ingineriei industriale. Ar fi util s existe prin calificare i funcie analitii consultani n management i informatic, cu o pregtire pluridisciplinar i capacitate managerial verificat n producie. n prezent, straturi ntregi de management nici nu iau decizii, nici nu conduc. Principala lor funcie este s serveasc drept releu pentru semnalele, de multe ori, neclare ce constituie comunicarea. Informaiile sunt date nzestrate cu relevan i scop. De aceea, obiectivul strategic principal al reaezrilor ce se impun l reprezint ncrcarea sistemelor de producie cu mai mult informaiei i inteligen. Pentru aceasta este de dorit ca aspectele calitative energetice, precum i cele ecologice
82

(tehnologii dulci) i sociale s ias din postura colateral, adiional, n care se gsesc astzi n analizele economice, atribuindu-li-se rolul de componente integrate n ansamblul parametrilor de analiz. n viitorul apropiat va deveni prioritar satisfacerea urmtoarelor imperative: 1. stabilirea unui sistem adecvat de recompense i posibiliti de avansare pentru specialiti; 2. crearea unei viziuni unificate ntr-o organizaie alctuit din specialiti; 3. conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma n care activitatea este efectuat de echipe cu sarcini specifice; 4. crearea unui sistem de recrutare, instruire i verificare profesional a managerilor. n practic, aceasta se desfoar total nesatisfctor, iar tendinele pe termen lung ale productivitii muncii ofer prea puine informaii cu privire la efortul de a inova, a produce i a nfrunta concurena de ctre firmele romneti. Anumite ramuri industriale joac un rol decisiv n cadrul competitivitii i creterii productivitii muncii pe termen lung, fie pentru c ele exercit efecte de antrenare tehnologic, fie pentru c alte ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influena slab productivitatea actual, dar au un aport decisiv asupra creterii pe termen lung. De aceea, comparaiile intenaionale care nu in seama de raporturile de fore din aceste ramuri devin derutante. Majoritatea firmelor romneti nu au fora necesar care s le permit finalizarea proiectelor costisitoare i asigurarea sudurii pe durata recesiunilor. Aceast caren la care se adaug viteza schimbrilor au accentuat concentrarea firmelor romneti pe rezultatele imediate. n acest mod, ele evit orice angajament permanent fa de furnizorii i clienii lor. n fapt, este vorba de vechea critic a managerului profesionist, care este un individ ce nu cunoate bine nici o ramur sau tehnologie i poate totui s conduc orice firm aplicndu-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu i strategii de pia dure. Prin urmare, adevratul responsabil al miopiei generalizate a economiei romneti este noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii romni prefer analiza abstract experienei concrete interesndu-se mai mult de reducerea costurilor de astzi dect de competitivitatea tehnologic de mine. De aceea, managerii notri sunt mult mai dispui s se angajeze n restructurri financiare susceptibile s revigoreze profiturile dect s-i asume riscul inovrii tehnologice. La noi, viziunea strategic, att la macronivel, ct i la micronivel are urmtoarele neajunsuri: 1. se bazeaz prea mult pe evoluiile uor previzibile apropiindu-se, mai degrab, de tehnicile bugetare dect de reflexia strategic; 2. este slab adaptat la schimbrile brute ce pot aprea n mediu; 3. neglijeaz factorii psihologici devenind planificare tehnocratic. Tehnicile planificrii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter prea mecanic. Ele neglijeaz stadiile ecologice i nu se preocup de evoluiile tehnologice. n orice economie exist patru tipuri de cultur a firmei: cultura de tip putere, cultura de tip sarcin, cultura de tip rol i cultura de tip persoan. Firmele romneti sunt dominate de cultura de tip rol, practicile manageriale avnd adesea puternice accente birocratice. Cultura de tip sarcin este mult mai bine adaptat condiiilor unui mediu complex i fluctuant, dar, pentru introducerea schimbrilor, este necesar o conducere ferm, prin urmare, i unele elemente ale culturii de tip putere.
83

Firma romneasc cu capital de stat tinde spre o cultur de tip rol, cu unele elemente ale culturilor de tip putere. Cultura firmei private tinde spre tipul sarcin, cu unele elemente ale culturilor rol i putere. n cele mai performante firme se introduce tot mai mult elementele culturii de tip persoan. De aici i implicaiile socio-umane ale deciziei strategice la nivelul firmei: 1. multe firme nu au o viziune strategic asupra afacerilor; 2. n lipsa unor nuclee dure de acionari, capabile s supravegheze i s sprijine competent activitatea managerilor, unele firme private au ajuns n posesia managerilor instaurndu-se astfel un control managerial care nu favorizeaz eficiena i ordinea; 3. eforturile unor manageri sunt orientate spre gsirea unor combinaii care ar permite meninerea poziiei personale; 4. managerii romni analizeaz sursele premergtoare conflictelor declanate, dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopt comportamente ad-hoc diferite de la o situaie conflictual la alta; 5. mediul conflictual al firmelor romneti este agresiv; 6. la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o condiie integrat n mecanismul propriu-zis de evoluie i schimbare, dar procese cum sunt medierea, negocierea i arbitrarea nu reprezint nc o preocupare real de instituionalizare din partea puterii legislative; 7. deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influen, leaderschip sunt utilizate ca sinonime; 8. puterea, capacitatea unui individ de a influena comportamentul altuia, este perceput n funcie de caracteristicile personale i localizat prin poziia ocupat de un individ n cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natur individual sau organizaional. Ultimele grupeaz puterea legitim, puterea de recompens i puterea de coerciie , n timp ce sursele de putere de natur individual cuprind puterea expert, puterea de referin i puterea de informaie. Exist puteri fr autoritate, de exemplu, tiranii, precum i autoritate fr putere, de exemplu, savanii i experii. 7.3. Prioriti n drumul spre marea performan La noi, se apreciaz c, pentru a atinge un nivel mai nalt al performanei productive, sunt necesare patru tipuri de investiii: 1) n nvmnt i cercetare; 2) pentru elaborarea strategiilor de ntreprindere pe termen lung; 3) stimularea investiiilor productive autohtone i strine; 4) investiii n infrastructur. Exist opinia conform creia dac nu se va ncepe cu reforma structural n nvmnt i cercetarea tiinific, Romnia nu va nregistra nici un progres real n viaa social-economic. Productivitatea muncii nu garanteaz competitivitatea firmei. La aceasta trebuie adugate inovaia i calitatea, care depind de comportamentul, iniiativa i imaginaia fiecrui salariat. Consecin a crizei economice, se abandoneaz strategiile de expansiune i planificare strategic n beneficiul managementului de criz i a pilotrii la vedere". Situaia de impas concurenial al firmelor romneti se concretizeaz prin rare surse de difereniere i un slab potenial al avantajelor, ceea ce face ca firmele s se nfrunte numai prin preuri. Strategia calitii totale este principala oportunitate a diferenierii n investiiile aflate n impas concurenial. Implementarea ei necesit mai mult know-how i implicare a salariailor dect investiii.
84

Ideea general este c va fi mai bine pentru o ar s se specializeze n ceea ce produce pe cea mai bun pia i s-i procure prin schimb ceea ce realizeaz cu costuri mai mari, dect s produc tot ce are nevoie. Dezideratul naional este un model economic de dezvoltare durabil cu rentabilitate structural acceptabil a activitii productive, cu un stat coordonator, incitator i strateg43. Cu privire la cel de al doilea gen de investiii la firmele romne ti se constat preferina pentru sistemul intern de recompense care favorizeaz plata imediat nevalorificnd exploatarea investiiilor pe termen lung chiar dac sunt mai rentabile. Se ncurajeaz supraevaluarea excesiv i periculoas a profitabilitii pe termen scurt. A investi n infrastructur nseamn modernizarea reelelor de autostrzi, a cilor ferate, a liniilor aeriene, a telefoniei n mediul rural, etc. Credem c ar fi util nfiinarea de ctre stat i patronat a unor centre regionale care vor permite IMM-urilor s-i armonizeze resursele n vederea realizrii unor obiective comune imposibil de atins dac agenii economici ar aciona izolat. Schimbrile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare abilitate tactic i strategic. La acest deziderat naional nu exist o soluie universal, cea mai bun formul fiind conjugarea mai multor metode de sus n jos" i invers. Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmtoarele direcii strategice de urmat: 1. concentrarea pe procesul de producie urmrind ameliorarea performanei produciei pe termen lung. Managerii notri trebuie s neleag c ameliorarea performanei productive este de importan capital pentru succesul firmelor. n cest scop, ei trebuie s-i angajeze ntreaga autoritate, fixnd obiective ambiioase. Aceasta din urm impune o aciune pe termen lung, favoriznd flexibilitatea pe termen scurt, ceea ce permite minimizarea timpului necesar schimbrii; 2. adoptarea ca obiectiv explicit al procesului de producie difuzarea pe pia a produselor de prim calitate n timpul dorit i la preuri competitive; 3. tehnicile noi trebuie s incite inginerii i managerii s incorporeze n concepia iniial a produselor calitatea procedeului de fabricaie. Un efort de ameliorare continu, att n faza prototipului ct i a produciei, contribuie la introducerea rapid pe pia a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor i a termenelor; 4. supravegherea aciunilor pentru care salariatul se angajeaz mai mult, se specializeaz mai puin i este dispus s nvee permanent. Vntul schimbrii nu poate ocoli nici nvmntul superior. Rscrucea la care a ajuns acesta nseamn, n sens concret, ali bani, de la un buget consolidat pe distrugerea speranei ntr-un trai mai . bun, pentru a se face noi experimente pe generaiile viitoare. Reducerea profunzimii cunoaterii vizibil astzi conduce inevitabil la insuficien profesional i aceasta trebuie evitat cu orice pre. n acest scop este necesar ca studenii s aib capacitatea i motivaia de a se forma prin ei nii i n permanen, demonstrnd dezvoltarea competenelor n domeniul comunicrii scrise i orale. Ei trebuie nvai s se dedice mai mult productivitii, problemelor concrete, muncii n echip ca i culturilor i practicilor de afaceri n strintate.

43

C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranziia la economia uman, Editura economic, Bucureti, 1996, p. 278 85

Cooperarea firmelor cu alte entiti publice i private continu s suscite nencredere la romni. Noi pltim scump refuzul de a recunoate importana colaborrii dintre puterea public, mediul afacerilor, sindicate i universiti pentru a crea condiiile necesare creterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele, patronatele i puterea public se gsesc n faa unei opiuni strategice cruciale. Dac ele se vor crampona de valorile tradiionale, credem c aceasta va conduce la escaladarea conflictelor i la deturnarea resurselor spre utilizri nonproductive. 7.4. Neglijm resursele umane Conform Principiului lui Peter, fiecare salariat i atinge, pe scara ierarhic, nivelul de incompeten. Oamenii sunt promovai pn cnd ajung la un nivel ierarhic la care nu mai ating performane. Acolo se plafoneaz. Eroarea n Principiul lui Peter este presupunerea c la fiecare om se manifest un anumit nivel de incompeten i dincolo de acest nivel ei nu mai pot progresa. n realitate, se constat exact contrariul. Nu exist o limit arbitrar n ceea ce privete potenialul oamenilor. De obicei, problema nu este dac oamenii i-au atins sau nu limita, ci faptul c firma nu le permite s contribuie dincolo de un anumit punct. Soluia nu este gsirea unor resurse umane, noi i mbuntite, ci desctuarea potenialului existent. Sunt numeroase exemple n care potenialul productiv al salariailor existeni a fost desctuat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atenia concentrat asupra eliberrii potenialului latent, manageriatul trebuie s ajute salariaii s-i structureze activitile, s asigure feed-back-ul, s asigure evaluarea i s conduc astfel nct s produc eficient. ntre acest deziderat i realitate se constat un decalaj imens. La noi predomin ierarhia cu multe niveluri care are dezavantajul c, datorit proliferrii canceriforme a informaiilor, salariaii direct afectai de msurile adoptate tiu foarte puin despre intenia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practic marcat de formule lozincarde sau de conotaiile abstracte pe care i le impune o ceremonie de roluri formale ce cultiv iluzia participrii. Raionalitatea i creativitatea au fost ntotdeauna considerate caracteristici opuse, firmele fiind mai mult preocupate de raionalitate. Raionalul se intereseaz de fapte, iar faptele privesc trecutul. Dimpotriv, creativitatea privete viitorul. Cu ct ne bazm pe mai multe fapte, cu att este mai mare rezistena la schimbare. Producia de mas acord atenie detaliilor repetitive. Efectul este acela c salariaii pierd obinuina de a face dovada imaginaiei i creativitii. Pentru a-i menine autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat i specializat posturile de munc, supunndu-le unei organizri ierarhice stricte, iar furnizorii i clienii sunt inui la distan. Acionarii i managerii romni nu au un apetit deosebit n ceea ce privete riscul i aprarea teritoriilor lor. Acesta constituie un fenomen ngrijortor deoarece relev o mare slbiciune n ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat. Specialitii sunt de prere c productivitatea muncii constituie numai unul din factorii care determin rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de calitatea produselor sale, de serviciile pe care le ofer beneficiarilor, de rapiditatea de reacie n a transforma ideile noi n produse comercializabile, de termenele de livrare i de promptitudinea de a schimba produsul sau piaa cnd situaia se schimb. De cele mai multe ori, reflexia strategic necesit informaii de o complexitate deosebit, ceea ce conduce la reflexia de grup. Neajunsul este c majoritatea managerilor nu tiu reflecta dect individual.
86

Nevoile clasice ale reflexiei strategice se rezum la diagnosticul activitilor existente. Ori intr-o perioad a schimbrilor, problemele majore ale firmei devin inovaia i proiectul creativ. Dac firma vrea s se lanseze pe noile ci, entuziasmul i spiritul de echip devin elemente determinante pentru a proceda la experimentri i cercetri fr a fi rebutate de eecurile inevitabile. Firmele romneti ntmpin multe alte dificulti cum sunt: 1) greuti n conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acord puin atenie procedeelor de fabricaie; 3) firmele noastre nu sunt suficient de atente, n studiile lor iniiale, la nivelul calitii pe care va trebui s-1 aib produsul in forma sa final; 4) punerea la punct necesit prea mult timp; firmele prefer mai degrab s acioneze asupra defectelor dect s le previn. Este tot mai evident c la noi se subestimeaz aportul decisiv pe care l reprezint instrucia solid i rennoirea calificrilor. La aceasta s-a ajuns i datorit efortului manageriatului romn de flexibilizare n viziunea restrictiv a taylorismului i fordismului. Centrnd posturile de munc pe o sarcin simplu de nsuit, se caut un anumit tip de flexibilitate care este de preferat pregtirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua angajri n fazele expansiunii ciclului afacerilor i disponibilizri n fazele restrngerii, fr mari pierderi economice. Rezultatul este ngustarea progresiv a cmpului responsabilitii i autoexprimrii salariailor. Pregtirea n ntreprindere permite salariailor o mai bun vedere de ansamblu: ei vd contextul care le dimensioneaz sarcinile i neleg importana lurii n considerare a factorilor contingeni n munca lor. Romnia este sufocat n laul unui paradox managerial: pe msur ce tactica gestionar a economiei se dovedete tot mai lipsit de eficien., obiectivele strategice ale dezvoltrii sunt tot mai ocultate politic. ... este una s se observe c rezultatele sunt sub orice standard care s permit consistena unei politici de integrare european. Restructurarea rmne procesul cel mai gol de coninut din spectrul celor specifice integrrii europene44. Polivalena nu amelioreaz numai productivitatea muncii ci i organizarea locului de munc. De exemplu, la germani exist mai puin niveluri ierarhice: ei au nevoie de mai puini tehnicieni pentru a asigura reparaiile, mentenana i schimbarea reglajelor echipamentelor. Toate acestea asigur o suplee mult mai mare a producie, iar organizarea mai egalitar a ntreprinderilor explic rata mult sporit a inovaiilor propuse n ateliere i secii. Unii analiti invoc mobilitatea salariailor; este iraional ca antreprenorii s investeasc n pregtirea profesional tiind c salariaii pot prsi oricnd firma. Industria noastr naional a preluat de la vechiul regim ntreprinderi mari total neintegrate n amonte i n aval, fr piee de desfacere i cu un important supraefectiv de personal. Unul din obstacolele importante n calea ameliorrii performanei economice romneti este lipsa cooperrii dintre indivizi ca i dintre organizaii. O prim explicaie este lipsa mecanismelor instituionale adaptate. O cooperare strns cu sindicatele este dificil datorit antisindicalismului unor manageri i nencrederii liderilor sindicali cu privire la managementul participativ i organizarea muncii. La nivelul firmelor, cooperarea este greoaie datorit specializrii nguste, compartimentrii accentuate i birocraiei.
44

Dinu Marin, Criza reformei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 243 87

Drept urmare, fluxul informaional este lent sau neadaptat. Specialitii aceleiai profesiuni ntmpin dificulti n munca de echip cu specialiti din alte profesiuni. Se fragmenteaz n secvene decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale. A nva mai ales la locul de munc devine o component strategic important. n acest scop, firmele performante aplic urmtoarele dou principii: 1) pentru asigurarea avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigur difuzarea larg a know-how-ului la personalul de producie i 2) ea trebuie s organizeze rotaia posturilor de munc, a grilei de promovare i a programelor de pregtire de natur s dezvolte gustul pentru a nva. Restructurarea categoriilor de munc, aplatizarea organigramelor, lrgirea responsabilitilor i oferirea de noi sarcini datorit rotaiei posturilor constituie modaliti de capacitare a personalului pentru a aciona rapid i creativ la problemele noi. Aceste imperative trebuie s se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munc i pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaz atenia salariatului pe obiective pe termen lung. ntr-un viitor nu prea ndeprtat, tendinele scurtrii seriilor de producie i ale ciclurilor de via ca i diversificarea produselor i accelerarea micrii inovaionale pe pia vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor cererii i a avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme diversificate. Noua situaie va obliga firmele s-i ntreasc rentabilitatea protejndu-i riscurile cu salariaii precum i cu furnizorii i cu clienii, n msura n care ele sunt bine integrate n amonte i n aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preurilor flexibile, iar cele ale salariailor o participare sporit la beneficii. n toate cazurile, noile exigene vor conduce la partajarea puterii n faa riscurilor crescnde. n acest scop, managementul schimbrii devine indispensabil. Se pot utiliza patru tipuri de strategii ale schimbrii45. 1. strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput ca purttor de risc. Ele reproduc la infinit comportamente i sunt caracteristice firmelor cu cultur narcisist; 2. strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin activarea exclusiv a valorilor randamentului privilegind sistemul economic. Ele se regsesc n firmele cu cultur defensiv, iar funcionarea lor se bazeaz pe codificarea comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale; 3. strategiile personalizante vor s schimbe situaia fa de un anumit set de valori. Se activeaz valorile umane privilegind sistemul social; 4. strategiile decizionale vizeaz ameliorarea simultan a valorilor umane i a randamentului combinnd sistemul economic cu cel uman. Ele fac loc practicilor novatoare i ofensive i se aplic, mai ales, n firmele cu cultur adaptativ i vizionar. Cultura vizionar caut nu numai s anticipeze schimbarea, ca n cazul culturii adaptative, ci i controlul incertitudinii. Ea este specific firmelor descentralizate, de nalt tehnologie sau micilor firme prestatoare de servicii.

45

P. Gilbert, Gerer le changement dans l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1988, p. 23 88

Strategii personalizante -,+ Valori Statu-quo Strategii conservatoare -,- -

Activare

+ + Strategii decizionale +,+ randamentului Activare

Valori

umane
ale

Strategii raionaliste +,- + +

Statu-quo

Sursa: P. Gilbert, Gerer le changement dans l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1988, p. 23

La noi se constat un nivel ridicat al anxietii populaiei; tensiune nervoas sporit n cadrul muncii; schimbarea creeaz emoii; salariaii au tendina s rmn la acelai patron; ei prefer s lucreze n ntreprinderi mari; ecart mare ntre generaii; managerii trebuie selecionai mai ales dup vechime; structurile ierarhice trebuie s fie clare i respectate; se prefer instruciuni clare i precise; trebuie evitate conflictele; concurena ntre salariai este dezaprobat n plan emoional; se recurge la consens ideologic i se prefer un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplic numai dac se controleaz iniiativele subordonailor; nu se tolereaz ambiguitatea n percepia altuia (el este dinainte bun sau dinainte ru); strinii nu pot fi manageri. Viaa cotidian din ntreprinderi este profund afectat de aceast caracteristic. Astfel, salariatul din ntreprinderea romneasc este marcat de urmtoarele: o slab ambiie pentru avansarea n carier i preferina pentru un superior n vrst i specialist n activitatea pe care o conduce; preferina pentru marile ntreprinderi; tendina de a evita concurena ntre salariai i preferina pentru decizii luate n grup; rezistena la schimbare; viziune pesimist asupra motivelor care pot asigura o bun administrare a ntreprinderilor. 7.5. Perturbaii n funcionarea firmei i ci de redresare economic n cadrul investigaiilor de aprare comercial (antidumping i antisubvenie) autoritile utilizeaz preurile i costurile raportate de ctre firmele implicate n investigaie, pentru a calcula dac acestea se fac vinovate de dumping sau de acordarea de subvenii. n cazul rilor cu economie de pia, preurile i costurile utilizate sunt cele raportate de ctre companiile individuale. n cazul economiilor n tranziie se presupune c preurile i costurile sunt influenate de amestecul statului i de aceea, autoritile de investigaie utilizeaz preurile i costurile firmelor unei tere ri care are statutul de economie de pia. Statutul de economie de pia (SEP) nu are nici un impact asupra numrului de procese antidumping sau antisubvenii fiind numai o metod de a calcula taxele antidumping.
89

n practic UE acord SEP dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: 1. influena statului: asigurarea unui tratament egal tuturor firmelor prin reducerea amestecului statului, care s se produc fie ad-hoc, fie ca rezultat al politicilor industriale, precum i prin restriciile impuse la exporturi i la stabilirea preurilor materiilor prime; 2. autoritatea corporatist: creterea nivelului de conformitate cu Legea Contabilitii pentru a se asigura c informaiile contabile sunt utilizate n cadrul investigaiilor de aprare comercial; 3. Legea privind proprietatea i falimentul: asigurarea unui tratament egal pentru toate companiile aflate n procedur de faliment i referitor la proprietate i la proprietatea intelectual; 4. sectorul financiar: aducerea sectorului bancar sub jurisdicia legilor pieei. de exemplu, prin nlturarea barierelor discriminatorii pentru a se putea asigura alocarea raional a capitalului de ctre instituiiile financiare. Evaluarea preliminar nu este o judecat global privind stadiul de dezvoltare economic a Romniei, ci este o analiz tehnic legat exclusiv de determinarea preurilor i costurilor firmei, necesar investigaiilor ce vizeaz aprarea comercial. Una dintre cele mai frecvente cauze eseniale privind perturbaiile n funcionarea ntreprinderii este lipsa cifrrii orientrii previzionale. Neavnd nimic cifrat, managerul general nu poate ti n ce msur situaia sa financiar i va permite s fac fa nevoilor impuse de o anumit afacere (vezi fig. 23). n acelai timp, nu trebuie uitat c aproape niciodat prognozele i orientrile adoptate nu se realizeaz aa cum au fost iniial programate. La acestea se adaug o serie de incompatibiliti ntre diferitele decizii luate n cadrul ntreprinderii. n general, se pot evidenia patru mari cauze ale perturbaiilor n funcionarea ntreprinderii. Acestea sunt: 1. Absena prognozei i planificrii. Astzi, previziunea trebuie s se deosebeasc de cea tehnologic, economic sau social. Eforturile sunt mult dezechilibrate n sensul c previziunea economic este mult favorizat fa de previziunea social. Previziunile tehnologice sunt elaborate n compartimentul CD. Metodele utilizate sunt puin formalizate: consultarea experilor, brainstorming. Pentru tot mai muli manageri, prognoza tehnologic trebuie s permit nainte de toate identificarea evoluiilor previzibile la nivelul tehnicilor de producie i precizarea caracteristicilor viitoarelor produse. Metodele utilizate n cadrul prognozelor economice sunt extrapolarea, corelaia, metoda scenariilor, brainstormingul etc. Neajunsul important este c aceste prognoze economice sunt legate de politica de investiii i evoluia vnzrilor firmei. Aspecte precum evoluia costurilor de producie i ciclurile vieii produselor sunt rareori evocate. Previziunea economic privilegiaz aspectele financiare (investiii) i comerciale (segmente de pia) n detrimentul evoluiilor tehnico-economice (ciclul de via i costul de producie). Previziunea social privilegiaz evoluiile mediului social intern (sindicat, manageriat) n detrimentul analizei evoluiei sociocomerciale. Chiar n cazul n care cifrarea este efectuat, ea este adesea insuficient i slab coordonat, nepermind atenuarea incompatibilitilor eventuale.

90

Definirea nevoilor de informaii previzionale Obiectivele sistemului

Definirea modalitilor de integrare a previziunii n sistemul de management

Restricii legate de date

Proiectul sistemului

Exist competene interne n sistemul previziunii Exist mijloace informatice adaptate? Alegerea ntre a face i a cumpra

Exist buget disponibil?

Constituirea unei echipe de previziune

Definirea modalitilor de concretizare

Constituirea bazei de date

Realizarea sau adaptarea utilului informatic

Pregtirea utilizatorilor iniiai

Calendar

Efectuarea de previziuni Urmrirea i derularea sistemului Fig. 18. Concretizarea unui sistem de previziune

Legtura previziunii

Sursa: R. Bourbonnais, J.C. Usunier, Pratique de la Prvision des Ventes. Conception de Systmes, Economica, Paris, 1992, p. 277.

91

2. Orientarea antieconomic. De exemplu, alegerea unei slabe orientri a activitii de viitor a ntreprinderii. Aceast eroare poate avea drept cauz absena cifrrii menionate, la care se adaug o cifrare incomplet, slab realizat sau slab interpretat. 3. Absena procedurilor i delegrilor. O planificare bine realizat poate fi contracarat de absena definirii procedurilor i delegrii responsabilitilor necesare pentru buna sa finalizare. n acest caz exist o ruptur ntre obiectivele i procedeele utilizate pentru a le atinge, de aceea obiectivele vizate sunt rareori atinse46. 4. Absena controlului. Planificarea, procedurile i delegrile de responsabilitate pot fi satisfctoare dar sabotate prin absena controalelor necesare pentru decelarea apariiei inevitabilelor alunecri n procedurile i repartizrile sarcinilor. Repercusiunile financiare ale acestor cauze sunt urmtoarele : 1. Insuficiena structurii financiare. Aceast situaie dramatic expune ntreprinderea unui mare pericol, fiind obligat s bat n retragere comparativ cu rivalii si. Aici se ajunge ca urmare a capitalului insuficient, a absenei rentabilitii, a unui consum anormal al profiturilor realizate sau a unei slabe gestiuni i compoziii a resurselor de munc ale ntreprinderii. 2. Insuficiena rentabilitii. Aceast cauz foarte frecvent se datoreaz produselor perimate, de slab notorietate, preurilor de vnzare slab stabilite, costurilor de funcionare prea ridicate, ca i slabei alegeri a mijloacelor reunite pentru funcionarea ntreprinderii ; de exemplu, a unui activ total exagerat imobilizat. Beneficiul exprim nu numai efect din aport propriu, ci i unul din aport atras, obinut pe seama valorilor preluate de la unitile cooperante n producie. Prin urmare, cu ct costurile materiilor prime, al materialelor, al semifabricatelor i subansamblelor preluate prin cooperare au o pondere mai mare n structura costului produciei, cu att beneficiul aferent aportului atras este mai mare. Rezult c beneficiul trebuie s fie defalcat n efect din aport propriu ntreprinderii i efect din aport atras conform relaiei:
Bp B BK b B B C A Cm A B 1 m Ct Ct

, n care:

Bp beneficiul din aport propriu; B - beneficiul total; Kb coeficientul de corecie al beneficiului n raport de ponderea costurilor materiilor prime, al materialelor, semifabricatelor i subasamblelor achiziionate n totalul costurilor de producie; Cm cheltuieli matriale totale de producie; A amortizarea; Ct- costuri totale de producie. Orientarea general a investiiilor pentru nevoi interne nu se face cu prioritate dup criteriul rentabilitii, dei n procesul activitii ntreprinderilor rentabilitatea are un rol hotrtor. Chiar n cazul orientrii investiiilor n ramuri cu produse reciproc nlocuibile n ar, criteriul rentabilitii cedeaz locul economicitii, adic realizrii economiilor de munc vie i trecut la 1 leu investiii.

92

Acelai lucru este valabil i n privina alegerii variantelor de tehnic nou unde are prioritate economicitatea, chiar dac aceasta apare sub forma sporului de rentabilitate din efort propriu. Deseori, rentabilitatea ofer informaii, contrare economicitii. Mai mult, creterea rentabilitii din efort propriu n procesul exploatrii mijloacelor tehnice se suprapune n mare msur cu economicitatea din efort propriu. Economicitatea are avantajul c permite i reflectarea economiilor conexe i a cheltuielilor conexe fa de unitatea economic n cauz, pe cnd rentabilitatea circumscrie mrimile de calcul la nivelul firmei. 3. Formarea stocurilor. Creterea stocurilor reduce dramatic rentabilitatea ntreprinderii. Rapid, aceasta pierde din vitez, fiind obligat s apeleze la o soluie de restructurare financiar. 4. Supradotarea. Aceast maladie" provine adesea dintr-o slab alegere a mijloacelor de fabricaie i a capitalului circulant, la care se adaug fie o slab cunoatere a ntreinerii i utilizrii materialelor; fie studiul insuficient al pieei, anularea unor comenzi sau ndrzneala prea mare a unei pri a manageriatului. Consecinele financiare sunt mai grave n cazul constituirii stocurilor, pentru c este dificil de gsit un cumprtor la un pre bun al echipamentelor neutilizate sau neadaptate. 5. Expansiunea exagerat. Aceasta reflect dorina ntreprinderii de a se dezvolta mai repede dect i permit mijloacele sale financiare. Printre altele, se impune un ritm de lucru adesea insuportabil, antrennd dezintegrarea structurii umane a ntreprinderii prin demisie, prbuire sau descurajare. 6. Vnzarea cu pierderi. 7. Slaba gestiune a clientelei. Un prim aspect vizeaz selecionarea i dezvoltarea clientelei neadaptate activitii ntreprinderii, ceea ce genereaz cheltuieli de distribuie prea ridicate, limiteaz expansiunea i rentabilitatea ntreprinderii. Un alt aspect vizeaz proporia neplilor sau mpovrarea contului clienilor debitori, fie slab administrai, fie slab selecionai, ceea ce va provoca ntreprinderii mari dificulti financiare. Este surprinztor ct de muli oameni nu tiu ce ncearc firma s realizeze. Cu ct se coboar pe scara ierarhic a firmei, cu att mai puin neleg oamenii strategia firmei i cum contribuie funcia lor la realizarea ei. n unele firme, managerii de la nivelurile medii nu neleg strategia firmei. Fr aceast nelegere este imposibil pentru ei s aprecieze n ce direcie trebuie s-i cheltuiasc timpul i energia. n acelai timp, multe firme nu i comunic n mod efectiv strategiile, fie pentru c sistemele de comunicare sunt inadecvate, fie pentru c nu doresc s difuzeze multe informaii. Comunicarea strategiei nu este, evident, un lucru uor. n majoritatea firmelor, informaia trebuie s traverseze mai multe straturi. Fiecare nivel reinterpreteaz mesajul i adaug o oarecare confuzie n plus". Salariaii trebuie ajutai s neleag strategia discutnd-o n termenii pe care ei i neleg. Este necesar s se atrag atenia cum anumite funcii i proiecte specifice contribuie la realizarea strategiei. Ea devine aciune cnd oamenilor li se atribuie sarcini i sunt condui. Anunnd o nou strategie, multe firme constat c resursele lor umane nu sunt bine distribuite, iar sistemele i programele de gestionare a resurselor umane funcioneaz n aa fel nct strategia nu poate fi realizat (fig. nr. 19).

46

I. Ciobanu, T. Roman, Planificare strategic instrument de restructurare, n Tribuna economic nr. 25, 26, 27, 28, 29 i 93

Mijloacele adaptrii prin managementul resurselor umane Integrarea noilor tehnologii Pregtire Reconversie Informare Consiliere Orientare Mobilitate Amenajarea locului de munc

Fezabilitate

Definirea principiilor gestiunii strategice

Definirea obiectivelor noi Misiuni noi

Decizii

Adoptarea manageriatului Gestiunea potenialelor

Definirea proiectului ntreprinderii Traducerea organizaional a misiunilor n mijloace (ipoteze) Analiza potenialelor actuale Analiza ecarturilor Identificarea exigenelor actuale Identificarea exigenelor viitoare Identificarea potenialelor viitoare

Reperajul factorilor cheie ai evoluiei

Fezabilitate

Fig. 19 Analiza calitativ n gestiunea previzional a locului de munc Un alt neajuns constant este cel dintre schema de implementare a strategiei i timpul pentru dezvoltarea priceperii tehnologice de a o realiza. n multe cazuri, aceasta din urm necesit o perioad de timp mai ndelungat dect implementarea n sine a strategiei. Pentru a fi competitiv, firma trebuie s fie extrem de rapid n implementarea unei strategii. Stilul, tehnologia i resursele umane se schimb rapid. Manageriatul trebuie s inspire firmei un sens al urgenei care nu a existat altdat. Majoritatea firmelor mici ntmpin dificulti n activitatea lor datorit unor aspecte negative care afecteaz nefavorabil recuperarea investiiilor lor. Principalele neajunsuri ale managementului strategic al firmelor sunt:

30/1997. 94

1. Creterea vnzrilor este considerat invariabil soluia pentru rezolvarea tuturor problemelor. Managerii, tentai de ideea nregistrrii venitului limit, recurg la produse suplimentare, fiind convini c nu vor fi afectate cheltuielile indirecte. 2. Analiza incompetent a cheltuielilor pe produs duce la nesesizarea de ctre manageri a pierderilor cauzate de introducerea unor noi produse. De obicei, exist unul sau mai multe produse sau linii de produse la care trebuie s se renune. 3. Ignorarea bilanului este o practic obinuit. Lipsa de preocupare pentru micarea numerarului i productivitatea capitalului utilizat poate fi fatal. Managerii tind s caute fonduri noi n loc s foloseasc mai bine pe cele de care dispun. Cauza cea mai frecvent a greutilor este convingerea general c singurul drum spre succes trece prin dezvoltare. Dezvoltarea nu este sinonim cu succesul. De fapt, restrngerea numrului sau liniilor de produse este calea cea mai sigur spre un profit sigur. Un alt risc provine din partea organizaiilor orientate pe interesele consumatorilor; aceste organizaii i pot alege firmele mai cunoscute ca int pentru reclamaiile, demonstraiile i chemrile lor n judecat. Apariia acestor riscuri depinde de dou influene: 1. Modul cum firma a obinut poziia sa pe pia. n msura n care succesul ei se bazeaz pe inovaie continu i/sau pe reducerea costurilor i a preurilor pentru cumprtori, consumatorii i guvernul pot avea sentimente mai puin ostile fa de firm, iar concurenii; posibiliti mai reduse de a o ataca. Dac ns, succesul ei se bazeaz pe folosirea unui brevet deja nvechit sau pe crearea unui canal particular de desfacere, probabilitatea de a fi atacat este mai mare. 2. Resursele celorlalte firme. De exemplu, riscul aciunii concurenilor este redus dac ei nu i pot permite s declaneze campanii de contrareclam. Riscul interveniei consumatorului sau a guvernului nu este prea mare dac mediul social se schimb de la unul de critic rspndit a afacerilor la unul mai tradiional de acceptare a practicilor din domeniul afacerilor. Cele mai multe firme i planific activitatea nu numai n raport cu volumul beneficiilor i vnzrilor, ci i n raport cu ponderea lor pe pia, cretere esenial pentru asigurarea rentabilitii pe termen lung: The Boston Consulting Group recomand ca, n unele cazuri, firmele s urmreasc realizarea unei ponderi maxime pe pia i nu a unui profit curent maxim. Totui, se pare c obiectivul unei firme trebuie s fie mai curnd realizarea unei poziii optime pe pia. O firm atinge o poziie optim pe pia la un raport dat produs/pia, atunci cnd o abatere n orice direclie de la aceast poziie modific n sens negativ rentabilitatea sau riscul (sau i una i cealalt) pe termen lung ale firmei. Procesul reglrii se prezint n figura 20. n scopul determinrii ponderii optime a firmei pe pia, aceasta trebuie s parcurg trei etape47: 1. s estimeze relaia dintre ponderea pe pia i rentabilitate; 2. s estimeze riscul la diferite niveluri ale ponderii; 3. s determine valoarea de la care o cretere a ponderii pe pia nu aduce suficient profit, pentru a compensa riscurile suplimentare la care s-ar expune firma. Att teoria, ct i practica economic arat c rentabilitatea crete direct proporional cu creterea ponderii pe pia.
47

A. Thompson Jr., A. Strickland III, op. cit., p. 234. 95

Mediul exterior Date pragmatice Detectarea devierii

Proces de control Interpretarea Criterii Obiective

Alert

Fenomene reale

Aciune corectiv

Alegerea ripostei

Reguli de decizie (sintax) Memorie

Fig. 20 Procesul reglrii Totui, n anumite cazuri rentabilitatea poate s scad chiar la o pondere mare a firmei pe pia, i anume cnd : 1. unii clieni rmn loiali concurenei, astfel nct cheltuielile pentru atragerea lor pot depi valoarea lor de clieni noi; 2. necesitile acestor clieni pot fi unicate i s nu merite satisfacerea lor; 3. firmele care caut s-i mreasc ponderea pe pia sunt obligate s efectueze cheltuieli suplimentare pentru diverse aciuni legale, relaii cu publicul i pentru evitarea unor atacuri i reglementri care vizeaz limitarea poziiei lor pe pia. Atunci cnd aceste cheltuieli egaleaz ctigurile suplimentare este atins ponderea optim pe pia. Firma este confruntat cu riscuri variabile la niveluri diferite ale ponderii sale pe pia. Acest risc este ridicat pentru firme cu pondere redus pe pia, descrete pe msur ce ponderea pe pia crete i, apoi, crete din nou la valori foarte mari ale ponderii (principiul czii de baie"). Riscul este ridicat la niveluri reduse ale ponderii pentru c firma nu este competitiv fa de concurenii mai puternici, nu-i poate permite cercetri adecvate de marketing i cheltuieli de dezvoltare i este vulnerabil la variaiile brute ale cererii i puterii de cumprare ale consumatorului. Riscul scade la creterea ponderii pe pia, n cazul n care firma se poate angaja n cercetarea mai ampl, folosind sisteme informaionale mai bune, recrutnd specialiti mai experimentai, investind mai mult n domeniul marketingului. Riscul devine i mai redus pentru o pondere pe pia i apoi poate crete din nou la niveluri mai ridicate datorit probabilitii sporite ca guvernul, consumatorii i concurenii s aleag firma drept int a unor atacuri. Firmele cu poziie dominant pe pia sunt inte ispititoare pentru concurenii actuali i poteniali, organizaii de consum i agenii guvernamentale.
96

Concurenii mai mici, de exemplu, pot ndrepta anumite tipuri de atacuri mpotriva ntreprinderilor mai mari, atacuri care ar avea o eficien mai redus mpotriva firmelor mai mici. Astfel, unele firme mici americane au considerat avantajos s menioneze sau s figureze produsele firmelor concurente mari n reclamele lor, sugernd n acestea superioritatea produselor proprii. Concurenii poteniali prezint, de asemenea, un pericol deoarece acetia pot considera firma cu ponderea cea mai mare pe pia ca unicul obstacol care i mpiedic s capteze o parte de profit mai mare i o recuperare mai eficient a investiiilor.

97

BIBLIOGRAFIE 1. Z. ALAIRE, M. FRIROTU, Management strategic, Editura economic, Bucureti, 1998 2. I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988 3. T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratgiques, Dunod, Paris, 1998 4. L.M. BLOIU, Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995 5. C. BRBULESCU, Managementul produciei industriale, Editura Holding Reporter, ediia a II-a, 1998 6. C. BRBULESCU, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti 1999 7. C. BRBULESCU, Pilotajul performant al ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000 8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986 9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975 10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991 11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti 1999 12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990 13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985 14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura tiinific, Bucureti, 1993 15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie din Romnia, Bucureti, 1998 16. I. CEAUU, Memorator managerial, Editura Asociaia de Terotehnic, Bucureti, 1995 17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management, McGraw Hill Publishing Company, 1990 18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice Hall, 1990 19. CHARPENTIER .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2002 20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureti, 2004 21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998 22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea Al.I.Cuza, Iai, 1994 23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategic, instrument de restructurare n Tribuna economic nr. 25,26,27,28,29 i 30/1997 24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureti, 1999 25. H. COHEN, Rentabilit et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Frana, 1983 26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992 27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980 28. I. CRISAN, Ctre o industrie competitiv, Editura Humanitas, Bucureti, 1991 29. V. DAN, Strategii i structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureti, 1997 30. M. DALOT, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA, Timioara, 1997 31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992 32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998 33. I. DIJMRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureti, 1993
98

34. I. DIJMRESCU, Managementul inteligenei economice, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998 35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economic, Bucureti, 2003 36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw Hill, 1980 37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989 38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998 39. P. HAWKEN, Cum s dezvoli o afacere, Editura tiinific i Tehnic, Bucureti, 1995 40. P. HEYNE, Modul economic de gndire, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991 41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin, Boston 42. O. HOFFMAN, Profesiile n faa viitorului, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1990 43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990 44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997 45. S. IONESCU, Excelena industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997 46. O. JABA, Analiza strategic a ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999 47. G. JOHNS, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990 49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureti, 1997 50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984 51. R. LYNCH, Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002 52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991 53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990 54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991 55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994 56. AL. MIU, Mari succese n afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureti 1999 57. M. NANES, Strategii de firm n mediul concurenial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996, Editura tribuna economic, Bucureti 58. M. NANES, Managementul strategi al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2000 59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai, 2003 60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1997 61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economic Bucureti 1997 62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economic Bucureti 1997 63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de cretere, Editura Economic Bucureti 1999 64. K. OHMAE, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998 65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993 66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990 67. M. PORTER, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 68. M. PORTER, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti 2001 69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaie de performan, Editura Polirom, Iai, 1999 70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992 71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988 72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureti 1999
99

73. P. SANDU, Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997 74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989 75. I. STNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureti, 1998 76. D. AGUNA, P. NICOLESCU, Societi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureti, 1996 77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993 78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990 79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5 edition, 1990 80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureti 1996 81. A. TOFFLER, Corporaia adaptabil, Editura ANTET, Bucureti, 1996 82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989 83. D. ZAI (coordonator), Management intercultural, Editura economic, Bucureti, 2002

100