3.

Politici de asigurare cu personal n funcie de naionalitate (etnocentric, policentric, geocentric, regiocentric) Cele patru tipuri de abordri ale deciziilor de asigurare cu personal n cadrul multinaionalelor etnocentric, policentric, geocentric i regiocentric tind s influeneze filosofia managerial referitoare la operaiunile internaionale conduse de top managerii de la sediul central. Este important studierea mai n detaliu a acestor aspecte datorit faptului c acestea au implicaii majore asupra practicilor de recrutare i selecie internaionale. 3.1.1. Abordarea etnocentric Abordarea etnocentric n cadrul unei multinaionale conduce la ocuparea poziiilor-cheie de ctre angajai din ara de origine (ATM). n timp ce aceast abordare este comun pentru firmele aflate n primele stadii de internaionalizare, de multe ori exist motive bine ntemeiate pentru alegerea acestui tip de abordare: lipsa unor persoane calificate n ara-gazd; nevoia de a menine bune legturi de comunicare, coordonare i control cu sediul central al companiei. De exemplu, atunci cnd o multinaional achiziioneaz o firm ntr-o alt ar, poate dori ca, iniial, s nlocuiasc managerii locali cu manageri din ara de origine pentru a se asi gura ca noua filial se ncadreaz n obiectivele i politicile generale ale companiei sau pentru c angajaii locali nu au nivelul necesar de competen. Prin urmare, o abordare etnocentric pentru o anumit situaie de pe o pia strin poate fi perfect valabil pentru o companie multinaional cu mult experien. Totui, abordarea etnocentric are i un numr de dezavantaje. Zeira a identificat mai multe probleme majore: o politic de asigurare de personal etnocentric limiteaz oportunitile de promovare a ATG, ceea ce poate duce la productivitate sczut i fluctuaie de personal mai mare dect media grupului; adaptarea managerilor expatriai la ara-gazd dureaz, de multe ori, destul de mult, timp n care ATM fac multe greeli i iau decizii cel puin discutabile; atunci cnd sunt comparate pachetele oferite ATG i ATM, n cele mai multe cazuri ele sunt mai mari pentru ATM, acest lucru fiind considerat nejustificat de ctre ATG; pentru muli expatriai, o poziie internaional-cheie nseamn un nou statut, autoritate i o cretere semnificativ a standardului de via. Aceste schimbri pot afecta sensibilitatea expatriatului n legtur cu nevoile i ateptrile subordonailor din aragazd.

Totodat, meninerea expatriailor n locaiile internaionale este foarte costisitoare. Un studiu recent a artat c 50% dintre firmele chestionate estimau c, n general, costurile cu expatriaii reprezentau de 3-4 ori salariul normal, iar 18% au estimat c aceste costuri depesc 4 salarii. 3.1.2. Abordarea policentric O abordare policentric este una n care ATG sunt recrutai pentru a conduce filialele dinrile lor, iar ATM ocup poziii la sediul central al companiei. Principalele avantaje ale politiciipolicentrice, unele dintre ele rezolvnd unele puncte slabe ale abordrii etnocentrice, sunt: angajarea ATG elimin barierele de limb, evit problemele de adaptare ale managerilor expatriai i ale familiilor acestora i elimin nevoia unor programe scumpe de instruire n domeniul diferenelor culturale; angajarea ATG permite unei companii multinaionale s atepte limpezirea unor probleme politice locale; angajarea ATG este mai ieftin, chiar dac exist costuri pentru atragerea de buni profesioniti; angajarea ATG ofer continuitate managementului din filialele strine. Aceast abordare evit pierderea unor manageri-cheie, ceea ce, n mod natural, apare n cadrul abordrii etnocentrice. n mod firesc, exist i dezavantaje ale acestui tip de abordare: ncercarea de a crea o punte de comunicare ntre managerii ATG din filial i managerii ATM de la sediul central. Barierele de limb, loialitatea fa de o ar sau alta i o seriede diferene culturale (valori personale diferite, diferene de atitudine n afaceri) potizola angajaii de la sediul central de diferite filiale. Rezultatul poate fi crearea uneifederaii de uniti naionale independente cu anumite legturi cu sediul central; parcursurile de carier ale ATM i ATG. Managerii ATG au oportuniti limitate s acumuleze experien n afara propriei ri i nu pot evolua mai sus de poziia de director general n propria filial. Pe de alt parte, managerii ATM au puine oportuniti s acumuleze experien internaional. Deoarece poziiile de la sediul central sunt deinute exclusiv de ctre ATM, managerii de top ai companiei nu vor fi foarte implicai n operaiunile internaionale iar, n timp, aceasta va afecta deciziile strategice i alocarea resurselor.

Desigur, n unele cazuri, guvernele locale pot cere ca poziiile-cheie de management s fiedeinute de ATG. Pe de alt parte, multinaionala poate dori s fie perceput ca o companie local,din dorina de a se integra i de a rspunde nevoilor locale. 3.1.3. Abordarea geocentric Abordarea geocentric utilizeaz cei mai buni oameni pentru posturi-cheie n cadrulorganizaiei, indiferent de naionalitate. Exist dou avantaje principale ale acestui tip de abordare: permite unei companii multinaionale s dezvolte o echip de conducere internaional; evit federalizarea ce se poate crea prin abordarea policentric. Phatak consider c fezabilitatea implementrii unei abordri geocentrice se bazeaz pe cinci presupuneri interconectate: 1. angajaii foarte competeni sunt disponibili nu numai la sediul central, ci i n filiale; 2. experiena internaional este o condiie pentru succes n poziii de top; 3. managerii cu mare potenial i ambiii de promovare sunt oricnd disponibili s fie transferai dintr-o ar n alta; 4. managerii competeni i mobili sunt deschii i foarte adaptabili la condiii variate n cadrul diferitelor sarcini primite; 5. cei care nu sunt foarte deschii sau adaptabili nativ pot s devin astfel pe msur ce acumuleaz experien internaional. Dezavantajele acestui tip de abordare sunt urmtoarele: guvernele rilor-gazd doresc s fie angajai un numr mare de specialiti locali i nu ezit s utilizeze controlul imigraiei pentru a fora angajarea specialitilor din aragazd, chiar n cazul n care nu exist suficiente persoane cu calificrile necesare; dificulti n obinerea permiselor de munc pentru so/soie sau partenerul de via; acest tip de abordare poate fi scump de implementat din cauza costurilor de instruire i de relocare; apare nevoia unei structuri de compensare, cu salarii de baz internaionale standardizate, care pot fi superioare celor din rile de origine; un numr mare de angajai (ATG, ATM, AAT) trebuie s fie trimii n strintate pentru a construi i menine echipe internaionale pentru susinerea unei politici geocentrice; implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesit mai mult timp i un control centralizat mai puternic n activitile de asigurare cu personal. Aceasta se reflect n reducerea independenei managerilor din filiale, iar pierderea autonomiei poate fi motiv de nemulumire n filiale.

3.1.4. Abordarea regiocentric Heenan i Perlmutter definesc acest tip de abordare drept raionalizarea funcional n cadrul mai multor ri. Mixul specific variaz funcie de natura afacerilor firmei i de strategia de produsns, pentru multinaionale, o abordare este mprirea operaiunilor pe zone geografice itransferarea angajailor n cadrul acestor regiuni. De exemplu, o multinaional european i poate organiza operaiunile pe trei regiuni:Europa, America de Nord i Sud i Asia-Pacific. Angajaii europeni vor fi transferai n zonaEuropei, n timp ce transferurile dintre regiuni (America spre Asia-Pacific sau viceversa) ori dinspreregiuni spre sediul central vor fi rare. Avantajele acestui tip de abordare sunt: permite interaciunea managerilor transferai de la filiale la sediile regionale i ATM relocai la sediile regionale; aceast abordare reflect o anumit sensibilitate la particularitile locale, avnd n vedere faptul c filialele locale sunt alctuite aproape n totalitate din ATG; aceast abordare poate fi o modalitate de migrare a unei multinaionale dinspre o abordare pur etnocentric sau policentric spre o abordare geocentric (ex: strategia utilizat de Ford Motor Company). Dezavantajele abordrii regiocentrice sunt: poate produce federalism la nivel regional, mai degrab dect la nivel naional sau s mpiedice organizaia s ia o poziie global; dei aceast abordare mbuntete perspectivele de carier la nivel naional, nu facedect s mute barierele la nivel regional. Angajaii pot avansa pe poziii la sediileregionale, ns foarte rar la sediul central. 6. Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor 6.2.1. Criterii de performan Obiectivele tind s fie transformate n criterii de evaluare a performanei, astfel nct trebuies fie clare i specifice. Trebuie s admitem faptul c obiectivele hard, soft i contextuale sunt, demulte ori, utilizate ca baz pentru criteriile de performan. Obiectivele hard sunt impariale,cuantificabile i direct msurabile (de ex., rata profitului, cota de pia .a.). Obiectivele soft sebazeaz relaionare i trsturi, precum stilul de leadership i abilitile interpersonale. Obiectivelecontextuale iau n considerare factori referitori la situaiile n care apare performana.De exemplu, multinaionalele utilizeaz, de obicei, preul de transfer1 i alte instrumentefinanciare pentru tranzacii ntre filiale pentru minimizarea

expunerii la riscul cursului de schimb ial taxelor. Totodat, rezultatele financiare, inclusiv vnzrile i lichiditile, sunt afectate de cursulde schimb. Alte complicaii apar din cauza restriciilor impuse de guvernele rilor-gazd asuprarepatrierii profiturilor i asupra conversiilor valutare. Utilizarea preurilor transferabile i a altorinstrumente financiare este necesar, dat fiind complexitatea mediului internaional. Multinaionalele nu pot permite filialelor s devin autonome din punct de vedere financiar i splaseze controlul n minile managerului de filial. Prin urmare, rezultatele financiare nregistrate nfiliale nu reflect ntotdeauna n mod real contribuia la realizrile companiei ca un tot unitar. Dinacest motiv, astfel de rezultate nu ar trebui utilizate ca surs principal de input n evaluareaperformanelor. Janssens sugereaz c evaluarea performanelor managerilor de filial conform obiectivelorhard este, de multe ori, dublat de vizite frecvente ale personalului de la sediul central i de ntlniricu managerii din compania-mam. Criteriile soft pot fi utilizate pentru susinerea obiectivelor hardi iau n considerare criterii greu cuantificabile (de ex., stilul de leadership), ns evaluarea prinacestea este oarecum subiectiv i, n cazul expatriailor, mai complicat din cauza schimburilor iconflictelor culturale. Totui, utilizarea exclusiv a criteriilor hard pentru evaluarea activitii unuimanager dintr-o filial strin nu ia n considerare modul n care au fost obinute rezultatele icomportamentele manifestate pentru obinerea acestora. Un sistem de evaluare care utilizeazcriterii hard, soft i contextuale beneficiaz de punctele tari ale ale fiecruia i minimizeazdezavantajele.

6.2.2. Cine realizeaz evaluarea performanelor? n general, angajaii sunt evaluai de eful ierarhic superior i aceasta poate crea problemepentru managerii de filiale. Lucreaz n ri aflate la mare distan i, totui, sunt evaluai desuperiori de la sediul central, care nu pot observa zilnic modul n care acetia reacioneaz nanumite situaii. Totodat, exist tendina ca managerii de filiale s fie evaluai n funcie deperformana filialei, bazndu-se pe criterii hard, similare celor utilizate pentru efii departamentelorsau diviziilor din ara de origine. Desigur, exist riscul ca managerii de filial de tip ATM sau ATGs ia decizii sau s implementeze strategii care s favorizeze performana pe termen scurt ndetrimentul obiectivelor pe termen lung ale organizaiei performanele filialei sale nu vor fiafectate dac misiunea expatriatului ia sfrit nainte ca respectivele consecine ale deciziilor istrategiilor s fie vizibile.

Evaluarea altor expatriai este, de cele mai multe ori, realizat de ctre managerul filialei, dectre supervizorul din ara-gazd sau de ctre country managerul, n funcie de natura i nivelulpoziiei ocupate. Managerii din ara-gazd pot avea o imagine mai clar a performanelorexpatriailor i pot lua n considerare criterii contextuale, ns pot avea probleme de natur cultural(de ex., jocul de rol) i le lipsete capacitatea de a analiza impactul performanei expatriatului ncontextul organizaional mai larg.Unii expatriai prefer s aib evaluatori din ara-mam, avnd n vedere faptul c viitorulcarierei lor poate depinde de modul n care datele referitoare la evaluare sunt utilizate la sediulcentral. Acesta poate fi cazul companiilor n care operaiunile din strintate sunt mult mai puinimportante dect operaiunile din ara de origine. Alii prefer ca evaluarea s fie fcut de persoanedin ara de origine dac consider c pot aprecia mai corect performana lor.Uneori, este utilizat evaluarea realizat de mai multe persoane (ex: evaluarea la 360 degrade). Unii autori susin c, avnd n vedere complexitatea activitii n cazul misiunilor nstrintate, o echip de evaluatori ar trebui folosit pentru evaluarea performanelor expatriailor. Gregersen et al. au descoperit faptul c 81% dintre directorii de resurse umane angajai n 58 demultinaionale americane utilizeaz mai mult de un evaluator pentru evaluarea performanelorexpatriailor. Evaluatorii sunt, n general, superiorul direct (din ara de origine sau din ara-gazd),angajatul care i face autoevaluarea i directorul de resurse umane (din ara de origine sau din aragazd).Pe de alt parte, un studiu pe 99 de companii finlandeze care desfoar operaiuniinternaionale demonstreaz c 79% dintre respondeni au indicat c evaluarea performanelorexpatriailor se realizeaz de ctre superiorul din Finlanda. De cele mai multe ori, aceast situaie sedatoreaz faptului c, n ara-gazd, nu exist persoane potrivite pentru realizarea unor asemeneaevaluri. Disponibilitatea unor evaluatori instruii i care s cunoasc metodele de evaluare este oconstrngere pentru acest tip de abordare n context internaional. 6.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performanelor n general, companiile naionale creeaz grile de evaluare a performanelor pentru fiecare tipde post, mai ales n cazul celor care utilizeaz un mod tradiional de evaluare a performanelor, maidegrab dect cele care se bazeaz pe managementul performanei. Standardizarea permitecolectarea de date exacte, pe baza crora se pot lua decizii legate de personal i permite comparareaangajailor. Se pune problema dac aceste forme standardizate ar trebui adaptate n vedereaevalurii managerilor internaionali. Gregersen et al. susin c, avnd n vedere schimbrile dinmediul internaional, grilele ar trebui adaptate pentru managerii internaionali, n timp ce pentru ceidin ara-mam pot fi standardizate. Cu toate

acestea, majoritatea companiilor multinaionaleamericane (76%) folosesc aceleai grile att pentru managerii din ara-mam, ct i pentruexpatriai. 6.2.4. Frecvena evalurii n practic, evaluarea este realizat anual i exist tendina ca i pentru sistemele deperforman utilizate n plan internaional s urmeze acelai trend, dei ar fi necesar o evaluareinternaional i feedback mai frecvente. Majoritatea companiilor multinaionale americaneutilizeaz evalurile anuale i, n acest context, sunt predispuse s utilizeze grile standardizate deevaluare i criterii hard. Copierea sistemelor de evaluare din ara de origine n mediul internaionalpresupune mai puin efort n colectarea i interpretarea datelor, n timp ce preferina pentru aceastpractic reflect lips de experien n plan internaional. Doar 28% dintre specialitii n resurseumane care au oferit rspunsuri n cadrul studiului realizat de Gregersen et al. au avut experiene delucru n plan internaional i , prin urmare, pot s nu fie contieni de nevoia de luare n considerarea criteriilor contextuale sau de adaptare a sistemelor de evaluare la mediul internaional. 6.2.5. Feedback asupra performanei Un aspect important al unui sistem eficient de evaluare a performanei este oferirea defeedback n timp real n cadrul procesului de evaluare. Una dintre problemele evalurilor anualeeste aceea c angajaii nu primesc feedback frecvent i consistent, considerat critic pentrumeninerea i mbuntirea performanei. n literatura referitoare la performan, se susine cfeedback-ul regulat este un aspect important pentru atingerea targetelor i revizuirea obiectivelor,precum i pentru creterea motivrii n munc. Dificultatea n privina expatriailor evaluai de ctreun manager aflat la distan geografic este aceea c feedback-ul potrivit i oferit n timp real estevalabil doar n cazul criteriilor hard. 6.2.6. Un model contextual de management al performanei expatriailor Unul dintre puinele studii care examineaz managementul performanei, comparativ cu celecare se focalizeaz exclusiv pe evaluare, este cel realizat de Tahvanainen. Utiliznd o abordareteoretic fundamentat i utiliznd o metodologie de tip calitativ, Tahvanainen a explorat mediulnaional, internaional i contextul organizaional n care a fost realizat evaluarea performanelor ncadrul multinaionalei finlandeze Nokia Telecommunications. De asemenea, acesta a realizat unmodel care ilustreaz interrelaionarea dintre diversele elemente discutate anterior (v. Figura 3). Modelul ilustreaz modul n care evaluarea performanei este att rezultatul strategiilor iobiectivelor companiei, ct i o important surs de informaii pe care alte activiti l egate depersonal (precum trainingul, dezvoltarea i plata funcie de performan) se bazeaz.

n cadrul modelului, efectul fiecrui element variaz n funcie de puterea interaciunii cucelelalte elemente. De exemplu, la Nokia este foarte important structura organizaional. Asemntor altor companii nordice, Nokia a adoptat o structur matriceal global, care predominla nivelul top managementului ca o structur n arc. Cu toate acestea, n unele divizii i, mai ales, lanivelurile organizaionale inferioare, se utilizeaz o structur liniar tradiional. Multinaionala folosete i echipe de proiect, care sunt conduse n mod diferit. De exemplu,expatriaii de execuie sunt evaluai de managerul din ara-gazd, n timp ce managerii de proiect(care raporteaz n structur matriceal) sunt evaluai att de managerii din ara-gazd, ct i demanagerii din ara de origine. Aa cum susine Tahvanainen, structura matriceal poate rezolvaconflictele inerente dintre diferite ateptri, avnd n vedere c celor doi superiori care evalueazperformana ar trebui, n mod normal, s li se solicite recunoaterea altor aspecte dect performanastrict a angajatului. Un alt aspect al modelului este clarificarea faptului c ateptrile legate de performan suntun element important, realiznd legtura dintre strategiile i obiectivele companiei, pe de o parte, ievaluarea performanei, pe de alt parte. Stabilirea obiectivelor individuale nu apare mereu n toatecategoriile de posturi, ns ateptrile referitoare la performan pot fi stabilite n mod informal. Deasemenea, a fost introdus conceptul de management zilnic, ca o component esenial acontextului organizaional. De exemplu, expatriaii care lucreaz n cadrul proiectelor pentru clienitind s se bazeze mai mult pe ghidare, feedback asupra performanei sau coaching, toate pe bazecontinue, informale, mai degrab dect pe sistemul standardizat de management al performanei dela Nokia. O concluzie oarecum surprinztoare a studiului realizat la Nokia este irelevana culturiinaionale ca variabil. Dei cultura finlandez a afectat n mod indirect managementul performaneiexpatriailor, nu este evident c este un factor important, care influeneaz managementul general alperformanei expatriailor. Autorul susine c aceast concluzie poate constitui baza crerii unuisistem standardizat de performan global la Nokia, mai degrab dect generalizarea sistemului dinara de origine. O cauz a acestei concluzii este faptul c, n general, managerii Nokia nu raporteazmanagerilor din ara-gazd, ci managerilor din ara de origine. Prin urmare, evaluarea acestora afost realizat n context finlandez. Din aceste motive, precum i din cauza limitrilor impuse deanalizarea unei singure companii, Tahvanainen menine contextul naional ca variabil n modelulsu contextual.

7. Dezvoltarea personalului internaional i a echipelor internaionale Misiunile internaionale sunt de mult recunoscute drept un mecanism important de dezvoltare a experienei internaionale. Rezultatele ateptate se refer la: dezvoltarea abilitilor manageriale indivizii ctig experien internaional, care i ajut n progresul n carier, n timp ce multinaionala ctig prin faptul c are o plaj de operatori internaionali experimentai, pe care se poate baza pentru eventuale misiuni viitoare; dezvoltarea organizaional misiunile internaionale ofer i un mod de acumulare a unui set de cunotine i abiliti, pe care se poate baza creterea viitoare. O gndire global este un beneficiu conex important deoarece personalul-cheie are o viziune de ansamblu. Mai mult, expatriaii funcioneaz ca ageni de control direct i socializare, susinnd transferul de cunotine i competene. Aceste aspecte pot fi analizate din punct de vedere al individului sau al multinaionalei: a. dezvoltarea individual O misiune internaional poate fi comparat cu o rotaie a posturilor, un instrument de dezvoltare utilizat n management pentru a oferi unor angajai oportuniti de sporire a abilitilor prin expunerea la noi posturi, sarcini i provocri. Prin urmare, o misiune internaional are un real potenial de dezvoltare. Pe lng ctigurile financiare, posibilitatea de a avansa n carier este principalul motiv pentru care angajaii accept misiuni internaionale. Acesta este, n special, cazul rilor dezvoltate, cu numr redus de populaie (Olanda, Australia, Noua Zeeland), n care economia local relativ mic nu mai poate genera cretere, iar activitile internaionale ofer oportuniti de cretere. n astfel de situaii, angajaii neleg c experiena internaional este, de cele mai multe ori, o cerin pentru avansarea n carier. Totui, nu exist mult literatur care s demonstreze legtura dintre misiunile internaionale i avansarea n carier. b. dezvoltarea echipelor internaionale Aa cum am precizat anterior, expatriaii se pot dezvolta individual pe baza misiunilor internaionale. Misiunea internaional este cel mai adesea cmpul de instrucie pentru un manager internaional (v. figura 4). Echipele internaionale pot fi formate din angajai cu experien internaional, dei misiunea internaional n sine poate presupune integrarea ntro echip internaional sau formarea unei echipe internaionale. De cele mai multe ori, este susinut faptul c multinaionalele, n special cele care fac parte din reele organizaionale, pot beneficia de pe urma utilizrii echipelor internaionale n mai multe moduri: un mod de a genera inovare, nvare organizaional i transfer de cunotine;

 o modalitate de a depi granie funcionale i naionale, sporire a comunicrii n plan orizontal i a fluxurilor informaionale; o modalitate de a ncuraja diverse input-uri pentru decizii, rezolvare a problemelor i evaluri strategice; o modalitate de dezvoltare a unei perspective globale; o modalitate de a spori mprtirea valorilor, prin urmare sprijin n utilizarea controlului informal, normativ prin socializare. n mod firesc, multinaionalele intenioneaz s creeze echipe care, dup finalizarea sarcinii / proiectului pentru care au fost create, s poat menine colaborarea i s poat, eventual, s reia colaborarea sub o alt form (de ex., noi proiecte). Rezultatul acestor aciuni l reprezint crearea unei plaje de poteniali expatriai de care compania multinaional poate avea nevoie. Exist opinii (Caligiuri i Di Santo) conform crora anumite caracteristici de personalitate care au fost identificate drept predictori ai succesului expatriatului nu pot fi dezvoltate prin misiuni internaionale. Mai exact, caracteristicile individuale precum tendinele dogmatice sau autoritare nu pot fi modelate prin intermediul experienei internaionale. Totui, autorii sugereaz c indivizii pot nva s fie mai sensibili la provocrile lucrului ntr-o alt ar, prin urmare s devin contieni de rolul culturii.

8. Recompensarea personalului n cazul multinaionalelor, recompensarea personalului internaional i propune ndeplinirea mai multor obiective, dintre care: 1. politica de personal a firmei trebuie s fie n acord cu strategia de ansamblu, structura i nevoile n plan de afaceri ale multinaionalei; 2. politica de personal trebuie s atrag i s rein personal n domeniile n care multinaionala are cele mai mari nevoi i oportuniti. Prin urmare, politica trebuie s fie competitiv i s recunoasc factori precum nevoia de servicii pentru strintate, egalizarea taxelor i rambursarea unor costuri rezonabile; 3. politica de personal ar trebui s faciliteze transferul angajailor internaionali n cel mai eficient mod pentru firm; 4. politica de personal trebuie s acorde importan egalitii i uurinei administrative. Totodat, angajatul internaional va avea un numr de obiective care trebuie s fie atinse din punct de vedere al politicii de recompensare promovat de firm: 1. angajatul se ateapt ca politica firmei s i ofere protecie financiar cu privire la beneficii,

securitate social i costul vieii ntr-o locaie strin; 2. angajatul se ateapt ca o misiune n strintate s i ofere oportuniti de cretere a veniturilor i/sau a economiilor; 3. angajatul se ateapt ca probleme de genul locuinei, educaiei copiilor i activitilor recreative s fie incluse n politica firmei.

8.1. Componentele-cheie ale unui program internaional de recompensare Domeniul recompensrii internaionale a angajailor este extrem de complex, n primul rndprin prisma faptului c multinaionalele trebuie s gestioneze trei categorii de angajai: ATM, ATGi AAT. Componentele unui asemenea program trebuie s includ: a. salariul de baz Termenul salariu de baz capt un neles oarecum diferit atunci cnd angajaii suntexpatriai. n context naional, salariul de baz reprezint valoarea compensaiei financiare, careservete drept reper pentru alte aspecte ale compensrii (precum bonusuri i beneficii). Pentruexpatriai, aceasta este componenta principal a unui pachet de bonificaii, dintre care multe suntdirect legate de salariul de baz (de ex., stimulent pentru lucrul n strintate, suplimente pentrucostul vieii, supliment pentru locuin), constituind i baza altor beneficii legate de post i acontribuiilor sociale. Salariul de baz poate fi pltit n moneda rii de origine sau n moneda riigazd. b. stimulent pentru lucrul n strintate / prim pentru dificulti ntmpinate Angajaii din ara-mam primesc, de cele mai multe ori, un salariu suplimentar dreptstimulent pentru acceptarea unei misiuni internaionale sau pentru a depi mai uor dificultilecauzate de transfer. n astfel de circumstane, definirea dificultilor, a eligibilitii pentru stimulent, precum i valoarea i durata pentru care plata va fi efectuat trebuie stabilite. n cazuril e n care dificultile trebuie stabilite, multinaionalele americane se raporteaz, de exemplu, la regulilestabilite de ctre Departamentul de Stat al Statelor Unite ale Americii (Hardship Post DifferentialsGuidelines). Cu toate acestea, realizarea unei comparaii n termeni de cost al vieii esteproblematic. Pe de alt parte, este important de menionat c aceste pli sunt, de obicei, destinateATM i AAT. n cazul n care sunt utilizate, aceste stimulente iau, de obicei, forma unui procent dinsalariu, de obicei variind ntre 5 i 40% din baza de calcul a salariu lui. Asemenea stimulente variazn funcie de misiune, dificulti ntmpinate i durata misiunii. De asemenea, pot fi luate nconsiderare i plile difereniale. De exemplu, sptmna de lucru dintr-o ar-gazd poate fi mailung dect n ara de origine, iar o plat diferenial

poate fi efectuat n contul timpuluisuplimentar de lucru, plat ce nu se realizeaz n mod normal ctre ATM sau AAT. c. bonificaii Problematica bonificaiilor poate fi foarte dificil pentru o firm care stabilete o politicglobal de compensare, n special datorit formelor foarte diferite de bonificaii existente n planglobal. Bonificaia pentru costul vieii (cost-of-living allowance, prescurtat COLA), cel maicunoscut tip de bonificaie, implic oferirea de compensaii pentru chetuieli diferite ntre ara deorigine i ara-gazd (de exemplu, pentru acoperirea deprecierii monedei pe fondul inflaiei). Decele mai multe ori, aceste bonificaii sunt dificil de calculat, astfel nct companiile pot utilizaserviciile unor organizaii precum ORC Worldwide (pentru multinaionalele americane) i ECAInternational (pentru multinaionalele britanice). Aceste companii sunt specializate n oferirea de informaii de tip COLA pe o baz global, actualizat n mod regulat, ctre clienii lor. COLA poateinclude informaii referitoare la pli pentru locuin i utiliti, taxarea veniturilor sau alteelemente. d. beneficii Complexitatea inerent n beneficiile oferite de companiile multinaionale implic mai multedificulti dect n cazul recompenselor. Planurile de pensionare sunt deosebit de dificil deadministrat de la o ar la alta din cauza faptului c practicile naionale variaz n mod considerabil. Transportabilitatea planurilor de pensionare, asigurrile medicale i sociale sunt foarte dificil decuantificat. Prin urmare, atunci cnd se refer la beneficii, firmele trebuie s ia n considerare maimulte elemente: meninerea sau nu a expatriailor n programele din ara de origine, mai ales dac firma nu poate deduce aceste cheltuieli; opiunea de a include expatriaii n programele de beneficii din ara-gazd i/sau acoperirea suplimentar a eventualelor diferene fa de ara de origine; dac expatriaii ar trebui s primeasc beneficii de asigurri sociale din ara de origine sau din ara-gazd. Majoritatea expatriailor ATM americani rmn sub protecia planurilor de beneficii din arade origine. n unele ri, expatriaii nu au oportunitatea de a opta pentru programe locale deasigurri sociale. n asemenea circumstane, firma trebuie, n mod normal, s plteasc costurileadiionale. Expatriaii europeni de tip ATM i AAT se bucur de portabilitatea beneficiilor socialen cadrul Uniunii Europene. Legile care guverneaz practicile de beneficii

private difer de la o arla alta, aa cum variaz i practicile companiilor. Nu este deloc surprinztor faptul cmultinaionalele planific cu atenie nevoile legate de pensionare n cazul ATM, ns sunt mai puinpreocupate de cazul AAT. Motivele sunt urmtoarele: - AAT pot avea asigurri sociale reduse sau chiar inexistente n ara de origine acompaniei ; - este posibil ca AAT s fi petrecut perioade lungi de timp n ri care nu permittransferarea beneficiilor acumulate pe perioada ederii ; - angajatul i-a petrecut ultimii un an sau doi de activitate ntr-o ar n care salariul mediueste exprimat ntr-o moned al crei curs de schimb n raport cu moneda rii de originenu este avantajos. Pe lng beneficiile deja evideniate, multinaionalele mai ofer vacane i deplasrispeciale. Dei este inclus n vacana anual obinuit a angajatului, pentru perioada petrecut anualn ara de origine angajatul beneficiaz de bilete de avion pentru ntreaga familia n vederearevenirii n ar. Pe de alt parte, pentru micile vacane destinate odihnei sau refacerii puterii demunc, n funcie de condiiile din ara-gazd, compania achit transportul pentru familiaexpatriatului pn ntr-o locaie apropiat rii-gazd. Totodat, sunt prevzute cheltuieli pentrurepatrieri ale angajatului n caz de boal sau de deces n familie. n cazul locaiilor dificile, angajaiiprimesc, de obicei, beneficii suplimentare ori perioade de odihn sau pentru refacerea puterii demunc mai lungi. a. Abordri ale recompenselor internaionale Din punct de vedere al recompenselor destinate angajailor internaionali, exist douopiuni majore : - abordarea n funcie de pia (Going Rate Approach sau Market Rate Approach) ; - abordarea n funcie de nivelul de trai (Balance Sheet Approach sau Build-up Approach). n cele ce urmeaz, vom detalia fiecare abordare i vom discuta avantajele i dezavantajele iinerente fiecrei abordri. a. abordarea n funcie de pia (Going Rate Approach sau Market Rate Approach) Principalele caracteristici ale acestei abordri sunt urmtoarele: se bazeaz pe valorile din pieele locale; se bazeaz pe comparaii ntre ATG, expatriai de aceeai naionalitate i expatriaide toate naionalitile; recompensarea se bazeaz pe o comparaie ntre elementele luate n considerare; salariul de baz i beneficiile pot fi suplimentate prin pli adiionale n cazul rilor cu niveluri reduse ale salariilor.

n cadrul acestei abordri, salariul de baz pentru transfer internaional este legat destructura salariului din ara-gazd. De obicei, multinaionala utilizeaz rapoarte locale referitoare labeneficiile oferite i trebuie s decid dac ATG, expatriaii de aceeai naionalitate sau expatriaiin general vor fi utilizai ca sistem de referin. De exemplu, o banc japonez care desfoaroperaiuni n New York trebuie s decid dac punctul de pornire n stabilirea beneficiilor l vorconstitui salariaii americani, ali competitori japonezi din New York sau alte bnci strine caredesfoar operaiuni n New York. b. abordarea n funcie de nivelul de trai (Balance Sheet Approach sau Build-up Approach) Principalele caracteristici ale acestei abordri (care este cea mai folosit n programeleinternaionale de recompensare) sunt urmtoarele: principalul obiectiv este meninerea standardului de via din ara de origine, la care se adaug stimulentul financiar; aceast abordare se bazeaz pe valoarea salariului i a beneficiilor din ara de origine; ajustarea pachetului din ara de origine pentru a contrabalansa cheltuielile suplimentare comparativ cu ara de origine; stimulente financiare pentru a face oferta mai atractiv (stimulent pentru lucrul n strintate / prim pentru dificulti ntmpinate); raportarea la cele mai utilizate sisteme de recompensare din cadrul multinaionalelor. 57 n cadrul acestei abordri, compania se preocup de egalizarea puterii de cumprare a angajailor cu poziii comparabile n ara de origine i n alte ri, precum i de acordarea de stimulente pentru estomparea diferenelor calitative dintre locaii. Exist patru mari categorii de cheltuieli ntlnite de expatriai i care sunt incluse n aceast abordare: 1. bunuri i servicii cheltuielile din ara de origine pentru mncare, ngrijire personal, mbrcminte, mobilier pentru cas, relaxare, transport i servicii medicale; 2. locuin principalele costuri asociate locuinei n ara de origine; 3. taxe pe venit taxele pe venit din ara de origine i ara-gazd; 4. rezerve contribuii la economii, contribuii la fondul de pensii, investiii, cheltuieli cu educaia, taxe de securitate social etc. Acolo unde costurile din ara-gazd depesc costurile echivalente din ara de origine, aceste costurisunt acoperite att de expatriat, ct i de companie, astfel nct puterea de cumprare s fieechivalent cu cea din ara de origine.

Tabelul 3 prezint un exemplu de calcul pentru o misiune a expatriatului, folosind abordarea n funcie de nivelul de trai. n cadrul acestui exemplu, un expatriat australian este desemnat pentruo misiune ntr-o ar denumit New Euphoria, care are un index al costului vieii (COLA) de 150raportat la Australia i o rat de schimb de 1,5 relativ la un dolar australian. Pe lng un stimulentpentru lucrul n strintate, este pltit i o alocaie pentru dificulti ntmpinate n aceast locaie. Locuina este oferit de ctre firm, iar costurile pentru ntreinerea acesteia sunt considerate cafiind situate n jurul unei deduceri de 7% din pachetul oferit, alturi de deducerea taxelor. Din acesttabel, expatriatul poate observa ce componente sunt oferite n cadrul pachetului i modul n carepachetul va fi mprit ntre moneda australian i moneda New Euphoria. Principalele avantaje ale abordrii n funcie de nivelul de trai sunt n numr de trei: 1. abordarea genereaz egalitate ntre misiunile internaionale i expatriaii de aceeainaionalitate; 2. repatrierea expatriailor este facilitat de accentuarea echitii, n care pachetul debeneficii din ara de origine rmne elementul de referin; 3. aceast abordare este uor de comunicat (vezi exemplul menionat). Pe de alt parte, exist dou dezavantaje majore ale acestei abordri: 1. aceast abordare poate genera dispariti, att ntre expatriai de diferite naionaliti, ct i ntre ATM i ATG. Probleme apar atunci cnd personalul internaional este pltit n mod diferit pentru realizarea acelorai sarcini n ara-gazd, n baza salariului din ara de origine. De exemplu, n filiala din Singapore a unei bnci americane, un ATM din SUA i un AAT din Noua Zeeland pot s ndeplineasc aceleai sarcini, ns americanul va primi un salariu mai mare, n baza diferenelorsalariale existente ntre cele dou ri. Aa cum am menionat, diferenele privitoare la nivelurile debaz ale salariilor pot genera probleme ntre expatriai i ATG. n mod obinuit, apare problemapersonalului ATM care este respins de angajaii ATG deoarece strinii sunt percepui ca fiindsuprapltii i vzui ca cei care blocheaz accesul ATG la avansare. Totui, resentimentele pot aprea i n alt direcie. De exemplu, aa cum s-a indicatanterior, SUA are cel mai nalt nivel al salariilor la nivel mondial. Prin urmare, o firm care ideschide o filial (sau achiziioneaz o afacere) n SUA poate descoperi faptul c angajaii si suntfoarte prost pltii n comparaie cu angajaii americani. Dei logica acestei abordri este conectareaveniturilor cu cele din ara de origine, cercetarea n domeniul teoriei echitii

demonstreaz faptulc angajaii nu abordeaz ntotdeauna recompensele ntr-o manier detaat i raional. Problema referitoare la diferenele salariale poate fi real i pentru angajaii americani celucreaz n SUA pentru companii strine. Numeroase multinaionale de alt origine dect ceaamerican sunt reinute n a plti salarii mari salariailor americani care primesc misiuniinternaionale (n calitate de ATG n operaiunile din ara de origine sau n calitate de AAT). Pe dealt parte, angajaii americani au rezerve n a accepta plile mai reduse din ara de origine amultinaionalei. Prin urmare, aceast abordare nu numai c poate provoca inechiti, dar poatedeveni i o barier n acceptarea de ctre angajai a misiunilor internaionale. 2. dei aceast abordare este elegant i are un concept simplu, poate fi destul de complexn partea de administrare. Complexitatea apare, n special, din zona transferurilor de fonduriprivate i guvernamentale puternic integrate sau, mai exact, n cazul taxelor i pensiilor.Un studiu referitor la puterea de cumprare n funcie de salariul orar m ediu ntr-un numrde 73 de mari orae ale lumii a fost realizat de ctre UBS4. Pentru a putea avea o viziunecomparativ, am realizat o selecie de 19 orae + Bucureti (v. Tabelul 4), de la oraele cu cele maimari salarii orare medii (deci, cu cel mai mic numr de ore de lucru necesare pentru cumprare)pn la oraele cu cele mai mici salarii medii orare. Exemplul 5 Politica de recompensare a expatriailor n cadrul companiei CadburySchweppes5 Context: unul dintre cei mai mari productori de buturi rcoritoare i dulciuri, cu un numr de38.000 de angajai i 140 de angajai trimii n misiuni internaionale n 28 de ri, n special nEuropa, SUA i Asia. Salariul de baz o abordare n funcie de nivelul de trai este stabilit nainte de nceperea misiuniiinternaionale; este aplicat un bonus referitor la un index eficient al costului vieii; se aplic o ajustare de maximum 35% din salariul de baz brut pentru lucrul n condiii dificile; se ofer i un spor de 10% din salariul de baz brut pentru lucrul n strintate; se aplic o egalizare a taxelor; o alocaie suplimentar poate fi pltit dac expatriatul i asum un rol mai important dect se reflect prin salariul de baz. Aceasta nu se consolideaz n cadrul salariului de baz.

Plile variabile sau periodice stimulentele financiare anuale bazate pe performana unitii din ara-gazd, dar aplicate la targetul din ara de origine i calculate n moneda rii de origine; expatriaii continu planurile rii de origine n privina aciunilor companiei. Beneficii expatriaii rmn n schema de pensionare a rii de origine; acolo unde este posibil, expatriaii rmn n programul de protecie social al rii de origine; n funcie de politica din ara-gazd, se ofer o main de serviciu. Poate fi pltit un bonus dac expatriatul nu se ncadreaz n acest criteriu al rii-gazd; compania achit toate costurile i asigurrile aferente expedierii unei cantiti rezonabile de bunuri aferente locuinei; o alocaie de relocare este achitat la nceputul i la sfritul perioadei de relocare (10% din salariul de baz pentru expatriaii nsoii i 5% pentru expatriaii singuri); sunt oferite servicii medicale i stomatologice; se ofer cltorii la clasa economic pentru zboruri de maximum ase ore sau la clasa business pentru cltorii mai lungi la nceputul i la sfritul misiunii; dac este necesar, sunt pltite costuri de acomodare la nceputul i la sfritul misiunii; se ofer locuin n funcie de poziia n companie i de mrimea familiei. Nu se ofer asisten n privina locuinei permanente; costurile obinuite ale utilitilor sunt pltite, cu excepia costurilor telefonice personale; expatriaii primesc concediu n conformitate cu perioada din ara de origine sau cu cea dinara-gazd, n funcie de perioada care este mai avantajoas; pentru expatriat i familia acestuia se ofer transport o dat pe an pentru vizitarea rii de origine; condiiile sunt aceleai cu cele de la zborul iniial; o alocaie de 5000 de lire sterline sunt disponibile pentru dezvoltarea profesional a soiei/soului; taxele colare i costurile legate de uniform sunt rambursate, n limitele acordate pentru educaia copiilor; n condiii de via dificile, compania poate aproba 5 zile suplimentare de concediu anual iun zbor suplimentar; pentru zonele climaterice mult mai reci, poate fi aprobat o alocare suplimentar nvederea achiziionrii de mbrcminte clduroas pentru expatriat i familie. Beneficii non-financiare

 training de adaptare cultural pentru expatriat i familie; training de limb;vizit preliminar cu program de orientare. 6.2. Gestiunea recompensrii angajailor n plan global Pe msur ce sistemul global de recompensare a angajailor devine mai complex, sistemele de control administrativ sau managerial trebuie s fie tot mai robuste pentru a face fa cerinelorstrategiilor organizaionale i numrului de angajai internaionali, dar s fie i suficient de flexibilpentru a se adapta variaiilor tipurilor de misiuni internaionale. Obiectivele sistemelor de control administrativ sau managerial variaz, dar cu siguran includ: reducerea sarcinilor administrative; conectarea eficient cu sistemele contabile i de salarizare ale companiei; mbuntirea timpului de procesare a tranzaciilor; respectarea cerinelor referitoare la impozitul pe venit i asigurrile sociale; 62 oferirea de informaii clare despre costuri n scop de control; oferirea de informaii exacte i n timp util pentru raportrile companiei; urmrirea diverselor misiuni internaionale. La intervale regulate, o organizaie i poate depi sistemul de management. Provocrile internaionale majore precum introducerea monedei euro n anul 2002 pot evideniadisfuncionaliti ale sistemului i nevoia realizrii de economii n plan administrativ. Provocrile nmaterie de comunicare pot necesita actualizri sau nlocuirea sistemului. Aspectele legate dedesign-ul i selecia noului sistem presupun planificare pentru asigurarea unei tranziii uoare,definirea sistemului, legturile cu alte sisteme, programarea schimbrii, comunicarea i informareaangajailor, costuri i adaptarea procedurile pentru a include schimbrile necesare pentru noulsistem. Exemplul 6 6 Introducerea unui sistem global de recompensare a angajailor la compania ORICARE Oricare este o companie multinaional din domeniul high-tech, care a crescut rapid n ultimii zece ani prin intermediul achiziiilor. Opereaz n 58 de ri i are 40.000 de angajai la nivelmondial. Pn n anul 2004, structura sa a fost fragmentat i strategia descentralizat, fiind lsat la latitudinea unitilor locale. n ultimii doi ani, a fost integrat o nou structur, care a stabilituniti de afaceri n fiecare locaie care gestioneaz toate produsele companiei pentru

o ar sauregiune. Unele denumiri ale companiilor achiziionate au fost meninute din considerente demarketing, ns majoritatea au disprut. A fost introdus o structur global a posturilor, bazatpe familii de posturi i linii generale pentru a conferi flexibilitate maxim n recrutarea i reinereaunei fore de munc foarte calificate. O strategie global de recompensare a fost introdus de ungrup multinaional de angajai organizai n acest scop, acetia punnd un accent deosebit pecomunicare i consultare. Salariul de baz este axat pe pia, aceasta solicitnd definirea unei categorii a pieei muncii pentru fiecare grup de posturi. n total sunt patru categorii : local cei mai slab pltii muncitori, care provin dintr-o raz definit n jurul unitii operaionale; regional al doilea nivel al pieei muncii, definit de timpul de cltorie pn la unitate cu ajutorul autoturismului personal sau al transportului public; naional acetia sunt angajai, cu preponderen din rndul profesionitilor sau al managerilor, care ar fi dispui s se relocheze pentru a-i schimba postul; internaional aceast categorie include poziii de top management, pentru care exist o cerere internaional manageri de top care sunt dispui s se mute ntr-o alt ar pentru o poziie n companie sau n afara acesteia. Principala dificultate n acest demers a reprezentat-o dificultatea obinerii de date n plan mondial. Plata fix sau periodic plata pe termen scurt la nivelul managerilor de uniti se utilizeaz o schem de plat pentru performan legat de capacitatea individual i de contribuia la realizarea obiectivelor unitii (prin msuri operaionale i financiare). Pentru angajaii din subordinea acestor manageri s-a introdus o schem de plat legat de performana individual. Indicatorii de performan pentru ambele scheme provin din calculele economice realizate la nivel de organizaie, care sunt divizate la nivel de uniti de afaceri i, apoi, utilizate pentru schema de management al performanei. plata pe termen lung stimulentele pe termen lung nu sunt disponibile pentru poziii de nonmanagement. Cele existente nainte de reorganizarea companiei au fost anulate i o nou schem opional de alocare a aciunilor a fost implementat pentru manageri. Acestea reprezint o proporie mai mare din veniturile managerilor de top, n ncercarea de a corela mai puternic veniturile cu performana afacerii pe pia.

Beneficii O schem flexibil a beneficiilor la nivel mondial a fost introdus, permind indivizilor selectareaon-line a propriilor pachete de beneficii pentru a se adapta nevoilor acestora. Punctele suntalocate pentru a reflecta salariul de baz i servicii ca instrument de retenie. Un element ocanteste renunarea la maina de serviciu, inclusiv la nivel de top management. Compania a negociatun contract avantajos de leasing + achiziionare, care se adreseaz angajailor. Singura excepieapare n locaiile n care transportul este necesar pentru raiuni de siguran personal. Mediul de lucru Aceast seciune a pachetului de beneficii se concentreaz pe cretere individual, dezvoltareacarierei la toate nivelurile i recunoaterea contribuiilor deosebite. De exemplu, exist premii ceconstau n aciuni ale companiei pentru contribuii importante din partea angajailor din domeniulcercetrii-dezvoltrii. Organizaia a introdus o politic standard de facilitare a relaiilor familiale, ce difer de politicileexistente i care, pe ansamblu, este mai generoas. Pe parcursul ntregii perioade de introducere a noii strategii de recompensare s-a pus accent pecomunicare i consultare. Un membru al echipei de integrare a fost ales din fiecare ar i unmembru al echipei de top management de la sediul central a visitat fiecare locaie cel puin o dat. Introducerea schimbrilor s-a desfurat n bune condiii, ns mai exist suficiente lecii de nvat.