MODELE DE COMPORTAMENT DECIZIONAL .

Evolutia permanenta a factorilor din mediul operatiunilor unei firme genereaza in mod frecvent situatii, probleme pe care managerii trebuie sa le solutioneze prin decizii specifice. In general , a decide inseamna a lua o hotarire, a alege dintre mai multe alternative, iar o decizie este o hotarire luata in urma examinarii unei probleme, o solutie adoptata dintre mai multe solutii posibile.

Studiile intreprinse in organizatii economice au condus la formularea unor conceptii sau modele destul de diferite cu privire la maniera practica in care managerii se comporta atunci cind iau decizii.

Doua dintre aceste conceptii fundamentale sunt: A. modelul rational B. modelul rationalitatii limitate.

MODELUL RATIONAL
Modelul rational al deciziei de afaceri isi are radacinile in stiintele economice. Dezvoltind diferite teorii cu privire la comportamentul firmelor in economia de piata, economistii pornesc adesea de la o premisa simplificata: managerii iau intotdeauna cele mai bune decizii din punct de vedere al interesului economic al firmelor, adica decid si actioneaza doar in conformitate cu principiul rationalitatii utilizarii resurselor pentru atingerea obiectivelor economice. Deci, o decizie este considerata rationala atunci cind utilizarea preconizata a resurselor conduce la obtinerea unui efect economic optim in conditiile date.

Desi modelul rational este destul de restrictiv, unele decizii corespund acestui model. Daca un manager este confruntat cu o problema simpla , in care obiectivele sunt clare si alternativele putine, presiunea timpului este minima si costul descoperirii si evaluarii alternativelor este scazut , iar rezultatele sunt relativ concrete si masurabile , procesul decizional are mari sanse sa satisfaca conditiile rationalitatii. Aici, recunoastem caracteristicile deciziilor programate , luate in conditii de certitudine sau risc, si decizii relativ frecvente in managementul productiei sau in managementul financiar al intreprinderilor.

MODELUL RATIONALITATII LIMITATE

Modelul rationalitatii limitate, a fost fondat de Herbert Simon, care spune ca rationalitatea deciziilor luate in organizatii este afectata de doi factori mai importanti: capacitatile cognitive limitate ale decidentilor constringerile impuse de contextul organizational.

Ca urmare a influentei acestor factori, managerii renunta adesea la inventarierea tuturor alternativelor posibile , pentru a o gasi pe cea mai buna, si se multumesc sa examineze un numar restrins de alternative, retinind-o pe prima care li se pare a fi satisfacatoare. o Conceptele de rationalitate limitata si decizie satisfacatoare, introduse de Simon, stau la baza acestui model.
o

CAPACITATILE COGNITIVE LIMITATE ALE DECIDENTILOR.

Investigind in mod sistematic practicile decizionale efective din organizatii, Simon ajunge la concluzia ca individul, atunci cind ia decizii, nu dispune decit de o capacitate limitata de stocare si prelucrarea mentala a informatiilor, ceea ce ii restringe ,,aria de rationalitate in care se poate manifesta, astfel decidentii confruntati cu probleme complexe au tendinta sa-si creeze reprezentari mentale simplificate ale acestor probleme, pentru a le aduce la dimensiuni comprehensibile.

Cercetarea comportamentului decizional a pus in evidenta si alte tendinte sau ,,imperfectiuni de care dau dovada indivizii atunci cind capteaza si prelucreaza informatiile in vederea luarii deciziilor. Cele mai importante, astfel de ,,iluziicognitive cu implicatii decizionale sunt urmatoarele: disponibilitatea in memorie reprezentativitatea escaladarea angajamentului.

DISPONIBILITATEA IN MEMORIE
Cunostintele stocate in memorie de lunga durata a decidentului uman, nu sunt la fel de disponibile la un moment dat: unele pot fi reamintite mai usor, altele mult mai greu. Psihologia cognitiva a demonstrat faptul, ca exista o tendinta constanta a subiectului uman de a considera mai probabile acele evenimente care sunt mai usor de reamintit , adica mai usor disponibile in memorie. Managerii pot deveni si ei victeme ale acestei tendinte: de ex. atunci cind isi bazeaza evaluarea anuala a subordonatilor mai mult pe ultimele lor performante sau cind supraestimeaza sansele de aparitie a unui eveniment neplacut.

 Reprezentativitatea-

atunci cind estimeaza probabilitatea de aparitie a unor evenimente, oamenii sunt tentati sa se lase influentati de anumite elemente considerate reprezenatative.

Escaladarea

angajamentului- deciziile de management

in marea lor majoritate, nu sunt acte izolate in timp ci sunt incadrate si dependente de decizii precedente si de decizii ulterioare. Escaladarea angajamentului fata de decizii deja luate are doua explicatii importante: dificultatea individului de a recunoaste ca a facut o greseala sau teama de a i se reprosa de catre altii ca a gresit.

CONSTRINGERILE IMPUSE DE CONTEXTUL ORGANIZATIONAL.

Cel de-al doilea factor determinant pentru maniera in care sunt luate decizii intr-o intreprindere il constituie contextul organizational. Elementele importante fiind: Structura organizatorica Sistemul de planificare si control Sistemul informational. Aceste elemente compenseaza limitele cognitive ale indivizilor si asigura o conducere mai rationala. Prin combinarea unor produse ale acestor elemente apar doua distorsiuni importante: alterarea informatiilor ce parvin decidentilor. necorelarea obiectivelor urmarite de decidenti.

Alternarea informatiilor transmise decidentilor tine de maniera de concepere si utilizare a sistemelor informationale din organizatii. Doua aspecte sunt importante in aceasta privinta: I. Primul se refera la utilizarea unor proceduri standart de prelucrare a datelor si la folosirea unor categorii generale pentru clasificarea informatiilor in scopul asigurarii unui continut semantic unic al informatiei pentru toti utilizatorii ei. II. Cel de-al doilea factor organizational generator de ditorsiuni in procesul de asimilare a informatiilor de catre decidenti provine din insasi structura ierarhica, cu diviziunea verticala a muncii pe care aceasta o implica, unii concep si ordona altii se supun si executa.

NECORELAREA OBIECTIVELOR URMARITE DE

DECIDENTI

In majoritatea firmelor de talie medie sau mare, orice problema e fractionata in mai multe subprobleme, tratate de catre responsabili diferit. Managerul confruntat cu o situatie decizionala derivata din fractionarea unei probleme mai ample isi va concentra totusi atentia mai mult asupra subproblemei sale, ignorind intr-o oarecare masura problema de ansamblu, ceea ce afecteaza maniera de corelare a obiectivelor sale specifice cu cele generate ale organizatiei. Acest model este mai plauzibil pt situatiile cu care se confrunta menagerii firmelor de azi.

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL.

Investigarea mediului intern si extern Recunoasterea existentei unei problem Identificarea problemei Specificarea criteriilor de decizie Generarea solutiilor alternative Evaluarea solutiilor alternative

CONCLUZIONIND AS PUTEA SPUNE, C ACESTE MODELE CLASICE AU MERITELE SALE NTR-O ANALIZ PUR TEORETIC A DECIZIEI, I ACEST LUCRU A ADUS UN BENEFICIU SEMNIFICATIV TIINEI ECONOMICE, PRIN DEZVOLTAREA DE TEORIICHEIE DE CTRE PRINII ACESTEI TIINE.