MOTIVAIA RESURSELOR UMANE

Este unanim acceptat c managerul unei organizaii trebuie s asigure atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora. Realizarea unui climat propice creterii productivitii constituie preocuparea oricrui manager care, direct sau indirect, se implic n maximizarea performanelor subordonailor si. Acest demers este influenat de trei factori principali: motivaia, abilitile i resursele. n timp ce resursele pot fi alocate la nivelul dorit, iar abilitile se pot forma prin educaie i perfecionare, lucrurile sunt mai dificile n ceea ce privete motivaia. !n manager care nu tie s descopere cauzele unei motivaii reduse sau nu se pricepe s stimuleze o motivaie pozitiv, va avea un impact redus n eforturile sale de nscriere a organizaiei pe o traiectorie ascendent. "mperativele dezvoltrii organizaionale impun ca managerul s nu se mulumeasc doar cu a privi superficial comportamentul anga#ailor, ci s acioneze pentru a$l nelege i influena. n cadrul organizaional, unii nu sunt de acord cu studierea te%nicilor motivaionale, ntruc&t le asociaz cu noiunea de manipulare a gndirii i aciunilor altora, fapt considerat imoral. 'oi credem c, din contr, o politic motivaional eficient poate avea un caracter cu adevrat etic. Obiective: "dentificarea factorilor motivaionali n cadrul organizaiei( nelegerea obiectivelor unei politici motivaionale( )unoaterea principalelor mecanisme motivaionale( *ormularea modalitilor de aciune pentru motivarea personalului( Realizarea unui program de consolidare a comportamentului dorit( Analiza problemelor motivaionale.

3.1. Structuri i forme a e motiva!iei

+otivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. ,rice aciune ntreprins este #ustificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul -)e te$a determinat s faci acest lucru./ este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona. )unoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psi%ologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit. )el mai adesea, punctul de vedere psi%ologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile umane. 0ei cercetrile n domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active provoac o tensiune interioar pe care individul ncearc s o depeasc. 'evoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere va exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. 1e aceste considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n munc. 0icionarul Explicativ al 2imbii Rom&ne definete motivaia ca fiind totalitatea mobilurilor, contiente sau incontiente, care determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind spre un anumit scop. ,riginea termenului trebuie cutat n latinescul -movere/ care nseamn micare. +. 3late desemneaz prin motivaie starea intern de 45

necesitate a organismului care orienteaz i diri#eaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. 6. 2e7in explic motivaia prin stimulii care acioneaz asupra organismului, ceea ce antreneaz un comportament de rspuns, n timp ce 8. 'uttin insist asupra aspectului dinamic i direcional al motivaiei. ntr$o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. 0eci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mi#loc prin care se poate a#unge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. 1ornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivaional 9fig. 4.:.;. Acesta descrie motivaia ca pe o stare de dezec%ilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor respective.
0ezec%ilibru, 0ezec%ilibru, tensiune, tensiune, nevoi, nevoi, lipsuri, lipsuri, dorine, dorine, ateptri ateptri nesatisfcute nesatisfcute

)omportament )omportament sau sau aciune aciune

<atisfacerea <atisfacerea nevoilor nevoilor

Reducerea Reducerea tensiunii tensiunii *ig. 4.:. +odelul general al procesului motivaional Experii n psi%ologia uman disting din punct de vedere al factorilor generatori mai multe forme pe care le mbrac motivaia: motivaia pozitiv i motivaia negativ, motivaia intrinsec i motivaia extrinsec, motivaia cognitiv i motivaia afectiv. +otivaia pozitiv este produs de stimulii cu aciune favorabil asupra persoanei, relaiilor interumane sau asupra activitii. *orma concret de manifestare a acesteia apare ca laud, ncura#are i recunoatere a meritelor personale. +otivaia negativ este produs de stimulii cu aciune negativ, in%ibitorie, avnd ca scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia forma ameninrii, blamrii sau pedepsirii i, dei poate face parte din instrumentarul motivaional, constituie o form primitiv a motivaiei. +otivaia intrinsec 9direct; i are rdcinile n trebuinele personale ale individului, este specific structurii interioare i nu impus din exterior. <ursa generatoare a acestei motivaii se afl n nsui coninutul muncii, care nu mai apare ca mi#loc de dob&ndire a unor beneficii, ci constituie o trebuin care se nate i se dezvolt n procesul satisfacerii ei. +otivaia extrinsec 9indirect; este generat de elemente din afara individului, care nu izvorte din coninutul muncii, ci din efectele muncii. <ursele generatoare ale acestei motivaii pot fi sugerate subiectului sau c%iar impuse, avnd caracter pozitiv 9salarizare, promovare, faciliti speciale, prestigiu; sau negativ 9concediere, retrogradare, penaliti, pierderea prestigiului;. n timp ce motivaia intrinsec are efecte pe termen lung, cea extrinsec acioneaz pe termen scurt, motiv pentru care trebuie ntreinut n permanen. +otivaia cognitiv este produs de nevoia de cunoatere, g&ndire, percepie i stimuleaz ndeosebi activitatea intelectual. ,riginea motivaiei cognitive se afl n dorina subiectului de a$i satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a nelege, explica, analiza i rezolva. 0e cealalt parte, motivaia afectiv i gsete sursele n strile impulsional instinctive i este determinat de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoii, sentimente, pasiuni, prietenie, de dorina subiectului de a se simi bine alturi de alii. =>

0in punct de vedere organizaional, important este contribuia pe care motivaia o are asupra reuitei profesionale. 1rivit din perspectiva personalitii, motivaia n munc aduce n discuie diferenele ma#ore care exist ntre indivizi. 2a aceleai stimulente, persoanele rspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. !n anga#at poate fi satisfcut c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a$i manifesta noi trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor tipuri de satisfacii cum ar fi promovarea, stima, respectul, etc. )ele dou fenomene motivaionale exemplificate arat complexitatea deosebit a raporturilor ntre motivaie i performanele n munc. 0ei satisfacia obinut n urma acoperirii unor nevoi se raporteaz la performanele n munc, este extrem de dificil de a explica pe de$a ntregul relaia dintre motivaie i performan. <ingura certitudine pe care o avem este c satisfacia sau insatisfacia e un bun indiciu asupra modului de realizare a motivaiei personalului, c motivaia e o cauz, iar satisfacia un efect. n rest, ne situm ntr$un c&mp cu influene total subiective determinat de nivelul de aspiraii, mentaliti, precum i stimulentele exterioare care pot mbrca diverse forme ce vor fi prezentate n subcapitolele urmtoare. n cadrul teoriilor motivaiei au fost elaborate o serie de modele care ncearc s explice comportamentul uman i s ofere o baz pentru evaluarea probabilitii comportamentale n funcie de identificarea nevoilor active care sunt operante i a particularitilor condiiilor de mediu. 1rincipalele modele teoretice ale motivaiei, amintite de#a n primul capitol, au ca punct de plecare ierar%izarea nevoilor, respectiv factorii -igienici/ i -motivatori/.
Mo"e u ierar#iei $evoi or a fost elaborat de A. +aslo7, care a grupat nevoile de la un nivel inferior la unul superior, n cinci categorii: fiziologice, de securitate, sociale, de stim, de mplinire, perfecionare i auto$cunoatere. +otivarea comportamentului este asigurat de nevoile care devin operante. <eturile de nevoi de rang superior devin operante numai dac se asigur satisfacerea nevoilor de rang imediat inferior. +odelul asigur nelegerea comportamentului oamenilor din ntreprindere 9conductor i executani; numai dac este identificat gradul de satisfacere a setului de nevoi. <atisfacerea nivelului rezonabil al nevoilor constituie o problem delicat iar rezolvarea ei va condiiona i eficacitatea sistemului de motivare elaborat de manageri. +odelul ierar%iei nevoilor las nelmurite numeroase probleme legate de comportamentul uman. Astfel, nu se analizeaz posibilitatea deplasrii n ierar%ie n ambele sensuri. n sc%imb, este posibil ca dup activarea unui set de nevoi superioare, motivarea comportamentului s se realizeze din nou, pe baza nevoilor de rang inferior, care au redevenit active i operante datorit anumitor circumstane. !n alt model, bifactoria , aparine lui *. ?erzberg i explic motivarea comportamentului prin intermediul a dou categorii de factori: a; igienici i b; motivatori. *actorii igienici se refer la condiiile de context, adic la: condiiile te%nice, condiiile locului de munc 9ergonomici, sociologici etc.;. *actorii motivatori privesc aspectele calitative al activitii profesionale prestate de subiecii firmei: specificul muncii, evaluare obiectiv, realist a rezultatelor. +otivarea comportamentului este dependent, conform acestui model, de raportul dintre cele dou categorii de factori. *actorii igienici #oac un rol mai redus n motivarea comportamentului i sunt, n general, considerai drept sursa insatisfaciei n munc. *actorii motivatori sunt apreciai ca av&nd un rol predominant n realizarea motivrii i sunt productori de satisfacie, orient&nd comportamentul n direcia satisfacerii lor. +odelul nu apare suficient de consolidat pentru c acceptarea ideii c factorii igienici sunt mult mai probabil generatori de insatisfacii nu poate exclude rolul lor n motivarea comportamentului. +odelul nu asigur clarificarea raportului dintre factorii igienici i factorii motivatori, sub aspectul contribuiei ce o au n motivarea i orientarea comportamentului. Este rezonabil a accepta c factorii %igenici vor determina cel puin evitarea aciunilor care ar putea accentua anumite insatisfacii.
<intez realizat dup *. )iotea, Managementul resurselor umane, note de curs, !niversitatea -1etru +aior/, @g.$+ure, A>>A

=:

!n exemplu spicuit din presa noastr arat logica n care funcioneaz factorii motivaionali ncepnd de la primul pas B acela de a nfiina o afacere pe cont propriu, pn la ci eficiente de motivare a personalului la locul de munc. 1utem identifica din acest exemplu, principalele variabile care determin obinerea unor performane nalte de ctre anga#aii firmei, dar i soluii practice pentru a mbunti sistemul motivaional practicat.
1rima firm avnd ca obiect de activitate producia de bunuri din sectorul A al )apitalei a luat fiin n :55> i n prezent este cel mai mare centru de producie de icoane pe sticl i lemn din ar. Aici sunt pictate anual circa :>.>>> de icoane i tot attea corpuri de iluminat ies din atelier. 1atronul firmei, 2eon )raioveanu, spune c a pornit s fac icoane pentru c C> de ani a fost doar ntuneric spiritual i tia c va reui. DAm neles c acest business are ntrunite toate condiiile pentru a avea succes. 2a ora actual, cifra de afaceri a firmei este n #ur de un miliard de lei pe an, iar obiectele produse aici au a#uns de mult pe pieele din "talia i 'orvegia./ 0up ce n :5EF a absolvit o facultate cu profil economic, 2eon )raioveanu a fost repartizat la o ntreprindere din Gucureti. Activitatea de aici l$a marcat. D0up repartiie am fost c%emat de contabilul$ef. +$a aezat n faa unei cutii de lemn, care arta ca un cociug. Aici erau puse n ordine fiele de eviden a mi#loacelor fixe. 0e atunci, n fiecare zi stteam opt ore n faa acelui cociug, fumam igri de proast calitate i m uitam la ceas g&ndind c sta este viitorul meu. *ceam socoteala c n A>>C ies la pensie i m ntrebam dac pn atunci o s stau n faa acestui cociug. <t&nd aa, mi$am zis c trebuie s fac ceva/ declar 2eon )raioveanu. 0e$a lungul anilor, a urmat diverse cursuri, dar n paralel era i membru al *ondului 1lastic, pentru care fcea bi#uterii, icoane, etc. "niiativa de a$i desc%ide propria afacere a luat$o n ianuarie :55>. Hi nu i$a fost greu, pentru c avea de mult timp sculele necesare. A pus afie la 2iceul @onitza c anga#eaz tineri talentai. Au fost anga#ai opt dintre acetia i un pensionar. 1entru el, ca patron, cel mai important este respectul pentru anga#ai. D0up vreo sptm&n, pensionarul pe care l$am anga#at a venit s$mi cear voie s plece mai devreme pentru c are o problem. "$am spus c dac se mai repet, poate s prseasc firma. "$am explicat c este un om liber, care revine i pleac atunci cnd vrea. ,mul trebuie s se simt bine, s nu vin la serviciu ca o slug./ Anga#aii si nu au program i, pentru a le asigura tot confortul, le pune la dispoziie fructe, cafea, suc. )&tigul unui salariat depete trei milioane de lei, la care se adaug diverse prime. 1entru ca oamenii lui s duc un trai decent, 2eon )raioveanu introduce n preul obiectelor o cot pentru anga#ai. D)eea ce le dau este tot din munca lor./ "oana Ruxandra Ganu, una dintre tinerele anga#ate, spune c singur c&tig mai bine dect prinii la un loc. DIenim la serviciu cnd vrem i de cte ori avem nevoie patronul ne a#ut./ 1entru a reui n afaceri, 2eon )raioveanu crede c este nevoie, n primul rnd, de minte. D@oat lumea se pl&nge de bani, dar de minte nimeni. )a s$i mearg afacerea, trebuie s ai, n primul rnd, minte./
0up articolul: DAfaceri cu art/ de 2idia @ruic, cotidianul Curentul A: decembrie, :555(

,ptimul motivaional a constituit o preocupare constant a specialitilor n managementul organizaiilor, fiind apreciat ca acea dominan i intensitate a diverselor forme de motivaie care permit obinerea unor performane nalte sau cel puin atingerea obiectivelor propuse. =A

Abordrile manageriale n acest domeniu au fost extrem de diferite de$a lungul timpului dac avem n vedere cele trei modele organizaionale recunoscute: modelul tradiional, modelul relaiilor umane i modelul resurselor umane. @ransformrile succesive care au avut loc sunt remarcabil prezentate ntr$o carte dedicat motivaiei i comportamentului uman 9Adriana 1rodan, :555; i sunt redate n tabelul 4.:. n prezent, organizaiile rom&neti practic concomitent toate cele trei abordri, dei nu ntotdeauna se realizeaz un diagnostic prealabil al factorilor motivaionali pentru a se vedea care dintre strategiile motivaionale este cea mai potrivit i eficient n situaiile concrete pe care le prezint organizaiile. 'u este de negli#at faptul c sc%imbrile socio$ economice i culturale pot lrgi experienele individuale i determin geneza unor noi motive, cci capacitatea de nvare se pstreaz i n condiiile unui mediu dinamic. @abel 4.:.
Mo"e u tra"i!io$a Premise :. +unca este neplcut pentru oameni. A. )eea ce faci este mai puin important dect ceea ce primesc pentru a o face. 4. 1uini doresc sau pot s desfoare o activitate care cere creativitate, autocontrol. Politici :. <arcina de baz a managerului este de a superviza i controla subordonaii. A. +anagerul trebuie s mpart munca n sarcini simple, repetitive, uor de nvat. 4. +anagerul trebuie s stabileasc rutinele i procedurile detaliate, s le aplice ferm i corect. Implicaii :. ,amenii pot tolera munca dac plata este decent i eful corect. A. 0ac sarcinile sunt suficient de simple i oamenii sunt controlai, atunci ei vor depi standardul. Mo"e u re a!ii or uma$e Premise :. ,amenii doresc s se simt utili i importani. A. ,amenii doresc apartenena i recunoatere individual. 4. Aceste nevoi sunt mai importante dect banii n motivarea oamenilor. Politici :. <arcina managerului este de a$l face pe anga#at s se simt util i important. A. +anagerul ar trebui s$i informeze subordonaii i s le asculte obieciile la aciunile lui. 4. +anagerul ar trebui s permit subordonailor s exercite autocontrolul sarcinilor de rutin. Implicaii :. mprirea informaiilor cu subordonaii i implicarea lor n rutina deciziilor le va satisface nevoile de apartenen i se vor simi importani. A. <atisfc&nd aceste nevoi se mbuntete moralul i se reduce rezistena la autoritatea formal. Mo"e u re%ur%e or uma$e Premise :. ,amenii doresc s contribuie la atingerea obiectivelor care au fost stabilite mpreun. A. +uli oameni pot fi creativi, responsabili n autodirecionare i autocontrol dect o cer posturile. Politici :. <arcina managerului este de a utiliza resurse umane neablonizate. A. +anagerul trebuie s creeze un mediu n care membrii pot contribui n limitele abilitilor lor. 4. +anagerul trebuie s ncura#eze din plin participarea la probleme importante, susin&nd autodirecionarea i controlul. Implicaii :. Extinderea influenei subordonailor, autocontrolul i autodirecionarea vor duce la mbuntirea eficacitii eficacitii operaiilor. A. <atisfacia muncii poate mbunti valoarea adugat prin implicarea total a salariailor.

=4

3.&. 'rob ema ec#it(!ii a ocu "e mu$c(

Anga#aii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena organizaiei atunci cnd ceea ce ofer 9timp, loialitate, cooperare; se afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n sc%imb. 1ercepia de ec%itate este ns influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali. < ne imaginm c un anga#at primete un salariu mult mai mare dect cel pe care l$a visat vreodat, meritat de altfel. Anga#atul va fi mulumit pn n momentul n care va descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, experien, performane, primete un salariu i mai mare. Ia aprea o stare de nemulumire, o serie de ntrebri i, n general, o stare de dezinteresare. !n asemenea exemplu st la baza teoriei ec%itii, regsit n plan practic pe urmtoarele coordonate: n #udecarea nivelului compensaiilor, anga#atul nu are n vedere un etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei persoane aflat ntr$o situaie similar( inec%itatea apare atunci cnd un anga#at consider inegal raportul dintre ceea ce ofer i ceea ce primete( inec%itatea creeaz o tensiune pe care anga#atul ncearc s o nlture( de obicei, percepia de inec%itate n sensul unei remuneraii mai mici este mai des nt&lnit dect invers( e mai uor acceptat un salariu mai mare care d natere unei motivaii puternice, dect situaia invers care este intolerabil. *actorii care contribuie la percepia unui anga#at asupra contribuiei sale n activitile organizaiei sunt: abilitile, educaia, experiena i efortul. 0e asemenea, pot fi luate n considerare i vec%imea, disponibilitatea, loialitatea, sau c%iar sociabilitatea. )u toate acestea, n percepia inec%itii, factorii care intervin sunt deseori subiectivi. 1entru un anga#at, poate fi irelevant gradul de educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu. 0e aceea se recomand ca un manager s neleag percepiile distorsionate i s ncerce s$i creeze o imagine de om corect n faa subalternilor. <c%imbul ce urmeaz s fie evaluat din punct de vedere al ec%itii, se bazeaz pe contribuiile pe care le aduc cele dou pri: @abel 4.A.
)o$tribu!ii a e or*a$i+a!iei $ compensaii bneti $ securitate $ responsabilitate $ promovare $ sigurana muncii )o$tribu!ii a e a$*a,a!i or $ loialitate $ cooperare $ ataament $ iniiativ $ productivitate

1entru c ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii, problema c%eie rmne realizarea unei motivaii cu eficacitate ridicat. Aceasta implic respectarea unui ansamblu de cerine, in&nd cont de tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor i prent&mpin&nd fenomenul de uzur moral a motivaiei. Aceste cerine pot fi considerate: anga#area i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz( determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense( asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i constituie noi provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul posturilor( ==

particularizarea motivaiilor n funcie de personal, a#ung&nd c%iar la o individualizare( acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta si alt sistem motivaional, pe termen lung( ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel nc&t randamentul s fie maxim( utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral$spirituale( informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni( acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti, fac imediat dup obinerea rezultatului( minimizarea sancionrii personalului( motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare 9s le satisfac o nevoie activ;. @eoria ec%itii se aplic n special, sistemelor de retribuire i are ca principal finalitate evitarea speculaiilor i a tensiunilor nedorite. <c%imbul ce are loc ntre organizaie i anga#ai trebuie s fie unul ec%itabil sau s creeze, n mod intenionat, o inec%itate care s conduc la o contribuie crescut la ndeplinirea obiectivelor.

3.3. -actori motivatori .$ or*a$i+a!ie

1e l&ng utilizarea raporturilor de ec%itate, managerul mai poate apela n influenarea comportamentului anga#ailor la factori cum ar fi: teama, banii i competiia. Teama ca stare de spirit n rndul anga#ailor este total neproductiv din punct de vedere motivaional. *rica demoralizeaz i nu creeaz dect pe termen scurt, performanele dorite. @eoria clasic a organizaiilor se bazeaz n principal, pe fora coercitiv i sanciuni, dar aceasta creeaz ostilitate din partea anga#ailor, concomitent cu reducerea iniiativei, a creativitii i a loialitii. @eama poate fi un bun motivator n acele situaii n care managerul este pus n faa unei noi provocri, a unor riscuri necunoscute, ca o reacie de aprare. @eama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este s fie utilizat doar n subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi motivaionale nu dau rezultate. /a$ii sunt vzui extrem de diferit de ctre anga#ai, c%iar dac sunt de regul principalul motivator pentru desfurarea unei activiti. 1lec&nd de la piramida nevoilor a lui +aslo7, putem identifica banii ca un mi#loc primar de satisfacere imediat a nevoilor de %ran, mbrcminte, locuin, etc. 2a un alt nivel, banii reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum nevoile oamenilor sunt n continu sc%imbare, i banii capt nsemntate diferit n timp. )u toate acestea, problema stringent pe care o nt&lnim este legat de -preul/ care trebuie pltit. 0e exemplu, un agent de v&nzri poate refuza s promoveze un produs prost, c%iar cu perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu$i pierde reputaia. ntr$o alt situaie, atracia banilor poate interfera cu nevoia de sntate $ un anga#at poate refuza un post mai bine pltit, dar care prezint riscuri mari de accidente. n fine, com0eti!ia, este prin definiie puternic motivatoare. 'evoia de competiie este ad&nc implantat n contiina uman, iar sub presiunea concurenei, managerii i anga#aii sunt motivai s realizeze cele mai performante produse. )a orice motivaie, concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. Efortul i osteneala devin astfel, mai uor acceptabile. A concura cu adversari de aceeai mrime constituie un stimulent important al ego$ului. )ompetiia contribuie la consolidarea valorii personale i a ncrederii n sine, variabile c%eie ale succesului individual i organizaional. =C

n cadrul aceleai organizaii, competiia indus ntre grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie. Jrupul, prin sistemul de valori pe care l mprtete, are tendina de uniformizare. )ei care i etaleaz succesele sau care au tendina de a se evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine dintre cele mai nefavorabile. n grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite nct cei mai muli lucrtori au valoare medie( c%iar dac exist persoane cu capaciti deosebite, iniiativa lor va fi descura#at. 1e de alt parte, managerii trebuie s menin concurena ntre limite normale pentru a nu deveni distructiv i a nu afecta spiritul competitiv benefic.

3.1. Motiva!ia i e20 icarea com0ortame$tu ui uma$

,rganizaiile de succes aplic, n mod constant, logica factorilor motivaionali atunci cnd urmresc realizarea unui program motivaional. Acest lucru nu este suficient n condiiile n care rspunsurile comportamentale sunt difereniate n funcie de specificul persoanelor. 1entru a depi acest impas, psi%ologul G. *. <Kinner a elaborat modelul consolidrii 9fortificrii sau ntririi; comportamentului, considerat, n prezent, ca avnd un mare potenial de aplicare n organizaii. n explicarea comportamentului uman, <Kinner acord importan particular rspunsului persoanei i faptului c una din variabilele de baz care susin un comportament este consolidarea. "deea de baz a modelului este c recompensele vor ncura#a un anumit tip de comportament, n timp ce sanciunile vor reduce frecvena apariiei altor tipuri de comportamente. Aadar, <Kinner introduce ideea de dependen a rspunsului comportamental de un consolidator B un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. *olosirea recompenselor pentru a ncura#a un comportament este denumit ntrire 9consolidare; pozitiv, n timp ce sanciunea poate fi privit ca o ntrire 9consolidare; negativ. +atematic, condiionarea lui <Kinner poate fi scris astfel: )omportamentul int L )onsolidator 9pozitiv sau negativ; M Repetarea comportamentului 1entru a fi eficient, ntrirea pozitiv trebuie s satisfac nevoi ale anga#ailor. 0e exemplu, atunci cnd valoarea unor recompense acordate de ctre manager este sub ateptrile persoanei, n mod sigur n viitor comportamentul recompensat i va reduce probabilitatea de apariie. Aadar, se poate nt&mpla ca un consolidator pozitiv s nu conduc la comportamentul ateptat de manager pentru c nu s$a inut cont de nivelul de ateptare al persoanei. n ce privete consolidarea negativ putem aminti o practic uzual nt&lnit n organizaii sub forma regulilor i reglementrilor care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor. 0orina de a evita amenzile este de ateptat s stimuleze comportamentul int vizat de manager. 1entru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n plan organizaional, managerii vor acorda prioritate acesteia n faa altor alternative. 1aii importani care trebuie urmai pentru stabilirea unui sistem de consolidare pozitiv sunt: alegerea comportamentului int B comportamentul int este un anumit tip de comportament pe care managerul organizaiei dorete s$l ncura#eze. Acesta trebuie s fie obiectiv, observabil i msurabil 9numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de calitate, respectarea bugetului, etc.;. )omportamentul in este fixat, n prealabil, de management, iar anga#aii trebuie s tie c satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea acestui comportament( =E

stabilirea unor standarde rezonabile B standardele pot fi privit ca i normele ce trebuie realizate de anga#ai. 'iciodat standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru c aceasta ar demotiva complet personalul. 0ac un anga#at cu performane bune realizeaz, zilnic, :>> de produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare( alegerea consolidatorilor B consolidarea pozitiv urmrete doar acei anga#ai care au un comportament int i au depit standardul comportamental. n alegerea recompenselor potrivite se poate face apel la ierar%ia nevoilor sau ali factori motivaionali prezentai pn acum. n general, companiile occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea: apreciere n faa ec%ipei, recompense bneti i serbri n cadrul organizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile anga#ailor( realizarea unor proceduri sistematice de recompensare B ultima faz de implementare a consolidrii pozitive urmrete crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a anga#ailor. Aceste proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie ec%itatea n relaiile management$subordonai. n lipsa evalurii comportamentului i a reglementrii modalitilor de recompensare, exist toate ansele ca programul motivaional s eueze. +odelul motivaional propus de <Kinner conduce la ideea c organizaia devine un mediu de nvare, de formare a unor reflexe condiionate prin intermediul crora managerii pot obine diri#area comportamentului anga#ailor n direcia realizrii obiectivelor propuse. 0atoria managerului este s stabileasc sistemul de recompense sau de penalizri cel mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor n direcia dorit. !n asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte principiile ec%itii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest context, interesul dominant al managerului ar trebui s fie cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i alegerea stimulilor corespunztori.

3.3. Mo"e u e20ecta$!ei 4%au a ate0t(rii5

, alt teorie care c&tig tot mai mult teren n domeniul motivrii are la baz premisa c personalul este motivat de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de msura n care sper c l poate obine. Iariabilele fundamentale ale modelului expectanei sunt: probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un anumit nivel de performan( probabilitatea ca un anumit nivel de performan s conduc la un anumit nivel de rezultate( percepia psi%ologic a rezultatului. n practic, modelul expectanei este caracterizat prin complexitate pentru c evideniaz posibilitatea obinerii unor rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. !n agent de v&nzri spre exemplu, se va %otr asupra efortului pe care l va depune n primele sale zile de munc, lu&nd n considerare c un efort ridicat va conduce la rezultate dorite 9o recompens mai mare;, dar i nedorite 9reducerea vieii active sociale;. 1entru un anga#at, creterea salariului poate fi mai important dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan acord prioritate familiei. )eea ce leag rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele secundare poart denumirea de instrumentalitate iar percepia psi%ologic, valena. Expectana, instrumentalitatea i valena devin astfel, cele trei fore motivaionale ale modelului 9fig. 4.A.;.

=F

Expectativa

Instrumentalitatea Rezultate primare 9productivitate crescut; Rezultate secundare 9salariu mai mare; Alte rezultate secundare 9prestigiu; Rezultate secundare 9salariu mai mic; Alte rezultate secundare 9critica superiorilor;

Efort crescut

7E)I8IA
Efort sczut

Alte rezultate primare 9oboseal; Rezultate primare 9productivitate sczut; Alte rezultate primare 9rezerve de energie;

*ig. 4.A. !n posibil model motivaional al expectanei

0up: 8. )lifton Nilliams, Jeorge 1. ?uber Human Behavior in Organizations, <out%$Nestern 1ublis%ing )o. )incinnati, ,%io, :5OE(

0ei este dificil de aplicat, modelul expectanei ofer managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile extrem de diferite care i determin pe anga#ai s desfoare o anumit activitate. !n bun manager i asum sarcina de a cunoate valenele i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. 0ac recunoaterea i prestigiul prezint importana cea mai mare pentru un anga#at, managerul va practica aceast form de recompensare pentru c este singura care l va motiva eficient. )a o deficien menionm, c este puin probabil ca subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a$i doza eforturile n ateptarea unor recompense. @otui, atunci cnd experiena trecutului arat c recompensele sunt corelate cu performana realizat, personalul reacioneaz comportamental conform modelului expectanei.

3.6. A$a i+a 0rob eme or motiva!io$a e

1roblemele motivaionale apar atunci cnd exist o discrepan ntre ceea ce se ateapt i ceea ce se realizeaz, cel mai adesea datorit unui efort sczut. Analiza problemelor motivaionale poate fi condus pe un drum greit dac nu sunt excluse de la nceput unele cauze care pot induce n eroare: problema comunicrii, cnd anga#atul nu a neles ceea ce trebuie s fac( problema abilitii, cnd anga#atul nu deine abilitile fizice i mentale necesare activitii( problema pregtirii, cnd anga#atul nu are studiile necesare( problema climatului, cnd anga#atul tie ce are de fcut dar nu are condiii favorabile. 0ac performanele sczute nu sunt cauzate de aceste probleme, atunci putem cuta cauzele eecului n politica motivaional. < reinem c, pentru a fi eficient, orice demers motivaional trebuie s respecte cteva reguli de baz: comportamentul recompensat se repet, iar cel sancionat nu se va mai repeta( pentru ca un factor s fie motivator este necesar ca anga#atul s cread c i va satisface o nevoie( de obicei, un comportament recompensat constituie o motivaie mai puternic dect unul sancionat( =O

 comportamentul dorit este mai probabil dac recompensa intervine imediat. 1entru identificarea corect a problemelor motivaionale poate fi utilizat tabelul de analiz propus de Eugen Gurdu i colab. 9A>>>; care prezint ntr$o manier corelat principalii factori motivaionali i natura problemei 9tabelul 4.4;. @abel 4.4.
'r. crt. A. :. A. 4. =. C. E. F. O. 5. /. :>. ::. :A. ). :4. :=. :C. :E. 7. :F. :O. :5. A>. *actor motivaional Recom0e$%e materia e <alariu mediu 1rime 9anuale, trimestriale, lunare; <poruri 1articipare la profit <alarii de merit *aciliti pentru procurare de bunuri Avanta#e n petrecerea timpului liber )ondiii de munc <ecuritatea muncii Recom0e$%e mora e 0iplome, medalii, titluri Evidenieri n faa colectivului 0elegarea de autoritate Sa$c!iu$i materia e "mputaii Amenzi, penaliti 0esfacerea contractului de munc Retrogradarea cu micorarea salariului Sa$c!iu$i mora e Avertisment verbal individual +ustrare scris )ritica n faa colectivului Retragerea delegrii 0escriere )omparaie cu alte firme 'atura problemei

Realitatea confirm c deseori motivaia anga#ailor este blocat de procedurile de control, de reguli i regulamente, n general de politica organizaiei. n prezent, motivarea anga#ailor la cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. +uli dintre acetia ns, nu realizeaz c performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate de decizie, n lipsa crora anga#aii doar se conformeaz la normele organizaiei, fr a exista o motivaie puternic. n vederea realizrii unei analize asupra motivaiei personalului din organizaia n care lucrai, putei utiliza urmtoarele ntrebri care ncearc s pun n eviden modul n care acioneaz mecanismele motivaionale i nivelul la care se afl satisfacia personalului. 1. )are este gradul de satisfacere al urmtoarelor necesiti n cadrul serviciului 0vs. actual . 9apreciai procentual ntre >P i :>>P;
a;. fiziologice 9%ran, mbrcminte, locuin; QQQQQQQ b;. de securitate 9mpotriva privaiunilor, pericolelor; QQQQQQQ c;. sociale 9acceptarea i apartenena la un grup, prietenia; QQQQQQQ d;. ale -ego/$ului 9stima i respectul celor din #ur, condiia social; QQQQQQQ e;. autoactualizarea 9necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional; QQQQQQQ

=5

&. n prezent, comportamentul 0vs. individual este influenat de apartenena la departamentul din care facei parte . 0A '!

3. +arcai gradul n care urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n activitatea pe care o desfurai 9: n foarte mic msur, A n mic msur, R., = n mare msur, C n foarte mare msur;:
a;. realizarea b;. recunoaterea c;. munca propriu$zis d;. responsabilitatea e;. promovarea f;. competena profesional g;. salariul %;. relaiile interpersonale i;. condiiile de lucru : : A : A : : : : A A 4 A 4 A A A A 4 4 = 4 = 4 4 4 4 = = C = C = = = = C C C C C C C

: :

1. )reterea responsabilitilor postului 0vs. credei c va duce i la o cretere a satisfaciei n munc . 0A '! 3. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru 0vs. urmtoarele afirmaii: 9: n foarte mic msur, A n mic msur,R.., = n mare msur, C n foarte mare msur;
a;. suntei respectat n instituie : b;. avei sentimentul realizrii : c;. ai nvat ceva d;. avei sentimentul c ai realizat ceva folositor e;. suntei obosit de activitatea depus : f;. suntei mulumit de salarizare g;. condiiile de munc sunt bune %;. ai fost ludat i;. munca este divers, nu este monoton A A : : A : : : : 4 4 A A 4 A A A A = = 4 4 = 4 4 4 4 C C = = C = = = =

C C C C C C

6. )are este importana pe care o acordai stimulentelor financiare . mic medie mare este principalul stimulent

9. 0ac ar fi s optai, ai alege un loc de muncR sigur, cu un salariu mic nesigur, cu un salariu mai mare

:. )onsiderai c munca 0vs. este rspltit la adevrata valoare. 0A '! 1ARS"A2

C>

;. J&ndii$v acum la o munc ideal pentru 0vs. )t de important ar fi s aveiR.. 9C foarte important, R.., : fr importan;
a;. destul timp pentru 0vs. i familie b;. sarcini care s v stimuleze obinerea unor realizri ct mai importante c;. libertatea de a v structura munca dup cum dorii d;. oportunitatea de a lucra cu oameni care tiu s coopereze e;. o real contribuie la succesul instituiei f;. o munc lipsit de rutin C C C C C C = = = = = = 4 4 4 4 4 4 A A A A A A : : : : : :

1<. 1recizai care aspecte v intereseaz cel mai mult: 9efectuai o singur alegere prin bifare;
a;. munca mai interesantQQQ b;. posibilitile de promovareQQQ c;. autonomie mai mareQQQ d;. satisfacia muncii n grupQQQ

11. )e credei c v$ar determina s muncii mai bine, s avei performane mai bune.
a;. o primQQQ b;. o avansare fr modificarea salariuluiQQQ c;. o promovare ntr$un post mai bine pltitQQQ d;. lauda efuluiQQQ e;. un salariu mai mare pe acelai postQQQ f;. critica efuluiQQQ g;. nimicQQQ

1&. )e v$ar descura#a cel mai mult n activitile de la locul de munc.

a;. desconsiderarea din partea colegilor i a efuluiQQQ b;. o penalizare pltit pentru o negli#en personalQQQ c;. avansarea unuia dintre colegiQQQ d;. destituirea, ca urmare a unor eecuri repetateQQQ e;. ignorarea 0vs. ca persoan i a rezultatelor obinuteQQQ f;. un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efortQQQ

13. )are dintre urmtoarele c%estiuni v ngri#oreaz. 9efectuai maximum C alegeri prin bifare;
a;. fluctuaia personaluluiQQQ b;. nerespectarea termenelorQQQ c;. eficiena sczut a munciiQQQ d;. aparenta delsareQQQ e;. starea sntiiQQQ f;. atitudinile necooperanteQQQ g;. relaiile proaste ntre conducere i anga#aiQQQ %;. controlul strict al anga#ailorQQQ i;. salarizarea pe baz de vec%ime, favoritism, rudenieQQQ

11. Apreciai cu o not de la : la :> gradul de satisfacie actual al muncii desfurate de 0vs.

C:

Referi$!e bib io*rafice

:. E. /ur"u= >. )(0r(re%cu= A. A$"ro$icea$u= M. Mi e%= Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Gucureti, A>>>( A. >. A. )o e= Personnel Management !heor" and Practice, 2etts Educational, 2ondon, :55F( 4. >. ?o#$%= ,rganizational Behavior, ?arper)ollins )ollege 1ublis%er, :55E( =. I. Mi#u!= A. 'ete ea$= Management general, Editura -0imitrie )antemir/, @g.$+ure, A>>:( C. L. ?. Mu i$%= Management and Organisational Behaviour, 1itman 1ublis%ing, 2ondon, :55E( E. A. 'ro"a$= Managementul de succes # motivaie $i comportament, Editura 1olirom, "ai, :555( F. A. 'ete ea$= %oi perspective &n motivaia resurselor umane , n Annales !niversitatis Apulensis, seria oeconomica, vol. A, Alba "ulia, A>>:( O. A. 7. S+i a*@i ?r.= M. A. Ba ace ,r.= Organizational Behavior and Performance, <cott, *oresman and )ompanT, :55>( 5. V. Vroom= E. L. 7eci= Management and Motivation, 1enguin GooKs, :55A( :>. ?. ). Bi iam%= >. '. Cuber= Human Behavior in Organizations, <out%$Nestern 1ublis%ing )o. )incinnati, ,%io, :5OE.

CA