Sunteți pe pagina 1din 83

2010

FEAA/ECTS Ruxandra Ciulu Lorin Dragan

[PROIECTE ECONOMICE IN COMERT]


Editia 2

Intro Actuala conjunctur economic mondial reprezint un punct de cotitur att pentru mediul internaional de afaceri, ct i pentru ofertanii de servicii de nvmnt universitar. Ne putem ntreba ce am putea face diferit pentru a ajuta mediul de afaceri s depeasc eventuale evenimente similare sau, cel puin, cum am putea s pregtim mai bine specialiti pentru a putea nelege ameninrile i oportunitile mediului n care acioneaz? Principalele rspunsuri includ pregtirea teoretic i, mai ales, practic a specialistului, ancorarea n realitile economice actuale, cunoaterea unor metode noi i / sau performante de susinere a aciunilor firmei n pia. De la gndirea modului de intrare n afaceri pn la rentabilitatea economic a firmei totul se leag, totul se condiioneaz. O greeal dintr-un domeniu poate conduce, mai devreme sau mai trziu, la dezastru. Managerii de valoare se dovedesc n situaii de criz i nu n perioade de cretere economic susinut, cnd, involuntar sau intenionat, creeaz strategii de cretere pentru liniile de afaceri. Volumul de fa recreeaz, att de fidel pe ct este posibil, realitatea nfiinrii i gestionrii unei firme din domeniul comerului. Ceea ce ne propunem prin acest demers este pregtirea studenilor din anul III ai specializrii Economia comerului, turismului i serviciilor pentru realitatea din mediul de afaceri. De asemenea, ne propunem s dezvoltm spiritul de ntreprinztor n fiecare student, care poate dovedi (sie nsui sau celor din jur) c este un potenial ntreprinztor de succes. n perspectiv, vom considera posibilitatea realizrii de parteneriate cu firme din domeniul comerului n vederea realizrii unor stagii de practic, pe modelul universitilor europene de tradiie. Pentru moment, realitile mediului economic ne foreaz s abordm acest domeniu mai degrab din perspectiva interdisciplinaritii i a simulrii unor situaii apropiate de cele ntlnite n prezent n firmele romneti, astfel nct absolvenii notri s fie capabili s rspund ct mai multor provocri aprute la un viitor loc de munc. Iai, octombrie 2010 Autorii

Cuprins
1. Comerul n contextul crizei sistemice actuale i a previziunilor de reluare a creterii economice lente .4 1.1. De ce a aprut criza? ...................................................................................................................... 5 1.2. Criza in Romnia ........................................................................................................................... 6 1.3.
2

Efectul crizei asupra politicii comerciale naionale i la nivel de firm ......................................7

1.4. Strategii de inversare a crizei.......................................................................................................... 8 2. Iniierea afacerii in comer .................................................................................................................. 10 2.1 Consideraii strategice ................................................................................................................... 10 2.2. Previziuni si predicii evolutive .................................................................................................... 12 2.3. Comerul cu bunuri i prestarea de servicii, delimitare fluid. ....................................................... 12 Excelena si Experiena ....................................................................................................................... 12 2.4. Piaa int ..................................................................................................................................... 13 2.5. Obiective & competiie ................................................................................................................ 15 3. Surse si alternative de aprovizionare ................................................................................................... 17 3.1. Sondarea pieei furnizorilor i analiza comparativ ....................................................................... 17 3.2. INCOTERMS i oferta de pre ..................................................................................................... 19 3.2.1. Componentele preului de achiziie la o firm de comer ........................................................ 20 3.2.2. Oferta de pre la export .......................................................................................................... 23 3.2.4. Alte elemente ale ofertei ........................................................................................................ 24 3.2.5. Exemplu pent ru oferta de pre ............................................................................................... 25 4.1. Intro ............................................................................................................................................. 29 4.2. Concepia spaiului de vnzare, parte a unui proiect coerent ......................................................... 29 4.3. Spaiul de vnzare fizic versus spaiul de vnzare electronic ........................................................ 30 4.4. Amenajarea spaiului de vnzari fizic. Atmosfera ......................................................................... 31 4.5. Amenajarea spaiului de vnzari on-line ....................................................................................... 36 4.6. Merchandising versus e-merchandising ........................................................................................ 37 5. Structura i amortizarea mijloacelor fixe ............................................................................................. 39 5.1. Categorii de mijloace fixe ............................................................................................................ 40 5.2. Metode de amortizare a mijloacelor fixe....................................................................................... 42 6. Stocurile raiunea crerii i gestiunii ................................................................................................ 44 6.1. Determinarea stocului minim de marf ......................................................................................... 44 6.2. Gestiunea stocurilor n vreme de criz .......................................................................................... 45 7. Vnzrile organizaiei de comer ......................................................................................................... 47 7.1. Intro ............................................................................................................................................. 47 7.2. Promovarea produselor ca determinant al vnzrilor .................................................................... 47 7.2.1. Relaiile Publice (PR) ............................................................................................................ 48

7.2.2. Publicitatea (Advertising) .......................................................................................................... 48 7.2.3.Promoiile vnzrilor (Sales promotions) ................................................................................ 48 8. Digitalizarea vnzrilor i e-mix-ul de marketing ................................................................................ 51 8.1. Vnzrile digitale ......................................................................................................................... 51 8.2. E-marketing mix-ul din era vnzrilor electro nice ........................................................................ 53
3

8.3. Planuri si tendine pentru implementarea noilor tehnologii in retailing ......................................... 54 9. Trenduri n retailing ............................................................................................................................ 56 9.1. Trend-uri...................................................................................................................................... 56 9.2.Sales 2.0, consecin a web 2.0 ..................................................................................................... 59 10. Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor ......................................................................................... 61 11. Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaiei din comer ...................................... 67 11.1 Calitatea resurselor umane n comer depinde de: ........................................................................ 67 11.2. Recrutarea n domeniul comerului se realizeaz prin: ................................................................ 67 11.3. Selecia personalului din comer trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: .......................... 67 11.4. Motivarea personalului din comer ............................................................................................. 68 11.4.1. Planurile individuale............................................................................................................ 68 11.4.2. Plata funcie de rezultate ......................................................................................................... 68 11.4.3. Plata in funcie de performan ............................................................................................ 69 11.4.4. Planurile pentru echipe ........................................................................................................ 69 11.4.5. Planurile pentru companii .................................................................................................... 69 11.5. Dezvoltarea perso nalului din comer....................................................................................... 69 12. Structura de cheltuieli i indicatori ai performanei organizaiei din comer ....................................... 74

1. Comerul n contextul crizei sistemice actuale i a previziunilor de reluare a creterii economice lente
Semnificaia actualei crize financiare este imens, iar implicaiile sale pe planul politicilor economice sunt multiple una dintre ele fiind c trebuie s nvm din crizele precedente. Am auzit recent pe un oficial de la o banc central spunnd c profunzimea i proporia aceste crize puteau cu greu s fie prevzute acum un an. Vocea sa nu este una singular. Dar aceast remarc este surprinzatoare, ntruct este treaba unui bancher central s se focalizeze asupra sntii sistemului financiar i nu numai asupra stabilitii preurilor. (Dianu, 2008 [1]) Fluctuaiile n economie sunt faze normale ale unui ciclu economic. n principiu, economitii sunt de acord c principalele faze ale ciclului economic sunt expansiunea, prosperitatea, contractarea i recesiunea (dac recesiunea este puternic, poate fi considerat criz). Unii susin faptul c o criz economic nu este o slbiciune temporar a economiei, ci expresia economic a unei probleme mai largi, care ridic ntrebri legate de filosofia mondial care influeneaz toate rile lumii(Didier, 1998). Indiferent de modul n care este definit criza, specialitii sunt de acord c firmele reacioneaz prea trziu i prea lent (Brilman, 1985). Pot exista mai multe motive pentru aceste reacii (Idem): previziuni pozitive referitoare la circumstanele economice; utilizarea ntrziat a indicatorilor economici; confuzia dintre criza structural i evoluia circumstanial; lipsa calculului unor indicatori lunari; insuficient exigen din partea managerilor i acionarilor; probleme de contabilitate; lipsa corelaiilor dintre rezultatele companiei i rata inflaiei; bugete prea optimiste; incapacitatea de a gestiona criza; intervenia autoritilor.

n anii 1960, existena istoric a ciclurilor economice era perceput ca lips a viziunii economice (Solomou, 1998). La sfritul secolului al XIX-lea, ciclurile economice erau foarte lungi (pn la 20 de ani), ns acestea s-au redus la 5 ani dup cel de-al doilea rzboi mondial, mrindu-se din nou dup 1970 (pn la 10 ani). Anterior actualei crize, ultimele dou crize notabile (criza asiatic din 1997 i criza argentinian din 2002) au oferit informaii importante referitoare la problemele din industrie. Exist doi factori

comuni pentru cele dou crize: calitatea politicii macroeconomice i ingenuitatea pieelor (Vyugina, 2009). Criza mondial curent este considerate de ctre unii specialiti drept cea mai puternic criz prin care a trecut economia mondial n istoria sa. rile dezvoltate au fost foarte atente i s -au pregtit pentru criz cu cel puin un an n avans, n timp ce rile din Europa Central i de Est (n special,
5

Romnia) au fost mai preocupate de creterea economic, consumul de pe piaa intern i modaliti de atragere a investiiilor strine n locul adaptrii politicilor macroeconomice.

1.1. De ce a aprut criza?


Preedintele Federal Reserve (banca central american), Ben Bernanke, consider c actuala criz mondial este cea mai puternic de dup 1930 (Macovei, 2009). Acesta susine idea c originile declinului economic global pot fi gsite n disfuncionalitile balanelor comercial i de capital din anii 1990. Bernanke a explicat c dezechilibrul a fost generat de faptul c, n cadrul unei decade, economiile emergente (de ex., rile asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani i cei din rile partenere i, prin urmare, rile dezvoltate au nregistrat exporturi importante de capital. Unii specialiti au tendina de a considera actuala criz drept o etap inevitabil i nu ca un accident, o consecin a dobnzilor foarte mici utilizate n ultimii ani anteriori crizei n Statele Unite i Europa (Dianu, 2008 [3]). Totui, o analiz a crizei nu poate exclude cauzele structurale. Globalizarea pieelor financiare, precum i inovaiile financiare, combinate cu lipsa reglementrilor i cu conflictele de interese, cu devenit premisele actualei crize. Dar cum a fost posibil ca aceiai specialiti care au creat politicile economice au ignorat avertismentele puternice, analizele i concluziile crizelor anterioare? Unii specialiti ndrznesc s considere c interesele financiare importante au jucat un rol important (Dianu, 2008 [1]). n anul 2005, profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului c preurile imobiliare au creat un val ce pot scufunda economia. La momentul respectiv, a fost considerat anarhist i a fost poreclit Dr. Doom. n septembrie 2006, a avertizat Fondul Monetar Internaional despre faptul c urma s se declaneze criza i c Statele Unite se vor confrunta cu o criz imobiliar, un oc petrolier, o reducere puternic a ncrederii consumatorilor i, n cele din urm, o recesiune puternic. Pn la finalul lui 2008, majoritatea previziunilor sale au fost confirmate, iar descrierile cauzelor crizei i efectelor acestora s-au dovedit corecte. Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul su la adresa administraiei Bush i a fostului ef al Federal Reserve, Alan Greenspan, pe care i acuz de ignorarea semnalelor, de a avea ncredere oarb n piaa liber i de a nu realiza faptul c sistemul financiar creat dup criza din 19291933 i-a depit limitele. Krugman a susinut ideea c Alan Greenspan este ca un om care te sftuiete

s lai ua grajdului deschis iar, dup ce calul este liber, i ine o predic referitoare la importana inerii animalelor bine nchise n grajd (Krugman, 2008). Dac analizm situaia din anii 2008-2010 i lund n considerare opiniile specialitilor, putem concluziona ca cel mai dur efect l reprezint omajul masiv. Criza financiar poate cauza pierderea suplimentar a 20 de milioane de locuri de munc pn la sfritul lui 2009, a avertizat Directorul
6

General al Organizaiei Mondiale a Muncii, Juan Somavia, n decembrie 2008. Acesta a adugat faptul c aceste valori pot fi i mai mari i pot cauza o criz social sever, ndelungat i globalizat, bazat pe impactul crizei asupra economiei reale (Leclerc, 2008). n anul 2010, Organizaia Mondial a Muncii a anunat c, pn la sfritul anului 2009, 30 de milioane de locuri de munc au fost pierdute la nivel mondial comparativ cu anul 2007, n ciuda Pactului Global pentru Locuri de Munc (Global Jobs Pact), semnat cu guverne i mari companii la nivel mondial.

1.2. Criza in Romnia


La nivelul anului 2008, Romnia a nregistrat cea mai mare cretere economic de dup anul 1990. PIB-ul a crescut cu 7,1% (MEDIAFAX, 2009) pe parcursul anului 2008, iar creterea anual previzionat (pn la declanarea crizei, n trimestrul IV) a fost de 9,1%. Autoritile romne au estimat pentru anul 2009 o cretere de 2,5%, ns Comisia European, Fondul Monetar Internaional i alte organizaii internaionale au fost mai puin optimiste. Economia Romniei a sczut n 2009 cu 7,2% (Cioac, 2010), iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 1,9% (Botea, 2010), aducnd Romnia n postura de a fi singura ar din Europa de Est cu scdere economic n acest an. Bncii Naionale a Romniei i s-a cerut n mai multe rnduri s i explice previziunile din anul 2008, conform creia Romnia nu urma s fie serios afectat de criz. Aparent, piaa financiar romneasc este destul de primitiv. De exemplu, procentul de intermedieri financiare n Romnia este de 25%, comparativ cu 80-90% n economiile dezvoltate din Uniunea European (Dianu, 2008 [2]). ara noastr a simit efectul turbulenelor cauzate de unii investitori strini, care au decis s i nchid poziiile din Romnia, similar cu ceea ce s-a ntmplat n alte ri din regiune (de ex., Ungaria i Polonia). n august 2008, Romnia nu simea nc efectul supranclzirii economiei. Specialitii au susinut faptul c sectorul imobiliar din Romnia nu se confrunta cu o criz deoarece abia ncepuse s se dezvolte i ca se estima o saturaie a pieei ntr -un interval de 20 de ani. Piaa imobiliar a fost efectiv blocat n octombrie 2008, atunci cnd Banca Naional a Romniei a restricionat accesul populaiei la credite. Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008, guvernatorul Mugur Isrescu era foarte optimist: trebuie s fie recunosctori c am nregistrat cretere a PIB-ului n ultimii 10 ani. Acum avem ansa de a depi criza mondial. Putem chiar s ne considerm un miracol, avnd n vedere faptul c am obinut nite avantaje pe baza crizei (Ziarul Financiar, 2008 [1]). Din pcate pentru ara noastr,

avantajele nu au fost majore i sustenabile, prin urmare criza manifestndu -se n ansamblul economiei i atacnd cu preponderen sectoarele ce au adus o cretere economic fals n ultimii ani (ex: consum, imobiliare), dar i sectoarele insuficient consolidate (ex: industria prin diferenierea produselor). Atitudinea maniaco-depresiv a Guvernului Romniei referitoare la criz a fost cel puin ciudat (Chirovici, 2008). Autoritile sunt n poziia unui medic care, pe parcursul unui an, a dat
7

asigurri unui pacient (economia naional) c este ntr -o bun stare de sntate i, apoi, dintr -o dat, l informeaz c este pe moarte. La sfritul anului 2007, atunci cnd toat Europa era preocupat de criz, autoritile romne au fost ntrebate dac au realizat un studiu de impact al crizei asupra Romniei. Rspunsul lor a fost incredibil: care criz?. La nivelul UE i G8, criza era principalul subiect de discuie, n timp ce la Bucureti mediul era nerealist: economia cretea, miliardele de euro abia ateptau s intre n ar, iar Romnia nu avea nici un motiv de ngrijorare. Abia la sfritul anului 2008, Romnia a intrat n faza depresiv: ateptam un adevrat ciclon economic, rata omajului cretea, iar specialitii au devenit mai puin optimit i. Pe parcursul anului 2009, situaia din Uniunea European a devenit destul de dificil. n acelai timp, la nivelul UE i la nivelul Romniei, indexul ncrederii economice a sczut masiv pe parcursul anului 2008, urmnd o perioad de cretere susinut n cazul UE i o perioad de oscilaii n cazul Romniei. (BT Asset Management, 2010). Dei n scdere, cea mai mare ncredere o au consumatorii n capacitatea industriei de a reveni pe cretere economic, iar cea mai mic n domeniul construciilor (Idem). Nici consumul, comerul sau serviciile nu sunt ferite de o scdere a ncrederii consumatorilor, acestea avnd oricum un puternic grad de corelare. Pe parcursul ultimilor ani, consumatorii romni s-au declarat n mod permanent mai pesimiti dect totalul consumatorilor UE referitor la evoluia economiei. Au existat oameni de afaceri care au susinut c Romnia avea o ocazie unic de a se dezvolta chiar pe fondul crizei, dac ara noastr ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile strine i companiile care se relocheaz din alte ri (Bloombiz, 2008). De asemenea, este absolut necesar s fie stimulate consumul, cererea i creditarea deoarece sunt singurele soluii pentru depirea recesiunii. n ultimii ani, Romnia a nregistrat noi provocri referitoare la capacitatea sa competitiv. Conform unor statistici publicate de Deloitte, Romnia deine doar 30 de companii dintre primele 500 de companii din Europa Central din punct de vedere al veniturilor din anul 200 7. Cele 30 de companii reprezint 50% dintre companiile deinute de Cehia sau Ungaria i 16% dintre cele deinute de Polonia (Ziarul Financiar, 2008 [2]). Alte statistici arat faptul c doar 5% dintre IMM -urile romneti sunt competitive pe piaa european (Balea&Sava, 2008).

1.3.

Efectul crizei asupra politicii comerciale naionale i la nivel de firm


Pe lng numeroase efecte negative (financiare, economice, psihologice), criza mondial a

generat i efecte pozitive pentru economia romneasc. Unul dintre acestea este scderea deficitului

balanei comerciale a Romniei, pe fondul reducerii masive a importurilor. Acesta este unul dintre factorii care, pe lng alte msuri luate la nivelul Bncii Naionale a Romniei, a ajutat la meninerea cursului de schimb leu / Euro. Firmele au fost nevoite s treac de la reduceri de costuri n scop competitiv la reduceri de costuri n scop de supravieuire. n urm cu 10 ani, competiia a forat multe firme s reduc costurile pentru a
8

putea, ulterior, s reduc preurile i a-i menine sau mbunti competitivitatea pe pia. Totui, reducerea de pre este strategia folosit de toate firmele pentru mbuntirea competitivitii? Reducerile de pre pot genera scderea ncrederii consumatorilor n produsele firmei? Ce tii despre strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW?

1.4. Strategii de inversare a crizei


Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere valoroas intr n criz (Ciobanu&Ciulu, 2005). Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt: ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieei prin reduceri subutilizarea capacitii de producie i creterea corespunztoare a costurilor fixe unitare; concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru mbuntirea poziiei i a investirea n tehnologii costisitoare i amortizabile pe termen lung; schimbarea frecvent a strategiilor; aservirea n faa avantajelor concureniale ale rivalilor de succes. agresive de preuri;

profitabilitii, urmat de un eec inovaional;

Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer, 1980): 1. Revizuirea strategiei (reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei sau concentrarea asupra unui segment de produse i clieni). nainte de a aciona se impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai atractive oportuniti de dezvoltare. 2. Creterea rapid a veniturilor (impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator). Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de capacitate.

Oferta grupat const n vnzarea unor produse i servicii separabile ctre cumprtori doar sub forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul i service-ul. Astfel, se nregistreaz importante economii de scar sau de nvare, economii de reea i creterea productivitii vnztorilor. Toate acestea constituie prghii de reducere a costurilor. Pe aceast baz, preul pachetului este mai mic dect preul tuturor componentelor sale.
9

Mai mult, oferta grupat permite firmei s se diferenieze vnznd doar unele componente ale pachetului. Subvenionarea ncruciat const n vnzarea deliberat a unui produs de baz la un beneficiu redus sau chiar cu pierderi pentru a vinde produsele ma i rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat strlucit strategia aparatul de ras i rezervele. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, n timp ce rezervele sunt extrem de profitabile. 3. Reducerea costurilor (controlul costurilo r, eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor) trebuie fundamentat pe o structur flexibil a costurilor. 4. Vnzarea activelor (Heany, 1985) se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz. 5. Eforturile combinate (Finkin, 1985) implic, n general, i schimbarea echipei manageriale; noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelurile firmei. Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea datorit alegerii necorespunztoare a momentului achiziionrii sau a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare. Aplicaie pentru proiect: alegei domeniul de activitate al firmei i piaa -int n funcie de conjunctura economic actual i n vederea obinerii de profit. [1] profesor de economie la Stern School of Business, New York University i preedinte al RGE Monitor; dup un doctorat
la Universitatea Harvard, a nceput cercetarea i crearea de strategii la Yale, n timp ce lucra pentru Fondul Monetar Internaional, Federal Reserve, Banca Mondial i Banca Israelului [2] publicist pentru New York Times i ctigtor al Premiului Nobel pentru economie n anul 2008

2. Iniierea afacerii in comer

2.1 Consideraii strategice


10

Decizia iniierii unei afaceri n comer este una complex, implicnd evaluri multidisciplinare. Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conine informaii si predicii din s fera marketing-ului, merchandising-ului, managementului financiar, IT-ului, logisticii si altora, dar i o privire de ansamblu, strategic, asupra afacerii n sine i a situaiei de pe pia. O modalitate fundamental, utilizat n Strategie, pentru analiza poziionrii strategice a unei afaceri o reprezint identificarea barierelor la intrare i a celor la ieire. Barierele la intrare sunt acele obstacole care mpiedic sau fac dificil intrarea pe pia a unei firme. Ele pot fi de natura legislativ (autorizaii, licene, brevete stricte si dificil de obinut, limitri impuse de Camerele de Comer datorate supraaglomerrii, de exemplu n cazul farmaciilor, etc), de natura capitalului investiional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric, care sa faca problematic investiia n sine, de exemplu un supermarket extins necesit investiii mari), pot depinde de factori de risc diveri (tensiuni politice, sociale sau etnice, stare de snatate nesigur, de exemplu investiia intr-o afacere de comer cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoas datorit instabilitii politice, naionalizrilor poteniale, etc), de accesul la anumite tehnologii (de exemplu, dac dorim sa crem un site de vnzri on-line, ne ridicm ntrebarea dac avem tehnologia, cunotinele, abilitile, servere sigure, instrumente de securitate a plilor, personalul IT calificat, etc) i alte categorii. Economiile de scar sunt o barier semnificativ la intrare, atunci cnd competitorii deja existeni pe piaa au n funciune capaciti de producie, distribuie, stocuri mari, iar costurile lor cu acestea scad proporional cu volumul lor. n acest caz, firma nou intrat pe piaa trebuie s depun un efort suplimentar pentru a compensa avantajul competit iv al actorilor existeni. Diferenierea produselor, n special prin loialitatea fa de un brand deja existent, determina pe noii intrai pe piaa s aloce bugete semnificative pentru atragerea clienilor ctre brand -urile lor prin comunicare, promoii, eforturi de marketing. Barielele la ieire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiia ntr -o afacere de comer, n cazul nostru. Un exemplu clasic, preluat de la Jarillo (2002), este al firmelor de comer cu produse petroliere care achiziioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere. n momentul deciziei de ieire de pe pia, nchidere a afacerii, apare problema vnzrii sau retragerii acestui tanc petrolier ntr un cimitir de nave. Vnzarea e dificil, un asemenea vas special nefiind uor vandabil, iar retragerea lui ntr-un cimitir de nave este i ea foarte costisitoare. O ans alternativ, dar ilegal, este, ntotdeauna, euarea voluntar a navei, caz n care se rezolv i problema plii accesului n cimitirul de nave si se

poate ncasa i asigurarea i, in plus, epavele sunt atracii turistice pentru inotatori sau scufundatori, existnd autoriti locale care ncurajeaz tacit aceast practic. Alte bariere la ieire pot ine de anumite costuri fixe nerecuperate, de active greu vandabile, de angajamente n materie de resurse umane. Un caz aparte este cel al afacerii integrate ntr-o reea fa de care are interdependente. Imaginai-v o companie care are urmtoarele componente ale afacerilor sale: o
11

ferm agricol i una zootehnica, o fabric de pate finoase, o companie de transport i logistic, un lan de magazine locale care vnd produsele companiei alturi de alte produse de convenien (de consum uzual). Componentele enumerate mai sus, preluate dintr-un caz real, se integreaz, avnd totodat o existen independenta. Fermele au piee pentru produsele lor i ar putea exista independent, dar o parte semnificativ din producia lor este transferat ca materie prim pentru crearea pastelor n fabric ce aparine aceleai companii, paste care ulterior sunt transportate de firma specializat din cadrul companiei i vndute prin magazinele locale. Dac la un moment dat, firma de transport ar avea dificulti n a gsi i alte contracte care s i permit meninerea profitabilitii, nchiderea ei ar afecta lanul ce leag producia de materii prime de cea de produse finite, de transport i ulterior de distribuie, lipsindu -l de verig de transport. n acest context, adesea, decizia strategic, la nivel de companie, este menin erea firmei de transport n pofida pierderilor, pe care managementul le vede compensate la nivel global al afacerii. Am descris, n acest caz, o barier la ieire de natur strategic. Dei aparent greu de crezut, argumentele emoionale se pot constitui i ele n bariere la ieire. Putem lua cazul unui antreprenor al crui afacere iniial este n declin, dar el, conectat emoional la ea c prima afacere, c deschiztoare de drum spre succes, i asum, fie i doar pentru o perioad, pierderile, meninnd aceast firm. n alte cazuri, emoiile in de capitalurile i resurselor investite care devin greu de recuperat n contextul raului mers al afacerii. n aceast situaie, adesea, managerii se ncpneaz s menin firma ce nu se susine singur, doar din emoia, sentimentul c resursele investite trebuie recuperate, iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru. n realitate, aceasta barier emoional, conduce adesea la pierderi mai mari i o nchidere inerenta a firmei, aspect mult mai grav fa de situaia n care firma ar fi fost nchis n perioada declinului iniial. Sumariznd, barierele la ieire pot fi de ordin economic, strategic i emoional. n consecin, orice iniiere a unei afaceri n comer ar trebui s analizeze fo arte precis barierele la intrare i pe cele la ieire. Aceast analiz nu este una simpl. Bariere la intrare sczute, ca un exemplu, deci aparit ia facila pe pia a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului firmei noastre pe pia, dar este i un dezavantaj din punct de vedere concurenial, cci oricnd noi firme pot intra pe pia, transformndu-se n concureni i atragnd pri din cotele noastre de pia.

2.2. Previziuni si predicii evolutive


Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune extrapolarea informaiilor i datelor din trecut pentru a surprinde evoluii viitoare. Acest model funcioneaz n msura n care trecutul seamna cu viitorul, ceea ce este, ns, din ce in ce mai putin
12

valabil. Viitorul aduce schimbari neateptate n dinamica pieelor, dezvoltarea de tehnologii noi, comportamentul consumatorului sau evoluia competiiei directe i a celei de soluii. n acest context, situaii de fapt, informaii, date trecute, dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniiere a afacerii, ci pot chiar distorsiona realismul expectanelor. Un exemplu clasic l reprezint industria aparatelor foto. Gigantul si liderul de pia de la acel moment, Kodak, a ignorat iniial schimbrile aduse de tehnologia digital. Deciziile lor de afaceri s -au bazat pe previziunile de vnzri construite pe datele din trecut, iar ritmul propus de deschidere de noi reprezentane s-a crezut ca nu va fi modificat. Din nefericire pentru ei, consumatorii au recurs tot mai puin la clasicele aparte foto cu film, la achiziiile de consumabile, la developare, iar Kodak s -a trezit ntro capcan tehnologic evident, furniznd produse i servicii greu vandabile. Mult mai alert a reacionat competitorul lor, Fuji, iar cnd, ntr-un tarziu, Kodak a realizat necesitatea mutaiei tehnologice ctre digital, trenul fusese pierdut. Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbri de tehnologie, dar alte modificari pot aprea precum cele n comportamentul de cumprare al oamenilor, n interesele lor, n stilul de viata, n distribuia bugetelor. Dezvoltatorul unui proiect nou, de afacere in comer, trebuie s in cont de trenduri, de evoluiile ateptate, trebuie s fie orientat spre viitor. El poate avea un avantaj prin prezena sa nou pe pia i dimensionarea afacerii n funcie de realitile prezente i viitoare. Afacerile existente, pentru a se adapta, trebuie s depun eforturi de schimbare a portofoliului de produse, a mentalitii i practicilor comerciale, ale resurselor umane, a mesajului si campaniilor de promovare, etc.

2.3. Comerul cu bunuri i prestarea de servicii, delimitare fluid. Excelena si Experiena


n acceptiunea clasic, comerul cu produse tangibile i stocabile este diferit de prestaia de servicii care, prin natura lor, sunt intangibile i imposibil de stocat. Aceast delimitare este util conceptual, n practic lucrurile stnd diferit. Dat fiind competita susinut, pentru muli ani, nclinaia spre excelen a reprezentat o religie in managementul comercial, n marketing i alte ramuri. Principiul este foarte simplu: un produs care aduce un grad de satisfacie bun, este uor substituibil cu un altul, tot bun, dar cel care aduce un grad de satisfacie excelent, unic, este

reinut de consumator i creaz loialitate n consum. n paralel, pentru servicii, aceeai goan dup excelen a existat. Lund exemplul unui restaurant, o afacere situat undeva la limita dintre comerul cu bunuri (vnzarea de produse alimentare tangibile i chiar stocabile atunci cnd cerem o parte din porie la pachet) i pretarea de servicii (ambiana, servirea, muzica, etc) putem ridica intrebarea: dac at fost la un
13

restarant bun, veti mai reveni? Poate da, poate nu, poate vei incerca altul; dar daca restaurantul a fost excelent, v-a impresionat, atunci vei reveni cu siguran. Excelena a nceput, ins, s fie inlocuit cu o noua religie i anume experienialul. Orice vnzare este vazut ca vnzarea unei experiene asociate consumului produsului sau serviciilor achiziionate. Aceasta nu exclude excelena menionat anterior, ci doar rafineaz conceptul. Pornit din domeniul serviciilor, nclinaia spre vnzarea de experiene este tot mai prezent i n domeniul comerului cu produse. O campanie a unui celebru orologier elveian, analizat de Philip Kotler (2003), se concentreaz pe mesajul: cumprnd un ceas nu suntei pe deplin posesorul lui, ci doar gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastr, sugernd durabilitatea, prestigiul i stimulnd la nivel emoional. Un exemplu interesant este al librriilor, precum celebrele Starbucks i Barnes & Noble, dar modelul Borders le depete pe toate. Borders au incorporat propriul brand de restaurant n magazinele lor i au inovat mai departe fa de competitorii lor, angajnd grupuri de muzicieni live care s desvreasc experiena clienilor. Vnzrile de cri, multimedia i produse asoc iate au crescut semnificativ, transformnd Borders ntr-o afacere de succes. Acesta este un exemplu tipic de punere n valoare a comerului cu produse prin servicii cu plat (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor), care s contribuie la o experien global deosebit a cumpratorilor.

2.4. Piaa int

Un concept de marketing clasic, piaa int concentreaz grupul de consumatori crora ne adresm i este deosebit de important de identificat pentru afacerea noastr in comer. Succ esul nostru depinde, primordial, de modul n care ajungem s ofertm pe aceste piee i n care ctigm i loializm consumatorii, dar pentru a dezvolta aciuni i strategii de achiziii, promovare, comunicare, trebuie s cunoatem aceste piee, ca un punct de plecare crucial. Segmentarea clasica din marketing este una familiar, dar vom trece n revist principalele repere exprimate n criterii de segmentare dup Kotler, Bowen si Makens (2006).

Segmentarea geografic Segmentarea demografic: segmentare pe grupuri de vrst, ciclu al vieii, sex, educaie, ocupatie, religie, ras, naionalitate, grup etnic, etc Segmentare psihografic: personalitate, clas social, stil de via Segmentarea comportamental: cunostinte, atitudini, statusul i gradul de utilizare a unor produse,
14

Segmentarea este doar o etap, ea i propune cunoaterea segmentelor din pia pentru a le evalua, selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor, iar ulterior a se pozitiona. O dat determinate segmentele este important s le analizm inclusiv n dinamica lor, s aflm care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumprare asociat fiecruia, care sunt (iii) perspectivele de evoluie ale unor segmente fa de altele. Ne intereseaz care sunt (iv) profiturile ateptate pe un anumit segment i care este (v) concurena. (vi) Resursele companiei sunt i ele importante deoarece determin sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente, iar (vii) misiunea, cultu ra organizaional i obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente.

Exemplu Firma Spice up your life este o firma din Ucraina subcarpatic care purcede la segmentarea pieei pentru produsele sale. Firma are un portofoliu variat de produse, preponderent condimente, indigene i exotice cu utilizare alimentar, de relaxare, medicinala, n scop erotic i altele. Strategii firmei analizeaz segmentele relevante pentru firm i ajung la urmatoarea segmentare grosier: Segmentarea geografic a pieei regionale: piata Ucrainei de Vest, centrale i de Sud; piaa Moldovei, piaa Moldovei romne, piaa Romniei de Sud, piaa Transilvaniei, piaa Ungariei la rndul lor, aceste piee pot fi segmentate la modul avansat: piaa Ungariei in piaa Ungariei centrale, a Transdanubiei de Sud, Marii cmpii maghiare de nord, etc piaa Ungariei centrale poate fi subsegmentat n piaa Budapestei limitrofe, periferice, metropolitane, centrale

Segmentarea demografic dup vrsta i ciclul de via: 6-14, 14-20, 20-30, etc; celibatari tineri si seniori, csatorii, parteneri, divortai, prini singuri cu copii, vduvi, etc

...

Cteva concluzii segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat, sunt unii dintre cei mai mari exportatori de condimente (n special paprika), exist o tradiie i mndrie local, este foarte puin probabil s cumpere
15

condimente de la firma noastr o atenie deosebit trebuie acordat segmentului de celibatari, dar i cupluri care sunt o pia potenial deosebit pentru produsele cu rol de stimulare erotic

2.5. Obiective & competiie


Dei frecvent abordate separat, obiectivele firmei si competiia se afl ntr -o dubl determinare. Ca o paralel cu viaa privat i programarea carierei unei persoane, putem afirma c, aa cum este dovedit, un individ cu obiective clare are i perfomane mai bune, iar unul cu obiective dificile este mai motivat decat unul cu obiective facile. La fel, n cazul firmei, claritatea i dificultatea, pstrate n limite realiste, a obiectivelor atrage performane superioare. Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clar i n termeni comensurabili. O exprimare de genul acapararea unei cote de pia ct mai mari, profituri consistente sau satisfacere ct mai bun a clienilor sunt vagi, neclare si amgitoare. Perceptia asupra sintagmei ct mai mare poate fi de 10% sau de 70% n funcie de persoane, cultura organizational, experiene anterioare, piaa, conjunctura economic etc. La fel, satisfacia consumului unei ingheate poate nsemna c nu am aruncat o la gunoi dupa prima gustare, ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate nsemna c ne -am ndrgostit de aceea marc de ngheat i congelatorul nostru va deveni nencaptor pentru ea. O exprimare corect ar fi: ne propunem ctigarea n primul an de activitate a 10% din cota de pia a..., unde remarcm i precizarea orizontului de timp sau obiectivul nostru este creterea cu 120.000 grivne ucrainene a vnzrilor pe piaa regiunii Odessa n decurs de 6 luni, unde remarcm precizarea i a segmentului geografic pe care se urmarete performana respectiv n plus fa de orizontul temporal. Competiia are multiple dimensiuni. O abordare simplificat ar delimita competiia ntr-una direct, a produselor similare, una indirect, a produselor substituibile i una de soluii, a soluiilor alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie. Dac firma noastr comercializeaz oregano pe piaa Transilvaniei, competiia direct este format din produsul oregano comercializat de alte firme, cea indirect de maghiranul oferit de alte firme sau chiar de firma noastr, iar competiia de soluii este vast: un restaurant sau o firm de livrare a

preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce n absena lor ar gti cu oregano. Produsele semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi i ele concuren de soluii i exemplele pot continua. Aplicaii pentru seminar
16

1. Un tnr investitor din Iai, dorete s iniieze o afacere n domeniul comerului cu carne. n acest sens i propune investigarea empiric a situaiei pieii crnii (ofert, diversificare, promovare, etc) n oraul Iai. Ajutai-l s ii deruleze studiul raspunzndu-i la urmatoarele intrebri: Ce sortimente de carne se gsesc pe pia? Care este ponderea lor? Cum sunt promovate diversele tipuri de carne? Care este calitatea tipurilor de carne existente? Ce tip de carne prefer consumatorii? Ce sortimente de carne nu sunt disponibile ndeajuns sau deloc? Investigati tendinele consumatorilor de pe piaa crnii i raiunile unor schimbri i pe piaa din Iai. n funcie de concluziile voastre, propunei 3 aciuni inovative care s in cont de aceast evoluie. Argumentai! 2. Sugerai retailerului Kaufland cte un obiectiv pentru activittile lui la nivel naional i la nivel local in Iasi/Piatra Neam 3. Din experiena voastr, dai exemplu de un produs bun i de unul similar, din aceeai clas de produse, care s fie excelent. Ce face diferena ntre "bun" i "excelent" n cazul celor doua produse? 4. Pe exemplul afacerii dumneavoastr, cum reusii s furnizai clienilor o experien i nu doar o vnzare de produse ? Descrieti aciunile ntreprinse n vederea vnzrii unei experiene excelente ctre clienii dumeavoastr!

Aplicaii pentru proiect 1. Analizai barierele la intrare i la ieire pentru domeniul de activitate al afacerii voastre. 2. Pentru firma aleas n proiect, segmentai piaa pe care ea ii propune s activeze i tragei 5 concluzii legate de 5 segmente care trebuie abandonate, pe care trebuie insistat, care au perspectiv, a cror putere de cumprare va crete, etc.

Pentru afacerea dumneavoastr, definii-v obiectivele per ansamblu i pe minim 3 dintre segmentele propuse. n acelai mod, analizai competiia pe cele trei niveluri propuse per ansamblu si pe minim 3 segmente distincte.

3. Surse si alternative de aprovizionare


17

3.1. Sondarea pieei furnizorilor i analiza comparativ


Cumprtorul trebuie s vnd oferta sa de cumprare, astfel nct s atrag un numr ct mai mare de oferte din partea furnizorilor poteiali (productori, firme de comer). Dintre acetia, va selecta, n baza ofertelor i a negocierilor, 3-5 furnizori care ndeplinesc condiiile solicitate (pre, calitate, grafic de livrri, condiii de plat, ambalaj, garanie, penaliti de ntrziere, stoc de siguran). Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr -un tabel astfel (Roman, 2008): ++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit + pentru o condiie ndeplinit - pentru o condiie slab ndeplinit -- pentru o condiie nendeplinit

Furnizori Criterii de alegere Efectiv Apartenena la un grup Distana ntrep. deja cunoscut ntrep. obine >30% din CA din prod. avute n vedere Referine client Nivel tehnic Asigurarea ++ ++ + ++ + + + + + + ++ + + ++ + -++ ++ + + + + -++ + + ++ + + ++ + ++ + -+ + + F1 F2 F3 F4 F5 F6

calitii Situaia financiar Total +11 + +7 + +1 +1 -0 + +7

Exemplu de analiz a ofertelor i selecie a furnizorilor (Idem)


18

O metod are n vedere acordarea unor note fiecrui criteriu n funcie de importana acordat, iar apoi va fi atribuit celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maxim egal cu coeficientul de importan.

Clasificarea ofertelor Oferta furnizorilor/ Clauze Pre (euro) Termene Calitate 100.000 3 spt. Ameliorri uoare pentru a respecta caietul de sarcini 5%din pre 106.000 Disponibil Respect caietul de sarcini 104.000 10 spt. Eforturi mari pentru ndeplinirea celor prevzute n caietul de sarcini Ambalaj/Transport Franco Garanie Condiii de plat Penaliti de ntrziere Stoc de securitate 80% din lot Lotul n ntregime Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti: - poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1); - poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (n cazul nostru furnizorul 2). 40% din lot 3,5% din pre 1 an 90 zile 6 luni 30 zile 8 luni 90 zile F1 F2 F3

Cotarea ofertelor Oferta furnizorilor/Clauze Pre


19

Coeficient de importan 20 15 30 8 10 5 5 20 12 24 8 10 5 0 14 15 30 0 4 0 0 16 5 18 0 6 5 0 F1 F2 F3

Termene Calitate Ambalaj/Transport Garanie Condiii de plat Penaliti de ntrziere Stoc de securitate Total

7 100

6 90

7 72

4 54

Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocie rii. Clauzele care vor fi negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puin avantajoase dect cele ale concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim. Aplicaie pentru seminar: simulai trei oferte de cauciucuri de iarn pentru automobile primite de la poteniali furnizori, comparai-le i ordonai-le.

3.2. INCOTERMS i oferta de pre


INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comer Internaional). n orice contract de vnzare/cumprare se pune problema stabilirii modalitilor de livrare, a transferului riscurilor i a repartizrii ntre vnztor i cumprtor a cheltuielilor aferente transportului mrfurilor (cheltuieli privind asigurarea mrfii, contravaloarea transportului). Este anevoioas rezolvarea acestor formaliti de fiecare dat prin inserarea n contract a clauzelor detaliate, cuprinznd reglementarea tuturor acestor aspecte. De aceea, practica a imaginat o metod de a scurta drumul pn la ncheierea contractului, recurgnd la termeni comerciali ce condenseaz ntr -o form, ct mai simplificat posibil, situaiile cele mai uzuale. Prima codificare a avut loc in anul 1936, a fost revizuit in anul 1953, completat n 1967, 1976, 1980 i 1990. Varianta cea mai recent dateaz din 1999, fiind publicat n

anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000. Tabelul urmtor ofer informaii despre sarcinile vnztorului i cumprtorului n privina responsabilitilor conform normelor INCOTERMS.

20

Graficul de responsabiliti INCOTERMS


EXW FCA FAS Free Alongside Ship Vnz Vnz FOB Free Onboard Vessel Vnz Vnz CFR CIF Cost Insurance & Freight Vnz Vnz CPT CIP Carriage Insurance Paid To Vnz Vnz DAF Delivered At Frontier Vnz Vnz DES DEQ Delivered Delivered Ex Ship Ex Quay Duty Unpaid Vnz Vnz Vnz Vnz DDU Delivered Duty Unpaid Vnz Vnz DDP

SERVICII

Ex Works

Free Carrier

Cost & Freight

Carriage Paid To

Delivered Duty Paid

Depozitare Munca n depozit Ambalajul de export Costurile de ncrcare Transport intern Taxe de terminal Costul transportului ncrcarea pe nav Costul transportului pe mare / aer Taxe la destinaie Impozite, taxe i eliberarea din vam Livrarea la destinaie

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Cump

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Cump

Cump / Vnz* Cump

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Vnz Vnz

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Cump

Cump

Cump

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Cump

Cump

Cump

Cump

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Vnz

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Vnz

Vnz

Cump

Cump

Vnz

Vnz

Vnz

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Vnz

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Cump

Vnz

Vnz

3.2.1. Componentele preului de achiziie la o firm de comer


Pentru exemplificarea formrii preului de achiziie, lum exemplul unei companii europene (A), care vrea s vnd aparate de aer condiionat unei companii din Africa (B). Compania A propune companiei B trei variante pentru expedierea unui numr de 500 de aparate de aer condiionat :

50.000 euro EXW Frankfurt 55.000 euro CFR Casablanca 56.500 euro CIF Casablanca Este foarte clar faptul c marfa are valoarea de 50.000 euro, transportul de la productor pn la
21

ncrcarea pe nav i toate taxele aferente trecerii frontierei cost 5000 euro, iar asigurarea 1500 euro.

Primul caz (cumprtorul accept prima ofert): pltete 50.000 euro companiei A; organizeaz i pltete n ntregime transportul de la compania A la Casablanca 5000 EUR sau funcie de negocierile pe care le poart cu transportatorii; angajeaz i pltete asigurarea n valoare de 1500 euro (sau mai puin, funcie de compania agreat); cost total pentru cumprtor 56.500 euro; riscurile suportate de cumprtor toate pornind de la uzina vnztorului; vnztorul ncaseaz 50.000 euro. Al doilea caz (cumprtorul accept a doua ofert): pltete 55.000 euro vnztorului (valoarea mrfii + transport + toate taxele aferente trecerii frontierei) angajeaz i pltete asigurarea n valoare de 1500 euro; cost total pentru cumprtor 56.500 euro; riscurile suportate de cumprtor toate pornind de la mbarcarea pe nav; vnztorul ncaseaz 55.000 euro;dup plata transportului i a taxelor aferente trecerii frontierei, cumprtorului i rmn 50.000 euro. Al treilea caz (cumprtorul accept a treia ofert): pltete 56.500 euro vnztorului (valoarea mrfii + transport + toate taxele aferente trecerii frontierei + asigurare) cost total pentru cumprtor 56.500 euro; riscurile suportate de cumprtor toate pornind de la debarcarea de pe nav; vnztorul ncaseaz 56.500 euro;dup plata transportului i a taxelor aferente trecerii frontie rei (5.000 euro), asigurrii (1.500 euro), i rmn 50.000 euro. n toate cazurile, costul total pentru cumprtor este de 56.500 euro, valoarea ncasat de vnztor este 50.000 euro i riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de ctre cumprtor. Ce se modific?

n primul caz, cumprtorul se ocup de transport, de toate taxele aferente trecerii frontierei i de asigurare. Cumprtorul va prefera aceast variant n cazul n care consider c va gsi o cotaie de transport i o cotaie de asigurare inferioare ofertei fcute de cumprtor, precum i dac dispune de personalul care s se poate ocupa de toate aceste activiti; n al doilea caz, cumprtorul se ocup doar de asigurare;
22

n al treilea caz, cumprtorul nu are nici o obligaie, n afar de cea de ridicare a mrfii din portul Casablanca. Putem lua i exemplul unei firme din Groningen (Olanda), care export corturi de nalt calitate n Statele Unite. Se pregtete o expediere de marf ctre Philadelphia, cu tranzitare prin portul N ew York. Urmtoarele elemente sunt comunicate: costul de revenire al mrfii 100.000 euro marja beneficiarului 25% din preul de vnzare ex-works taxele de livrare de la fabric pn la Philadelphia sunt urmtoarele (n euro): Transport pe camion pn la portul de expediere (Den Haag) Taxe de trecere a frontierei la export ncrcarea pe vas Transportul maritim Asigurarea transportului principal Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare Taxe de trecere a frontierei la import Taxe vamale la import 1.100 21.975 800 2.000 13.000 2.100 1.600

1.900

Factura poate fi emis pe baza mai multor condiii INCOTERMS (n euro): EXW Groningen FOB Den Haag CFR New York CIF New York DDU Philadelphia DDP Philadelphia 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600 + 1.100 + 21.975 125.000 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600

Aplicaie pentru seminar: Ce s-ar modifica dac aceeai operaiune dac ar fi realizat n raport cu o ar din spaiul intracomunitar i care ar fi valorile EX-WORKS i FOB pentru marf?

3.2.2. Oferta de pre la export


23

Preul trebuie s se situeze la un nivel suficient de nalt pentru a permite firmei s realizeze beneficiu sau, cel puin, s nu nregistreze pierderi n activitatea de export. Totui, ca raport pre calitate, preul nu trebuie s fie superior competitorilor, chiar cu riscul de a nregistra un eec pe piaa respectiv. De altfel, putem considera c, indiferent de tipul de comercializare ales i de condiia Incoterms agreat, preul de vnzare trebuie s se situeze ntr-un interval cuprins ntre preul de revenire la export al produsului (limita inferioar) i preul pieei (limita superioar). Nivelul de pre din acest interval determin nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firm, dar i marja de negociere (posibilitile de diminuare a preului) de care dispune vnztorul pentru poziionarea produsului n ra port cu concurena. a. Costul complet Costul de revenire al unui produs se obine prin nsumarea cheltuielilor suportate de firm, de la achiziii pn la ncasarea facturilor i chiar ulterior, dac considerm angajamentele firmei n materie de garanie i service post-vnzare. Obinerea unui cost de revenire avantajos presupune existena unui contabiliti analitice i de punerea n practic a unor reguli stricte de gestiune. Bazarea pe estimri ale costurilor poate conduce firma spre practicarea de preuri dezavantajoase. b. Preul pieei Preul de pia al unui produs este preul de vnzare mediu la consumatorul final, calculat pe o anumit zon geografic. Avnd n vedere faptul c firma exportatoare nu se adreseaz dect rareori n mod direct consumatorului final (de multe ori, se colaboreaz cu un distribuitor din ara respectiv), cunoaterea acestui pre, al nivelului taxelor, al costurilor de distribuie i al marjelor intermediarilor i permite s propun cumprtorilor (importatori, distribuitori) oferte acceptabile. Aceste informaii pot fi obinute n faza studiului de pia, ns pot fi aprofundate cu ocazia deplasrilor n scop de prospectare sau prin participarea la trguri i expoziii regionale / naionale / internaionale. n cele din urm, n cazul unui produs nou, o singur prospectare a pieei permite determinarea preului acceptabil pe parcursul fazei de lansare. c. Exemplu de calcul al costurilor n firma X, care livreaz, de obicei, la export 25% dintre produsele achiziionate, au fost identificate urmtoarele cheltuieli: cheltuieli variabile de achiziionare 5.000.000 EUR pentru o achiziii totale de 100.000 uniti;

cheltuieli fixe de achiziionare 2.000.000 EUR; cheltuieli fixe de comercializare pe piaa intern 500.000 EUR; cheltuieli fixe de comercializare la export 200.000 EUR.

Costul de revenire (complet) la export: Cheltuieli variabile totale: (5.000.000 / 100.000) x 25.000 = 1.250.000
24

Cheltuieli fixe de achiziionare repartizate exportului: (2.000.000 / 100.000) x 25.000 = 500.0 00 Cheltuieli fixe de comercializare la export: 200.000

Cost total de export: 1.250.000 + 500.000 + 200.000 = 1.950.000 EUR Cost unitar de revenire la export = 1.950.000 / 25.000 = 78 EUR / bucat Calculul costului marginal pentru o comand suplimentar de 1.000 de uniti la export: Cost total: (5.000.000 / 100.000 x 26.000) + 500.000 + 200.000 = 2.000.000 EUR Cost marginal total: 2.000.000 1.950.000 = 50.000 EUR Cost marginal unitar: 50.000 / 1.000 = 50 EUR / bucat

3.2.4. Alte elemente ale ofertei


n mod cert, preul este elementul central al ofertei. Totui, nu trebuie neglijat precizarea foarte clar a altor elemente, precum: - Clauza Incoterms toate ofertele de pre trebuie s precizeze n mod obligatoriu clauza Incoterms. O omisiune de acest fel poate fi cu uurin sursa unor litigii fr sfrit ntre vnztor i cumprtor; - Durata ofertei modificarea costurilor i a condiiilor pieei impun vnztorului precizarea clar a unei date limit pn la care oferta este valabil; - ntrzierea la livrare este n general stabilit pornind de la data comenzii. Nerespectarea acestui termen poate genera penaliti de ntrziere la adresa vnztorului i, n cazul plii prin credit documentar, anularea acestuia; - Modalitatea de plat virament, cec, scrisoare de schimb, credit documentar alegerea aparine, n general, vnztorului i, de cele mai multe ori, depinde de riscul estimat; - ntrzierile la plat constituie un element important al contractului. Pot genera penaliti la adresa cumprtorului; - Moneda de facturare poate implica un risc pentru vnztor, care trebuie s se asigure i s includ n pre prima de risc pentru moneda respectiv; - Garania natura, durata, exonerarea i condiiile de punere n practic a garaniilor oferite pe produsele vndute trebuie s fie foarte clar precizate. Oferta poate fi comunicat cumprtorului sub forma unui e -mail / fax ori sub forma unei facturi

proforma, n care sunt precizate marfa, cantitile, preul unitar i total (inclusiv eventuale reduceri), clauza Incoterms, modalitatea de plat i moneda de facturare.

3.2.5. Exemplu pentru oferta de pre


Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea n care
25

i are sediul (n Republica Moldova). Comercializeaz, n special, gemuri pe baz de mere (ambalate n borcane de 1 kg) i, cu acordul productorilor ale cror mrfuri le comercializeaz, intenioneaz s exporte o parte a produselor. n prezent, pentru achiziionarea i comercializarea anual de 100 tone gem de mere, cheltuielile sunt urmtoarele: cheltuieli fixe 70.000 EUR; cheltuieli variabile 1,25 EUR / kg.

Pe aceast baz, costul firmei de comer atinge nivelul de 1,95 EUR / kg. Dispunnd de o capacitate de producie de aproximativ 15 tone anual de la principalii si furnizori, directorul general al firmei, sftuit de Camera de Comer, decide s prospecteze piaa romneasc.

Costuri Mai multe studii internaionale i contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea urmtoarelor informaii: transport / asigurare costul de transport i asigurare pn la Bucureti este de 0,25 EUR / kg; cheltuieli vamale costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR, la import de 80 EUR, iar taxe vamale nu exist; reglementri este necesar ca ambalajul s fie adaptat cerinelor pieei romneti. Mai exact, este necesar imprimarea de etichete noi. Cost 0,15 EUR / etichet; distribuie acest tip de marf este distribuit n Romnia prin circuitul clasic engrosist detailist. Marja medie a engrosistului este de 15% din preul mrfii dup trecerea prin vam la Bucureti. Marja medie a detailitilor este de 20% din preul de vnzare, fr taxe; piaa preul mediu de vnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA / kg, TVA-ul situndu-se la nivelul de 19% din preul fr taxe. Prin urmare, directorul general pleac la Bucureti pentru a se ntlni cu poteniali parteneri i pentru a verifica anumite informaii. Costul prospectrii de pia este de 3000 EUR, sum pe care directorul general dorete s o amortizeze n doi ani dup nceperea vnzrilor pe pia. Cu ocazia acestei deplasri, directorul general a ntlnit un importator distribuitor, care i-a solicitat o ofert n condiia DDU Bucureti i alta n condiia EXW Chiinu, ambele n E UR, pe baza unei cantiti anuale de 15 tone, repartizat n 15 livrri pariale.

Elaborarea ofertei de pre EXW Chiinu Oferta minim EXW Chiinu trebuie s in cont de costurile suportate de vnztor. Costul de revenire comercial export: Cost de achiziie i comercializare (pe baza a 115 tone)
26

1,86 0,10 0,15 2,11

Cheltuieli cu studiul de pia i cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) Cheltuieli de adaptare a ambalajelor TOTAL astfel nct s nu nregistreze pierderi.

Acesta este preul minim EXW Chiinu pe care firma l poate pro pune importatorului romn,

Oferta maxim EXW Chiinu trebuie s in cont de preul pieei i de toate costurile de distribuie. Pre maxim de vnzare inclusiv TVA la consumator Pre maxim de vnzare fr TVA la consumator (6 / 1,19) Pre de vnzare maxim la detailist (5,04 x 80%) Pre maxim pentru marfa eliberat din vam la Bucureti (4,03 / 1,15) - formaliti vamale la import (80 / 1000) - cost transport Chiinu Bucureti - formaliti vamale la export (50 / 1000) TOTAL 6,00 5,04 4,03 3,50 - 0,08 - 0,25 - 0,05 3,12

Acesta este preul maxim n condiia EXW Chiinu pe care l poate propune firma importatorului romn astfel nct s nu depeasc nivelul preului pieei. Aadar, directorul general p oate propune un pre cuprins ntre 2,11 i 3,12 EUR / kg, deci are o marj de negociere de 1,01 EUR / bucat. Elaborarea ofertei de pre DDU Bucureti Oferta minim DDU Bucureti trebuie s in cont de toate costurile suportate de exportator. Costul de revenire comercial export: Cost de achiziie i comercializare (pe baza a 115 tone) Cheltuieli cu studiul de pia i cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) Cheltuieli de adaptare a ambalajelor TOTAL Costul de revenire comand export: Cost de revenire comercial export 2,11 1,86 0,10 0,15 2,11

Cost de transport Chiinu - Bucureti Formaliti vamale la export (50 / 1000) TOTAL

0,25 0,05 2,41

Acesta reprezint preul minim DDU Bucureti pe care firma l poate propune importatorului
27

romn, astfel nct s nu nregistreze pierderi. Acest cost permite exportatorului doar s i acopere toate cheltuielile ce intr n sarcina sa, funcie de condiia Incoterms aleas. Oferta maxim DDU Bucureti trebuie s in cont de preul pieei i de toate costurile de distribuie. Pre maxim de vnzare inclusiv TVA la consumator Pre maxim de vnzare fr TVA la consumator (6 / 1,19) Pre de vnzare maxim la detailist (5,04 x 80%) Pre maxim pentru marfa eliberat din vam la Bucureti (4,03 / 1,15) - formaliti vamale la import (80 / 1000) TOTAL 6,00 5,04 4,03 3,50 - 0,08 3,42

Acesta este preul maxim DDU Bucureti pe care firma l poate propune importatorului romn, astfel nct s nu depeasc preul pieei. Directorul general poate propune un pre n intervalul 2,41 i 3,42 EUR / kg i are o marj de negociere de 1,01 EUR / bucat.

EXW Oferta minim Oferta maxim Marja de negociere 2,11 3,12 1,01

DDU 2,41 3,42 1,01

Oportunitate de calcul n termeni de cost marginal Ipotez Importatorul romn fixeaz preul maxim la care va accepta s cumpere produsele exportatorului moldovean 2 EUR / kg EXW Chiinu. La prima vedere, propunerea este inacceptabil pentru exportator deoarece este inferioar preului minim EXW Chiinu calculat anterior (2,11 EUR / kg) prin metoda costului complet. Totui, dac firma dorete s fie prezent pe pia, directorul general poate adopta o modalitate de calcul n termeni de cost marginal, ceea ce presupune luarea n calcul doar a costurilor suplimentare angajate de producia destinat exportului.

Costul unitii suplimentare achiziionate i comercializate Cheltuieli cu studiul de pia i cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) Cheltuieli de adaptare a ambalajelor TOTAL

1,25 0,10 0,15 1,50

28

Avnd n vedere faptul c nici o cheltuial fix nu este luat n considerare, marja devine 2 1,50 = 0,50 EUR / kg. Mai exact, aceasta este o marj a cheltuielilor variabile, care vor contribui la acoperirea costurilor fixe ale firmei. Concluzie: Prin adoptarea unui asemenea raionament, directorul general poate accepta propunerea importatorului romn, ns nu poate face acest lucru dect dac cheltuielile fixe sunt finanate prin activitatea firmei de pe piaa intern. Aplicaie pentru proiect: Din perspectiva firmei create n cadrul proiectului, exemplificai totalul cheltuielilor n vederea vnzrii unei cantiti de 10.000 de buci/kg pe piaa intern, precum i costul marginal pentru o comand suplimentar de 1.000 de buci/kg, pe care un client ar putea s o plaseze.

4. Gestiunea spaiului de vanzare

4.1. Intro
n acest capitol vom aborda noiuni ce in de concepia i amenajarea spaiului de vnzare fie el fizic sau
29

virtual. De fapt, majoritatea conceptelor sunt circumscrise Merchandising-ului, concentrndu-ne, totui, aici doar pe anumite aspecte punctuale.

4.2. Concepia spaiului de vnzare, parte a unui proiect coerent


Decizia vis a vis de un spaiu de vnzare existent, unul modificabil sau unul potenial, pe care urmeaz s l dezvoltm se bazeaz pe elemente concrete din planul nostru de afaceri. ntreg demersul de creare a unei organizaii de comer trebuie sa fie unul consistent, fluent, logic n sensul relaiei i determinrilor evidente ntre (i) diferitele etape de concepie (evaluare strategic, identificarea segmentelor de pia dezirabil de a fi abordate, previziunile de vnzri, obiective, alegerea i amenjarea spaiului, comunicarea per ansamblu cu macro i micromediul firmei, modalitile de achiziii, gestiunea stocurilor, managementul resurselor umane, etc) i (ii) diferitele componente ale afacerii (capitalul investit, natura mrfurilor comercializate, dimensiunea stocurilor, dimensiunea fizic a spaiilor de vnzare, depozitare i back-office-ului/urilor, resursele umane implicate, comunicarea de marketing, etc). n alte cuvinte este nevoie de coeren ntre diversele elemente ale afacerii (etape, componente), ele condiionndu-se reciproc. Ar fi eronat s concepem spaiul de vnzare nainte s determinm natura i specificitile mrfurilor comercializate, dimensiunea stocurilor sau nainte de a ne clarifica obiectivele ntr-o manier precis. Nu putem crea stocuri n valoare de 100,000 lei, dac avem capital de doar 2,000 si nu apelm la credite, la fel cum nu putem vinde mobil sau eletrocasnice mari ntr-un spaiu de vnzare de 30 mp sau nu avem nevoie de 1000 de angajai pentru o firm cu o cifr de afaceri de 10000 lei pe an si birouri, depozite si spaii de vnzare totaliznd 180 mp. Aparent evidente i de bun sim, observaiile anterioare sunt adesea ignorate n practic. n culturile policronice (cele n care mai multe sarcini sunt realizate concomintent, n care rata de abandon, reluare, modificare a unor proiecte este mare) acest risc de pierdere a coerenei crete. Romnia, se afl n acest spaiu cultural policronic i adesea experimentm situaii cnd o dat ncheiat un proiect (de exemplu, proiectarea spaiului de vnzare) constatm c un altul genereaz disfuncionalitti (de exemplu, decizia asupra portofoliul de produse comercializate s-a modificat i spaiul de vnzare nu mai corespunde ca dimensiune, organizare sau din punct de vedere vizual)

4.3. Spaiul de vnzare fizic versus spaiul de vnzare electronic

Viziuni si tendine n regndirea canalelor de distribuie au existat ntotdeauna, avnd magazinele clasice i vnzarile electronice, ca parte final ale lor, in prim plan. Criza recent economic sau sistemic, oricum am privi-o, a subliniat actualitatea alegerii ntre cele doua modaliti de vnzare
30

principale. Din punct de vedere al costurilor implicate, vnzrile electronice par o soluie mai bun, deoarece ele nu includ chiria lunar sau investiia ntr-un spaiu de vnzare fizic, necesit mai puine resurse umane, cheltuieli curente mult reduse, toate acestea transferndu-se ctre preul final, care, fiind mai mic, conduce la un avantaj concurenial. n Romania, am vzut exemple recente n domeniul vnzrilor de electronice, unde UltraPro a falimentat, iar Flamingo i-a mutat toate afacerile n spaiul virtual devenind, sugestiv, eFlamingo. Abstractiznd, ntr-o lume robotic, spaiile de vnzare fizic nu ar avea prea mult sens, dar lumea noastra real, universul consumatorilor este alctuit dintr-o reea de oameni, cu personalitile lor, emoiile i interaciunea urmarit. n subcapitolul referitor la Merchandising versus e-merchandising, vom analiza la modul concret eforturile de vnzare n cele doua spaii, antagonismul sau complementaritatea lor. Majoritatea retailerilor au i o prezen on-line, dei sunt i retaileri care din motive de tradiionalism sau din cauza dimensiunii sau naturii afacerii nu consider necesar a avea o prezen online. Un magazin de cartier cel mai adesea nu va exista on-line, la fel cum un vnztor de armament (nu i un productor, totui) va utiliza alte mijloace de comunicare dect cele elctronice. n unele cazuri, de exemplu Carrefour, prezena on-line are strict scopu l de a prezenta oferta general si pe cele speciale, locaiile, datele de contact, programul magazinelor. n alte cazuri, retailerii folosesc mediul virtual pentru o complementaritate a vnzrilor. Ei pot fie vinde on-line ca alternativ la off-line, asigurnd i livrarea, fie pot utiliza mediul on-line pentru a le permite clienilor s plaseze comenzi pentru produse, ce urmeaz a fi luate din magazine, fie ofer alternativa cumpratorilor de a ridica personal produsele comandate sau a plti livrarea lor. Ali retaileri au o prezen exclusiv on-line. Amazon.com nu are un magazin n care s poi intra, dar succesul afacerii lor este imens. La fel ca Amazon, exist o multitudine de firme care vnd exclusiv on-line. Dezavantajul lor aparent este incertitudinea asupra seriozitii lor n materie de calitate, garanii, termeni de livrare i altele, prezena unor magazine fizice parnd a certifica "seriozitatea" unei afaceri. Aceast viziune, pe alocuri aplicabil unor afaceri punctuale, tine, totui, de imaginarul colectiv i de rezistena la schimbare. Vnzrile on-line fiind relativ noi, zvonistica despre fraude nflorind, percepia despre mediul electronic ce este greu reglementabil si controlabil, legtura cu trecutul "ou sont les neiges d'antant " i sentimentul deprecierii valorilor pe msura trecerii timpului, stimuleaz imaginaia despre modalitile noi de vnzare care nu mai asigur calitatea, seriozitatea i valoarea "aa cum erau o dat". n realitate, oare de cte ori am fost nemultumii de produse cumprate

din magazine fizice, de cte ori au existat probleme cu garaniile sau personalul de vnzare ne -a tratat neprofesionist, oare cumprturile dintr-un magazin cu existen palpabil sunt ntr-adevar mai sigure din toate perspectivele menionate anterior ?! Pe de alt parte au existat ntr -adevar cazuri de site-uri ce au fraudat, au inclcat termenii de livrare, chiar au escrocat cumpratorii, pe fondul unei lipse de reglementari, cci schimbrile tehnologice au devansat temporal reacia autoritilor legislative. Astzi,
31

totui, mediul electronic a devenit mai sigur, este bine reglementat n America de Nord i Uniunea Europeana i mai are un mecanism de control, democraia on-line, revoluia peer to peer. Consumatorii au un instrument de cenzur nemaintlnit i anume interaciunea dintre ei prin review-uri, comentarii, postri pe bloguri, tweets i alte cai specifice prin care se pot alerta unii pe alii asupra inconsistenei, lipsei de calitate sau, in general, problemelor ce pot aprea cu un anume site de vnzri on-line. Modelul emag.ro este unul interesant de analizat. Pornit ca un site de vnzri on-line exclusiv, el a suprins complementaritatea vnzrilor on-line cu cele off-line i a deschis deja 3 show-room-uri n ar. Denumirea de show-room dat unor magazine clasice, de fapt, subliniaz legtura consistent ntre on si off-line. Clienii vin n show-room s vizualizeze, ating, simt, probeze off-line ceea ce deja au cunoscut i cu ce s-au familiarizat on-line. n concluzie, vnzrile on line nu le exclud pe cele off-line, diverse modele de combinaie ale celor dou exist, dar pentru ca un retailer s dezvolte perfomante bune n ambele medii, el trebuie s investeasc i s aloce resurse suplimentare, asupra crora doar un calcul economic le poate releva fezabilitatea.

4.4. Amenajarea spaiului de vnzari fizic. Atmosfera


Merchandisingul este cel ne ofera suportul conceptual i instrumental pentru organizarea si amenjarea spaiului de vnzare. n spiritul ideii de consisten, asupra creia am insistat n subcapitolul anterior, asortimentul, lay-out-ul, linearul, mobilierul i echipamentele de prezentare se afl ntr -o interdependen organic. Diverse tipuri de magazine sunt organizate diferit n funcie de asortiment, avnd layout-urile cu gradul de funcionalitate cel mai ridicat pentru asortimentul comercializat. La rndul lor, piesele de mobilier pun in valoare asortimentul i se preteaza layout -ului conceput, iar echipamentele de prezentare i de vnzare se ncadreaz, la rndul lor, acestui demers comercial coerent. n afar de toate aceste elemente tehnice, mediul sau atmosfera unui spaiu de vnzare conteaz foarte mult pentru constructia unei atitudini generale favorabile a consumatorului. Despre atmosfera spaiului de vnzare s-a afirmat c ar fi un element primordial n creearea unui spectacol prin design-ul fizic si decor (Penaloza 1999). Hylegard, Ogle si Dunbar (2006), renumii cercettori de la Universitatea Colorado, suprind (1) elementele tangibile: podea, perei, plafon i, evident, natura, culorile i modul lor de decorare; luminile, manechinii, zonele de ncercare sau prob, zonele de ateptare, punctul de vnzare i vitrina, i (2) elementele intangibile precum muzica,

temperatura i aromele ca elemente ce concureaz la crearea unei atmosfere n spaiul de vnzare. Toate aceste elemente, tangibile i intangibile comunic asupra identintii de marc i imaginii firmei pentru consumatori. Aici, putem dezvolta o dezbatere despre impactul preponderent holistic asupra consumatorilor al atmosferei sau despre impactul anumitor elemente specifice, fie ele tangibile sau intangibile. O serie de studii, precum cele ale lui Thang si Tan (2003), Baker, Parasuraman, Grewal,
32

and Voss (2002) au relevat importana percepiei globale a consumatorilor asupra atmosferei din spatiul de vnzri fizic. Alte studii, precum cele ale lui Areni & Kim (1994) sau Herbert (1997) au subliniat importana luminrii si luminozitii ntr-un magazin, Fiore, Yah, & Yoh (2000) au considerat modul de aezare a marfii ca cel mai relevant element de influen a consumatorilor, iar (Baker (2002), Dube, Chebat, & Morin (1995) i Milliman (1982) au studiat i evideniat rolul muzicii n atragerea consumatorilor i influenarea lor pozitiv. Toate opiniile converg ctre ideea c percepia pozitiv asupra unei atmosfere din magazin determin contient sau subcontient clienii s petreac mai mult timp in acestea. Dincolo de timpul fizic petrecut n magazin, care, extinzndu-se, crete probabilitatea cumprturilor, pentru vnztori cel mai important este apetitul de cumprare al clienilor lor i modalitatea de stimulare a acestuia. Un studiu relevant n acest sens (Morrin i Chebat, 2005) a combinat influena elementelor intangibile ale atmosferei cu motivaia clienilor n scopul de a le studia interesul i apetitul pentru cumprturi. Cumprtorii impulsivi, care adesea fac cumprturi neplanificate, sunt cei care sunt influenai pozitiv c i comportament de cumprare de prezena unei muzici ambientale ce se ncadreaz armonios spaiului de vnzare, decorurilor, culorilor i altori elemente tangibile ale atmosferei. n plus, muzic conduce la o stimulare afectiv care este cea i mai sensibil pentru cumprtorii impulsivi. Cumprtorii contemplativi, cei care nu recurg la cumprturi neplanificate, sunt, mai degrab, influenai de arome c i element intangibil, desigur, n acelai spirit al integrrii aromelor mediulu de vnzare tangibil. n plus, aromele stimuleaz procese cognitive precum cutarea de informaii. ntr-un mod surprinztor, contrar intuiiei i concluziilor empirice ale mai multor autori din domeniu, muzic de fond nu are niciun efect asupra excitrii nervoase i fizice su a nivelului de plcere experimentat de cumprtori (Machleit i Eroglu, 2000). Poate i mai surprinztor ns, combinarea, utilizarea simultan de stimuli atmosferici legai de muzic de fond i de arome, are un impact negativ asupra cheltuielilor tuturor categoriilor de clieni. O explicaie posibil ar fi o suprancrcare senzorial care deruteaz individul (Raju, 1980; Steenkamp i Baumgartner 1992, Morrin i Chebat, 2005) n general, supermarketurile sunt n centrul ateniei autorilor care abordeaz tematica amenajrii spaiului de vnzare, dar n acest subcapitol vom exemplifica politici coerente de conceptie a layout-ului, gestionare a asortimentului, alegere a mobilierului si a echipamentelor si in general de creare a unei atmosfere pentru magazine specializate. Studiu de caz - un magazin de bijuterii

Pentru un magazin de bijuterii putem imagina o investiie semnificativ. Magazinul de bijuterii poate avea o locatie central, in acest caz adresndu-se, preponderent, clienilor individuali sau o locaie suburban sau chiar extraurban, n acest caz intind preponderent spre grupurile de clieni. n general, un magazin de bijuterii, parte a unei companii ce ii promoveaz brand -ul de o manier exclusivist va avea o abordare maniheista relativ la poziionarea lui fizica, fie n centru, fie mult n afara lui. Un magazin de
33

bijuterii amplasat ntr-o zon semicentral sau perfieric nu va avea prestigiul asociat centrului urban i nici nu va putea dezvolta experienialul n aceeai masur ca unul situat n zone suburbane unde spaiul este mult mai generos. Bineineles c exist i n aceste zone magazine de bijuterii, dar ele vor comercializa cel mai adesea bijuterii de calitate secundar, arginarie, pietre preioase sintetice de slab calitate, piese de aur cu manopera nepretenioasa. Exemplele abund, de la gigantul european Swaroswki care are (1) magazine sau doar anumite gondole n cadrul altor magazine decat cele proprii, dar, ntotdeauna situate n centrele urbane, de exemplu in Viena i (2) show-room-uri cu accent experienial de genul Swarowski Crystal World de la Wattens din Austria, la compania israeliana Caprice, prezent n toata lumea, cu o puternict implantare pe piaa Europei centrale, unde are doua tipuri de locaii, fie (1) n centrul marilor orae, de exemplu Budapesta, magazin pe bulevardul Andrasy, axa central a capitalei dunrene, facnd parte din patrimoniul UNESCO, deci o zon de prestigiu deosebit i (2) n Szentendre, la aproximativ 15 km de Budapesta, unde exist un show-room de mari dimensiuni capabil s primeasc concomitent grupuri de pn la 300 de persoane, care, nu ar putea ncapea fizic n magazinele lor centrale. Magazinele situate n zone centrale, au anumite restricii tehnice, cci ele sunt parte, adesea, a unor cldiri istorice, cu o anumit arhitectur si o specificitate constructiv nemodificabile, fiind vorba de cladiri monument frecvent. Cu siguran, bijuteriile i arhitectura clasic se imbin foarte bine din punct de vedere al prestigiului, iar atmosfera poate fi creat n mod inteligent mbinnd luminile att de importante n magazinele de acest tip cu spaiile de prezentare specifice i restul elementelor tangibile i intangibile, dar limitrile apar cnd este vorba de transpunerea vnzrii ntr-o experien. Magazinele din zonele periurbane ns, au, n general, o generozitate mult mai accentuat vis a vis de organizarea spaiului de vnzare i crearea atmosferei. Studiul de caz pe care l vom dezvolta n continuare se refer la un astfel de magazin de bijuterii.

34

Asortimentul este format din urmtoarele mari clase de produse:(1) bijuterii unicat prelucra te din aur alb si galben, lucioase i mate, de diferite karate, cu sau far pietre preioase n compoziia lor; (2) pietre preioase singulare sau n combinaie, (3) argintrie i (4) lucrri artizanale i suveniruri locale, ordinea n care au fost enumerate fiind i ordinea lor de prioritate i ponderea n vnzrile firmei. Spaiul experienial este conceput unitar i are urmtoarele trei pri componente principale:

(a) Spaiul de intrare (cu puternic accent experienial i educaional), ce const ntr-o (i) sal de primire cu un panel cu informaii despre prezena mondial a companiei, o hart i un birou de primire, (ii) toalete, (iii) spaiu muzeal, ce prezint rolul bijuteriilor n dezvoltarea istoric, rolul pietrelor preioase cuprinse n coroanele diverselor titluri nobiliare, etc, (iv) dou sli de cinema cu rolul de a prezenta filme cu rol informativ i educaional despre extracia pietrelor i metalelor preioase, clasificarea lor, ordinea
35

valoric, etc i (v) un spaiu deschis unde lucreaz meterii bijutieri, pe care clienii i pot vedea la munc, fiindu-le prezentate i informaii despre specificul acesteia de ctre personalul magazinului de bijuterii (2) Show-room-ul principal i anexele lui (bijuterii de aur i pietre preioase). Const dintr-o singur sal cu trei subdiviziuni: (i) spaiul de vnzare propriu zis, constnd din gondole specifice i zona de tranzacionare propriu zis (ii) zona tehnic unde se pot face ajustri unor bijuterii pentru a se potrivi perfect noilor lor proprietari (lrgiri de inele, schimbri unghiulare pentru cercei, refixarea sau schimbarea unor pietre preioase, etc) i (iii) zona de birouri unde clienii se pot retrage pentru negocieri avansate cu personalul de vnzare (3) Zona de exit, care la rndul ei se subdivide n trei pri: (i) toaletele, (ii) spaiul de vnzare secundar, pentru argintrie, lucrri artizanale, pietre preioase sintetice de valori reduse i medii, etc (iii) cafeteria, unde se pot servi buturi reci i calde i diverse snacks-uri Concepia este una consistent, rolurile spaiului fizic fiind bine determinate i inter -relaionate. De exemplu, n cadrul unui grup vor exista intotdeauna diverse tipuri de clieni, unii "up -scale" care vor cumpra bijuteriile cele mai pretenioase, pentru ei fiind destinat show-room-ul principal, unii care vor efectua cumprturi minore, ei insistnd pe spaiul de vnzri ordinar, iar unii care nu vor fi interesai de cumprturi ci se vor afla acolo doar pentru c ceilali membrii ai grupului o fac i pentru c programul a fost conceput de aa natur, care vor putea ocupa cafeteria, ateptndu -i pe restul membrilor grupului. ntr-un final, e o abordare de revenue management prin diversitate spaial, toata lumea sfrind prin a cumpra ceva, la nivelul interesului i puterii lui de cumprare. Cteva observaii cu privire la elementele atmosferei se impun a fi menionate i anume: (i) luminile sunt difuze n show-room-ul principal, fiind foarte intense n gondolele de bijuterii, de nlime medie (1.1 m), cu rolul de a scoate n eviden exponatele, iar ferestrele lipsesc lsnd ponderrii interioare a luminii rolul principal; n spaiul de vnzri secundar luminozitatea e constant, exist ferestre, inducnd-se o atmosfer de magazin simplu, normal. (ii) podeaua este una din gresie calitativ, iar (iii) plafonul are o multitudine de spot-uri luminoase, (iv) gondolele sunt de nlime medie, construite din sticl de caliatate i luminate intens, (v) materialele sunt o combinaie de clasic i modern: lemn de

esene valoroase, metal si sticl iar (vi) culorile sunt cele corespondente lemnului natural, gri-ului metalic si transparenei sticlei Finalmente, modul de vnzare i interaciunea personal-clienti este conceput ca unul mobil in show-room-ul principal, unde personalul de vnzare are un contact individualizat cu clienii, parcurgnd
36

mpreun cu ei spaiul de vanzare, deplasndu-se de la gondol la gondol n cutarea bijuteriilor adecvate i sugernd diverse alternative. Preul afiat poate fi negociat, iar pentru negocierile foarte intense se prefer invitarea clienilor n birourile create cu aceast destinaie pentru a nu interfera prea mult cu procesul de cumparare al altor clieni. O dat gsit un compromis, clienii sunt invitai la biroul de vnzare principal unde se fac formalitile (se returneaza TVA-ul pentru clienii din afara spaiului naional sau comunitar dup caz, se acord garaniile, se gestioneaz livrarea bunurilor la o adres n cazul voluminozitii lor sau a necesitii unor intervenii de ajustare complexe) i se platete suma convenit n urma negocierii. n spaiul de vnzare secundar, totul se petrece similar unui magazin obinuit.

4.5. Amenajarea spaiului de vnzari on-line


Dei, aparent foarte diferit, spaiul de vnzare virtual patreaza, n linii mari, caracteristicile celui fizic. Ideea principal este c un cumparator ntreprinde, n linii mari, aceleai acini o dat intrat ntr -un mediu de vnzare real sau virtual. mprirea pe raioane specializate se regsete n mprirea pe categorii de produse, cu ajutorul creia cutarea n interiorul site -ului se face mai uor. La fel cum raioanele au subraioane i categoriile de produs au subcategorii. Ofertele speciale se regs ec n zonele cele mai vizibile ale site-ului, cele mai atractive chiar pe pagina principal, iar altele pe paginile specializate. Exact cum n magazinul fizic exist ofertele cele mai importante sau cu impactul urmarit cel mai important ce se regsesc n spaiul cel mai vizibil (intrare, pereii magazinului) i pe site aceste informaii comerciale sub form de oferte se regsesc pe pagina principal (home page). Ofertele specializate, aflate la raioane, pe site se regsesc pe paginile corespondente subcate goriilor de produse pe care le vizeaz. Modelul unui co de cumpraturi, a fost creat, i, navignd pe site, cumprtorii pot aduga diferite produse in co, avantajul spaiului virtual fiind c, la final, se poate renuna la ele. Foarte util este faptul c o dat adugat n coul virtual un produs, numeroase accesorii sau produse complementare sunt sugerate, aciune ce are eficien i practicabilitate mai mare dect n spaiul fizic, unde exist restrngeri spaiale i, n plus, adesea, accesoriile se regsesc la alte raioane. n alte cuvinte, navigarea virtual ntre oferte ale unor raioane diferite este mai facil n mediul virtual. n momentul plii electronice, echivalentul alinierii n firul de ateptare la casele de marcat, anumite produse de apel sunt sugerate, care pot determina cumpraturi din impuls.

Site-urile firmelor comerciale au bineineles i oferte speciale prezentate n funcie de zona paginilor web n care se afl un client. Modelele inteligente de urmrire a comportamentelor de navigare permit instrumentelor software s intuiasc interesele cumpratorului spre anumite produse n funcie de click-urile date de acesta. n acest mod doar anumite oferte vor fi selectate spre a-i fi prezentate, cele cu un grad de relevan mare pentru client. Acest concept se numete narrowcasting (spre diferen de
37

broadcasting, emisia n mas a unui mesaj, acest narowcasting emite n mod restrns spre anumii consumatori cu mesajele relevante pentru ei, ferindu-i de oferte si prezentri inut ile ale unor produse de care nu sunt interesai).

4.6. Merchandising versus e-merchandising


Pentru mult vreme, diveri autori au abordat merchandising -ul clasic si e-merchandising-ul ca dou concepte concurente. n fond, acest fenome n s-a manifestat deja la nivel de produse, servicii sau procese; clasicul film fotografic a fost nlocuit covritor de tehnologia digital, rezervrile i vnzarile directe de servicii de transport au pierdut teren considerabil n faa rezervrilor i vnzrilor on-line, iar exemplele pot continua. Totui, aici, intervine supriza, demonstrndu -ne nc o dat c aprecierile superficiale sau cele prin forarea unor analogii pot simplifica excesiv un proces complex. Accenture (2009) si Peters (2009) sunt doar unii dintre cei care au surpins, corect in opinia noastr, complementaritatea merchandising-ului clasic cu cel digital. Experiena on-line a contribuit semnificativ la informarea prealabil, compararea preurilor i modelarea comportamentulu i de consum, dar ea nu a determinat clienii s eludeze experiena de la punctul vnzrii/POP (point of purchase). Din contra, cele dou experiene au devenit complementare, ne informm i comparm preuri, aducem decizia de cumprare ntr -o anumit etap de certitudine, dup care vizitm magazinul fizic unde vrem s vedem, atingem, simim produsul pentru a l evalua final i a decide asupra achiziiei lui. n acest conetext, aceti clieni, acionnd dup modelul prezentat au fost numii ROPO (research-on-line, purchase off-line) ceea ce i-a determinat pe comerciani s depun eforturi echivalente n a excela on-line i off-line. ntrebarea care se ridic este urmtoarea: cum va reaciona un client care a cutat on-line, este familiar cu modelul facil de selecie a informaiei, este atras de tehnologiile avansate, n momentul n care ajunge ntr-un magazin i ntlnete oferte clasice, pe cartoane i printuri de dimensiuni variate? Ceva nu se va lega, cci se pierde coerena; n alte cuvinte, un client intr brutal dintr-o lume digitalizat n care ia fcut cutarile i comparaiile ntr-o lume fizic n care totul este clasic. Muli comerciani ignor importana fluenei unui demers comercial. Alii, cei de succes, nteleg importana conexiu nii dintre online i off-line i acioneaz n consecin. Ei recurg la tehnica denumit "digital signage", ceea ce presupune o prezen digital inclusiv la POP. Ecrane digitale, info kiosk interactive, de genul celor unde

clientul introduce laba piciorului ntr-un dispozitiv care construiete modelul 3D al talonului de pantof cu ergonomia personalizat cea mai bun i i-l tiprete pentru a putea s cumpere exact acel talon de pantof, touchscreen-uri de mari dimensiuni unde clienii copii se pot juca sau adulii pot selecta un produs navignd cu degetele, produs care este adus fizic, ulterior, de o band rulant, poze digitale ale clienilor pe care se fac simulri computerizate ale unor anumite stiluri pentru pr, aplicarea cosmeticelor i aa mai
38

departe. Poate, ntr-un final, nici nu este att de important ce fac instrumentele digitale n sine ci mai important e efectul asupra clienilor care se simt parte a unui proces nefragmentat de cutare on-line i cumprare off-line. Aplicaie la seminar Pentru afacerea dumneavoastr analizai avantajele (doar avantajele) implantrii n mediul fizic fa de cel virtual i invers. Pentru aceast aplicaie v invitm s nu alegei o combinaie on-line/off-line ci doar s simulai avantajele prezenei dumneavastr on-line fa de cele off -line i invers. Aplicaie pentru proiect Construiti cte o matrice SWOT pentru prezena firmei voastre on-line, off-line i combinat. Prezentatile pe toate cele 3.

5. Structura i amortizarea mijloacelor fixe


Amortizarea este posibilitatea oferit celor care au fcut diverse cheltuieli cu achiziionarea, producerea, construirea, asamblarea, instalarea sau mbuntirea mijloacelor fixe de a le recupera din punct de vedere fiscal.
39

Modalitatea efectiv prin care se recupereaz cheltuielile este deducerea amortizrii potrivit prevederilor Codului Fiscal. Nu orice mijloace fixe beneficiaz, ns, de aceste prevederi. Pentru a fi amortizabil, mijlocul fix trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii: a) s fie deinut i utilizat n producia, livrarea de bunuri sau n prestarea de servicii, pentru a fi nchiriat terilor sau n scopuri administrative; b) s aib o valoare de intrare mai mare dect limita stabilit prin Hotrre de Guvern (1800 lei/buc); c) durata normal de utilizare s fie mai mare de un an. n cazul mijloacelor fixe folosite n loturi, seturi sau care formeaz un singur corp, lot sau set, se adun toate valorile individuale n vederea calculrii amortizrii (se ine cont de valoarea ntregulu i corp, lot sau set). Dac, ns, durata normal de utilizare a ntregului difer de cea a fiecarei componente, amortizarea se determin pentru fiecare mijloc fix n parte. Sunt, de asemenea, considerate mijloace fixe amortizabile: a) investiiile legate de mijloacele fixe, care fac obiectul unor contracte de nchiriere, concesiune, locaie de gestiune etc; b) mijloacele fixe puse n funciune parial, pentru care nu s-au ntocmit formele de nregistrare ca imobilizare corporal; acestea se cuprind n grupele n care urmeaz a se nregistra, la valoarea rezultat prin nsumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor; c) investiiile efectuate pentru valorificarea substanelor minerale utile, precum i pentru lucrrile de deschidere i pregtire a extraciei n subteran i la suprafa; d) investiiile efectuate la mijloacele fixe existente, sub forma cheltuielilor ulterioare realizate n scopul mbuntirii parametrilor tehnici iniiali i care conduc la obinerea de beneficii economice viit oare, prin majorarea valorii mijlocului fix; e) investiiile efectuate din surse proprii, concretizate n bunuri noi, de natura celor aparinnd domeniului public, precum i n dezvoltri i modernizri ale bunurilor aflate n proprietate public; f) amenajrile de terenuri. Nu reprezint active amortizabile: a) terenurile, inclusiv cele mpdurite; b) tablourile i operele de art; c) fondul comercial; d) lacurile, blile i iazurile care nu sunt rezultatul unei investiii; e) bunurile din domeniu l public finanate din surse bugetare;

f) orice mijloc fix care nu i pierde valoarea n timp datorit folosirii, potrivit normelor; g) casele de odihn proprii, locuinele de protocol, navele, aeronavele, vasele de croazier, altele decat cele utilizate n scopul realizrii veniturilor.

5.1. Categorii de mijloace fixe


40

Conform legii, categoriile de mijloace fixe sunt urmtoarele: Tabel 1/2/3/4/5 - Structura mijloacelor fixe la M1 / M2 / M3 / DC / SC Pret Nr. crt Categorie de mijloace fixe Cldiri Construcii speciale Maini, utilaje, instalaii de lucru 4 Aparate i instalaii de msur, control i reglare 5 Mijloace transport 6 7 Animale i plantaii Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatur de birotic Buc Buc Buc Buc Buc Total mijloace fixe de U.M . Cant unitar (lei / U.M.) 1 2 3 Buc Valoar e (lei) Valoare a dupa reevalua re (lei)

Tabel 6. Durata normal de utilizare a mijloacelor fixe: Nr. crt 1 2


41

Categorie de mijloace fixe Cldiri Construcii speciale Maini, utilaje, instalaii de lucru Aparate i instalaii de msur, control i reglare Mijloace de transport Animale i plantaii Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatur de birotic

Durata (ani) 50 ani 20 ani 8 ani 5 ani 5 ani 5-10 ani 10 ani

3 4 5 6 7

Aplicaie pentru seminar: n funcie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe, calculai valoarea mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei. Tabel 7 Nr. crt 1 2 3 Categorie de mijloace fixe Cldiri Construcii speciale Maini, utilaje, instalaii de lucru 4 Aparate i instalaii de msur, control i reglare 5 Mijloace transport 6 7 Animale i plantaii Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatur de birotic Computer Buc 1 2 2100 2300 de 3 3000 U.M . Buc Pret unitar Cant (lei / U.M.) 1 100.000 Valoare (lei)

Computer + cas de Buc

marcat cu scanner Set birou + scaune Gondole Total mijloace fixe Buc Buc 1 5 1800 2000

42

5.2. Metode de amortizare a mijloacelor fixe


Din punct de vedere fiscal, sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniar, degresiv, accelerat fr a mai fi necesar vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale. Trebuie inut cont, ns, de urmtoarele reguli: a) n cazul construciilor, se aplica doar metoda de amortizare liniar; b) n cazul echipamentelor tehnologice, respectiv al mainilor, uneltelor i instalaiilor, precum i pentru computere i echipamente periferice ale acestora, contribuabilul poate opta pentru metoda de amortizare liniar, degresiv sau accelerat; c) n cazul oricrui alt mijloc fix, amortizabil, contribuabilul poate opta pentru metoda de amortizare liniar sau degresiv.

Tabel 8. Amortizarea mijloacelor fixe Val. intrare Total mijl.fix e Aa n M1 (lei ) Aan M2 (lei) Aan M3 (lei) Aan DC (lei) Aan SC (lei)

N r cr
43

Val Categoria de mijloace fixe Dn (ani) intr. M1 (lei) Cldiri Construcii speciale Maini, utilaje, instalaii de lucru Aparate i instalaii de msur, control i reglare

Val intr. M2 (lei)

Val intr. M3 (lei)

Val intr. DC (lei)

Val intr. SC (lei)

t 1 2

Mijloace de transport Animale i plantaii

Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatur de birotic ..... ..... ..... TOTAL FIXE MIJL

6. Stocurile raiunea crerii i gestiunii


Politica de stocuri reprezint un mijloc important prin care comerul realizeaz rolul su de intermediar ntre producie i consum, problematica stocajului de mrfuri n comer avnd o deosebit importan. Formularea politicii referitoare la stocuri presupune nelegerea rolului stocurilor n cadrul firmei. Cunoaterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este, de asemenea, o condiie esenial pentru
44

echilibrul sistemului logistic. Resursele materiale, energetice, echipamentele tehnice i resursele financiare se afl cu preponderen n mediul exterior firmei. Asigurarea lor necesit interaciunea, colaborarea i conlucrarea tuturor participanilor la circuitul economic, motiv pentru care, pentru a se obine continuitatea acestui proces, unitile patrimoniale constituie stocuri. Dat fiind importana deosebit a stocurilor de bunuri materiale n activitatea unitii patrimoniale, se impune o gestiune tiinific a procesului de stocare, urmrindu-se cea mai eficient alocare a capitalului n stocuri, n condiii de diminuare a riscului. Armonizarea relaiei rentabilitate-risc necesit un proces de optimizare ntre soluia realizrii ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante i posibilitatea apariiei rupturii de stoc. Decidentul este chemat s determine, pe de o parte, necesarul optim de stocuri, iar, pe de alt parte, s gseasc modaliti de finanare a acestui necesar. El poate opta, n funcie de obiectivele i strategia de ansamblu a firmei, precum i a viziunii sale asupra raportului ntre vnzri (cifra de afaceri) i nivelul stocurilor, pentru una din urmtoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataie (n strnsa legtur cu procesul stocrii): a. politica ofensiv (agresiv) este promovat de managerii care doresc realizarea unei cifre de afaceri cu stocuri minime. Aceti conductori sunt dispui s accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc, lipsa de lichiditi i de insolvabilitate a ntreprinderii, miznd pe rentabilitatea mult mai ridicat a accelerrii vitezei de rotaie, a creterii gradului de lichiditate b. politica defensiv (preventiv) este promovat de managerii cu aversiune fa de risc i presupune crearea de stocuri confortabile, uneori relativ mari n vederea evitrii rupturii de stoc i asigurrii continuitii activitii firmei. Aplicaie pentru seminar: n contextul actualei crize, cum ai mbina cele dou tipuri de politici de stabilire a stocurilor pentru a obine rezultate maxime? Argumentai.

6.1. Determinarea stocului minim de marf


Stocul minim de marf este acel nivel de stoc creat n scop de control, sub care stocul nu ar trebui s scad fr a da semnalul de alarm (http://dictionary.bnet.com/definition/minimum+stock+level.html ). Stocul de siguran sau timpul de siguran sunt necesare i benefice dac sunt planificate din punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor. Atunci cnd parametrul stocului de siguran (buci, zile,

nivelul semnalului kanban) crete n cadrul unui sistem de planificare, nu ne ateptm ca anumite materii prime sau produse s apar n mod miraculos n depozit. Prin urmare, nu se recomand creterea nefondat a stocului de siguran deoarece po ate deveni un cal troian. Aplicaie pentru seminar: Ce efecte apar atunci cnd firma crete nivelul stocului minim din depozitul de materii prime sau de produse finite?
45

Pentru a evidenia modalitatea de determinare a stocului minim de marf, putem consid era urmtorul exemplu (http://erc.msh.org/FPMH_english/chp8/tools_2.html): Stocul ce va fi utilizat ntre momentul plasrii comenzii i cel al primirii comen zii (A) = consumul lunar mediu * numrul de luni dintre momentul plasrii comenzii i cel al primirii comenzii. Stocul de siguran (B) = stocul estimativ ce trebuie s existe n depozit pentru a evita ruptura de stoc. Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat ntre mo mentul plasrii comenzii i cel al primirii comenzii (A) + stocul de siguran (B). De asemenea, se poate determina nivelul maxim al stocului, dup cum urmeaz: Stocul ce va fi utilizat ntre dou comenzi (D) = consumul lunar * numrul de luni dintre dou comenzi (interval de rennoire a comenzii). Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat ntre dou comenzi (D) Punctul de rennoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat ntre dou comenzi (D) + stocul de siguran (B).

6.2. Gestiunea stocurilor n vreme de criz


Lichidarea stocului de marf este vnzarea, care are ca scop desfacerea rapid a stocului de marf, n urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de ncetare a activitii comerciale a firmei ori de mod ificare radical a structurii sau a condiiilor de exploatare. Drept urmare, aceasta nu poate fi considerat o ofert sau vnzare promoional. Este considerat similar cu vnzarea de lichidare. Potrivit prevederilor O.G. 99/2000, art. 20, prin vnzare de lichidare se nelege orice vnzare precedat sau nsoit de publicitate i anunat sub denumirea de lichidare i care, printr -o reducere de preuri, are ca efect vnzarea accelerat a totalitii sau numai a unei pri din stocul de produse dintr -o structur de vnzare cu amnuntul, n una dintre urmtoarele situaii: ncetarea definitiv a activitii comerciantului, inclusiv n cazul schimbrii proprietarului, chiriaului, locatarului sau mandatarului, dup caz, care exploateaz structura de vnzar e; ncetarea activitii comerciantului n structura de vnzare respectiv, ca urmare a anulrii contractului de nchiriere, locaie sau mandat n baza unei hotrri judectoreti rmase definitive sau n baza unei hotrri judectoreti de evacuare silit ;

ntreruperea activitii comerciale sezoniere pentru o perioad de cel puin 5 luni dup terminarea operaiunilor de lichidare; schimbarea profilului structurii de vnzare, suspendarea sau nlocuirea unei activiti semnificative desfurate n unitate, care antreneaz schimbri majore n funcionarea sa; modificarea substanial a condiiilor de exploatare a suprafeei de vnzare;
46

vnzarea stocului de produse de motenitorii legali ai comerciantului defunct; deteriorarea grav, din cauza unor calamiti sau acte de vandalism, a unei pri importante sau a ntregului stoc de produse, exclusiv cele alimentare. Tabel nr.9/10/11/12 Situaia stocurilor la 31.12.2009 la M1/M2/M3/DC
PRE DE Nr. crt. DENUMIREA PRODUSELOR Sortiment Cantitate ACHIZIIE VALOAREA TVA DE DEDUS FR TVA MRFURILOR (RON)

TIP PRODUS 1 Sortiment 1 Sortiment 2 Total TIP PRODUS 2 Sortiment 1 Sortiment 2 Total TOTAL MAGAZIN Aplicaie pentru seminar: Pe baza cantitilor i preurilor, determinai valoarea mrfurilor i TVA de dedus pentru cele 4 sortimente. Aplicaie pentru proiect: Stabilii sortimentele, stocurile din fiecare locaie pentru fiecare sortiment i preurile de achiziie. Apoi, calculai valoarea mrfurilor i TVA de dedus. B1 B2 15 60 80 50 A1 A2 60 70 30 20

7. Vnzrile organizaiei de comer


7.1. Intro
Vnzrile sunt o component primordial a activitii firmei de comer. ntregul demers comercial, de la
47

nfiinarea firmei cu toate etapele ei subsecvente, are ca finalitate rezultatele pozitive cuantificabile n profituri pentru firma. Profiturile se obin n urma vnzrilor de produse, ntre volumul vnzrilor i al profiturilor existnd o anumit corelaie. n acest capitol vom discuta despre vnzri. Fr a insista asupra diferenei, complementaritii sau suprapunerii instrumentelor de marketing cu vnzrile, menionm doar c exist o strns legatur ntre ele i o tendin modern este de a integra activitatea departamentelor de marketing cu cele de vnzri.

7.2. Promovarea produselor ca determinant al vnzrilor


Promovarea produselor cuprinde cele patru mari activiti evideniate de numeroi autori din domeniu: publicitatea, vnzarea direct, promoiile i relaiile publice. Ponderea prilor acestui mix i ordonarea lor n dinamic cronologic depinde de natura afacerii i de momentul deciziei dar rmne i un subiect contradictoriu pentru muli autori si practicieni deopotriv. n firmele de comert, vnzrile directe au cea mai redus aplicabilitate, caci ele sunt "directe" n ideea de a eluda intermediarii i sunt folosite preponderent de firmele industriale. n Statele Unite ale Americii, companiile locale aloc bugete de trei ori mai mari vnzrilor directe dect publicitii i au un cost mediu de 225 de dolari americani pe fiecare contact de vnzare direct (Kotler, Bowens & Makens 2005) Mai rmn trei elemente ale mixului promoional: publicitatea, promoiile i relaiile publice. ntr-o carte din 2002, cu un impact important, Al Ries, celebrul autor ce a introdus n marketing conceptul de poziionare, surprinde o nou realitate prin nsui titlul ei "Decderea advertisingului i ascensiunea PR-ului". ntr-o lume modern n care publicitatea abund, iar mesajul ei se decredibilizeaz, Al Ries vede n relaiile publice fundamentul pe care trebuie construit comunicarea de marketing a organizaiilor. El nu elimina advertisingul din ecuaia mixului promoional ci doar i vede eficiena i impactul mult superioare, dac acesta survine efortului de a dezvolta relaii publice eficiente. Putem comenta c pentru 2002, ideea este foarte bun i realist, n schimb ca filozofie ea e construit pe modelul B2C, iar, ntre timp, modelul C2C susinut de revoluia web 2.0 schimb contextul problemei. Urmnd ideea lui Al Ries, vom propune pentru vnzrile unei organizaii de comer, dezvoltarea de relaii publice, urmat de publicitate, n timp ce promoiile, fiind aciuni pe termen scurt nu consideram c trebuie s urmeze o anumit secvenialitate.

7.2.1. Relaiile Publice (PR)


PR servete unor obiective clar delimitate cum ar fi credibilizarea sau contientizarea unor produse sau servicii dar i comunicrii n cazul unor situaii extreme cum ar fi crizele. Printre instrumentele majore (Kotler, Bowen si Makens, 2006) putem enumera : (1) activittile n interes public, cum ar fi cele caritabile, filantropice, de implicare n campanii specifice precum protejarea mediului sau a
48

resurselor cum ar fi apa, (2) discursuri, cnd un reprezentat al firmei are o alocuiune cu ocazia unei inaugurri, unor trguri sau expoziii, ntlniri ale asociaiilor profesionale, cnd rspunde ntrebrilor presei, (3) tiri, comunicatele de pres, regulile de baz n alctuirea lor dar i dezvoltarea relaiilor interpersonale cu oamenii din mass-media (4) evenimente diverse, cum ar fi lansri de produse sau inaugurri de sedii noi, concursuri, sponsorizri ale unor competiii sportive, aniversri ale firmei sau ale unor angajai emblematici, susinere pentru diverse manifestri culturale i altele (5) materiale i publicaii ale firmei, diverse rapoarte, brouri, materiale video i audio, reviste specializate

7.2.2. Publicitatea (Advertising)


Publicitatea este un domeniu vast, dar pentru o privire de ansamblu putem sumariza cteva idei relative la publicitate ale lui Kotler, Bowen si Makens (2006). Autorii anterior menionai stabilesc 5 etape primordiale n construcia unei strategii de publicitate, pornind de la (1) stabilir ea obiectivelor (de informare, persuasiune sau readucere aminte), la (2) Stabilirea bugetului asociat publicitii, care depinde de etapa din ciclul de via al produsului, cota de pia, competiie i ali factori, continund cu (3) crearea unui mesaj publicitar i (4) deciziile asupra media i anume a tipului sau tipurilor de media alese, a frecvenei i impactului mesajului, pn la (5) evaluarea publicitii prin pre i post testare sau prin msurarea vnzrilor

7.2.3.Promoiile vnzrilor (Sales promotions)


Promotiile vnzrilor includ, n viziunea autorilor citai anterior, urmtoarele elemente principale: Eantioanele (Samples) sunt o cantitate de ncercare dintr-un produs, distribuite fie gratuit, fie contra unui cost simbolic. Eantioanele sunt totodata un instrument educaional si unul promoional. O provocare pentru organizaiile care recurg la sampling este calitatea personalului care este implicat n astfel de aciuni. Adesea vedem persoane cu lips de entuziasm sau fr cunotine solide despre produsul pe care l promoveaz. Mai ales n cazul eforturilor de upselling, atunci cnd se ncearc promovarea produselor celor mai scumpe din categoria lor de produs, personalul trebuie s aib cunoatine profunde despre produs. Imaginai-va cazul unui vin Saint Emilion Grand Cru Classe din 1989 sau 1990, doi ani

exceleni pentru acest vin, consumatorii lui sunt foarte bine informai si avizai, iar nite membrii ai personalului neexeperimentai ar face samplingul ineficient. Samplingul este practicat i n afara marilor supermarketuri cu care suntem obinuii sau a altor locuri comune, chiar i stradale, de exemplu, n lobby urile unor mari hoteluri sau restaurante de marc, unde comercianii de produse de lux targeteaz o audien select. n mediul electronic eantioanele pot exista sub forma unor licene freeware, care permit
49

o utilizare limitat temporal sau chiar sub forma comandrii unor eantioane fizice ce urmeaz a fi livrate. Cupoanele, sunt acele materiale care ofer reduceri de pre la achiziionarea anumitor produse. Ele sunt foarte populare, in Statele Unite, de exemplu, distribuindu-se 220 miliarde de cupoane pe an asociate unor reduceri de 55 miliarde de dolari. Ele sunt eficiente n stimularea produselor aflate n faza de maturitate, dar i a celor care se afl in faza de lansare, facndu -le mai atractive din punct de vedere al preului. Muli autori, ins, i-au exprimat rezervele vis a vis de recurgerea n exces la cupoane pentru c aduc deservicii n materie de percepie difereniat, calitativ a unor produse, pot declana rzboaie comerciale si induc o imagine negativ asupra adaosurilor comerciale injust de mari, n absena crora nu s-ar fi putut recurge la aceste reduceri. In mediul on-line, exista o multitudine de e-coupons, sub forma de coduri promoionale, cel mai adesea, care permit reduceri de pre pentru produsele sau serviciile achiziioante n spaiul virtual. Pachetele de produse sau servicii pornesc de la ideea gruprii produselor i / sau serviciilor n ideea de a oferi o valoarea adugat mai mare. Preul este unul global si include bunurile i / sau serviciile cuprinse n pachet, iar ideea de baz este c preul global este inferior sumei preurilor individuale ale produselor i / sau serviciilor cuprinse n pachet. n opinia lui Kotler (2006) aceste pachete au rolul de a stimula cererea n perioade nefavorabile, cum ar fi criza actual sau a variaiilor sezoniere ale cererii pentru anumite produse saus servicii. Cele mai cunoscute pachete in mediul online sunt reprezentate de vnzrile de hardware mpreun cu software-ul asociat (de exemplu un laptop cu Windows 7), dar exemplele sunt multiple.

Bonusurile sau recompensele (Premiums) sunt bunuri sau servicii oferite fie gratuit, fie contra unui cost redus la achiziioanarea altor bunuri. Exemplele abund in practic i adesea le ntlnim fie sub forma bunurilor, de exemplu, un cartus gratis sau la 50% din pre la achiziionarea unei imprimante, dar i a serviciilor, de exemplu la cumprarea unei proprieti de vacan n contract time -share se ofer 2 bilete de avion gratis tur-retur intre zona generativ si destinaie. n mediul electronic asemenea practici exist, fiind vorba doar de o transpunere a mediului de vnzare off-line n on-line. Recompensele pentru loialitate (Patronage rewards) sunt menite de a incuraja consumatorii fideli ai organizaiilor comerciale n cazul nostru. Cardurile de fidelitate care au puncte asociate pentru fiecare

cumprtur, puncte care finalmente se colecteaz i se transform in avantaje de genul reducerilor de pre, prioritii servirii sau upgrade-urilor n cazul serviciilor sunt una dintre formele acestui demers. Uneori, organizaiile de comer recurg la evenimente speciale menite s recompenseze aceti clieni fideli i, nu n ultimul rnd, aceti clieni au acces la produse rare, care nu sunt distribuite n mas, un exemplu fiind vinurile speciale nelistate n oferta curent. n mediul virtual, cumpartorii fideli au acces la oferte
50

speciale, servicii aferente produselor oferite gratuit i la alte faciliti. Concursurile i jocurile care sunt cunoscute pe piaa autohton i sub forma lor vulgar de tombole reprezint o alt modalitate de a promova vnzrile mai ales n culturile cu metafore culturale dominante ce in de sport, de ctig sau infrngere. Aceast form de promoii abund i n mediul online. Aplicaie pentru seminar 1. Survolai cele 5 etape ale advertisingului, construind o strategie pentru firma dumneavoastr din proiect 2. Alegeti 2 tehnici promoionale i aplicai-le pe cazul firmei alese n proiect Aplicaie pentru proiect 1. Pentru fiecare instrument major de PR propunei o activitate i descriei-o. Precizai crui scop i servete aceea activitate de PR

8. Digitalizarea vnzrilor i e-mix-ul de marketing


8.1. Vnzrile digitale
51

Dup cum am discutat, n capitolele anterioare, vnzrile digitale pot fi complementare celor clasice, atunci cnd retailerii vnd aceleai mrfuri sau, uneori, o gam diferit, on-line sau pot fi de sine stttoare, atunci cnd retailerii sunt pur electronici, avnd o activitate rezumat strict la mediul virtual. O serie de elemente conteaz n vnzrile digitale, precum: securitatea plilor, claritatea termenilor i condiiilor, specificarea condiiilor de livrare, interactivitatea, interfaa prietenoas i uurina navigrii. n contextul dominaiei clienilor ROPO (research on-line, purchase off-line), discutat deja, se pare c cea mai bun opiune este una combinat, de vnzri clasice i vnzri digitale, iar muli retaileri au recurs la ea ntr-o perspectiv strategic, propunndu-i s ncurajeze vnzrile rutiniere s se desfaoare n mediul electronic, n timp ce vnzrile cu valoare adaugat s se deruleze preponderent n spaiul fizic. Dup cum spunea Brennan, CEO de la Vanguard "exist un beneficiu pentru toate lumea cnd vnzrile de rutin se petrec pe internet, iar cele cu valoare adaugat sunt asistate de un efort uman, care este pus n valoare de internet", firma n cauz constatnd un surplus de 150% a produselor cumprate de clienii web fa de cei clasici, n timp ce costurile de asistare n vederea cumprrii pentru aceeai clieni web sunt de doar 5% din aceleai costuri pentru clienii clasici (Dragoon 2003). Combinnd vnzrile digitale cu cele clasice, de fapt, se obine o integrare a unui noi canal de distribuie printre canalele deja existente i anume a unui canal bazat pe web Digitalizarea activitilor de vnzare este o capabilitate a organizaiei de a determina clienii s cumpere de unii singuri folosind un web site, fr implicarea personalului de vnzri (Johnson, Bharadwaj, 2005) Asociat digitalizrii vnzrilor, apare dilema clasic, a personalului de vnzri versus tehnologia, celebrele temeri ale oamenilor a cror munc va fi substituit de maini, datnd de la nceputul revoluiei preindustriale i constituite deja ca un reper solid n imaginarul colectiv. n acest sens, constatm numeroi membri ai forelor de vnzare ale unor firme ce manifest rezisten la schimbrile aduse de tehnologie, ca n cazul Avon, Tupperware sau Mary Kay, i din cauz c acestea se bazeaz pe vnzrile directe, n alte cazuri rezistena la schimbare a personalului din vnzri provenind din frustrile lor legate de faptul c se simt depaii de noile tehnologii (Speier si Venkatesh 2002). n realitate, calea de mijloc poate fi, nc o dat, soluia optim, de echilibru, n sensul utilizrii combinate a vnzrilor digitale cu cele n care sunt implicai membri ai personalului. n aceast idee, digitaliznd aspecte ale activitii de vnzare, preponderent cele rutiniere, personalul de vnzri ii poate realoca timpul respectiv ctre sarcini de o complexitate mai mare precum vnzrile strategice,

prospectarea de noi piee sau dezvoltarea de noi proiecte Un exemplu relevant i simplu totodata este cel al companiei TaylorMade care introducnd un sistem wireless de control al inventarului, a crescut productivitatea muncii angajailor lor cu 25% (Green 2003). Sistemul wireless const intr-un pad wireless pe care este evaluat inventarul, datele fiind introduse manual i transmise ulterior automat n baza de date cu efect imediat.
52

Studii recente indic un procent relativ mare de consumatori deranjai de lipsa de atenie din partea personalului, 25% in America de Nord i chiar de modul nepoliticos i brutal n care acesta li se adreseaza, 29% n aceeai regiune (Accenture 2007). Ca o consecin cumulat a acestor degrevri de sarcini rutiniere ale personalului cu insatisfacia clientilor legat de comportamentul lui anterior schimbrilor tehnologice, putem vedea o corelaie pozitiv, n sensul disponibilitii crescute a personalului de a asista ntr-un mod profesionist cumprtorii. n alte cuvinte, personalul care are de efectuat mai puine sarcini repetitive, rmne cu mai mult timp la dispoziia sa, timp pe care l poate redireciona spre a servi clienii ntr-o manier mai eficient, acordnd mai mult atenie i avnd un comportament mai atent cu clienii. Atenie, totui, la navigarea potenial spre cealalt extrem, cnd clienilor li se acord prea mult atenie, sufocndu -i, acesta fiind un alt motiv major de insatisfacie pentru 15,1% dintre clienii care au facut obiectului aceluiai studiu menionat anterior. Vnzrile sunt o activitate extins i ne punem ntrebarea care dintre subactivitile vnzrilor intr cel mai mult sub incidena digitalizrii. Informaiile despre produse, tranzaciile de cumprare i meninerea conturilor de clieni i, finalmente, serviciile i rezolvarea situaiilor problematice pentr u clieni par a fi subactivitile vnzrilor cele mai expuse procesului de digitalizare (Churchill, Ford, Walker, Johnston si Tanner 2000; Johnson si Bharadwaj, 2005). Un exemplu simplu, construit pentru retailerul emag.ro, presupune ca n (i) faza de informare, clientul poate accesa pagini web ale produselor, poate compara produsele cu altele similare i poate adresa intrebri tehnice, despre livrare sau altele la care specialitii retailerului rspund n maxim 24 ore, ulterior, n (ii) faza de vnzare, clientul pltete cu cardul de credit sau doar plaseaz comanda i opteaz pentru alt opiune de plat; n cazul n care clientul are i un cont, el poate urmri traseul produsului comandat sau poate primi sugestii suplimentare i, finalmente, (iii) clientul poate comunica cu retailerul n cazul problemelor legate de produse aflate n garanie, suportului tehnic sau pur i simplu poate posta o evaluare a produsului pe site. Interesante sunt i concluziile unui studiu complex viznd influena digitalizrii activitilor de vnzare asupra personalului, care a surprins unele realiti foarte actuale ale acestei perspective (Johnson si Bharadwaj, 2005). Digitalizarea vnzrilor conduce la eficientizarea activitii personalului de vnzare, concomitent cu o percepie asupra insecuritatii locului de munca mai ridicat. Investiiile n capitalul uman la nivelul firmei de retail compenseaz parial temerile vis a vis de insecuritatea locului de munc dar nu vor ameliora eficiena personalului de vnzr i. n pofida unor studii anterioare care au demostrat c, atunci cnd schimbarea tehnologic este iniiat de client insui, cernd anumite servicii electronice, de exemplu, personalul de vnzari are o inclinaie mai mare de a se adapta noilor tehnologii, digitalizrii

n cazul nostru (Wang si Netemayer 2002), studiul anterior mentionat a infirmat acest lucru, eficiena personalului de vnzari nefiind superioar atunci cnd digitalizarea este perceput de el ca fiind generat de consumatorul final.

8.2. E-marketing mix-ul din era vnzrilor electronice


53

Mixul de marketing clasic este un concept de baz cu care se opereaz la nivelul teoriei i practicii afacerilor n mod curent. n contextul digitalizrii activitilor de vnzare, ne ridicm ntrebarea n ce msura mix-ul clasic are aplicabilitate i n mediul virtual. Un articol foarte interesant i popular a propus un model de e-marketing pe care l vom descrie aici (Kalyanam si McIntrye 2002), autorii lui descriind patru funcii corespo ndente celor 4P n mediul virtual.

Configurarea Funcia de configurare, corespondena produsului, se refer la posibilitatea de a configura literlamente un anumit produs, dar i serviciile lui conexe. De exemplu, atunci cnd un cumprator dorete s achiziioneze un computer, el poate alege culoarea, frecvena procesorului, mrimea memoriei RAM. Ca i servicii poate opta pentru o garanie extins, pentru servicii de print i multe altele.

Evaluarea Funcia de evaluare este corespondenta virtual a preului. Clientul poate consulta anumite oferte i ii poate lsa datele de contact la care s poate fi gsit ulterior pentru negocierea eventual a preului acelui produs sau pentru oferirea de informaii asupra ofertelor speciale pentru el. De asemenea, n mediul virtual, n materie de pret, exist o multitudine de posibiliti, pornind de la licitaii de genul celor populare organizate pe eBay, continund cu cele specializate, pentru furnizori, de exemplu (reverse auction), care ii introduc ntr-un interval de timp prestabilit ofertele lor de pre si finaliznd cu instrumente complexe de genul preului dinamic (dynamic pricing) sau negocierii directe de pre (name your own price). Preul dinamic, este o modalitate de a personaliza un anumit pre pentru cumparatori individuali sau organizaionali n funcie de istoricul cumprturilor lor. n fond, principiul nu e nou, e vorba de o alt expresie a revenue management -ului. Preul ar trebui s fie difereniat i nu unul general, pentru toi cumpratorii. Dac o sticl de vin cost 10 euro, iar un client nu o cumpar pentru c el ar fi platit maxim 8, iar altul o cumpar, dar el ar fi pltit chiar i 14 euro, atunci am pierdut 8 + 14 -10= 12 euro. La o vnzare de 10 euro am pierdut alti 12 euro. Un principiu simplu din revenue management care explic, totui, foarte sugestiv, de ce preul difereniat, mai uor aplicabil on-line este o strategie de succes.

Facilitarea Facilitarea a fost descris ca o funcie a pieei indicnd facilitile i locaia tranzaciei. n mediul clasic, tranzacia se derula la o locaie controlat de un ter, distribuitor sau retailer, acum vnzarea poate avea loc n mediul virtual al web site-ului productorului. n acest caz productorul este implicat direct n activitatea comercial. Nu trebuie, ins, sa confundm o organizaie de comer cu o organizaie de
54

producie care are i o activitate comercial. n fapt, vorbim aici, despre un proces mai larg, cel al dezintermedierii, care poate fi fizic, n sensul c retailerul vinde virtual n detrimentul unei piee fizice sau poate fi comercial, n sensul c productorul evit distribuitorul, contractnd direct cu retailerul sau i evit pe ambii i vinde direct consumatorului final.

Simbolizarea Ca funcie a promovrii, simbolizarea se concentreaz pe mesajul comunicat. Publicitatea on-line, prin bannere, linkuri sponsorizate i alte metode sunt o form de exprimare a simbolizrii. Cu att mai eficient este simbolizarea cu ct, n prezent, toate instrumentele ei, precum bannere, linkur i, taguri apar ntr-un mediu contextual. n alte cuvinte, cnd, de exemplu, citim un articol despre telefoane mobile, bannerele de pagin, linkurile sponsorizate sau tagurile automat ne duc ctre ofertanii acestui tip de produs.

8.3. Planuri si tendine pentru implementarea noilor tehnologii in retailing


Tot mai frecvent observm tendina consumatorilor de a integra ntr-un singur device o serie de aplicaii (telefon, internet, fotografie si video, navigatie prin GPS, etc). Diverse device-uri mobile, de la iPhone la alte smartphone-uri, PDA-uri ndeplinesc o multitudine de funcii pentru utilizatorul modern. n acest sens, preconizm adaptarea tehnologic a retailerilor prin crearea de aplicaii pentru device -urile mobile care s informeze clienii asupra ofertelor curente, s i navigheze ctre punctele de vnzare cele mai apropiate ale retailerului respectiv i, de ce nu, s ndrume cu ajutorul GPS -ului cumprtorii n marile supermarketuri unde este dificil de localizat un raion sau o anumit gondol cu produsele cutate. n concluzie, din punct de vedere tehnologic, se ateapt implicarea retailerul n zona aplicaiilor pentru device-uri mobile cu o serie ntreag de utiliti. O alt direcie de armonizare tehnologic a retailerilor ar fi prezena lor n aplicaiile de simulare a realitii, n comunitile virtuale, dintre care cea mai cunoscuta este Second Life. Second Life are milioane de utilizatori la nivel mondial i este un spaiu n care se fac tranzacii de 450 mil ioane de dolari pe an. n acest spaiu, utilizatorii i recreaz realitatea dup cum doresc ei, fiind nu doar o a doua via ci i o a doua ans. Retaileri, hotelieri, organizaii diverse precum universiti (300 de universiti) sunt prezente n aceast lume virtual. Ei vnd servicii sau produse, dar mai ales testeaz servicii si produse.

Este la un anumit nivel un simulator economic, cu utilizatori reali, iar adesea, concluzii desprinse din reaciile clienilor virtuali la anumite produse sau servicii au folosit ajustrii n practic a acestora. Ne ateptm, pe viitor, ca organizaiile de comer s recurg tot mai frecvent la asemenea aplicaii virtuale pentru a vinde, a se face cunoscute i a testa anumite concepte de produse i servicii, dar i anumit e practici comerciale.
55

Aplicatie la seminar 1. Dati un exemplu de activitate comerciala a unei organizatii de productie si dati un exemplu de o organizatie comerciala 2. Ce aciuni v propunei pentru a diminua teama relativ la securitatea locului de munc a angajailor dumneavoastr o dat cu digitalizarea vnzrilor ? 3. Alegeti una din funciile e-mix-ului de marketing si descriei-o pentru afacerea dumneavoastr Aplicaie pentru proiect 1. Cum determinai personalul s acorde mai mult clienilor, o dat cu degrevarea lor de anumite Descriei dezvoltarea e-mix-ului de marketing pentru firma dumneavoastr, n alte cuvinte

sarcini prin digitalizarea vnzrilor 2.

9. Trenduri n retailing
9.1. Trend-uri
Aceste trenduri au fost suprinse ntr-o serie de studi recente (2008) dezvoltate de dou companii de
56

consultan, servicii tehnologice i outsourcing, lideri n domeniile lor, Accenture si McKinsey&Company. Corobornd datele i interpretrile Accenture cu cele ale McKinsey&Company, am ajuns la cteva concluzii privind direciile de evoluie ale domeniului vnzrilor comerciale (retailingului) Apropierea de consumatori va deveni tot mai important Fie c vorbim de o apropiere fizic prin deschiderea sau reorganizarea unor spaii de vanzar e n scopul apropierii fa de consumatori, fie c vorbim de instrumente virtuale de comunicare cu clienii, este clar c noi realiti cer noi practici de afaceri n relaie cu clienii nostri. Apple, spre exemplu, a dezvoltat conceptele de produse iPod i iPhone, crend o legtura foarte puternic cu clienii si att n mediul virtual (iTunes, MobileMe, etc) ct i n mediul clasic, unde numeroi retaileri i premium retaileri au inaugurat sau reorganizat magazine existente, n acord cu noul concept de produs. Vnzrile pe metru ptrat, un indicator de baz pentru organizaiile din comer, ale retailerilor i retailerilor premium Apple le-au depit pe cele ale celebrului lan de magazine de bijuterii Tiffany & co. Experiena ce insoete cumprarea pare cea mai important n crearea unui nou mediu pentru vnzri, bineineles ea urmnd a fi susinut de o politic de pre adecvat i de o posibilitate de selecie relativ vast pentru produsele comercializate. Globalizarea prezenei retailerilor poate aduce oportuniti, dar i provocri Recent am vzut cum retailerul Carrefour, numrul 2 al planetei dupa Wal-Mart s-a retras din Rusia, renunnd, dup doar 4 luni de prezen pe o pia att de promitoare, unde Metro sau Auchan se bucur de un relativ succes. Vremurile cnd economia mondial era dominat de Europa, Statele Unite i Japonia par s fi apus. Piee din ce n ce mai importante au aprut, precum cele din grupul BRIC (Brazilia, Rusia, India i China) dar i n alte regiuni. Aceste piee ns sunt destul de strict reglementate n materie de taxe, for de munc i proprietate. n India, de exemplu, legea interzice retailerilor strini sa intre pe piaa rii direct, dar le permite s o faca printr-un joint venture, cum a procedat Wal-Mart mpreun cu grupul indian Bharti, iar exemplele pot continua. Succesul implantrii retailerilor pe noile piee pare s fie o combinaie ntre un (i) mix de imagine ntre un brand puternic la nivel global i o adaptare locala a lui i (ii) o abordare global a afacerii din perspectiva operaiilor si economiilor de scar.

Pentru a fi capabili de a furniza o experien excepional consumatorilor, retailerii trebuie s se concentreze pe talent. Retailerii vor cuta moduri de a diminua volumul de munc al personalului din magazine, n ideea de a le lsa mai mult timp la dispoziie pentru interaciunea cu clientul. Folosind timpul preponderent pentru a servi clientul, personalul susine organizaia de comer n efortul ei de a crea o abordare centrat pe
57

client. O soluie, poate fi digitalizarea vnzrilor, despre care am discutat deja. Talentul n materie de resurse umane trebuie definit, descoperit, dezvoltat i distribuit (utilizat), un adevarat nou model 4D. Adesea retailerii au programe de management a talentelor dar ele sunt fragmentate i n viitor o mai mare atenie trebuie acordat unor porgrame coerente menite s creeze aa numitele "talent -powered organizations". Pentru a nelege ct de importante sunt aceste aciuni, vom aminti cteva date din studiul Accenture (2008); (i) factorul de influen cel mai important n decizia de cumprare este servirea clientilor, (ii) doar 35% dintre clieni au afirmat c au primit informaii sau ajutor din partea personalului de vnzare cnd au avut nevoie de ele, (iii) doar 20% dintre consumatori au declarat c retailerii cunosc preferintele lor i i ajut s gseasc produsele care li se potrivesc cel mai bine, (iv) 66% dintre cumpratori au afirmat c loialitatea nu le este ncurajat sau recompensat n vreun fel i (v) cu 20% mai muli dintre consumatori consider c retailerii on-line le ofer beneficii pentru loialitatea lor. Consumatorii prefer produsele i experienele asociate lor care ofera focus pe individ, interaciune, personalizare i oferte de-a lungul ntregului ciclu de viata al consumatorului (de la copil la senior) ntr-o societate n care suferim din cauza masificrii, nevoia natural de evadare din uniformitate asociat cu evoluia gusturilor i independenei oamenilor ne conduce nspre o cerere tot mai mare din partea clienilor pentru produse adaptate personalitii lor, stilurilor lor de viata i nevoilor sau dorinelor particulare. Deja, muli retaileri ofer produse personalizate, Nike si Adidas ofer pantofi sport care sunt absolut creai pe msurile unor clieni, Brooks Brother i Armani colecteaz date despre clieni anterior sosirii lor n magazin i apoi un croitor doar face mici ajustri pentru costume. Site -ul MyShape este un exemplu de succes, el dezvoltnd o formul prin care femeile i intro duc msurile, ghidate pe parcursul navigrii on -line i, n final, fiecare client obine un produs personalizat 100%. Provocarea nu const doar n personalizarea unui produs o singur dat, lupta concurenial stimulnd retailerii s loializeze clienii, ori clienii evolueaz n vrst i stil de via, iar pentru a-i pstra, retailerii trebuie s dezvolte branduri care s se adreseze diverselor etape din viaa sau stilul de via a unor clieni fideli, aa numitul "cradle to grave offerings", n termeni mai puini plastici, n limba romn, din carucior pn n mormnt. Clienii doresc acces direct i rapid la produsele abia lansate Ceea ce se mai numete i "fast fashion" n lumea textilelor, presupune c schimbarea ce se produce n zilele noastre est e dinspre clasicile oferte sezoniere (4 pe an, corespunztoare celor 4 anotimpuri) ctre

noi sortimente de produse textile o dat la 4-5 sptamni. Chico, de exemplu, ofer noi produse chiar i mai rapid, o dat la 2-3 sptmni. n acest fel, compania produce mai puin cantitativ dintr-un anume produs, lrgind ns aria produselor. Reacia cumpratorilor este de a cumpra aproape instant ceea ce le place, tiind c nu vor mai gsi acel model de produs foarte curnd. Pentru Chico, avantajul imens este c poate evalua foarte rapid ce se vinde i ce nu se vinde i se poate concentra pe acele produse, game,
58

sortimente care se vnd bine. ntrebarea care se ridic este dac acest trend va rmne la nivelul comerului cu produse textile sau se va extinde. Rspunsul este c nu doar se va extinde i spre alte domenii ci i spre alte canale de distribuie Retailerul spaniol Zara, are pe site -ul lui, un top saptmanal cu 10 produse "must-have", iar retailerul de electronice canadian Home Depot are anumite oferte la anumite produse care sunt valabile doar 24 de ore i doar on-line. Fast fashion-ul tinde sa devin fast-commerce. Fiecare retailer va trebui s se implice n programe de protejare a mediului nconjurtor O preocupare tot mai constant a societii actuale, protejarea i prezervarea mediului nconjurtor nu poate ocoli activitile organizaiilor de comer. Presiunea de a implementa astfel de programe provine din trendurile moderne n materie de responsabilitate corporatist, dar i din cauza consumatorilor c are au devenit foarte contienti de necesitatea protejrii mediului si i doresc s contribuie la aceasta, inclusiv prin accesarea acelor produse oferite de companii care respect aceleai valori. Multe firme de comer, precum Ikea sau Marks & Spencer au inclus printre obiectivele organizaionale, unele specifice protejrii mediului. Aparent, aceste programe produc costuri suplimentare, dar beneficiile le pot contrabalansa prin (i) beneficiile financiare (multe state susin programele "verzi" prin reduceri de taxe i impozite sau alte faciliti) i (ii) capturarea unei cote de pia mai mari prin impactul pozitiv asupra percepiei consumatorilor care sunt contieni i chiar angajai n efortul colectiv de reducere a polurii i de protejare a mediului inconjurtor. Schimbrile demografice vor afecta puterea de cumparare i vor determina retailerii s regandeasca strategiile de pe diverse piee Pentru mult timp, segmentul demografic tradiional au fost cumpartorii ntre 30 i 50 de ani. n timp ce ei continu sa rmn un segment cu o putere de cumprare asociat foarte mare, tot mai muli retaileri i ndreapt atenia i eforturile de promovare spre alte segmente de clieni. Tiffany & co, un retailer de bijuterii major, a deschis peste 70 de magazine pentru tineri, cu preuri mai modeste, dar care se bucur de un mare succes. Canalele de distribuie vor continua s se extind i ntrepatrund, genernd noi ateptri de la clieni i mai multe provocri pentru retaileri Consumatorii moderni se ateapt s gseasc produse disponibile prin canale multiple: on-line, magazine, cataloage, kiosk-uri, telefon etc. Ei se ateapt ca retailerii s aib produsele disponibile pentru orice mod n care ei vor s comande i, n plus, s consume o experien relativ similar cand

cumpr. Studii conduse de Forrester Research indic faptul c acei consumatori care folosesc canale multiple aduc venituri de 4 ori mai mari dect consumatorii care sunt fideli unui singur canal. Pentru firme provocarea provine din faptul c ele trebuie s opereze integrat canalele de distribuie, s integreze datele i serviciile de-a lungul mai multor canale i s ating un nivel similar de vizibilitate, cunotinte despre produse, informaii pentru client, puncte pentru programele de fidelizare i altele. Pe lang toate
59

acestea, formatul afacerilor se schimb, astzi, supermarketurile alimentare vnd 40% dintre produsele lor, produse de natur nealimentar. n plus, o schimbare major rezid n furnizarea de tot mai multe servicii suplimentare pe lng produsele vndute. Retaileri precum Best Buy sau Home Depot au muli clieti care intr n magazin intenionnd s cumpere produse ca parte a unui proiect (un home theatre sau o baie). Cumpratorul modern este ntr-o criza permanent de timp i i va fi dificil adesea s "cutreiere" magazinele cutnd, pentru baie, de exemplu, un anumit vas de WC, un anumit model de gresie sau faian, o chiuvet i un suport de prosoape care s se potriveasc, etc. De accea, aceste magazine furnizeaz servicii complexe, de consiliere n vederea alegerii celor mai potrivite elemente n funcie de proiectul cumprtorului, mergnd pn la contractarea profesionitilor care s instaleze acest proiect. n acelai mod, Target, un retailer de mobilier pentru compani i, a dezvoltat un serviciu care le permite cumprtorilor fizici sau on-line s comande modelele dorite care sunt livrate i instalate n aceeai zi la firmele lor pentru un tarif fix.

9.2.Sales 2.0, consecin a web 2.0


Despre web 2.0 se vorbete aproape la tot pasul. Este doar o noua etap n evoluia web-ului, iar termenul este o contribuie a lui Tim O'Reilly din 2004. n web 2.0 vorbim de o migraie fr precedent dinspre modelul B2C cnd retailerii controlau comunicarea ntr-o mai mare msur i modelul C2C cnd clienii, interacionnd cu ali clieni preiau controlul comunicrii. Rolul media sociale, fie c vorbim de reele de socializare, precum Facebook, reele profesionale, ca LinkedIn, reele de contacte profesionale, precum Jigsaw, mesaje scurte pe Twitter i altele, au un rol deosebit n propagarea informaiei ntr -o manier peer to peer. Alturi de media social, blogurile (care sunt considerate adesea tot media social), site-urile de review-uri specializate, precum TripAdvisor i o mult itudine de alte instrumeze formeaz realiti ale web 2.0. Multe organizaii, printre care i retailerii, au recurs la astfel de instrumente pentru a i promova afacerile. Rsunator a fost succesul Wal-Mart, care a lansat pe Facebook, campania "Roommate Style Match". Studenii care au aderat la grupul creat de Wal-Mart, au putut completa chestionare prin care iau exprimat opiunile n materie de mobilier ale lor i ale colegilor de camer, ulterior primind recomandri pentru produse pe gustul lor, inclusiv alerte pentru oferte speciale. Zlio.com pemite oricui s i deschid un shop on-line i s ctige din comisioane cedate pentru produsele vndute, comisioane

provenind de la retaileri majori precum PetSmar, eBay i Sony (Accenture, 2008). Muli bloggeri apeleaz la plug-in-uri i alte aplicaii prin care dezvolt o activitate comercial. Dincolo de aspectul strict comercial, web 2.0 este un factor de influen al activitilor comerciale prin diseminarea mesajelor sub form de comentarii, review-uri, post-uri, etc. Dac n trecut pentru a obine preri despre un produs puteam intreba n mediul nostru social proxim, n prezent putem citi preri
60

ale unor utilizatori ca i noi din lumea ntreag. Tot mai frecvent, potenialii cumprtori se informeaz pe internet despre ce scriu utilizatori ai produselor pe care ei intenioneaz sa le cumpere, compare sau doar se informeaza despre ele. Cnd cumprm o imprimant, un telefon, o main, adesea cutm informaie, ncercnd s aflm "ce se spune", despre acel produs. Chiar daca ne aflm n Romania, putem afla opinii ale utilizatorilor acelui produs din Frana, Finlanda, ri asiatice i lista poate continua. Consumatorul devine astfel tot mai contient de produs, mai vigilent i este un consumator social (social customer). Aplicaii pentru seminar Alegei dou dintre trendurile n retailing identificate de Accenture i McKinsey&Company i descriei aciunile specifice pe care le-ar ntreprinde firma dumneavoastr n ideea de a i crea avantaje concureniale Aplicaii pentru proiect Exemplificai metode specifice web 2.0 pentru promovarea organizatiei dvs i a imaginii ei

10. Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor


La nceputurile evidenelor comerciale, versiuni lungi pe suport de hrtie erau scrise pentru a urmari situaia vnzarilor i a micrii mrfurilor. n lumea modern, o multitudine de instrumente software
61

gestioneaz vnzrile i micarea mrfurilor, dar considerm util i cunoaterea unor instrumente de baz care s ne ajute s inelegem mai bine cum se calculeaz anumite elemente din vnzari i micarea mrfurilor i ce trebuie urmrit din punct de vedere managerial. Coloana 1 descrie o codificare a sortimentului Coloana 2 cantitatea din acel sortiment (buci/kg) Coloana 3 preul de achiziie fr TVA, adic preul pltit furnizorului pentru marfa respectiv Coloana 4 cota de adaos comercial, care este adaosul nostru peste preul de achiziie, exprimat in procente Coloana 5 preul de vnzare fr TVA, (3) * 1, (4), preul de achiziie peste care se adaug cota de adaos comercial Coloana 6 Vnzare la pre de achiziie: (2) * (3), cantitatea inmulit cu preul de achiziie fr TVA al mrfii Coloana 7 TVA la pre de achiziie, (6) * 19%, TVA-ul corespondent vnzrilor la pre de achiziie Coloana 8 valoarea adaosului comercial, (6) * 0, (4), valoarea procentual a adaosului din vnzrile la pre de achiziie Coloana 9 vnzarea la pre de vnzare fr TVA, (2) * (5), cantitatea inmulit cu preul de vnzare fr TVA Coloana 10 TVA la pre de vnzare, (9) * 19%, TVA-ul corespondent vanzrilor la pre de vnzare fr TVA Coloana 11 vnzri la pre de vnzare cu TVA, (9) + (10) Coloana 12 TVA la buget, (10) (7), diferena ntre TVA colectat i TVA de dedus

Tabel 13 Vnzrile firmei ABC pe anul 2008

Nr. crt.
62

Den.

Sort. (1)

Cant. (per) (2)

Pret de achizitie. fara TVA (3)

Cota de adaos com. % (4)

Pret de vanzare fara TVA (5)

Vanzare la pret de

TVA la pret de achiztie

Val adaos com. (8)

Vanz. la pret de vanzare fara TVA (9)

TVA la pret de vanzare

Vanz. la pret de vanzare.

TVA la buget (12)

achizitie (de (6) dedus) (7)

(colectat) cu TVA (10) (11)

1 Incaltaminte F1 dam F2 F3 F4 Total 2 Incaltaminte B1 brbai B2 B3 B4 Total 3 Incaltaminte C1 copii C2 C3 C4 Total

5000 2000 8000 6000 21000 7000 5000 6000 9000 27000 7000 5000 8000 4000 19000

25 30 40 50

30 25 20 25

32.5 37.5 48 62.5

125000 60000 320000 300000 805000

23750 11400 60800 57000 152950 53200 52250 34200 34200 173850 39900 23750 45600 30400 139650

37500 15000 64000 75000 191500 84000 68750 36000 45000

162500 75000 384000 375000 996500 364000 343750 216000 225000

30875 14250 72960 71250 189335 69160 65312.5 41040 42750

193375 89250 456960 446250 1185835 433160 409062.5 257040 267750

7125 2850 12160 14250 36385 15960 13062.5 6840 8550 44412.5 11970 7125 11400 6080 36575

40 55 30 20

30 25 20 25

52 68.75 36 25

280000 275000 180000 180000 915000

233750 1148750 63000 37500 60000 32000 192500 273000 162500 300000 192000 927500

218262.5 1367012.5 51870 30875 57000 36480 176225 324870 193375 357000 228480 1103725

30 25 30 40

30 30 25 20

39 32.5 37.5 48

210000 125000 240000 160000 735000

Micarea mrfurilor Pentru micarea mrfurilor trebuie s se verifice urmtoarea relaie: SI + I = SF + V, unde Si = stocul iniial
63

I = intrrile n depozit V = vnzrile (ieirile din depozit) SF = stocul final Tabel 14 cu micarea mrfurilor la magazinul 1/2/3 n anul 2010 Intrri Ieiri

Nr. Denumire crt

Sortiment

Stoc initial

Stoc final

cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare dam

1 Incaltaminte F1 F2 F3 F4 Total 2 Incaltaminte B1 brbai B2 B3 B4 Total 3 Incaltaminte C1 copii C2 C3 C4 Total 4 Lenjerie dam Total 5 Lenjerie brbai Total CD1 CD2 LD1 LD2

Tabel 15 Micarea mrfurilor la DC n anul 2010 Intrri Ieiri

Nr. Denumire crt

Sortiment

Stoc initial

Stoc final

cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare dam

1 Incaltaminte F1
64

F2 F3 F4

Total 2 Incaltaminte B1 brbai B2 B3 B4 Total 3 Incaltaminte C1 copii C2 C3 C4 Total 4 Lenjerie dam Total 5 Lenjerie brbai Total CD1 CD2 LD1 LD2

Tabel 16 Micarea mrfurilor n firma ABC n anul 2010 Intrri Ieiri

Nr. Denumire crt

Sortiment

Stoc initial

Stoc final

cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare dam

1 Incaltaminte F1 F2

F3 F4 Total 2 Incaltaminte B1 brbai


65

B2 B3 B4

Total 3 Incaltaminte C1 copii C2 C3 C4 Total 4 Lenjerie dam Total 5 Lenjerie brbai Total CD1 CD2 LD1 LD2

Viteza de rotaie a stocurilor Este un indicator important pentru a vedea ct de des n decurs de un an (un exerciiu financiar), stocurile sunt rulate. Viteza mare de rotaie a stocurilor semnific faptul c sumele blocate n stocuri sunt mici, ceea ce sporete lichiditatea. Pentru a afirma c o anume vitez de rotaie este mare sau mic trebuie purces la un benchmarking, care sa evidenieze media sectorului economic n care activeaz firma.

VRS = VPA / SM, unde VRS = viteza de rotaie a stocurilor VPA = vnzrile la pre de achiziie (costul vnzrilor) SM = stocul mediu SM, se calculeaza din formula: SM = (SI + SF) / 2, unde SI = stocul iniial SF = stocul final

Tabel 17 Viteza de rotaie a stocurilor la firma ABC in anul 2009


Nr. crt Denumire Sortiment cantitate 1 Incaltaminte dam F1 F2 F3 F4 66 2 Total Incaltaminte brbai B1 B2 B3 B4 Total 3 Incaltaminte copii C1 C2 C3 C4 Total 4 Confectii barbati CB1 CB2 CB3 CB4 Total 5 Confectii dama CD1 CD2 CD3 CD4 Total Confectii copii CC1 CC2 CC3 CC4 Total 47 67 57 42 213 52 62 42 32 188 42 57 62 52 213 44 59 64 49 216 54 49 64 34 201 34 74 49 44 201 Stoc initial valoare 1.175 1.92 2.28 2.1 7.475 2.08 3.41 1.26 640 646.75 1.26 1.425 1.86 2.08 6.625 2.64 2.95 2.56 2.695 10.845 2.16 1.47 2.24 1.7 7.57 1.02 1.85 980 1.54 984.41 Stoc final cantitate 347 267 157 242 1013 152 162 242 132 688 142 357 162 252 913 144 149 264 149 706 254 149 114 134 651 134 174 149 244 701 valoare 8675 8010 6280 12100 35065 6080 8910 7260 2640 24890 4260 8925 4860 10080 28125 8640 7450 10560 8195 34845 10160 4470 3990 6700 25320 4020 4350 2980 8540 19890 cantitate 5000 4000 4000 4500 17500 6000 5000 4000 5000 20000 5000 6000 7000 8000 26000 3000 4000 5000 6000 18000 4000 5000 7000 4000 20000 8000 7000 3000 2000 20000 Vanzari Valoare 125000 120000 160000 225000 630000 240000 275000 120000 100000 735000 150000 150000 210000 320000 830000 180000 200000 200000 330000 910000 160000 150000 245000 200000 755000 240000 175000 60000 70000 545000 Stoc mediu cantitate 197 167 107 142 613 102 112 142 82 438 92 207 112 152 563 94 104 164 99 461 154 99 89 84 426 84 124 99 144 451 Valoare 4925 5010 4280 7100 21315 4080 6160 4260 1640 16140 2760 5175 3360 6080 17375 5640 5200 6560 5445 22845 6160 2970 3115 4200 16445 2520 3100 1980 5040 12640 25.38 23.95 37.38 31.69 28.55 58.82 44.64 28.17 60.98 45.66 54.35 28.99 62.50 52.63 46.18 31.91 38.46 30.49 60.61 39.05 25.97 50.51 78.65 47.62 46.95 95.24 56.45 30.30 13.89 44.35 Vrs

11. Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaiei din comer
n orice domeniu, resursele umane joac un rol important, gestionarea lor putnd s diferenieze firmele aflate n competiie. Resursele materiale i cele financiare sunt, de asemenea, eseniale, punndu67

i amprenta asupra prestaiei i performanelor resurselor umane i, implicit, asupra ntregii firme. Avnd n vedere specificul comerului, resursele umane reprezint interfaa dintre firm i client/consumator. Prestaia lucrtorului comercial are o cu totul alt impact asupra legturilor firmei cu exteriorul dect prestaia unui muncitor dintr -o secie de producie sau dect prestaia directorului de calitate.

11.1 Calitatea resurselor umane n comer depinde de:


calitatea absolvenilor (de coli profesionale i superioare); calitatea procesului de recrutare, selecie, motivare i dezvoltare din cadrul firmei angajatoare; calitatea mediului concurenial, ce poate conduce la mbuntirea calitii specialitilor dintr -un domeniu. Aplicaie pentru seminar: Care sunt problemele ntmpinate n fiecare categorie?

11.2. Recrutarea n domeniul comerului se realizeaz prin:


- site-uri specializate - anunuri pe site-ul firmei; - anunuri n presa scris. Aplicaie pentru proiect: Pe baza a 10 anunuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziii entry-level sau middle-management), realizai profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziie.

11.3. Selecia personalului din comer trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
teste situaionale; interviu n profunzime; testare psihologic; test de limb strin.

Aplicaie pentru seminar: Argumentai necesitatea sau lipsa de utilitate a testrii psihologice i a testului de limb strin pentru personalul din comer.

11.4. Motivarea personalului din comer


68

n anul 2001, Huczynski i Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creterea motivrii, care pot fi aplicate i n comer: 1. combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerat important i conduce la creterea participrii angajailor); 2. crearea unor uniti de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate i prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei individuale i a semnificaiei sarcinilor) ; 3. oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de relaii personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei (le va oferi libertatea de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele prin oferirea de feedback regulat, activ i bazat pe ncredere) 4. oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare (acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea problemelor i instruirea altora). Datorit faptului c banii sunt elementul-cheie n privina satisfaciei angajatului, iar sistemul de recompense (motivare financiar) leag puternic performana de salariu, evaluarea performanei este un aspect esenial. Evaluarea inadecvat a performanei unui angajat poate distruge un s istem bine gndit. Credibilitatea i ncrederea sunt necesare n cadrul utilizrii unui sistem de recompense. De asemenea, angajaii trebuie s beneficieze de o instruire pentru a putea nelege detaliile sistemului. Cea mai bun soluie este implicarea angajailor sau a reprezentanilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel, angajamentul persoanei fa de noul sistem poate fi crescut.

11.4.1. Planurile individuale


aspect pozitiv: poate influena comportamentul angajatului pentru a fi n concordan cu scopurile i obiectivele organizaiei; aspect negativ: un plan individual se potrivete doar unei culturi individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaie care pune accent pe lucrul n echip deoarece tinde s scad cooperarea i mprtirea cunotinelor.

11.4.2. Plata funcie de rezultate


Scheme aferente plii funcie de rezultate variaz n funcie de mai multe dimensiuni: nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate; nivelului plii de baz; relaia dintre plat i rezultate;

pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.

11.4.3. Plata in funcie de performan


Exist numeroase avantaje ale acestui sistem:
69

creterea gradului de motivare a angajailor; ncurajeaz anumite co mportamente; susine recrutarea i retenia; faciliteaz schimbrile n cultura organizaional; ncurajeaz adoptarea standardelor de performan; sporete importana managerului de linie; control financiar sporit i recunoaterea valorii banilor; ncurajarea flexibilitii.

11.4.4. Planurile pentru echipe


n principal, planurile pentru echipe recompenseaz toi membrii echipei n funcie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata ctre membrii echipei poate fi realizat sub form pecuniar (bonusuri) sau non-pecuniar (excursii, timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup s decid modul n care aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului.

11.4.5. Planurile pentru companii


Cel mai general plan de stimulare a performanei se bazeaz pe performana ntregii organizaii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferena dintre repartizarea profitului i repartizarea venitului este c primul nu ncearc recompensarea angajailor individuali n vederea creterii productivitii. n cadrul acestui tip de sistem, eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili. Aplicaie pentru seminar: Cum pot fi motivai non-financiar angajaii din comer? Exemplificai costurile pe care le poate implica motivarea non-financiar. Aplicaie pentru proiect: cum vei motiva angajaii din cadrul firmei pe care o creai?

11.5. Dezvoltarea personalului din comer


Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legat de investiii i rezultate n educaie, sntate i populaie n ansamblul societii. n sens microeconomic, se refer la activitile organizaionale ce privesc mbuntirea calificrilor i abilitilor angajailor, n cadrul crora persoanele sunt continuu motivate s i exploateze potenialul i, totodat, s creasc capacitile i competitivitatea organizaiei. Muli autori privesc DRU drept dimensiunea dezvoltatoare a MRU.

n general, nvarea presupune sporirea cunotinelor, atingerea unui grad mai ridicat de competene sau abiliti, precum i schimbri ale valorilor i atitudinilor. Ultimele schimbri se refer la schimbri n sistemul de referin al persoanei, sistemul de valori n care individul nelege, interpreteaz i negociaz realitatea social. Lucrul n echip n general, managerii superiori consider c echipele reprezint o modalitate eficient de mbuntire a performanei i calitii, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovaiilor, de cretere a participrii angajailor i de creare a unor relaii mai bune la locul de munc. Cele patru etape ale unui team-building eficient sunt: a. formarea membrii ncep s se cunoasc, s i evalueze obiectivele, s i determine resursele i prioritile. De asemenea, n aceast faz le sunt prezentate sarcinile i regulile la locul de munc ; b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Unele conflicte, dar i oportuniti pot s apar; c. normarea sunt stabilite norme i reguli; d. desfurarea este utilizat pentru obinerea de rezultate i pentru evaluarea performanei. Aplicaie pentru seminar: Dezvoltare = training? Comentai. Pe baza organigramei, se determin necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic i se creeaz grila de salarizare pe baza reglementrilor n vigoare (salariu minim pe economie, sporuri). Tabel 18 Numrul de personal i venitul brut anual Nr. crt. Categorii de personal Personal 1 administrativ . . Personal 2 comercial . . Personal 3 auxiliar i de Nr. angajai Venit brut Venit brut lunar dup Venit brut Venit brut anual dup

70

lunar renegociere anual renegociere

servire . . TOTAL La nivelul anului 2010, contribuiile sociale ale angajatului i angajatorului n Romnia sunt urmtoarele: Contribuiile sociale pentru angajator: Asigurri de sanatate: 5.2% Asigurri sociale (pensii- CAS) pentru condiii normale de munc: 20.8% Asigurri pentru omaj: 0.5% Contribuia la Fondul de garantare pentru plata creanelor salariale: 0.25% Asigurarea pentru accidente de munc sau boli profesionale (dac este cazul): 0.15% -0.85% Total angajator: 26.9% (minimum) Contribuiile sociale pentru angajat : Asigurri de sntate : 5.5% Asigurri sociale (pensii- CAS) pentru condiii normale de munc : 10.5% Asigurri pentru omaj : 0.5% Total angajat: 16.5% Pe lng aceste contribuii sociale, angajatul trebuie s mai plteasc impozit de 16% aplicat la venit ul net, adic la salariul net minus deducerea personal.

71

Deduceri personale: Potrivit legislaiei actuale, valoarea deducerilor personale se calculeaz astfel: a. Pentru un salariu brut de pn la 1000 lei (inclusiv): -250 lei pentru 0 persoane n ntre inere -350 lei pentru 1 persoan n ntreinere -450 lei pentru 2 persoane n ntreinere -550 lei pentru 3 persoane n ntreinere -650 lei pentru 4 persoane n ntreinere b. Pentru un salariu brut de 1.001-3.000 lei, deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului de Finane. c. Pentru un salariu brut mai mare de 3.000 lei nu se acord deduceri.

Exemplu de calcul: ai un salariu brut de 2.000 lei.

Pasul 1. Pentru acest salariu, angajatorul pltete contribuii sociale de 2 6.9%, adica 538 lei. Acesta este costul angajatorului cu salariul tu: 2.538 lei. Pasul 2. n calitate de salariat, plteti contribuii sociale de 1 6.5%, adica 330 lei. Dupa plata acestei sume, daca nu ai persoane n ntreinere i nu beneficiezi de nici o deducere personal, calculezi 16% impozit la un venit net de 1.670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 267.2 lei. Salariul net
72

este de 1402.8 lei. La final aflm c pentru 1402.8 lei salariu net s-au pltit contribuii sociale i impozite n valoare de 1135.2 lei. Aplicaie pentru proiect: Calculai contribuiile sociale i impozitele pltite la stat pentru un salariu de 1900 lei, condiii normale de munc i o persoan aflat n ntreinere.

Tabel 19 Cheltuieli salariale nainte de renegociere Nr. crt. Categorii de personal Personal 1 administrativ . . Personal 2 comercial . . Personal auxiliar i de 3 servire . . TOTAL Tabel 20 Cheltuieli salariale dup renegociere Nr. crt. Categorii de personal Venit brut anual dup renegociere CSA Total cheltuieli Venit brut anual nainte de renegociere CSA Total cheltuieli

Personal 1 administrativ . . Personal


73

comercial . . Personal auxiliar i de

servire . . TOTAL

Aplicaie pentru proiect: Pe baza numrului de personal, a coeficientului de renegociere a salariilor i a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firm, calculai veniturile solicitate, cheltuielile sociale ale angajatorului i totalul cheltuielilor de personal.

12. Structura de cheltuieli i indicatori ai performanei organizaiei din comer


Indicatorii economico-financiari reprezint sinteza ntregii activiti din cadrul firmei. Toate rezultatele pariale se coreleaz i genereaz un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere). Avnd n
74

vedere faptul c vnzrile de mrfuri au fost deja stabilite, ne rmne s cumulm cheltuielile nregistrate de firm n perioada similar pentru a determina profita bilitatea firmei. Din punctul de vedere al magazinelor i al depozitului central, cheltuielile se mpart n elemente de cheltuieli de grupa A i grupa B, dup cum urmeaz: Tabel 21 Cheltuieli de circulaie specifice activitii comerciale Nr . crt Elemente de cheltuieli GRUPA A . 1 (lei) Cheltuieli cu retribuirea personalului operativ, auxiliar i de servire 2 Cheltuieli cu transportul, depozitarea i pregtirea mrfii pentru vnzare - cheltuieli cu transportul - cheltuieli cu ambalarea - cheltuieli de asigurare a mrfii 3 4 Cheltuieli i pierderi la ambalaje Cheltuieli cu ntreinerea, reparaia i revizia TOTAL Tabel 22 Cheltuieli administrativ - gospodreti Nr Elemente de cheltuieli GRUPA B . crt . 1 Cheltuieli cu retribuirea (lei) M 1 M 2 M 3 D C TOTA L M 1 M 2 M 3 D C TOTA L

personalului de conducere 2 Cheltuieli de birou - materiale de birou - rechizite i ziare - cheltuieli cu telefoanele
75

Cheltuieli cu deplasrile - cheltuieli de transport - cheltuieli de cazare - diurn

4 5

Amortismente mijloace fixe Cheltuieli de ntreinere i reparaii curente la cldiri i mijloace de transport - reparaii curente - reparaii mijloace de transport

6 7

Taxe pe teren Uzura, ntreinerea i reparaia obiectelor de inventar Cheltuieli de nclzire a unitii Costul energiei electrice Cheltuieli cu apa, gazul i salubrizarea Impozite pe cldiri i mijloace de transport

8 9 10

11

12

Alte cheltuieli TOTAL

Cheltuielile sediului central intr n categoria cheltuielilor generale ale firmei:

Tabel 23 Cheltuieli generale ale firmei Nr . crt . 1 Cheltuieli cu remuneraia personalului administrativ Cheltuieli generale ale firmei (lei) Valoar e

2 3 4 5 6
76

Amortismente pe mijloace fixe Cheltuieli cu energia electric la sediul central Cheltuieli cu nclzirea spaiului administrativ Cheltuieli cu materiale de birou Cheltuieli cu reviste i ziare de specialitate Cheltuieli cu telefonul i faxul Cheltuieli de transport n interes de serviciu al personalului de conducere Cheltuieli de cazare Diurn Cheltuieli cu reparaii curente la cldirea administrativ Uzura, reparaia i ntreinerea obiectelor de inventar Cheltuieli cu apa i canalizarea Impozitul pe cldire i mijloace de transport Taxe pe teren Dobnzi i speze bancare Cheltuieli cu reclama i promovarea vnzrilor Alte cheltuieli TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI TOTAL CHELTUIELI GRUPA A TOTAL CHELTUIELI GRUPA B TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAIE ALE FIRMEI

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte Kr = [(chelt. clasa A + chelt. clasa B) ale DC + chelt. gen. ale firmei] / vnzri Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli Vanzari generale ale Kr clasa A clasa B totale firma firmei

Tabel 24 Cheltuieli directe, indirecte i total cheltuieli Nr. Magazin Vnzri la Kr Cheltuieli Cheltuieli Total

Crt

pre cu amnuntul

directe

indirecte

1. 2. 3.
77

M1 M2 M3 Total

Aplicaie pentru seminar: Avnd n vedere urmtoarele date, calculai total cheltuieli ale firmei: Cheltuieli clasa A 150.000 Cheltuieli clasa B 250.000 Vnzri la Magazin pre cu amnuntul M1 M2 M3 Total Costurile variabile sunt acele costuri care evolueaz proporional cu volumul produciei. Costurile fixe sunt acele costuri care ramn neschimbate pe o anumit perioad de timp, indiferent de nivelul produciei. O delimitare corect a costurilor n costuri fixe sau variabile este util n efectuarea de previziuni i, implicit, la luarea de decizii la nivel de management. Exemplu: Pentru producia de telefoane mobile, Nokia achiziioneaz acumulatoare, co stul unui acumulator fiind de 5 euro/bucat. Aceasta este un cost variabil pentru Nokia, fiind direct corelat cu volumul produciei. Daca producia este de 1000 buci, atunci va achiziiona 1000 de acumulatoare iar, dac volumul produciei se dubleaz, i cheltuiala cu bateriile se va dubla. Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi. Acesta variaz, n general, direct proporional cu volumul produciei. Presupunem c Nokia deine un spaiu nchiriat pentru hala de asamblare. Indiferent de nivelul produciei, acest cost rmne constant. Cu ct volumul produciei crete, costul fix care revine pe unitatea de produs scade. De exemplu, presupunem chiria total pentru hala de asamblare ca fiind 1.000 euro. Dac volumul 2.500.000 3.000.000 3.500.000 Kr Cheltuieli generale ale firmei 500.000 Vanzari totale firma 9.000.000

Kr

Nr. Crt 1. 2. 3.

Cheltuieli Cheltuieli directe 450.000 350.000 550.000 indirecte

Total

total al produciei este 1.000 buc, atunci costul fix unitar este de 1 euro/buc. n schimb, dac volumul produciei crete la 2.000 buc, costul fix unitar scade la 0,5 euro/buc. n timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicat, n sensul c se adapteaz uor nivelului produciei (resursele se achiziioneaz pe msura necesitilor), costurile fixe nu se adapteaz att de uor pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse. Diferenierea dintre fix i variabil trebuie urmarit la nivelul
78

fiecrei entiti deoarece un tip de cost ce pentru o anumit entitate poate fi variabil, iar pentru alta poate avea caracter fix. Cel mai relevant exemplu este salariul. Dac Nokia pltete muncitorii n funcie de numrul de telefoane produse sau de ore lucrate, costul este variabil. Dac, n schimb, asociaiile sindicale au ncheiat cu firma un acord de plat a muncitorilor la tarif fix, stabilind salarii anuale fixe, atunci costul muncii este un cost fix. Acest sistem de remunerare genereaz costuri mai mari, ns are un rol important n fidelizarea i motivarea forei de munc. Un alt aspect ce trebuie menionat este faptul ca acelai cost poate avea att o component fix, ct i una variabil. Exemplul clasic este cel al achiziionrii unui abonament de telefonie, unde tariful pn la un anumit nivel este fix, dup care crete proporional cu volumul convorbirilor . Aplicaie pentru seminar : n contextul actualei crize, definii care costuri salariale din firma creat ar putea deveni variabile i argumentai. Care ar fi riscurile transformrii salariilor fixe n salarii variabile (funcie de realizri)? Structura cheltuielilor convenional constante i variabile n firmele de comer: a. Cheltuieli fixe (convenional constante): cheltuieli de ntreinere, reparaii i revizii; cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere; cheltuieli de birou (materiale de birou, rechizite, reviste i ziare, cheltuieli cu telefoanele); amortismente pentru mijloace fixe; cheltuieli de ntreinere i reparaii curente; piese de schimb la maini i utilaje comerciale; taxe pe teren; uzura, ntreinerea i reparaia obiectelor de inventar; cheltuieli de nclzire la magazine i depozitul central; cheltuieli cu ap, canal i salubrizare; cheltuieli cu energia electric la magazine i depozitul central; impozite pe cldiri i mijloace de transport;

alte cheltuieli (cheltuieli cu protecia muncii, cheltuieli cu PSI, cheltuieli cu materiale de protecie); toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraiei centrale), mai puin dobnzi i speze bancare.

b. Cheltuieli variabile:
79

cheltuieli cu retribuirea personalului operativ, auxiliar i de servire; cheltuieli cu transportul, depozitarea i pregtirea mrfurilor pentru vnzare (cheltuieli de transport, cheltuieli cu ambalarea, cheltuieli de asigurare a mrfurilor); cheltuieli i pierderi la ambalaje; dobnzi i speze bancare; cheltuieli cu deplasrile (cheltuieli de transport, cheltuieli de cazare, diurn).

Tabel 25 Cheltuieli variabile i convenional constante Cheltuieli Locatie convenional constante M1 M2 M3 Total DC SC Total TOTAL FIRMA Cheltuieli variabile

TOTAL

Tabel 26 Indicatori economico - financiari Nr . crt . 1 Vnzri de mrfuri la pre cu amnuntul cu TVA 2 Vnzare de mrfuri la pre de achiziie Indicatori Anul 2009 M1 Magazine M2 M3

3 4 5 6 7
80

TVA de dedus TVA colectat TVA la buget Cota medie de ADC Volumul ADC Cheltuieli de circulaie Profit brut Impozit pe profit Profit net Rentabilitatea economic

8 9 10 11 12

Aplicaie pentru proiect: Calculai toate costurile firmei imaginate i asigurai-v c rentabilitatea economic este cel puin egal cu rata inflaiei prognozat pentru anul 2009 (9,5%), astfel nct firma sa nu se decapitalizeze.

Bibliografie 1. Balea, M., D. Sava, Cinci IMM-uri dintr-o sut, competitive n UE, 21 iulie 2008, http://www.standard.ro/articol_53134/cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_ue.html (accesat ianuarie 2009) 2. Bloombiz, Criza internationala, sansa Romaniei, 21 noiembrie 2008, http://bloombiz.ro/finante/patriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009) 3. Botea, Ciprian, Romnia este singura ar din Est cu scdere economic n 2010. Cum am ajuns aici?, 1 august 2010, http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/romania-este-singura-tara-din-est-cuscadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010) 4. Brilman, Jean, Gestion de crise et redressement dentreprises, Ed. Hommes et Techniques, Paris, 1985 5. BT Asset Management, Asteptari cu privire la evolutia economiei, 30 septembrie 2010, http://www.btassetmanagement.ro/uploads/Asteptari%20evolutie%20economica%20(Septembrie %202010).pdf (accesat octombrie 2010) 6. Chirovici, Eugen Ovidiu, De ce nu a avut Romania un plan B?, 13 noiembrie 2008, http://bloombiz.ro/finante/de-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009) 7. Cioac, Florentina, UPDATE Economia Romniei a sczut cu 7,2% n 2009. Romnia rmne n recesiune, 12 februarie 2010, http://www.adevarul.ro/financiar/NEWS_ALERT_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429.html (accesat octombrie 2010) 8. Ciobanu, I., R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, 2005 9. Dianu, Daniel, Ce ne invata aceasta criza financiara, European Voice, 14 mai 2008 [1] 10. Dianu, Daniel, Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant!, Revista 22, 2008, http://www.revista22.ro/criza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pepamant-4457.html (accesat iulie 2009) [2] 11. Dianu, Daniel, Criza financiara internationala: sunt necesare reglementari riguroase pe piete financiare, 14 ianuarie 2008, http://www.zf.ro/opinii/daniel-daianu-criza-financiarainternationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446/ (accesat iulie 2009) [3] 12. Didier, Michel, Economia: regulile jocului, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994 (Lumina Lex, Bucureti, 1998) 13. Finkin, Eugene, Company Turnaround, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvara 1985 14. Global Jobs Pact, http://www.ilo.org/jobspact/about/lang--en/index.htm (accesat octombrie 2010) 15. Heany, Donald F., Business in Profit Trouble, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvar 1985 16. Hofer, Charles W., Turnaround Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 1, var 1980 17. http://dictionary.bnet.com/definition/minimum+stock+level.html (accesat iulie 2009) 18. http://erc.msh.org/FPMH_english/chp8/tools_2.html (accesat iulie 2009) 19. INCOTERMS, http://ro.wikipedia.org/wiki/INCOTERMS (accesat iulie 2009) 20. Krugman, Paul, Greenspan lectures again, New York Times, 16 martie 2008, http://krugman.blogs.nytimes.com/2008/03/16/greenspan-lectures-us-again/ (accesat iulie 2009) 21. Leclerc, Y., Dvelopper sur fonds de crise, Journal Rseaux, vol. 1, no. 3, decembrie 2008, www.journal-reseaux.ca (accesat iulie 2009) 22. Macovei, Daria, Seful Fed: Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii '30 incoace, 12 martie 2009, http://www.zf.ro/business-international/seful-fed-lumea-se-confrunta-cucea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478/ (accesat iulie 2009)

81

82

23. MEDIAFAX, Cretere economic de 7,1% n 2008, 4 martie 2009, http://www.financiarul.com/articol_22871/crestere-economica-de-71-in-2008.html (accesat iulie 2009) 24. Morrin, M si Chebat, J.C., Person-Place congruency: The interractive effects of shopper style and atmospherics on consummer expenditures, Journal of Service Research, 2005, 8: 181 25. Roman, Teodora, Achiziii, curs FEAA 2008 26. Steenkamp, J.B., Baumgartner, H., The role of optimum stimulation level in Exploratory ConsummerBehavious, Journal Consummer Research, 1992, 19, 434-38 27. Solomou, Solomos, Economic Cycles. Long cycles and business cycles since 1870, 1998, http://books.google.ro/books?id=2RYNAQAAIAAJ&dq=economic+cycles&printsec=frontcover &source=bl&ots=hBxOkAZEqn&sig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJsc&hl=ro&ei=CzNXSr0Nk YP8Bq3N3J0J&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4 (accesat iulie 2009) 28. Vyugina, I. I., Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global Integration, Studies on Russian Economic Development, 2009, vol. 20, no. 3 29. Ziarul Financiar, 11 septembrie 2008 [2]