Indicatori Economici-Performanta Financiara A Intreprinderii

www.horvath-partners.
com
Kurt Weber Managing Director
Bucureti, decembrie 2011
Prezentare pentru BCR Club Antreprenori
Evaluarea performanei financiare a companiei
Horvth & Partner GmbH
Obiectivul acestui material este de a prezenta antreprenorilor romni modaliti de a evalua i de a mbunti performana financiar a companiilor
Performan P f a financiar fi i a unui ib business i d depinde i d d de capacitatea it t business-ului respectiv de a genera profit i de stabilitatea sa (financiar) Prin intermediul acestui material material, antreprenorii romni se vor familiariza cu un Test fulger (Quick Test) standardizat i internaional, folosit pentru a evalua performana financiar a unei companii p n plus, am dori s punem la dispoziie antreprenorilor romni cateva recomandri practice i cteva idei, cu privire la urmtoarele aspecte:

Cum gestionm n mod eficient capitalul circulant Cum gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea C Cum gestion ti m n mod d inteligent i t li t costurile t il Cum calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii Cum ajust j m politica p comercial pentru p a ramne p pe p profit
Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori
Performana financiar a unei afaceri depinde de capacitatea de a genera / asigura lichiditatea (Cash Flow-ul) afacerii
Asigurarea lichiditii (Cash Flow)
Direcii pentru mbuntirea C h Fl Cash-Flow ului l i i a profitabilitii
mbuntirea rezultatului (profitabilitii)
Creterea efectivitii capitalului

Reducerea capitalului circulant
Reducerea costurilor
Reducerea R d costurilor t il cu
Creterea cifrei de afaceri (pe termen scurt)

Portofoliul f de produse i
personalul Reducerea costurilor cu materia prim Reducerea altor costuri
servicii Politica de preuri i condiii comerciale Canale de distribuie i vnzri Marketing i reclame
Reducerea R d creanelor l Optimizarea plilor i a datoriilor Realocarea mijloacelor fixe Optimizarea portofoliului Efectuarea Ef t de d investi i tiii rentabile t bil Inginerie financiar Vnzri i Lease Back; leasing / Chirii etc.
Agenda
Cum Cum Cum Cum Cum Test
gestionm n mod eficient capitalul circulant gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea gestionm n mod inteligent costurile calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii ajustm politica comercial pentru a ramne pe profit?
fulger g Evaluarea p performanei financiare a afacerii / firmei
Capitalul circulant reprezint o mare parte din capitalul investit

Capital circulant i capital investit [n Mil. RON]
262,4 Creane clienti
98,6
74,6
187,8
Datorii furnizori & servicii
Casa Stocuri Alte active circulante Active imobilizate
64,4 31 12 56,4
121,4 12 56,4
Capital circulant (Working Capital) = 66% din capitalul investit (blocat) Alte active circulante Active imobilizate
Activ
Sursa: Analiza H&P, companie anonim 5 Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori
Pasiv
Capital investit
(blocat n activitatea de baz)
Managementul capitalului circulant este un instrument important pentru multe companii tendina este cresctoare!
Importana managementului capitalului circulant n prezent
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Foarte important Important Puin important Neimportant
n contextul crizei financiare, importana

80 60 40 20 0
A crescut semnificativ A crescut A rmas neschimbat
n = 143
n viitor, importana va
100 50 0
Crete Rmne constant Scdea
n = 143
n = 143
Privire de ansamblu asupra indicatorilor de performan specifici capitalului circulant

DSO
(Days Sales Outstanding)
C Crean e de d l la clien li i x 365 Cifra de afaceri
Reflect
numrul mediu de zile care sunt necesare pentru ca o companie s ncaseze bani ca urmare a unei vnzri durata blocrii banilor n stocuri (de la recepie marf pn la distribuia ) bunului final) de ct timp are nevoie o companie pentru a-i plti datoriile ctre furnizori
DIO
(Days Inventories O t di ) Oustanding)
Stocuri x 365 Cifra de afaceri
Reflect
DPO
(Days Payables Outstanding)
Datorii ctre furnizori x 365 Cifra de afaceri
Arat
DWC
(Days Working p ) Capital)
Un U
DSO + DIO - DPO
indicator i di t care arat t d de ct t ti timp banii b ii sunt blocai n activitatea de baz
Indicatorii de performan - comparaie spaiul german (DACH) vs. RO

Days of Working Capital Days Sales Outstanding (DSO)
64 78 -57 DACH RO 41 DACH RO
Days Inventory Outstanding (DIO)
Days Payables Outstanding (DPO)
47 32 24 DACH RO DACH
174
RO
Analiza indicatorilor capitalului circulant pe industrii pentru Romnia

Bunuri de consum i ind. ind Distribuie & Retail Telecom & IT Farma Transport p Transport Total p
DSO*
71
34
96
110
78
78
DPO*
-184
-67
-208
-208
-205
-174
DIO* DIO
51
22
63
15
32
DWC*
-54 54
-15 15
-94 94
-45 45
-77 77
-57 57
*Indicatorii reprezint media pe industrie, nu se pot cumula
Aplicarea msurilor i instrumentelor de optimizare a capitalului circulant trebuie fcut n funcie de industrie i context
Principalele p msuri i instrumente p pentru optimizarea p lichidit ii Creane Stocuri Datorii
Limite fixe de creditare Standardizarea perioadelor de creditare Surse externe de verificare a bonitii financiare Procedur clar de preaviz Aplicarea instrumentelor financiare (ex. factoring) Diferenierea perioadelor de creditare Definirea procesului de reclamaii Definirea procesului de monitorizare a creanelor
Reducerea duratei de producie i comenzi Optimizarea vnzrilor i a planificrii Reducerea sortimentelor i complexitii O ti i Optimizarea strategic t t i a reelei l i de depozitare Aplicarea mecanismelor specifice de vnzare (ex. lichidare stoc)
Discount la termene mici de plat Renegocierea preurilor Reealonarea plilor Prelungirea perioadelor de creditare Barter
10
Agenda
gestionm n mod efficient capitalul circulant gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea gestionm n mod inteligent costurile calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii ajustm politica comercial pentru a rmne pe profit?
11
Free Cash Flow-ul arat ct cash exist pentru achitarea datoriilor, investiii adiionale sau dividende ctre proprietari
din activitatea di ti it t operai ional l Operating Activities din P&L din capitalul circulant Free Cash Flow (indicator pentru ( p puterea financiar a companiei )
Cash Flow*
din investiii Investing Investing Activities Activities
din activitatea financiar Financing Activities
din capital mprumutat i propriu
Arat ct cash exist pentru achitarea datoriilor, investiii adiionale sau dividende ctre proprietari
Modificarea gradului de lichiditate

* conform SFAS 95 si IAS 7 12 Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori
Cel mai mare potenial n mbuntirea cash flow-ului se afl n planificarea lichiditii
Rezultatele unui studiu pe tema Cash Management realizat n 2007*
Care dintre urmtoarele activiti este cea mai potrivit pentru mbuntairea cash management-ului?
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Achiziii Vnzri Cash pooling / netting Planificarea lichiditii Investiii pe termen scurt O ti i Optimizarea pl lilor il
23 % 25 % 33 % 55 % 16 % 25 %
S Sursa: Gl b lT GlobalTreasuryNews.com* N *
13
Punctul central n procesul de management al cash flow-ului i a lichiditii este planificarea

1 Prognoz a intrrilor/ ieirilor cu ajutorul planificrii lichiditii 2 Stabilirea unor aciuni orientate nspre viitor pentru lichiditatea viitoare
Planificarea lichiditii
Ciclul de Cash Management

4 Compararea planului cu cifrele realizate
Aciune
3 Implementarea unor msuri planificate
Control
14
Metoda indirect (tradiional) de calcul a cash flow-ului depinde de balance sheet i P&L
sample
Balance sheet
Non-current assets Current assets Owners equity Liabilities
Profit & loss

Purchases P Personal l expenses ... Depreciation Increase in accruals PROFIT Product sales revenue S i sales Service l revenue Interest income ...
Change in accounts receivable Ausbaustufe Change in inventories Change in accounts payable ... Investments in/divestments of noncurrent assets ... Borrowings in/repayments of long-term debt Raise/reduction a se/ educt o o of equ equity ty ...
Cash Flow Statement

Cash at beginning of period +./. Operating activities +./. Investing activities +./. Financing activities Cash at end of period Liquidity reserve
+ Depreciation ./. Increase in accruals ...
Profit adjusted by non-cash items
15
Metoda direct de calcul al cash flow-ului este un instrument de planificare mai exact i orientat spre viitor
Elemente de numerar
+ ./. ./. ./. ncasri de la clieni Pl i ctre furnizori Pli salarii Pli generale i administrative
Cash Flow Statement

Cash la nceputul perioadei +./. Activiti operaionale +./. Investiii +./. Activiti de finanare Cash la sfritul perioadei Rezerva de lichiditi
+./. Pli / ncasri dobnzi +./. Alte pli / ncasri ./. ./. + Pli taxe Investiii n active Dezinvestiii din active
+ / Cretere / reducere de capital propriu / datorii +./. ./. Dividende
+./. Altele
16
Doar cteva elemente au un impact major asupra planificrii lichiditii

ridicat
Exemplu proiect Horvth & Partners

ncasri de la clieni Pli ctre f i i furnizori
Incert titudine la a planific care
ridicat
medie sczut
Alte ncasri / pli Pli salarii
Elementele de cash marcate cu gri au un impact major asupra lichiditii business-ului Este necesar un nivel ridicat al calitii planificrii
medie e ncasri / Dividende Pli dobnzi pltite Pli administrative
sczut
Pli t taxe Investiii / Dezinvestiii / Altele medie ridicat
sczut
VOLUMUL DE CASH
17 Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori
Calculul fluxului de capital

Exemplu
Operational Cash Flow
4.060 1.830 910
110 300 300 350 910 400 240 100 280 80 310 100 70 90 240
Investing Cash Flow
Financing Cash Flow
CA
Pli Pli Pli pt. Pli pt. ctre ctre dobnzi alte furnizori personal cheltuieli de exploatare
CF
Vnzare Vnzare Achiziii Achiziii Achiziii Free Credit Rambur- Achitare terenuri bunuri maini participaii terenuri CF brut pentru sare rata de mobile i investiie datorii credit titluri de imob. leasing investiii valoare
Distribuire profit
Free CF net
CA=Cifra de afaceri; CF= Cash flow 18 Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori
Toate informaiile sunt consolidate ntr-un template Excel (1/2)
19
Toate informaiile sunt consolidate ntr-un template Excel (2/2)
20
Se pot diferenia 3 tehnici fundamentale de prezicere a cash inflow-ului

Raionament personal
Descriere:
Prezicerea
Statistici istorice
Prezicere
Prezicere cauzal
Planificare f
este bazat pe raionament personal i experiena planificatorului de lichiditate
bazat pe date istorice Informaii statistice sunt folosite pentru extrapolarea punctelor cash planificate
n
fundamental f Fiecare punct de cash este planificat individual
Exemplu:
Cred/tiu
c clientul va plti factura n Martie 07. (Des) planificare conform regulii: rule-of-thumb
medie clienii din categoria C pltesc facturile cu o ntrziere de o lun faa de data prestabilit Perioada noastr medie de creditare este de 45 de zile
Pentru
Clientul A are
o perioad de creditare de 40 de zile. El va plti n10 zile factura cu 2% discount. Clientul B caz financiar dezastruos. Probabilitatea de a ntocmi plata este de 40%
Analiz
A Avantaje: t j
Procedur n
uoar i rapid
unele cazuri raionamentul personal poate fi mai precis dect prezicere alte tehnici de p planificrii este foarte
anumite modele de business trecutul este un bun indicator pentru viitor pe statistic, exactitate
fundamental
Procese
(toate) nformaia este disponibil exact a lichiditi
Bazat
Prezicerea Consum
Dezavantaje:
Exactitatea
Poate
sczut
Nu
se poate aplica pentru prezicerea lichiditilor
s conduc ctre modele de simulare complexe (necesit mult timp)
foarte mare de timp i
costuri
21
Cum poi transforma vnzrile n ncasri (Cash Inflows)

Exemplu proiect Horvth & Partners
Ti l d Tipul de vnzare net 1+ TVA 1 bad debt rate Termene de plat diferite 0 30 zile vnzri nete 1,24 0,995 30 60 zile 60 90 zile 90 120 zile 10% 30% 50% 10%
vnzri nete
1,24 ,
0,95 ,
0 30 zile 30 60 zile
80% 20%
vnzri nete
1,24
0,90
0 30 zile
100%
22
Agenda
gestionm n mod eficient capitalul circulant gestionm cu succes cash flowul / lichiditatea gestionm n mod inteligent costurile calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii ajustm politica comercial pentru a rmne pe profit?
23
Exist 3 tipuri de costuri: costuri cu personalul, cu capitalul i cu materialele

Contribuii sociale Costuri salariale Contribuii firm la costurile salariale
Logistic (parc auto, stocuri) Mobilier Costuri cu comunicarea Cldiri Asigurri Utilit i Chirii etc.
Costuri C t i materiale
_ _ _ _ _ _ _ _
Costuri personal
Dobnzi Amortizri Diferene curs valutar
C t i capital Costuri it l
24
Reducerea costurilor cu materialele are de multe ori efecte mai mari dect reducerea costurilor cu personalul
Reducere costuri materiale
Costuri
Reducere costuri personal

Reducere
care nu sunt absolut necesare (ex. Reclam) efect imediat costuri la aceleai servicii (ex. Schimbare furnizori) efect pe termen scurt
bonusuri / prime (inclusiv
cadouri) efect imediat

Reducere
Reducere
numr angajai
efect termen mediu
Concluzie Reducerea costurilor materiale conduce de cele mai multe ori la o mbuntire a rezultatelor, n comparaie cu reducerea costurilor cu personalul
25
Paii de lucru ntr-o schimbare structural a companiei

Strategia firmei Nu
1 Avem o ofert potrivit de servicii?
Evaluarea consecinelor i a impactului financiar bazat pe eliminarea unui serviciu sau produs
Sch himbare r radical
Da
2 calitii serviciilor este adecvat?

Da
Din punctul de vedere al clientului Nivelul
Nu
Evaluarea consecinelor i a potenialului din reducerea de costuri
Suntem cu adevrat cei mai buni care desfoar aceste servicii sau outsourcing-ul reprezint o alternativ? Da
Nu
Evaluarea scenariilor poteniale de outsourcing pentru reducerea sustenabil a costurilor (a face, a cumpra, a mpri)
Sunt procesele, organizaia i alocarea resurselor schiate cel mai bine? Da
Nu
n final, identificarea proceselor i a potenialului d mbun de b tire i a performan f ei i organiza i iei i i, inclusiv ajustrile resurselor
Portofoliu de servicii suficient, efectiv i eficient
26
Agenda
gestionm n mod eficient capitalul circulant gestionm cu succes cash flowul / lichiditatea gestionm n mod inteligent costurile calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii ajustm politica comercia pentru a rmne pe profit?
27
Gndirea n procese este un principiu de baz n identificarea profitabilitii reale a produselor i a serviciilor
Astzi: Viitor:
Mgm mt. materialelor
Mgmt mater rialelor
Evoluia comenzii Producie Vnzri Vnzri Livrare e
Produs 1 Producie Livrare e
Dezvoltare produse
Produs X
Service Management
After Sales
28
Majoritatea companiilor din Romnia nca mai aloc costurile n mod subiectiv i nu cunosc costurile reale ale produselor
mod n d tradi t diional i l

Produs 1
Costuri directe 50 15
realitate n lit t (prin ( i Activity A ti it Based B d Costing) C ti )

+30% indemnizaie ie Produs 1
Costuri directe 50 55
Costuri proces
Produs 2
Costuri directe 100
30
Produs 2
Costuri directe 100
10
Produs 3
Costuri directe 75
25
Produs 3
Costuri directe 75
20
29
Exemplu / Rezultat Activity based Costing (ABC): Procesul Comand client - piese de schimb
Executarea comenzii
Depozit. piese de schimb

Verificarea disponibilitii, executarea comenzii
Scoaterea din stoc mpachetare p Pregtirea de livrare
Departamentul central t l de d contabilitate

Emiterea facturilor Eliberarea plilor
Vnzri

Discuii cu clienii Preluarea comezii
14 min. 28,-
5 min. , 10,-
15 min. 30,-
10 min.
20,-
Departamentul IT
Sistem de procesare a comenzii clienilor Sistem de administrare a depozitului Sistem de contabilitate
30,-
Procesarea comenzii clienilor cost 118, 118,- .

30 Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori
Vizualizarea proceselor este punctul de pornire n transparena Exemplu costurilor i n final calculul profitabilitii
Procese business (n funcie de activitile de afaceri) Su ubproces se (n fun nctie de n nivelul de e detaliere e)
Achiziie
Identificarea furnizorilor Alegerea furnizorilor Planificarea comenzilor Efect./iniierea comenzilor Urmrirea termenelor de livrare Prelucrarea reclamaiilor Contabilizarea creditorilor
Intrarea mrfii
Descrcare Etichetarea mrfii Inregistrarea intrrii mrfii Verificarea calitii Depozitarea mrfii fii nregistrarea stocrii
Planificarea Pl ifi i controlul produciei

Planif prog.prod. p gp Planif cantitati Planif. liniilor de prod Planificarea secvenei prod. Efect. comenzilor de prod. Urm. statusului comenzii ncheierea comenzii
Transportul ntre dept.

Depozitarea materialului Inregistrarea depozitului Transportul materialelor Transportul prod. finite
Stocare
Depozitarea mat. pe jos Depozitarea mat. pe rafturi Depozitarea temp. a mrfii temp Depozitare marf pe rafturi Depozitare piese mici Administrarea depozitului Transferul mrfii
Planificarea Pl ifi i controlul distribuiei

Planif. rutelor Planif. nr. maini neces. Planif. spaiului de depozitare p Completare acte de comisionare Completare acte livrare
Ieirea mrfii
Scoaterea din depozit a mrfii Pre-com. mrfii Comisionare Inreg. ieirii din depozit Impachetarea mrfii fii Incrcarea mrfii Inregistrarea livrrii Transportul la client
...
...
...
...
...
...
...
31
Pai de baz n alocarea corect a costurilor i calculul profitabilitii

1
Definirea structurii procesului Proces principal 1 Proces principal 2 Proces principal 3
Conectarea proceselor principale cu sub-procesele
Alocarea resurselor n funie de procesele de business
Centru de cost A
Centru de cost B
Sub-proces 1 Sub-proces 2 Sub-proces 3
Centru de cost C
Maparea activitilor centrelor de cost i alocarea resurselor
Finalizarea structurii centrelor de cost i reconcilierea consturilor
Analiza structurii centrelor de cost i reconcilieri
32
Cu ajutorul ABC structura costurilor devine transparent

K1 Furn 1 Furn.
Exemplu
K2 K4 K5 K6
SupplyChain
Furn. 2 Furn. 3
Achiziii
Producie
Distribuie
K8
K7 K = Client
Procese de logistic
Recepia Depozi- Pregtirea mrfii tare mrfii 0,89 / articol 4 00 4,00 2 00 2,00 0,35 / articol Comisio- mpachetare Transport Descrcare nare marf, marf marf ncrcare 0,85 / articol 1,23 / buc 9 45 5,62 9,45 5 62 Articol A la Articol B la comerciant centrul de distribuie 0,90 / buc
Costuri pentru procese de logistic
Depozitare Depozitare Articol A/ Articol B/ transport transport
33
Agenda
gestionm n mod efficient capitalul circulant gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea gestionm n mod inteligent costurile calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii ajustm politica comercial pentru a rmne pe profit?
34
Politica comercial: ce strategii se pot aplica pe timpuri de criz

Evitai ct se poate reduceri generale de pre (Ex. Discount 20% pentru toi i) )

Reducei volumul / capacitatea proprie Oferii un plus de valoare (plteti 5, iei 6) la acelai pre Text
Text
n general profitabilitate mai ridicat

Oferii variante mai ieftine pentru clienii care vor s economiseasc
Oferii servicii de baz / simple p ( (numai transport) p ) la Text un pre mai mic i servicii suplimentare separat Serviciile premium i mentin preul Text Clientul alege ct vrea s economiseasc Oferii numai clienilor cheie discounturi, evitai reduceri pentru clienii mici sau noi
Text
Stabilii p preurile i reducerile pe baza unei segmentri a clienilor i a produselor
Creteri de pre la produsele i serviciile de ni, Text unde sunt puini concureni
Clienii buni p primesc condiii mai bune
35
Stabilirea preurilor pe timp de criz - exemplu

Scdere marj vs. scdere pre

Discount neutru vs. discount pre

Exemplu calcul: Pre 100 , costuri 60 pe unitate, Volum: 1000 uniti Profitabilitate: 40.000 40 000
Exemplu calcul: Pre 100 , costuri 60 pe unitate Profitabilitate: 40.000 40 000
Scenariu A

Scenariu B

Scenariu A
Scenariu B
Reducere de pre 10% Profit: 30.000 (-25%)
Reducere de volum 10% (900 uniti) Profit: 36.000 (-10%)
Clientul pltete 5 uniti i primete 1 unitate gratis (reducere de 16,7 %) Venit: 500 Profit: 140
Clientul primete un discount de 16,7 % dac cumpar 5 uniti Venit: 416,7 , Profit: 116,7
36
Agenda
gestionm n mod eficient capitalul circulant gestionm cu succes cash flow-ul / lichiditatea gestionm n mod inteligent costurile calculm profitabilitatea real pe produse sau servicii ajustm politica comercial pentru a ramane pe profit?
37
O prim evaluare financiar standardizat se poate obine printr-un Test fulger, recunoscut la nivel internaional
Testul fulger (Quick Test) presupune calculul a doi indicatori agregai: stabilitatea financiar i profitabilitatea
Stabilitatea financiar
Profitabilitatea
Pentru fiecare firm pot Durata de recuperare datorii = (Total datorii Cas i conturi la bnci) / fi calculate stabilitatea financiar i Cash flow (Profit / pierdere + ajustri (depreciere / amortizare)) profitabilitatea, pe baza cifrelor din contul de Rentabilitatea activelor = (Profit net + Cheltuieli cu dobnzile) / Total profit i pierderi p p i din pasive i sau Total T t l active ti bilan (publicate de Ministerul Finanelor) Rata Cash flow = Cash flow / Venituri totale
Rata capitaluri proprii = Capitaluri proprii / Total pasive
Excelent (1) > 30% < 3 ani Stabilitate financiar > 15% > 10% Profitabilitate
Foarte bine (2) > 20% < 5 ani > 12% > 8%
Bine (3) > 10% < 12 ani > 8% > 5%
Marginal (4) < 10% > 12 ani < 8% < 5%
Inadecvat (5) Negativ > 30 ani Negativ Negativ
Rezultat 2 2 20 2,0 4 1 2,5
Fiecare firm poate fi repartizat pe o scal de la 1 (=excelent) la 5 (=inadecvat)

Testul
fulger g este un test standardizat recunoscut la nivel internaional
38
Criterii de difereniere: stabilitatea financiar Rata capitaluri proprii

Capitaluri proprii* 100 Total pasive

Msoar g gradul de finanare din capitalul p p propriu p Funcia de reducere a riscurilor, nsemnnd acoperirea riscurilor neateptate, n special acoperirea pierderilor viitoare Funcia de responsabilizare n ceea ce privete plata datoriilor Cu ct este mai mare rata capitalurilor proprii, cu att este mai bun validitatea ei i mai mic riscul companiei de a nu-i ndeplini sarcinile Un contra-argument U t t l reprezint i t faptul f t l c o pondere d mare a capitalurilor it l il proprii ii d duce l la o rentabilitate redus a capitalurilor proprii O rat a capitalurilor proprii mai mic de 8% reprezint un semnal de alarm, care indic necesitatea unei reorganizri sau nevoia unei infuzii de capitaluri proprii
39
Criterii de difereniere: stabilitate financiar Durata de recuperare datorii

Total datorii Cas i conturi la bnci Cash flow din performana operaional

Indic perioada n care o companie ar trebui s-i tearg datoriile, sub ipoteza unor ctiguri consistente Cu ct rata cash flow-ului este mai mare, cu att durata de recuperare datorii este mai redus, de exemplu p p prin:

ncasarea mai rapid a banilor de la clieni n comparaie cu alte firme Stocuri mai reduse de materii prime, semi-fabricate sau produse finite Termeni de plat mai buni fa de furnizori
40
Criterii de difereniere: profitabilitatea Rentabilitatea activelor

Profit net + Cheltuieli cu dobnzile Total pasive (sau Total active)

Rentabilitatea activelor / pasivelor (active = pasive) indic antreprenorilor / investitorilor capacitatea companiei de a genera profit prin active Adugnd cheltuielilor cu dobnzile la profitul net, se obine rentabilitatea real a activelor, indiferent de sursa de finanare a activelor ( (capitaluri p p proprii p sau credite) ) Cu ct indicatorul este mai mare, cu att capacitatea companiei de a genera profit prin active este mai mare
41
Criterii de difereniere: profitabilitatea Rata de cash flow

Cash flow Venituri totale

Rata de cash flow arat capacitatea unei companii de aa i transforma veniturile n lichiditi. Cu ct rata cash flow-ului este mai mare, cu att potenialul companiei de a-i transforma veniturile n lichiditi este mai ridicat, de exemplu prin

ncasarea mai rapid a banilor de la clieni n comparaie cu alte firme Stocuri mai reduse de materii prime, semi-fabricate sau produse finite Termeni de plat mai buni fa de furnizori
42
Tool de evaluare a performanei financiare

Exemplu
Evaluarea performantei financiare
Rnd bilan sau P&L / Formula Capitaluri total 36
Datorii pe termen lung (> 1 an) Bilan A se completa Datorii pe termen scurt (< 1 an) (formular 10) Total pasiv Casa si conturi la banci Venituri total Profit/ Pierdere brut total Cont profit & pierderi Profit/ Pierdere neta A se completa (formular 20) Ajustari (depreciere, amortizare) Cheltuieli privind dobanzile Cash flow 60+18+21 60 18 21 Rata profit net Days Payables Outstanding Stabilitate financiara: Rata capitaluri proprii 36*100 / (36+45+56) Indicatori de Se calculeaz automat performan (45+56-08) / cash flow Durata de recuperare datorii P fit bilit t Profitabilitate: (64+46)*100 / (36+45+56) Return on Assets Rata cash flow din veniturile totale (cash flow*100 / 58)
56 45 36+45+56 08 58 60 sau 61 64 sau 65 18+21 46
168.517 419.122 168.973 756.612 9.470 550.094 50.651 42.344 72.554 0 123.205 7,70% 112,12 22,27% 4,7 5,60% 22,40%
Excelent (1)
Foarte bine (2)
Bine (3)
Marginal (4)
Inadecvat (5)
Rezultat
> 30% > 20% < 3 ani < 5 ani Stabilitate financiara > 15% > 12% > 10% > 8% P fit bilit t Profitabilitate
> 10% < 12 ani > 8% > 5%
< 10% > 12 ani < 8% < 5%
Negativ > 30 ani Negativ Negativ
2 2 2,0 4 1 25 2,5
43
Persoan de contact
Kurt Weber Managing Director Head of Bucharest Office Horvth & Partners Management Consulting SRL Cretei 12, 014154 Bucharest Phone Fax Mobile E-Mail E Mail +40 31 62018-88 +40 31 62018-89 +49 162 278 62 68 kweber@horvath-partners kweber@horvath partners.com com
44
V mul lumim i !
Horvth & Partners Management Consulting SRL Str. Cretei, nr. 12 014154 Bucureti Tel.: 031 620 18 88 Fax: 031 620 18 89 bucharest@horvath-partners.com www.horvath-partners.ro h th t
45
Profilul companiei i poziionarea n pia Horvth & Partners
Horvth & Partners Arhitecii Performanei

Pe scurt despre Horvth & Partners
Modelul Performance Architect"

Strategie i Inovaie Procese i Organizare Concept Implementare Coaching / Training Companii mari /mici din sectorul privat ct i public Controlling i Finane
Consultan n management la nivel internaional de peste 25 de ani Peste 450 de angajai Peste 100 mil. Euro cifr de afaceri anual
Locaii
Birouri: Berlin, Budapest, Bucharest, Dubai, Dusseldorf, Frankfurt, Munich, Stuttgart, Vienna, Zurich Birouri partenere n: Australia, China, Frana, Italia, Olanda, Marea Britanie Britanie, SUA

Campion in Management Consulting
Peste 2,000 de consultani, 40 de birouri intenaionale O baz de clieni din topul Fortune 500 reprezentnd toate industriile i serviciile
*Source: Die Hidden Champions: Study for the Raking of Consultancies by Prof. Dr. D. Fink, based on the responses of 249 top managers (500 points = very high), published in: Capital 06/2009
46
Profilul companiei i poziionarea n pia Horvth & Partners
Peste 2,500 proiecte n ultimii 5 ani: Suntem experi n concept i implementare pe plan internaional i n Romnia
Numr proiecte cu focus internaional n ultimii 5 ani
Industria bancar & asigurri Utiliti Sntate i administraie public Bunuri de consum i industriale Transporturi Media i Telecomunicaii Chimie, oil, farma Automotive altele > 200 > 200 > 200 > 180 > 450 > 400 > 350 > 300
Horvth & Partners n Romnia

Activitate n Romnia din 2004 30 consultani (germani i romni) deservind clieni din diferite industrii Reea extins de parteneri locali pentru implementarea de servicii complexe
Experien & Expertiz pe plan local:
Selecie clieni n Romnia
mbuntirea managementului performanei i Controlling n Retail, Servicii, Oil, Telecomunicaii Realizarea de sinergii internaionale ionale, restructurarea i reorganizarea filialelor locale, managementul schimbrii organizaionale Creterea eficienei operaionale i calitatea serviciilor organizaiilor din Romnia pentru a atinge standardele vestice Managementul capitalului circulant i al Cash Flow-ului Flow ului
47

Indicatori Economici-Performanta Financiara A Intreprinderii

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Indicatori Economici-Performanta Financiara A Intreprinderii

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

www.horvath-partners.

Kurt Weber Managing Director

Bucureti, decembrie 2011

Prezentare pentru BCR Club Antreprenori

Evaluarea performanei financiare a companiei

Horvth & Partner GmbH

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Direcii pentru mbuntirea C h Fl Cash-Flow ului l i i a profitabilitii

mbuntirea rezultatului (profitabilitii)

Creterea efectivitii capitalului

Creterea cifrei de afaceri (pe termen scurt)

personalul Reducerea costurilor cu materia prim Reducerea altor costuri

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Cum Cum Cum Cum Cum Test

fulger g Evaluarea p performanei financiare a afacerii / firmei

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Capitalul circulant reprezint o mare parte din capitalul investit

Datorii furnizori & servicii

Casa Stocuri Alte active circulante Active imobilizate

n contextul crizei financiare, importana

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Privire de ansamblu asupra indicatorilor de performan specifici capitalului circulant

C Crean e de d l la clien li i x 365 Cifra de afaceri

Stocuri x 365 Cifra de afaceri

Datorii ctre furnizori x 365 Cifra de afaceri

DSO + DIO - DPO

indicator i di t care arat t d de ct t ti timp banii b ii sunt blocai n activitatea de baz

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Indicatorii de performan - comparaie spaiul german (DACH) vs. RO

64 78 -57 DACH RO 41 DACH RO

Days Inventory Outstanding (DIO)

Days Payables Outstanding (DPO)

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Analiza indicatorilor capitalului circulant pe industrii pentru Romnia

*Indicatorii reprezint media pe industrie, nu se pot cumula

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Cum Cum Cum Cum Cum Test

fulger g Evaluarea p performanei financiare a afacerii / firmei

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

din investiii Investing Investing Activities Activities

din activitatea financiar Financing Activities

din capital mprumutat i propriu

Modificarea gradului de lichiditate

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Punctul central n procesul de management al cash flow-ului i a lichiditii este planificarea

Ciclul de Cash Management

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Profit & loss

Cash Flow Statement

+ Depreciation ./. Increase in accruals ...

Profit adjusted by non-cash items

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Cash Flow Statement

+ / Cretere / reducere de capital propriu / datorii +./. ./. Dividende

Evaluarea performanei financiare - BCR Club Antreprenori

Doar cteva elemente au un impact major asupra planificrii lichiditii

Exemplu proiect Horvth & Partners

Incert titudine la a planific care