Sunteți pe pagina 1din 6

Motivarea salariatilor Performanta in munca = Competenta X Motivare Motivarea: satisfacerea nevoilor si asteptarilor salariatilor, cu efect benefic asupra performantelor

or profesionale ale acestora Motivatia: forta interioara care determina indivizii in realizarea obiectivelor si scopurilor individuale si ale organizatiei 1. Teorii motivationale 2. Practici motivationale 3. Pachetul salarial Teorii motivationale 1. 1954 Abraham H. Maslow: Ierarhizarea nevoilor 2. 1963 John Stacey Adams: Teoria echitatii 3. 1964 Victor H. Vroom: Teoria asteptarilor 4. 1968 LW Porter si EE Lawler: Modelul asteptarii 5. 1966 Frederick Herzberg: Teoria binomiala 6. 1969 Clayton P. Alderfer: Teoria ERG 7. 1988 David Clarence Mc Clelland: Teoria nevoilor Ierarhizarea nevoilor 1954 Abraham H. Maslow 7. Nevoi de autorealizare (in folosul umanitatii) 6. Nevoi estetice (ordine, frumos) 5. Nevoia de cunoastere (sti, explora, intelege, explica) 4. Nevoi de apreciere si stima (de sine, recunoastere) 3. Nevoi sociale (grup, iubire) 2. Nevoi de securitate (protectie) 1. Nevoi fiziologice (hrana, adapost) Satisfacerea nevoilor se face strict in ordinea 1-7

Teoria echitatii 1963 John Stacey Adams

Teoria asteptarilor 1964 Victor H. Vroom: Teoria asteptarilor credinta ca anumit comportament va fi urmat de o recompensa adecvata Instrumentalitatea (I) nivelul realizarii asociat cu nivelul recunoasterii Valenta (V) intensitatea dorintei de a realiza un scop Asteptarea (A) un efort conduce la performanta P = f (M X A) performanta poate fi multiplicata prin motivatie si abilitati M = f (V1 X E) motivatia depinde de valenta si de asteptarea recompensei V1 = V2 X I valenta obiectivelor e multiplicata de valentele obiectivelor de ordin doi si de intrumentalitate Modelul asteptarii I 1968 LW Porter si EE Lawler: Modelul asteptarii Motivatia, satisfactia si performanta sunt variabile independente Valoarea recompensei similara valentei din modelul lui Vroom; oamenii doresc diferite recompense pe care spera sa le obtina prin munca; valoarea recompensei depinde de intensitatea cu care este dorita Perceptia efortului si probabilitatea recompensei asteptarile subordonatului ca recompensa sa fie dependenta de marimea efortului depus Performanta depinde de efortul depus, de abilitatile si trasaturile personale si de perceptia rolului Efortul depus cantitatea de energie consumata intr-o actiune; este dependent de relatia dintre valoarea recompensei si perceptia efortului Modelul asteptarii II Abilitatea si trasaturile personale efortul este influentat de caracteristicile individuale (inteligenta, cunostintele, capacitatea de a invata etc.) Perceptia rolului felul in care o persoana isi vede munca si la rolul pe care il va juca, ceea ce va influenta efortul depus

Recompense rezultatele dorite; ele pot fi intrinseci (interne individului) si extrinseci (provenite din mediul organizational) Recompense echitabile nivelul de recompensa considerat de subordonati ca satisfacator pentru a obtine performanta Satisfactia nu este motivatie; ea este o atitudine, o stare interna a individului; satisfactia este determinata de recompensele primite si de recompensele considerate ca echitabile; daca recompensa considerata echitabila este mai mare decat cea primita, apare insatisfactia; satisfactia apare atunci cand recompensa primita este egala sau superioara celei considerate echitabile

Teoria binomiala 1966 Frederick Herzberg: Teoria binomiala

Teoria ERG 1969 Clayton P. Alderfer: teoria ERG (Existence Relatedness Growth) E: nivelele 1 + 2 Maslow R: nivelele 3 + 4 Maslow G: nivelele 5 - 7 Maslow satisfactie-progres frustrare-regres satisfactie-consolidare Contrar lui Maslow, satisfacerea nivelelor se poate face independent sau in paralel Ordinea importantei si prioritatea nivelelor este diferita functie de individ Principiul frustrarii si regresiei: imposibilitatea satisfacerii unui nivel superior poate conduce la supra-satisfacerea unui nivel mai usor de atins (lipsa realizarii profesionale poate conduce la cresterea socializarii intre salariati)

Teoria nevoilor 1988 David Clarence Mc Clelland: Teoria nevoilor Nevoia (motivatia) de realizare (obiective, promovare, crestere) Nevoia (motivatia) de autoritate si putere (influenta, statut, impact) Nevoia (motivatia) de afiliere (popularitate, relatii interumane) Pot actiona in paralel sau separat, cu intensitati diferite in functie de mediul cultural, de inclinatiile si de ambitiile individului Practici motivationale 1. Cum motivam 2. Atitudinea managementului 3. Stabilirea obiectivelor 4. Feedback 5. Tratarea neintelegerilor 6. Dezvoltarea personalului 7. Salariul demotivant 8. Continutul muncii 9. Situatii de criza Cum motivam Motivarea salariatilor = oferirea unor recompense corespunzatoare aspiratiilor salariatilor Constientizarea posibilitatilor existente la locul de munca si libertatea de a alege scopuri si obiective Responsabilitatea si puterea de a influenta rezultatele muncii Salariatii au propriile prioritati in alegerea recompensei (bani, recunoastere, prietenie, siguranta, provocarea unor noi proiecte, realizarea unor lucruri importante) Sansa de a-si realiza ambitiile personale Atitudinea managementului Tratarea salariatilor ca parteneri in afacere informarea despre rezultate si decizii; consultarea in probleme de interes comun; asigurarea conditiilor de munca si a instruirii) Crearea unei atmosfere de incredere si echipa (eliminarea fricii) Comunicare deschisa si onesta Interesul privind viata salariatilor Abordare consistenta si cu buna credinta Informari periodice ale echipei (planificarea muncii; termene; obiective; probleme; evenimente; rezultate)

Stabilirea obiectivelor Informarea salariatilor asupra a ceea ce se asteapta de la ei Transpunerea obiectivelor firmei in obiective realizabile pt fiecare loc de munca in parte Intelegerea importantei muncii salariatilor in indeplinirea obiectivelor firmei Stabilirea unor obiective benefice afacerii salariatii sa poata influenta rezultatul muncii lor; sa poata fi monitorizata performanta; recompensarea adecvata: bani, premii, oportunitatea de a conduce noi proiecte Fiecarui salariat trebuie sa i se ofere sansa de succes Feedback Informarea salariatilor asupra rezultatelor muncii lor Imbunatatirea performantelor, reducerea erorilor, sprijinirea salariatilor, motivarea, cresterea respectului de sine Raspunsul imediat la rezultatele muncii (succes sau esec), a.i. sa se poata face corectiile corespunzatoare Nu se vor face referiri critice la persoana, ci la consecintele negative ale actiunii intreprinse de aceasta Sprijinirea persoanei in depasirea esecului si imbunatatirea muncii Critica constructiva Recompensarea succeselor sa se faca mai des decat critica esecului Tratarea neintelegerilor Salariatul victima a neintelegerii devine demotivat Evitarea disputelor si limitarea efectului negativ al acestora separarea opiniilor de fapte; sublinierea domeniilor de consens Ascultarea salariatilor Puneti-va in locul salariatului; multumiti-i pt opinia exprimata Oferiti salariatilor posibilitatea de a se reabilita dupa esec, critici si neintelegeri Dezvoltarea personalului Sprijinirea salariatilor in atingerea unui nivel ridicat de competente si responsabilitati Dobandirea de competente prin instruire Antrenarea salariatilor in perfectionarea competentelor Incurajarea salariatilor in dobandirea experientei profesionale Increderea managementului in competentele salariatilor, delegarea autoritatii si responsabilitatii, recompensarea muncii bine facute Perfectionarea competentei managerilor in a antrena sprijini si motiva salariatii Salariul demotivant Fiecare salariu transmite un mesaj la care salariatii sunt foarte sensibili Salariul inferior pietei muncii conduce la demotivare Cresterea salariala determinata de amenintarea cu demisia din partea salariatilor recompenseaza lipsa de loialitate fata de firma

Salariile mari, menite sa atraga oameni din afara firmei, vor fi resimtite negativ de vechii angajati Utilizarea bilantului de sfarsit de an ca referinta pt acordarea bonusurilor nu este bine perceput de catre angajati nu se face o legatura directa intre rezultatul muncii si bonus; cifrele finale pot fi reduse intentionat pt a se reduce impozitele

Continutul muncii Identificarea salariatilor ambitiosi, dornici de perfectionare si progres Diversificarea sarcinilor de serviciu face munca mai stimulativa Implicarea mai mare prin cresterea responsabilitatilor Dezvoltarea flexibilitatii si a spiritului de echipa prin schimbarea salariatilor intre mai multe locuri de munca Riscul de a pierde salariatii talentati datorita monotoniei muncii Identificarea asteptarilor salariatilor fata de locul de munca Identificarea solutiilor salariatilor pt imbunatatirea muncii proprii Situatii de criza Pt salariati orice schimbare neasteptata este stresanta Modul de comunicare cu salariatii Explicati salariatilor situatia, argumentand cu fapte Oferiti sprijin Incurajati salariatii, accentuand aspectele pozitive Explicarea necesitatii schimbarii Expuneti planul de schimbare Discutati problemele concrete care apar Incurajati salariatii sa aprecieze beneficiile schimbarii Generati entuziasm si energie Pachetul salarial 1. Salariul (de baza, sporuri, comisioane, bonusuri, prime, dividende, beneficii, actiuni) 2. Contributii la pensii, asigurari de sanatate, asigurari de viata 3. Reduceri la achizitionarea produselor/serviciilor 4. Masina de serviciu, telefon, laptop, echipament 5. Conditii de munca, continutul muncii 6. Program flexibil 7. Cazare si masa 8. Evenimente ale firmei si zile libere 9. Instruiri 10. Concedii