Cunotine de specialitate n domeniul PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE I A MUNCII

Recrutarea i selecia personalului. Etapele recrutrii i seleciei personalului. Metode de recrutare i selecia personalului. Interviul de selectie ca etap n selecia personalului-definitie, aspecte si particularitati. Taxonomia interviurilor. Formele interviului. Recrutarea si selectia personalului: Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel incat angajaii care prsesc organizaia sau sunt promovai s fie inlocuii de alte persoane, permiand dezvoltarea organizaiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. In momentul in care se elibereaz un post, iar departamentul de resurse umane obine permisiunea de a cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i respectiv se trec in revista abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea postului respectiv. Candidaii pot proveni din surse interne, adic dintre acei angajai ai organizaiei care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaa forei de munc). Candidaii vor fi apoi evaluai i filtrai, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaia va urmri s conving candidaii promitori de avantajele postului respectiv i s-i asigure c vor primi recompensele tangibile pe care acetia le doresc. Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul seleciei const in identificarea dintr-un grup de candidai a acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se desfoar concursul de selecie. Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, in principal, pe folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, in timp ce altele presupun testri interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei etc. Dei al doilea tip de sistem de selecie este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecia atent i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor personae nepotrivite. Metode de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de pregtire al candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron. In organizaii, deseori activiti de selecie sunt fcute intr-o mai mic sau mai mare msur de specialitii HR sau de manageri. In alte organizatii se face mai intai o preselectie de specialiti din departamentul resurselor umane i apoi conducerea face alegerea final dintre candidai propui. Selecia angajatilor deseori se centralizeaz intr-o unitate organizaional specializat, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, daca intreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de mrimea organizaiei.

Etapele recrutrii i seleciei personalului ntregul proces este compus din mai multe etape, care pot fi dezvoltate n mai mare sau mai mic msur, n funcie de abilitile pe care le deine persoana care realizeaz aceast activitate. Se disting astfel, n mod general, urmtorii pai: identificarea nevoii de personal stabilirea responsabilitilor postului identificarea criteriilor de selecie promovarea anunului publicitar de angajare selectarea CV-urilor interviuri preliminare testarea profesional i personal decizia de angajare, verificarea referinelor Etapele selectiei: Prima selectie ->studierea cv ului (90% dintre candidati sunt refuzati, 10 % acceptati) A doua selectie: interviul individual, colectiv Interviul este una dintre cele mai importante metode utilizate in activ de selectie a personalului in care se urmareste obtinerea de informatii despre abilitatile, competentele si aptitidinile candidatilor. In urma interviului individual se poate constata daca un candidat corespunde cerintelor postului si daca detine suficiente abilitati pt a ocupa acest post. testarea de aptitudini, de competente, psihologic Testarea candidatilor: reprezinta etapa din cadrul activ de selectie a personalului in care se urmareste modul de reactie a candidatului la diferite situatii pentru a-i verifica modalitatea de reactie in anumite situatii cu care se va confrunta in activ profesionala. decizia finala interviul final cu seful compartimentului (2-5 candidati). ultima etapa a procesului de selectie a personalului in care sefulc ompartimentului unde exista postul vacant, impreuna cu ceilalti membrii ai comisiei de recrutare iau decizia cu privire la alegerea candidatului care sa corespunda cel mai bine cerintelor postului. Simularea - se utilizeaza pentru a pune candidatul in anumite situatii pe care le poate intalni in activitatea profesionala (jocul de rol).

Metode de recrutare i selecia personalului: In funcie de post, resurse financiare i urgena recrutrii pot fi utilizate diferite metode de recrutare. Diferite metode consum resurse i timp diferite i au rezultate diferite. Managerul trebuie s analizeze toate metode de recrutare posibile i s ie decizie bine justificat. Ca regul general, poziiile manageriale de nivel inalt necesit o durat mai mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar i 6 luni. 1. Surse de recrutare extern: Recrutarea prin cunotine personale Anunturi publicitare in ziare si reviste Publicitate radio / TV

Agentii de recrutare Personal temporar Cautarea directa Internet Baze de date proprii Oficiile de forta de munca si somaj

Recrutarea din surse externe prezinta o serie de : Avantaje : un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; comparare intre candidatii interni si cei externi ; sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; reducerea costurilor interne de pregatire. Dezavantaje: recrutare mai dificila, durata mai mare; riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

2. Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. Metode selectie personal: Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii. Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ; evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei. Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.

Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni. Metodele de selectie stiintifice presupun : criterii stiintifice ; metode si tehnici adecvate ; se desfasoara in etape. Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respectiv : alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ; cererea de angajare, scrisoarea de intentie; interviul pentru angajare: traditional; structurat; semistructurat; situational lista pentru angajare ; verificarea referintelor ; examen medical ; interviu final; decizia de angajare. Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus. Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

Interviul de selectie ca etap n selecia personalului-definitie, aspecte si particularitati. Taxonomia interviurilor. Formele interviului. Interviu este o metoda de colectare a informaiilor despre candidat obinute in urm analizei calitative i cantitative a exprimaiilor orale i observaiei comportamentul candidatului. Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane, fie de o singur persoan. Dar, de mai multe ori candidaii sunt intervievai de 2 specialiti. De obicei, un specialist in resurse umane i eful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziii manageriale, sau locuri de munc ce reclam un grad inalt de calificare, se obinuiete s se in un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioar a organizaiei. Tipuri de interviuri: Interviurile se clasifica atat din punct de vedere al structurii, cat si din punct de vedere al numarului de intervievatori. 1. Interviul individual - cel mai folosit, obtinandu-se posibilitatea dezvoltarii unei relatii intre intervievat si intervievator. Dar poate aparea lipsa de obiectivitate, tocmai datorita existentei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

2. Interviul colectiv - intr-o oare care masura, interviurile colective depasesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai multi vor intervieva candidatii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum si alte persoane ce au o implicatie directa cu acel post si care ar pune candidatului intrebare de specialitate asupra formarii profesionale. 3. Consiliul de intervievare (comisie) - este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numar mare de intervievatori, cu adevarat, o incercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cate una, maxim doua intrebari. Pe baza raspunsului candidatului membrii consiliului de interviu isi vor face o parere despre aptitudinile si calitatile, parere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorita numarului de intervievatori si calificarilor diferite ale acestora. Luate din alta perspectiva, interviurile se impart in: 1.interviul structurat; 2.interviul semistructurat; 3.interviul nestructurat; 4.interviul stresant ( stres interviews) 1. Interviul structurat In cazul acestui interviu, intervievatorul foloseste un set de intrebari standardizate care sunt puse tuturor candidatilor ce concureaza pentru o anumita functie. Trebuie sa se evite intrebarile care nu sunt legate de postul si profesia in discutie si sa nu atinga probleme de apartenenta etnica, politica, religioasa, sexuala, statutul familial etc. In general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranta si valabilitate, pentru ca se obtin date similare de la toti candidatii si evaluarea lor se poate face mai corect. De asemenea, acest tip de interviu se bazeaza pe un chestionar oral si ofera mai multa consistenta si acuratete in comparatie cu alte tipuri de interviuri. Este folosit pentru alegerea initiala, cand numarul de candidati este mare. Este necesar sa aiba ordine logica, iar cel ce conduce interviul trebuie sa discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neintelegeri ce pot aparea. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul ca este restrictiv, de aceea unele informatii importante si relevante nu pot fi discutate. 2. Interviul semistructurat Intr-un interviu semistructurat doar intrebarile de baza sunt pregatite dinainte si sunt notate intr-o forma standard. Acest tip de interviu implica o oarecare planificare din partea intervievatorilor, dar permite flexibilitate privind intrebarile si felul in care acestea sunt puse. Desi gradul de siguranta al informatiilor nu este atat de mare ca si in cazul interviului structurat, informatiile sunt mai bogate si mai relevante.

3. Interviul nestructurat Aceste interviuri variaza foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va folosi intrebari generale pentru a stimula candidatul sa discute despre el insusi, apoi va alege o idee din raspunsurile candidatului pentru a formula urmatoarea intrebare. Se folosesc in consultatii psihologice dar si in procesul selectiei personalului. Dificultatea aplicarii acestui tip de interviu priveste intelegerea relatiilor, functiilor si posibilitatea obtinerii unor date comparabile pentru toti candidatii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultand o combinatie de intrebari generale si specifice, care nu sunt puse intr-o anume ordine prestabilita. Pentru ca are un grad redus de siguranta, interviul nestructurat nu este recomandat ca metoda de selectie. 4. Interviul stresant. Acesta este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reactioneaza. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostila, agresiva, chiar insultatoare. Acest tip de interviu se foloseste in cazul functiilor in care viitorul angajat se va intalni cu situatii ce presupun un nivel ridicat al stresului. De asemenea, acest interviu implica prezentarea unui grad mare de risc si, de aceea, trebuie folosit numai in situatii cu totul speciale. El poate genera usor o imagine foarte proasta asupra intervievatorului, patronului, organizatiei si poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra functiei oferite. Interviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai importanta etapa a selectiei. El este folosit ca predicator si trebuie sa corespunda standardelor functiei Taxonomia interviurilor: 1. Biodatele se refera la istoria individului, itemii au in vedere evenimente sau experiente trecute sau care se continua si in prezent. Intentiile sau comportamentele presupuse ne dau circumstantele ipotetice, ele nu sunt date biografice si prinurmare depasesc granitele elementului istoric. 2. Itemii care fac parte din biodate sunt considerati ca actiuni externe. Acestea ii pot implica si pe altii, pot fi observate de terte persoane. Nu sunt evenimente solitare negandite, lipsite de o cauza. In general, raspunsurile implica o reactie afectiva de tipul: 'Cum te simti?'. 3. Domeniul biodatelor este unul obiectiv in sensul ca raspunsurile sunt factuale, nu interpretative. Raspunsurile sunt rezultatul unei observari nemijlocite si nu implica atribuirile subiective ale altora. Un item ca 'Cred ca prietenii mei sunt dezamajiti de mine?' este un exemplu de criteriu de evaluare extern. Se atribuie altora (prietenilor) atitudini pe care le pot sau nu avea despre cel in cauza, uneori deduse probabil din interpretari subiective ale unor expresii, actiuni, expresii faciale sau amintiri distorsionate etc. 4. Actiuni sau evenimente discrete care au un inceput si un sfarsit; carnetul de conducator auto poti sa-l obtii sau nu. Intrebarile verificabile sunt mai putin probabil sa fie falsificate. 5. Nu are niciun sens sa punem intrebari asupra carora cei intervievati sa nu aiba niciun control. Experienta trecuta concretizata si influentata de comportamentul prezent sau viitor sunt controlabile; chiar daca experientele insesi sunt inafara controlului persoanei, reactiile la acestea pot fi controlate. Daca accesul la sensul controlului este improbabil, experienta este inafara delimitarilor din cadrul biodatelor lucru care creaza confuzii si chiar depasiri ale unui cadru etic.

O taxonomie a itemilor de biodate (adaptare dupa Guion, 1998) Istorice La ce varsta ati obtinut primul salar? Extern Ati fost vreodata concediat? Obiectiv Cate ore studiati pentru a promova testul profesional? Observare directa Cat de punctual sunteti la slujba? Discretie Observare indirecta La ce varsta ati obtinut permisul de conducere auto? Verificabil Sumativ Ce medie ati avut la liceu? Ati fost suspendat din echipa sportiva? Controlabil De cate ori v-ati prezentat la promovarea examenului de bacalaureat? Acces egal Cati frati si surori aveti? Ati fost vreodata seful clasei? Acces inegal Relevant pentru postul de munca Ati fost capitanul echipei de fotbal? Cate produse ati vandut in primul trimestru anul trecut? Noninvaziv In liceu ati facut parte din echipa de forbal? Nerelevant pentru locul de munca Sunteti un expert in rezolvarea de integrame? Invaziv Cati copii mici aveti acasa? Cate ore studiati in medie pe saptamana? Neverificabil Cat de multe legume proaspete consumati in fiecare zi? Necontrolabil Cum va descrie profesorul dumneavoastra punctualitatea? Ce veti face daca o alta persoana striga la dumneavosatra in public? Intern Ce atitudine aveti fata de prieteni care care fumeaza marihuana? Subiectiv Va puteti caracteriza ca o persoana rusinoasa? Viitor sau ipotetic Ce post de munca credeti ca veti detine in viitorii 10 ani?

Formele interviului. Printre cele mai importante forme ale unui interviu se afla: Interviul clasic: Este cel mai utilizat de catre angajatori. Intervievatorul discuta cu voi timp de cateva minute, uneori chiar si cateva ore. Interviul cu juriu : Singur in fata a 4 sau 5 persoane, nu trebuie sa va lasati impresionat ! Aceasta tehnica nu este facuta sa va puna probleme. Este vorba despre testarea rezistentei nervoase, dar interesul metodei este totusi de a permite membrilor juriului sa schimbe deciziile pe o baza comuna. Interviul in lant: Instalat intr-un birou o sa fiti acompaniat, pe rand, de mai multi intervievatori. Trebuie sa raspundeti la fel la o intrebare, chiar daca ea a fost pusa de mai multi intervievatori ! Interviul ambulatoriu : Este o varianta a interviului in lant, mult mai imbogatit pentru candidat ! Candidatul este invitat pentru o intalnire de cateva minute cu diferiti membri din companie in biroul lor. Acest lucru va permite sa descoperiti ambianta companiei in care vreti sa lucrati. Interviul in grup: Aceasta tehnica este utilizata de putine companii. Aceasta consta in a reuni intr-o sala mai multi candidati pentru acelasi post. Dupa ce au fost prezentate responsabilitatile pentru acest post, sunteti invitati sa discutati despre post sau despre temele la care sunteti supusi.

Analiza muncii: analiza muncii centrat pe post, respectiv pe sarcina de munc (job description), analiza muncii centrat pe deintorul postului de munc (job specification). Analiza muncii este un proces de colectare sistematica a datelor care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, careatribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-oorganizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririleangajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore,relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentrunumeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery,2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU Utilizarea eficient a RU Proiectarea planurilor de carier Managementul evalurii performanelor Recrutarea i selecia profesional Instruire i dezvoltare

 Managementul cunotinelor Descrierea posturilor de munc Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi Managementul calitii Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc.

Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut in analiza muncii este aceea dintre activitate i sarcin de munc. Ombredane i Faverge (1955): Exist dou perspective pe care trebuie s le distingem de la inceput intr-o analiz a muncii: aceea a lui Ce i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele in discuie? Pe de o parte, perspectiva exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor operaionale prin care indivizii observai rspund, in mod real, la aceste exigene (p. 2). Aceast problem a creat numeroase abordri eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor, specialitilor in resurse umane, proiectanilor de interfee om-calculator etc.. Noiunea de sarcin o lum in considerare ca fiind produsul unei activiti i, in acelai timp, o surs de activitate. A analiza activitatea de munc inseamn a determina relaiile existente intre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz dinamic, in sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund (spre exemplu: un camion se conduce acionnd asupra unui volan de un anumit diametru, avnd un anumit raport de de multiplicare, asistat sau nu, nclinat la un anumit numr de grade, la o anumit distan de scaun, etc.; un osptar trebuie s respecte regulile i procedurile fixate de departamentul de calitate etc.) Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse dup regulamente de ordine intern care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc.

 Condiii socio-economice: aceste condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Noiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg sau ntr-un sens mai restrns, cnd se refer la partea central a muncii care caracterizeaz domeniul calificrii. Spre exemplu, partea central a muncii prelucrtorului prin achiere este utilizarea mainii pe care lucreaz pentru prelucrarea unei piese. Calitatea materialului, competena colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie condiiile secundare asimilabile mediului muncii. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi despre mediul sarcinii. Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Aspectele tehnice i organizaionale, n particular, sunt strns legate i a ti cum se determin ele reciproc este o problem n jurul creia discuiile sunt departe de a fi ncheiate. Tocmai pentru a marca aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem socio-tehnic. Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile obiective, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description): Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii.

Elemente fundamentale: (1) Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, (3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise. Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz. Analiza activitii centrat pe sarcina de munc: Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l propune poate s fie eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci, sarcina executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o problem care intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fie de post. n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Ea corespune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990) definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o proast nelegere a

sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort). n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith &Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp. 4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.). 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele.

Integrarea organizationala: tipuri, etape, integrarea prin mentorat. Fiecare organizaie este unic n felul ei; astfel chiar organizaiile care au acelai obiect de activitate, adic sunt preocupate de aceleai servicii sau produse, ofer ipostaze diferite de munc. Motivul pentru care se ntmpl acest lucru este de la sine neles: organizaii diferite sunt compuse din oameni diferii, cu valori i expectaii diferite, mbinate ntr-o manier unic de fiecare dat rezultnd cultura organizaiei respective. De asemenea, posturile pot fi structurate diferit n funcie de obiectivele i scopurile generale ale organizaiei, n funcie de capacitile celor care ocup posturile i de experiena anterioar. Argumentnd pentru o integrare socio-profesional complex i complet, abordm n aceast ordine de idei cele dou mari domenii denumite chiar n delimitarea conceptului latura profesional i latura social a integrrii. Etapele integrrii (G. Panisoar, Integrare n organizaii, Polirom, 2006) 1. Socializare anticipatorie: Prima faz a socializrii are loc nainte de intrarea n organizaie. Sunt dou situaii posibile n acest moment: a) candidatul are informaii despre organizaia la care trebuie s se angajeze din diferite surse, dup cum afirm Bian (1997) i Granovetter

(1995): (1) literatur organizaional anunuri de locuri de munc, raportri anuale, brouri de instruire, brouri de prezentare a organizaiilor sau posturilor, i (2) interaciuni interpersonale cu ali candidai, interviuri organizaionale, profesori, angajai prezeni ai organizaiei i alte legturi directe sau indirecte din reeaua social (apud Jablin F, Putnam L., 2001, p.743). Putem aduga desigur i alte medii de informare (presa scris, televiziune, prezentri ale organizaiei la trguri de joburi sau diverse conferine de prezentare). Dac informaiile sunt suficiente i corecte, candidatul i formeaz o imagine general destul de clar despre ceea ce reprezint respectiva organizaie, ce valori i reguli ar trebui s respecte, dac dorete s se angajeze sau nu n acea organizaie. Dac nu, el va fi narmat cu o serie de preconcepii i n funcie de gradul lor de pozitivare i de puterea lor va fi direcionat spre angajare sau nu. b) candidatul aplic la o organizaie despre care nu are informaii, iar primele informaii le afl n momentul organizrii interviului. 2. A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat. n funcie de abordarea aspectelor amintite aceast perioad de acomodare poate dura ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de cel puin trei factori: - complexitatea postului, precum i experiena anterioar ntr-un astfel de post; - personalitatea individului i capacitatea sa de a deveni propriul agent de socializare, el poate fi plasat ntre dou extreme (foarte sociabil i adaptabil - deloc adaptabil); - gradul de acceptare a colectivului n care trebuie s se integreze i condiiile care au condus la angajarea lui. 3. Performarea rolului interiorizat este a treia etap a socializrii (comportamentul necesar a fi manifestat n organizaie a fost nsuit). Este o perioad n care noul angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu mai este considerat o opiune provizorie, ci se transform n membru deplin al organizaiei. Itemi care vor fi inclui ntr-un program de orientare organizaional: 1. Informaii generale Discursul de bun venit Istoricul companiei, scopuri, prioriti, tendine, funciile organizaiei, probleme Tradiii, obiceiuri, norme, standarde Produse, servicii, clieni Etape n obinerea produselor sau serviciilor pentru clieni Scopul diversitii activitii Structur, relaiile organizaiei cu filialele

 Structura decizional Managementul 2. Politici i proceduri cheie Salarizarea, modul de primire al banilor, deduceri generale i specifice Timpul de lucru i orele lucrate suplimentar Vacanele pltite Discounturi la produse proprii Credite obinute din organizaie 3. Beneficii Asigurri generale (asigurare de via, de handicap), asigurare medical i dentar Alte concedii de boal, maternitate, absene fr plat etc. Planuri de pensionare Oportuniti de instruire la locul de munc Servicii de consiliere Activiti recreative i sociale Alte servicii pe care le asigur compania pentru angajai 4. Proceduri pentru prevenirea accidentelor Instruirea privind protecia contra accidentelor Clinici de sntate i de prim ajutor Msuri de securitate Cerine privind controlul medical periodic Folosirea unor substane interzise la serviciu (alcool, droguri) 5. Angajai; sindicate Numiri pe funcie, promovri Perioade de prob, comportamente ateptate n aceast perioad Modul de raportare al bolilor, ntrzierilor Drepturile i responsabilitile angajailor Drepturile i responsabilitile managerilor i supervizorilor Supervizare, evaluri ale performanelor

 Organizaii ale angajailor i opiuni Modaliti de lupt mpotriva zvonurilor 6. Factori de logistic Turul facilitilor Sala de mese, bufetul Arii interzise pentru fumat, mncat, acces etc Acces (persoane, automobile personale) Primul ajutor Camera de odihn 7. Factori economici Costul producerii anumitor daune Costul echipamentelor Costul absenteismului, ntrzierilor, accidentelor

Mentoratul i coachingul sunt importante n integrarea organizaional, uurnd implicarea noului angajat. Mentoratul esteo metod de dezvoltare prin care o persoan mprtete din cunotinele abilitile i informaiile sale pentru a stimula creterea n plan personal i profesional al unei alte persoane. Aceast metod preuspune mbuntirea continu a activitii angajailor n scopul realizrii orbiectivelor organizaionale. Programul de mentorat este recomandat pentru eficientizarea activitii deoarece att mentorul ct i voluntarii care sunt implicai n programul de mentorat, beneficiaz de mai multe mbuntiri din punct de vedere profesional. Pentru mentori este o adevrat provocare de a obine un nivel ridicat de profesionalizare, astfel, contientizez cu facilitate propriile lipsuri i i dezvolt abilitile de leader,abilitile de management organizaional i de comunicare. Acest sprijin este destinat n mod special angajailor implicai, astfel nct este accelerat procesul de integrare i de dezvoltare a abilitilor de nvare, de analiz i reflecie, creterea stimei de sine i mbuntirea nivelului de cunotine cu privire la organizaie. S-a demonstrat c un program de mentorat este propice noilor angajai, fiindc mentorii reuesc s i ajute i s i ghideze n noua carier. Un mentor bun trebuie s i ofere voluntarului un feedback constructiv i s discute deschis cu acesta despre interesele profesionale. De asemenea, un mentor bun trebuie s-i ajute tot timpul voluntarul i s l provoace cu noi proiecte i opotuniti, s l ncurajeze de fiecare dat cnd acesta i pierde ncrederea n forele proprii, s i explice amnunit i pe nelesul lui cum trebuie s acioneze n diferite situaii, s fie ncredere reciporc i s dein o slujb la care voluntarul aspir.

Cariera n organizaii teorii, modele.

Etapele carierei:
Stadiul carierei Explorarea Cariera timpurie (ncercarea) Cariera timpurie (stabilizarea) Cariera medie (dezvoltarea) Cariera medie (meninerea Cariera trzie (platoul) Vrsta 15-22 ani 22- 30 ani 30-38 ani Aspecte ale carierei Identificarea intereselor i alegerea carierei; obinerea educaiei care s permit exercitarea acesteia Obinerea primului post i adaptarea la cerinele acestuia i ale supervizorilor Transferri i promovri Alegerea nivelului implicrii; adncirea perspectivei asupra ocupaiei i organizaiei

38-45 ani

Stabilirea identitii profesionale Alegerea ntre cile de carier diferite tehnic versus managerial etc
Oferirea de contribuii independente organizaiei Atragerea mai multor responsabiliti Dezvoltarea subordonailor Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai agresivi Planificarea retragerii (pensionrii) Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea puterii; dezvoltarea unui succesor

45-55 ani 55-62 ani

Cariera trzie (declinul)

62-70 ani

Modele: Modelul competenelor - prelund modelul lui Dreyfus (apud Davies, Ellison, 1999) distingem cinci etape: n stadiul de novice, o persoan execut activitatea relativ rigid, folosind faptele i regulile pe care le-a nvat; percepia situaional este minim, aciunea novicelui fiind puin legat de unicitatea condiiior care au produs problema cu care se confrunt. n stadiul de nceptor-avansat, performana persoanei este mbuntit de experiena a mai multe situaii n care a lucrat. nelegerea fenomenelor ncepe s se afle dincolo de faptele i regulile nvate, dar percepia situaional este nc limitat fiecare condiie de lucru este tratat ca avnd o importan egal. Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea competenei. Angajatul apreciaz orizontul i nivelul sarcinilor pe care le primete, recunoate mai multe aspecte i poate selecta i concentra ceea ce este mai important n comparaie cu elementele cu o importan mai sczut; de asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung. Persoana ncepe s foloseasc n activitate rutine i proceduri standardizate. Nivelul specialistului se atinge n cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede situaiile cu care se confrunt mai degrab ca un sistem, ca un ntreg dect ca aspecte izolate; observ, de asemenea, ce este mai important n situaii i poate devia de la norme i reguli dac acest lucru este necesar. Ultimul nivel este reprezentat de ajungerea la stadiul de expert. Angajatul manifest o nelegere de profunzime a situaiilor cu care se confrunt i utilizeaz un mod intuitiv n a face acest lucru. n acest stadiu persoana posed i folosete un larg repertoriu de

planuri i stratageme de a rezolva situaiile care se schimb i posed o viziune asupra modalitilor n care poate rezolva cu succes majoritatea situaiilor de lucru. Teoria ancorelor carierei: Teoria ancorelor carierei a fost definit i dezvoltat de ctre Edgar Schein (Schein, 1975). Autorul consider c, simulan cu conturarea unei identiti ocupaionale, consemnm i apariia unui tipar distinct al scopurilor, valorilor i nevoilor proprii din punctul de vedere al carierei. Schein a remarcat, n urma cercetrilor efectuate, c se poate vorbi despre cinci astfel de tipare: competena funcional, competena managerial, sigurana, autonomia, creativitatea (teoria a fost ulterior completat de ctre autor cu ancora stilului de via, provocarea la competiie i servirea unei cauze). 1. competena funcional (tehnic). Persoanele incluse n aceast categorie i aleg locul de munc n vederea asumrii i practicrii responsabilitilor pentru care i-au dezvoltat abilitile teoretice i practice; pentru acetia, dezvoltarea profesional presupune perfecionarea i extinderea capacitilor i deprinderilor, punnd un pre mai mic pe funcii manageriale i jocuri politice. Interesul major a indivizilor definii de acest tipar se direcioneaz n special spre performarea sarcinilor pe care le cunosc, sunt persoanele care ndeplinesc rolurile de expert, persoane de care orice organizaie are nevoie ntr-o msur nsemnat (mai ales n perioadele de expansiune maxim sau de schimbare accentuat). Aceti membrii ai organizaiei dovedesc un nivel crescut de angajament, dorina de a participa la stabilirea scopurilor organizaiei, dar simultan ei ncearc necesiti de autonomie n atingerea acestora, din momentul n care au definit n mod clar ceea ce trebuie fcut. Provocarea reprezint o caracteristic important, apreciat de aceste persoane n ceea ce privete munca proprie. Tocmai de aceea pentru ei promovarea ntr-o organizaie nu nseamn doar cretere ierarhic, ci se definete prin obinerea unor beneficii mai mari, o munc mai interesant sau un buget extins pentru ceea ce fac. n ceea ce privete recompensarea, cei care aparin acestui tipar doresc ca salarizarea lor s fie direct reliefat de competene nsumnd experienele teoretice i practice; de aceea, n privina recunoaterii ei sunt mai interesai de aprecierea venit din partea unor profesioniti dect de aceea constnd ntr-o sum nsemnat de bani sau ntr-o ncurajare din partea managerului direct. 2. competena managerial. Conform lui Schein, angajaii care pot fi inclui n aceast categorie au ca scop real managementul dorina de a conduce, promovarea pe posturi manageriale nalte i i vd competena legat de trei domenii: (1) analitic de analiz, sintez i rezolvarea de probleme care de multe ori au nevoie de soluii integratoare, implicnd mai multe arii de activitate, care uneori sunt destul de ambigue; (2) interpersonal de influenare, de conducere i control a celor din jur, de motivare eficient astfel nct s-i determine pe acetia s acioneze pentru ndeplinirea scopurilor; aceast competen este deosebit de important pentru c managerii trebuie posede abilitatea de a-i selecta pe cei care pot realiza obiectivele stabilite (domeniul interpersonal se relev astfel drept un element esenial al competenei manageriale, cei care descoper c nu pot interaciona eficient ca manager se simt disconfortabil i se orienteaz spre alte deziderate n carier) (3) emoional definind aciunea responsabil de a exercita puterea (puterea de a sanciona, de a concedia pe cineva, de a lua decizii care i vor arta doar pe termen lung avantajele i conform crora membrii valoroi ai echipei pot fi dezavantajai temporar) i de a nu se demotiva cnd apar crize interpersonale sau organizaionale. Iat aadar c persoanele care dezvolt o competen

managerial consider, spre deosebire de primii (care au ca ancor competena funcional), c specializarea este o capcan; sunt persoane energice, dornice de a a deine controlul, att asupra situaiei, ct i asupra persoanelor din jur; n viitorul apropiat, capacitile manageriale vor fi tot mai necesare ntr-o larg varietate de posturi i de aceea aceast competen va deveni specific mai multor activiti, chiar n poziiile ierarhice mai puin nalte (evident ea rmne ca absolut necesar a fi dezvoltat multilateral n posturile ierarhice nalte). n ceea ce privete recompensarea, dac categoria din sfera compenteei funcionale se raporteaz la criteriul echitii externe (s ctige asemntor cu specialitii de pe pia), la categoria prezent primeaz echitatea intern ctigul trebuie s fie mai mare dect al altora din organizaia respectiv i astfel vor fi satisfcui, iar bonusurile sunt i ele apreciate (n timp ce cei ancorai funcional sunt satisfcui mai ales de aprecierea public a muncii lor). Ca factor legitim al promovrii este considerat abilitatea de a obine rezultate, iar pentru persoanele cu competen managerial recunoterea eforturilor proprii este egal cu promovarea pe o poziie mai nalt, acordarea de titluri i simboluri de statut. 3. sigurana pentru cei cu o astfel de perspectiv central, valoarea dominant este dat de un contract sigur, pe termen lung, o activitate predictibil, n organizaii sigure, stabile financiar; dezvoltarea competenelor este important n msura n care i sprijin s menin aceast stabilitate i anumite beneficii sigure, att pentru viaa profesional, ct i n plan personal. Persoanele caracterizate de aceast ancor adopt uor valorile i normele organizaiei, accept s li se spun ce s fac i cum s fac, tiind c astfel i asigur, ntr-un anumit grad, siguran dorit. Dac ajung la aceast siguran, vor fi mulumite, indiferent de nivelul managerial atins, ceea ce nu trebuie ns s ne duc cu gndul c ar fi persoane mai puin ambiioase ca altele. n cazul acestor persoane, managementul carierei trebuie s transfere accentul de pe dependena de organizaie spre dependena de capacitile proprii, deci dezvoltarea anumitor abiliti i a ncrederii n sine trebuie s primeze. Persoanele care se ncadreaz n aceast categorie doresc s li se recunoasc loialitatea i faptul c efortul lor se altur eforturilor ce conduc la obinerea rezultatelor organizaionale. 4. independena: angajaii motivai de autonomie abordeaz cu deschidere posturile care nu le ngrdesc libertatea de micare i de aciune, guvernate de poziii n care nu alii le stabilesc programul, modul de comportare, regulile conform crora se desfoar munca; ne aflm la polul opus celor din segmentul anterior (care valorizau gsirea unei perspective pe termen lung), la categoria prezent mobilitatea poate fi mult mai mare, ntruct scopul lor este fructificarea oportunitilor care apar. Categoria persoanelor cu ancora carierei n acest segment reprezint persoane intuitive, cu stil de munc adaptat, ritm propriu de aciune, n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz, cu o mare ncredere n propriile persoane, n capacitile individuale i sunt recomandai pentru conducerea diferitelor proiecte organizaionale. Pentru c performanele le definesc munca, orice beneficii (salarii i bonusuri) venite ca urmare a atingerii acestor rezultate sunt binevenite. Principiul promovrii preferat este creterea autonomiei proprii. 5. creativitatea (antreprenorial): Angajaii care posed aceast component la nivel ridicat, pot deine i nevoile i valorile conturate anterior, dar neleg s i le exercite n mod creativ; avem de-a face cu persoane care doresc s dezvolte proiecte sau produse personale, ntreprinztori care, de multe ori, dezvolt propriile afaceri sau devin inventatori (de afaceri sau produse); fiind centrai pe produs / proiect; este posibil n multe cazuri s nu dezvolte la un nivel nalt capacitile manageriale, n schimb i urmresc de timpuriu interesele creative,

acestea fiind de multe ori dublate de talent i o motivaie puternic. Pentru ei promovarea nseamn controlul afacerii sau a tuturor aspectelor de care este interesat, iar recunoaterea const n mrimea contribuiei sale la aria proprie de expertiz. n anii '80, E. Schein i-a dezvoltat teoria, adugnd alte trei tipuri de ancore: stilul de via, provocarea la competiie i servirea (cu dedicaie) unei cauze. 1. Ancora stilului de via presupune existena unui numr de angajai profesioniti, care ar constitui oricnd o bun achiziie pentru organizaie, care i construiesc cariera printr-o continuitate de poziii menite s le ofere nu doar o tendin spre autonomie, ci s satisfac o serie de alte cerine generale conforme unui stil de via (referitoare la munc flexibil, grij fa de copiii angajailor etc.); pentru acetia evoluia carierei nseamn mai mult flexibilitate i posibiliti mai largi de a integra aspectele profesionale, familiale, personale ntr-un tot armonios. 2. Ancora spiritului competiional pornete de la ideea c un procent al celor ce ocup un loc de munc sunt nalt motivai de competiia cu alii i rezolvarea unor probleme cu grad mare de dificultate. Pentru aceste persoane cariera reprezint un proces de cucerire a noi poziii organizaionale sau rezultate dificil de atins. Provocarea este ceea ce i definete. 3. Ancora dedicrii unei cauze caracterizeaz opiunea lui Schein pentru ideea c din ce n ce mai multe persoane simt nevoia s fac ceva important, contientiznd probleme globale precum diferenele ntre rile puternic dezvoltate i cele srace, mediul, sntatea etc. De aceea unii i aleg profesii n aria medicinei, nvmntului, asistenei sociale; valorile personale ale celor din aceast categorie sunt centrate pe semenii lor i ajutorarea lor. Unii ns cupleaz aceast ancor cu nevoia de autonomie sau cu competenele de un anumit tip. Oricum persoanele din categoria prezent sunt implicate n munca lor i doresc ca remuneraia pentru munc s nu fie dect corect. Dac a fi promovai nseamn a deine mai mult influen pentru urmarea cauzei, atunci accept cu uurin funciile de conducere. Acest tip de recunoatere i ncnt, prin ajutorul ce l pot obine ulterior.

Comunicarea organizaional. Caracteristici, bariere n comunicarea organizaional (bariere situate la nivelul indivizilor din organizaii, respectiv nivelul organizaiei), ameliorri specifice problemelor organizaionale Comunicarea n organizaie este foarte important pentru eficacitatea ntregului proces managerial. n sistemele organizaionale poziiile manageriale pot fi descrise ca centre de comunicare (Longenecker, 1969, p.491). Managerul recepioneaz o multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fie prelucrate i folosite de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial sau n alt form. De modul n care ei i asum aceast funcie, precum i datorit perspectivei adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult succes sau cu mai puin succes. Printre alte elemente organizaionale, relaiile cu managerii i egalii n funcie asigur noilor venii suportul n integrarea organizaional i micoreaz semnificativ stresul aferent acestei primei perioade, de aceea managerii trebuie s arate deschidere spre noii venii, dar s i i ncurajeze pe colegii egali n ierahie cu noii venii s comunice i s i manifeste deschiderea fa aceti noi venii. Deosebim la nivelul formal n organizaii, ntre manageri i subordonai,

comunicare organizaional descendent i comunicare organizaional ascendent. n plus vorbim de comunicare orizontal, ntre indivizii cu aceeai statut sau statute de la acelai nivel ierarhic. Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare (iniiator) pe managerul care se adreseaz subordonailor si, aadar se desfoar de la ealoanele superioare ctre cele inferioare. Prin acest tip de comunicare managerul i poate exercita funciile specifice (planificare, coordonare, organizare, control etc.): comunicarea obiectivelor pe termen lung i scurt, modul dorit de organizare a activitii, transmiterea deciziilor luate i a procedurile prin care vor fi puse n practic, evalurile asupra activitii i aciunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizeaz astfel comunicarea obiectivelor, ndoctrinarea angajailor cu elemente privind misiunea i valorile organizaiei, activitile zilnice sptmnale, lunare sau trimestriale, feedback privind activitate etc. O comunicare descendent eficient asigur nu doar coordonarea i controlul subordonailor la nivelul organizaiei activitii i totodat relaioneaz diferite niveluri ierarhice n funcie de nevoile existente. Katz i Kahn (apud Luthans, 1985, p.433) numesc concis cinci scopuri n funcie de care se desfoar comunicarea de la superior ctre subordonat: 1. s ofere directive pentru sarcini specifice privitoare la responsabilitile postului; 2. s ofere informaii despre practicile i procedurile organizaionale; 3. s asigure informaii despre motivele necesitii ndeplinirii unor sarcini; 4. s ofere informaii despre performanele lor; 5. s asigure informaii ideologice care faciliteaz ndoctrinarea cu scopurile organizaionale. Avantajele comunicrii descendente sunt sintetizate astfel de D. Torrington i L.Hall (Torrington, Hall, 1991, p. 135): 1. permit deciziilor luate de manageri s se transforme n fapte prin subordonai; 2. se asigur c aciunea este consistent i coordonat; 3. costurile sunt reduse pentru c se fac mai puine greeli; 4. poate stimula o influen mai mare din partea angajailor ceea ce conduce la o servicii mai bune ctre clieni (Parsloe, 1980); 5. din toate acestea pot aprea o eficien i profitabilitate mai mare.
n mod tradiional managerul se concentra n special asupra comunicrii de directive i proceduri organizaionale. Conform lui Longenecker (p.433) comunicarea manager subordonat referitoare la evaluarea performanelor i informarea asupra motivelor din care trebuie ndeplinite anumite sarcini a fost extrem de mult neglijat. n situaiile n care subordonatul nu are prea multe informaii n afara de ordinul de a realiza niste activiti el se afl pe o poziie de simplu executant, poziie care poate fi deosebit de frustrant n anumite cazuri i cu impact organizaional negativ (de explicat mai mult). Componentele afectiv motivaionale nu trebuie neglijat de ctre manager.

Un aspect deosebit de important este supralicitarea iniiativei subordonailor de a iniia comunicare cu managerul direct. Conform lui S. Rossen (1975, p.201) managerii

superaccentueaz rolul autoinvitrii la discuii a subordonailor. Aadar managerii ar trebui s fie ei cei care iniiaz discuiile i s nu le lase s se desfoare la ntmplare, doar cnd solicit subordonatul. Comunicarea ascendent: Este comunicarea care se desfoar de la subordonat (ca iniiator) ctre manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfoar de la poziiile ierarhice inferioare ctre cele superioare. Bariere de comunicare: 1. diferenele poziiilor n ierarhie 2. politica i cultura organizaional 3. bariere fizice 4. bariera ineficienei comunicrii iniiate de subordonai 5. efecte negative ale reelei informale de transmitere a informaiilor, zvonurile 6. suprancrcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni 7. percepia evenimentelor 8. Prezumiile transmitorului 9. Interpretri diferite ale nelesului cuvintelor 10. lipsa feedbackului 11. comportamentul defensiv al receptorului 12. preocuparea limitat a managerului pentru nelegerea comportamentului uman specific Ameliorarea comunicrii n organizaii Ameliorarea comunicrii nu poate avea loc instantaneu i nici automat datorit complexitii acestui proces. Att managerii, ct subordonaii lor trebuie s depun eforturi contiente pentru depirea nenelegerilor aprute. Primul pas este, n orice situaie, contientizarea comunicrii i analiza riguroas a mesajului recepionat. Davis propune urmtoarele principii (Davis, 1981, p. 422-423): Cunoaterea fenomenelor organizaionale Dezvoltarea unei comunicri pozitive Comunicarea nevoilor Dezvoltarea ncrederii Asigurarea feedback-ului Transmiterea tirilor

Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt: a) diferene de personalitate. Definit drept configuraia unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa, personalitatea este considerat de specialiti rezultat a patru factori: - constituia i temperamentul subiectului; - mediul fizic (climat, hran); - mediul social (ar, familie, educaie); - obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.). b) diferenele de percepie. Recepia i interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, de mediul n care evolueaz fiecare individ. Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n situaii identice, n acelai mod; exist tendina de a-i mpri pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri, detepi, incompeteni; prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-le, de regul, n prejudeci; simpatia noastr fa de ceilali crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune; exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii; instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s i interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns s se poat afirma care interpretare a fost fals i care a fost adevrat. c) diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul de comunicare poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete. d) diferenele de cultur. Existente ntre participanii la comunicare, pot genera blocaje cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite. e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a unor cuvinte diferite n acelai mod. Spre exemplu, cuvntul etichet are semnificaia inscripiei

de pe ambalaje, dar i cea de titlu, nume sub care figureaz cineva, precum i semnificaia normelor de comportare n relaiile diplomatice i a regulilor de comportare politicoas n viaa cotidian. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase. f) zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. Const n sunete sau amestec de sunete discordante i puternice, care implic transmiterea i/sau receptarea mesajului. El poate s concureze mesajele i chiar s le domine, deformndu-le. Zgomotul poate fi produs de: folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau emitentului; semnale parazite pe canalele de comunicare linia telefonic, fax, calculator etc.; erori de comportament ale participanilor la comunicare, spre exemplu, situaia n care toi vorbesc n acelai timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac auzit; folosirea de emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial. Obstacole specifice comunicrii organizaionale: dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie se includ: - insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate redus; - tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; - tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp, fie din lips de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia; stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor; utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului i la lipsa rspunsului; utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate; lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv; deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a conductorului. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, creativ i intelectual se reduce simitor.

Evaluarea n organizaii. Funciile evalurii. Modele i metode de evaluare organizaional. Greeli de evaluare; modaliti de acordare a feedback-ului. Enumerarea i descrierea etapelor de construire a scalelor cu ancore comporatmentale dup Maiorca (1997). Evaluarea organizaional Evaluarea posed mai multe funcii pe care se cuvine s le lum n seam deoarece ele determin modul n care aceasta poate fi utilizat n companie. Spre exemplu, prin funcia de diagnoz evaluarea urmrete s realizeze o reflectare obiectiv a rezultatelor, a activitii i proceselor care au condus la aceste rezultate, a domeniilor care sunt afectate etc. Prin funcia de diagnoz, evaluarea este direcionat n dubl direcie: pe de o parte constat o stare de fapt, pe de alt parte se concentreaz asupra explicrii cauzelor, a condiiilor care au generat aceast situaie. Funcia de diagnoz este nsoit adesea de funcia de informare n sensul c aceast cunoatere a parametrilor muncii angajatului este pus la dispoziia acestuia din urm ct i la dispoziia managerului su. Trebuie remarcat faptul c funcia de informare trebuie s fie corelat cu problematica confidenialittii rezultatelor. Un aspect important este asigurat prin faptul c aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor oamenilor din organizaie, ci angajatului n cauz i altor cteva persoane care pot atrage rezultate ameliorative, care pot oferi asisten n cunoaterea elementelor pozitive i negative (managerul direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol n ameliorarea climatului organizaional). Funcia de monitorizare vizeaz mai degrab procesul dect rezultatele evalurii ndeplinind totodat un rol de feedback. Acest aspect al evalurii devine necesar cnd ne gndim la costurile pe care desfurarea nesupravegheat a unei activiti poate s le produc. Astfel, la nivel economic, nu putem atepta ca un angajat s nu produc nimic o perioad nsemnat de timp pentru a decide asupra modului n care trebuie s acionm. La nivel psihologic lucrurile se desfoar n sens similar: pentru angajat monitorizarea i feedback-ul la activitatea sa (att n ceea ce privete succesul, ct i eecul acestei activiti) poate s se constituie ntr-un motivator pentru performan; invers, lipsa de reacie poate s ofere angajatului percepia c nu gsete sprijin, c nu poate s rezolve anumite aspecte din munca sa ori dimpotriv, c nimeni nu-l apreciaz pentru modul n care reuete s fac fa unor probleme dificile. Iat de ce funcia de monitorizare trebuie combinat, n procesele de natur organizaional, cu funcia de motivaie, de stimulare a activitii angajailor (n lipsa unei astfel de unificri, monitorizarea poate fi vzut de ctre angajai drept un proces de cutare cu orice pre a greelilor i astfel s induc stres n munca acestora). Funcia de prognoz se bazeaz pe celelalte trei funcii ale evalurii mai sus amintite; pornind de la nregistrarea cauzelor care conduc la anumite aspecte ale productivitii angajatului prin evaluare se pot astfel formula judeci anticipative asupra modului n care procesul va decurge n viitor. Aceast funcie poate sprijini managementul n conturarea unor programe prin care elementele pozitive sunt stabilizate i ncurajate iar nemplinirile sunt prevenite ori nlturate. Funcia de ameliorare/optimizare a activitii reprezint prelungirea evalurii n cutarea unor msuri ameliorative care s conduc concret la mbuntirea activitii viitoare a angajatului. Este vital ca politica companiei s confere evalurii i un astfel de aspect fr de care utilitatea acestui proces este considerabil diminuat (dac evaluarea aspectelor negative va fi

echilibrat, mpreun cu persoana evaluat, cu evidenierea modalitilor de rezolvare a problemelor, procesul de evaluare n sine va fi mai bine receptat de ctre aceasta). Funcia de autoevaluare poate fi gndit ca o consecin a bunului mers al tuturor celorlalte funcii descrise mai sus. De aceea, angajatul trebuie s cunoasc nu doar rezultatul evalurii, ci i procedurile de evaluare care au condus la acest rezultat, caz n care n timp el va putea s-i interiorizeze mecanismele respective i va putea s fie propriul su evaluator. Modele i metode de evaluare: a) Metoda analizei standardelor de performan presupune evidenierea nivelului dorit al performanelor (Mathis, Nica, Rusu, coord., 1997, p.168) i evaluarea conform acestora. Astfel standardele de performan stabilesc ce trebuie s realizeze o persoan i ct de bine (folosind indicatori ca: timp, resurse consumate, calitatea produsului, cost, cantitatea de produse etc.). Avantajele acestei metode sunt date de faptul c angajaii tiu nainte de a ncepe o activitate ce se ateapt de la ei. Chiar i n cazul folosirii unei scale de evaluare foarte largi a modului n care un standard este ndeplinit, calificativul foarte bun spre exemplu se situeaz indivizi care au productivitatea maxim din firm, dar diferit dac s-ar face o comparaie ntre ei ceea ce poate conduce la o neimplicare cu ntregul de potenial al fiecrui angajat. O posibil formulare a acestor standarde poate lua forma unor exemple de la care se poate porni; v oferim dou astfel de perspective de lucru: standard privitor la categoria comunicare managerial pe o scal cu cinci niveluri: Nivelul 1: contacte comunicaionale minime, inexistente uneori chiar n situaiile necesare, comunic mai mult n scris i nu acord feedback Nivelul 2: comunic eliptic, doar strictul necesar, uneori mesajul nu este suficient sau corect neles, este relativ opac la sugestiile partenerului de discuie Nivelul 3: ntreine la nivel mediu relaiile de comunicare, se exprim concis, dar cu anse bune de a fi receptat corect Nivelul 4: bun comunicator, ia n calcul opinile celorlali, acord feedback deseori Nivelul 5: i modific activ comunicarea n funcie de condiiile existente i de interlocutori pentru o maxim receptare a mesajului primit i pentru a transmite eficient mesajele sale, poate fi abordat uor de angajai, pentru c manifest deschidere fa de acetia standard privitor la categoria calitatea activitii/ eficiena: Nivelul 1: face cu greutate fa responsabilitilor postului ocupat, are rezultate acceptate la limita prescripiilor Nivelul 2: nu face fa problemelor complexe i celor ce implic o activitate sub presiunea timpului, dar realizeaz corect activitile ce presupun rutin; necesit control Nivelul 3: n medie, calitatea activitii este satisfctoare, poate gestiona responsabilitile postului, dar necesit progrese i dezvoltare Nivelul 4: n mod constant activitatea este de calitate bun, nva din experienele trecute Nivelul 5: are succes n realizarea sarcinilor, calitatea activitii este superioar, este un factor cheie al eficienei organizaionale

b) Tehnica scalelor i ancorelor comportamentale (engl. BARS behaviorally anchored rating scale) Tehnica scalelor i ancorelelor comportamentale se aseamn cu metoda descris anterior, fiind totodat un indicator mult mai larg i oferind informaii mai nuanate referitor la persoanele evaluate. Primul pas n aceast tehnic l reprezint stabilirea unor criterii pe care dorim s le urmrim n procesul de evaluare; dup ce acest deziderat a fost ndeplinit se va trece la acordarea unui punctaj fiecrui criteriu n funcie de frecvena acestuia n comportamentul angajatului sau de gradul n care acesta l pune n practic (relativ la cerinele postului). Managerul sau alte persoane din firm (care au acces suficient de des la anumite comportamente ale angajatului pentru a formula o opinie obiectiv) vor puncta aspectele evaluate, apoi formularul de analiz se rentregete - n sensul c nsumeaz toate punctajele acordate spre a se obine o perspectiva larg, pe baza creia se va purta o discuie cu persoana n cauz. c) Tehnica ierarhiilor. n aceast tehnic se pornete de la ideea conform creia, prin evaluare putem concepe n mod direct ori indirect o ierarhie pornind de la persoana care a realizat cele mai reduse performane n firm/departament pn la angajatul cu cele mai bune rezultate. Dezavantajul principal al unei astfel de abordri este acela c dac avem un proaspt angajat cu performane de vrf, integrat ntr-un colectiv ale cror performane satisfac obiectivele organizaiei, dar sunt inferioare acestuia, el nu va mai face eforturi deosebite pentru a se dezvolta la potenial maxim, deoarece i cu o implicare medie se va situa tot ntr-o poziie de top n acel departament. Acest fenomen poate fi diminuat prin criteriul raportrii la norma individual, n sensul c aprecierea nu se va face nici prin raportarea la standarde nici prin raportarea la colectiv, ci prin raportarea fiecrui angajat la propriul potenial (evideniat prin evaluare) precum i la performanele anterioare. O astfel de dimensiune ncurajeaz persoana s evolueze maximal i s depun un efort i o implicare major chiar i n cazul integrrii ntr-o firm mic; mai mult, ceilali angajai vor putea s se desfoare n maximumul propriului potenial fr s simt o presiune venit din analiza comparativ. d) Evaluarea psihologic este folosit mai ales la momentul seleciei candidailor pentru un anumit post n cadrul organizaiei; ea poate fi extins ns dincolo de procesul de selecie, furniznd informaii valoroase despre la cei evaluai. Este important ca managementul, atunci cnd se decide c are nevoie de o evaluare psihologic, s apeleze la specialiti; acest lucru conduce la sesizarea cu acuratee a unor trsturi de personalitate necesare n postul ocupat sau ntr-un viitor post, pentru ameliorarea unei situaii sau pentru prevenirea altor posibile probleme. n vederea unei diagnosticri corecte se ncepe prin elaborarea unor presupoziii privitor la starea de fapt i se va aleage instrumentul psihologic adecvat att pentru efectuarea investigaiei ct i pentru corectarea eficient a situaiei. Se pot aplica teste de personalitate diferite, n funcie de aspectele pe care dorim s le investigm; rezultatele obinute la testarea psihologic vor fi corelate cu datele recoltate despre subiect, privitoare la posibili factori contextuali care au determinat un anumit comportament, posibile traume etc. e) Feedback la 360 n multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vieii organizaionale feedbackul la 360 are particulariti distincte, remarcndu-se prin modul diferit de evaluare, prin numrul mare de persoane care poate fi implicat ntr-un timp scurt. Conform unor surse variate, metoda capt o importan tot mai mare, afirmndu-se chiar c

n anul 2000, peste 50% din firmele occidentale care realizeaz evaluri sistematice foloseau i aceast metod (apud Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54). Feedback-ul la 360 poate fi considerat exclusiv cu finalitate evaluativ a performanelor, atitudinilor i comportamentelor individuale, dar poate servi, n aceeai msur, ca metod de eficientizare a comunicrii n organizaie. Conform lui G. Johns, aceast metod folosete ca date de intrare evalurile persoanei respective fcute de manageri, subordonai, colegi,beneficiari i cumprtori (Johns, 1998, p.347). Adunndu-se date din surse diferite, dar de la persoane care lucreaz n strnse relaii cu persoana evaluat, se obine o viziune multifaetat, global pentru fiecare individ. n general se aplic nivelelor manageriale ... i trebuie obinut sprijinul acestora (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54). Fiecare persoan care a fost supus evalurii va realiza i o autoevaluare (Davies, Ellison, 1997, p. 159), cu scopul comparrii imaginii pe care fiecare o are despre sine cu imaginea format prin intermediul celorlai. Scopurile aplicrii metodei pot fi variate, incluznd att aspecte tehnice profesionale, ct i aspecte referitoare la relaiile interpersonale prin care se realizeaz responsabilitile atribuite de organizaie. n ceea ce privete modul n care tehnica feedback 360 poate fi folosit ni se pare util matricea pe care Organizaie pentru Dezvoltarea Internaional a Performanei a elaborat-o pentru cadrele didactice cu funcii de conducere; acest instrument - denumit Inventarul de dezvoltare a directorului de coal - cuprinde 40 de itemi grupai n categoriile urmtoare: (a) Leadership; (b)Management; (c) Munc de echip; (d) Comunicare/ Deprinderi interpersonale; (e) Atribute interpersonale; (f) Competene globale de exercitare a responsabilitilor postului (Davies, Ellison, 1997, p. 159-160). Metoda trebuie s asigure angajailor dezvoltarea acelor abiliti care ajut organizaia s-i mplineasc scopurile (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p.54). n acelai timp, se cuvine menionat faptul c rezultatele se pot contrazice ntre ele, valorile pot oscila pe o plaj mare de exprimare. Acest lucru este explicabil persoanele cu posturi diferite au perspective diferite i acces la informaii n cantiti diferite. Pentru cei ce aplic metoda este bine s interpreteze aceste date, chiar contradictorii, pn la gsirea unei interpretri coerente. Dei evalurile n organizaie au de multe ori repercusiuni n ceea ce privete ctigarea sau pierderea unui statut, unei poziii organizaionale, G.Johns atenioneaz c rezultatele obinute prin intermediul acestei metode nu trebuie folosite asupra modificrii politicii salariale fa de diferii angajai; autorul afirm c este mai bine s se foloseasc metoda pentru dezvoltarea profesional a angajatului, nu pentru determinarea salariului (Johns, 1998,p. 348). Practic fiecare autor care surprinde rolul metodei feedback 360 numete rolul de ghidaj pentru cariera individual care poate fi atins. n lipsa unei aplicri corespunztoare pot aprea probleme; evaluarea performanelor este o aciune dificil uneori, iar participanii trebuie instruii pentru a nu fi dirijai de conflicte i incertitudini. Teoreticienii i practicienii metodei atenioneaz asupra confidenialitii rezultatelor pentru succesul folosirii metodei; astfel, fiecare persoan evaluat va primi informaiile globale, finale, prelucrate, fr a ti cum au rspuns individual subiecii

intervievai. Cellalt aspect al confidenialitii este asigurat prin faptul c aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor din organizaie, ci persoanei n cauz i ctorva persoane care pot atrage rezultatele ameliorative, care pot oferi asisten n cunoaterea elementelor pozitive i negative (managerul direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol n ameliorarea climatului organizaional). Greseli de evaluare; principii de acordare a feedbackului 1. Efectul halo reprezint supraaprecierea rezultatelor unor persoane evaluate sub influena impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat n general cu rezultate peste medie i pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe. Efectul pornete de la tendina justificat la nivel psihologic extinderii impresiei pariale pe care o avem despre o persoan evaluat asupra ntregii activiti a acestuia. Dei uneori aceast atitudine poate avea efecte pozitive (n sensul c o persoan care a avut permenent succes va putea fi motivat dac managementul nu i imput primul insucces pe care-l are), de cele mai multe ori efectul halo poate conduce la scderea rezultatelor, angajatul apreciind c i se permit anumite greeli. Spre exemplu, un angajat la departamentul vnzri poate considera c el nu trebuie s aib iniiative de gsire de noi clieni, pentru c realizeaz vnzri bune cu clienii prezeni. Uneori efectul halo se manifest n prelungirea unei aprecieri generale bune de care se bucura o persoan n firma anterioar n care a lucrat i n noul context organizaional, dei rezultatele pe care respectivul angajat le obine n timpul prezent nu sunt de natur s sugereze o asemenea abordare. Un mod aparte de manifestare a efectului halo poate fi ntlnit sub denumirea de efect de contaminare; efectul de contaminare se poate manifesta n dou feluri: la nivel de coninut, dac angajatul a avut o performan remarcabil la un aspect din cele evaluate, evaluatorul este orbit de acest unic aspect tinznd s aib o ateptare a unor rezultate similare i n alte aspecte evaluate iar la nivel social acesta presupune c evaluatorul poate fi influenat prin contaminarea sa cu opiniile altor persoane colegi, manageri, subordonai despre cel evaluat. Dac aceast tehnic nu este strict inclus n planul evalurii (cum ar fi n feedback la 360), n principiu, evaluatorul trebuie s in cont doar de faptele i datele obiective pe care le deine. 2. Efectul de anticipaie, denumit i efectul Pygmalion este oarecum similar efectului halo aprecierea rezultatelor angajatului fiind influenat de percepia evaluatorului n ceea ce-l privete. C. Cuco (2002) remarc n acest caz c, la fel ca n mitologia greac, opiniile evaluatorului tind s determine apariia fenomenului (o profeie o dat emis trebuie s se mplineasc). Acest aspect are un impact substanial n situaia n care evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel c percepia primului poate s i pun amprenta asupra corectitudinii procesului de evaluare. Pentru a nltura eroarea, persoana evaluat trebuie s fie analizat doar prin prisma celor realizate n perioada evaluat i conform criteriilor din respectivul proces de evaluare. O form secvenial a efectului de anticipaie este efectul primei impresii care definete n special, n cazul primei evaluri dup procesul de recrutare c dac evaluatorul a participat la procesul de selecie el poate fi influenat n aceast prim evaluare de modul n care l-a perceput pe actualul angajat n etapa n care acesta din urm era candidat pe un post. 3. Efectul blnd a fost definit nti de J. Green ca fiind eroarea de evaluare ce presupune tendina de a aprecia cu indulgen persoanele cunoscute (sau persoanele care au probleme care nu afecteaz direct performanele) n comparaie cu persoanele mai puin cunoscute.

Chiar dac efectul blnd se bazeaz pe o tendin general uman n sensul c suntem mai indulgeni la greelile fcute de cei apropiai nou dect la aceleai greeli dac acestea aparin unor persoane necunoscute evaluatorul trebuie s ncerce o standardizare a evalurii ceea ce conduce adesea la nlturarea erorii de acest tip. n aceast categorie abordm i eroarea de generozitate ce reprezint tendina de a gsi motive pentru aprecierea fcut. Astfel evaluatorul ia n considerare aspecte (probleme acas, aglomerarea muncii etc.) care nu au legtura cu performana pentru care respectivul a fost angajat i este salarizat i care, chiar dac pe termen scurt, pot fi luate n considerare, ca motive pentru evaluarile semestriale i anuale nu ar trebui s influeneze evaluarea propriuzis (dect eventual extrem de nuanat). 4. Efectul asprimii se manifest prin tendina de a aprecia, n general, aciunile cuiva ca fiind neperformante i greite. Evaluatorii de acest tip acord rezultatele cele mai sczute. Dac persoanele evaluate se consider nedreptite, evalurile vor avea caracter nemotivant. 5. Efectul nivelrii sau eroarea tendinei centrale apare atunci cnd evaluatorii au tendina de a include pe toi evaluaii n categoriile de performan medie, lucru care n mod obiectiv poate fi foarte rar ntlnit. Statisticienii atest c n orice grup evaluat exist performane foarte slabe, slabe, medii, bune i foarte bune (a se vedea curba lui Gauss). Logica acestei erori de evaluare este aceea c evaluatorul se simte securizat n aprecierea sa dac elimin tendinele extreme: nici nu laud prea tare pe cel cu rezultate deosebite, dar nici nu provoac probleme celui care are rezultate complet insatisfctoare. 6. Ecuaia personal a evaluatorului (eroarea individual constant) presupune c diferenele individuale care pot aprea ntre evaluatori sunt datorate diversitii existente la nivelul concepiilor, n manifestrilor, n criteriile de interpretare etc. Unii dintre acetia sunt mai generoi, iau n calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor i alte aspecte complementare evalurii propriu-zise, alii sancioneaz cele mai mici erori. Contientiznd aceste diferene n apreciere, un instrument standardizat de evaluare poate s dezvolte un echilibru. 7. Efectul standardelor subiective - selective presupune evaluarea pe baza unor standarde existente, dar percepia evaluatorului este diferit n funcie de subiect. Criteriile folosite sunt unitare, identice pentru subiecii evaluai, dar gradul de indulgen sau severitate tinde s fie diferit. Spre deosebire de erorile anterior menionate n cazul crora evaluatorul este indulgent sau sever sau aplic ponderi accentuate unor criterii pentru toi subiecii n mod egal, n cazul acestei erori standardele difer de la subiect la subiect. 8. Efectul de similaritate (l mai ntlnim sub denumirea de eroareala fel ca mine) const n faptul c evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care i sunt similare din punct de vedere profesional sau atitudinal. Evaluatorul pornete de la premisa c propriile atitudini sunt bune, deci i persoana evaluat este pozitiv dac are acele atitudini. Uneori persoanele evaluate care au urmat aceeai coal cu evaluatorul sau au aceleai hobby-uri sunt considerate mai bune ca altele.

9. Efectul de contrast se poate manifesta la evaluatorii externi atunci cnd au de realizat o apreciere a mai multor persoane, din acelai departament, n mod simultan. Aceast eroare presupune c se va tinde spre o evaluare contextual, dac o persoan are o discuie cu evaluatorul dup un coleg care s-a prezentat excelent, standardul momentan de evaluare tinde s creasc i el va fi defavorizat de poziia sa n programul de evaluare; invers, dac discuia are loc dup ce a fost intervievat un coleg care prin modul de prezentare a cobort standardul momentan de evaluare, aceast situaie l va favoriza pe angajat. Un aspect interesant este acela c o situare n programul de evaluare dup un ir de persoane care au s-au ncadrat excelent n criteriile de evaluare nu mai duce la efectul de contrast, ci dezvolt o alt eroare de evaluare intitulat efectul de ordine. Mai precis, dup ce a evaluat un ntreg departament care a corespuns standardelor, studiile arat c evaluatorul intr ntr-o stare de inerie dezvoltnd tendina de a oferi o apreciere asemntoare unui membru al departamentului care nu se situeaz la acelai nivel cu colegii si. 10. Eroarea logic presupune c evaluatorul va lua n calcul elemente neimportante pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Aceast eroare este frecvent la evaluatorii externi (care provin din afara departamentului i care sunt adui pentru a diminua o seam de erori dintre cele discutate mai devreme cum ar fi efectul blnd) deoarece ei pot cdea n capcana pozitivrii unor persoane care se exprim mai bine n timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile ori dezvolt un activism puternic, aspecte utile pentru integrarea n firm i pentru relaionarea social, dar care nu sunt neaprat reflectate fidel n performana angajailor respectivi. Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare lund n calcul posibilitatea apariiei uneor astfel de erori propunem conform lui James cteva principii etice pentru evaluarea personalului care ar trebui sa i se aplice fiecarui evaluat si evaluator (apud Mullins, p.585): - evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor relevante - evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor suficiente - evaluarile trebuie sa fie oneste - se pastreaza evaluarile in forma scrisa, detaliata - se acorda feedback adecvat, formulat ca si opinie.

Orientativ!!! Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) Reprezint metoda cu nivelul cel mai nalt de complexitate ce se ncadreaz n aceast categorie care, spre deosebire alte metode ce pot fi folosite cu uurin n cazul unei diversiti mai mari de posturi, este conceput pentru evaluarea activitii pe un singur tip de post. Aceasta pare a fi, n acelai timp i n mod paradoxal, cea mai mare calitate dar i cea mai mare limitare (Grote, 1996, p. 48).

Dezvoltat n 1963 de Patricia Smith i Lorne Kendall, scala presupune contribuia mai multor categorii de persoane i parcurgerea urmtoarelor patru etape: 1. Se organizeaz ntlnirea tuturor celor care cunosc caracteristicile postului pentru care urmeaz s se realizeze scala de evaluare cu ancore comportamentale i li se solicit s alctuiasc o list cu cele mai importante dimensiuni ale muncii specifice acelui post. 2. Odat ce grupul a czut de acord asupra acestor dimensiuni ce reprezint sarcinile cheie corespunztoare postului, facilitatorul solicit n continuare descrieri foarte sintetice i lipsite de judeci de valoare ale comportamentelor de nivel nalt, mediu i sczut specifice unei persoane ce deine un asemenea post (avnd n vedere c membrii grupului fie chiar exercit aceast profesie, fie au o legtur profesional direct cu ea de ex. sunt superiori ai celor care lucreaz n acest domeniu). 3. Urmtoarea etap const n conectarea diverselor comportamente identificate, la dimensiunile specifice postului ce le corespund. Acest lucru este fcut de o alt echip i se va ncheia prin eliminarea acelor comportamente ce au o coresponden slab cu dimensiunile corespunztoare astfel nct nu mai rmn dect elementele ntre care s-a stabilit o conexiune clar. 4. Ultima etap o reprezint scalarea. Fiecare exemplu comportamental din cele corespunztoare unei dimensiuni a muncii presupuse de un post este ancorat pe o scal vertical n funcie de superioritatea sau inferioritatea lui, de ex. valoarea 5 putnd indica cel mai nalt nivel de performan iar 1 cel mai slab nivel. La fel se procedeaz cu toate celelalte comportamente i dimensiuni corespunztoare postului respectiv, pentru a avea o obine o imagine complet asupra lui. n consecin, evaluatorul unui angajat primete un formular n care sunt cuprinse, pentru toate dimensiunile locului respectiv de munc i a activitii corespunztoare, scale de evaluare grafic. Evaluatorul este obligat s citeasc toate tipurile de comportamente ce reprezint nivele diferite de performan, s-i reaminteasc comportamentele remarcate la anagajat pe perioada pe care se efectueaz evaluarea i s-l selecteze pe cel mai apropriat de comportamentul efectiv observat. Puncte tari i puncte slabe ale scalelor de evaluare cu ancore comportamentale Procedurile bazate pe SEAC prezint cteva beneficii semnificative: 1. Au un mare grad de acceptabilitate, fiind considerate ca fiind corecte. Procesul este strns legat de specificul postului iar persoanele interesate de rezultatul obinut sunt implicate n crearea instrumentului. 2. Prezint un nalt nivel de certitudine i validitate. Msoar exact ceea ce sunt menite s msoare, astfel nct evaluatori diferii ce observ aceeai performan vor produce evaluri similare. 3. Produc discuii pozitive/constructive. Din moment ce evaluarea este mai puin focalizat pe justificrile evaluatorului pentru judecile sale subiective i mai mult pe descrierea i analizarea exemplelor de comportamente, conversaiile tind s fie mai puin defensive i au anse mai mari s provoace schimbri comportamentale.

4. Au tendina s produc mbuntiri imediate ale performanei ntruct acest lucru este mai uor dac oamenilor li se precizeaz care sunt dimensiunile eseniale ale muncii lor adugndu-se i exemple concrete de comportamente ce conduc, n viziunea organizaiei, la performane deosebite. Metoda SEAC prezint ns i probleme dintre care le reinem pe urmtoarele identificate de Grote (1996, pp. 52-54): 1. Dei crearea ancorelor comportamentale pentru extremele (negative i pozitive ale) scalei este relativ uoar, acest lucru devine dificil i, uneori, chiar imposibil pentru poziiile de mijloc sau intermediare i pentru simplul fapt c oamenii cad mai greu de acord asupra modului n care poate fi exemplificat o performan care nu este nici foarte bun i nici foarte slab. 2. Este dificil dezvoltarea de dimensiuni ale muncii care s fie complete dar s nu se suprapun, adic s fie complet independente. Condiia de independen este important pentru a nu rsplti sau sanciona acelai comportament mai mult dect o singur dat. 3. Evaluatorilor le este adesea dificil s asocieze performana efectiv a evaluailor cu unul din cele cinci sau apte exemple de comportamente specifice utilizate ca i ancore n cadrul formularului, dilem similar cu situaia n care, n loc de descrieri comportamentale, s-ar folosi explicaii sau definiii ale comportamentelor. 4. Dei completarea unui formular de tip SEAC este relativ uoar, procedura solicit evaluatorul n a completa un jurnal al comportamentului evaluatului pe toat perioada evaluat. Puini manageri au ns timp suficient, nclinaie sau disciplina necesar de a face aa ceva. 5. Crearea unui sistem de evaluare de tip SEAC este foarte costisitoare ntruct trebuie conceput un formular pentru fiecare post specific i pentru c presupune implicarea consistent att a angajailor pe posturi ct i a superiorilor lor, aceast sarcin neputnd fi lsat doar n responsabilitatea unui specialist sau consultant pe domeniul resurselor umane. 6. Sistemul/Metoda SEAC solicit o consistent instruire a evaluatorilor, la fel ca i aproape toate celelalte tipuri de abordri alternative existente sau disponibile. 7. Abordarea de tip SEAC este adecvat posturilor pentru care comportamentul este mai important dect rezultatele obinute. Pentru posturile corespunztoare unor profesii precum asistent medical, recepioner sau nsoitor de bord este mai adecvat s ne concentrm exclusiv pe ce face persoana dect pe ce obine n final. ns exist foarte puine tipuri de posturi pentru care comportamentele sunt mai importante dect rezultatele muncii. 8. Nu exist dovezi convingtoare c metoda SEAC are un grad mai mare de validitate i de acuratee dect alte metode mai simple, concluzia studiilor fiind c simpla implicare a evaluatorilor i evaluailor n conceperea formularelor este, n cazul acesta, mai important dect tipul de sistem dezvoltat. Referitor la ultima limit menionat de Grote, ea reflect o concluzie la care s-a ajuns prin compararea metodei SEAC cu cea care utilizeaz scalele de evaluare grafice, pe care nu le-am prezentat pn aici dintr-un motiv anume. Dei sunt prezentate ca fiind printre cele mai simple i mai rspndite metode utilizate, fiind ncadrate la categoria metodelor de evaluare bazate pe

trsturile evaluatului, ele au fost supuse unor cercetri care au relevat dou importante neajunsuri: evalurile rezultate sunt subiective, observndu-se c dac mai muli evaluatori apreciaz aceeai persoan cu ajutorul aceleiai scale grafice, rezultatele sunt diferite i c, reinnd acest aspect ca fiind o caracteristic fundamental, se pune accent mai mare pe factorii de personalitate dect pe aspectele de munc relevante pentru performan (Lukcs, 2002, p. 94). Odat n plus, Lukcs precizeaz c scalele de evaluare a trsturilor, precum i aceste scale grafice de evaluare larg rspndite, sunt folosite n prezent n combinaie cu metodele de apreciere a comportamentelor sau a competenelor (Lukcs, 2002, p. 89). Grote confirm aceast tendin actual prin invocarea oportunitii de combinare a metodei SEAC cu scalele grafice de evaluare, astfel evitndu-se etichetarea angajatului pe baza alegerii unei singure ancore comportamentale pentru o anumit dimensiune a muncii prin nlocuirea acestei proceduri cu cea a stabilirii frecvenei cu care se practic un anumit tip de comportament asociat cu o anumit dimensiune, astfel rezultnd ceea ce se numete o scal de frecven comportamental (Grote, 1996, pp. 54-60).

Motivarea organizaional. Tipuri, structuri motivaionale. Teorii organizaionale (C. Alderfer, F. Herzberg, D. McClelland, Adams). Factori organizaionali ai motivrii (structura postului, politica salarial). Strategii formale i informale de motivare.

n general managerii trebuie s tie cum s prezinte anumite situaii pentru a motiva subordonaii s acioneze astfel nct s obin maxim de rezultate. Managerii trebuie s rein faptul c oamenii sunt extrem de diferii i i motiveaz lucruri diferite, de aceea trebuie s se orienteze spre identificarea motivaiilor subordonailor. De exemplu, o persoan poat s lucreze bine doar pentru c este extrem de competitiv i perfecionist, pe cnd un altul poate munci bine pentru c dorete n timp s avanseze pe o nou poziie sau s nvee mai multe pentru a pleca n alt organizaie pe un post mai bun sau pur i simplu dorete s nu fie alungat din organizaie pentru rezultate slabe i s rmn fr loc de munc etc. Problematica motivaiei la locul de munc este extrem de vast. Teoria lui Clayton Alderfer ncearc s explice motivaia cu ajutorul a trei tipuri de necesiti: nevoile de existen (similare cu cele fiziologice i cu cele de securitate la Maslow); nevoile relaionale (se direcioneaz spre comunicarea cu ceilali, spre interaciune i schimbul de sentimente fiind similare nevoilor de apartenen i celor de stim din ierarhia lui Maslow) i nevoile de dezvoltare/cretere (similare nevoilor de automplinire la Maslow aceste nevoi sunt focalizate pe utilizarea maximal a potenialului individului, dezvoltarea creativ a unor noi abiliti i deprinderi, pe autorealizare). Chiar dac, la o prim vedere aceast teorie poate fi considerat o rezumare a dezvoltrii operate de ctre Maslow, Alderfer aduce o contibuie important n sprijinul imaginrii unui instrument de lucru pentru specialistul n resurse umane: teoria acestuia din urm (ERG cum a mai fost numit) nu presupune c pentru a ndeplini o necesitate de ordin superior trebuie n mod obligatoriu s ndeplinim o necesitate de ordin inferior. Astfel, conform lui Alderfer putem vorbi despre un al doilea proces motivator, pe lng cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi, procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi.

Frederik Herzberg a organizat un studiu interesant n care a cerut la 203 de contabili i ingineri s identifice ce aspecte ale unui post ocupat n prezent sau n trecut le-au oferit cele mai mari satisfacii i ce aspecte le-au cauzat cele mai mari insatisfacii. Rspunsurile subiecilor erau libere i trebuiau s fie detaliate; autorul a decantat aceste informaii obinnd dou mari categorii: factori de meninere sau igienici i factorii de dezvoltare (care acioneaz drept motivatori). Teoria lui Herzberg (intitulat teoria celor doi factori) include n rndul factorilor igienici: salariul, statutul deinut, securitatea postului, condiiile de lucru, nivelul i calitatea controlului, politica i procedurile companiei i relaiile interpersonale. Autorul consider c aceti factori nu conduc la motivare n sine, ci servesc drept suport pentru a evita apariia insatisfaciei. La rndul lor, factorii de dezvoltare, care conduc la motivare i satisfacie, sunt: natura muncii n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, dezvoltarea personal i avansarea. Specialistului n resurse umane i revine sarcina de a consilia managementul firmei n a asigura pe de o parte condiiile ndeplinirii factorilor igienici i a stimula, pe de alt parte, factorii de dezvoltare/motivare (mai ales c unele conduceri ale unor companii au tendina de a considera suficieni pentru motivare factorii igienici). n funcie de condiiile practice existente n organizaiile n care lucreaz, specialitii n resurse umane pot s adreseze ntrebri asemntoare cu cele formulate de ctre Herzberg pentru a obine un rezultat concret i adaptat situaiei date. Teoria lui David McClelland se dovedete a fi una dintre cele mai funcionale pentru viziunea organizaional asupra fenomenului motivaiei. Autorul pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul social. Nevoile studiate n special de McClelland (care nu sunt ierarhizate ca la Maslow sau Alderfer) sunt cele de realizare, afiliere i putere. Astfel, la persoanele la care nevoia de realizare primeaz apar o seam de indicatori: se prefer sarcini i obiective cu dificultate moderat deoarece acestea ofer cele mai bune oportuniti de a fi realizate maximal dac sarcina ar fi prea dificil exist riscul s nu poat fi dus la bun sfrit, dac este prea uoar rezultatul ar aduce o redus satisfacie a succesului. Ali indicatori ar fi: preferina pentru o responsabilitate personal pentru performan (ceea ce implic o centrare mai degrab pe propriile abiliti i eforturi dect pe activitatea colegilor din echip sau intervenia ansei), dorina de a primi un feedback care s arate ct de bine au performat sarcina i tendina de a evita rutina, de a cuta noi ci de a face lucrurile pe care trebuie s le fac. Deoarece persoanele care posed nevoia de realizare reprezint membrii utili pentru organizaie, McClelland a investigat posibilitatea de a pregti oamenii n direcia dezvoltrii unei motivaii superioare pentru realizare. Ca un rezultat ale acestor eforturi, autorul a sugerat patru pai care ar trimite spre o astfel de finalitate: persoanele respective s primeasc o ntrire a succesului prin acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorina de a obine performane mai nalte; dezvoltarea unor modele de cum trebuie performat rolul cutnd simultan modaliti de a ncuraja pe cei care au performat bine; modificarea imaginii de sine a angajailor astfel nct acetia s se vizualizeze ca avnd nevoie de provocri i succes.

A doilea tip de nevoie adus n discuie de ctre McClelland este nevoia de afiliere. Aceast nevoie se caracterizeaz prin tendina persoanelor respective de a avea ceea ce se numete inteligen social: ntr-o organizaie acestea nva repede reelele sociale i sunt deschise n a comunica frecvent cu cei care formeaz aceste reele; de altfel, datorit acestei deschideri putem observa o anumit preferin n se evita conflictele. Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi, de asemenea, regsit ca o explicaie a motivaiei oamenilor de a se comporta ntr-un anume fel. La baza acestei nevoi st dorina acestor persoane de a avea o influen asupra celorlali; iat de ce putem recunoate un individ care are predominant o astfel de nevoie prin aceea c el va cuta n interiorul organizaiei grupuri n care s aib influen i n care s se poat impune dintr-o postur de lider. Trebuie remarcat c McClelland observ c aceste nevoi reprezint indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor (apar diferenieri care in de valorile acestora din urm, de situaia concret etc.). Oricare dintre aceste nevoi pot creea n condiii potrivite persoane care s asigure o performan nalt (spre exemplu, nevoia de afiliere, care pare la o prim vedere cea mai puin legat de eficien, devine extrem de util n condiiile necesitii unei activiti de echip).

Motivatia profesionala: Stimulii motivationali: Munca, vazuta ca o cheltuiala de energie, fie ea fizica, musculara, intelectuala, nervoasa, nu duce dupa cum se crede la o epuizare a organismului ci dimpotriva intre anumite limite acest consum de energie poate fi placut in sine. Continutul muncii, care poate fi mai bogat sau mai saracacios, mai interesant si placut sau dimpotriva mai putin interesant si placut. Cand vorbim de continutul muncii ne gandim la sirul de actiuni si operatii ce trebuie executate in vederea realizarii scopului. Din acest punct de vedere, desigur ca munca la banda rulanta care presupune executarea acelorasi operatii simple, au un continut mai saracacios decat munca de creatie care implica intrarea in actiune a unor complicate procese ale gandirii,imaginatiei, etc.De aici s-ar putea concluziona ca muncile cu continut simplu , repetitiv stimuleaza mai putin motivatia oamanilor, spre deosebire de cele cu un continut mai bogat, fapt care nu este intru totul real. Conditiile muncii, reprezinta un alt parametru care poate deveni un stimul motivational. Desfasurarea activitatii de munca poate fi influentata mai mult de anumite conditii si mai putin de altele. Exemplu: ,, Un muncitor care lucreaza in conditii fizice mai grele caldura, zgomot mare, doreste mai curand sa lucreze in alta parte, unde conditiile sunt mai acceptabile. Un muncitor care percepe conditiile muncii sale ca fiind nesatisfacatoare va fi motivat mai puternic sa le paraseasca, decat un altul care le gaseste multumitoare. Scopul muncii joaca un rol important in transformarea muncii intr-un stimul organizational.Unele particularitati ale lui, cum ar fi claritatea , precizia, caracterul sau realizabil capata o importanta majora.O munca al carui scop este foarte clar pentru membrii grupului, mai mult este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis sau considerat greu realizabil. Se crede ca o sarcina liber aleasa motiveaza mai mult decat una impusa, dar si acest fenomen poate fi in functie de individ.Omul se

apreciaza pe sine nu doar asa cum este si cum ar vrea sa fie, el nu se multumeste cu realizarile actuale, ci tinde spre altele mult mai inalte.

Prin imbogatirea muncii se obtine implicit imbogatirea motivatiei, amplificarea ei, ceea ce inseamna ca omul poate fi mai bine valorificat ca factor de productie. Caracteristici care pot motiva sau demotiva angajatii prin prisma structurarii posturilor sunt: 1. specializare Factor motivator: Cand angajatii doresc sa indeplineasca sarcini identice rutiniere, chiar daca de inalta specializare pe o perioada indelungata de timp. Factor demotivator: Angajatii doresc mai multa varietate in realizarea sarcinilor, dar exista si o mare specializare. 2. standardizare Factor motivator: Angajatii considera ca procedurile standard ii ajuta in rezolvarea sarcinilor. Factor demotivator: Angajatii considera ca procesul ii incurca, ii inhiba, le opreste creativitatea. 3. formalizare Factor motivator: Se considera orice tip de reglementare bine venita si reglementarile stricte au un sens pozitiv. Factor demotivator: Reglementarile stricte provvoaca demotivarea. 4. centralizare Factor motivator: Managementul este orientat pozitiv spre a gasi solutiile adecvate atat pentru organizatii cat si pentru angajatii subordonati. Factor demotivator: Subordonatii considera ca ar trebui sa participe la luarea deciziilor, sa existe un spirit participativ, etc.

5. configurare Factor motivator: Presupune acceptarea gradului de autoritate conferit de poziitiile personale acceptate. Factor demotivator: Angajatii nu sunt multumiti cu gradul de autoritate primit. Principalele modalitati de retribuire a muncii utilizate in organizatii: Salarizarea in functie de norma standard stabilita in organizatii: sau ceea ce se numeste in mod curent salarizare tarifara pe ora sau pe piesa < pe bucata> . Angajatul stiind cat are de realizat , stie anticipat catva primi in concordanta cu realizarile sale obtinute.

Plata in functie de merit in oferirea unei sume mari de bani pentru atragerea si mentinerea in organizatie a membrilor calificati si talentati. Organizatiile care aplica aceasta strategie isi maresc prestigiul, iar angajatii se centreaza pe performante. In esenta este un sistem de plata bazat pe performanta; cu cat aceasta este mai mare cu atat si retribuirea va fi mai mare. Platile stimulative < prima de randament > calculata proportional cu procentajul depasirii standardului fixat. Asadar surplusul de productie este rcompensat corespunzator.Se platesc atunci cand organizatiile obtin succese. Daca nu sunt distribuite corect , duc la relatiile de invidie intre angajati < cei care nu primesc plati stimulative ii invidiaza pe cei care primesc >. Bonusurile sunt relativ asemanatoare cu platile stimulative, dar sunt oferite mai des si pe criterii variate. Ele sunt distribuite ca plata anuala. Chiar daca nu sunt foarte mari au o semnificatie psihologica. Si bonusurile sunt distribuite in functie de performantele individuale, numai ca ele intra in contradictie cu o dorinta a organizatiilor care valorizeaza mai mult munca in echipa / grup , considerand ca aceasta conduce la obtinerea succesului organizational. Participarea la profit , presupune impartirea profitului obtinut de organizatie. Itinial organizatia isi stabileste un profit tinta , iar profiturile excedentare sunt impartite cu angajatii.Ca efect pozitiv se remarca scaderea competitiei si cresterea cooperarii intre angajati < acestia prefera sa lucreze impreuna pentru binele general al organizatiei decat sa se submineze reciproc >. Specific pentru aceasta forma de salarizare este faptul ca plata se face 1 data sau de 2 ori pe an. Impartirea profitului, platile se bazeaza pe scaderea costurilor de productie, cum aceasta forma implica eforturile angajatilor de la diferite niveluri ierarhice, ea este echivalenta cu schimbarea organizationala.Si aceasta forma de plata contrubuie la formarea atitudinilor pozitive fata de organizatie. Platile compensatorii, efectuate catre angajati sau beneficiile colaterale, constau in plata de catre organizatie a asigurarilor de sanatate, uneori chiar si a asigurarilor pe viata, contributiile la sistemul de pensii. Compensatiile extrasalariale se concretizeaza in reducerea pretului la masa de pranz servita la cantina organizatiei, asigurarea gratuita a uniformelor, transportul de la locul de munca,etc.