MANAGEMENT GENERAL

Note de curs

CAPITOLUL I
M AN AG E M E N T C O N C E P T , D E F I N I I I

Managementul este un termen provenit din limba englez

i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care
desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea
tiinific a acestora.
1.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care

nseamn a rmne de unde a ajuns la termenul francez maison
(cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) sa format n italian maneggio (prelucrare manual). Din
francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez,
forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i
acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi
corespunztor substantivele manager i management.
Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n
primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea
succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale
unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora
s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv.
Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar,
practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti,
apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se
explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii
industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar
sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice.
nceputurile nchegrii managementului ca tiin se
identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n
SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea
2

existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau

colective cu eforturi minime.
1.2. Definiii

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre

diveri teoreticieni i practicieni termenului de management,
prezentm n continuare cteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa
Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce
doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze
aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et
generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn
a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie
1969 n Harward Business Review, managementul este
procesul n care managerul operez cu trei elemente
fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii
obiectivele propuse;
Peter Drucker consider c managementul este echivalent
cu persoanele de conducere, termenul de management fiind
doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura
sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii
economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite,
iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei
eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.
1.3. Management tiin sau art ?

n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a

lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i
experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i
consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena,
rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun.
3

Exist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea

unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin. Un prim
criteriu const n posibilitatea msurrii. Astfel, este suficient s ne
gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de
prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate,
dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i
structurii n domeniul managementului. O colecie de cifre nu este
ns suficient pentru a se afirma c un anumit conductor
desfoar o activitate tiinific. tiina ncepe n practic, prin
observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a
descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor.
Explicarea faptelor prin ipoteze, care n urma repetatelor
testri, au rezistat n timp cptnd statutul de legi, constituie un
alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din
domeniul managementului ca aparinnd unei tiine.
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului
de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor
concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i
tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor
desfurate pentru realizarea unor obiective
Managementul este considerat n acelai timp i o art,
ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are
nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele
acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de
management la condiiile concrete ale obiectivului condus.
O alt noiune vehiculat este cea de management
tiinific, diferit de tiina managementului.
Managementul tiinific const n aplicarea legitilor,
conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina
managementului n practica social.
Desigur, nu tot ce fac managerii reprezint management
tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz
pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice
puse la dispoziie de tiina managementului. Cealalt parte a
muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza
4

talentului, flerului lor. Situaiile diverse i complexe cu care ei

se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea
ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd
i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru.
1.4. Organizaiile i managementul

Organizaiile sunt o componente ale societii

contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i
serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie.
Organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece
cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i
moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed
i cu munca depus.
Realizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea
unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de munc
se clasific n:
- procese de execuie;
- procese de management.
Procesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care
fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii
de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter
funcional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.)
Procesul de management reprezint ansamblul integrat al
aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a
personalului i controlreglare, exercitate de sistemul conductor n
vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.
Managementul firmei reprezint o component a tiinei
managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i
important (peste 50% din literatura mondial de management
este consacrat firmei).
Explicaiile acestui lucru:
- firma este agentul economic de baz al fiecrei economii,
principalul generator de valoare i valoarea de
ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea
5

majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent

de nivelul su de dezvoltare;
- n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului
au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare
a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i
practicii manageriale, cu contribuia direct i
nemijlocit a unui mare numr de persoane.
Momentul esenial al procesului de management l
reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate
funciile managementului.
OBIECTIVELE
ORGANIZAIEI
Mediul
extern

CD
P
C
FC
Pers

Funciunile
organizaiei

Procesul de
management
FUNCII
Previziunea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Control

Fig.1. Schema procesului de management.

Exercitndu-i funcii sale, managementul pune n micare
o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n
funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil, personal). De reinut c toate
funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile
organizaiei (de pild, funciunea de cercetare-dezvoltare
implic previziune, organizare a departamentului de cercetare6

dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz

aici i control al activitii lor).
Cel care a identificat i analizat pentru prima dat
procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5
funcii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul.
Sfera de activiti specifice proceselor de munc se
circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu
unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mijloace
de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i
metode de lucru, a cror interaciune este dirijat spre atingerea
unui obiectiv predeterminat.
n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care
exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea
specialitilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng
cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine,
caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare,
multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activitilor
desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din
cazuri cu situaii inedite.
Caracteristicile eseniale ale economiei contemporane
sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate
ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al
tehnologiei. Producia a devenit att de complex nct nici
capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu mai
sunt n stare s conduc eficient firma. Se contureaz astfel
treptat teoria universalitii managementului printre adepii
creia se afl i Peter Drucker, care afirm c exist o materie
universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente
manageriale, concepte i principii i chiar un limbaj comun
pentru
management.
7

n nirefer ed irrcul ,loyaF irneH i rolyaT wolsniW .F iul

elirrcul rapa ,ael-XX la iululoces lutupecn al ,txetnoc tseca n
. af ecaf aetup iam el un ciripme aerecudnoc
arorc e netepmoc )taticilos( tatisecen ua irbmihcs etsecA
.ei cudorp ed rolesecorp a nretni arutcurts n ednuforp irbmihcs
tanimreted ua cnum ed ie rof ela evitatilac elircifidom ,iirzitamotua
,iirzinacem aerecudortni ,tacidir tnemadnar i eraolav eram ed
ei cudorp ed ecaoljim ronu a ei cudorp ed lusecorp n aerisoloF
.tnemeganam ed etpecnoc ronu aeradilosnoc i ai irapa
ed etacram tnus - cifi niit iulutnemeganam elirutupecn )b
.pmit n talumuca ,citcarp neirepxe
,ei iutni ep azab es i )iirednirpertn ,iemrif( iei azinagro iiirateirporp
ed tinilpedn are )laireganam( erecudnoc ed ai cnuf erac n adaoirep
zaeziretcarac erac - ciripme iulutnemeganam apatE )a
:elapicnirp evitulove epate iert egnitsid metup )iei azinagro a tercnoc
aerecudnoc n tnemeganam ed rolii pecnoc ,rolicinhet ,roletpecerp
aeracilpa( secorp ac cifi niit lutnemeganam etevirp ec aeec n
.loces nu epaorpa srucrap a iulutnemeganam
a niit ,ertsaon eleliz nid enredom eletpecnoc al nP .nigriv
neret nu ep turpa a un lutnemeganam c menups s eiuberT
.ecimonoce iirzinagro arpusa i iirecudnoc arpusa namu
aeridng ti gobm i tarelecca a iicinhet i ie niit aeratlovzeD
.cirotsi vitcepsrep n iulutnemeganam ai ulove
mivirp cad ,tnecer tad ed etse ,cifi niit rol aerarobale ,etatihcitna
nid cn rapa iulutnemeganam ela etpecnoc i etnemele ieD
.iirinemo la lautirips i lairetam iulusergorp arusm
ep tacifilpma ua-s i laicos erazinagro ed emrof elemirp uc tado
turpa ua enamu ii tivitca aerecudnoc dnivirp elirpucoerP

EVITULOVE
EPATE .IULUTNEMEGANAM LA CIROTSI TRUCS .1.2

EVOLU IA MANAGEMENTULUI
CAPITOLUL 2
03

.vitartsinimda iulutnemeganam alaoc ).2.a

i cifi niit iulutnemeganam alaoc ).1.a
:emuna i ,etnenopmoc uod erA

CISALC ALAOC .1.2.2

:iloc
eleraotmru ednirpuc ,tnezerp n np etarobale ,iulutnemeganam
a niit erpsed roliiroet a erapurg o ,iutoT .lpmis etse
un iulutnemeganam luinemod n eridng ed roletneruc i roletpecnoc
a erazitametsis o ,aeeca eD .eizufnoc tlum i rad ,iulutnemeganam
la citeroet iuludnof etnatropmi ii ubirtnoc esuda tsof uA
.iinemod esrevid
n itilaiceps dniif iirotua ,irrcul ed mulov tnanoiserpmi nu tacilbup
tsof a iineced icnic -urtap elemitlu n ,sela iam i ,roiretlU
.uinemod tseca n ina i lum tarcul ua erac ,iulutnemeganam
luinemod n ineicitcarp ronu tuni rapa ua elas ieiroet a eratlovzed
ed i iulutnemeganam a erazilana ed ircrecn elemirP
.)6191 - loyaF .H( lareneg i lairtsudni
erartsinimdA i )1191-rolyaT.F( cifi niit iulutnemeganam
eliipicnirP :nredom iulutnemeganam ia i nirp iod rolec elirrcul
uc ,ael -XX la luloces n tupecn a iulutnemeganam iulutuni noc
ela elatnemadnuf rolemelborp a citametsis aeratecreC

TNEMEGANAM ED ILOC .2.2

.iulutnemeganam a ecifi niit ezab ep sela iam aeraticrexe
,pmit ialeca n ,supmi i tazirovaf ua ,laiceps n ,rolemetsis iicinhet
la i roleraotaluclac la ,iicitamrofni la i rolii acinumoc luinemod
n ,lareneg n ,iicinhet i ie niit luinemod n elesergorP
.tnemeganam ed , rotznirpuc ,lareneg tpecnoc nu-rtn etargetni
if tutup ua ele tcn leftsa ,tacifiralc i tarutnoc ua-s ael-XX la
iululoces a etatmuj amirp n eturpa etnemanoi ar esaoremun erac n
,naropmetnoc ,lautca apate etse - cifi niit lutnemeganaM )c
.lareneg i lairtsudni
erartsinimdA aerarcul 6191 n cilbup ,loyaF .H zecnarf lunaicinhet
,aeliod la-ed lec rai ,cifi niit iulutnemeganam eliipicnirP
aerarcul 1191 n cilbup ,rolyaT .W.F zelgne lurenignI
.nredom iulutnemeganam
ia i nirp ac iod iec ep rcasnoc i-erac ,tnemeganam
13

10

:mucerp ,iipicnirp ed eires o le i tarobale a loyaF yrneH

.eraotanmesa
emsinagro etla uc rutgel n talfa ,rottts enis ed msinagro
nu ac taredisnoc ,iirednirpertn lulevin al aiutseca elemelborp
dntart ,tnemeganam ed iulutpecnoc lutuni noc tigrl a lE
.lanoi arepo lutnemeganam
ep i iemrif aerartsinimda ep tnecca sup a loyaF irneH
.dranraB retsehC lunacirema
ep i loyaF yrneH ep i natnezerper ac era laoc tsaecA

vitartsinimda iulutnemeganam alaoc ).2.a

.amrif i ie ,etativitcudorp tlan iam aec aeva

a urtnep libisop mixam lulevin al np rolirotrcul aeranertna
;tatimil anu ed col n mixam etativitcudorp
;citoah msilaudividni ed col n erarepooc
;iulupurg elinui ca n eidrocsid ed col n einomra
;a niit uc iulurottra iiluger aeriucoln
:meni er erac ertnid iipicnirp ed eires o tarobale iam a rolyaT
.i anertna cifi niit
,iroticnum ertc ed cnum ed ecifi niit roledotem aeracilpa
;rolirotrcul role nitonuc i roli tilac aeranoi cefrep
;roliroticnum a cifi niit ai celes
:roliroticnum ii tivitca a ecifi niit iirecudnoc
ela iipicnirp ronu a i cnum ed elaedi edotem ronu aerarobale
al sudnoc a erac ,iicnum iuluiduts ei neta eram o tadroca a-s i
iicnum a i iei cudorp a esaoiciduj iam iirzinagro aetatisecen tautis
tsof a rolirpucoerp lurtnec n .iirednirpertn a cifi niit aerecudnoc
i aerazinagro i roliroticnum ii tivitca aerecudnoc dnivirp
etcepsa lapicnirp n taziv a metsis tsecA .ie aerecudnoc i aerazinagro
,acnum i ic tazidradnats i tamron ,tatceiorp eiubert ei cudorp
ed acinhet iamun un c aeedi ep aiemetn es lumsirolyaT
.)msirolyaT uas( iicnum iirzinagro
i iirecudnoc ela iipicnirp i ii pecnoc ed eires o tarobale a rolyaT
,ei cudorp ed elereileta al ed dnpecn ,ii agitsevni ronu azab eP
.nitfei iam i enib
iam tucf eiubert ec sicerp it a ed atra ac lutnemeganam tupecnoc
a ,cifi niit iulutnemeganam luroteiemetn ,rolyaT .W.F
.ttnaG yrneH ep
i trebliG nailiL i knarF ep ,rolyaT .W.F ep ,etnurf ed ii natnezerper
ertnirp ,era cifi niit iulutnemeganam alaoc ).1.a
23

11

timuna iunu eretan d erac ,enamuretni ii aler ed xelpmoc gertn nu

zaemrof es ,etativitceloc o zaevitca ednu iei azinagro lurdac n
.rol iulutnematropmoc
i inemao ed rolirupurg ,namu iuludividni natropmi
eram iam aec droca enamu rolii aler iiloc ii natnezerpeR
.rolirednirpertn lutnemeganam n namu iulurotcaf a eraredisnocer
o supmi ua i turec ua ,3391-9291 nid iezirc ela esaourtsazed
eletcefe ,roletacidnis iululor aereterc ,leftsA .ecirotsi i ecimonoce
-laicos elii idnoc ed etanimreted tsof ua ,rolyaT iul sela iam i
ecisalc iiloc suda citirc o ac eturpa ,etsinoi aler elii pecnoC
.ttivaeL.J.H
,rogerGcM salguoD ,sirygrA sirhC ,oyaM notlE ,grebzreH
kcirederF ,telloF rekraP yraM :ep maes ed i natnezerper ac erA

)ENAMU ROLII ALER( CIGOLOICOS ALAOC .2.2.2

.ertsaon
eleliz n i tatpecca i tucsonucer etse ,iram iinil n ,erac ei pecnoc
,lortnoc ed ai cnuf
;eranodrooc ed ai cnuf
;dnamoc ed ai cnuf
;erazinagro ed ai cnuf
;enuiziverp ed ai cnuf
iulutnemeganam ela ii cnuf elelapicnirp ,loyaF iul ai pecnoc n

:tnus

. natropmi mixam ed ,lartnec ,lai nese dniif ac vitartsinimda

aenui cnuf aredisnoc loyaF irneH ,iirednirpertn elinui cnuf ertn

.iulutnemeganam elii cnuf i iirednirpertn

elinui cnuf tinifed i tilibats a erac lumirp etse loyaF irneH

.iululanosrep aetatinu ,avitai ini ,aetatilibats
;)iirotrcul i ot urtnep lage tnematart nu( aetatihce
;aihrarei i aerazilartnec
;iululanosrep aerasnepmocer
;elareneg roleseretni elaudividni roleseretni aeranodrobus
;aenidro i anilpicsid
;dnamoc ed aetatinu
:aetatilibasnopser i aetatirotua
;iicnum aenuizivid
33

12

rutgel n irpucoerp dnvaen( iei azinagro lurdac nid iululanosrep

elemelborp zaiduts un )vitatitnac uas( citametam alaoc
.ecitsitats i ecitametam icinhet ,iei cudorp a eramargorp ed icinhet
,rolesruser aeracola urtnep rainil aeramargorp ,citsitats azilana
etesolof laoc tsaecA .citsitats i citametam nid etatirojam
n nivorp roliiduts lurdac n etisolof eledotem i eletpecnoC
.irednirpertn roliram
acitcarp n tartni ua iopa erac i eigolonhet tlan ed i exelpmoc
emelborp anoi ulos a ed lupocs uc eiutitsnoc epihce ed etautcefe
irtecrec ,laidnom iobzr aeliod la-ed iulec lupmit nid elanoi arepo
elirtecrec n )aenigiro( elinicdr era i vitatitnac alaoc
.veisanafA .C i retinemaK .E iiur ,iznoroG
.F i rratS .J iinacirema ,namfuaK .A luzecnarf :i atuper iitilaiceps
nirp tatnezerper etsE .iulutnemeganam rolemelborp a )citametam
uas( vitatitnac aeradroba ep lutnecca enup laoc tsaecA

)CITAMETAM( VITATITNAC ALAOC .3.2.2

.inemao ac i atart i iele n
,i aiduts eif s eiubert iinemao ,atsaeca urtnep ,raD .iei azinagro
aetativitca n seccus ed rotcaf lutarveda eiutitsnoc ,lortnocotua ed
,ti misnoc rebil nilpicsid o ed libapac ,tazinamu lanosrep nU
.iinemao uc aerarobaloc nirp
iei azinagro elevitceibo gnita s eiubert i etaop reganam ecirO
.ii tisecen rotseca iirecafsitas ,rugised i iiretaonuc ,iireiduts
elii idnoc n tazilaer eiubert )enamu rolirutrofe aeranodrooc(
iemrif iulutnemeganam a nicras alapicnirp ,snes tseca n
.elaicos i ecigolohisp i tisecen etimuna cafsitas
es il cad cindor iam csaecnum s i animreted if aetup ra iinemao c
aeedi ep nijirps es iitinoi aler ,rol iei pecnoc aeratnemadnuf n
.ei azinagro ed af lutnemaata ,aenuizeda
;roli ajagna a purg n aerargetni
;cnum ed lupurg ed af aenidutita
;rolirotrcul a lanoiseforp ai cafsitas
;cnum n ai avitom
;erecudnoc ed af i cnum ed af aeniduita
:nirp taziretcarac
tnematropmoc
lanoi azinagro lutamilc tpaf ed tcelfer erac

43

13

.iululbmasna aeranoi cnuf

al era o erac ep ai ubirtnoc i enuizividbus eraceif metaonuc
s eiubert metsis nu zaevitca muc ludom egele n a urtneP
.elas iirnoi cnuf i iiriu eivarpus erasecen ,etnednepedretni
ii cnuf i inicras csenilpedn erac )inuizividbus esaoremun( emetsisbus
ed lulbmsna dniif ac ai azinagro inifed metup ,leftsA
.iulutnemeganam ie niit i tacilpa tsof a ,enidutilimis
nirp ,erac rolemetsis a iiroet ienu aerarobale al i emetsis erpsed
,tacidir mulov nu-rtn e nitonuc ed aeralumuca al sudnoc a ,eigoloib
n ,cizif n rolemetsis iezilana i ieiroet a tagnuledn aerisoloF
.numoc pocs iunu ai cerid n tanodrooc etse
ec ,xelpmoc etatinu o zaemrof ec etnednepedretni uas etatcenocretni
etnemele ed ulbmsna nu , nese n ,etse metsis nU
.iulutnemeganam
lutceibo ecaf erac ei azinagro agaertn cseiutcla erac
emetsis roletairav lulbmasna eraredisnoc n ai s eiubert ii azinagro
ienu lureganam c asimerp zab al era cimetsis alaoc
.inoiztE .A ,hcraM .C.J
,nomiS .A.H ,.dranreB .I.C :tnecer iam rai ,tsaK .F ,retroP .M ,nosnhoJ
.R ,rekcurD reteP iinacirema ,nietsboL .J i eslM .J iizecnarf
:mnoi nem ,iloc ietseca ia i atuper ii natnezerper ertniD
.eigoloicos nid elanoi cnuf - tsilarutcurts
rolii pecnoc a i rolemetsis a elareneg ieiroet aeratlovzed uc i
tc ,ii tivitca a ,ieimonoce ii tixelpmoc aeracifilpma uc lusap eni a
ed iulutnemeganam aetatisecen nid tucsn a-s aE .etnedecerp roliloc a
zetnis o tnizerper i tnemeganam ed erenit eliloc nid anu etsE

)ELAICOS
ROLEMETSIS ALAOC( CIMETSIS ALAOC .4.2.2
.)cinortcele lurotaluclac
al iiregrucer elii idnoc n aeseda ,citsitats i citametam iulutarapa
iirisolof a elibaicerpa iirednitxe tirotad( erecudnoc ed rolii ulos
i rolezilana eizicerp ed i etatizorugir ed sulp iunu aerirefnoc
n i )vitacilpa luretcarac lai natsbus i-udncifilpma( ecimonoce
-laicos iicitcarp ele nirec al citsitats-ocitametam iuluratnemurtsni
aeratpada n uatsnoc evitatitnac iiloc ela elapicnirp eletireM
.)inretlabus
-ife elii aler ,enamu elii aler ,lutnematropmoc ,ai avitom uc
53

14

un ,eramru ac ,i iei azinagro lutnemeganam n ecitnedi tcefrep ii autis

uod tsixe un c eni sus )lanoi autis( lautxetnoc airoeT
.iei azinagro la tiunibo ,lauzu lutnematropmoc ed uas rolemelborp
etad rolii ulos ele neulfni ed i ic ,elas eletnairav ed ,tad lutxetnoc
ed iamun un amaes eni lautxetnoc iulutnemeganam airoeT
.)txetnoc ed uas ei autis ed( etad e natsmucric
ed ulbmasna nu ed dniped rolireganam ela ecitcarp eli tivitca
c iulutpaf arpusa ai neta zaertnecnoc i laoc tsaecA

)LANOI AUTIS(
LAUTXETNOC IULUTNEMEGANAM ALAOC .5.2.2
.naropmetnoc acope n iulumetsisodnom i orcam ,ozem ,orcim
iulumsimanid i ii tixelpmoc eraotznupseroc ,raoirepus tpaert o ep
iulutnemeganam ie niit ai ulove dncram as aerazirutam ,iulurotiiv
alaoc tnizerper cimetsis alaoc ,erazilatsirc ed sruc n talfA
.etatpoda roliiziced i iinui ca msimanid i msilaer ed sulp
nu refnoc ec aeec , nednepedretni ed ii aler esnrts n etalfa ,elas
ela emetsisbus ac )lanosrep;libatnoc-raicnanif ;laicremoc ;ei cudorp
;eratlovzed-eratecrec( inui cnuf icnic elec nid eraceif rai ,metsis
nu ac tadroba etse irecafa ed amrif ,rotznupseroc dom n
.us lulbmasna n tnemeganam ed lusecorp
nalp lumirp ep dnutis ,aeraulave-lortnoc i aeranertna ,aeranodrooc
,aerazinagro ,aenuiziverp :elas ela ii cnuf 5 elec ertnid aierceif
lage vitaler ei neta o dndroca ,tnemeganam ed rolii aler a etarbilihce
irdroba ronu lurdac n ,tazilitu etse cigolodotem i lautpecnoc
tes tsecA .cte citamrofni ,tperd ,citsitats ,eigolohisp ,citametam
,eigoloicos ,e nanif ,cimonoce azilana :e niit esaoremun nid
dninevorp edotem i etpecnoc ed iatnave iunu aerisolof etse ecimetsis
iiloc ela tnemeganam ed roliiduts a eirotinifed arutsrT
.iinemod etlalelec n evitagen
e nicesnoc aeva av erac rad )tnemitrapmoc uas etativitca( uinemod
nu-rtn vitizop erabmihcs o ineverp a ed lupocs era elas roli rp
a i lanoi arepo iululbmasna arpusa cimetsis enuiziv tsaecA
.i laliec uc tropar n etnednepedni latot eif s erac ei azinagro
nid etnemitrapmoc ,vitcepser ,i ireganam
tsixe uN
.ie lulbmasna n ai azinagro i emetsisbus etlalelec atcefa
rov metsisbus eraceif nid elirbmihcs erac n iuludom aeregele n
rolireganam ticilos iei azinagro arpusa cimetsis aenuiziV
63

15

urtnep etnatropmi etpaf iutitsnoc rov erac ,rolireganam elirore ep raihc

i evitceibo eliinipo ep ezezab es s iubert ra iulutnemeganam airoet
c redisnoc iE .ioremun etraof tnus iloc ietseca ii peda ,iutoT
.seccus uc tavlozer tsof a erac )iuluzac(
iei autis a citnedi aerateper libisopmi etse tc uc tlum iam tta uc
,atsaeca i tucert n iruzac ronu a tiuer aeravlozer nid etativisulcxe n
tiutcla iulutnemeganam a niit o atpecca metup un )itilaiceps iinu
mrifa( ,aetseca etaot uC .rotiiv n anoi ca a ed ludom urtnep e nirefer
ed zab o aeseda iutitsnoc etaop ,roliruzac a ,ie neirepxe azilanA
.tnemeganam e evn s rov ec rolec rorutut .cte elpmexe ,ii avresbo
,ireircsed ,lef tseca n dnzinruf ,)roliruzac alaoc i timun
etse iam aeeca ed( zac ed eliiduts i azilana eredcerp uc dnisolof ecaf
etaop es iulutnemeganam aeraderp c epecnoc ciripme alaoc
.anoi ca a ed citcarp rol aerepecirp
i a neirepxe ep tnecca dnnup ,i neicife rolirotcudnoc ai izop
ep ed lutnemeganam zaedroba iloc ietseca ii natnezerpeR

CIRIPME ALAOC .6.2.2

.erecudnoc ed elemelborp anoi ulos
i azilana a urtnep iululaicos-ohisp elirolav i cimetsis aenuiziv
,evitatitnac eletpecnoc ,ecisalc iiloc eliipicnirp etesolof lautxetnoc
alaoc ,citeroeT .etnemele etlum iam ednirpuc cida ,eraotargetni
eradroba o etse tnemeganam n lautxetnoc aeradrobA
.tamru ed elac nub iam aec i rugnis o tadoicin adnamocer
etaop un lutnemeganam ,snes tseca n .)tad ei autis o-rtn tucf
eiubert ec aeec eircserp s ie niit anicras etse uN( .tnemeganam
ed elicinhet i eliipicnirp ,airoet cilpa dnc icnuta )rolirrujerpm
,iulutxetnoc a( etad rolii autis eli tilaer eredev n bia s iireganam ac
enupmi erecudnoc ed uas laireganam acitcarp ,as arutan nirP
.)inui ca ierceif ele nicesnoc dnulave
i emelborp uas ii autis ierceif a eranoi ulos ed elac nub iam aec
dntuc( elibinopsid rolinui ca la libisop iulusruc aerilibats i pmit n
etnanimod )rolii autis( role natsmucric aereiratnevni al zaedecorp es
iopa rai ,iemelborp a zilana o uc epecn lautxetnoc aeradrobA
.emelborp uas
ii autis ierceif a eranoi ulos ed elac nub iam aec etuac es s eioven
etse aeeca eD .elii autis etaot urtnep ei ulos rugnis o icin atsixe etaop
73

16

tsof a ,eciteroet ii acifinmes uc ,tnemom tla nU .ie neicife aereterc n

etibesoed etatluzer uc ,itetiP nidcabmub ed csaenmor airotse
al ,iicnum a erazinagro ed tsirolyat iulumetsis a aporuE n tad aitn
urtnep aerazilitu tiutitsnoc a-l vitacifinmes tnemom mirp nU

AINMOR N
IULUTNEMEGANAM AI ULOVE DNIVIRP ETCEPSA .1.3.2
.laidnom iobzr iulumirp eraotgremerp
adaoirep n ,uirupmit tamrifa ua-s tnemeganam ed ecitcarp
i eciteroet elirpucoerp erac n elir nid anu etse ainmoR

AINMOR N LUTNEMEGANAM

.3.2

.rtsaon ara nid rolemrif iireganam

urtnep elitu ineved top ,nredom ei cudorp aeram nid i tilaer tcelfer
erac ,eciripme iiloc elirdnamocer sela iam i eliiroet ,elii pecnoc
nid etlum ,msivitceibus i ciripme erps aeratneiro taot uC
.enumoc rolevitceibo
iirzilaer libarovaf tamilc iunu aereni nem i aeralatsni al eiubirtnoc
eratcepser rorc a rolireganam la tnematropmoc ed irdnamocer ronu
aerarobale al cuder es cigoloicos-ohisp nidro ed elirpucoerp
;iemrif ii tivitca ie neicife aereterc urtnep taidemi citcarp
eraolav ua erac elirdnamocer iamun tpecca i zaicerpa
;inicras ed rolirgeled a i rolirzilartnecsed luidemretni
nirp ecirotazinagro rolirutcurts aerinitfei etermru
;rolirecafa ie neicife
iireterc lupocs uc irdnamocer i edotem ecitamgarp iam elec
dnii nedive ,aietseca iirzinagro a ,iei cudorp luinemod n rolirtecrec
aerarocna urtnep erapucoerp tnenamrep o etedevod
:eciripme iiloc ela icitsiretcarac elenu ednirpsed top eS
.elibarapmoc
ii autis n elibacilpa ,irednirped ,edotem ,icitcarp irefo etaop en
,taiduts erac ,iulureganam a evitaerc ii tivitca arpusa ai neta egarta
,iloc ietseca la tnatnezerper urtsuli ,rekcurD reteP ,lef tseca n
.)rekcurD .P( libaiv rvedartn etativitca o ednirpertn
a ed etnian etazilana i etaiduts eiubert ec iulutnemeganam a niit
83

17

;iicnuM luretsiniM al ed
iei cudorp a erazinagro i erecudnoc ed iulututitsnI aera niifn ;iicnuM la lanoi anretnI iuluoriB lunijirps uc )erecudnoc ed rolerdac
iiritgerp a eranoi cefrep ed lurtneC( ACEPEC aerazinagro ;elanoi an iimonoce iigertn lulevin
al ,7691 luna n etarufsed cifi niit erazinagro ed inu ca :if ra
muc iirzinagro i iirecudnoc luinemod n iulutnm vn i iirtecrec
,iicitcarp lunalp ep inui ca etlum iam snirpertn ua-s ,tnediccO erps
tarud trucs ed iredihcsed ienu elii idnoc n i iicitcarp roli tisecen
aenuiserp buS .cimonoceorcim levin al sorugir tnemeganam
iunu aetatisecen tanimreted a erac ,irednirpertn ed rmun eram iunu
aera niifn al sud a libaicerpa lanoi itsevni lutrofe ,6691 puD
.tats ed rolirednirpertn
aerazinagro al erivirp uc .S.S.R.U atsof nid irutropmi elenu al suder
dniif iemrif lutnemeganaM ,)etsixram ecitilop ieimonoce eliipicnirp
ep tazab( laicosorcam lutnemeganaM al tirefer ua-s tnemeganam
ed irpucoerp elevariF .iulutnemeganam ie niit a latotisavc
erarongi o ,ina ed 52 epaorpa ed daoirep o urtnep ,tanimreted
a iulumsinumoc aeraruatsni ,laidnom iobzr aeliod la puD
.)agarP al ed lusergnoC
nirp 4291 n ta niifn( iulutnemeganam luinemod n lanoi anretni
cifi niit ei azinagro saoigitserp iam aec ,)cifi niit erazinagrO
ed lanoi anretnI luilisnoC( .S.O.I.C al tailifa a-s .M.O.R.I
.iuluiJ aelaV i iterucuB
nid ecinhet-ohisp eleraotarobal n iicnum a erazinagro ed icinhet
i edotem ed aeratnemirepxe ;tnemeganam ed ecitcarp i eciteroet
i tuon aednirpuc ec ,.M.O.R.I iuluniteluB aeracilbup ;etatilaiceps
ed irrcul ed irecudart :n dntsnoc ,iulutnemeganam luinemod n
eciteroet rolinui ca lurotamina tineved a .M.O.R.I .itesiS ucsenoI .hG
,ucseniraM .hG ,acie i .hG ,itsuG .D ,uraegdaM .V iul ai ubirtnoc
nirp )iicnum a cifi nit aerazinagro urtnep nmor lututitsnI( .M.O.R.I
tiutitsnoc a-s ,7291 luna n ,laidnom iobzr lumirp puD
.itenmor erecudnoc ed iloc
ienu a i ecimonoceorcim iirecudnoc ie niit aerarutnoc al tiubirtnoc
a lusruc ,csenmor laironerpertna tirips iunu aeramrof dnirmrU .6191
eiraunai 52 uc dnpecn ,uraegdaM ligriV ed taderp ,elairtsudni i
elaicremoc iirednirpertn la citcarp luidutS ienilpicsid a iterucuB nid
elairtsudnI i elaicremoC e niit etlan ed aimedacA al aerecudortni
93

18

amsirp nirp etaredisnocer tsof ua mrif ed levin al tnemeganam

ed iuluratnemurtsni i roletpecnoc a etrap eram iam aeC
.etsinumoc iedaoirep eletimil i elii amroflam ed tasarabed
ua-s tnemeganam ed cifi niit aeratecrec i lutnm vn
:elacidar irbmihcs
ronu lutupecn iulutnemeganam luinemod n i tanimreted a 9891
eirbmeced nid ai uloveR .tatpert tirm a-s erac jalaced nu tatsefinam
a-s ,iirednirpertn iulutnemeganam acitcarp i airoet ertn )d
;ecimonoceorcim iirecudnoc
ie neicife i ii tilanoi cnuf a tatpert erecuder o tanimreted ua ,XX
.ces la ,ael-XI la luineced n etacifilpma ,etsinumoc iirdroba iirporp
elemsinacem i elii cirtseR .ecimonoce rolec a af n iternoi cnuf
-vitartsinimda eletnemele ualaverp erac n ,tazilartnecrepus ,tsinumoc
pit ed cimonoce metsis iunu lurdac n as aeratsefinam ed ta neulfni
cinretup tsof a rolirednirpertn iulutnemeganam acitcarP )c
;etpecnoc ronu
iirisolof i iirterpretni a nivirp n tlum iam i luratnemurtsni etevirp
ec aeec n ni up iam ,etsinumoc ienirtcod eletpecerp ed etacram
uare tnemeganam ed ecifi niit elirtecrec i elirusruC )b
;etatlovzed
elir nid iulutnemeganam luratnemurtsni i eletpecnoc nid etrap eram
o csesger es erac n ,cimonoceorcim tnemeganam ed role nitonuc a
libaicerpa erazufid o sudorp a-s iicitcarp i ieiroet lunalp eP )a
:elirzicerp nupmi
es 9891 eirbmeced - 7691 adaoirep n ainmoR nid iulutnemeganam
acitcarp i cifi niit aeratecrec ,lutnm vn al rotirefeR
.ecimonoce roli tinu
iirecudnoc etarcasnoc irrcul i iiduts esaoremun a aerarobale ;tnedicco n
enaosrep ed icez a iulutnemeganam luinemod n aerazilaiceps ;)elaicos i ecimonoce iirzinagro elemelborp
urtnep luilisnoC( .S.E.O.C a 3791 luna n aera niifn ;)8791/5 .rn aegel uc tiucoln( tats ed roli tinu
aerecudnoc i aerazinagro dnivirp 0791/11 .rn iigel aeratpoda ;eretsinim nid lortnoC i erazinagrO ed rolii ceriD aera niifn ;iicnum
a i iei cudorp a cifi niit erazinagro ed emelborp urtnep roletenibac
a )8691 uc dnpecn( ra nid earo ed 65 n aera niifn ;iicnum
a i iei cudorp a erazinagro ed rolemelborp aeranoi ulos urtnep
,erazinagro ed roletnemitrapmoc a irednirpertn n aeriutitsnoc 04

19

.iululanosrep a eravitom ed rolemrof a i iirziralas

a tazilartnec aeratnemelger ed tanimreted ,iei avitom azirc )d
;rolirednirpertn iulutnemeganam
roli tilibasnopser i role netepmoc a tcirts aeratimil )c
;ie eip ele nirec ed iul aera natsid i iulurotiiv
luserts ed rolirednirpertn iulutnemeganam aeralozi )b
;rolirednirpertn iulutnemeganam
arpusa iululortnoc a tats ertc ed aeraticrexe i erecudnoc
ed rojam tnemurtsni ac etazilartnec iircifinalp aerazilitu )a
:leftsa etazitetnis if top ,elaireganam roletnematropmoc
arpusa eraotrtoh e neulfni tuva ua erac ,rolirednirpertn arpusa

nretxe luidem ed etaticrexe iregnrtsnoc evitacifinmes iam eleC

9891 luna n np nretxe iuluidem eliregnrtsnoC

.rolirednirpertn
iulutnemeganam arpusa nretxe iuluidem ela iregnrtsnoc
elelpitlum ed tavarga tsof a ae ;dnuforp zirc ed erats o al
dngnuja ,dipar tasnava ua dnamoc ed roliimonoce ecificeps ecinorc
elerbilihcezed ,)9891-5791( edaoirep ietseca ia ina 51 iimitlu n
. aip ed eimonoce uc elir nid erecudnoc ed elicitcarp i eletpecerp
ed af ecitsard irei nerefid ed tacram tsof a tazilartnec ratirotua
cimonoce i citilop iulumetsis a eranimod ed daoirep agaertn

9891 ED ETNIAN CSENMOR

IULUTNEMEGANAM ELA ICITSIRETCARAC .2.3.2
.rol aeriu eivarpus
isn dnnoi idnoc aetseca ,itenmor rolemrif lutnemeganam
n dnof ed irbmihcs al atsisa mov ,ina iirotmru n c ,laiodn
rf , aip ed ieimonoce iinuiserp a i ac ,ii ulove ietseca azab n
.rolemrif aetatirojam n ,tnezerp
etse tnemeganam ed roletnemele a eralumuca ed lutrofE
.rasecen aemiznuforp uc un i tnel bmihcs
es ei ucexe ed i erecudnoc ed iululanosrep aetatilatneM
.rol lutnemeganam n erojam evitatilac irbmihcs ed ti osn
tsof a un tats ed i teicos rotlum aerazitavirP .etnel iam libisnes
tnus elii ulove ,rolemrif iirecudnoc la citamgarp lunalp eP
. aip ed aimonoce al ei iznart ed ,ieinmoR ela elautca
elii idnoc al rol a eratpada ed i tnemeganam n i tuon rolemitlu a
eralimisa ed irutrofe caf eS . aip ed ieimonoce rolii idnoc i rolirotcaf
14

20

.elaicremoc
rolicnb iululor aereterc i rolirednirpertn aerazilatipaceD )g
;ai alfni i roliru erp aerazilarebiL )f
;lacidnis aenuiserp i cnum ed rolii aler aerazilarebiL )e
;tats ed ii teirporp azirC )d
;rolirednirpertn
aerazimonotua i itenmor ieimonoce aerazilartnecseD )c
;elanoi azinagro i evitalsigel rolirbmihcs luco )b
;etativitca ed eleraotces etaot n
tatsefinam ,eraolpma eram ed ,larutcurts cimonoce azirC )a
:pate tsaeca n
rolireganam lutnematropmoc visiced ta neulfni ua ec ,iregnrtsnoc i
icitsiretcarac ion ednirpuc nretxe iuluidem a ei arugifnoc auoN

-0991 adaoirep n nretxe iuluidem a ei arugifnoc auoN

0002

.rolireganam roletnematropmoc ela irbmihcs

tanimreted ua erac ,nretxe iuluidem ai arugifnoc n elai natsbus
ircifidom tartsigern a 9891 luna pud tamru a erac adaoireP

9891 PUD CSENMOR

IULUTNEMEGANAM ELA ICITSIRETCARAC .3.3.2
.lai nese etse elii amrofni alupinam a ed atrA )e
;tsop ep aereni nem urtnep lativ etse citilop aereni suS )d
;ilicod i natucexe eif s eiubert ii airalaS )c
;eraoirepus ecihrarei
elenagro al aeralepa nirp avlozer top es ecitirc elemelborP )b
;mecudorp s etse tnatropmi ;edniv av es mecudorp ec toT )a
:0991 ed etnian
etatpecca i etidnpsr tnevcerf elaireganam etpecerp avetc
n tamirpxe ua-s aetseca ;tsop ep atiuer urtnep elatnematropmoc
eledom tatpoda ua iireganam,iuluidem elii cirtser al ei caer aC
.tsop
ep aeriu eivarpus arugisa i-a urtnep ,nretxe iuluidem roliregnrtsnoc
aeratcepser ,etrap tla ed ep rai ,iirednirpertn a elanoi ar irnoi cnuf
eminim ienu aerarugisa ,etrap o ed ep :iirotcidartnoc ii idnoc
uod a aerinilpedn erugisa s aermru erac n ,tamrofed cinretup
eimonoce o-rtn anoi ca lureganam ,tanoi nem adaoirep n

9891 luna
ed etnian csenmor iulutnemeganam ela zab ed etpecerP
24

21

:tsof ua elamrona elaireganam etnematropmoc etsecA

.ireganam
ed libaicerpa rmun nu ed tatsefinam ,roiretxe iuluidem elirbmihcs
al )lamrona iulutnematropmoc( etavceden iei caer lapicnirp
n tarotad a-s le ;iei iznart eliruxodarap nid lunu tsof a atsecA .rolemrif
a eraicnanif-ocimonoce iei autis aeri turn tsof a aeramru ,ieimonoce
iirsnaler elibarovaf elirutroser tanalced a ai iznart ieD

elamrona eletnematropmoC )B

.evitavoni irednirpertn ienu aerazilaer i erabmihcs al ie netsizer

aeregnivn ;laicos iulutairenetrap aerazilaer i elanoi azinagro
iirutluc aeracifidom ;cigetarts tnemeganam iunu aeravomorp :ezezilaer
s erac eratpada ed iigetarts ronu aetatisecen sele n ua ireganam
iorolav iam iec ,ecitirc rolii autis aeriped simrep ua eriu eivarpus
ed eliigetarts ec rusm eP .vitpada lutnematropmoC )d
.)tazilituen iuluinomirtap aeracifirolav
;etativitca ed iululiforp aerabmihcs ;lacitrev ep iululiforp aisnetxe
;sap uc sap aeregarter( eriu eivarpus ed iigetarts ronu aeratpoda
i tsilaer ,citamgarp tnemeganam nu al aerinever tanimreted a
uirporp cificeps i i tigel uc ieimonoce a raidemretni erats ed neg
nu ac iei iznart aeregele n .elacidarartlu rolirbmihcs aetatisecen
ezezitnetnoc s tupecn ua iireganam ,1991 luna uc dnpecn

citamgarp tnemeganam

nu al aerinever i iirbmihcs aerazitneitnoC )c

.elacidnis iinuiserp
a eramru ac ei cnuf nid i abmihcs tsof ua ireganam rotseca aetatirojam
;erecudnoc ed edotem elihcev al inever a ed lai reni a nidnet tsof
a rolireganam a ei caer auod A .lai reni lutnemeganaM )b
.vitatcepxe ed inidutita ienu aeratpoda tsof a rolireganam
ai caeR .rolireganam a citarcomed aeregela ed tavarga
i latot aeratnemelgered ed tareneg ,enidutitrecni ed iirts tarotad
a-s aE .)0991 iuluna lusruc n tnangerp tatsefinam( rolireganam
a ei caer amirp tsof a vitatcepxe n lutnemeganaM )a
:ezaf 4
a aeregrucrap nirp tazilatsirc a-s vitpada lutnematropmoC )A
.)iuluidem elirbmihcs
al eratpadaen avarg dntcelfer ( lamrona tnematropmoc nu-rtn eif
,vitpada tnematropmoc nu-rtn eif ,tazitercnoc ua-s ,nretxe iuluidem
elircifidom al ii caer ac ,rolireganam eletnematropmoC
nretxe iuluidem aeracifidom al ii caer
0002-0991 adaoirep n elaireganam eletnematropmoC
34

22

;erarutcurtser i erazitavirp ed secorp iulutsav tirotad )b

; aip ed aimonoce al tazilartnec cimonoce iulumetsis ai iznart cilpmi
el erac ep rolirbmihcs la ulpma iuluretcarac tirotad )a
:etnemugra avetc nirp cilpxe es elaireganam
ii ticapac iirtlovzed a natropmi i aetatisecen ,rtsaon
ara nid cimonoceorcim iulumetsis ela ecificeps elii idnoc n
.iulutnemeganam aetatilac ed rusm eram n edniped rov ,nupmoc o
erac ecimonoce rolii azinagro aetativititepmoc i a namrofrep ,ertsaon
iir a laer aimonoce n luseccus ,zaemru erac adaoirep n
.ecimonoce
iemrofer iinolip nid lunu eiutitsnoc s eiubert i if etaop tnamrofrep
lutnemeganam c aizulcnoc tarutnoc a-s erac n daoirep o ,evitatilac
irbmihcs ednuforp ed anu etse aip ed aimonoce al iei iznart
adaoirep ,ecimonoce roli tinu iulutnemeganam lunalp eP
IULUTNEMEGANAM
AI IZNART I LAIREGANAM AI ULOVER .4.3.2
.elibarepuceri ebugap es-udnrtsigern ,etatizoires uas etatinob rf
iralucitrap irotznirpertn uas inirts irenetrap uc aereicosa ; neirepxe
aeva un erac n iinemod n iirednirpertn aerasnal ;elibadnaven
tidevod ua-s )gnitekram ed iiduts ronu a nesba n( erac ,esudorp
ion urtnep iei cirbaf ela irliforper ronu aerazilaer ;)ei acirbaf ed
lu nal gertn tatilcirep a ec tpaf( lacitrev ep etargetni cinretup uare ec
elaicremoc i teicos ronu a tacifitsujen aerarapes :if ra muc )ciniemet
uiduts nu rf( etadrazah iigetarts ronu aeratpodA )e
.rolireganam a taregaxe eraxaler o tareneg a erac
,vitartsinimda i citilop rutan ed roliregnrtsnoc iirnimile lapicnirp
n tarotad ,nretxe iuluidem elirbmihcs al aetativisaP )d
.ireganam ronu aetsnicen uc taicosa cirotazinagro
iulusoah etarotad ,ai puroc i rolirutruf aerarefilorP )c
.iemrif iei autis arpusa esaourtsazed
ii acilpmi uc ,iulusoah i iirzinagrozed aeralatsni al tiubirtnoc
a erac ,elacidnis iinuiserp tarotad laireganam lujacolB )b

.iiralas

ed iuludnof aeraziminim ,ei cnuf tla o uc )iulutiforp aerazimixam

,iirecafa aeratlovzed i aetatilibats( irednirpertn ienu ela elamron
vitceibo-elii cnuf tiucoln ua ireganam ioremun ,lacidnis aenuiserp
buS .iirednirpertn ela vitceibo-rolii cnuf aerarutaneD )a
44

23

.ieimonoce
a erazinagro ed emrof iion lurdac n arotseca aeriu eivarpus i tc aip
ed aimonoce al rolirednirpertn ai iznart arugisa a ed aetatilibapac
idnbod a urtnep rolirotcudnoc a elaireganam ii ticapac
aerirops dncilpmi ,tnemeganam erps tatneiro ,iulutnemeganam
a ei iznart ed lutpecnoc nirp ,erabmihcs auod a ;ecimonoce roletnemadnar i role namrofrep lutcepsa bus raoirepus
erats o al lai ini aerats nid iirednirpertn aerecert pocs ac dnva
i iei iznart lutceibo ecaf erac aerednirpertn erps tatneiro iei iznart
la tnemeganam ed lutpecnoc nirp ,erabmihcs amirp :etpecnoc uod nirp etamirpxe tnus irbmihcs etsecA
.ii tilibatner i ii tivitcudorp la rotacilpitlum
rotcaf lapicnirp ac tuzv iulutnemeganam eniver lapicnirp lulor
erac ertnid ,tfos rolirotcaf arpusa tatneiro ,erabmihcs auod a ;eraicnanif i enamu elas elesruser
,citsigol aetaticapac ,roiretxe luidem uc elas elii aler ,cigolonhet
us lulai netop :aietseca ia erawdrah ed iirotcaf imun aetup
ma ec aeec a arpusa ,iirednirpertn arpusa tatneiro ,amirp -

:elatnemadnuf irbmihcs

uod a aerazilaer erugisa s eiubert laireganam ai uloveR

.vitizop laicos
tcapmi uc , namrofrep ed ecimonoce etatluzer ep eni sus es ;zab ed etnenopmoc tperd saorugir aeranodrooc
i aerazinagro ,aenidro enupmi tcurtn ,ciportneitna etse ;erecudnoc
n ie namrofrep la tropus ac lutnemeganam rcasnoc :icitsiretcarac iert eni noc erac ,laireganam
ai ulover eirporp etse i ,iei iznart adaoirep n ,ertsaon iir
c aredisnoc metuP .iulutnemeganam luinemod n roirepus al roirefni
al ed etatneiro ,elacidar evitatilac irmrofsnart ,irbmihcs dnupseroc
el , aip ed aimonoce al iei iznart iirporp ,ednuforp rolirbmihcS

.laidnom aec erps itenmor ieimonoce

a gral aeredihcsed ed etanertna elec i naeporuE aenuinU
n ieinmoR a vitcepsrep n aerargetni i aerareda ed etanimreted
ircovorp rolesaoremun af ecaf a ed aetatisecen )d
;roli ajagna ,rolirozinruf ,roli neilc ,rolirateirporp )rolinuiserp(
rolirticilos af caf s e evn s iireganam ac aetatisecen )c
54

CAPITOLUL III
MANAGERII I MANAGEMENTUL
Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate
pentru atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier eficace
i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea
i controlul resurselor organizaiei.
Aceast definiie are avantajul de a specifica cele dou
elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea
i eficiena i de a nominaliza cele cinci funcii ale personalului
de conducere.
Eficacitatea (effectivnes) reprezint msura n care
organizaia i ndeplinete obiectivele propuse fiind cel mai
critic atribut al managementului. Se caracterizeaz prin
acurateea cu care se stabilesc obiectivele organizaiei,
managerul eficace selectnd doar obiective operante, stabilind
apoi ce trebuie s se fac i cum trebuie s se acioneze,
concentrnd resursele n direciile respective.
Eficiena (efficiency) sau randamentul poate fi defint
cantitativ ca rezultat al utilizrii unei cantiti ct mai reduse de
resurse materii prime, energie, for de munc pentru a
realiza un volum prestabilit de bunuri.
Responsabilitatea managerial reclam performan att n
domeniul eficacitii ct i al eficienei, ns, dei eficiena este
important, lipsa eficacitii nu poate fi compensat de nici un
nivel nalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului
ntr-o organizaie, este viabilitatea sa pe termen lung.
3.1. Funciile managementului

Dei problema numrului i denumirii acestor funcii este

nc n dezbaterea specialitilor, n majoritatea lucrrilor axate
24

pe aceast problem, se regsesc urmtoarele funcii:

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul.
Previziunea este funcia care vizeaz adoptarea deciziilor
referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaiei i la
mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilete cu ce resurse
i cu ce activiti se pot ndeplini obiectivele organizaiei, ct de
aproape sau de departe se situeaz ea, la un moment dat, de
obiectivele propuse, ce aciuni corective se impun n cazul
abaterilor de la elurile propuse.
Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va
permite realizarea obiectivelor i aciunilor de coordonare
efectiv a resurselor ctre manager.
Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente
funcionale i alocarea resurselor pe departamente, stabilirea
modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt
activiti care aparin funciei manageriale de organizare.
Conducerea (antrenarea i coordonarea) reprezint funcia
care implic utilizarea influenei conductorului pentru
atragerea, motivarea i stimularea aciunilor angajailor pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc
prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului
firmei i a subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei
realizare depinde de existena unei comunicri adecvate la toate
nivelele organizaionale.
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care
personalul firmei este determinat (influenat) s participe eficace
la realizarea scopurilor organizaiei, lund n considerare factorii
care i motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid
n corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
25

Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile

fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a
motivrii, ce conduce la neimplicare, efort minim, ineficien.
Controlul implic aciuni prin care se stabilesc
standardele de performan ale membrilor organizaiei, se
compar performana curent cu standardele i se adopt aciuni
corective n cazul abaterilor fa de standarde.
Previziune

Organizare

Control

Antrenare

Coordonare

Fig.4 Interdependenele dintre funciile managementului

Toate aceste funcii implic elaborarea deciziei i
comunicarea sau schimbul de informaii.
Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie
principala raiune a prezenei managerilor n cadrul organizaiei.
Ea necesit raionamentul logic de identificare i de alegere a
aciunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaiei.
Comunicarea este procesul prin care se recepteaz i
transmit informaii care condiioneaz elaborarea deciziei.
3.2. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul

organizaional la care se situeaz i care le definete aria
responsabilitilor i prin natura activitilor coordonate.
26

Top managers
Middle managers
First line
managers
Non managers
(executani)
Fig. 5 Nivelele manageriale
a) Managerii de prim linie sau supraveghetorii fac
legtura ntre executani i managerii de pe nivelul
superior lor. Ei rspund de producia curent a bunurilor
i serviciilor i petrec cea mai mare parte a timpului
comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta.
Sunt cunoscui sub denumiri ca: ef de secie, ef de
atelier, supraveghetor, maistru etc.
b) Managerii de nivel mediu transform strategiile i
politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf
n obiective i programe specifice. Timpul lor este
dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru,
ntocmirii unor rapoarte i comunicri cu nivelele
manageriale superior i inferior lor.
c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i
politicile, reprezint organizaia n raporturile cu
administraia central i/sau local i cu partenerii de
afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de
ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului
de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de vrf
27

din cadrul firmei i/sau cu persoanele importante din

afara firmei.
n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman,
president, chief executive officer, executive vicepresident,
senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Este dificil de gsit corespondena ntre aceste denumiri i
cele uzuale din limba romn. n general se folosesc termeni ca
director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de
personal, etc.
Dup natura activitii coordonate managerii pot fi
clasificai n:
a) Manageri funcionali (sau specialiti) cnd sunt
responsabilii unor arii specializate n operaiuni, cum ar
fi: contabilitate, personal, financiar, marketing,
producie, cercetare-dezvoltare.
b) Manageri generali dein poziii cu unele
responsabiliti multifuncionale.
3.3. Rolurile manageriale n organizaie

n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii

trebuie s ndeplineasc, n combinaii diferite (dup nivelul
ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale
managementului:
planificarea,
organizarea,
conducerea
(coordonarea sau leadership-ul) i controlul.
ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul
unor comportamente sau set de roluri manageriale.
Fiecare funcie n parte presupune prezena unei
combinaii de roluri, iar importana relativ a diferitelor roluri
variaz n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz
managerul i de funcia ndeplinit la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare
numr de manageri i a ajuns la concluzia c exist 10 roluri
fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura
lor, n trei mari categorii: interpersonale, informaionale i
decizionale:
28

a. Roluri interpersonale descind din autoritatea

formal a managerului
1. Figur reprezentativ au central a organizaiei:
- reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale;
- semneaz documentele oficiale;
- stimuleaz subordonaii, clienii etc
2. Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea
activitii subordonailor. Comportamentul specific
acestui rol apare numai n raporturile directe cu
subalternii, adic la angajarea, promovarea, destituirea,
motivarea sau controlul personalului.
3. Legtur (liason) impus de raporturile cu alte
persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu
membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile
administrative, etc.
b. Roluri informaionale
4. Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i
selector al informaiilor din mediu, care pot influena
performana organizaiei.
5. Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor
al acestora nspre subordonai i alte persoane din
cadrul organizaiei.
6. Purttor de cuvnt calitate n care managerul
transmite poziia oficial a organizaiei, n special celor
din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante
din ntreaga activitate managerial ntruct aici
intervine managerul n adaptarea continu a
organizaiei la mutaiile intervenite n mediul acesteia.
7. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri
planificate n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei
noi piee, iniierea unei anchete n rndul
consumatorilor, etc. i supervizor al desfurrii acestor
schimbri.
29

8. Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca

schimbri nedorite: greve, anularea contractului
ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea
produselor, etc.
n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de
dispute i a crizelor, rezolvnd conflictele dintre
subordonai.
9. Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele
stabilind prioritile i bugetele (managerul hotrte
cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se
vor folosi pentru reclam i echipament, cum se
satisface cererea suplimentar se va lucra n mai
multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare?
cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul
propriu managerul pentru discuiile cu diferii
solicitani, etc.).
10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau
grupuri, n vederea realizrii unor nelegeri (cu
sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale,
furnizorii, clienii).
3.4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile privite ca nsuiri, caracteristici nnscute i

dobndite ale managerilor condiioneaz simplitatea i
eficiena procesului managerial.
Dup natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii:
conceptuale, tehnice i umane.
Aptitudinile de conceptualizare reflect abilitatea
managerului de a percepe i nelege organizaia ca ntreg,
dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i
evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implic
procesul gndirii sistemice.
Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate i
accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i permit
30

vehicularea unor metode, procedee i tehnici specifice

domeniului pe care-l coordoneaz.
Aptitudinile de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor
relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu sursa vital a
organizaiei: oamenii. Ele permit managerului s imprime
oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s coordoneze
munca de grup.
Aptitudinile de comunicare sintetizeaz capacitatea
managerului de a recepta i transmite informaii, gnduri,
sentimente i atitudini (sunt importante pentru toate nivelele
manageriale)
0

Top managers
Middle managers
First line managers
Non managers

15

70

Aptitudini
tehnice

Aptitudinile
umane

65

Aptitudini
conceptuale

80

Aptitudini de comunicare

Fig. 6 Importana relativ a aptitudinilor manageriale pe nivele

ierarhice
3.5. Responsabilitatea social i etica profesional

Responsabilitatea social are ca obiectiv primordial:

obligaia managerilor de a lua decizii i de a aciona astfel nct
s contribuie la bunstarea individului, n interesul societii i
al organizaiei pe care o conduce.
Exist patru categorii de responsabiliti sociale:
Responsabiliti discreionare
Responsabiliti etice
Responsabiliti legale
Responsabiliti economice
31

Responsabilitatea economic presupune c managerii

trebuie s foloseasc resursele i energia n activiti destinate
creterii profitului, i prin aceasta, a bunstrii organizaiei i
indivizilor.
Responsabilitatea legal obiectivele economice trebuie
aliniate la cadrul legal recunoscut n societate. De pild,
organizaia trebuie s respecte clauzele contractuale ncheiate cu
furnizorii sau clienii, trebuie s serveasc clienii la timp, s nu
produc bunuri cu defecte, etc.
Responsabilitatea etic presupune obligativitatea
conductorului i organizaiei de a lua hotrri n conformitate
cu legea, dar i impariale, respectnd drepturile individuale i
ale comunitii.
Responsabilitatea discreionar este de natur pur
voluntar i const n dorina organizaiei de a oferi contribuii
sociale care nu reprezint obligaii economice, sociale sau etice,
ele incluznd aciuni generoase, filantropice, fr profit.
n legtur cu etica managerial contemporan, studiile i
literatura de specialitate remarc tot mai des o criz determinat
de: introducerea cu bun tiin pe pia a unor produse
subcalitative, ignorarea consecinelor polurii, spionajul
industrial, corupia i antajul, etc.

32

CAPITOLUL IV
ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN
Organizaiile, privite ca sisteme deschise, nu funcioneaz
n vid ci vin n interaciune cu lumea exterioar, cu mediul lor
extern, dac doresc s supravieuiasc i s-i sporeasc eficiena.
Mediul extern joac un rol fundamental n dinamica
organizaiei, influennd forma i natura acesteia. Cum se
explic aceasta? Mai nti prin faptul c toate input-urile folosite
de organizaii provin din mediu (materii prime, energie, fora de
munc, utilaje etc.), apoi output-ul organizaiei apare pe o
anumit pia care este i ea o parte a mediului. De asemenea,
multe aspecte ale procesului de transformare a intrrilor n ieiri
sunt constrnse sau reglate la factori de mediu (de exemplu
reglementri legale sau administrative).
Cunoaterea factorilor de mediu este deci esenial pentru
managementul organizaiei.
Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau
fore ce influeneaz supravieuirea organizaiei. Ia universul,
extrage din el subsistemul ce reprezint organizaia i ceea ce
rmne este mediul su extern. La prima vedere pare simpl
aceast separare a tot ceea ce exist dincolo de graniele
organizaiei. n realitate acest proces este extrem de dificil deoarece
componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice,
imprevizibile i, cel mai adesea, turbulente pentru organizaie.
n abordarea mediului extern al organizaiei se disting
urmtoarele:
- mediul general i mediul specific;
- mediul simplu i mediul complex;
- mediul static i mediul dinamic;
33

- mediul real i cel perceput.

Mediul general cuprinde toate condiiile economice,
politice, sociale, juridice, ecologice i culturale care pot avea
impact asupra organizaiei.
Alvin Toffler este de prere c nsi corporaia (forma
cea mai complex a organizaiei contemporane) trebuie
redefinit n funcie de pentagonul de presiuni (factori) ce se
manifest n mediul:
- fizic;
- social
- al informaiilor
- politic i
- moral
Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele
activitii organizaiei asupra mediului nsui. Astfel,
organizaiile sunt rspunztoare pentru poluarea, otrvirea
oceanelor, schimbrile climatice etc. i de aici responsabilitatea
managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ n
pozitiv, i astfel a organizaiei dintr-o instituie economic ntruna ecologic. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt evidente.
Sociosfera este azi mult mai organizat dect n trecut
fiind reprezentat de un numr mare de asociaii, fundaii,
instituii, agenii, sindicate etc., bine organizate.
Aciunile organizaiei se rsfrng i asupra grupurilor
formale (organizate) i, de aceea, ea este constrns de aceste
fore sociale s-i asume responsabilitatea nu numai pentru
produsele ei economice, ci i pentru efectele sociale ale
activitii sale.
Infosfera influeneaz organizaia prin faptul c
informaia devine o resurs strategic i pot aprea, pe de o
parte, conflicte sau concuren n legtur cu accesul la
informaii i, pe de alt parte, pretenii din partea publicului
pentru o mai bun comunicare i o corect informare asupra
activitilor organizaiilor.
34

De asemenea, organizaia este implicat din ce n ce mai

mult, n politic (local, naional, regional, transnaional).
Aciunile politice se reflect n special prin interese de grup
care, influeneaz iniierea i dezvoltarea afacerilor.
n fine, inuta etic a organizaiei are un impact direct
asupra sistemului de valori al societii ca urmare a faptului c
organizaia este privit tot mai mult ca un productor de efecte
de ordin moral.
Mediul specific este acea parte a mediului extern care
are relevan direct pentru atingerea scopurilor organizaiei.
Acest mediu este foarte particular pentru fiecare
organizaie astfel nct, de pild dac o firm productoare de
calculatoare i una productoare de cosmetice funcioneaz n
acelai mediu general i se adapteaz la aceleai tendine
generale, ele se confrunt, ns, cu fore specifice domeniului lor
de activitate ca de pild, tipul pieei de desfacere, piaa de for
de munc, etc.
Mediul simplu i mediul complex
Corelaia simplu-complex este operaional n analiza
calitativ a mediului extern al organizaiei.
Mediul simplu este considerat cel n care organizaia se
confrunt cu un numr relativ redus i omogen de factori. De
exemplu o firm productoare de oel folosete o tehnologie
rutinier (respect acelai proces tehnologic), produce un numr
relativ redus de produse, piaa de desfacere este relativ constant
i bine cunoscut, iar ameninarea din partea noilor intrai pe
pia este foarte redus.
Mediul complex factorii se prezint sub o mare
diversitate. Organizaiile care se mic n asemenea mediu
produc bunuri economice complexe, au numeroi furnizori, cu
multe uniti componente, folosesc tehnologii complexe i
variate etc. (exemplu: industria aeronavelor)

35

Mediul static i mediul dinamic

Mediul unei firme poate fi relativ stabil, i deci previzibil
n practica managerial i n elaborarea strategiei organizaiei.
Cel aflat n continu schimbare necesit adaptri repetate i o
atitudine inovativ din partea managerilor.
Totodat, n anumite situaii sunt supuse schimbrii doar
anumite componente ale mediului, n timp ce altele rmn
relativ stabile. De pild, componenta cultural a mediului are
caracter stabil, pe cnd cea concurenial i politic au o
dinamic accentuat. Particulariznd, valorile fundamentale,
corelate cu munca i tehnologia, se transmit de la o generaie de
lucrtori la alta pe cnd normele legale sau administrative ce
privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des.
Mediul real i mediul perceput
Percepia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen
este funcie de poziia pe care o ocup fa de acel lucru (vezi
n funcie de locul n care ezi).
Este necesar s se fac o disociere ntre mediul obiectiv
(real) i cel perceput de manageri pentru c acest lucru conteaz
n elaborarea deciziilor.
Mediul organizaiei nu are linii clare de demarcaie.
Acelai mediu poate fi perceput de ctre o organizaie ca
imprevizibil i complex, iar de ctre alta, ca static i uor de
neles. Tot aa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se
observ fore diferite ale mediului i, deci, medii specifice
diferite. Acestea conduc la impresia c organizaia i
construiete sau inventeaz mediul n funcie de percepia
managerilor asupra lumii nconjurtoare.
n procesul decizional ceea ce conteaz este mediul
perceput, deoarece managerii se bazeaz pe percepia lor asupra
gradului de incertitudine a mediului respectiv.
n cele din urm, instabilitatea mediului nu trebuie
considerat ca o frn n calea eficienei. Impactul ei asupra
adaptabilitii organizaiei la noua configuraie a mediului
36

depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui i prezice

instabilitatea i direciile schimbrii.
4.1. Forele mediului extern al organizaiei

Din multitudinea factorilor care condiioneaz permanent

viaa organizaiei prezentm n continuare cteva aspecte privind
concurena, mediul politic i mediul cultural.
Forele concureniale sunt date de elementele ce
determin competiia i, deci, profitabilitatea unei industrii.
Cunoaterea lor permite gsirea unei poziii de pe care organizaia,
ori se poate apra de mediu, ori l poate influena n favoarea ei.
Forele ce trebuie luate n considerare n modelarea
competiiei, difer de la o industrie la alta. Astfel, n industriile
cu piee monopoliste, forele concureniale determinante sunt
produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este
concurentul numrul unu pentru transportul pe calea ferat). n
sectoarele oligopoliste este mai important fora concurenilor
existeni i a furnizorilor lor (exemplu: productorii de
autoturisme, medicamente, detergeni, cosmetice etc.). n
domeniul puternic concurenial suveranitatea aparine clienilor
i potenialilor noi intrai pe piaa respectiv (exemplu: n
industria bunurilor de larg consum, opiunea clientului pentru o
marc sau alta reprezint fora concurenial cea mai puternic).
Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of
Business susine c managementul organizaiei trebuie s aleag
o strategie bazat pe avantajul ei concurenial (punctele forte ale
organizaiei contra slbiciunilor concurenilor).
Strategii concureniale ( n viziunea lui Michael Porter):
a. strategia leadership-ului global prin cost - cnd
organizaia i propune s fie productorul cu cel mai sczut cost
(la nivelul ntregii industrii);
Consecine:
- reducerea preului i astfel mrirea prii de pia
ctigate;
37

- flexibilitatea n negocierile cu furnizorii;

- firma va institui o barier nalt la intrarea n
domeniul respectiv.
b. strategia diferernierii prin calitate nalt dac
organizaia urmrete unicitatea produsului ei (prin serviciu
prompt i competent, design inovativ, imagine de marc
pozitiv, neobinuit etc.). Esenial este ca atributul ales s
diferenieze net produsul, s fie att de semnificativ nct s
justifice preul mai mare (impus de costul diferenierii).
Consecine:
- poziie avantajoas n competiie deoarece creeaz
loialitatea consumatorilor fa de marc;
- bariere nalte la intrare.
c. dac firma urmrete s obin avantaje de cost,
difereniere, sau o combinaie a acestora, pentru un anumit grup
de consumatori (nu pe ntreaga industrie n care opereaz), ea va
adopta o strategie int (focus).
Se bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o
pia int mai eficient dect acei concureni care i disperseaz
forele pe ntreaga pia a industriei respective.
Componentele forelor concureniale (Porter)
Ameninarea din
partea noilor
intrai
Puterea de
negociere a
furnizorilor

Industrie.
Rivalitate ntre
concurenii existeni

Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Ameninare din partea

serviciilor i produselor
substituibile

Fig. 7 Componentele forelor concureniale (Porter)

Puterea de negociere a clienilor este mare dac:
38

a. clienii sunt puini la numr, dar puternici

(oligopson);
b. ofertanii unor produse standardizate sunt numeroi,
deci, clienii se pot reorienta uor;
c. clienii amenin cu transformarea lor nii n ofertani.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare n situaiile n care:
a. ofertanii sunt foarte puini, dar puternici (oligopol);
b. clienii au putere de negociere apropiat;
c. produsul oferit este un factor de producie sau
resurs important pentru industria cumprtoare
(puterea de negociere a furnizorilor crete i mai
mult, dac produsul oferit este perisabil sau nu poate
fi stocat);
d. produsul oferit este puternic difereniat prin calitile
pe care le ntrunete.
Forele politice
Acest tip de fore acioneaz asupra organizaiei prin
intermediul ageniilor guvernamentale, grupurilor de interes,
sindicatelor, asociaiilor comerciale etc., existente n afara
granielor ei.
Pentru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a
le rspunde, managerii trebuie s apeleze la strategii politice.
Cele mai importante strategii politice sunt:
Negocierea se adopt cnd exist dezacord ntre
organizaie i unele fore politice cu privire la anumite interese,
revendicri, servicii etc.
Cooptarea organizaia atrage, formal, reprezentani ai
forelor politice n procesul decizional propriu n scopul creri
unei imagini favorabile, extinderea unei reele sau obinerea
unui tratament corect (sau chiar preferenial) etc.
Astfel, persoane aflate n afara organizaiei sunt atrase n
Consiliul de Administraie propriu, n scopul de a menine
stabilitatea firmei, de a-i asigura creterea etc.
39

Lobby-ul. Organizaiile a cror supravieuire i cretere

depind de deciziile ageniilor guvernamentale, ncearc s
influeneze aceste agenii, prin persuasiune i ofert de informaii.
Cea mai des ntlnit form de lobby este cea practicat
prin intermediul unor asociaii purttoare ale interesului unui
grup de organizatori i indivizi. n SUA exist peste 4000 de
organizaii naionale de lobby, reprezentate permanent la
Washington D.C. Cele mai mari organizaii de lobby din SUA
sunt Camera Naional de Comer i Asociaia Naional a
Productorilor.
Coaliia cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca,
mpreun, s-i sporeasc influena asupra mediului. Se
folosete frecvent pentru: opoziia la o anumit lege, numirea
unei persoane ca manager al unei agenii guvernamentale,
producerea unui bun (serviciu), constituirea unor faciliti care
depesc posibilitatea unei sigure firme (o uzin electric, de
exemplu) etc.
Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor
grupuri sunt purtate de diferiii lor reprezentani. De exemplu,
dac n consiliul directorilor unei firme sunt membrii din
interiorul organizaiei, se consider c acetia nu reprezint
dect interesele managerilor acelei organizaii i nu pe cele ale
acionarilor ei. De aceea, se angajeaz o persoan n calitate de
preedinte al consiliului director i la separarea clar a acestuia
de managementul operaional.
Specializarea organizaional presupune ncercarea de a
imprima angajailor anumite atitudini i relaii n munc n
interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, organizarea de
cursuri de dezvoltare a personalului menite s menin cultura i
valorile firmei (iniiativa i libertatea n realizarea sarcinilor etc.)
Forele culturale
Cultura poate fi considerat ca un ansamblu de
caracteristici i valori mprtite, care distinge membrii unui
grup de oameni de cei ai altui grup.
40

Cultura poate fi, deci, observat i prin intermediul

valorilor, normelor i comportamentelor indivizilor aparintori
unei organizaii.
Pentru management, a semnificaie deosebit au valorile
culturale referitoare la munc. Acestea au fost studiate de ctre
Geert Hofstede, n perioada cnd a lucrat ca cercettor la IBM.
Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate,
referitoare la valorile culturale pe care lucrtorii (din 50 de ri
grupate n trei regiuni ale lumii) le coreleaz i asociaz cu
munca. Diferenele, constatate ntre culturile rilor studiate au
fost structurate n jurul a patru criterii fundamentale i anume:
1) Distana ntre putere i individ adic msura n care
oamenii percep i accept distribuia inegal a puterii ntre
indivizi i instituiile unei naiuni. rile cu cea mai mic
distan a puterii sunt Canada i SUA pentru c n aceste ri
exist credina general n egalitatea n drepturi a tuturor indivizilor.
2) Atitudinea indivizilor fa de incertitudine adic
modul n care oamenii ncearc s evite sau s reduc situaiile
ambigue sau riscante.
Studiul a pus n eviden faptul c n SUA i Canada
exist o mare acceptare i toleran a riscului i de aceea,
managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor i regulilor,
la concurena deschis, testarea noilor idei etc.
3) Concepia fa de propriul destin sau raportul
individualism-colectivism. Dac membrii societii au grij de ei
nii i de propriile familii, se spune c individualismul
caracterizeaz acea societate, iar dac accentul cade pe
bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii societatea
se caracterizeaz prin spirit de colectivism.
4) Diviziunea culturilor dup criteriul sexului. Dac ntr-o
societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana
dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii se spune c
societatea respectiv este dominat de masculinitate. Opusul
acesteia este societatea caracterizat prin feminitate.
41

CAPITOLUL V
DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL
Decizia este momentul esenial, finalitatea oricrui
proces de conducere. Ea se definete, n esen, prin hotrrea de
a alege o anumit variant de aciune din mai multe posibile.
Din aceast definiie rezult faptul c decizia implic:
existena mai multor alternative pentru a putea
face posibil alegerea;
este rezultatul unui act deliberat, contient;
urmrete un anumit scop;
alegerea are efect asupra aciunii.
Pentru ca o decizie s fie eficient trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
a. s fie fundamentat tiinific;
b. s fie luat de organul sau persoana autorizat
(care este investit cu acest drept);
c. s fie luat la timp; s asigure operativitate i
unitate de aciune;
d. s fie simpl i clar;
e. s nu fie contradictorie.
5.1. Condiii ale elaborrii deciziei

Decizia implic aciuni i rezultate viitoare care nu pot fi

ntotdeauna prevzute. Managerul se confrunt cu o mare
varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute,
structurate i bine definite la cele ambigue, nestructurate i
nedefinite. n funcie de natura acestor probleme, condiiile n
care se elaboreaz decizia sunt foarte diverse.
42

Condiii de certitudine : pi = 1 sau 100%

adic, probabilitatea manifestrii evenimentului i este 1 sau 100%.
Sunt condiiile n care managerul (decidentul) este bine
informat despre o problem, despre soluiile alternative i
rezultatele acestor soluii. aceasta nseamn c decidentul poate
controla, sau, cel puin anticipa, evenimente i poate avea
certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ uoar, n
sensul c cea mai bun variant este cea care genereaz
rezultatul cel mai profitabil.
Nivelul managerial care acioneaz cel mai adesea n
condiii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel
alternativele nu sunt prea numeroase i deci procesul decizional
nu este mare consumator de timp.

pi = 1 (0 < pi < 1) ,
Condiii de risc :
i
adic suma probabilitilor luate n calcul este 1 sau 100%.
Condiiile de risc sunt cele n care managerul poate defini
natura problemei, probabilitatea aciunii factorilor relevani,
soluiile alternative i probabilitatea cu care fiecare soluie poate
conduce la rezultatul dorit.
Dac probabilitile luate n calcul se bazeaz pe faptele
i cifrele existente i pe datele referitoare la experiene trecute
similare, aceste probabiliti sunt considerate obiective.
Dac, n schimb, n adoptarea deciziei, managerul este
constrns s se bazeze mai mult pe judecat, experiena proprie,
opinia experilor i credinele proprii, el va ataa diferiilor
factori i diferitelor rezultate probabiliti subiective.
Condiii de incertitudine:
i

pi = 0

Sunt acele condiii n care managerul are puine sau nu are

deloc informaii referitoare la producerea aciunii unor factori
43

relevani i, n plus, nici nu dispune de perspicacitatea i intuiia

necesar stabilirii unor probabiliti subiective.
n astfel de condiii acioneaz mai ales managerii de vrf
i cei ai unor servicii funcionale (de exemplu cercetaredezvoltare, planificare, marketing).
Tipologia deciziilor
Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai
multor criterii ns tipologizarea este relativ deoarece una i
aceiai decizie poate fi ncadrat, din perspectiva fiecrui
criteriu, n alt categorie.
(a) Dup gradul de cunoatere a problemei i soluiilor
alternative:
decizii rutiniere;
decizii adaptive;
decizii inovative.
Deciziile rutiniere apar ca rspuns la problemele bine
definite i cunoscute (sau structurate).
n condiiile contemporane majoritatea problemelor
structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau
roboilor.
Deciziile adaptive se aplic, mai ales la problemele
semistructurate. Se bazeaz pe compararea situaiei actuale cu
altele asemntoare, manifestate n trecut. n aceast situaie,
varianta aleas va fi ori identic cu una din deciziile trecute, ori
adaptat la condiiile modificate ale noii situaii. Sunt de obicei
decizii n condiii de risc.
Deciziile inovative implic managerii n probleme
ambigue i nedefinite care reprezint o ruptur cu trecutul (sunt
decizii luate n condiii de incertitudine).
(b) Dup natura condiiilor n care se elaboreaz,
deciziile se grupeaz n:
decizii n condiii de certitudine;
decizii n condiii de risc;
decizii n condiii de incertitudine.
(c) Dup orizontul n timp la care se refer, deciziile pot fi:
44

 strategice care vizeaz un orizont larg de

timp, se refer la probleme majore i influeneaz ansamblul
activitii organizaiei sau principalele ei componente;
tactice sunt acelea care acoper o perioad
de timp de pn la un an, au ca obiect unele domenii
importante ale organizaiei i influeneaz doar o parte a
acestuia. Ele concretizeaz deciziile strategice.
curente sunt foarte frecvente, vizeaz un
interval scurt de timp i privesc un domeniu restrns al
organizaiei.
(d) Dup numrul participanilor la elaborarea deciziilor
deosebim:
decizii unipersonale fundamentate i
elaborate de o singur persoan
decizii de grup sunt rodul conlucrrii mai
multor persoane
(e) Dup numrul criteriilor decizionale, deciziile pot fi
clasificate n:
unicriteriale presupun compararea
alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pild costul,
profitul etc.)
multicriteriale alternativele se compar
prin raportarea la dou sau mai multe criterii
5.2. Procesul decizional

n mecanismul decizional sunt implicate urmtoarele

elemente:
1. decidentul (singular sau de grup)
2. obiectivul (scopurile) urmrit a se realiza prin
adoptarea unui anumit curs de aciune
3. variantele (strategiile, alternativele)
4. mulimea criteriilor de apreciere a variantelor

45

Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata
ciclului de producie etc.)
economice (profitul, preul, durata de
recuperare a investiiilor etc.)
sociale (fora de munc, importana
produselor n cadrul pieei etc.)
5. mulimea consecinelor criteriilor de apreciere a
diverselor variante.
Analiznd fiecare variant posibil n raport cu fiecare
criteriu, obinem un anumit nivel al criteriului, numit consecin
(notat aij).
c1 c2
cj
cm
v1 a11 a12 aij a1m
v2
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
vi ai1 . aij aim
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
vn an1 . anj anm
6. starea naturii (stri de condiii obiective)

5.3. Instrumente decizionale

5.3.1. Instrumente folosite n elaborarea deciziilor rutiniere

Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute,
bine definite i structurate. Ele se elaboreaz, de regul pe baza
respectrii unor reguli i procedee standard, i prin modelarea
matematic de tipul programrii liniare.
46

Regulile i procedeele standard:

Regula: precizeaz cursul de aciune ce trebuie urmat. Ea
are menirea uniformizrii proceselor de elaborarea a deciziei i
aciunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere.
Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie
urmate ntr-o anumit succesiune.
Organizaiile cu structur birocratic sau management
birocratic utilizeaz reguli i procedee standard (agenii
guvernamentale, universiti, coli i chiar unele firme
productive).
Programarea liniar este operant mai ales n cazul
deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar
foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaie a
unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utilajelor pe
secii, ateliere etc. Ea ajut managerii s determine cea mai bun
alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale)
pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil.
Condiiile care stau la baza utilizrii acestui model sunt
urmtoarele:
a. variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile (n
uniti naturale, valorice sau temporale);
b. relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o
schimbare petrecut ntr-o anumit variabil
provoac o modificare proporional n alt
variabil;
c. relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form
de ecuaii matematice;
d. ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s
le respecte variabilele decizionale;
e. variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i
controlabile de ctre decident;
f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv
cuantificabil.
Dac numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este
foarte mare se utilizeaz calculatoarele electronice.
47

5.3.2. Deciziile adaptive

Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul
critic, matricea rezultatelor i arborele decizional.
1. Punctul critic (break-even) se utilizeaz n
deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor
i determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la
investiii. El surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o
parte, i nivelul costului, profitului i ncasrilor din vnzarea
unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alt parte.
Datele modelului pot fi reale sau estimate.
Elementele acestui instrument sunt:
Costurile fixe, (indirecte sau convenional
constante), adic acele elemente de cost care nu
sunt influenate de dinamica produciei: chirii,
impozite pe cldiri i terenuri, asigurri, salariile
personalului administrativ, tehnic i de
supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, nclzitul
cldirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste
elemente reprezint obligaii ce nu pot fi evitate
de ctre organizaie.
Costurile variabile (directe) sunt acele elemente
care depind de volumul produciei i cuprind:
salariile muncitorilor direct productivi, plata
materiilor prime, materialelor, combustibililor,
energiei pentru producie, cheltuieli cu ambalarea
i transportul produselor finite.
Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe i
variabile.
ncasrile din vnzarea produselor sau venitul
total (preul unitar multiplicat cu volumul
vnzrilor).
Profitul, calculat ca diferen ntre ncasrile din
vnzarea produselor i costul total.

48

Pierderile calculate ca diferen ntre costul total

i ncasrile din vnzri (n cazul n care costul
total depete ncasrile).
Punctul critic, respectiv punctul n care costul
total i ncasrile din vnzri sunt egale. Punctul
critic este cel care marcheaz volumul produciei
dincolo de care firma nregistreaz profit
relaiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figur:

ct, P

V profit

cvar

ct

cfix

pierdere

Qcritic

Fig.8 Pragul de rentabilitate

V = pQ; Ct = Cfix + QCvar
Punctul de echilibru se gsete egalnd ecuaiile celor
dou drepte: a costului total i a veniturilor din ncasri:
V = Ct
pQ = Cfix+ QCvar
De aici,

Cfix
Qcritic = p-C

var

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate:

sub nivelul produciei critice, costurile totale depesc ncasrile
49

din vnzri, ceea ce nseamn c ne aflm n zona de pierderi,

iar peste acest prag, ncasrile depesc costurile, deci se obine
profit.
Acest instrument trebuie utilizat cu precauie ntruct face
abstracie de o mulime de factori care condiioneaz mrimea
profitului.
2. Matricea rezultatelor
Este un instrument care se bazeaz pe presupunerea c
managerul poate identifica obiectivul dorit i poate preciza
cursurile de aciune alternativ. Are menirea de a ajuta
managerul n evaluarea alternativelor respective.
Matricea rezultatelor se prezint ca o list bidimensional
de cifre sau simboluri (aranjate pe linii i coloane) care
identific strile posibile ale naturii (variabilele necontrolabile),
probabilitatea i rezultatul fiecrei strategii.
Strile naturii (N) sau condiiile viitoare posibile,
semnificative pentru decizie (de exemplu nivele
cererii unui produs n funcie de preul acestuia);
Probabilitatea (P) producerii fiecrei stri a naturii
(suma probabilitilor este egal cu 1).
Rezultatul (Q) corespunztor fiecrei combinaii
strategie stare a naturii. El poate fi exprimat, de
pild, sub forma profitului sau pierderii.
Rezultatul capt deci, forma unei valori condiionale
(adic, apare doar dac, pentru starea X a naturii se alege
strategia Y).
Determinarea probabilitilor strilor naturii se poate face
fie obiectiv, fie subiectiv.
Criteriile pe baza crora decidentul evalueaz strategiile
pot fi:
a. criteriul valorii ateptate (de expectan);
b. criteriul raionalitii (criteriul Laplace, aplicabil
deciziilor n condiii de incertitudine);
50

c. criteriul probabilitii maxime (pe baza cruia este

aleas starea naturii cu probabilitate maxim).
Astfel, n cazul criteriului valorii ateptate, decidentul are
de calculat valoarea ateptat a fiecrei strategii (V.A.), care
este o medie aritmetic ponderat a rezultatului sau o sum a
valorilor condiionale ponderate cu probabilitatea producerii lor.
Strategia
(cursul
de
aciune)
S1
S2
S3
.
.
.
Sn

Strile posibile ale naturii

N1
N2
N3

Nm
Probabilitatea producerii strilor naturale
p1
p2
p3

pm
Q11
Q12
Q13

Q1m
Q21
Q22
Q23

Q2m
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
Qn1
Qn2
Qn3

Qnm
Tab. 1 Matricea rezultatelor
VA1 = p1 Q11 + . + pm Q1n

3. Arborele decizional se utilizeaz cu succes n situaiile

complexe care comport o serie de decizii, a cror probabilitate
de producere i dimensiune sunt determinate de hotrrea
adoptat n momentul precedent. Fiecare decizie depinde de
rezultatul unui eveniment aleator (a crui probabilitate poate fi
ns anticipat).
Arborele decizional se utilizeaz n deciziile de grup,
caracterizate de prezena condiiilor de risc i incertitudine. De
asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale
complexe ntr-o suit ordonat, logic de probleme mai simple.
Pe baza soluiilor la aceste probleme simple se pot deduce
soluiile problemei complexe.
51

Se apeleaz la acest instrument de regul pentru rezolvarea

problemelor complexe cu implicaii financiare semnificative,
cum ar fi stabilirea preului, extinderea capacitii de producie,
introducerea n fabricaie a noi produse, achiziionarea unei alte
firme etc.
Arborele decizional permite de asemenea evaluarea
anselor, riscurilor, obiectivelor i ctigurilor monetare.
Scheletul arborelui este format din noduri i linii. Nodurile
reprezint momente decizionale: cele care reprezint deciziile n
condiii de certitudine au form ptrat, iar cele ce sugereaz
deciziile n condiii de risc sau incertitudine au form de cerc.
Liniile reprezint activitile sau alternativele posibile.
Construcia arborelui decizional presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
a. definirea problemei decizionale i a evenimentelor
principale
care
condiioneaz
probabilistic
consecinele decizionale ale fiecrei alternative;
b. reprezentarea grafic, sub forma unui arbore stilizat,
cu un numr variabil de ramuri;
c. determinarea consecinelor aferente fiecrei
alternative, pe baza probabilitii apariiei i
producerii evenimentelor respective. De regul
consecinele mbrac forma costului, profitului,
ratei rentabilitii.
d. stabilirea probabilitii obiective sau subiective a
evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice,
analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimrii
subiective a managerilor sau a unui grup de
consultani);
e. calculul speranei matematice a fiecrei consecine
i alternative decizionale, utiliznd formula:
n

Sm =

pi Ri
i=1

pi = probabilitatea producerii
evenimentului i
Ri = rezultatul (consecina) fiecrei
alternative
52

f. alegerea variantei optime, prin compararea

speranelor matematice. De regul, alternativa cea
mai favorabil este cea cu sperana matematic cea
mai mare.
5.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative
Rezolvarea problemelor puin structurate i nestructurate
presupune gndirea lateral care ncurajeaz identificarea i
punerea unor noi probleme, i deci, gsirea de noi soluii. n
aceste cazuri se valorific creativitatea, abilitatea i capacitatea
managerilor de a vizualiza, prevedea i genera idei noi.
Sistemele expert
Un sistem expert este un instrument complex prin care se
stocheaz, se codific, se pune la dispoziia unui utilizator o
expertiz uman de cea mai nalt specializare i se amplific
aceast expertiz prin capacitatea de memorare i procesare a
calculatorului.
Un sistem expert este format din patru elemente:
1. Baza de cunotine - tot ceea ce nseamn erudiia,
iscusina unui mare specialist. Ea este stocat sub form
de reguli dac - atunci i de scenarii.
2. Baza de date cuprinde descrierea problemei studiate.
Ea este alimentat de utilizator i permite sesizarea
parametrilor problemei de rezolvat.
3. Motorul de inferen (procesorul) alege cunotinele
i informaiile necesare rezolvrii problemei, pentru
construirea unui raionament care s conduc la soluii.
4. Mediul sistemului, cuprinde dou module: a) modului
interfa care achiziioneaz cunotine n vederea
mbogirii sistemului; b) modului de explicare, care
permite nespecialistului s urmreasc drumul logic al
sistemului.

53

Sistemele expert se aplic problemelor insolvabile prin

algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la
problemele inedite.
Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute
instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming
(a crui traducere acceptat este cea de asalt al ideilor) ,
Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66,
tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom Yetten Jago etc.
Creativitatea i rolul ei pentru management
Exist o serie de concluzii elaborate n urma cercetrilor
de specialitate:
fiecare om normal este un creator potenial;
capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre
anumite limite;
rutina i prejudecile diminueaz sau anuleaz
capacitatea creatoare;
aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin
instruire;
capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr-un
mediu social favorizant;
capacitatea creatoare este stimulat de elemente
motivaionale sau emoionale;
cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii
favorizeaz producia creatoare a unei persoane.
Toi oamenii se nasc cu potenial de creaie, dar acesta se
pierde n procesul de cretere. La 5 ani, 90% din copii au
potenial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din
oameni au acest potenial. Totui, peste 60% din marile realizri
ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani.
Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o
organizaie, pentru un manager, trebuie s fie folositor n luarea
deciziilor i n alte activiti ale organizaiei. Procesul creativ
trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaiei. Exist
dou tehnici mai des folosite de stimulare a creativitii, i
54

anume Brainstorming-ul i Sinectica, ns numrul variantelor

tehnicilor creative este destul de mare.
Brainstormingul este o tehnic folosit pentru stimularea
creativitii, pentru gsirea unor idei, alternative noi i
imaginative de rezolvare a unor probleme.
Esena brainstormingului metod elaborat de Alex
Osborn n 1939 const n separarea intenionat a actului
imaginaiei de faza gndirii critice, obiective, raionale. De aici
i-a dobndit oa alt denumire i anume cea de metod a
evalurii amnate (de suspendare a evalurii). n fine, i s-a mai
spus THE BIG YES (filosofia marelui DA), ntruct n prima
faz se accept necondiionat toate ideile.
Pentru aceasta, ase, pn la doisprezece indivizi sunt
reunii pentru gsirea, dezvoltarea unor soluii la o problem.
Sesiunea decurge ntr-o atmosfer amiabil i se recomand ca
membrii alei s aib pregtiri diferite, pentru ca problema s fie
analizat dintr-o varietate de perspective.
Regulile de baz pentru o sesiune brainstorming sunt:
1. Participanii sunt ncurajai s propun idei chiar
nstrunice, extreme (se urmrete cantitatea
ideilor);
2. Participanii sunt ncurajai s dezvolte sugestiile
fcute de ceilali.
3. Participanilor li se interzice criticarea ideilor
celorlali;
4. ntlnirile trebuie nregistrate pentru pstrarea
ideilor formulate;
5. edinele trebuie s dureze ntre 20 minute i o or
pentru o eficien maxim.
6. Problema n discuii trebuie s fie rezolvabil.
Scopul brainstormingului este stimularea gndirii libere
prin nlturarea ameninrii inhibatoare a ridicolului.
Brainstormingul este folosit n publicitate, reclam,
dezvoltarea noilor produse i alte situaii decizionale complexe.
Dei brainstormingul este cel mai adesea aplicat n cadrul
55

grupurilor, unele cercetri sugereaz c brainstormingul

individual poate fi chiar mai eficient.
Compania american Can a folosit tehnica edinelor de
brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele
nalte ale dobnzilor, inflaia i grava supercapitalizare. Compania a creat
un grup de ase combatani care se ntlneau o dat pe sptmn pentru
a dezvolta, a gsi variate soluii. Soluia lor final a fost s fie vndut
partea din companie care se ocupa de hrtie (aproximativ 25% din
companie) i s foloseasc banii pentru a achiziiona Companiile Asociate
Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurri.
Comisia a stabilit c pentru a rmne pe piaa puternic concurenial a
hrtiei erau necesare investiii suplimentare de 1 miliard de dolari.
Compania de asigurri pe de o parte, era profitabil fr a necesita fonduri
adiionale. Prin brainstorming, a soluie unic ce poate nu s-ar fi adoptat
niciodat, n alte condiii, a fost mbriat.

Sinectica nseamn a pune mpreun elemente diferite i

irelevante.
Metoda se mai numete i metoda GORDON (William
Gordon a aplicat-o civa ani la mai multe firme din America).
Este o variant a brainstormingului.
Grupul este de minim 3 persoane i maxim 6, conduse de
un lider care lucreaz fa n fa cu un specialist, ceilali
membrii fiind pe lateral.
L

Membrii sunt de specializri

diferite i temperamente diferite (se
recomand 1 economist, 1 sociolog, 1
fizician,
chimist,
matematician,
biolog, artist, jurist etc.- dup natura
problemei n discuie).

S
Sinectica se bazeaz pe urmtoarele postulate:
- existena mai multor faze n procesul de creaie, stri
psihologice succesive;
56

- cunoaterea acestor stri i faze permite creterea

puterii creatoare a individului sau a grupului;
- aspectele emoionale i iraionale sunt considerate
mai importante dect aspectele intelectuale i raionale.
Sinectica acord o mare importan strilor psihologice ale
cercettorului, n special elementul euforic constatat la
ntrezrirea unei soluii.
n procesul de creaie Sinectica utilizeaz urmtoarele
mecanisme operaionale:
1 transformarea neobinuitului i noului n elemente
familiare prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut;
2 transformarea elementelor familiare n elemente
neobinuite prin schimbare, inversare, modificare.
Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.)
N.G.T. presupune o ntlnire formal a membrilor
grupului decident, dar fiecare i expune ideile personale fr a fi
influenat de restul grupului. Influena grupului este considerat un
obstacol n discuiile deschise i n elaborarea deciziilor.
1. Fiecare membru aterne pe hrtie ideile lui n legtur
cu problema discutat i soluiile ei timp de 10-15
minute. Membrii grupului nu se consult ntre ei.
2. Fiecare membru prezint grupului, cte o idee n
fiecare rund de discuii.
3. Ideile sunt nregistrate, n ordinea expunerii, fr
menionarea numelui celui ce le-a generat.
4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea i
evaluarea lor.
5. Ideile sunt ordonate dup o scal a preferinelor
fiecrui participant, decizia final fiind cea cu
punctajul maxim.
Tehnica Delphi
Este asemntoare cu N.G.T., cu diferena c aici membrii
nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei.
57

Dup identificarea problemei decizionale, membrii

grupului sunt rugai s ofere soluii poteniale prin completarea
unui chestionar. Rspunsurile la chestionare sunt comunicate
membrilor, tot individual, dup care urmeaz o nou rund de
discuii, i procesul continu pn cnd rspunsurile reflect
consensul sau o soluie potenial a problemei.
Dac membrii grupului i exprim opiunea prin vot,
soluia aleas va fi cea rezultat din nsumarea voturilor.
Tehnica notrii ideilor din timpul somnului este o
metod care se bazeaz pe premisa c imaginaia este eliberat
n timpul somnului de orice constrngere sau inhibiie. n msura
n care o persoan este preocupat de soluionarea unei probleme,
este posibil ca o soluie deosebit s apar sub forma unor vise.
Reuniunea Phillips 66
Este considerat tot o variant a metodei Brainstorming,
dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor
echipe funcionale, formate din cte 6 persoane, numrul
participanilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cte
6 persoane).
Elementele specifice acestei metode sunt: numrul
persoanelor participante este mai mare de 12, structura i
organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2
ore) i modul de desfurare n dou faze: discuia pe grupe i
dezbaterea n plen.
Concasajul este o tehnic recomandat de mai muli
autori i const n spargerea problemei n elementele sale
componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz. Fiecare
este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare
(ntrebri de tipul cum? ce? de ce? cnd? unde? cine?).
Prelucrarea rspunsurilor la aceste ntrebri pot genera noi
alternative pentru componentele problemei astfel nct, prin
recompunerea ntregului s rezulte soluii cu totul noi, inedite.

58

CAPITOLUL VI
FUNCIILE MANAGERIALE
Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit
coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile
acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul
procesului de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea
unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii
pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia.
Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor
funcii sau un consens n privina numrului lor. Autori de
renume propun game diverse ale funciilor conductorului:
H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare,
control;
L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului
(staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena,
ntocmirea bugetelor;
H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing,
conducere, control;
W.J.Duncan: planificare, organizare, control;
H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena,
operarea;
H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul;
V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea,
coordonarea, controlul;
La noi n ar s-a ajuns la un consens cvasiunanim al
specialitilor privind mprirea procesului de conducere n
urmtoarele cinci funcii: previziunea, organizarea, antrenarea,
coordonarea, controlul.

59

6.1. FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE

Funcia planificrii s-a nscut i s-a dezvoltat , n timp, din

necesitatea sporirii capacitii de adaptare a organizaiei la
mutaiile intervenite n mediul extern, pentru asigurarea
supravieuirii i/sau creterii ei.
Un sistem de planificare eficient este chemat s adopte
acele cursuri de aciune care diminueaz riscurile i sporesc
gradul de valorificare a avantajelor concureniale ale
organizaiilor. Prin exercitarea acestei funcii se anticipeaz
evoluia condiiilor n care se va afla sistemul economico-social
condus , precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia.
Elementele de baz ale procesului de conducere sunt
definite n cadrul funciei de previziune i constituie repere
pentru ndeplinirea celorlalte funcii manageriale. Prin urmare,
prima funcie managerial este previziunea. Ea trebuie sa
asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea
proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor
de realizat n viitor i resursele pentru realizarea lor.
Rezultatele previziunii, dup orizontul de timp, gradul de
detaliere i obligativitatea ndeplinirii sunt: prognozele, planurile
i programele.
PROGNOZA
Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific
a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale
unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de
orizontul de timp ales.
Prognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint
variante posibile de evoluie, motiv pentru care este, n primul
rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a
viitorului.
Prognozele se clasific dup mai multe criterii:
a. dup domeniul de activitate la care se refer:
- prognoze economico-sociale
- prognoze demografice
- prognoze ale tiinei
60

b.

c.

d.

- prognoze ale tehnologiei

- prognoze ale energiei etc.
dup obiectul de referin:
- prognoze ale produciei
- prognoze privind consumul
- prognoze ale costurilor etc.
dup sfera de cuprindere:
- prognoze macroeconomice
- prognoze zonale, teritoriale
- prognoze pe grupe de produse sau produse
- prognoze pentru probleme complexe (pregtirea
cadrelor, cercetarea tiinific, resursele disponibile
i exploatarea lor, amenajarea teritorial etc.)
dup orizontul de timp ales:
- prognoze de lung perspectiv -10-30 ani
- prognoze pe termen mediu 5-10 ani
- prognoze pe termen scurt - 1-5 ani

Orizontul de timp poate fi ales convenional sau poate

diferi n raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele
demografice se elaboreaz, de regul, pentru un orizont
echivalent cu durata de via a unei generaii, prognozele
tehnologice- pentru orizonturi diferite n funcie de rezervele
cunoscute de materii prime, de schimbrile previzibile n tiin
i tehnologie, de durata de rennoire a capitalului fix etc.
e. dup modelele de elaborare utilizate, exist trei
opiuni majore privind:
atitudinea fa de viitor:
- pasiv (metodele alese au caracter explorativ)
- activ(metodele alese au caracter normativ)
modul de cunoatere a viitorului:
- teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare
i tehnici specifice de calcul matematic)
- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice
61

fcute de specialiti)
cile de cercetare a viitorului:
- tratarea sintetic
- tratarea analitic, morfologic, fcut pe
subsisteme
Validitatea unei prognoze se verific prin msura n care
aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm pe
msura realizrii planului.
Trebuie menionat de asemenea c prevederile iniiale ale
prognozei se modific pe msura naintrii spre orizontul de
timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran a prognozei
se exprim cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie,
abaterea medie ptratic, coeficientul de determinare etc.
PLANIFICAREA
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza
studiilor ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i
sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor
necesare pe o perioad determinat, corespunztoare
caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n
vederea atingerii obiectivelor fixate.
Etapele planificrii sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. Contientizarea oportunitilor n ce privete : piaa,
competiia, dorinele clienilor, atuurile i slbiciunile
proprii;
2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, aciuni, termene);
3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern i
extern n cadrul cruia vor fi aplicate planurile;
4. compararea alternativelor n legtur cu scopurile
urmrite (alternativa care ofer cea mai bun ans
de atingere a scopurilor, cu efort minim i efecte
maxime);
5. alegerea unei alternative;
6. formularea planurilor de sprijin (de pild,
achiziionarea de echipamente, aprovizionarea cu
62

materii prime i materiale, asigurarea forei de munc

necesare etc.);
7. numerizarea planului prin stabilirea bugetelor (de
exemplu, privind volumul, costul i preul vnzrilor,
cheltuielile de operare necesare elaborrii planului,
cheltuieli pentru achiziionarea de echipamente etc.)
Perioada de planificare difer n funcie de mai muli
factori: dimensiunea organizaiei, domeniul de referin,
scopurile urmrite.
Un sistem de planificare eficient trebuie s rspund
ctorva cerine:
planificarea trebuie s porneasc de la vrf;
planificarea trebuie organizat (responsabiliti, termene etc.);
demersul de planificare trebuie clar definit i riguros
respectat;
obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie
comunicate clar, fr ambiguiti;
managerii trebuie s participe la aciunile de planificare;
planificarea presupune contientizarea i acceptarea
schimbrilor.
PROGRAMAREA
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate
ale organizaiei n timp (pe perioade calendaristice operative
luni, decade, sptmni) i n spaiu ( secii, ateliere, echipe de
lucru), precum i coordonarea activitilor ce concur la
executarea programelor stabilite.
Programarea produciei se face n trei etape:
- elaborarea planului operativ al unitii, prin care se
desfoar n timp obiectivele unitii economice,
defalcndu-se pe luni sarcinile trimestriale i stabilinduse n funcie de tipul produciei, de ritmul impus al
livrrilor i de caracterul acestora succesiunea de
lansri n fabricaie a comenzilor;
63

desfurarea planului operativ pe subuniti de producie

(secii, ateliere) sub forma unor programe operative de
producie;
- programarea detaliat n cadrul unitilor pe grupe de
maini i locuri de munc, n funcie de modul de
organizare a procesului de producie, a lucrrilor i
sarcinilor pe perioade scurte decade, sptmni, zile;
obiectivele stabilite se concretizeaz n grafice de
producie cu termene de livrare interne.
Obiectul programrii l poate constitui nu numai
activitatea de producie i, mai precis, cea de fabricaie, ci orice
alt activitate a organizaiei care presupune realizarea unor
sarcini ntr-o ordine logic.
-

6.2. Metode i tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se mpart n patru categorii:

- metode fundamentale
- metode instrumentale
- metode elementare
- metode intuitive
Metode fundamentale:
1. Analiza i sinteza.
Analiza const n descompunerea fenomenului sau
procesului studiat n elementele sale constitutive, n scopul
studierii aprofundate a acestora.
Analiza presupune folosirea larg a abstractizrii
tiinifice, efectuarea, n anumite cazuri, a analizei prin
experimente.
Sinteza const n recompunerea ansamblului din
elementele sale constitutive analizate, obinndu-se expresii
cantitative agregate i generalizndu-se aspecte particulare ale
realitii, n urma unui proces de cunoatere care nainteaz de la
simplu la complex.

64

2. Abordarea sistemic constituie o metod de

cunoatere a fenomenelor i proceselor n conexiune cu mediul
de existen al acestora.
Organizaia reprezint un sistem socio-economic, dinamic,
complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil i
auto-organizabil.
Este un sistem aflat n relaie cu mediul de aciune din care
primete materii prime, materiale, utilaje, energie, for de
munc, capital, informaii i cruia i restituie produse, lucrri,
servicii, capital, informaii.

Mediu
I
Resurse

P
E
Produse

E, D
C

Mediu

Fig.9. Sistem cibernetic economic deschis

P = parametri interni sau externi impui sistemului
C = criterii de evaluare a funcionrii sistemului (costuri,
termene, profit etc.)
Prin conducerea sa organizaia este capabil s-i
autoregleze activitatea, n acest sens cuprinznd dou categorii
de funcii:
- funciile efectorii (E), ce realizeaz procesul fizic de
transformare a intrrilor n ieiri i al cror ansamblu
formeaz subsistemul condus;
- funcii de dirijare (D) care formeaz sistemul
conductor i care constau n fixarea programelor de
aciune a funciilor efectorii, urmresc realizarea acestor
programe, fixarea coreciilor necesare.
65

Metode instrumentale
3. Normarea const n stabilirea unor parametri de
comand norme, normative, cu ajutorul crora se urmrete
obinerea unor consumuri raionale de efort social cu efecte
optime.
Normele i normativele ndeplinesc funciile de:
- instrumente de calcul previzional;
- fundamentare a planului;
- stimulare a organizaiilor i salariailor;
- control al eficienei.
Norma = mrime prestabilit, exprimat de regul n
uniti fizice, care precizeaz, pentru anumite condiii date,
limitele minime sau maxime ale utilizrii resurselor n vederea
obinerii unei uniti de efect util.
Normele pot fi: de munc, de consum, de calitate a
produselor, de folosire a capitalului fix etc.
Normativul = mrime prestabilit care, folosind ndeosebi
expresii valorice sau calcule, determin, cu un grad superior de
generalizare, niveluri optime de desfurare a activitii.
4. Balanele previzionale
Balanele previzionale urmresc asigurarea strii de
proporionalitate ntre diferite componente ale activitii
economice, prin determinarea i corelarea dinamic a resurselor
cu necesitile, n condiiile valorificrii superioare a resurselor
i a ncadrrii cerinelor n limite la care pot fi satisfcute.
n previziune balanele previzionale utilizate sunt cele
materiale, valorice i de for de munc.
5. Modelarea economico-matematic
Este o metod de cercetare i cunoatere a realitii cu
ajutorul unor modele, adic a unor reprezentri schematice
abstracte a fenomenelor i proceselor studiate sub form de
sisteme analitice.
Modelul economico-matematic reprezint o reflectare
simplificat a realitii, bazat pe relaii cantitative, cu ajutorul
66

creia se studiaz comportarea sistemului real pe care l

reprezint prin analogie.
Principalele tipuri de modele folosite n previziune sunt:
- modele de cretere economic;
- modele interramuri (modele input-output sau BLRbalana legturilor dintre ramuri)
- modele de optimizare a utilizrii unor resurse;
- modele bazate pe funcii de producie.
Metode elementare
6. Extrapolarea - reprezint prelungirea n viitor a
evoluiei constatate n trecut, lucru care se poate realiza prin
dou categorii de funcii:
- o funcie de timp, prin prelungirea tendinei cu ajutorul
ritmurilor medii i a lurii n considerare a evoluiei
sporului absolut:
y = f(t);

t = 1,2, ..., T (ani)

T orizontul previziunii
o funcie de evoluie a unei variabile sau mai multor
variabile independente aflate n relaie cu dinamica
variabilei dependente care face obiectul previziunii:
y = f(xi);

xi = variabile independente

Funciile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a

corelaiei simple dintre dou variabile la nivelul orizontului
previziunii sunt cele liniare, exponeniale, logistice i cele care
exprim corelaii multiple.
7. Interpolarea const n stabilirea mrimilor
intermediare ntre dou variabile date, i anume nivelul anului
de baz i cel prevzut pentru anul final al perioadei de
prognoz sau de plan.
Interpolarea se poate realiza pe dou ci:
a) cu ajutorul raiei medii anuale:
67

xT-x0
r= n
0T
xT = x0 + rn0T
xT variabil exogen pentru anul final
x0 variabil din anul de baz
n0T numrul de ani dintre anul de baz i cel final
b) cu ajutorul ritmurilor medii, cnd se stabilete ritmul
mediu anual dintre anul de baz i cel final i se aplic
din aproape n aproape la valorile absolute.
8. Anchetele statistice constau n consultarea unor
colectiviti umane de ctre persoane specializate, folosindu-se
fie ntrebri directe, fie chestionare distribuite subiecilor.
Anchetele sunt n general selective, ntruct se realizeaz
prin sondaje, adic prin selecionarea unui eantion reprezentativ
de persoane. Metoda este folosit pentru identificarea opiniilor
privind problemele importante, pe baza lor putndu-se
previziona: preferinele populaiei pentru diferite mrfuri i
servicii, evoluia unor fenomene demografice etc.
9. Comparaiile internaionale constau n alegerea
rilor de referin cu care se vor face comparaii i care s
prezinte condiii comparabile, n selectarea fenomenelor i
proceselor care au avut loc n trecut.
Metode intuitive.
n categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele
tipice de stimulare i valorificare a creativitii: metoda
Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.
6.3. Management strategic

Esen i coninut.
Form de exprimare a funciei de previziune a
conductorului, managementul strategic (MS) semnific
68

practicarea consecvent la nivelul unei organizaii i a

diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.
Strategia unei organizaii contureaz cile prin care
aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de
oportunitile i ameninrile existente n mediul su de aciune,
precum i ale resurselor i capacitilor sale.
n organizaie exist niveluri succesive de obiective care
dau natere la aciuni specifice, realizabile la niveluri agregate
de conducere, fiecare nivel determinnd obiectivele nivelului
inferior i controlnd, prin conexiunea invers, realizarea lor
(buclele de autoreglare I, II i III).

Conducerea strategic

Conducerea tactic

III

Obiective
de evoluie

Obiective de
alocare a
resurselor

Conducerea operativ
II
I

Execuie

Obiective de
aciune
curent

Fig.10. Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.

Managementul strategic este procesul prin care
conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen
lung i performanele acesteia, asigurnd formularea, aplicarea
i evaluarea continu a strategiei stabilite.
Diferena dintre a avea doar o strategie i a practica efectiv
management strategic este tot att de mare uneori ca cea dintre
eec i succes.
69

Metodologia practicrii managementului strategic.

ntr-o definiie sintetic, planificarea strategic este un
proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele,
strategiile, politicile i modalitile majore de alocare a resurselor.
Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a
cror succesiune se prezint n figura 11.
1. Identificarea ameninrilor i oportunitilor mediului
extern al organizaiei. Este etapa care se poate
realiza, ntr-o prim faz, prin analiza celor cinci
fore concureniale ale mediului (dup Michael
Porter): concurena dintre productorii aceluiai
produs, ameninarea din partea noilor intrai
poteniali, puterea de negociere a clienilor, puterea
de negociere a furnizorilor i primejdia venit din
partea produselor substituibile (nlocuitoare);
2. Diagnosticarea forelor i slbiciunilor organizaiei.
n aceast etap se identific unele competene
speciale i capaciti ale organizaiei, n raport cu
cele ale concurenilor ei.
3. Definirea organizaiei presupune stabilirea de ctre
managementul
organizaiei
a
misiunii,
scopului/scopurilor
i
obiectivului/obiectivelor
unitii conduse.
Misiunea
Este n general enunat sub forma unei simple propoziii
sau a ctorva paragrafe (indiferent de mrimea sau profilul
activitii organizaiei) i pune accent pe ceea ce este i ce face
organizaia. Scopul enunrii misiunii este de a afirma
identitatea firmei, fiind (dup unii autori), sinonim cu filosofia
global a organizaiei.
Enunul misiunii se face rspunznd la ntrebri de genul:
Cine suntem?, Ce oferim?, Cui oferim?, Cui folosim?,
Unde folosim?.
70

Diagnoza mediului
extern (oportuniti i
constrngeri)

Definirea organizaiei (misiune, scop,

obiective)

Diagnoza mediului
intern (aspecte forte
i slbiciuni)

Elaborarea
alternativelor
strategice

Planul strategic
(strategia aleas)

Elaborarea planurilor
tactice de
implementare

Controlul
(monitorizare i
actualizare)

Fig.11. Etapele aplicrii managementului strategic.

Fiecare nivel departamental i funcional i are propria
misiune, derivat din cea a organizaiei i aflat n
interdependen cu a celorlalte nivele departamentale.
Dup enunarea misiunii trebuie stabilite scopurile i
obiectivele.
Scopul
Scopul organizaiei este un enun general al direciei
(cursului de aciune) dorite. Scopul presupune o dubl
temporalitate: termenul lung i termenul scurt.
71

Scopul pe termen scurt se refer la problemele ce necesit

atenie imediat sau sunt urgente i care trebuie realizate n 1-2
ani. El trebuie s fie realist i posibil de atins, cu resurse proprii
sau cu resurse din afar, accesibile firmei.
Scopul pe termen lung privete creterea sau expansiunea
organizaiei i trebuie s fie realizabile n 3-5 ani.
Obiectivele
Acestea detaliaz scopul/scopurile organizaiei. Un
obiectiv este un enun special, cuantificabil, exprimat de regul
cu ajutorul unor indicatori economici.
La stabilirea obiectivelor este necesar determinarea
modului de msurare a rezultatului ateptat i a criteriior de
apreciere a acestuia.
Obiectivele trebuie ncadrate n temporalitatea scopurilor.
De asemenea, ca i n cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte
pentru fiecare nivel departamental i deriv din obiectivele
organizaiei
4. Elaborarea alternativelor strategice
Strategia este cursul de aciune ales pentru realizarea
misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaiei. Ea
vizeaz capacitile tehnologice, financiare i umane,
precum i aptitudinile de organizare i manageriale
ale organizaiei.
Alternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul
organizaiei, pe baza ciclului de via al produselor
(faza n care se afl produsul sau serviciul intrare pe
pia, cretere, maturitate, declin, ieire de pe pia) i
poziiei concureniale a organizaiei.
Managementul firmei i fiecare compartiment al
organizaiei joac un anumit rol i pot influena fazele
ciclului de via a produsului iar poziia concurenial
a firmei se stabilete prin diagnosticarea i evaluarea
unor factori cum ar fi: partea de pia, nivelul
tehnologiei folosite, capacitatea managerial, puterea
72

financiar, imaginea produsului/serviciului la

consumator, loialitatea consumatorilor fa de produs etc.
5. Opiunea strategic
Din alternativele strategice elaborate se alege cea care
conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva
misiunii, scopului i obiectivelor organizaiei.
6. Planificarea tactic
Aceast etap presupune elaborarea deciziilor
detaliate pe termen scurt pentru implementarea i
realizarea strategiilor alese.
Planurile tactice se refer la:
- bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau
proiect;
- mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor i
strategiilor;
- aciunile pentru mbuntirea i coordonarea activitii
curente.
Deosebirile ntre planificarea strategic i cea tactic se
pot sintetiza astfel:
Aspectul
deosebirii
1.Tipul deciziilor
2.Condiiile
elaborrii deciziilor
3.Nivelul elaborrii
planurilor
4.Orizontul
temporal
5.Intenia aciunii

Planificare tactic

Planificare
strategic
Rutiniere i adaptive Adaptive i inovative
Certitudine i risc
Risc (probabiliti
(probabiliti
subiective) i
obiective)
incertitudine
Managementul de
Managementul de
prim linie i de mijloc
mijloc i de vrf
Termen scurt (2 ani
Termen lung ( 3 ani
sau mai puin)
i peste)
Mijloace pentru
Asigurarea
implementarea
supravieuirii pe
planurilor strategice
termen lung i/sau a
creterii

Tabel.2. Planificarea tactic-planificarea strategic. Deosebiri

73

7.Controlul
Este faza final a procesului planificrii strategice i
ncepe cu analiza variabilelor care influeneaz
implementarea strategiilor i tacticilor alese. Controlul
presupune, de asemenea precizarea modalitii de
monitorizare a progreselor realizate n aplicarea
strategiei (ce variabile se monitorizeaz i dup ce
metod?)
Prin control se ncearc stpnirea unor fore din
mediul extern i intern, nainte ca ele s afecteze n
mod nedorit organizaia
Elementele
principale
ale
controlului
sunt
monitorizarea i adecvarea (actualizarea):
Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee)
de evaluare, raportare i analiz a evoluiei
implementrii strategiilor i tacticilor ntr-o perioad
dat. Ea trebuie s permit msurarea rezultatelor n
etape succesive i la sfritul perioadei. Aceast
msurare se face, de regul, cu ajutorul rapoartelor
asupra vnzrilor, datelor de eviden contabil etc.
Pe baza informaiilor obinute prin monitorizare se
acioneaz pentru ajustarea implementrii strategiilor
i tacticilor, realizndu-se adecvarea acestora la
mutaiile intervenite n mediul organizaiei

74

CAPITOLUL VII
FUNCTIA MANAGERIALA DE ORGANIZARE
Funcia de organizare reprezint procesul de identificare i
structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel
nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Practic, se
grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc,
departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite
criterii.
Prin urmare, funcia de organizare rspunde la ntrebrile:
cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a
resurselor umane i, indirect, a celor materiale, informaionale,
financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i
firmei n ansamblul su.
Rezultatul procesului de organizare este structura
organizatoric, specific pentru fiecare unitate economicosocial, i cuprinde ansamblul persoanelor i subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea
obiectivelor previzionate.
Structura organizatoric (SO), cuprinde:
1. Organigrama
2. Regulamentul de ordine i funcionare (ROF)
care la unele firme este nlocuit de statut
3. Fia postului sau descrierile de posturi
Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine
de factori de natur extern sau intern care determin
modificri i adaptri continue. Posibilitatea de a avea o
structur ct mai flexibil, adaptabil (de tip organic), este un
atu al firmelor ntr-un mediu concurenial.
Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparin
structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse n
aceste trei elemente aparin structurii neformale, neoficiale i ne
75

referim aici la grupuri neformale, relaii, legturi neformale i la

liderul neformal. Structura neformal (informal) poate favoriza
sau obstruciona configuraia i funcionalitatea structurii
oficiale.
7.1. Subdiviziunile organizatorice de baz

Orice structur organizatoric este compus din

urmtoarele subdiviziuni organizatorice:
1. postul
2. funcia
3. compartimentul
4. ponderea ierarhic
5. nivelul ierarhic
6. relaiile organizatorice
Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i
este format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor care revin n mod normal
spre exercitare unei singure persoane.
Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc
utilitatea postului, scopul i raiunea crerii lui, precum i
criteriul de evaluare a muncii persoanei creia i este atribuit.
Sarcinile reprezint procese de munc simple sau
componente ale unui proces complex, efectuate de o singur
persoan i care urmresc atingerea obiectivelor postului
respectiv.
Competena sau autoritatea formal a postului se definete
prin limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze
pentru realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine
persoanei pentru ndeplinirea obiectivelor i realizrii sarcinilor
postului. Responsabilitatea nseamn i rspundere pentru
utilizarea competenei formale i care se reflect n recompense
sau penalizri.
Raionalitatea unui post i implicit eficacitatea muncii
depuse de titularul su sunt condiionate de corelarea perfect a
76

sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adic realizarea

aa-numitului triunghi de aur al organizrii: cele trei laturi
sunt egale, formnd un triunghi echilateral:
Sarcini = Competene = Responsabiliti

Obiectivele
postului

R
Fig. 12 Triunghiul de aur al organizrii
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor situate
pe acelai nivel organizatoric, care prezint aceleai
caracteristici i au de regul aceeai denumire (ex. Funcia de
inginer ef de secie).
Funciile se mpart n funcii de management i funcii de
execuie.
Funciile de management au o sfer mai larg de
responsabiliti i implic luarea de decizii care afecteaz munca
altor persoane.
Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective
individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane
i se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii.
Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care
efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe
acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager
(exemple: ateliere, antiere, birouri, secii etc.).
Compartimentele se mpart n : funcionale i operaionale.
Compartimentele operaionale sunt implicate direct n
fabricarea de produse sau pri de produs sau furnizarea de
servicii: secii, ateliere de producie, birouri de aprovizionare,
desfacere, transport etc.
Compartimentele funcionale pregtesc deciziile pentru
managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se
77

concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale,

sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de
marketing, planificare, concepie tehnic, financiar-contabil etc.
Ponderea ierarhic rezult din gruparea de posturi i este
un element organizatoric cu rol important n construirea
piramidei de management. Ponderea ierarhic reprezint n
esen numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Adunarea
General a Acionarilor. De pild, Directorul economic dintr-o
firm clasic se afl pe al patrulea nivel ierarhic:
A.G.A.
C.A.
Dir. gen.

Dir. ec.

1
2
3
4

Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic se afl ntr-o relaie

de proporionalitate invers: cu ct numrul de persoane
conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea
ierarhic este mai mare), cu att numrul de nivele va fi mai mic
(structura va fi mai plat) iar dac ponderea ierarhic este mic,
numrul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai
ascuit).
Legturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt
asigurate de relaiile organizatorice.
Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre
subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice se mpart n relaii de autoritate,
relaii de cooperare i relaii de control.
La rndul lor, relaiile de autoritate se mpart n :
relaii ierarhice
relaii funcionale
relaii de stat major
78

Relaiile ierarhice reprezint raporturile nemijlocite de

subordonare dintre titularii posturilor de management i cei ai
posturilor de execuie.
Relaiile funcionale se concretizeaz n transmiterea de
regulamente, indicaii, rapoarte ce intereseaz activitatea altor
compartimente.
Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane sau
colective crora li se ncredineaz de ctre conducerea unitii
sarcina soluionrii anumitor probleme.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe
acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite.
Sunt puni de legtur ntre servicii, birouri, secii etc, evitnd
folosirea liniei ierarhice.
Relaiile de control se manifest ntre organisme
specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice.
Reprezentarea grafic a structurii organizatorice se
numete organigram. Ea se constituie ntr-o reprezentare
formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierarhice, numrul i
tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaiile
ierarhice dintre acestea.
Structurile organizatorice se mpart n dou categorii:
a. structuri de tip clasic, ncadrate n aa-numitul
model mecanic, datorit faptului c sunt gndite s
funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate;
b. structuri de tip modern, corespunztoare unui model
organic, concepute s funcioneze ca organisme
biologice, adaptabile.
Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de
configuraii: ierarhic, funcional i ierarhic-funcional.
Organizarea ierarhic este caracteristic firmelor mici,
axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gam
redus de produse. Caracteristica principal a acestei organizri
este puternica concentrarea autoritii ce reclam manageri
pregtii, capabili de eforturi deosebite, multidirecionate i care
sunt adepii principiului centralizrii.
79

Organizarea funcional este forma ideal (teoretic), rar

ntlnit n practic n stare pur. Ea presupune structurarea
activitilor firmei pe funciuni, conducnd la specializarea
accentuat a personalului de conducere i supraveghere.
Organizarea ierarhic-funcional este o combinaie a
primelor dou tipuri prezentate i este forma cea mai ntlnit de
structur, fiind operaional pentru firmele mijlocii, mari i
foarte mari (la noi n ar majoritatea organizaiilor sunt
structurate n acest fel).
Dintre abordrile teoreticienilor privind problematica
structurilor organizatorice, interesant i cuprinztoare ni se pare
cea a lui Henry Mintzberg, aa-numita structur n cinci, pe
care o prezentm n continuare.
7.2. Tipuri de configuraii ale structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate n cinci

pri distincte:
- vrful strategic (strategic apex) este alctuit din
managerii de vrf, cu reponsabiliti globale pentru
activitatea organizatoric;
- linia de mijloc (middle line) format din managerii
ce conecteaz vrful strategic la nucleul operaional;
- tehnostructura format din analitii cu
responsabilitatea proiectrii sistemelor formale de
planificare i control;
- personalul de sprijin (support staff) personalul care
furnizeaz servicii indirecte restului organizaiei
(consilieri juridici, responsabili cu relaiile cu
publicul etc.);
- nucleul operaional
(operating core) include
membrii organizaiei ce execut activiti de baz
legate de producia de bunuri i servicii.

80

Oricare din cele cinci

poate fi dominant ntr-o
organizaie. n funcie de
Linia Personalul
Tehnocomponenta care deine
de
de sprijin
structura
controlul asupra activitii
mijloc
organizaiei,
Mintzberg
distinge cinci tipuri de
Nucleul operaional
structuri organizatorice
Fig.13.H. Mintzberg Structure in Fives
Vrful
strategic

1. Dac vrful strategic este dominant, controlul este

centralizat i organizaia are o structur simpl. Este forma n
care i ncep activitatea majoritatea organizaiilor.

Structura simpl

Este adecvat firmelor:

- mici, aflate n prima faz a ciclului
lor de via;
- care acioneaz ntr-un mediu simplu
i dinamic;
- al cror proprietar este manager general.

Caracteristici:
- are o form plat, dat de dimensiunea nucleului
operaional;
- este puin formalizat i deci, organic;
- concentreaz autoritatea decizional la nivelul unei
persoane;
- are o zon larg de control managerial.
Avantaje:
- rapiditatea i flexibilitatea aciunii;
- costul sczut al aparatului managerial al deciziei;
- simplitatea nelegerii sarcinilor fiecrui membru;
- uurina evalurii activitii i performanei;
81

- comunicarea formal i informal simpl i rapid.

Dezavantaje:
- aplicabilitate limitat;
- centralizare excesiv ce poate genera
abuz de
autoritate;
- planificare i control ineficiente.
2. Dac analitii tehnocrai sunt dominani, controlul se va
baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specific unei
birocraii mecanice (sau mainiste).

Birocraia mecanic
Este adecvat firmelor:
- de mare dimensiune;
- cu tehnologii care solicit munc rutier i
standardizat (oficii potale, bnci , companii de
asigurri, telefoane etc.)
- cu activiti ce necesit ndeplinirea unor condiii
speciale de siguran (linii aeriene, departamente de
pompieri etc.);
- cu mediu simplu i stabil (producia de mas)
Se caracterizeaz prin:
- sarcini rutiniere, grupate pe compartimente
funcionale;
- autoritate centralizat;
- proces decizional care parcurge ntregul lan al
comenzii;
- structur administrativ cu o foarte clar distincie
ntre poziiile de comand i cele de stat major;
82

- o mare formalizare a comportamentului n cadrul

organizaiei.
Avantaje:
- eficien nalt n executarea sarcinilor rutiniere;
- economii realizate prin minimizarea numrului de
personal i echipamentelor;
- atmosfer de lucru confortabil, toi avnd
aproximativ acelai nivel de pregtire;
- centralizarea deciziei reduce nevoia de decideni
inovativi i experimentai la nivele mijlocii i
inferioare.
Dezavantaj:
- specializare ngust;
- rigiditatea, preocuparea obsesiv pentru respectarea
regulilor, ceea ce face s fie o structur nepotrivit
pentru condiii de incertitudini i risc.
3. Birocraia profesional
Atunci cnd controlul aparine nucleului operaional,
deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specific unei
birocraii profesionale.
A fost creat n ultimii 25 de ani pentru a mpca nevoia
de specialiti de nalt calificare la nivelul nucleului operaional
cu standardizarea. Deci, aceast structur mbin standardizarea
profesional cu descentralizarea. Nucleul operaional este
dominat de profesioniti cu autonomie n folosirea calificrilor
proprii.

Birocraia profesional
Este adecvat firmelor:
- de mare dimensiune;
83

- cu tehnologie rutinier aplic de profesioniti, deci

cu specializarea orizontal foarte puternic (este
cazul universitilor, spitalelor, firmelor de
contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, ageniilor de
servicii sociale etc.);
- cu mediu complex i stabil (care necesit calificri
deosebite, obinute prin educaie formal).
Se caracterizeaz prin:
- standardizarea calificrilor;
- specializarea orizontal;
- formalizarea sczut;
- descentralizarea vertical i orizontal;
- dominaia nucleului operaional, care dispune de
calificrile critice necesare organizaiei;
- structura complex.
Avantaje:
- specializarea profesional conduce la eficien mare;
- autonomia specialitilor n efectuarea sarcinilor;
Dezavantaje:
- posibilitatea apariiei conflictelor de interes ntre
subunitile organizaiei (profesionitii caut s-i
ndeplineasc propriile lor obiective, subestimnd
interesele altora sau ale organizaiei);
- prezena regulilor i standardelor profesionale rigide
poate fi un obstacol n calea unei activiti globale
eficiente.
4. Structura divizional
Este situaia n care managementul de mijloc deine
controlul i organizaia cuprinde grupuri de uniti autonome
care acioneaz ntr-o structur divizional.
Aceste uniti autonome sunt organizate ca birocraii
mecanice, controlate i coordonate de un cartier general care
ofer serviciile de sprijin unitilor autonome.
84

Managerii de mijloc exercit controlul i autoritatea

decizional.
Este adecvat firmelor:
- de mare dimensiune;
- multiprodus sau cu piee multiple;
- cu tehnologie divizibil;
- cu mediu complex i stabil.

Structura divizional
Caracteristici:
- autonomie relativ a diviziilor;
- tehnostructur i personal de sprijin reduse;
- formalizare mare la nivelul diviziilor;
- sistem de control bazat pe msurarea performanei
subunitilor;
- concentrarea puterii la nivelul managementului de
mijloc.
Avantaje:
- permit focalizarea ateniei asupra clienilor sau
pieelor;
- accentueaz
responsabilitatea
individual
a
managerului de mijloc;
- elibereaz managerul de vrf de problemele
rutiniere;
- este un mijloc foarte bun pentru pregtirea
managerilor generali;
- diversific riscul.
Dezavantaje:
- dublarea activitilor i resurselor (fiecare unitate are
propriile compartimente funcionale);
85

- posibilitatea conflictelor ntre unitile autonome pe

de o parte, i ntre ele i managerul de vrf pe de alt
parte;
- autonomia este limitat de regulile impuse de
managementul de vrf;
- creeaz rivalitate ntre divizii.
5. Adhocraia
Termenul ce caracterizeaz esena adhocraiei este
flexibilitatea. Este adecvat condiiilor de mare diversitate,
schimbtoare i purttoare de risc nalt.
Adhocraia nu se mpac cu standardizarea i formalizarea,
ci caut o soluie nou pentru o problem nou.
Adhocraia poate fi cel mai bine neleas pe exemplul
produciei unui film. Echipa lucreaz n formula aleas o singur
dat pentru un timp limitat.
Se caracterizeaz prin:
- mare difereniere orizontal (echipe ce cuprind
specialiti de nalt clas)
- difereniere vertical redus (nevoia de supraveghere
i control este minim);
- are reguli puine (cele existente sunt nescrise);
- descentralizarea deciziei;
- tehnostructura aproape inexistent;
- puterea poate aparine oricui (decurge din
recunoaterea competenei);
- linia de mijloc format din experi cu activitate
flexibil.

Adhocraia
86

Avantaje:
- abilitatea de a reaciona rapid la schimbri i
inovaii;
- eficien n rezolvarea problemelor tehnice,
complexe ce solicit specialiti din domenii diferite;
- stimuleaz iniiativa i creativitatea membrilor
Dezavantaje:
- relaiile de autoritate i responsabilitate nu sunt clare
ceea ce poate genera conflicte;
- poate crea stres social i psihologic membrilor
echipei prin continua schimbare a sistemelor de
munc i mprirea responsabilitilor.
Adhocraia poate mbrca numeroase forme. Cele mai
cunoscute sunt: matricea, reeaua i organizaia ciorchine.
Matricea
Are ca principal caracteristic nclcarea principiului
clasic al unitii comenzii. Ea presupune un lan dual al
comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele
funcionale i altul corespunde influenei laterale a
responsabililor (managerilor) de proiecte. Acetia din urm au
autoritate asupra primilor.
Matricea poate avea caracter temporar (funcionnd pn
la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanuri de
magazine autoritatea mprit ntre managerul magazinului i
managerul aprovizionrii tuturor magazinelor din lan).
Poate fi utilizat la agenii publicitare, firme aerospaiale,
laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universiti, agenii
guvernamentale etc.
Exemplul unei coli de business cu structur matriceal
poate arta n felul urmtor:

87

Fig.14 Structura matriceal

Avantaje:
- nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia
desfoar o multitudine de activiti complexe i
interdependente;
- comunicare rapid;
- flexibilitate managerului;
- folosirea eficient a specialitilor;
- stimuleaz creativitatea i motiveaz membrii echipei.
Dezavantaje:
- ambiguitatea creat prin renunarea la unitatea de
comand.
88

Reeaua
Se poate interpreta ca o organizaie a relaiilor.
Organizaia central (de obicei, de mic dimensiune)
ncheie relaii contractuale cu alte organizaii n vederea
ndeplinirii funciunilor ei eseniale (CD cercetare-dezvoltare,
producie, distribuie, marketing etc.). ntr-o asemenea
organizaie managementul are o mare flexibilitatea i permite
firmei centrale s-i concentreze efortul asupra problemelor
pentru care are cea mai mare competen.
n centrul reelei se afl un nucleu managerial care
supravegheaz operaiile aferente unei funcii cu competenele
proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii, care
ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea. Managerii i
consum timpul n principal cu coordonarea i controlul
activitilor externe. Reeaua se poate adopta de organizaiile
care acioneaz ntr-un mediu puternic schimbtor i de cele al
cror proces de producie necesit costuri salariale sczute
(producia se poate obine prin contract cu organizaii din ri cu
for de munc ieftin).
Dezavantajul acestei configuraii este lipsa controlului asupra
operaiilor de producie i imposibilitatea monopolizrii unei inovaii.
Firm independent
de consultan C - D

Agenia de
publicitate
Grup de
manageri
Reprezentane
comerciale pe baz de
comision

Fabrici n ara X

Fig.15 Structura n reea

89

Organizaia ciorchine
Experimentarea acestei forme de adhocraie este
considerat n literatura de specialitate cea mai semnificativ
provocare a anilor 90.
Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializri,
care lucreaz mpreun o anumit perioad. Grupul ndeplinete
i o serie de funcii manageriale bine definite.
Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli
asemenea ciorchini (grupuri) coordonai de un numr restrns
de manageri de vrf.

Grup de
alian

Grup de
proiect

Subuniti de
afaceri (clieni
externi)

Subuniti de
afaceri

Subuniti de
sprijin (clieni
interni)

Grupuri ale
schimbrii

Grup central

Subuniti de
afaceri

Subuniti de
sprijin

Grup de
proiect

Grup de alian
(include pers.
din afara
organizaiei)

Fig.16. Structura ciorchine

Din diagram rezult c organizaia ciorchine conine ase
tipuri diferite de ciorchine.
1. Grupul central managerii de vrf.
2. Subuniti de afaceri care au clieni din afara firmei. Sunt
semiautonome, au relaii directe cu clienii iar, n cazuri ideale,
sunt centre autonome de profit (cnd exist posibilitatea
msurrii exacte a costului i profitului lor). Ele sunt elementele
centrale ale organizaiei.
3. Subuniti de sprijin care au clieni din interiorul firmei.
Cuprind personal din domeniul marketingului, contabilitii,
90

consultanei juridice etc. Pot funciona ca uniti cu gestiune

proprie.
4. Grupuri de proiect se constituie pentru soluionarea unor
proiecte specifice avnd un caracter temporar.
5. Grupurile de alian sunt versiunea contemporan a ceea ce se
cunoate sub denumirea de joint - venture. Cuprind participani
din diferite organizaii n domenii ca: marketing, vnzri sau C-D.
6. Grupurile schimbrii sunt create pentru revizuirea,
modificarea aspectelor majore ale organizaiei (reducerea
birocraiei, standardizarea facturrii vnzrilor etc.) i au
caracter temporar.
Organizaia ciorchine combin iniiativa personal cu
munca n echip. Este considerat cheia supravieuirii n lumea
viitoare a afacerilor, deoarece ea poate nltura ierarhiile, poate
angaja efectiv calificrile i abilitile membrilor organizaiei i
creterea productivitii muncii i calitii produselor i serviciilor.
Este potrivit firmelor de consulting, de contabilitate,
juridice, editurilor, instituiilor financiare, dar i marilor corporaii
cu activitate diversificat i cu un mediu n continu schimbare.
Aceast configuraie a structurii organizatorice este
adoptat de firme ca British Petroleum, General Electric
Canada, Xerox, Royal Trust etc.
Avantaje:
- personal administrativ puin;
- comportament antreprenorial permisiv;
- flexibilitate i adaptabilitate la mediu;
- deschidere mare spre noile tehnologii;
- utilizare mai bun a tehnologiilor noi;
- fluctuaie mic a forei de munc;
- riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite.
Dezavantaje:
- dependena excesiv de calitatea leadership-ului;
- pierderea controlului ntr-o anumit msur;
- reorientarea loialitii angajailor dinspre ef spre
grupul ciorchine.
91

CAPITOLUL VIII
FUNCTIA DE COORDONARE
Coordonarea reprezint ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor
sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite
anterior.
Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei
necesitate rezult, n principal, din:
- dinamismul organizaiei i al mediului su ambiant,
imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i sistemul
organizatoric;
- complexitatea, diversitatea i chiar ineditul reaciilor
personalului (i subsistemelor firmei), ce reclam un feedback operativ, permanent, de natur s asigure corelarea
adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.
O coordonare eficace implic existena unei comunicri
adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare
nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a
mesajelor coninute.
Coordonarea este funcia managerial mai puin
formalizat, ce depinde n mod decisiv de latura uman a
potenialului managerilor i ale crei efecte sunt dificil de
evaluat. O coordonare adecvat imprim ns activitilor firmei
o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate,
caliti eseniale pentru supravieuirea ntr-o economie de pia
concurenial.
8.1. Comunicarea

Reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre

persoane, unele cu rol de emitor iar altele cu rol de receptor,
prin intermediul mesajelor simbolice sunete, cifre, litere,
cuvinte, semne scrise, gesturi.
92

Sistemul de comunicaii reprezint ansamblul proceselor

de comunicaii realizat la scara unui sistem economico-social
prin intermediul reelelor de comunicaii care include: emitori,
canale, relee intermediare i receptori.
Componentele principale ale proceselor de comunicaie
sunt:
Factori perturbatori
Emitor

Codificare

Mesaj

Canal

Decodificare

Decodificare

Canal

Mesaj

Receptor

Codificare

Factori perturbatori
Fig. 17 Elementele procesului de comunicare
emitorul = este iniiatorul comunicaiei i nu o face
dect cu o anumit raiune;
codificare = operaie realizat de emitor prin punerea n
anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis;
folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i
pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare;
mesajul = forma fizic (oral, scris, luminoas, gesturi
etc.) n care emitorul codific informaia;
canalul = calea de transmitere a informaiei (prin aer
pentru comunicaia oral, pe hrtie pentru cea scris etc.);
decodificarea = operaia realizat de receptor ce const n
interpretarea mesajului i transpunerea simbolurilor transmise
ntr-o informaie semnificativ pentru sine. Decodificarea este
sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz
simbolurile (de ateptrile sale, percepii etc.);
factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje,
distorsiuni sau bruiaje n transmiterea informaiilor;
93

conexiunea invers este reversul legturii directe emitor

receptor, prin care emitorului i se transmite reacia
receptorului.
Reele de comunicaii
Reeaua de comunicaii reprezint ansamblul canalelor de
comunicaii dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor de
existen.
Orice reea de comunicaie, orict de complex ar fi, se
poate descompune n reele simple de baz, stabilite de A.
Bavelas i H. Leavit:
b) lan

a) cerc

A
E

c) n y

B E

d) n stea
B

C
C

D
D

C
E

Aceste reele de baz nu se ntlnesc ca atare n practic

dar servesc analizei reelelor de comunicaii complexe:
- evideniaz atmosfera existent n diferite grupuri
concretizat n modul n care membrii acestora
comunic ntre ei;
- evideniaz modul de organizare a grupului din
punct de vedere al concentrrii autoritii;
- stabilesc corespondena logic ntre tipul de reea i
natura activitii desfurate:
- pentru activitile creative i pentru cele de
informare sunt indicate reelele tip cerc;
- pentru activiti operative reelele tip stea
sau tip y;
- verific modul n care reeaua adoptat asigur
funcionalitatea grupurilor;
94

Bariere comunicaionale i cile depirii acestora

Barierele constau n:
- tendina de a auzi numai ce ne-am obinuit s auzim;
- ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce
cunoatem;
- evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective:
acelai mesaj are sensuri diferite n funcie de modul
cum este privit emitorul;
- perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia
concret a receptorului i de presiunile mediului
asupra sa;
- nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre
persoane diferite;
- folosirea neadecvat a elementelor proceselor de
comunicaii;
- incapacitatea de stpnire a emoiilor;
- discernerea insuficient a mesajelor relevante de
cele cu semnificaie redus;
Pentru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci:
- determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii;
- clarificarea ideilor naintea comunicrii;
- alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea
comunicrii;
- cunoaterea precis a simbolurilor folosite;
- folosirea unui limbaj simplu i direct;
- asigurarea unui nivel corect de redundan;
- luarea n considerarea a tuturor elementelor care
determin o anumit percepie;
- adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de
asculttor;
- asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre
ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv;
- transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n
suportiv;
95

Comportamente specifice
Stil defensiv
Stil suportiv
evaluare
- descriere
control
- orientare
strategie
- spontaneitate
neutralitate
- simpatie, nelegere
superioritate
- egalitate
certitudine
- flexibilitate

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris,

nonverbal) are cel puin patru obiective:
- receptarea corect a mesajului;
- nelegerea corect a mesajului;
- acceptarea mesajului;
- provocarea
unei
reacii
(schimbarea
de
comportament sau de atitudine).
Procesul de comunicare managerial este un proces
decizional deoarece managerul stabilete:
- dac comunic i ce anume (filtru);
- dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face
cu ele (stocare);
- modul i momentul folosirii informaiilor stocate
(reglare).

96

CAPITOLUL IX
FUNCTIA DE ANTRENARE

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care

personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii
care i motiveaz .
Antrenarea rspunde ntrebrii: de ce particip angajaii
la realizarea obiectivelor organizaiei?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid
n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor i sarcinilor.
n ansamblul funciilor manageriale antrenarea
condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n
amonte: previziunea, organizarea i coordonarea, precum i
eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.
Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile
fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a
motivrii, ce conduce de regul la neimplicare, efort minim,
ineficien.
Suportul antrenrii este reprezentat de motivare.
9.1. Motivarea

Performanele oricrui angajat depind de trei elemente (cel

puin): capacitatea sa profesional, motivaia sa i imaginea pe
care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei.
Pi = f(C, M, I)
Motivaia reprezint un factor condiionant al
performanelor fiecrui individ, resortul care l determin s
97

acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l

anim i i determin comportamentul.
Motivarea constituie procesul prin care managerul i
determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune
dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens.
Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice
comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.
n acest context nevoia reprezint o cerin sau o dorin
psihologic sau social care poate fi satisfcut prin realizarea
unui obiectiv dorit.
O nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de
tensiune (fizic, psihologic sau social) a individului, care l
determin s adopte un anumit comportament, s acioneze n
vederea satisfacerii nevoii i reducerii tensiunii pn la
restabilirea echilibrului interior.
Componentele fenomenului motivaional pot fi prezentate
schematic astfel:
1. Stare de dezechilibru
interior: nevoi, dorine,
tendine, aspiraii

2. Comportament
aciune

3. Scop

4. Feed-back urmat de
reevaluarea sau de
posibila modificare a
strii interioare

Fig.18. Componentele ciclului motivaional.

Din perspectiva managementului motivarea nseamn
abilitatea conductorilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot
i vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie.
Satisfacia este starea de mulumire ncercat cnd o
dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul angajrii n
98

cursa spre un rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul deja

obinut. Diferena dintre cele dou explic de ce un individ poate
avea o satisfacie nalt n munc i o redus motivaie pentru ea
sau invers.
Prin numeroase ncercri de analiz i sistematizare a
nevoilor au luat natere principalele teorii asupra motivaiei.
1. Abordarea managerial a motivaiei ncepe o dat cu
cercetrile efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. n urma
acestor cercetri Taylor a ajuns la concluzia c majoritatea
indivizilor sunt motivai n munc de ctigul bnesc, motiv
pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plat n
acord sau cu bucata.
La nceputul secolului, cnd au fost efectuate cercetrile,
aplicarea acestui sistem de plat a dus la rezultate remarcabile:
producia zilnic de oel a crescut cu 256% iar ctigurile
oelarilor cu peste 63%.
Ce toate acestea, abordarea taylorist a motivaiei a fost
considerat destul de repede drept simplist i simplificatoare
ntruct dei majoritatea oamenilor ateapt recompense
proporionale cu munca prestat, simpla cretere a acestora nu
este totdeauna suficient pentru sporirea motivaiei n munc.
2. Un alt cercettor care s-a ocupat de motivare a fost
Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele
Howthorne a descoperit c sentimentul de apartenen la un grup
cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate n
motivarea comportamentului dect recompensa bneasc.
3. Douglas McGregor, la rndul su, a atras atenia asupra
necesitii lurii n considerare a factorului uman (social) n
motivarea comportamentului. Teoriile x i y elaborate de el
pun n eviden modalitile de motivare aferente celor dou
tipuri de angajai: pentru primul tip (x), care desemna indivizi
crora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit
este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua
(teoria y) care i asum n mod voluntar responsabiliti i
muncesc pentru realizarea scopurilor organizaiei, delegarea
99

responsabilitilor manageriale, creterea varietii sarcinilor i

mbuntirea procesului de comunicare, vor avea efecte
stimulatoare i sunt mai potrivite ca elemente de conducere.
4. Teoria piramidei nevoilor elaborat de psihologul
Abraham Maslow (1954) susine c oamenii sunt motivai n
munc de dorina satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe
cinci paliere ale unei piramide.
Premisele acestei teorii sunt:
- oamenii sunt fiine cu nevoi ce
determin
un
anumit
comportament
pentru
satisfacerea
lor.
O
dat
satisfcute nu mai acioneaz ca
Nevoi
de
factori motivatori;
autorealizare
- nevoile
individuale
sunt
Nevoi de
ordonate dup importan ntr-o
stim
piramid a crei baz este
Nevoi sociale
reprezentat
de
nevoile
de afiliere
fiziologice, iar vrful de nevoile
(apartenen la grup)
complexe;
Nevoi de securitate a
- trecerea la un nivel superior al
muncii
nevoilor are loc numai dup ce
Nevoi fiziologice
nevoile inferioare au fost
satisfcute.
Fig. 19 Piramida nevoilor
(Abraham Maslow)
Teoria lui Maslow are relevan pentru manageri prin
simplitatea ei i pentru faptul c dezvluie caracterul condiional
al nevoilor individuale pentru comportamentul organizaional.
Acestei teorii i s-au adus i critici:
- nu totdeauna s-a putut identifica o piramid a nevoilor ci
doar dou categorii de nevoi biologice i complexe;
- nevoile individuale se modific permanent ca urmare a
schimbrii condiiilor de desfurare a activitilor;
100

nevoile individuale nu sunt niciodat pe deplin satisfcute

ceea ce nseamn c la un moment dat se acioneaz pentru
satisfacerea mai multor categorii de nevoi i nu neaprat
ntr-o ordine ierarhic.
5. Cercetrile efectuate de Frederick Herzberg (1959)
asupra a 200 de contabili i ingineri, folosind metoda
incidentului critic, s-a materializat ntr-o nou teorie a motivaiei
numit teoria motivaie - igien. Subiecii au rspuns la
ntrebri de genul: Putei descrie n detaliu cnd v simii
excepional de bine n munc? sau dimpotriv Putei descrie n
detaliu cnd v simii ct se poate de ru n munc? etc.
Prelucrnd rspunsurile Hertzberg a ajuns la urmtoarele
concluzii:
a) Exist un set de condiii extrinseci n lipsa crora apare
insatisfacia n munc. Aceste condiii au fost numite
factori de igien deoarece prezena lor este necesar
pentru asigurarea satisfaciei i corespund nevoilor de
pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. n
aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii,
salariul, condiiile de munc, statutul personal,
calitatea
relaiilor
interpersonale,
beneficiile
suplimentare (peste salariu), politicile organizaiei,
calitatea supravegherii tehnice.
b) Exist un set de condiii ale locului de munc, ce
influeneaz diferitele nivele ale motivaiei. Herzberg a
denumit aceste condiii factori ai satisfaciei (sau
motivatori). Absena lor nu genereaz neaprat
insatisfacii dar prezena lor influeneaz puternic
performana individual. Aceste condiii corespund
nevoilor superioare din piramida lui Maslow i
include: realizarea profesional, aprecierea colegilor,
superiorilor i subalternilor, munca n sine,
responsabilitatea, avansarea, creterea i dezvoltarea
personal.
-

101

Teoria lui Herzberg atrage atenia managementului firmei

asupra importanei mediului de munc i caracteristicilor muncii
n procesul motivaiei.
Cercetrile au depistat i slbiciuni acestei teorii, dintre
care amintim:
- metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui
numr redus de factori ai motivaiei;
- concluziile desprinse nu sunt generale ntruct au fost
analizate doar dou categorii de profesori (contabili i
ingineri);
- satisfacia i motivaia sunt dou categorii aparte; motivaia
este asociat cu activitatea orientat spre un scop iar
satisfacia este o atitudine rezultat n urma
comportamentului orientat spre un scop;
- modelul nu ine seama de diferenele dintre indivizi,
presupunnd c ei rspund similar ntr-un mediu similar.
6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul
piramidal al nevoilor n trei categorii fundamentale: de existen,
de interaciune i de cretere, dnd coninut teoriei cunoscute
sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth).
Nevoile existenei sunt cele fiziologice i materiale (de
genul: salariu, beneficii, condiii fizice de munc).
Nevoile de interaciune includ relaiile interpersonale n
munc, determinate de mprtirea acelorai sentimente ce
condiioneaz satisfacia n munc.
Pentru satisfacerea nevoilor de cretere i dezvoltare
individul se angajeaz n aciuni ce necesit nvarea i
dezvoltarea unor capaciti noi.
Teoria lui Alderfer este construit pe trei idei
fundamentale:
- cu ct mai sczut este nivelul satisfacerii fiecrei categorii de
nevoi, cu att va fi mai mare dorina de satisfacere;
- cu ct nevoile din categoriile inferioare vor fi mai
satisfcute, cu att mai mare va fi dorina de satisfacere a
celor superioare;
102

dac nevoile din categoria celor superioare sunt mai puin

satisfcute, dorina de satisfacere a celor din categoriile
inferioare va fi mai mare.
Spre deosebire de Maslow, Alderfer consider c direcia
de deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc (dinspre
inferior spre superior), ci, n cazul frustrrii sau nesatisfacerii
nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele inferioare.
De asemenea, Alderfer consider c pot fi operaionale
(motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii
diferite.
Principala reinere fa de teoria lui Alderfer este aceea c
nu este relevant n toate situaiile sau condiiile, ceea ce
limiteaz aplicabilitatea ei.
7. O alt abordare a problematicii complexe a motivrii
membrilor organizaiei prin prisma nevoilor o constituie teoria
motivaiei mplinirii a lui D. McClelland, care identific trei
tipuri de nevoi:
- nevoia de mplinire, de reuit (cei care doresc foarte
mult succesul, se tem de eec, accept cu pruden
riscul, au mare putere de munc, i asum
responsabiliti sporite etc.);
- nevoia de afiliere tipic persoanelor cooperante,
pline de solicitudine, prietenoase;
- nevoia de putere indivizii stimulai de aceast
nevoie manifest o preocupare deosebit pentru a
exercita influen asupra celorlali, sunt persevereni,
fermi, etc.
n general, teoriile care ofer posibilitatea nelegerii
factorilor motivaionali derivai din sistemul nevoilor umane, nu
furnizeaz managerilor informaiile necesare pentru a nelege
de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-i satisface
nevoile.
Rolul opiunii n motivaie este problema principal a
teoriilor procesului motivaiei. Dintre acestea, se bucur de mare
-

103

atenie n teoria i practica managerial, teoria expectanei

(ateptrii), teoria echitii i teoria fortificrii.
Teoria expectanei (V. Vroom - 1964) La elaborarea ei
au contribuit mai muli autori. Ea are la baz premisa c oamenii
sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi
ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel
ceva.
Teoria expectanei poate fi utilizat de ctre manageri
pentru a influena comportamentul membrilor organizaiei prin
parcurgerea urmtorilor pai:
- informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare
angajat; dac se dorete o recompens motivatoare, ea
trebuie adaptat fiecrui angajat;
- identificarea nivelului dorit al performanei (adesea
managerii i angajaii ajung la o nelegere mutual asupra
tipurilor i nivelurilor de performan ateptate);
- crearea condiiilor pentru ca nivelele performanei s fie
realizabile (altfel motivaia este sczut);
- corelarea recompenselor cu performana;
- asigurarea c recompensele sunt adecvate ateptrilor
angajailor.
Teoria echitii
Este constituit pe premisa c indivizii sunt implicai n
procesul comparaiei sociale a ratei de transformare a efortului
lor n rezultate.
Echitatea apare atunci cnd rata proprie de transformare a
efortului n rezultate, egaleaz rata obinut de ali indivizi cu
acelai statut n munc.
Echitatea i inechitatea sunt rezultatul percepiei personale
asupra eforturilor i rezultatelor, fiind corelate cu situaiile de
plat neconforme cu ateptrile individuale.
Principalele postulate ale acestei teorii sunt urmtoarele:

104

1. inechitatea perceput (plata mai mare sau mai mic n

comparaie cu a altora) genereaz tensiuni interioare
individului;
2. tensiunile sunt proporionale cu amplitudinea
inechitii;
3. tensiunile interne vor motiva indivizii s acioneze
pentru reducerea lor;
4. puterea motivaiei n reducerea tensiunilor este
proporional cu inechitatea perceput.
Cea mai evident utilitatea a teoriei echitii n
managementul firmei este aceea c ea l implic pe individ n
contientizarea procesului comparaiei sociale i n abordarea
motivaiei n termeni dinamici, schimbtori.
Teoria fortificrii
Este teoria contemporan cu cel mai mare potenial de
aplicare n cadrul organizaiei. Fortificarea sau consolidarea este
consecina direct a unui comportament.
Particularitile teoriei:
- pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil i
msurabil (numr de produse, ncadrarea n buget sau
graficul de execuie etc.);
- abordeaz comportamentul motivat ca fiind nvat din
experiene trecute;
- susine c efectul (influena) managerului asupra
comportamentului angajailor este cu att mai mare cu ct
este mai scurt intervalul scurs ntre rspunsul angajatului la
un stimul i aprecierea acestui rspuns de ctre manager;
- coreleaz mrimea fortificrii cu poziia managerial a celui
ce apreciaz rspunsul angajatului la stimul.
Limitele teoriei fortificrii:
- ignorarea
individualitii
i
complexitii
comportamentului indivizilor n cadrul organizaiei;
105

- accentul foarte mare pus pe recompensele externe,

neglijndu-se faptul c unii angajai pot fi motivai
de nsi munca pe care-o desfoar.

Stimul

Solicitarea
superiorului
de a se evita
ntrzierea la
program

Comportament

Subordonatul
este punctual
sistematic

Subordonatul
ntrzie
sistematic

Aciuni
posibile ale
superiorului

Ci de aciune
pentru
schimbarea
comportamentului

Laud
subalternul i
Fortificare
propune un spor pozitiv
la salariu
Renun la
mustrri i
observaii

Fortificare
negativ

Nu laud i nu
propune
creterea
salariului

Anihilare

Face observaii
Pedeaps
i dojenete

Fig.20. Motivarea prin fortificare.

n practica managerial cele mai comune tehnici utilizate
pentru sporirea motivaiei membrilor organizaiei sunt: MBO,
mbogirea coninutului muncii, programul flexibil de lucru,
participarea angajailor la elaborarea deciziilor.
9.2. Leadership

Definiii (accepiuni)
106

Leadership = un proces de mobilizare, antrenare i orientare a

oamenilor i/sau ideilor lor ntr-o anume direcie, prin
mijloace necoercitive.
Leadership = un atribut al unor poziii formale sau al grupului
de persoane care conduce organizaia.
Leadership = caracteristic a unei persoane (x este un lider
nnscut).
Leadership = gen de comportament prin care se obine
participarea voluntar a oamenilor din organizaie la
realizarea scopurilor acesteia.
Leadership = este procesul complex prin care are loc
ghidarea, orientarea, i antrenarea unui grup, prin mijloace
necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea
intereselor pe termen lung ale grupului nsui.
Leadership = serviciul oferit de liderii organizaiei.
Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmrete
rezultatele ce privesc att competitiv organizaia, ct i factorul
uman al acestuia (satisfacia n munc, fluctuaia forei de
munc, absenteismul etc.).
Raportul management leadership
Problematica leadership-ului a fost i este n continuare
un domeniu la mod, intens studiat i terenul desfurrii unor
ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte
ale leadership-ului se degaj impresia c nu s-a spus totul.
Concluziile cele mai importante ale cercetrilor de pn
acum se pot rezuma n felul urmtor:
a. n primul rnd, s-a constatat c abordarea leadershipului prin prisma trsturilor de personalitate ale leader-ului
nu este o pist valabil ntruct leadership-ul se poate
nva ca oricare alt tehnic;
b. n al doilea rnd, explicaiile care se bazeaz pe
comportamente tipice de leadership, neglijnd factorul
situaional, nu sunt nici ele valabile.
107

c. Ipoteza c leadership-ul democratic sau orientat pe

relaii este ntotdeauna mai eficient i mai satisfctor a
fost i ea infirmat;
d. Cea mai plauzibil dintre teorii este aceea potrivit creia
stilul de leadership este influenat de situaia n care se afl
leader-ul la un moment dat, de superiori, egali,
subordonai, cultura organizaional, sarcina i
caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui
leader va depinde, n primul rnd, de capacitatea lui de a
diagnostica situaiile i apoi de a-i adapta
comportamentul la gradul de maturitate al subordonailor.
n ce privete comparaiile dintre management i
leadership, prerea general este din ce n ce mai mult c lumea
organizaiilor are prea muli manageri i prea puini leaderi.
Managerii de mine vor trebui s fie i leaderi.
Problemele manageriale se rezolv prin control i
evaluarea performanei iar cele ale leadership-ului prin
motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre cele dou pot
aprea i conflicte dar nu nseamn c sunt incompatibile.
Warren Bennis contureaz diferenele ntre lider i
manager n felul urmtor:
- managerul administreaz; liderul inoveaz;
- managerul este o copie; liderul este un original;
- managerul menine; liderul dezvolt;
- managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe
oameni;
- managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere;
- managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;
- managerul ntreab cum? i cine?; liderul ce? i de ce?;
- managerul imit; liderul iniiaz;
- managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile
cuvenite;
- managerul este format i nva lucrurile prin instrucie;
liderul prin educaie.
108

Organizaia n care sunt prezeni liderii (formali sau

informali) funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii. Ele
dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare
i recompense motivatoare.

109

CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL GRUPURILOR
Grup de munc. Caracteristici.
Un grup de persoane care realizeaz o activitate sau o
aciune comun sub conducerea unui ef, constituie un grup de
munc.
Grupul formeaz o entitate distinct, dei n ansamblu este
influenat de calitile individuale ale fiecrei persoane n parte.
Relaiile dintre membrii grupului sunt relaii de dependen. Ei
execut sarcini prestabilite pentru atingerea unui scop comun.
Caracteristicile grupului de munc
Grupul de munc este principalul element care
transform resursele n produse;
ntre membrii exist relaii socio-afective ce pot
frna sau accelera realizarea obiectivelor;
Toi membrii grupului respect anumite reguli de
comportament i norme de conduit;
Fiecare membru are o anumit atitudine fa de
membrii ceilali i fa de grup.
Grupul i influeneaz membrii modificndu-le atitudinile
i chiar personalitatea (dup unii autori). Astfel, exist colective
ce se caracterizeaz prin cooperare, nelegere i ncredere, i
colective dominate de tensiuni i conflicte interne. Unele
colective stimuleaz performana n munc, iar altele sunt
indiferente sau chiar inhibante pentru performan.
n comportamentul oricrui grup se identific trei
elemente:
- activitile (ceea ce realizeaz grupul);
- interaciunile (comunicaiile verbale i nonverbale);
- sentimentele (strile interne ale indivizilor).
Numrul membrilor grupului variaz n funcie de scopul
activitii de la 2-3 persoane pn la 40-50 sau chiar mai mult.
110

Numrul relaiilor interpersonale ce se formeaz n cadrul

grupului i a canalelor de comunicaii depind de numrul de
membrii ai grupului.
Astfel, dac acest numr este n, atunci
R = n(n-1) - numrul relaiilor interpersonale
C = n(n-1)/2 - numrul canalelor de comunicaii ntre
membrii grupului.
Grup formal. Grup informal.
Structurile oficiale ale agenilor economici, cele impuse
prin legi i regulamente se numesc structuri formale: Fiecare
angajat trebuie s cunoasc aceste structuri i s le respecte.
Structurile formale sunt fundamentate pe relaii
prestabilite, trateaz oamenii ca mulime i sunt deliberat
impersonale. Prin caracterul lor impersonal i raional structurile
formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de
autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaii oficiale
ntre oameni.
Structura formal a unei organizaii se prezint sub o
form grafic numit organigram.
n urma funcionrii depersonalizate, se creaz un nou tip
de structur, informal, neoficial, psihologic, drept urmare a
interaciunii indivizilor ntr-o situaie de grup.
Orice conductor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie s
admit c unei organizaii formale i este asociat o organizaie
informal i c trebuie s ncerce s canalizeze obiectivele
organizrii informale n cele ale organizrii formale, oficiale.
Autoritatea neformal reprezint influena pe care o are un
angajat asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si,
datorit cunotinelor i experienei pe care le posed. Se
manifest sub forma sugestiilor, informaiilor, sfaturilor pe care
persoana respectiv le furnizeaz.

111

Grupuri formale
Grupuri informale
Se constituie pe baz de acte i Se constituie spontan, pe baza
norme oficiale
unor interese i preocupri
comune,
a
nemulumirilor
resimite n comun fa de efi, a
vechimii n munc etc.
Au scop lucrativ
Urmresc sprijinirea propriului
interes, promovarea unei idei etc.
Aparin structurii organizatorice
Aparin structurii neformale,
neoficiale
Regulamentul de funcionare este Se conduce dup regulamente
oficial i obligatoriu
neobligatorii
Se modific o dat cu Rmn neschimbate i dup
restructurarea organizatoric
modificarea structurilor oficiale
Sunt conduse de un ef ierarhic Sunt conduse de un lider, ales
investit oficial cu autoritate
datorit competenei i autoritii
sale.

Tabel.3.Caracteristicile grupurilor formale i informale

n legtur cu procesul de formare a grupurilor exist n
principal dou teorii:
1. Teoria sociometric, elaborat de J.Moreno. Conform
acestei teorii, rolul de baz n formarea grupurilor trebuie s-l
aib relaiile de atracie i simpatie dintre persoane, presupunnd
spirit de colaborare i climat plcut n munc.
Dezavantajul formrii n aceast modalitate a grupurilor l
reprezint posibilitatea plafonrii potenialului grupului ca
urmare a unei afectiviti prea mari ntre membri.
2. Teoria dinamicii de grup, elaborat de K.Lewin, care se
bazeaz pe tendina de evoluie continu i dinamism.
Conform acestei teorii, n cadrul grupului trebuie s existe
tensiuni, dezacorduri i conflicte. Grupul se formeaz n general
n jurul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate
puternic, capabil s ntrein dezacorduri i stri conflictuale,
care determin progresul.
112

Avantajul acestei modaliti de formare rezid n spiritul

de emulaie creat i afirmarea rolului stimulator al unor
personaliti puternice; dezavantajul este reprezentat de pericolul
divizrii grupului n subgrupe, riscul unei atmosfere ncordate.
Ca instrument de studiere a relaiilor dintre membrii
grupurilor se folosesc sociogramele. Studiul se face cu ajutorul
unui chestionar, care, prin ntrebri de tipul: cu care dintre
membrii grupului dorii s colaborai? ; care dintre membrii
grupului credei c v-ar alege pentru a lucra mpreun? ; cu care
ai evita s lucrai? etc., relaiile dintre membrii se pot grupa n
relaii de: simpatie, antipatie i indiferen.
Dac organigrama este reprezentarea grafic a structurii
formale, sociogramele sunt reprezentri grafice ale structurii
neformale, prin care se indic poziia fiecrui individ n grup,
natura relaiilor ce le ntreine aici.

113

CAPITOLUL XI
FUNCIA DE CONTROL
Definiie
Controlul const n msurarea i corectarea
performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n
scopul asigurrii ndeplinirilor obiectivelor i planurilor
stabilite.
11.1. Coninut i necesitate

Controlul managerial este procesul prin care

managementul unei organizaii se asigur c membrii ei se
comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i
regulile organizaiei.
De regul oamenii reacioneaz negativ la auzul
termenului de control, asociindu-l cu constrngerea,
manipularea, forarea sau intenia vdit de a descoperi nereguli.
Unii autori asociaz controlului i evaluarea, ca o
component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i
finalizrii lui.
Necesitatea controlului deriv din necesitatea folosirii
raionale a resurselor, pentru c acestea nu se gsesc din
abunden (bani, for de munc, timp, mijloace de munc,
informaii, resurse materiale). Este motivul pentru care
organizaia planific mrimea rezultatelor, generate prin
combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul
procesului de transformare a resurselor organizaiei, n bunuri
economice, managementul firmei se intereseaz dac se
potrivesc mrimile anticipate cu configuraia real a
performanelor. Dac se nregistreaz diferene fa de valorile
ateptate, se adopt msuri de corectare sau se reformuleaz
planurile.

114

Controlul este necesar i pentru furnizarea feed-back-ului

necesar celor ce elaboreaz planurile i standardele, dar i celor
care le transpun n practic.
Informaiile obinute prin control sunt eseniale pentru
finalizarea funciei de planificare i pentru nceperea unui nou
ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).
Procesul de control cuprinde urmtoarea succesiune de
aciuni:
1. Stabilirea
standardelor
de
performan

2. Evaluarea
performanelor
realizate
efectiv

3. Sunt
performanele
n conformitate
cu standardele?

5. Stabilirea
NUabaterilor i a
cauzelor lor

DA
4. Procesul
poate
continua

6. Se adopt
msuri
corective

Fig.21. Procesul de control

De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dac
obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, ns ntre momentul
stabilirii obiectivului i momentul realizrii lui pot interveni
multe evenimente i factori din mediu care modific uneori chiar
i obiectivul n sine, fr s mai vorbim de condiiile desfurrii
procesului de transformare.

115

Tipuri de control dup momentul efecturii controlului:

Feed-back
Intrri

Proces de transformare

Ieiri

Control
preliminar

Control prin
monitorizare

Control
postaciune

Control preliminar (sau control anteaciune sau control

feed-forward) se concentreaz asupra intrrilor i urmrete
cantitatea i calitatea resurselor financiare, fizice, umane i
informaionale, nainte ca acesta s devin parte a sistemului.
(Exemplu: Procter&Gamble angajeaz doar absolveni de
colegii pentru programul de instruire managerial, controlnd
astfel calitatea resurselor umane intrate n sistem.)
Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control
de pilotaj) are loc n timpul procesului de transformare. Se
bazeaz foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau
stabilirea unui numr de puncte de control de-a lungul unei linii
de asamblare sau de fabricaie).
Acest tip de control tinde s fie mai mult aplicat deoarece
se pot identifica mai uor cauzele unor disfuncionaliti i
astfel, se pot aduce mbuntiri sau corecturi nainte de a se
finaliza procesul de transformare.
Controlul postaciune se concentreaz asupra ieirilor. n
cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului
de fabricaie a unei asemenea maini complexe ce se compune
din mii de pri i subsisteme este mai indicat dect controlul
postaciune, pe cnd, n cazul unui produs simplu, ca o baterie
de lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar
controlul final.
Dei controlul postaciune nu este la fel de important ca
primele dou, el se impune deoarece furnizeaz informaii
116

pentru planificri viitoare, i de asemenea, este important pentru

procesul de stimulare material a angajailor (promovri, premii,
sau dimpotriv, penalizri, retrogradri etc.)
Orice organizaie trebuie s foloseasc i folosete o
varietate de sisteme de control, aplicnd tipurile de control care
se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai
multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe
care le angajeaz. Sistemele multiple de control pot fi
automatizate sau neautomatizate.
De asemenea, fiecrui nivel managerial n corespunde o
anumit zon de control. Pe lng controlul managerial n orice
organizaie se manifest, deschis sau mascat, contient sau
automat, controlul grupului de munc i autocontrolul.
Controlul managerial vizeaz (D. Ctan), n
exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin
excelen, un act social, prin urmare funcia managerial de
control se exercit asupra oamenilor.
Controlul formal este un sistem elaborat de managementul
firmei i cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de
control etc.
Controlul informal se bazeaz pe normele i valorile
culturale mprtite de membrii organizaiei.
11.2. Strategii de control managerial

Nu exist o strategie universal de control, aplicabil n

orice circumstane. De regul strategiile de control sunt
interdependente, ceea ce face ca managerii s utilizeze
combinaii de strategii.
1. Controlul prin politica de personal
Se realizeaz prin verificarea modalitilor de selectare,
promovare, transferare i instruire a personalului.
2. Controlul prin structura formal a organizaiei
Structura formal oglindete linia ierarhic a autoritii,
reflectnd clar responsabilitile fiecrui manager, canalele
117

laterale, verticale i diagonale de informaii i extensia

controlului aferent poziiei lui n structur.
3. Controlul prin reguli i reglementri formale
Regulile i reglementrile formale ajut la uniformizarea
comportamentului n elaborarea deciziei i n activitatea curent
a membrilor organizaiei.
Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace
de realizare a unui scop, ntr-un scop n sine.
4. Controlul financiar
Include o varietate de tehnici i proceduri menite s
previn proasta alocare a resurselor financiare i s ofere feedback despre modul de utilizare a lor.
Controlul financiar este deosebit de complex
5. Controlul cu ajutorul mainilor i aparatelor
Se aplic n special n organizaiile cu procese de
producie puternic automatizate (computerele controleaz
procesele).
6. Controlul prin evaluarea performanelor
Aceast strategie este utilizat pentru prevenirea sau
corectarea comportamentelor i performanelor nedorite. n
urma acestui control se contureaz combinaii variate de
stimulente i sanciuni.
11.3. Rezistena sau opoziia la control

Cauzele care determin opoziie la control din partea celor

controlai se pot rezuma n felul urmtor:
Control excesiv. Unele organizaii doresc s
controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de
angajai, mai ales cnd se refer chiar la comportamentul lor de
pil o organizaie poate impune angajailor: ora de ncepere a
lucrului, locul de parcare a mainii, ora cnd pot bea cafeaua de
diminea, ora cnd pot lua prnzul, cnd s se ntoarc, ora
pentru cafeaua de dup mas i ora cnd pleac de la serviciu.
Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar dac organizaia
consider c este necesar impunerea acestor reguli. Necazurile
118

apar cnd controale gratuite, adiionale sunt impuse: de pild

dac organizaia spune angajailor i cum s se mbrace, ce pot
sau nu pot s pun pe birou, cum s se coafeze etc.
Focalizare nepotrivit. Are loc atunci cnd sistemul
de control este prea ngust sau se centreaz prea mult pe
variabile cuantificabile nelsnd loc pentru analize sau
interpretri. (de exemplu un sistem de recompensare n mediul
educaional care ncurajeaz recompensarea , notarea elevilor,
studenilor n funcie de capacitatea lor de memorare i mai
puin pe baza raionamentelor logice, contribuiilor personale
etc.).
Recompense pentru ineficien
Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite
probleme. Un sector care la sfritul anului are bani rmai din
bugetul alocat i necheltuii va fi penalizat anul urmtor prin
micorarea bugetului cu suma rmas necheltuit, n ideea c i sa alocat prea mult. Deci este penalizat pentru ncercarea de a fi
eficient i nu a cheltuit toi banii.
Un alt sector care a cheltuit mai mult dect i s-a oferit
iniial, va fi recompensat anul urmtor prin mrirea bugetului,
considerndu-se c nu i s-a dat suficient n anul care s-a ncheiat.
Oamenii n mod natural opun rezisten acestui fel de
control, pentru c recompensele i pedepsele sunt nedrepte.
Responsabilitatea. Controlul efectiv i eficient creeaz
responsabilitate. ntr-un sistem eficient de control, managerul
poate stabili cu uurin dac fiecare i-a ndeplinit obligaiile
potrivit poziiei ocupate i, poate ti de asemenea, cnd apar unele
probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabil
pentru acestea. Unele persoane, n special cele care nu-i fac meseria
cum trebuie, opun din aceast cauz, rezisten controlului.
Pentru depirea rezistenei la control se impun:
- Crearea unui control efectiv: controlul trebuie s fie integrat
sistemului de planificare al organizaiei, s fie n
conformitate cu acesta; apoi trebuie s fie flexibil, obiectiv i
s fie fcut la timp.
119

ncurajarea participrii. Cnd angajaii sunt antrenai n

planificare i n sistemul de control, nu mai opun rezisten
controlului.
Folosirea MBO (managementului prin obiective)
Folosirea evidenelor i balanelor. Sistemul evidenelor
servete la protecia angajailor i managerilor deopotriv, n
sensul c se elimin orice nenelegeri, suspiciuni n legtur
cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activiti etc.
11.4. Tehnici de control

1. Controlul bugetar tradiional

Bugetarea este formularea planurilor n termeni numerici
pentru o perioad viitoare dat.
Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n termeni
financiari (exemplu: BVC bugetul de venituri i cheltuieli,
bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de
munc direct, de material, de volum al vnzrilor etc.).
2. Controlul nebugetar tradiional
Se bazeaz pe folosirea unor instrumente care nu au
legtur cu bugetele.
a. Datele statistice care pot avea caracter istoric sau
previzional i care se prezint sub form de tabele sau
grafice.
b. Rapoartele speciale i analizele, efectuate n domenii
specifice de probleme n care rapoartele contabile sau
statistice sunt inoperante.
c. Analiza punctului de echilibru (pragului de
rentabilitate).
d. Revizia contabil operaional = evaluarea regulat i
independent, efectuat de un grup de specialiti
contabili interni, a operaiilor contabile, financiare i
de alt natur ale ntreprinderii.
e. Observarea personal.
3. Tehnologia mbuntit de informare
4. Planificarea i controlul procedurilor
120

11.5. Trsturile generale ale funciilor managementului

1. Funciile managementului reflect dublul caracter al

procesului managerial: ca tiin i ca art. n acest sens, funciile de
previziune i organizare necesit cunotine teoretice de management,
pe cnd cele de antrenare, coordonare i control-evaluare necesit
experien practic.
2. Funciile managementului au un caracter general. n virtutea
acestei trsturi, indiferent de profilul i dimensiunea firmei, atributele
se exercit n acelai mod i pe toate nivelele ierarhice ale structurii
organizatorice, fiind specifice oricrei aciuni de conducere.
3. O alt trstur este posibilitatea exercitrii lor, dup caz, fie
relativ independent, fie interdependent. n prezent, managementul a
devenit o tiin interdisciplinar, relativ independent; o parte din
funcii (previziunea ce include i planificarea, organizarea, controlul),
au devenit discipline tiinifice de sine stttoare.
4. Cea mai important trstur sau caracteristic se refer la
coninutul, ponderea i forma diferit de manifestare a funciilor
managementului n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit.
Dei n procesul decizional ignorarea oricrei funcii
manageriale poate avea efecte negative, eseniale rmn funciile
de previziune i control, furnizoare de informaii asupra strilor
i stadiilor proceselor de munc din organizaii.
informaii

Decizii strategice
Previziune

Organizare

n=1
n=2

Coordonare

Antrenare

Control evaluare

n=m

Fig.22.Ponderea ierarhic a funciilor managementului

121

CAPITOLUL XII
METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

1.
2.
3.
4.
5.

Metoda diagnosticrii
edina
Delegarea
Tabloul de bord
Metode de stimularea a creativitii
- Brainstorming
- Sinetica
- Matricea descoperirilor etc.

12.1. Analiza diagnostic

Exist o analogie direct ntre diagnosticul din medicin

i diagnosticarea strii de sntate a organismelor economicosociale.
n medicin diagnosticul presupune:
1. analiza strii pacientului (simptomatologia)
2. determinarea cauzelor unei boli (etiologia)
3. gsirea remediilor (terapia)
Diagnosticul are dublu caracter:
- preventiv
- curativ
Pacientul este lsat s acioneze singur, n sensul c
poate alege s urmeze recomandrile specialistului sau nu.
Definiie: Analiza diagnostic este instrumentul managerial
destinat s procedeze la examinarea unor organisme economice
n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care aceasta
se confrunt.
Cazurile n care apare necesitatea analizei diagnostic:
- ntreprinderea este n dificultate;
- ntreprinderea este sntoas, cel puin aparent.
122

Se recomand ca analiza diagnostic s fie realizat de

specialitii n organizare-management (consultani).
Ca i n medicin, diagnosticul agenilor economici
reprezint rezultatul colaborrii a doi parteneri, pacient i
specialist. Specialistul fr colaborarea loial i efectiv a
unitii, a conducerii, nu poate reui n nici una din etapele
analizei (pregtire, desfurare, analiz).
Aspecte importante:
- analiza diagnostic const n observarea, localizarea,
identificarea,
analiza
problemelor
i
elaborarea
recomandrilor ;
- diagnosticul nu prezint n detaliu i nu d soluii de
amnunt la problemele pe care le evideniaz;
- n cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate,
interpretate n ansamblu, apoi se prescrie terapeutica
necesar;
- rezultatele n aciunea de diagnosticare depind de colaborarea
pacientului;
- soluiile bune sunt acelea ce vindec o slbiciune a
organismului societii comerciale sau care contribuie la
perfecionarea sistemului de organizare i conducere al
unitii;
- n cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluii
prefabricate. Munca de organizare este totdeauna ca un
costum de comand, fcut pe msura clientului.
Principii de baz ale analizei diagnostic
1. Realizarea analizei diagnostic se face de ctre echipe
multidisciplinare, de manageri i specialiti ;
2. Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii
specifice, care reunete metode i tehnici adecvate;
3. Analiza s aib obiective clare.
4. Trebuie s se evite recomandarea unor soluii rigide;
5. Interpretarea rezultatelor n contextul realitilor
existente
123

6. Continuitatea i periodizarea - analiza diagnostic se

face att la nceputul unei aciuni de organizare i
conducere, ct i pe parcurs.
7. Formarea unui comportament corespunztor al prilor
n cadrul analizei diagnostic ntruct ea depinde de
modul n care neleg partenerii obiectivele
diagnosticului.
Tipologia analizei diagnostic
n cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de
diagnostice. Acestea se mpart n funcie de sfera de cuprindere,
n generale i specializate.
Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul
organizaiei. El se elaboreaz cel mai adesea, naintea
planificrilor anuale , programrilor etc. sau cnd o ntreprindere
se confrunt cu probleme deosebite.
Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se refer la o
activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei.
Cele mai frecvente diagnostice specializate n perioada actual
au ca obiect cifrele de afaceri, activitile de fabricaie,
aprovizionarea tehnico-material, profiturile, folosirea resurselor
umane, asimilri ale unor produse noi etc. n mod firesc,
diagnosticele specializate implic, de regul, colective mai
restrnse, cu o structur mai puin eterogen, care i desfoar
activitatea n perioade mai scurte.
Diagnosticul parial (specializat) se face dup ca s-a
procedat la analiza global i s-au depistat aspectele ce pot fi
mbuntite.
Etapele analizei diagnostic
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este
necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
a). Stabilirea domeniului de investigat, care este de regul
rezultatul deciziei managementului de vrf al organizaiei.
Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt
124

supradimensionarea domeniului supus investigrii, ceea ce are

ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare i de timp sau
subdimensionarea lui - situaie n care diagnosticul nu poate fi
concludent. Tot n aceast etap se stabilete componena
echipei de diagnosticare, n funcie de problemele abordate.
b). Documentarea preliminar asupra domeniului supus
diagnosticrii, are ca scop cunoaterea principalelor elemente
care-l caracterizeaz.
Dup ce colectivul de diagnosticare cunoate principalele
elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea
simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative
desemnm acele situaii care reprezint diferene importante fa
de prevederile planurilor, normelor i situaiilor comparabile
considerate normale. n acest sens se ntocmete o list, cu
simptomele semnificative-pozitive i negative - privind
domeniul respectiv.
Nr.crt.
0

Simptome
pozitive
1

Simptome
negative
2

Observaii
3

c). Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care

le genereaz. Prima parte a analizei diagnostic este axat asupra
cauzelor deficienelor activitilor investigate, cu accent asupra
forelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra activitii
de management i de execuie, ntocmindu-se un tabel de forma
celui din tabel:
Nr.crt. Puncte Termenul
Cauze
Efecte Observaii
slabe
de
principale
comparaie
0
1
2
3
4
5
Punctele slabe se stabilesc n raport cu prevederile
planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de
calitate a produselor etc.
125

d). Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care

le genereaz este rezultatul prii a doua a analizei care se
desfoar similar cu cea din etapa anterioar:
Nr.crt.

Puncte
forte

Termenul
Cauze
de
principale
comparaie
2
3

Efecte

Observaii

e).Formularea recomandrilor axate asupra eliminrii

cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensificrii
celor care genereaz punctele forte se realizeaz de ctre
membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate
elementele importante necesare valorificrii recomandrilor,
acestea se centralizeaz de asemenea ntr-un tabel:
Nr.crt. Recomandare Cauze
Resurse
Efecte Observaii
avute suplimentare
n
necesare
vedere
0
1
2
3
4
5
Calitatea recomandrilor i implicit, a diagnosticului
depinde decisiv de msura n care acestea sunt centrate asupra
cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte.
Tehnici de investigare utilizate n diagnostic
1. Metoda direct impune contactul direct, nemijlocit al
celor ce realizeaz diagnosticul cu fenomenele
analizate i presupune existena aptitudinilor i
cunotinelor necesare privind culegerea, nregistrarea
i prelucrarea datelor.
2. Metoda analizei economice folosete evidenele
tehnico-operative, contabile i statistice i analizeaz
126

fenomenele sub raport cantitativ niveluri de realizare

i calitativ cauzalitatea i interaciunea fenomenelor
studiate.
3. Metoda mixt combin metoda direct cu metoda
analizei economice.
Metoda direct de investigare presupune folosirea unor
instrumente dup cum urmeaz:
- observarea direct
- interviul
- chestionarul
- consultarea documentelor
- observrile instantanee
Observarea direct
Este o metod uoar, simpl i eficient dar necesit
anumite aptitudini, chiar native pentru observator.
Dup o prim vizit consultantul i poate forma o
imagine asupra domeniului investigat i poate face o serie de
observaii critice care, chiar dac sunt subiective ele pot totui
deveni puncte de plecare n investigaii mai aprofundate.
Specialistul trebuie s aib cunotine solide n domeniul
organizrii produciei, organizrii muncii i al conducerii,
precum i o bogat experien.
Reguli impuse ntr-o observare direct
- observarea s fie activ, atenia s fie concentrat asupra
obiectivelor prestabilite;
- specialistul s-i autoimpun o stare de percepie pentru a
atinge o receptivitate maxim, de aceea observarea se face la
nceputul zilei de lucru;
- specialistul va antrena i alte persoane implicate n problema
investigat;
- observaiile fcute trebuie ierarhizate dup nite legturi logice.
-

Condiii impuse specialistului

capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native,
specializare, profilare, de auz, vz etc.;
127

atitudine interogativ;
cunotine n domeniul analizat;
exersarea unor tehnici de mrire a capacitii de observare i
a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau
alte aparate de nregistrare.
Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

Interviul
Definiie. Interviul este o ntrevedere ntre dou persoane
din care una cercettorul - dorete s obin anumite informaii
iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune c deine
informaiile respective ns trebuie ghidat pentru a le oferi.
Interviul este un exerciiu forte personal care solicit pe
lng cunotine teoretice i practice i o vast experien i
talent n relaiile umane.
Ca metod de diagnosticare a unitii industriale, interviul
este un mijloc practic i uor de aplicat care poate confirma sau
infirma datele deinute prin alte mijloace.
Dialogul permite:
- realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucreaz n
domeniul analizat;
- obinerea de informaii de la persoane competente;
- obinerea de opinii i uneori a unor soluii de remediu;
- confirmarea sau infirmarea unor aspecte.
Interviul se desfoar dup anumite reguli precise i
necesit o pregtire anterioar a ntrebrilor.
Etapele sunt:
- pregtirea interviului;
- etapa de ntrebri i rspunsuri;
- etapa discuiilor neoficiale.
Chestionarul
Definiie. Chestionarul este o succesiune logic i
psihologic de ntrebri scrise sau imagini grafice care au rolul
de stimuli i care sunt administrate de ctre operatorul de
128

anchet sau sunt autoadministrate determinnd din partea celui

anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmeaz a fi
nregistrat n scris.
Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane.
Dac sunt respectate anumite reguli n ntocmirea
chestionarului, el poate deveni un instrument eficace i util n
diagnosticare. Aceste reguli sunt:
- s fie ntocmit n aa fel nct s trezeasc interesul celor
chestionai;
- ntrebrile s fie clare, concise i la subiect, care s permit
rspunsuri exacte;
- ntrebrile s nu ghideze rspunsurile; i s evite
asemnrile;
- evitarea ntrebrilor complexe sau a celor ce fac apel la
memoria celor chestionai;
- ntrebrile s aib o succesiune logic, s nu fie monotone,
s nu se refere la dorinele celor chestionai i s nu le
afecteze prestigiul sau orgoliul;
- chestionarul s nu fie lung.
ntrebrile utilizate ntr-un chestionar pot fi:
- ntrebri filtru (de informaie) sunt ntrebri prin care se
testeaz dac cel chestionat este calificat i stpnete
problemele abordate;
- ntrebri deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei
formulate);
- ntrebri nchise conduc la rspunsuri nete prin da sau nu;
- ntrebri de tipul de ce sau pentru ce (interogative) care
ncearc s conduc la descoperirea motivelor, provoac
anumite explicaii;
- ntrebri de control verific fidelitatea, constana opiniilor;
- ntrebri cu clasament ce msoar intensitatea (d
posibilitatea ierarhizrii rspunsurilor i msurrii gradului
de intensitate al unei opinii).

129

Consultarea documentelor
Este tot o metod direct de diagnosticare ce permite
completarea imaginii asupra domeniului analizat.
Informaiile obinute se refer la:
- evoluia societii comerciale (dinamica produciei,
ritmicitate, rebuturi, deeuri, calitate, profit etc.);
- calitatea ntocmirii unor documente de baz pentru
programare, onorare contracte, documentaie, tehnic i
control, norme de consum etc.;
- lipsa unor informaii specificate pe documente;
- existena unui numr excesiv de mare de documente ce
ngreuneaz munca de eviden;
- cauzele unor pierderi de timp nregistrate n producie prin
nefuncionarea utilajelor din lips de comenzi, a forei de
munc, materialelor sau SDV-urilor specifice;
- lipsa unor evidene;
- posibilitatea aplicrii unor metode mecanizate de culegere i
prelucrare a datelor etc.
Observrile instantanee Sunt instrumente de investigare
direct ce prezint interes pentru analiza diagnostic.
Observrile instantanee pot fi:
- ntmpltoare;
- sistematice.
Observrile
instantanee
ntmpltoare
reprezint
efectuarea, la diferite momente, a unui numr dat de observri,
asupra unor fenomene ce trebuie analizate.
Momentele i numrul observrilor se calculeaz prin
formule probabilistice.
Condiiile de desfurare
- fiecare observaie s fie instantanee i s se fac fr
modificri din partea observatorului;
- perioadele de observare s fie neegale dar suficient de lungi
pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizeaz fenomenul;
130

numrul de observaii s permit caracterizarea fenomenului

n ntregime;
s se stabileasc un plan de aciune bine documentat pentru
aceste observaii care s nominalizeze circuitele, traseul,
punctele urmrite i s nu se abat de la acest plan;
datele culese se centralizeaz pe un formular n ordinea
observaiilor fcute, iar prelucrarea lor s se fac cu grij
pentru a nu introduce erori.

Observrile instantanee sistemice (sau G.T.T. = Group

timing Technique - determinarea timpului unui grup).
Observrile se fac la intervale constante, nregistrarea i
stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilit.
Se stabilete intervalul de observare i (constant);
Elementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate;
La ora fixat observatorul pornete cronometrul i urmrind
activitatea executanilor (obiectivelor) n ordinea stabilit,
marcheaz cu simboluri elementele observate.
Metoda G.T.T. se aplic unui numr mic de obiective (815) i are urmtoarele avantaje:
- este simpl i uor de folosit;
- observarea poate fi ntrerupt i reluat ulterior;
- permite obinerea unor rezultate cu precizie
determinat cu anticipaie.
Observrile (cele dou tipuri) se folosesc cu succes n:
- determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe
cauze i categorii ale timpilor neproductivi) neprogramarea
utilajelor, lipsa aprovizionrii cu materiale sau
semifabricate, defeciuni mecanice, lipsa muncitorilor etc.);
- determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de
transport (macarale, poduri rulante etc.);
- determinarea gradului de ocupare a executanilor de baz i
auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp
neproductivi din lips de materiale, scule, ntrzieri etc.;
- evidenierea gradului de ndeplinire a normelor etc.
131

Analiza economic
Respectarea cadrului legal

PRINCIPII

Cuprinderea total a domeniului

de analiz

Nominalizarea
aspectelor pozitive

Generalizare

Nominalizarea aspectelor analizate

Eliminarea deficienelor constatate

Nominalizarea
aspectelor negative

Culegerea i verificarea calitii a datelor necesare

A
E

Studierea i prelucrarea materialului documentar

ETAPE
Interpretri, legturi cauzale, stabilirea concluziilor analizei
ntocmirea raportului diagnostic

CONDIII

Analiza economic nu trebuie s conin contradicii

S evideniere deficienele i cauzele lor i s propun remedii
Analiza economic s fie complex, cuprinztoare
S se fac pe problemele actuale de dezvoltare
Analiza economic s fie operativ i cu caracter aplicativ
132

Cauze

Msuri de
remediere

1
2

12.2. edina

Este cea mai frecvent utilizat metod de management, dar

din pcate este adesea tratat superficial, nefiind considerat ca
o metod a managementului tiinific.
Definiie. edina const n reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager,
n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional.
edina constituie modalitatea principal de transmitere a
informaiilor i de culegere a feed-back-ului concomitent la un
numr mare de componeni ai organizaiei. Calitatea edinei
condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind
nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii,
coordonrii, antrenrii i control-evalurii.
Dup coninut edinele se clasific n mai multe categorii:
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare i
- eterogene
edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de
informaii managerilor i/sau colaboratorilor, referitoare la
anumite domenii. Se organizeaz fie periodic (sptmnal,
decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), n funcie de
necesiti.
edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu
participarea celor prezeni, a anumitor decizii. Coninutul lor
const n principal n prezentarea, formularea i evaluarea de
variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct
se dorete exercitarea unui management participativ, cu att
numrul edinelor decizionale va fi mai mare.
edinele de armonizare au drept scop punerea de acord a
aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente
aflate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt
edine cu caracter operativ, convocate cu o frecven aleatorie
133

n funcie de necesitile realizrii unor obiective, programe etc.,

caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate.
edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor
necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale
acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea
activitilor sale. Aceste edine sunt destinate amplificrii
creativitii, formnd de regul, coninutul unor metode de sine
stttoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq,
Nominal Group Technique .a.
edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai
multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precdere la nivelul
managementului superior i mediu al firmei. Sunt cele mai
utilizate.
Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu
parcurgerea a patru etape pregtirea, deschiderea, desfurarea
i finalizarea, iar pe parcursul fiecrei etape trebuie respectate
anumite reguli.
Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra
eficacitii sale, reclamnd un complex de decizii i aciuni
necesare desfurrii sale eficiente; din acestea menionm:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcin ce
trebuie s revin managerului ce organizeaz edina. Se
consider optim abordarea unei singure probleme, iar n
cazul organelor de management participativ, maxim 3-4
probleme;
- formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim
de claritate i n msura n care este posibil, formularea
trebuie s fie incitant, s strneasc interesul celor vizai;
- desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc
materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile
reuniunii n domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la edin; se
recomand participarea persoanelor ce vor fi implicate
nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se mrirea
nejustificat a numrului de participani;
134

elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin,

rezumndu-se informaiile ce sunt strict necunoscute de
participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de
lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participanilor cu
cel puin 1-2 zile nainte;
n cadrul edinelor ocazionale, este necesar consultarea
persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei i
locului desfurrii edinei;
n cazul edinelor periodice, este important derularea lor n
aceleai zile i ore;
stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei
trebuie s se fac n funcie de obiectivele urmrite (de
exemplu edina organului de management participativ nu se
desfoar n biroul managerului general); mobilierul trebuie
s fie confortabil, s nu ptrund zgomote, s existe
aparatur audio-video etc.;
desemnarea persoanei ce se ocup cu nregistrarea discuiilor
edinei i cu anunarea din timp a datei i locului de
desfurare a edinei.

Faza edinei
Reguli
1. Deschiderea - deschiderea la ora comunicat n prealabil;
edinei
- formularea clar a obiectivelor edinei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, cu participanii, dac
exist pericolul lurilor de cuvnt excesiv de lungi,
a duratei totale a edinei i a unei durate maxime a
unei luri de cuvnt.
2. Derularea - sublinierea contribuiei n idei noi, soluii eficiente
edinei
etc., astfel nct s stimuleze participarea activ i
substanial a participanilor;
- calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm,
dar ferm, pentru a prevenii sau prentmpina
momentele de tensiune;
135

3. nchiderea
edinei

- intervenia prompt, pentru stoparea peroraiilor

inutile pentru problemele abordate, a divagaiilor
de la subiect etc.;
- imprimarea unui ritm care s asigure ncadrat n
durata stabilit, concomitent cu realizarea
scopurilor urmrite.
- limitarea duratei edinei a 1 1,5 ore, aa cum
indic majoritatea specialitilor. Intervenia final a
conductorului edinei trebuie s fie concis i s se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte de
vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre toi
participanii, inclusiv a poziiei managerului fa de
acestea;
- elementele
deosebit
de
importante
este
recomandabil, aa cum se procedeaz n multe
firme din rile dezvoltate, s fie transmise i n
scris participanilor, cel mai trziu a doua zi.

Tabel.4.Reguli pentru desfurarea eficient a unei edine

12.3. Delegarea

Definiie. Delegarea const n atribuirea temporar de

ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, nsoit i de competena i de resposabilitatea
corespunztoare.
Din aceast definiie rezult c delegarea se utilizeaz n
cadrul oferit de sistemul organizatoric i reprezint, de fapt, o
deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de
la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un
caracter temporar pentru c altfel am avea de-a face cu o
descentralizare.
Caracteristici:
- se utilizeaz n exercitarea procesului de management;
- implic de regul o perioad scurt, precizat de obicei;
- este condiionat n principal de potenialul i gradul de
ncrcare cu sarcini a managerilor i executanilor implicai;
136

are sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau

atribuie de manager;
- determin modificri n realizarea unei funcii a
managementului, de regul de anvergur redus;
- nu modific structura organizatoric ci doar funcional
afecteaz ntr-o mic msur modul de exercitare a
posturilor implicate;
- implic sarcini ce nu au caracter decizional sau implic
decizii curente (de importan relativ redus);
- determin modificri de detaliu n unele segmente ale
sistemului informaional, referindu-se n special la
schimbarea temporar a beneficiarului unor informaii;
- nu modific instrumentarul de management. , ci doar modul
de utilizare a lui datorit implicrii altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare
sunt:
- nsrcinarea;
- atribuirea competenei formale;
- ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea este atribuirea unei sarcini, de ctre manager,
unui subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea
formal. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de
celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie
realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
Atribuirea competenei formale asigur subordonatului
libertatea decizional i de aciune, necesare realizrii sarcinii
respective. Pentru a deveni efectiv, este necesar ca autoritatea
formal s fie dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea
responsabilitii
asigur
refacerea
triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n
virtutea responsabilitilor acordate, noul executant este obligat
s realizeze sarcina delegat, n funcie de obinute fiind
recompensat sau sancionat.
De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea
responsabilitilor, n sensul c, dei executantul rspunde
-

137

integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat i

menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru
realizarea ei.
Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este
rezolvarea dilemei ncredere-control .
Se pornete de la axioma c suma ncredere + control =
constant. Deci orice amplificare a controlului exercitat de
manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat.
control + x = ncredere x
Similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n
subordonatul su nseamn o diminuare a controlului:
ncredere + x = control x
Nu exist o proporie optim, valabil universal, raportul
dintre cele dou diferind n funcie de mai multe variabil: natura
sarcinii; nivelul de pregtire a subordonatului; gradul su de
motivare; autoritatea efului etc.
Pentru managerii proaspt numii, delegarea este adesea
dificil. Scuzele pentru nedelegare sunt ntotdeauna uor de
gsit. Exemple:
E un lucru pe care l-a face mai bine eu nsumi
Mi-ar lua prea mult timp s le explic ce s fac
Delegarea nseamn fuga de probleme
Vor zice c-i exploatez
Vreau toate bilele albe pentru mine
Este bine s se treac peste asemenea sentimente i s se
accepte ideea c delegarea este esenial pentru un bun manager.
Cnd s delegi
- Cnd se ofer oportunitatea de a instrui i dezvolta
pe cineva
- Cnd unul din oamenii notri dispune de un nivel de
expertiz mai bun ca al nostru
- Cnd se creeaz posibilitatea ca unul din subalterni
s se pun n valoare
- Cnd nu avem timp suficient, iar ali au destul
138

- Cnd vrem s motivm pe cineva i s-i dovedim c

avem ncredere n el/ea.
Este foarte important cum se face delegarea, instruciunile
fiind eseniale.
Cum trebuie s delegm
Trebuie s aplicm:
1. De ce am decis s delegm (dac este o situaie
deosebit)
2. De ce am ales tocmai persoana respectiv (dac existau
i altele care puteau s fie alese)
3. Care sunt obiectivele i cum va fi msurat succesul
4. Ce limitri (timp sau bani) exist
5. Ce resurse (altele dect cele disponibile n mod
obinuit) pot fi folosite
6. C stm la dispoziie pentru sfaturi, dar c le lsm
sarcina n mini cu toat ncrederea.
Care sunt conductorii care tiu s-i delege propria
autoritate i s i antreneze colaboratorii n scopul de a reui?
n primul rnd sunt cei care tiu s se descurce, acei
crora nu le este team s le comunice colaboratorilor
dificultile pe care le ntmpin, depind teama de a fi aspru
judecat pentru nempliniri sau nereuite n activitate.
Determinndu-i pe colaboratori s reacioneze la problemele
sale, conductorul descoper secretul de a-i potena
motivaional echipa: identificarea unei soluii directe i eficiente
provine mult mai facil dintr-un dialog informal i destins.
n al doilea rnd, cei care tiu s-i delege autoritatea sunt
cei care au aptitudini persuasive, de seducie i se pregtesc
temeinic pentru a antrena ntreaga echip n aciune.
i, n al treilea rnd, sunt cei care persevereaz n relaiile
interumane, acceptnd c i alii pot grei, fr a le reproa acest
lucru.
Anumii autori (Dan Petrescu) consider c exist o lege
fundamental a reuitei n activitile ntreprinse: nu exist
limite ale succesului cuiva cruia puin i pas cui i vor reveni
139

meritele reuitei, pentru c n ultim instan, important este

succesul echipei, al firmei i nu cel al unei anumite persoane.
Delegarea propriei autoriti presupune:
1. A delega nseamn a acorda ncredere colaboratorilor,
adic a ceda puin din propriul teritoriu.
2. A delega nu nseamn a da ordine.
3. A delega nseamn a furniza toate informaiile asupra
responsabilitii ce va fi ncredinat, evitnd, ns,
precizarea modului de soluionare a acesteia.
4. Trebuie evitat prezentarea unui tablou idilic asupra
responsabilitii ce va fi delegat.
5. A delega nseamn i a putea controla toate
responsabilitile ncredinate colaboratorilor.
6. Puterea de decizie trebuie lsat asupra persoanelor
crora le-a fost ncredinat o responsabilitate.
7. Metoda folosit conteaz mai puin dect rezultatul
final obinut.
12.4. Tabloul de bord

Definiie. Reprezint un ansamblu de informaii curente,

prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la
principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre
ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor
eficace i eficient.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat de
ctre orice manager, fr ns a exista un tablou de bord tip,
valabil pentru toate funciile de conducere.
Exist dou categorii principale, dup volumul i structura
informaiilor prezentate:
- tabloul de bord restrns cu un volum relativ mic de infirmaii
zilnice, care implic eforturi reduse pentru culegerea de
informaii i transmiterea lor;
- tablou de bord complex, destinat unei informri mai ample
cu referiri la toate aspectele importante implicate n activitatea
140

organizaiei i a managementului participativ. Necesit volum

mare de munc pentru completarea lor zilnic.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sintez
i trebuie s satisfac anumite cerine:
- consistena (integralitatea) informaii relevante, exacte;
- rigurozitatea evidenierea real a fenomenului economic;
- agregarea posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad
diferit de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se
afl managerul, pentru care se ntocmete;
- accesibilitatea structurarea clar, explicit a informaiilor;
- echilibrarea cuprinderea informaiilor din toate domeniile:
economic, tehnic, social, politic etc. n proporii rezonabile
i proporional cu gradul de regsire a acestora n viaa
firmei;
- expresivitatea exprimarea informaiilor prin forme de
vizualizare adecvate;
- adaptabilitatea posibilitatea schimbrii tabloului de bord
ori de cte ori intervin schimbri;
- economicitatea cost de completare justificat prin utilitatea
cuantificabil i necuantificabil a efectelor folosirii
tabloului de bord.
Funciile tabloului sunt:
- de avertizare
- evaluare-diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative i
- de generalizare a elementelor pozitive

141

CAPITOLUL XIII
CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional este un domeniu la mod al
managementului, cu o istorie relativ recent (s-a declanat n
anii 1960). Cauza apariiei acestui domeniu a fost ncercarea de
a explica performanele firmelor nipone prin cultura lor
specific. Tom Peters i Robert Waterman au contribuit la
difuzarea abordrii culturale a organizaiei prin best-seller-ul lor
In Search of Excellence (n cutarea excelenei).
Definiii.
Exist numeroase definiii al culturii organizaionale. Dup
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, cultura organizaional rezid
n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare
organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct
sau indirect funcionalitatea i performanele.
Cultura organizaional este o parte intrinsec a
abordrilor moderne privind managementul resurselor umane,
dar, n acelai timp, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile
sale, depete sfera strict a managementului organizaiei.
Practic toate procesele de firm, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate
sensibil de cultura organizaional.
Profesorul olandez Geert Hofstede a adus o contribuie
major n perceperea culturii organizaionale. n ultima sa carte,
Managementul structurilor multiculturale aprut la noi n 1996,
a readus n discuie importana i trsturile culturii organizaionale
n opinia sa, cultura organizaional este:
- holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma
prilor componente;
- determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a
organizaiei;
142

conectat la elementele de natur antropologic

(simboluri, rituri etc.);
- fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de
grupul de persoane ce alctuiesc organizaia;
- greu de modificat datorit elementelor complexe
umane implicate.
Dei cultura organizaional ncorporeaz i elemente cu
caracter structural, definitorii sunt elementele umane intangibile
n mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra
tuturor activitilor firmei. Cultura organizaional este o
combinaie de elemente umane contiente i incontiente,
raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se
deruleaz complexe interinfluenri.
n privina raportului ntre cultura organizaional i
climatul organizaional, unii autori consider c cele dou se
suprapun n totalitate, iar ali le consider absolut distincte.
n opinia autorilor Nicolescu Verboncu, climatul
organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s
prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii
organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n
special economice i manageriale.
Deci climatul organizaional este determinat n mare
msur de cultura organizaional.
-

13.1. Nivelurile culturii organizaionale

Abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac

difer ntr-o msur apreciabil, au un element comun
identificarea mai multor niveluri care se suprapun.
Astfel, Wiliams, Dobson i Walters structureaz
elementele culturii organizaionale pe trei niveluri
- al credinelor i convingerilor, ntiprit n contiina
personalului de care adesea acesta nu este contient;
- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii
organizaiei opteaz i pe care le etaleaz;
143

al comportamentului individual i de grup n cadrul

organizaiei, care poate fi perceput prin observaii.
Aceste trei straturi culturale interacioneaz n multiple
moduri astfel nct o modificare n cadrul uneia determin
modificarea i n celelalte dou.
O alt abordare ce aparine lui D. Roberts deceleaz alte
trei niveluri n cadrul culturii organizaionale:
- nivelul exterior, de suprafa, compus din
comportamente, sloganuri, documente i alte elemente
observabile ale culturii organizaionale;
- nivelul secund, alctuit n principal din valorile i
normele ce sunt mprtite de salariaii organizaiei
referitoare la ce este bun sau ru n cadrul firmei,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i
salariailor, serviciile oferite etc.; se reflect n
simboluri i limbajul utilizat n organizaie;
- nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele,
convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind
sensul i modalitile de desfurare a activitii
organizaiei.
-

13.2.Modalitile de manifestare a culturilor organizaionale

1

Istorioare i
mituri

Simboluri

Comportamente
4

C.O.

Statuturi
i roluri

Ritualuri i
ceremonii

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n

mare parte intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce
nii specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
144

Astfel nct nici prezentarea de mai sus nu este inatacabil

sau perfect.
1. Simbolurile
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un
eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a
transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei
respective. Prin simbolurile culturale se transmit sensuri ce relev
filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile mprtite
de salariaii firmei. Exemplu: un simbol poate fi nsi denumirea
organizaiei atunci cnd ea prezint un element de esen privind
activitatea sa. (ex. Inovativa, Tandem etc.).
Denumirile firmelor competitive devin n timp simboluri
pentru ceea ce reprezint ele n economie (ex, Phillips sau
Mercedes). Emblema sau logosul companiei reprezint adesea
un simbol major pentru salariaii i clienii si. (ex. tigrul,
simbolul firmei Exxon sugereaz puterea pe care o genereaz
carburantul comercializat i concomitent, puterea pe care o
deine una din cele mai mari companii petroliere din lume).
Deci simbolurile culturale servesc pentru a exprima
anumite concepii i a promova anumite valori i
comportamente n cadrul firmei.
2. Normele comportamentale organizaionale
Exist dou categorii de norme:
formale
informale
Normele formale sunt implementate prin reglementrile
oficiale de natur organizatoric: ROI (Regulament de ordine
intreioar), manualul organizrii sau ROF (Regulament de
ordine i funcionare), descrierile de funcii i posturi. Aceste
documente, la care se adaug unele decizii ale managementului
firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul
angajailor n situaii ce au implicaii asupra funcionrii
organizaiei: relaiile efi-subordonai, securitatea muncii,
145

prezena n firm, primirea i tratarea vizitatorilor, asigurarea

confidenialitii informaiilor, recompensarea i sancionarea, etc.
Normele comportamentale informale, dei nu sunt nscrise
n nici un document, au o mare influen asupra
comportamentului organizaional. Se manifest n special n
celebrarea unor evenimente sociale importante (Crciunul,
mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei),
srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor
(promovare, srbtorirea onomasticilor, cstorie, naterea
copiilor, pensionare etc.).
3. Ritualurile i ceremoniile
Prin intermediul ritualurilor se programeaz anumite
evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i
srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul
culturii organizaionale. Concret, ritualurile reprezint un set
de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d
expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea
fortificrii lor n cadrul organizaiei.
Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer, ntr-o
organizaie se manifest ase tipuri de ritualuri:
1. ritual de pasaj (de trecere) marcheaz schimbarea
postului, rolului i statutului anumitor persoane n
cadrul organizaiei (exemplu: ceremonii de avansare);
2. de degradare la pierderea puterii i poziiei n
organizaie (exemplu: concedierea unui ef);
3. de mplinire (de performan) evideniaz
performanele salariailor i le amplific puterea, de
regul prin acordarea de recompense (exemplu:
acordarea unui premiu de cel mai bun vnztor sau
inginer, n cadrul unei festiviti);
4. de rennoire ofer un coninut nou relaiilor i
proceselor din organizaie prin introducerea unor noi
elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare
profesional a managerilor i specialitilor finalizate n
146

mod festiv (de exemplu ceremonia acordrii

diplomelor);
5. de reducere a conflictelor de exemplu desfurarea i
celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul
firmei i sindicate prin semnarea acordului ntr-un
cadru festiv;
6. de integrare ncurajeaz i dezvolt situaiile de
simire i trire colectiv, legitimndu-le i stabilindule o anumit derulare, menit s impresioneze plcut
pe participani i s le dezvolte sentimentele de
apartenen la grup (exemplu: anumite evenimente
patriotice sau religioase Pati, Crciun).
Majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntrun cadru festiv, prin ceremonii.
n esen ceremonia reprezint un montaj artistic de grup
mai mult sau mai puin formal, al crui mod de desfurare s-a
conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i
propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i
comportamente organizaionale.
4. Statuturile i rolurile personalului
Nu toi specialitii consider c cele dou aparin culturii
organizaionale.
Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care le are un
salariat n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute de
ceilali. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai
bun, performant i influent comparativ cu celelalte.
Expresia concret a statutului unui manager este
reprezentat prin deferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit.
Statutul unui salariat, ntr-o firm are o tripl determinare:
- funcional reflectnd profesia i tipul de activitate
realizat (de exemplu un inginer are un statut funcional
mai ridicat dect un muncitor necalificat);
- ierarhic raportat la postul pe care salariatul l
ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor sale
147

(exemplu: un director are un statut ierarhic superior

unui ef de birou);
- personal sau neformal (informal), ce reflect
cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile
salariatului respectiv.
Cele trei tipuri de determinri se ntreptrund genernd un
statut general sau de ansamblu.
Expresia pragmatic a statutului unei persoane o
reprezint rolurile pe care le exercit efectiv, indiferent de natura
activitilor realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este
cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat.
Statuturile ndeplinesc dou funcii n cadrul organizaiei:
realizarea unei comunicri eficace i asigurarea de stimulente
pentru promovarea salariailor.
Statuturile nu trebuie supraevaluate (n sistemele
manageriale autoritare se supraevalueaz statutul managerului,
mai ales dimensiunea sa ierarhic, genernd o stare de
disconfort organizaional numit patologie a statuturilor).
5. Istorioarele i miturile organizaionale
Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente
desfurate n organizaii la un moment dat, ce capt un sens
simbolic prin rezolvarea unor situaii cu implicaii majore pentru
organizaie.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim
adugnd uneori noi detalii, fictive sau nu, contribuind la
ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea
ateptrilor pe care le nglobeaz.
Miturile, sunt un tip de istorioare organizaionale
caracterizate prin faptul c se refer, de regul, la conductorii
de prestigiu, de nivel superior ai firmei, iar situaia relatat s-a
derulat cu mai mult timp n urm. Sunt echivalentul basmelor
spuse copiilor.
Istorioarele i miturile constituie mpreun folclorul firmei,
menite s ofere modele de comportament pentru salariaii si.
148

Cultura managerial
Cultura managerial este o parte integrant a culturii
organizaionale, dar i un element ce o influeneaz puternic.
Definiie: Cultura managerial se refer la sistemul de
valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele
managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i
stilurile de management practicate, marcnd sensibil coninutul
culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.
Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii
manageriale sunt puternic influenate de personalitatea
managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. Se poate spune
c, n comparaie cu cultura organizaional, cultura managerial
este, de regul, personalizat. Cu ct managerul general posed
o personalitate mai puternic i exercit un leadership intens, cu
att cultura managerial i, n mod implicit, i cea
organizaional i reflect concepia, potenialul i
particularitile manageriale.
Cultura managerial pentru firm joac i un rol protectiv
(de protecie). n condiiile ameninrilor diverse la care orice
firm este supus din partea mediului ambiant, cultura
managerial este chemat s protejeze organizaia i salariaii
si. Protecia cultural pe care culturile manageriale performante
o asigur, este una din cauzele mai greu de sesizat ale
compatitivitii firmelor respective.
Cultura este rezultatul unui proces de formare relativ
ndelungat (zeci de ani) i este analoag personalitii unui
individ. Ca urmare, apare ca un element de mare stabilitate a
organizaiei i necesit o analiz particular pentru formularea i
implementarea unei strategii. Strategiile ce implic schimbri
profunde se vor lovi de o inerie cultural, fapt de natur s
compromit implementarea lor.

149

CAPITOLUL XIV
SISTEME DE CONDUCERE MODERNE

14.1. Managementul prin obiective ( MPO)

Definiie: MPO poate fi definit ca un sistem de

management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor
pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la
stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i/sau
saniunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza
conceperii MPO se afl premisa c eficacitatea unei firme
depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implic o legtur strns ntre obiective
rezultate recompense/sanciuni.
MPO cuprinde, de regul, ansamblul activitilor firmei,
de aceea are o structur complex, alctuit din ase
componente, prezentate schematizat n figur:
a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele
fundamentale, derivate, specifice i individuale.
b).Programele de aciune se stabilesc pentru fiecare
sudiviziune organizatoric a firmei, constituit pe centre de
cheltuieli i venituri i pentru ansamblul ntreprinderii.
Se cuprind n programe: resursele umane, materiale,
financiare necesare i aciunile.
c).Calendarele de termene se elaboreaz pornind de la
termenele finale pentru obiectivele fundamentale, utilizndu-se
principiul numrrii inverse (pentru asigurarea sincronizrii
temporale).
d).Bugetele (BVC-bugete de venituri i cheltuieli),
elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, permit
determinarea precis a resurselor cheltuite i a rezultatelor
obinute, i de aici, diferenierea corect a recompenselor i/sau
sanciunilor.
150

Sistemul de
obiective

INSTRUCIUNI

Programele
de aciuni

Calendare
de termen

B.V.C.

Repertoare
de metode

Fig.23 Elementele managementului prin obiective

e).Suportul logistic al MPO l reprezint metodele utilizate
att n munca de manager ct i n cea de execuie, cuprinse n
repertoarele de metode. ntocmirea acestora nu se face mecanic,
ci este un proces de selecie a celor mai adecvate metode i
tehnici, innd cont de caracteristicele obiectivelor.
f).Instruciunile exprim concepia conducerii asupra
modului de realizare a obiectivelor i trebuie s reflecte
legislaia, s sintetizeze experiena firmei respective.
Procesul MBO comport parcurgerea n urmtoarele
etape:
1. Stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul
conducerii organizaiei presupune definirea la acest nivel a
scopului, misiunii i a celor mai importante obiective ale
organizaiei pentru domeniile cheie ale activitii acesteia.
Peter Druker a identificat opt asemenea domenii:
- profitabilitatea;
- poziia pe pia i competitivitatea;
- inovarea;
- productivitatea muncii;
- performanele lucrtorilor;
151

- performana i pregtirea managerilor;

- resursele i materialele;
- relaiile cu publicul;
Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare n
stabilirea ntregului lan de obiective, fiind modificabile pe
parcurs.
2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea
obiectivelor derivate, specifice i individuale. De regul, fluxul
stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie,
continund cu celelalte activiti.
3. Dup elaborarea sistemului de obiective se pot stabili
celelalte componente ale managementului prin obiective. Se ine
cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a potenialului
personalului disponibil i a celorlalte resurse existente.
4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaional i
structural ale firmei la cerinele realizrii obiectivelor.
Decizional accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii
aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli, concomitent cu
precizarea delegrii de sarcini, competene i responsabiliti.
Structural se reconcep posturi i funcii potrivit obiectivelor,
ceea ce reclam modificri n descrierile de posturi i funcii, n
regulamentul de ordine i funcionare (ROF) i organigrame.
Informaional ntregul sistem trece pe principiul stabilirii
abaterilor semnificative.
5. Urmrirea permanent a realizrii obiectivelor. Aceasta
se realizeaz prin mecanismul de conexiune invers bazat pe
transmiterea abaterilor semnificative instituit n etapa
precedent.
6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea
personalului. este o etap esenial din punct de vedere
motivaional, condiionnd aplicarea viitoare a MPO.
Din cele prezentate rezult complexitatea MPO i
necesitatea aplicrii lui, dup unii specialiti, minim 5 ani,
pentru a-i atinge pe deplin potenialul.
152

Efectele pozitive ale aplicrii MPO:

- creterea realismului obiectivelor firmei i ale
componentelor sale;
- amplificarea motivrii personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- mbuntirea utilizrii timpului managerilor prin
eliminarea
controlului,
datorat
promovrii
autocontrolului;
- ntrirea responsabilitilor fa de realizarea
obiectivelor, att pentru manageri ct i pentru
executani;
- corelarea salarizrii cu rezultatele efective;
- ca efect al tuturor acestor mbuntiri se asigur
sporirea sensibil a eficienei firmei;
Limita major a utilizrii MPO este dificultatea
modificrii mentalitilor i comportamentului personalului.
14.2. Managementul prin proiecte (MPP )

Definiie. Reprezint un sistem de conducere aplicabil pe

o perioad limitat, de regul civa ani, n vederea rezolvrii
unei probleme complexe, dar definite precis, care implic
aportul mai multor specialiti din subdiviziuni organizatorice
definite, integrai temporar ntr-o structur autonom a
proiectului respectiv.
Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de
munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit,
a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicat.
Caracteristicile unui proiect n accepia acestui sistem de
conducere, sunt:
- rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti
de produs sau a unui numr redus de uniti de produs
deosebit de complex;
- relaiile de vnzare, sunt deosebite, pentru c exist
doar un cumprtor, deci un sigur beneficiar final;
153

materiile prime, materialele, subansamblele, piesele

etc. folosite sunt foarte diversificate;
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu,
diferit de activitatea curent;
- realizarea proiectului fiind temporar, se dorete
reducerea la maxim a duratei sale de realizare.
- realizarea proiectului presupune adoptarea unei
structuri organizatorice specifice, precum i stabilirea
ex ante a operaiilor i a termenelor de execuie;
Dup caracteristicile organizaionale principale, MPP se
divide n trei categorii:
a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate
individual.
O singur persoan are ntreaga responsabilitate i
realizeaz coordonarea activitilor. Ca avantaje reducerea la
minim a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei
muncitorilor i specialitilor firmei. Ca dezavantaje personalul
pus la dispoziie i compartimentele nu sunt totdeauna de
calitatea corespunztoare; n plus,personalul nu este absolvit de
sarcinile anterioare astfel nct nu se implic suficient n
sarcinile aferente proiectului.
b. Management pe baz de proiect cu stat major
Dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare
cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de acest proiect.
c. Management pe baz de proiect mixt este o mbinare a
precedentelor tipuri de MPP.
Persoana care ocup postul de manager de proiect trebuie
s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de
abilitatea ridicat n ntreinerea unor bune relaii umane, pentru
munca n echip n condiii deosebite.
Aceste condiii deosebite se refer la:
- instabilitatea organizatoric, ntruct att managerul de
proiect, ct i subordonaii si ocup posturi cu
caracter temporar;
154

ritmul rapid al succedrii deciziilor, unele unice i

imprevizibile;
- implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale
deciziilor respective;
- strile tensionale ce apar ntre personalul integrat n
proiect i ceilali angajai ai firmei.
De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un foarte
bun specialist n domeniul respectiv, deoarece o mare parte a
deciziilor, sunt de specialitate i nu de management.
Avantajele metodei: reprezint cel mai adecvat cadru
pentru soluionarea problemelor cu caracter inovaional; este o
metod eficient de descoperire i formare a managerilor
dinamici, competeni, etc.
Limita utilizrii MPP dificultatea armonizrii reelei
organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a
ntreprinderii , ceea ce poate conduce la apariia conflictelor.
-

14.3. Managementul pe produs (MPPr)

Definiie. Reprezint un sistem de conducere, caracterizat

prin atribuirea principalelor sarcini, competene i
responsabiliti privind fabricarea i comercializarea unui
produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativ
n producia firmei unui manager, direct rspunztor de
realizarea numai a acelui produs.
Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de
rennoire a produselor n urma revoluiei tiinifico-tehnice i
intensificrii concurenei pe pia.
Metodologia de realizare a MPPr
1. Stabilirea de ctre managementul superior al
organizaiei a produsului sau grupei de produse ce formeaz
obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
- volumul i ponderea produsului n totalul produselor;
155

gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale;

noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa
intern i extern;
- strategia general de dezvoltare a firmei;
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru
produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n
cifrele de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint
perspective de vnzare i profit att la extern ct i pe piaa
intern.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul
sistemului. Se recruteaz din rndul specialitilor cu experien
n domeniul respectiv, de vrst medie, cu caliti i aptitudini
care s garanteze ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini,
competene i responsabiliti implicate
Dac produsul ales depinde preponderent de inovaiile
tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conductor
cu pregtire tehnic (inginer de exemplu, informatician,
proiectant etc.) iar dac problemele de care depinde competitivitatea
produsului sunt de matur comercial sau organizatoric postul
este recomandat s fie ocupat de un economist.
Este posibil s fie nevoie de nc 2 3 specialiti pe lng
managerul de produs, pentru a dirija ansamblul activitilor
implicate, caz n care se precizeaz i pentru acetia sarcinile,
competenele i responsabilitile ce le revin.
3. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de
variante de strategii privind fabricarea i comercializarea
produsului sau grupei respective de produse. Variantele sunt
supuse examinrii organismelor de management participativ n
vederea definitivrii i adoptrii lor. Strategia parial pe produs
trebuie organic integrat n strategia global a organizaiei,
concretizat n programul de activitate pe termen lung i mediu.
4. Introducerea de ctre managerul de produs, mpreun cu
echipa sa, a unor modificri de natur structural-organizatoric,
decizional i metodologic n compartimentele de producie
implicate.
-

156

O atenie deosebit trebuie acordat procedurilor de

control, aa nct, toate activitile implicate s fie exact
cunoscute i s poat fi introduse aciuni cu caracter profilactic
sau corectiv.
5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii
produsului. Se recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac
vis--vis de curba de via astfel nct produsul fabricat s se
afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. Dac
produsul intr n faza de declin, trebuie asigurat din timp
nlocuirea sa la un moment oportun.
Avantajele metodei:
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
activitii de producie, ca urmare a elaborrii
strategiilor concrete de fabricaie i promovare a
produselor;
- aplicarea metodei conduce la o serie de mbuntiri pe
planul ordinii, disciplinei, responsabilitii etc.;
- specializarea accentuat a conductorilor de produs;
- urmrirea mai eficient i n acelai timp, defalcat pe
produse, a ntregii activiti economice, din punct de
vedere al profiturilor obinute;
- orientarea evident i permanent a produciei ctre pia.
Dezavantajele (limitele) metodei:
- posibilitatea de apariie a conflictelor de competen,
ca urmare a alterrii principiului unitii de comand,
datorit dificultii asigurrii unei autonomii suficiente
a managementului pe produs.
14.4. Managementul prin bugete (SCB sistem de
conducere prin bugete)

Definiie: Managementul prin bugete este un sistem de

management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea
activitilor firmei i ale principalelor sale componente,
procesuale i structurale, prin bugete.
157

Bugetul asigur, n expresie financiar, dimensionarea

obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul
centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice
prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sistemelor de management prin bugete:
- firma este divizat n centre de gestiune, la nivelul
fiecruia fiind lansate bugete n care sunt prevzute
obiective, cheltuieli, venituri i rezultate;
- obiectivele stabilite sunt predominant financiare;
- managerii i executanii particip la dimensionarea
bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaional centrat pe
nregistrarea, transmiterea i analiza abaterilor de la
nivelul previzionat al cheltuielilor;
- adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele
impuse de determinarea costurilor efective prin
determinarea abaterilor de la costurile normate;
- proiectarea unor mecanisme de decontare ntre centrele
de gestiune, care s evidenieze contribuia fiecruia la
realizarea obiectivelor.
Etapele de implementare a managementului prin bugete:
1. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (de
exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de
compartimente ale firmei).
2. elaborarea
i
fundamentarea
bugetelor
cu
dimensionarea valoric pentru fiecare centru de gestiune a
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i resurselor conform
modelului din tabel.
3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea
abaterilor;
5. decontarea produciei i analiza postoperativ a
abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor;
6. evaluarea activitilor centrelor de gestiune (depistarea
punctelor forte i a punctelor slabe).
158

Bugetul centrului de gestiune:

Nr. Specificaie
U.M.
crt.

Nivel
bugetat

Nivel
realizat

Obiective

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Producia fizic
Producia fabricat
Numr salariai
Fond de salarii
Productivitate
Salariu mediu
Costuri
Costul unei ore de
funcionare
Cheltuieli
Venituri

1.
2.
3.

1.
2.

mii lei
nr.
mii lei
lei/persoan
lei/persoan
mii lei
Lei
mii lei
mii lei
mii lei
mii lei

Producia fabricat
Producia
neterminat
Producia decontat mii lei
altor centre de gestiune
Rezultatele
mii lei
Profit
mii lei
Pierdere
mii lei

Avantajele metodei:
- evidenierea clar i corect a contribuiei
componentelor structurale ale firmei la realizarea
obiectivelor fundamentale;
- participarea activ a salariailor la stabilirea i
realizarea obiectivelor.
Ca limit principal a metodei putem meniona greutatea
adoptrii sistemului informaional care s permit lansarea i
urmrirea execuiei bugetelor.
159

14.5. Managementul prin excepie (SCE)

Definiie. Reprezint un sistem de conducere care se

bazeaz pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este
necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel
ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv cnd
activitatea se desfoar normal.
Se caracterizeaz prin urmtoarele:
- informaiile destinate cadrelor de conducere sunt
selectate potrivit competenelor decizionale stabilite
fiecrui nivel ierarhic, fiind reinute deci la nivelul ce
are competena de a lua deciziile necesare;
- cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile
referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai nalte;
- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care
conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care
reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior;
- reclam un sistem de informaii bine pus la punct.
Etapele necesare aplicrii SCE
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente
necesare desfurrii activitilor la diferite nivele
ierarhice de conducere.
2. Stabilirea toleranelor admise pentru abaterile de la
valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. i
nivelul abaterilor la care conductorul declaneaz
luarea de decizii corective. Aceste tolerane i abateri
se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de referin,
fapt reflectat n grafice care reprezint limitele de
alert pentru fiecare funcie de conducere.
3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate.
4. Luarea deciziilor de corecie.
Avantaje:

160

- simplificarea sistemului informaional prin trierea

informaiilor n raport cu nivelurile de conducere
crora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al cadrelor de
conducere se ocup doar de problemele stabilite ca
fiind excepii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;
- accentuarea utilizrii delegrilor de autoritate.
Dezavantaje
- imposibilitatea aplicrii n organizaiile care
desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari
ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste
activiti de la o perioad scurt la alta;
- exist riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor;
- toleranele stabilite risc s se deprecieze rapid.
14.6. Managementul prin sisteme (MPS )

Definiie. Reprezint un sistem de conducere care const

n modelarea principalelor activiti ale organizaiei i luarea
deciziilor la diferitele nivele de conducere n funcie de
concluziile relevante furnizate de aceste modele.
MPS are urmtoarele trsturi:
- abordeaz organizaia ca un tot unitar, cu autonomie
funcional, personalitate juridic, fonduri, cu intrri
proprii, cu ieiri necesare mediului;
- asigur semiindependena subsistemelor, care sunt
legate de obiectivele fundamentale i particip la
adoptarea i execuia deciziilor;
- urmrete dou rezultate:
1. integrarea tuturor resurselor n cadrul unui
sistem orientat spre atingerea unor obiective;
2. reglarea sistemului respectiv pentru obinerea
unor rezultate mai eficiente;
- folosete instrumentarul matematic, tehnica electronic
de calcul i solicit extinderea sistemelor informatice.
161

Avantajele aplicrii MPS sunt cele ale abordrii sistemice n

general (viziune integratoare, tratarea corelativ a componentelor,
urmrirea flexibilitii i adaptabilitii sistemului etc.).
Dezavantajele constau n imposibilitatea cuantificrii
tuturor elementelor care exprim funcionarea unui sistem,
precum i n dificultile definirii cu precizie a interferenelor
dintre subsisteme.
14.7. Managementul prin inovare (MPI)

Definiie. Reprezint un sistem de conducere modern,

dinamic,care se bazeaz pe atitudinea receptiv conducerii la
inovri, axat pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor
strategii inovaionale.
Procesul de inovare, care este elementul central al MPI
reprezint o iteraie continu prin care se asigur corespondena
deplin ntre dezvoltarea tehnic a unui nou produs (de
exemplu), i dezvoltarea sa comercial, potrivit schemei
urmtoare:
Inovarea
Dezvoltare
Dezvoltare
noului produs
de marketing
tehnic
Decizia de
implementare

Plan de vnzare

Configuraia
final a
produsului

Formularea
strategiei de
marketing
Testare
marketing

Configuraia
produsului

Pretestare
Staie pilot

Evaluare
preliminar

Cercetri de
laborator

Fig.24.Procesul de inovare.
162

Conturarea strategiei inovaionale n cadrul MPI este

influenat de urmtorii factori:
- mediul politic, economico-social, tehnologic i
comercial al organizaiei;
- potenialul creativ inovativ, productiv i de
marketing al acestuia;
- resursele disponibile.
Aplicarea acestui sistem de management imprim
organizaiei urmtoarele caracteristici:
- organizaiile inovatoare performante sunt sensibile i
reactive la schimbri;
- gradul de adaptare la schimbri este susinut de
creativitate i produs de inovare;
- are strategia de dezvoltare dinamic, axat pe forma de
reacie planificat la modificrile mediului i nu pe cea
de ajustare, de adaptare pasiv la acest mediu;
14.8. Managementul prin consens (MPC)

Definiie: Reprezint sistemul de conducere n cadrul

cruia deciziile se iau pe baz de acord unanim, problemele
abordate dezbtndu-se la diferite nivele ale organizaiei pn
se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluionarea lor,
dup care se adopt deciziile respective.
Caracteristici ale MPC:
- plaseaz pe primul plan n procesul decizional, din punct
de vedere al importanei, secvena definirii problemei;
- necesit nelegerea de fond a problemei i a
alternativelor de soluionare a acesteia de ctre toi
participanii la procesul decizional, fiind astfel
motivai i implicai efectiv;
- presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la
posibilitile de soluionare a problemei pn n
momentul definirii complete a acesteia i a obinerii
consensului privind gama de alternative.
163

Avantaje - dezbaterea pe larg i cu rbdare a fiecrei

decizii pn la atingerea consensului, acceptarea deciziei
facndu-se imediat de cei nsrcinai cu realizarea ei;
Dezavantaj durata mare, uneori exagerat, a procesului
decizional, ceea ce duce la scderea eficienei lui.

164

BIBLIOGRAFIE

1. ANDRONICEANU Armenia Managementul schimbrilor, Editura

All, 1998.
2.

BONCIU Ctlina

Instrumente manageriale psihologice,

Editura All Beck, 2000.

3.

BRILMAN Jean

Les Meilleures Pratiques de Management,

Edition dOrganisation, 1998.

4.

CTAN Doina

Management general, Editura Tipomur,

1994

5.

CNDEA Dan,
CNDEA Rodica

Comunicare managerial
Editura Expert, 1998.

6.

CHOFFRAY Jean-Marie

Sisteme inteligente de Management,

Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.

7.

CORNESCU Viorel,
MIHILESCU Ioan,
STANCIU Sica

Management Teorie i practic,

Editura Actami, Bucureti, 1994

8.

COVEY Stephen

Etica liderului eficient sau conducerea

bazat pe principii, Editura Allfa, 1991.

9.

GRG Bernhard

Managerii viitorului. Viitorul managerilor,

Institutul European, Iai, 1997

aplicat,

10. GRIFFIN W. Ricky

Management, Second Edition, 1987,

Houghton Mifflin.

11. HYLAND Bruce,

YOST Merle

Reflecii pentru manageri Editura

Rentrop i Straton, 1998

12. KAPOOR, Hughes, Pride Business, 3rd Edition Houghton Mifflin, 1991
165

13. MARIAN Liviu

Management general i industrial, curs,

Editura Universitii Tehnice, Tg. Mure,
1994.

14. MEREU C., POP L.,

VLAICU C., POP, L.

Culturi organizaionale n spaiul

romnesc. Valori i profiluri dominante.
Editura Expert, Bucureti, 1998

15. MIHULEAC Emil,

STNGACIU Stan

Managerul profesionist, Editura Maiko,

Bucureti, 1996.

16. MIHU Ioan (coord.)

Management, Editura Universitii 1

Dec. 1918, Alba Iulia, 1998

17. MORARU Ion

Introducere n psihologia managerial,

Editura
Didactic
i
Pedagogic,
Bucureti, 1995.

18. NICOLESCU Ovidiu,

VERBONCU Ion

Management, Editura Economic, 1997.

19. PEEL Malcolm

Introducere n management, Editura

Alternative, 1994

20. RUSSU Corneliu

Management, Editura Expert, Bucureti,

1996

21. STNCIOIU Ion,

MILITARU Gheorghe

Management, Elemente fundamentale,

Editura Teora, 1998.

22. TELLIER Yvan,

ROVENA-FRUMUANI
Daniela

Resurse
umane
i
organizaional, Editura
1999.

166

dezvoltare
Cavallioti,

CUPRINS

CAPITOLUL I
M AN AG E M E N T C O N C E P T , D E F I N I I I ........... 2
CAPITOLUL II
EVOLUIA MANAGEMENTULUI ..ERROR! BOOKMARK
NOT DEFINED.
CAPITOLUL III
MANAGERII I MANAGEMENTUL ............................... 24
CAPITOLUL IV
ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN .................... 33
CAPITOLUL V
DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL ......................... 42
CAPITOLUL VI
FUNCIILE MANAGERIALE ........................................ 59
CAPITOLUL VII
FUNCTIA MANAGERIALA DE ORGANIZARE ............. 75
CAPITOLUL VIII
FUNCTIA DE COORDONARE ....................................... 92
CAPITOLUL IX
FUNCTIA DE ANTRENARE ........................................... 97
CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL GRUPURILOR .............................. 110
167

CAPITOLUL XI
FUNCIA DE CONTROL ........................................... 1144
CAPITOLUL XII
METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT 1222
CAPITOLUL XIII
CULTURA ORGANIZAIONAL ................................ 142
CAPITOLUL XIV
SISTEME DE CONDUCERE MODERNE ..................... 150
BIBLIOGRAFIE ............................................................ 165

168