UNIVERSITATEA ECOLOGIC Facultatea de Management MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - suport de curs Dr.

Dan CONSTANTINESCU Bucureti, 2003

CUPRINS pag. 1. Repere conceptuale 1.1. Relaia individ-organizaie 1.2. Managementul resurs elor umane: definiie, obiective 1.3. Organizarea activitilor privind resursele uman e 1.4. Modele specifice ale managementului resurselor umane 2. Abordarea strateg ic a resurselor umane 2.1. Procesul planificrii strategice 2.2. Tipologia strategi ilor din domeniul resurselor umane 2.3. Prognoza resurselor umane 2.4. Planifica rea resurselor umane 2.5. Politici n domeniul resurselor umane 3. Analiza i proiec tarea postului 3.1. Postul - definiie i componente 3.2. Analiza postului 3.3. Desc rierea postului 3.4. Proiectarea i reproiectarea postului 4. Recrutarea i selecia r esurselor umane 4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie 4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti 4.3. Selecia personalul ui - component a procesului de asigurare a organizaiei cu resurse umane 4.4. Coninu tul i determinrile etapelor de selecie 4.5. Metode statistice i econometrice utiliza te n procesul de selecie 5. Dezvoltarea resurselor umane; managementul carierei 5. 1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii 5.2. Locul i rolul dezvoltrii pro fesionale n managementul resurselor umane 5.3. Metode i programe de pregtire profes ional 5.4. Aspecte generale privind managementul carierei 5.5. Abordarea individu al a carierei 5.6. Abordarea organizaional a carierei 9 9 10 11 12 14 15 15 16 17 1 8 20 20 21 23 24 26 27 27 27 29 30 32 34 4 4 5 6 7 2

6. Motivaie i performan; evaluarea performanelor resurselor umane 6.1. Motivaia ca rep er managerial; teorii ale motivaiei 6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic 6.3. Satisfacia n munc i performana 6.4. Evaluarea performanelor: ninut, obiective i criterii 6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti 7 . Managementul recompenselor 7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense 7.2. Evaluarea posturilor 7.3. Subsistemul recompenselor directe 7.4. Subsistemu l recompenselor indirecte 7.5. Echitate i discriminare n managementul recompenselo r 35 35 38 39 40 41 43 43 44 46 49 50 3

I. REPERE CONCEPTUALE 1.1. Relaia individ-organizaie ntr-o lume a afacerilor aflat tot mai pregnant sub se mnul competiiei, capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de profitabilita te, iar transferul tehnologic a devenit o simpl problem de resurse financiare. Cu toate acestea, ntre firme care funcioneaz practic n acelai ambient, pe coordonate ase mntoare din punct de vedere tehnic i dimensional, regsim diferene notabile n ceea ce p rivete parametrii de performan, unele dintre ele situndu-se n topul companiilor de su cces, n timp ce altele lupt pentru supravieuire. Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz l constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane , cu alte cuvinte coninutul i calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai muli specialiti n domeniu sunt de prere c avantajul competitiv al unei organ izaii rezid n oamenii si. Din punctul de vedere al angajatului, exist cel puin patru d imensiuni dup care acesta i evalueaz locul de munc (tabelul 1.1), fiecreia dintre ele corespunzndu-i un set de politici sau practici organizaionale. Termenii angajrii Tipul locului munc de Regulile de la locul de munc Reduce deosebrile sociale i economice dintre conducere i restul salariailor Dreptul de a participa la desfurarea evenimentelor Dreptul la informaii Dreptul de a se co nfrunta cu cei care dein autoritatea n organizaie Dreptul de a nu face parte din fa miliaechip Miza pentru succes Participare la beneficiile rezultate din mbuntirea productivitii Participare la profit Participare la patronaj Recunoaterea meritelor

Asigur creterea Remuneraie i responsabilitilor beneficii: individuale - comparabile cu Asigur un program media pe ramur de lucru flexibil - n concordan cu posibilitile de p at Asigur oport-niti de dezvoltare prin: ale companiei Garantarea siguranei - promova re din interior locului de munc - training Garantarea unui mediu sigur i plcut - re cunoaterea de desf-urare a erorilor ca parte a activitii procesului de nvare Tabelul 1.1. Politici i indicatori procedurali privind locurile de munc 4

1.2. Managementul resurselor umane: definiie, obiective Definiiile managementului resurselor umane propuse de diveri specialiti n materie se ncadreaz cel puin ntr-una d n cele patru perspective de nelegere a managementului resurselor umane evideniate d e Beardweel i Holden i anume: o expresie a practicii de personal existente; o nou d isciplin managerial; un model bazat pe resurse; un fenomen strategic i internaional. Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem integrat n activ itatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (mrime, stru ctur sociologic, pe profesii, costuri .a.) i funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat de existena unei game complexe de relaii interne i de conex iune cu celelalte subsisteme. Obiectivul general al managementului resurselor um ane este acela de a genera cunotinele necesare i de a valorifica experiena n domeniu, n vederea asigurrii unui nivel optim de performan organizaional, pe baza utilizrii un i metodologii i a unui instrumentar adecvate. Obiectivele concrete pot fi structu rate n: obiective strategice, pe termen mediu i lung, care vizeaz organizarea i plan ificarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, ca re privesc conducerea curent a entitilor organizaionale. Politicile specifice domeni ului resurselor umane reprezint ansamblul regulilor de baz i al atitudinilor fa de ac este resurse, pe baza crora se adopt deciziile n cadrul firmei. Politicile sunt sup use unui set complex de cerine, dintre care sunt de menionat: integrarea managemen tului resurselor umane n managementul ntreprinderii; obinerea adeziunii ntregului pe rsonal; acionarea la toate nivelurile; 5

asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat ; recunoaterea performante; i motivarea personalului care obine rezultate -

stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; an narea n procesul decizional a celor care dovedesc competen profesional. 1.3. Organiz area activitilor privind resursele umane Caracteristicile acestui tip de activitat e sunt, n principal, includerea unor -

atribuii specifice domeniului n cauz n gama de preocupri aferente fiecrui titular de p ost managerial, precum i cooperarea structurilor manageriale cu departamentul de specialitate. Responsabilii cu problemele privind resursele umane, mpreun cu struc turile organizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribuii specifice, di ntre care sunt de menionat: recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de competen predeterminate; elaborarea, n concordan cu obiectivele firme i, a programelor de calificare i perfecionare; elaborarea matricei stimulentelor s alariale, bazate pe evaluarea performanelor; elaborarea sistemelor de stimulare c onexe celui salarial, n corelare cu opiunile i orizontul de ateptare ale salariailor; integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru manager ii firmei i pentru persoanele care prezint aptitudini manageriale. Profilul specia listului n resurse umane impune un model formativ aparte, n care - alturi de o educ aie general consistent - este necesar asimilarea de cunotine n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legislaiei specifice. 6

n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu resursele umane trebuie s aib serie de caliti personale, de a cror valorificare depinde reuita sa n profesie i a or ganizaiei, n general, dintre care menionm: perseverena, rbdarea, nelegerea fa de op celorlali, capacitatea de a depune efort, apropierea fa de oameni i problemele lor, spiritul de lucru n echip, loialitate, aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd, s imul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desfoar. Realizarea i acomodarea sist emului de resurse umane la noile cerine ale organizaiei i la provocrile factorilor e xterni presupune parcurgerea urmtoarelor etape: concepia de baz; proiectarea dimens iunilor eseniale; construirea subsistemului; optimizarea; ntreinerea; dezvoltarea. Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane constau, n principal, n: elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor d e personal; asigurarea i completarea cu personal a companiei; evaluarea performane lor i, pe aceast baz, motivarea complex a salariailor prin prghii salariale i stimulen e conexe; ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni formativ e, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relaia cu sindicatele .a . 1.4. Modele specifice managementului resurselor umane Modelul Armstrong pornete de la faptul c cele dou activiti eseniale n domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aib n vedere obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse, fiind - la rndul lor 7

- dependente de alte trei repere (mediul, obiectivele strategice i cultura organi zaiei) mpreun cu care poate fi definit procesul complet al managementului personalu lui. Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei const n stimulare eficacitii resurselor umane disponibile i utilizeaz trei componente fundamentale i a nume: principalele activiti; rezultatele obtenabile; influenele externe. Modelul Mi lkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin combinarea coninutului mana gementului resurselor umane cu procesul de diagnosticare a acestuia. Modelul Iva ncevich-Glueck accentueaz unele influene ale ansamblului organizaional i ale mediulu i extern, care afecteaz concordana ntre coninutul activitilor privind managementul res urselor umane i trsturile oamenilor i propune diversificarea activitilor circumscrise domeniului n cauz, ca soluie a cuprinderii ct mai multor laturi privind lucrul cu oa menii. Modelul Fisher ilustreaz modul n care activitile sau funciile resurselor umane influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile, precum i rezultatele organzaionale i ale posturilor predefinite. Dintre modelele lui Tyson i Fell aminti m: modelul funcionarului, modelul managerului de contracte sau acorduri i modelul arhitectului. David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: model ul paternalist al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional i modelul resurse lor umane. Autorul manualului propune ierarhia ca un posibil model al management ului resurselor umane, pe care o consider elementul definitoriu al structurii sis temului analizat, aspect (relativ) invariant al acestuia, prin care se materiali zeaz toate celelalte atribute ale arhitecturii manageriale. 8

II. ABORDAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE 2.1. Procesul planificrii strategice Abordarea strategic a resurselor umane face p arte din planificarea strategic de ansamblu a oricrei companii, privit ca un proces de previziune care ne permite stabilirea, cuantificarea i corelarea continu a res urselor cu obiectivele, precum i a acestora - luate mpreun - cu oportunitile i constrn erile pieei. Analiza potenialului intern i a restriciilor organizaionale Puncte forte i puncte sla be Prognoza capacitii de valorificare a oportunitilor Global Sectorial - resurse umane - tehnologie - marketing Analiza mediului extern i a schimrilor poteniale Oportuniti i ameninri Definirea misiunii, valorilor i filosofiei firmei Stabilirea Obiectivelor Elaborarea Strategiilor Globale Sectoriale - resurse uma ne - tehnologie - marketing Evaluare performane Implementare i revizuire Concretizarea strategiilor n: Planuri de dezvoltare Politici i Proceduri Globale S ectoriale - resurse umane - tehnologie - marketing Figura 2.1. Procesul planificrii strategice a organizaiei 9

Strategiile n domeniul resurselor umane, numite i strategii de personal, sunt stra tegii pariale, avnd un caracter derivat. Ele vizeaz obiective specifice i doar o par te a resurselor considerate n cadrul strategiei globale, dar au aceleai componente i implic un demers metodologic de elaborare similar. 2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane Pornind de la elementul integrator fa de strategia o rganizaional, Bhner distinge trei categorii distincte de strategii n domeniul resurs elor umane i anume: strategii axate pe efortul investiional; strategii orientate ct re setul de valori relevante pentru organizaie; strategii orientate spre mix-ul d e resurse. Ali cercettori merg chiar mai departe cu detalierea, clasificnd strategi ile orientate spre mix-ul de resurse dup dimensiunea fondurilor alocate pentru de zvoltarea potenialului uman, astfel: strategii de conciliere; strategii de suprav ieuire; strategii n salturi (de tip hei-rup; strategii de tip investiional.

O alt structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezent n literatura de specialitate are n vedere decalajul de performan pe care acestea i propun s l acop re. Vom avea, n consecin: strategii corective; strategii proactive; strategii proce suale. Etapele carierei parcurse de angajai n cadrul organizaiei permit o alt clasif icare a strategiilor de personal, dup cum urmeaz: strategii de socializare; strate gii de specializare; strategii de dezvoltare; strategia de valorizare. 10

2.3. Prognoza resurselor umane Primele proiecii privind evoluia viitoare a volumul ui i structurii resurselor umane sunt date de prognozele n acest domeniu. De preci zat c, la acest moment, obiectivele firmei sunt nc insuficient precizate, motiv pen tru care vom avea de-a face cu un demers mai curnd prospectiv dect normativ, avnd l a baz, n principal, celelalte prognoze sectoriale (tehnologice, financiare, de pia) precum i estimrile privind potenialul i cerinele resurselor umane existente. Prognoze tehnologice Prognoze financiare Schimbri ale mediului ambiant - Prognoza pieei - Prognoza pieei muncii Prognoza potenialului material i uman intern Prognoza evoluiei resurselor umane Misiunea, filosofia i setul de valori ale firmei Oportuniti i ameninri Puncte forte i puncte slabe Elemente de fundamentare a strategiei Estimarea cerinelor interne Metode i tehnici de prognoz Figura 2.2. Prognoza resurselor umane Literatura de specialitate ofer un instrume ntar variat, constnd n seturi de metode i tehnici ce pot fi utilizate n activitatea de prognozare i care pot fi structurate n trei mari categorii: Metode intuitive (m etode logice, dup ali autori): o metoda brainstorming; o metoda Delphi; 11

o metoda consultrii specialitilor. Metode explorative, uni sau multicriteriale: o extrapolarea; o cercetarea morfologic; o analiza economic. Metode normative: o met oda balanei; o metoda arborilor de performan; o tehnicile de cercetare operaional; o teoria deciziei. Includerea testelor de relevan n cadrul instrumentarului utilizat n activitatea de prognoz este justificat de faptul c rezultatele acestui demers pros pectiv au un grad ridicat de aproximare, innd cont de multitudinea factorilor de i nfluen a evoluiei volumului i structurii resurselor umane, de dificultatea obinerii u nor informaii preliminare relevante i chiar de logica metodologiei utilizate. 2.4. Planificarea resurselor umane Spre deosebire de estimrile obinute n cadrul activitii de prognozare, planificarea resurselor umane i propune explicit un grad ct mai mar e de exactitate, avnd n vedere faptul c materializarea ei este de natur s asigure ndep linirea obiectivelor propuse. Practic, planificarea resurselor umane const n anali za i identificarea necesarului de personal, structurat pe categoriile socio-demog rafice cunoscute: profesie, nivel de calificare, vrst, sex .a. Procesul planificrii este etapizat, principalele activiti, fiind prezentate n figura 2.3. La rndul lor fi ecare dintre activitile n cauz presupune parcurgerea unor pai succesivi, sau subactiv iti. 12

Evaluarea necesarului de resurse umane n perspectiv Analiza disponibilitilor cantitative i calitative de resurse umane Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul organizaiei Prognoza evoluiei viitoare a resurselor umane Predicii asupra mediului ambiant Evoluia pieei muncii Studii de pia Planificarea resurselor umane Planuri i programe de: - Recrutare - Selecie - Plasare Planuri i programe de: - Pregtire - Perfecionare Planuri i programe de: - Evaluarea performanei - Promovare Stabilirea necesarului cantitativ pe: - Profesii - Meserii - Vrst - Sexe

Figura 2.3. Etapele planificrii resurselor umane Fiind o parte inseparabil a proce sului general de planificare a organizaiei, n planificarea resurselor umane vor fi avui n vedere toi factorii de inluen a strategiilor globale (progresul tehnic, piaa n general i piaa muncii, cadrul reglementativ, relaiile de parteneriat .a.), modul l or de aciune i de condiionare a domeniului n cauz, precum i necesitatea asigurrii pred minanei factorilor intensivi (creterea mai rapid a productivitii muncii, fa de dinamic personalului i a salariului mediu). 13

Chiar dac nu poate fi inclus n planificarea propriu-zis a resurselor umane, planific area individual a carierei de ctre fiecare angajat reprezint o condiionare tot mai s emnificativ, pe msur ce efortul de continu autoperfecionare este direcionat n mod con nt ctre cerinele pieei muncii, iar loialitatea fa de firm se obine tot mai greu dac s ignorate valorile personale, iar sistemul motivaional nu rspunde aspiraiilor celor n cauz. 2.5. Politici n domeniul resurselor umane Spre deosebire de strategii, pol iticile au n vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai pronunat de detalier e i, n plus, conin o serie de elemente suplimentare de natur operaional. Dac n cazul ategiilor vorbim de o acomodare a lor n funcie de evoluia factorilor externi, polit icile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbrilor co ntextuale. O importan deosebit o au acele atribute ale politicilor ce le confer aces tora finalitatea dorit, i anume: concordana cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei; reflectarea setului de valori al organizaiei privind atitud inea fa de factorul uman; cuprinderea unei arii ct mai extinse din problematica de personal; concordana cu prevederile legale i contractuale n materie, inclusiv cele aferente contractului colectiv de munc; caracterul participativ al elaborrii lor, mai ales pentru cei ce urmeaz s le aplice; corelarea procedurilor specifice domeni ului; transparen i adecvare, orientarea ctre angajai i climatul de succes; definire cl ar i redactare accesibil. Dintre numeroasele politici specifice managementului resu rselor umane, vom meniona - cu titlu de exemplu - cteva dintre cele mai relevante i anume: politica oportunitilor egale, sau a egalitii anselor; politicile de tip angaj ament, politici pe segmente de activitate, politica implicrii i participrii i politi ca relaiilor cu angajaii. 14

III. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI 3.1. Postul - definiie i componente ntr-o accepiune foarte general, postul poate fi c onsiderat ca suma activitilor desfurate n mod organizat i permanent de ctre o persoan entru care aceasta primete un salariu i beneficiaz de celelalte componente ale sist emului de remunerare. Desigur c, n afara obinerii de venituri, angajaii au i alte det erminri legate de ocuparea unui post, cum ar fi - de pild - cele legate de statutu l social, posibilitile de valorificare a experienei profesionale, sau componentele propriului sistem de valori i nevoi individuale. Pentru organizaie, postul este el ementul fundamental al structurii sale funcionale, instrumentul principal de repa rtizare a sarcinilor, rolurilor i obligaiilor pe diferite categorii de angajai i pun ctul de plecare n agregarea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelo r predeterminate. Nu vom mai insista asupra altor modaliti n care este definit post ul n literatura de specialitate, considernd c el poate fi identificat - la fel de b ine prin cele patru componente ale sale: obiectivele, sarcinile, autoritatea i re sponsabilitatea. Obiectivele postului deriv din obiectivele generale ale organizai ei, n cadrul unui proces de dezagregare i detaliere i, prin evidenierea cantitativ i c alitativ a scopurilor avute n vedere, justific nsi raiunea nfiinrii i existenei l le postului sunt elemente concrete i indivizibile de aciune, ce pot fi formulate c a atare, exercitate n vederea realizrii unei activiti. n msura n care exist sarcini i tice ele pot fi grupate n cadrul unei atribuii. Autoritatea postului exprim limitel e de aciune, reglementate sau asumate, pentru realizarea obiectivelor i exercitare a sarcinilor. Ea poate fi privit din punctul de vedere al oficializrii ei formale (autoritate acordat), prin norme, decizii interne, proceduri i alte forme de regle mentare, sau ca autoritate dobndit prin competen (pregtire profesional i experien). 15

Responsabilitatea aferent postului, trebuie s fie permanent corelat cu nivelul de a utoritate, ntruct ea reprezint cerinele organizaiei fa de titularul postului n ceea c rivete ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor ce deriv din obiectivele individuale. 3.2 . Analiza postului n linii generale, aceast activitate se refer la studiul coninutul ui i cerinelor fiecrui post, indiferent de caracteristicile i aptitudinile celor car e le ocup. Responsabilitatea analizei posturilor revine, de obicei, compartimentu lui de resurse umane, dar n aceast activitate sunt angrenai i managerii ce coordonea z posturile analizate. Principalele obiective ale activitii de analiz a posturilor p rivesc att procesul de cunoatere instituional, ct i potenialul de adaptare al organiza i pe baza deciziei manageriale i pot fi grupate n trei mari categorii: obiective p rivind simplificarea muncii, n etapele de proiectare i reproiectare ulterioar a pos turilor; obiective privind stabilirea standardelor de munc, pe baza utilizrii dife ritelor sisteme ale normativelor de timp; obiective privind susinerea altor activ iti de personal, cum ar fi: stabilirea nevoilor de personal, realizarea proceduril or de selecie, evaluarea performanelor individuale, planificarea carierei .a. Liter atura de specialitate este suficient de generoas n privina instrumentarului recoman dat pentru obinerea informaiilor necesare, motiv pentru care vom enumera doar meto dele i tehnicile utilizate mai frecvent i anume: analiza documentelor existente, o bservarea, autofotografierea, interviul, chestionarul, tehnica incidentelor crit ice, procedeele grafice sau abordarea inginereasc, metoda DOL i analiza funcional a posturilor. Desigur c, utilizate individual sau n completare, metodele de analiz of er rezultate avnd grade diferite de relevan, ce pot fi estimate printr-o serie de te ste specifice. La fel de importante sunt i criteriile de evaluare a metodelor 16

i tehnicilor aflate la ndemna specialistului, tiut fiind faptul c folosirea uneia sau alteia dintre ele depinde i de volumul resurselor alocate, de timpul destinat an alizei, precum i de ali factori. Cele mai semnificative criterii de acest gen sunt : posibilitatea de reutilizare a datelor, versatilitatea, nivelul de standardiza re, necesarul de training, adaptabilitatea, validitatea, influena factorului timp i costurile estimate. Indiferent dac sunt sau nu prezentate explicit n metodologia utilizat, analiza postului presupune parcurgerea a patru proceduri distincte: cu legerea datelor; analiza critic i validarea acestora; trasarea i interpretarea prof ilului postului (a locului de munc); formularea de propuneri pentru etapele ulter ioare. 3.3. Descrierea postului Unii autori consider aceast etap ca o modalitate de concretizare a analizei postului i o includ acesteia, alii sunt de prere c avem dea face fie cu o etap de sine stttoare, fie cu o component a procesului de proiectare i reproiectare, cu care adesea se identific. Cert este c descrierea postului inclu de informaii referitoare la toate elementele relevante ce caracterizeaz postul res pectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti. Ea presupune cooperar ea ntre specialitii n resurse umane i managerii coordonatori. Descrierea postului se realizeaz fie accidental, fie n cadrul unor aciuni sectoriale sau globale de anali z i (re)proiectare a structurii organizaionale. n ambele situaii ea cuprinde dou pri tincte: identificarea postului, constnd n stabilirea locului, rolului, poziiei iera rhice, precum i a setului de sarcini sau atribuii ce i revin; specificaia postului, prin care se definesc cerinele de educaie, experien, trsturile morale i aptitudinile s ecifice persoanei ce urmeaz s ocupe postul n cauz. 17

Practica descrierii postului a condus la identificareaunu set de cerine, care pri vesc n principal urmtoarele: exactitatea informaiilor colectate n procesul de analiz; asigurarea sprijinului managerilor i al angajailor; utilizarea unor persoane abil itate n acest scop; utilizarea unui stil direct, neutru, fr prea multe detalii, cu un minim de complexitate destinatarilor. Documentul operaional prin care se refle ct descrierea postului este fia postului care, alturi de calitatea de reper n formal izarea structurii organizatorice, are i valene instrumentale pentru alte activiti ce in de managementul resurselor umane. 3.4. Proiectarea i reproiectarea postului Dei n abordarea dezvoltrii posturilor am fi tentai s urmm traseul analiz-descriere-proiec tare/reproiectare, dinamica sistemelor organizaionale conduce la o mixtur mai comp lex a etapelor menionate (figura 3.1.). Obiectivele organizaiei Actualizare Descrierea posturilor Proiectarea posturilor a structurii sintactice, adecvat scopului urmrit i Prognoze Reproiectarea posturilor Analiza posturilor Metode i tehnici Impactul factorului uman Feed-back organizaional Figura 3.1. Procesul iterativ al dezvoltrii posturilor 18

Astfel, pornind de la obiectivele companiei, o prim proiectare a posturilor de lu cru se realizeaz, ca etap distinct, n procesul general de proiectare a muncii. Pe ba za prognozelor generale i a celor specifice resurselor umane vom obine, n mod cores punztor, o prim descriere a posturilor, pe baza creia managementul firmei poate dem ara aciunile de recrutare i selecie. Ulterior, aceast descriere va fi supus unor repe tate proceduri de analiz i reproiectare, folosindu-se o metodologie adecvat, innd con t de reacia organizaiei - ca entitate de sine stttoare, cu scopuri i obiective tot ma i precis formulate, precum i de specificitatea potenialului uman, n dubla lui calit ate de obiect i subiect al structurilor organizatorice. Scopul permanent este def inirea ct mai bun a fiecrui post, specialitii n domeniu apreciind c un asemenea dezide rat se obine n condiiile n care postul posed ct mai multe din urmtoarele trsturi: ut az aptitudinile i abilitile individului; ofer oportuniti de nvare i dezvoltare; im meniu clar definit i responsabiliti, posibilitatea exercitrii autoritii i elaborrii d ziilor; ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre colegi; implic o contrib uie identificabil n produsul final sau n serviciul realizat de organizaie; reprezint o activitate suficient de solicitant i incitant; ofer variaii n gama sarcinilor ndeplin te; poate fi considerat de individ ca avnd sens i utilitate. De-a lungul timpului, modul n care a fost tratat relaia individorganizaie a condus la diferite abordri n pr ocesul de proiectare i reproiectare a posturilor i anume: abordri orientate asupra postului de lucru, abordri orientate asupra individului, respectiv abordri strateg ice. Principalele metode recomandate n literatura de specialitate pentru proiecta rea i reproiectarea posturilor sunt: lrgirea posturilor, mbogirea posturilor, rotaia p osturilor, acordarea autonomiei de grup, abordarea flexibil a timpului de lucru i reducerea programului de lucru. 19

IV. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE 4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie Din punct de vedere p ractic, recrutarea i selecia reprezint dou etape ale aceluiai proces i anume asigurare a organizaiei cu resurse umane, definit ca un ansamblu de activiti privind identific area persoanelor care corespund caracteristicilor aferente posturilor vacante, t estarea acestei corespondene i atragerea persoanelor agreate n cadrul organizaiei. n mod concret, problema recrutrii de personal apare n momentul n care apar posturi no i n organigrama companiei, sau cele existente devin vacante. Din punct de vedere individual, disponibilitatea pentru recrutare este legat de absena unei ocupaii (in stituionalizat i permanent), sau cnd determinrile ocupaionale existente nu ofer nivel dorit de satisfacie. Asigurarea firmei cu personal poate fi privit ca un proces de triere sau de filtrare a potenialului de resurse umane, viziunea strategic asupra acestuia fiind impus de modificarea permanent a Personal angajat Angajare Selecie Solicitani Recrutare Piaa muncii Personal agreat factorilor interni i externi care l condiioneaz (figura 4.1.). Fazele planului de re crutare sunt: Figura 4.1. Asigurarea cu personal ca proces de triere a resurselor umane studiul politicii de personal a organizaiei; 20

culegerea informaiilor privind binomul oameni-posturi; analiza informaiilor care p ermit definirea nevoilor de recrutare; identificarea i evaluarea resurselor umane interne i externe; programarea aciunilor concrete de recrutare. n toate aceste faz e este de preferat s ne racordm la o serie de verificate n practica managerial, de n atur a spori eficiena principii, procesului: -

detalierea corespunztoare a cerinelor de recrutare rezultate din analiza i descrier ea posturilor vacante; diferenierea procedurilor de recrutare pe categorii de per sonal; testarea prealabil a competenei i obiectivitii personalului implicat n activit de recrutare; selectarea cu discernmnt a surselor de recrutare; formularea profes ionist a mesajelor utilizate n cadrul procedurilor de recrutare; respectul fa de con curenii din piaa muncii. 4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i respons abiliti Dac n cazul calificrilor tradiionale, sau a unor activiti de complexitate -

redus avem de-a face cu o recrutare global, bazat pe utilizarea metodelor generale, pentru manageri i posturi de strict specialitate se practic recrutarea specializat, utilizndu-se metode mai sofisticate, mergnd pn la tehnici de tip marketing , care s e adresaz unor grupuri-int sau unor surse predeterminate. Zonele i sursele spre care se ndreapt aciunile de recrutare a personalului privesc: propria organizaie; reeaua de nvmnt profesional, secundar i universitar; alte firme sau instituii; direcii/depar ente de munc i protecie social; centre de nregistrare a omerilor i instituii de recon sie profesional; asociaii profesionale, sindicate i asociaii ale persoanelor cu hand icap; personalul militar care i termin stagiul i programele guvernamentale de integr are a disponibilizailor din armat; trguri de locuri de munc; firme specializate de r ecrutare. 21

Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susinerea proiectelor individ uale de dezvoltare a carierei propriilor angajai, majoritatea specialitilor consid er c n procesul de recrutare trebuie s se apeleze mai nti la sursele interne ale organ izaiei i apoi la cele oferite de piaa muncii. Principalul avantaj n recrutarea din s urse interne deriv din faptul c exist o evaluare complex asupra competenei persoanelo r vizate. Desigur c o asemenea abordare are i limitele ei, mai ales cnd organizaia s e extinde rapid. n schimb, angajaii recrutai din exterior beneficiaz de o atitudine obiectiv fa de problemele firmei, sunt mai api s fac fa managementului schimbrilor, duce o nou percepie privind organizaia, iar baza de recrutare fiind mai mare permit e o selecie riguroas sub aspectul competenei. Dezavantajele recrutrii din surse exte rne sunt legate n primul rnd de costuri, piaa muncii fiind mult mai larg dect spaiul o rganizaiei, iar durata de acces este i ea corespunztor mai ridicat. Metodele de recr utare pot fi grupate n dou mari categorii: metode informale: reangajarea unor foti salariai, abordarea practicanilor dup absolvire, satisfacerea unor cereri de angaja re aflate n portofoliu, angajarea pe baz de recomandri prin reeaua de cunotine; metode formale: publicitatea direct, cutarea direct, utilizarea consilierilor de recrutar e i a firmelor head-hunters, activiti de tip marketing. Ca mai toate activitile privin resursele umane i procesul de recrutare genereaz att responsabiliti la nivelul depar tamentului de specialitate, ct i atribuii ce revin managerilor de pe diferitele pal iere ierarhice. Prognoza necesitilor de recrutare, formularea mesajelor, propunere a instrumentarului i derularea concret a procedurilor n domeniu sunt apanajul speci alitilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse umane. Mana gerii de nivel mediu i de prim linie sunt implicai n operaiunile de stabilire a cerine lor posturilor vacante i n asistarea procesului de recrutare, n timp ce managerilor superiori le revin att deciziile privind oportunitatea, momentul i metodologia ut ilizat n cadrul procesului, ct i evaluarea consecinelor acestuia n plan organizaional. 22

n ceea ce privete decizia instituional de recrutare, criteriile avute n vedere au un caracter general i preliminar, urmnd a fi detaliate n cadrul procesului de selecie. Aceste criterii se refer la competen (ntr-o accepiune mai larg, incluznd potenialul c tiv i elemente de socializare), experien n domeniu (vechimea, n corelaie cu piramida v stelor angajailor) i potenialul individual de dezvoltare. 4.3. Selecia personalului - component a procesului de asigurare a organizaiei cu resurse umane Cea mai cunos cut definiie a seleciei resurselor umane se refer la activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anu mit post. Practic, selecia poate mbrca att forme empirice - prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice - bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei. Procesul pr priu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot attea obstacole, sau filtre de triere a candidailor, dup cum se arat n figura 4.2. Ch iar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, su biecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. Din acest m otiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai trei categorii: factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadru l creia salariul reprezint factorul cel mai important; factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de personalitate a indivizilor; factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact. 23

Instalarea pe post Decizia de angajare i acceptarea ei Interviul final Examenul m edical Verificarea referinelor Testarea aptitudinilor Interviul general Formulare a cererii de angajare Selecia preliminar Solicitani respini

Figura 4.2. Procesul de selecie a resurselor umane Ca i n cazul procesului de recru tare, selecia personalului presupune o mbinare de responsabiliti, cele privind pregti rea i derularea procedurilor specifice fiind n sarcina compartimentului de special itate, n timp ce deciziile propriu-zise, asistarea i evaluarea procesului se reali zeaz de ctre manageri. 4.4. Coninutul i determinrile etapelor de selecie Selecia preli inar a candidailor poteniali se bazeaz, de cele mai multe ori, pe simpla prezen a pers oanelor cuprinse n eantionul iniial la data, locul i ora stabilit pentru ntlnirea cu r prezentantul organizaiei. 24

Formularea cererii de angajare reprezint un prim semnal de interes al persoanelor vizate fa de oferta de angajare a firmei. n anumite situaii este de preferat ca cer erea s fie nsoit de o scrisoare de introducere sau de un curriculum vitae. Interviul general, sau preliminar, numit i interviul de selecie are drept scop evaluarea si multan a corespondenei candidatului cu cerinele postului i organizaiei din care urmea z s fac parte, precum i a gradului de motivaie a acestuia pentru ocuparea postului n c auz. Calitatea i pregtirea celui care conduce interviul sunt eseniale n obinerea unor informaii relevante pentru procesul de selecie. Cu toate acestea, nu putem exclude apariia unor erori de apreciere i de interpretare, cele mai frecvente dintre aces tea fiind urmtoarele: eroarea de similaritate, eroarea de contrast, preponderena am prentei elementelor negative, discriminri involuntare, eroarea datorat primei impre sii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de ascultare i de memorare. Literatura de specialitate ofer o tipologie a interviurilor folosite n procesul d e selecie, n funcie de mai multe criterii. Astfel, dup nivelul lor de detaliere pute m deosebi: interviuri de triere i interviuri de profunzime, iar dup gradul lor de structurare, vom ntlni: interviuri nestructurate, sau fr instruciuni, interviuri semi structurate i interviuri structurate. Acestea pot fi, la rndul lor, clasificate n: interviuri standardizate, cu focalizarea ntrebrilor asupra educaiei, experienei, pro iectelor de viitor i planurilor de carier; interviuri circumstaniale, de natur s test eze cunotinele i abilitile candidailor, n condiii date, precum i nivelul lor de adap itate; interviuri comportamentale, privind n special atitudinea fa de post, organiz aie i structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale. Testarea candidailor poat e fi realizat pe baza unui instrumentar variat, dar pentru procesul de selecie a r esurselor umane o relevan semnificativ o au testele de aptitudini i abiliti, testele d e inteligen i cele de personalitate. n cazul seleciei pentru posturi manageriale se r ecomand utilizarea sistemului centrelor de evaluare 25

Verificarea referinelor se refer la informaii legate de activitatea

anterioar, profilul moral i aptitudinile privind ocuparea postului solicitat. Exam enul medical vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar are importan i asup tor decizii ulterioare procesului de selecie. Interviul final are drept scop orie ntarea solicitantului n privina viitoarelor cerine organizaionale, dar i clarificarea unor aspecte nelmurite sau aprute n etapele de selecie anterioare. Decizia de angaj are este bilateral i are un caracter formal, coninnd specificaii privind salarizarea, condiiile de lucru, perioada de prob i alte elemente ce urmeaz a fi incluse n contra ctul de munc. 4.5. Metode statistice i econometrice utilizate n procesul de selecie Cerinele de eficien i de acuratee ale procesului de selecie impun utilizarea unor meto de valide de msurare a caracteristicilor candidailor, de verificare a corespondenei acestora cu profilul posturilor disponibile i de verificare a rezultatelor obinut e n cadrul procedurilor specifice. Metodele de evaluare cele mai frecvent folosit e n selecia resurselor umane sunt analiza corelaiei i analiza regresiei. O alt catego rie de metode sunt utilizate pentru estimarea acurateei procedurilor de selecie, n special a celor din etapa de testare a candidailor, i se concretizeaz n: validarea t estelor, metodele de depistare i eliminare a erorilor sistematice, repetarea proc edurilor de testare, corelarea intervievatorilor i estimarea nivelului mediu de c orelaie a componentelor unui test (consistena intern) pe baza coeficientului a. Pentr u fundamentarea deciziilor n procesul de selecie se folosesc, de asemenea, mai mul te seturi de metode: metodele aditive, sistemul baremurilor, metoda pailor multip li, identificarea cu un profil Nu n ultimul rnd metodele statistice i econometrice sunt utile n contextul evalurii eficienei procesului de selecie, caz n care se folose sc: indicatorul de baz al succesului, deviaia standard a performanei (msurat n uniti etare) i dimensionarea costurilor asociate procesului. 26

V. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE; MANAGEMENTUL CARIEREI 5.1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii Angrenarea noilor angajai n efo rtul de dezvoltare a resurselor companiei este condiionat de un dublu proces de ac omodare - al persoanelor n cauz la grupul de lucru din care urmez s fac parte i al org anizaiei nsi fa de noii si membri - proces care este cunoscut sub numele de integrare rofesional. Activitile subsumate procesului de integrare profesional pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informaional, sau cognitiv; dimensiunea relaional, fa de indivizi i grupurile de munc i dimensiunea cultural, legat de apart la noua organizaie. Ele constau n: contactul cu noul ef, pregtirea grupului, realiza rea cadrului de comunicare i structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezenta re i n timp) a informaiilor oferite n cursul procesului de integrare. Responsabilitile programelor de integrare sunt, de regul distribuite ntre departamentul de resurse umane, eful ierarhic direct i managerul coordonator. Procedurile de integrare dep ind, n mare msur, de specificul fiecrei organizaii i pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferinele i filmele de ndrumare sau lucrul s ub tutel. Metodele de integrare nu se refer exclusiv la asimilarea performant a cer inelor postului vacant, ci privesc i potenialul noilor angajai fa de cerinele viitoare de dezvoltare a firmei. Gama acestor metode este destul de divers, incluznd, de pi ld: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoat erea problematicii organizaiei prin rotirea noului angajat prin compartimentele con exe postului su de lucru i realizarea unui proiect concret. 5.2. Locul i rolul dezv oltrii profesionale n managementul resurselor umane Dinamica accentuat a transformri lor din mediul economic i social impune un proces permanent de reconsiderare a cu notinelor i abilitilor individuale n raport cu cerinele, mereu mai complexe, ale activ tilor 27

desfurate n cadrul organizaiei, iar meninerea nivelului de competitivitate a firmelor , ntr-un spaiu concurenial, necesit o instituionalizarea a preocuprilor privind formar ea i perfecionarea profesional a angajailor. Procesul formativ este o component a pla nificrii strategice n domeniul resurselor umane. Din aceast perspectiv rezult necesit atea unei abordri sistematizate a aciunilor privind dezvoltarea profesional, struct urat pe cel puin trei faze distincte i anume: identificarea necesitilor de pregtire pr ofesional; derularea propriu-zis a programelor de pregtire profesional; evaluarea re zultatelor procesului (figura 5.1.). Faza de identificare a nevoilor - Analiza organizaional - Analiza sarcinilor - Ana liza individual Faza de derulare a programelor Faza de evaluare a rezultatelor Identificarea necesitilor Selectarea metodelor Dezvoltarea criteriilor Derularea programelor Evaluarea procesului Actualizarea obiectivelor Figura 5.1. Modelul sistemului de pregtire profesional Evaluarea necesitilor de pregt ire pornete de la cele dou categorii de cauze ce pot genera procesul formativ: eli minarea deficienelor constatate i noile cerine organizaionale. 28

n faza de derulare propriu-zis a programelor de pregtire profesional se pune problem a existenei celor dou precondiii ale procesului de instruire, respectiv pregtirea pr ealabil i motivaia. Evaluarea procesului de pregtire profesional cuprinde activitile r feritoare la msurarea nivelului de realizare a obiectivelor propuse, a costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate. 5.3. Metode i programe de pregtire profesiona l Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s in cont de numero parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de n vare, condiiile materiale i didactice, motivarea i contientizarea participanilor, stim larea aplicrii cunotinelor dobndite, a schimbrilor de comportament i de atitudine la l ocul de munc. Metodele de pregtire depind, n mare msur, de numrul i structura personal lui cuprins n programul de instruire, de obiectivele procesului formativ i, eviden t, de fondurile disponibile acestor activiti. Ele pot fi individuale sau colective . Dintre metodele individuale, cele mai vunoscute sunt: pregtirea la locul de mun c, pregtirea asistat de calculator, delegarea sarcinilor - cu varianta sa maximal de nlocuire temporar a efului direct i rotaia pe posturi. Dintre metodele colective sun t de menionat: pregtirea n cadrul unor forme colective instituionalizate, metodele p articipative de pregtire, includerea cursantului n echipele de elaborare a unor pr oiecte, lucrri sau studii, participarea la formaiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor i participarea la diferitele forme ale managementului de g rup - n mod efectiv, sau n cadrul aa-numitelor comitete-junior. Selectarea unei metod e sau alta pentru procesele concrete de pregtire profesional trebuie s in seama de nu mrul, structura i proveniena persoanelor incluse n programul de instruire, dar i de s pecialitii disponibili pentru instructaj i alte restricii privind voloumul de resur se alocat. Dar cel mai semnificativ criteriu de selecie l reprezint compatibilitate a metodei cu coninutul programului de training. 29

Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe trei paliere, corespunztoare nivelului general de competen i decizie n domeniul resurselor umane i sunt localizate la nivelul managerilor de vrf, la cel al managerilor de pe celela lte paliere ierarhice i la nivelul compartimentelor de resurse umane, sau al subs tructurilor specializate. 5.4. Aspecte generale privind managementul carierei Ex ist o mare varietate de percepii ale noiunii de carier, de la ideea de traiectorie a scendent n domeniul profesional i social i pn la cadrul dinamic n care o persoan i viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni ri care i s-au ntmplat. Viziunea asupra carierei prezint, ns, o serie de constante, n u neaprat obligatorii n totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cu prinztoare a conceptului n cauz, dup cum urmeaz: creterea, cantitativ sau calitativ a adului de satisfacie, manifestat n mod concret prin termenul de avansare; ideea de mobilitate, reflectat prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce definesc parcursul carierei; legtura cu nivelul de performan socialmente recunoscut; coordon ata profesional, privit ca o condiionare de baz a complexului de satisfacii; cadrul o rganizaional, privit ca un potenial de dezvoltare a carierei sau, dup caz, ca o bar ier n calea acestei dezvoltri; reverberaia n spaiul social i familial; percepia indiv al a spaiului, timpului i celorlai factori prin prisma crora este evaluat cariera. Exi st premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale managementului carierei i anum e: din perspectiva organizaiei - n contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potenialului de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i din perspectiv 30

individual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n raport cu pro sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv. Managementul ca rierei implic, aadar, interdependenele funcionale dintre planificarea individual a ca rierei i cea organizaional, inclusiv sub aspectul dezvoltrii viitoare a conexiunilor n cauz (figura 5.2.). MANAGEMENTUL CARIEREI Planificarea individual a carierei - Evaluarea capacitilor (abilitilor) i intereselor personale - nregistrarea datelor privind oportunitile organizaionale - Stabilirea ob iectivelor carierei - Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor ca rierei Planificarea organizaional a carierei - Integrarea necesitilor de resurse umane pe t ermen scurt i pe termen lung - Dezvoltarea unui plan al carierei individuale Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor individuale de carier - Consilier ea carierei - Proiectarea traiectoriilor carierei individuale - Crearea strategi ei de dezvoltare a carierei Dezvoltarea carierei Implementarea planurilor carierei Publicarea posturilor vac ante Evaluarea performanei angajatului Dezvoltarea complet a Figura 5.2. Modelul managementului carierei Ali specialiti pun accentul pe armoniz area componentelor individuale i organizaionale ce intervin n planificarea carierei , apreciind c asumarea unor eforturi personale de acomodare i perfecionare este la fel de necesar ca i contientizarea faptului c nevoile organizaionale nu pot fi satisfc ute dac nevoile individuale sunt neglijate. 31

Dualitatea individ-organizaie se manifest i n ceea ce privete evaluarea carierei. Dac reperele individuale in de aspecte cum ar fi: performana, atitudinea, adaptabilita tea, sau identitatea (corespondena cu interesele, aspiraiile i propriul sistem de v alori), organizaia instrumenteaz criterii din gama: randamentului, eficienei, satis faciei, mobilitii i dezvoltrii instituionale. Ar fi, ns, insuficient s reducem probl ca evalurii la efecte i criterii de apreciere a acestora, fr a lua n calcul i costuril e aferente, respectiv eforturile pe care, att individul ct i firma le depun pentru realizarea obiectivelor definite n planificarea carierei i anume: costurile anteri oare intrrii n organizaie, costurile integrrii, costurile de exerciiu al funciei, cost urile promovrii i costurile ulterioare carierei profesionale. 5.5. Abordarea indiv idual a carierei Concepia de baz a acestei abordri include identificarea calitilor, as piraiilor i setului de valori pe baza crora vor fi orientate deciziile personale pr ivind selectarea organizaiei, a nivelului ierarhic i a postului dorit, preocuprile n domeniul perfecionrii profesionale, comportamentul i atitudinea fa de ceilai actori d in spaiul instituional. Principalii factori care influeneaz alegerea i evoluia ulterio ar a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie i ca mod n ca re ne nelegem pe noi nine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valor i i de coordonatele familiale; orientarea ctre un anumit domeniu, zon de activitate , sistem de lucru, privite ca spaiu de afirmare a propriei personaliti; mediul soci al, de provenien i de evoluie ulterioar. Specialitii n domeniu au evideniat o conexiu direct ntre proiecia n timp a carierei (fazele de dezvoltare) i principalele stadii a le vieii (figura 5.3.). Conexiunea strns ntre coordonatele personale i potenialul orga nizaional pe parcursul derulrii procesului de dezvoltare a carierei impune respect area unui set de cerine generale n abordarea individual a problematicii specifice a cestui proces i anume: preocuparea pentru performan promovarea 32

decent, dar consecvent, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor, conducerea propriei cariere i, nu n ultimul rnd, educaia continu. Faze de dezvoltare Cretere Meninere Eliberare Explorare Stabilizare Declin 30 40 50 Vrsta Figura 5.3. Fazele de dezvoltare a carierei de-a lungul vieii Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a procesului de planificare individual, dup cum urmeaz: definirea profilului individual (cunotine, abiliti, interese, valori); culegerea in formaiilor privind specificul posturilor disponibile; identificarea domeniilor oc upaionale preferate; adncirea analizei domeniilor de preferin i restrngerea acestora p e msura obinerii unor informaii suplimentare relevante; opiunea pentru un post organ izaional; analiza perspectivelor oferite de organizaie pentru dezvoltarea carierei i proiectarea variantelor de aciune n acest sens; testarea periodic a proiectelor d e dezvoltare a carierei pe baza informaiilor privind realitatea concret a spaiului organizaional; revizuirea obiectivelor i proiectelor de dezvoltare a carierei. 33

5.6. Abordarea organizaional a carierei Preocuprile organizaiei privind managementul carierei nu se rezum la suplinirea lipsei de interes a unor angajai pentru acest subiect i sunt departe de a constitui o aciune dezinteresat. Ele se circumscriu, n m od firesc, viziunii asupra factorului uman considerat ca o resurs esenial a oricrei companii, o resurs cu specificiti de care trebuie s se in seama. Practica managerial omeniu a consacrat cteva categorii distincte de preocupri n ceea ce privete planific area organizaional a carierei. Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o aciune discriminatorie, ci se refer la identificarea acelor angajai care accept implicarea organizaiei n acest proces. Definirea traiectoriilor poteniale n dezvoltarea carierei reprezint un proces complex de evaluare a posibili tilor de asigurare a succesiunii n care posturilor i Eliberare Diagonal Vertical organizaionale aspiraiile

competena fiecrui individ i gsesc un corespondent convenabil (figura 5.4.). Asumarea responsabilitilor n dezvoltarea carierei angajailor unei firme i privete, desigur, n p imul rnd pe manageri, dar antreneaz - n egal msur - i departamentul de resurse umane, u att mai mult cu ct acesta poate sistematiza preocuprile n domeniu ale diferiilor fa ctori implicai. Stimularea opiunilor individuale n Orizontal Centripet Socializare Figura 5.4. Direcii de micare n carier

domeniul optimizrii carierei nu nseamn derobarea de la rolul i atribuiile fireti oricr i instituii n acest sens, ci rspunde nevoii angajailor de a trece prin filtrul perso nal orice ofert venit din exterior i de a selecta oportunitile n funcie de un complex e factori imposibil de simulat la nivel organizaional. 34

VI. MOTIVAIE I PERFORMAN; EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE 6.1. Motivaia ca reper managerial; teorii ale motivaiei Procesul de antrenare a re surselor umane graviteaz n jurul forei dat de motivaie, care este i vectorul ce determ in realizarea performanei. El trebuie s in seama, ns, n egal msur i de ansamblul componente care condiioneaz spectrul comportamental i anume: interesele, atitudinil e i nevoile. Diferenierile de recompensare a activitilor desfurate constituie o modali tate de motivare ce vizeaz dimensiunea obiectiv a muncii, n timp ce ansamblul recom penselor nepecuniare (care privete satisfacerea unor necesiti de natur psiho-social) se constituie ca o surs motivaional a dimensiunii subiective a muncii. Modelul gene ral al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii de factori: factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori; factori externi, sau organizaionali, detaliai n figura 6.1. Factori individuali: nevoi atitudini interese comportamente sistem de valori Factori organizaionali: sistem de salarizare climatul din grupul de munc comunicar e sistem de control feedback Comportament individual motivat (iniiat, direcionat, meninut) Recompens / consecin Satisfacie individual Figura 6.1. Modelul general al motivaiei 35

Clasificarea teoriilor motivaionale este prezentat n tabelul de mai jos. Categorii Teorii de coninut Teorii Ierarhia nevoilor Achiziia succeselor ERG XY Fac torii duali Performanele ateptate Echitate Caracteristici Vizeaz factorii care iniia z comportamentul Coninut Motivaie prin salariu, statut social i realizri Teorii de proces Vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul Teorii de consolidare Condiionarea operant Vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament

Motivaie prin satisfaciile intrinseci ale muncii, performan i recunoatere Motivaie pri sistemul de recompense Tabelul 6.1. Clasificarea teoriilor motivaionale Teoria ierarhiei nevoilor, elabo rat de Abraham Maslow, mparte necesitile umane n cinci categorii, fiecare dintre ele implicnd mai multe tipuri distincte i anume: nevoi fiziologice, nevoi de siguran i se curitate, nevoi sociale, nevoi de stim i de recunoatere a eului i nevoi de autoactua lizare. Ipotezele de baz ale teoriei constau n: funcia energizant, dat de faptul c o n evoie nu a fost nc satisfcut; glisarea motivaiei, dup satisfacerea unei nevoi; prepote narea nevoilor, n sensul c o nevoie devine motivant numai duo satisfacerea celei de n ivel inferior; tendina de progres, care ndeamn la parcurgerea ascendent a piramidei. Teoria achiziiei succeselor, propus de McClelland, consider c orientarea comportame ntului uman este dat de nivelul de aspiraie care definete opiunea pentru succes, dif erit de la o persoan la alta i bazat pe realizrile anterioare. Din aceast perspectiv, rganizaia ofer potenialul de satisfacere a trei tipuri de nevoi individuale: nevoi de putere, nevoi de afiliere i nevoi de realizare. Teoria ERG (existance, related ness, growth) pornete tot de la structurarea nevoilor individuale, pe care Alderf er le mparte n trei categorii: 36

nevoi existeniale, a cror satisfacere trebuie s precead celelalte categorii de nevoi ; nevoi relaionale, a cror satisfacere depinde de raportul amical sau ostil cu cei lali; nevoi de mplinire care i au fundamentul n aportul experienei la devenirea uman are dau eforturilor un caracter, n egal msur, creativ i stimulativ . Teoria X Y l are ca autor pe McGregor i const n dou seturi de ipoteze (una negativ, cealalt pozitiv) as pra percepiei organizaiei i a motivaiei angajailor pe care managerii le utilizeaz n ap cierea activitii lor. Teoria factorilor duali a lui Herzberg i propune s schimbe abor darea clasic, potrivit creia orice factor de natur organizaional poate produce att sat isfacii ct i insatisfacii i mparte factorii care afecteaz motivaia n dou grupe: fac gienici (contextuali) influeneaz nivelul de insatisfacie i privesc deficiene n domenii le relaiilor de munc, securitii muncii i salariului, politicii companiei, relaiilor in terpersonale i atitudinea efilor direci; factorii motivatori (de coninut) acioneaz asu pra gradului de satisfacie i se refer la beneficiile muncii n sine, la sistemul de r ecunoatere i promovare, la responsabilitile conferite i la realizrile obinute. Teoria erformanelor ateptate, cunoscut i sub numele de teoria lui Vroom pornete de la ipotez a c deciziile individuale privind un anumit tip de comportament sunt motivate de sperana satisfacerii unor nevoi. Fora motivaiei este o funcie reprezentnd produsul a trei mrimi provenind fiecare dintr-un raport de factori: ateptarea, raportul efort performan, instrumentalitatea, raportul performan-recompens i valena care este o valoa e pozitiv sau negativ atribuit diferitelor categorii de rezultate ateptate, dup cum a cestea sunt de dorit sau de evitat. Teoria echitii are la baz dorina fireasc a oameni lor de tratament egal, sub toate aspectele ce in de latura organizaional a existenei lor: salariu, recompense nemateriale, sanciuni, timp liber .a. Opinia individual d espre nivelul de corectitudine constituie fundamentul conexiunii dintre performa n i satisfacie, realizat n mod concret n cadrul unui proces complex de schimb i de co raie. 37

Teoria condiionrii operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitiv a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reitereaz ideea c individul va fi motivat s realize ze performan dac este bine recompensat. Expresia acestei teorii poate fi redus la re laia: stimuli comportament consecine comportament viitor. 6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic Asemntor piramidei nevoilor individuale, pr opus de Maslow, se poate imagina o clasificare piramidal a necesitilor firmei, pstrndu -se ipotezele de baz ale teoriei: funcia energizant, glisarea motivaiei, prepotenarea nevoilor i tendina de progres (figura 6.2.). Analiza comparativ a Continuitate Supravieuire instituional Integrare social Recunoatere instituional Dezvoltare Stabilitate intern principalelor teorii privind motivarea (individual, respectiv organizaional), la ca re vom aduga i piramida necesitilor firmei, relev cteva aspecte interesante: Figura 6.2. Piramida necesitilor firmei nevoile individuale acioneaz ca variabile de stare ale sistemului motivaional, n tim p ce componentele motivaiei organizaionale acioneaz ca i variabile de flux; att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesitilor firmei comport o ierarhizar e, n funcie de posibilitatea satisfacerii lor i de capacitatea sporirii nivelului d e satisfacie pentru nevoile de rang inferior; ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de necesiti ale firmei se pot pune n eviden o serie de conexiun i, constnd tocmai n variabilele factorilor motivaionali de natur organizaional. 38

6.3. Satisfacia n munc i performana Efectele procesului de motivare se regsesc att n n individual, ca expresie a satisfaciei n munc (incluznd, dar fr a se limita la aceast a, satisfacia profesional), ct i n spaiul organizaiei, sub aspectul performanelor ob . Evident c cele dou categorii de rezultante se ntreptrund, dar este la fel de adevra t c nu avem de a face cu o suprapunere perfect. Din acest motiv, putem considera c motivaia respect principiul cibernetic al cutiei negre, modul concret de transformar e a compexului de stimuli n cele dou categorii de efecte nefiind pn n prezent pe depl in elucidat (figura 6.3.). Factori individuali Satisfacie n munc Proces motivaional Factori organizaionali Performan

Figura 6.3. Modelul cibernetic al procesului de motivare ntruct conceptul de satis facie reprezint o coordonat eminamente individual, particularizarea acesteia ine de nt inderea orizontului de ateptare i de aspectele pe care fiecare persoan le consider a fi relevante. Mai uor de sesizat n plan organizaional sunt manifestrile adverse, le gate de lipsa de satisfacie a angajailor, concretizat n fenomenele de absenteism, re spectiv de fluctuaie a personalului. Spre deosebire de satisfacie, performana angaj ailor se manifest direct n plan organizaional i este condiia esenial de progres i de gere a nivelului de excelen. 39

Literatura de specialitate discerne ntre performana individual - cu cele trei forme ale sale: productivitate, inovare i loialitate - i performana social, privit ca efec t de antrenare al activitii managerilor, n ideea realizrii obiectivelor firmei. 6.4. Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii n linii mari, procesul de ev aluare a performanelor cuantific aportul angajailor la dezvoltarea firmei i reflect n ivelul de apropiere a standardelor individuale fa de cele ale organizaiei. n figura 6.4. sunt prezentate principalele domenii ale managementului resurselor umane af late n conexiune cu evaluarea performanei. Recrutare i selecie Identificare necesiti de pregtire Sistemul de recompense Promovar e Rezultatele evalurii performanei Evaluarea eficacitii pregtirii Reducerea personalului Reproiectarea muncii Figura 6.4. Relaiile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurse lor umane Un prim set de cerine ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet i constau n: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziu nea firmei i la modul propriu de organizare i antrenare a personalului; utilizarea informaiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesion al al evaluatorilor. P. Lematre completeaz aceast gam de cerine cu urmtoarele caracter istici: caracterul periodic al operaiunilor de evaluare; forma scris a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea prediciilor de evo luie viitoare a performanelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbu l de opinii ntre evaluat i evaluator. 40

Cea mai uzitat clasificare a obiectivelor de evaluare se refer la natura acestora, delimitnd astfel: obiectivele organizaionale, obiectivele psihologice, obiectivel e de dezvoltare i obiectivele procedurale. Criteriile avute n vedere pentru evalua rea performanelor se refer la acele caracteristici a cror cuantificare este posibil i anume: trsturile de caracter i alte repere privind personalitatea angajailor; compo rtamentul persoanelor supuse evalurii; rezultatele obinute n procesul muncii. n cond iiile n care performana este, de cele mai multe ori, o mrime multidimensional, ierarh izarea criteriilor, n funcie de importana lor relativ fa de cerinele postului i obiec ele organizaiei reprezint o operaie premergtoare strict necesar. Pentru fiecare crite riu exist o valoare de referin care constituie nivelul de performan optim (minim / ma xim), ateptat de organizaie, numit standard de performan. Standardele pot fi cantita tive, cnd sunt exprimate n uniti de volum, valorice sau de timp i calitative, caz n ca re se utilizeaz scalele de variaie, cum ar fi de pild cea n cinci trepte: de la foart e slab la foarte bun. 6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti Complexi tatea procesului de evaluare se reflect i n instrumentarul utilizat n acest scop. Pe baza numeroaselor ncercri de clasificare a metodelor de evaluare a performanelor s e poate crea o tipologie a acestora, dup cum urmeaz: - sistemul grilelor sau scrilo r de evaluare: grile grafice; grile cu pai multipli; grile standardizate; - metod e comparative de evaluare: ierarhizarea simpl; compararea pe perechi; - metoda in cidentelor critice; - evaluarea unui anumit domeniu; compararea prin distribuie f orat; grile pe puncte; grile axate pe comportament; grile de observare a comportam entului; 41

- metoda listelor de control; - metoda eseului; Poate mai mult dect - sistemul testelor; - evaluarea prin rezultate. calitatea instrumentarului folo sit, calitatea

evaluatorului este semnificativ n procesul de apreciere a performanelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomand, ori de cte ori este posibil, un mix de evaluri realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunztoare a metodelor. C a variante de lucru, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei, avem: evaluarea su bordonailor de ctre manageri, evaluarea efilor de ctre subordonai, evaluarea ntre cole gi, autoevaluarea i folosirea evaluatorilor externi. Principalele surse de erori care apar n evaluarea performanelor sunt: efectul criteriului unic, efectul de hal ou, eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performan, eroarea de indu lgen sau de severitate, ameninarea individual, ameninarea pentru supraveghetori, eroa rea tendinei centrale, gradul sczut de difereniere, nclinaia spre evaluri subiective ( fectul de zgomot), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, e roarea similaritii, ajustarea n funcie de criteriile de nonperforman, suma problemelor zero i fetiul numerelor. Cile de contracarare a riscului de apreciere eronat prives c: abordarea multicriterial a evalurii performanei, evitarea absolutizrii criteriilo r de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregtirea mai bun a acestora i, n m od deosebit, gestionarea corect a feedback-ului evalurii. Comunicarea rezultatelor este de preferat s se realizeze n mod individual, pentru fiecare angajat n parte, dezbaterile colective prezentnd dezavantajul unor abordri generale, unidirecionale i care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback i anum e: interviul spune i convinge, interviul spune i ascult i interviul de tip rezolvare blemei. Diferenele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinil e principale ale managerilor fiind de a obiectiva n faa angajailor procesul de eval uare i de a realiza conexiunile fireti ale acestuia cu sistemul motivaional, printr -un ansamblu de stimuli i recompense ct mai judicios dimensionat. 42

VII. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense Sistemul de recompense reprez int un element esenial pentru motivarea angajailor n ideea realizrii, n condiii de per orman, a obiectivelor firmei. n acelai timp, este la fel de adevrat c, cel puin n cee e privete recompensele de ordin material, capacitatea organizaiei de a operaionaliz a pe termen lung un sistem coerent i stimulativ de recompense este condiionat de obi nerea unor rezultate performante n activitatea practic. Strategii de afaceri Strategii de personal Strategii de recompense Recompense financiare Salariul de baz Evaluarea posturilor Avantajele angajailor Analiza salariilor Sala riul variabil Managementul performanei Recompense nonfinanciare Recunoatere, responsabilizare, realizare, dezvoltare

Structura salariului Remuneraia total Managementul sistemului de recompense mbuntirea performanelor mbuntirea eficacitii onale Figura 7.1. Integrarea sistemului de recompense n managementul strategic al firme i 43

Din aceste motive, apare evident faptul c problematica sistemului de recompense n ecesit o abordare complex, iar strategiile i politicile n materie, chiar dac se indiv idualizeaz prin specificul lor, fac parte integrant din abordarea strategic general a firmei i se coreleaz cu celelalte componente strategice ale managementului resur selor umane (figura 7.1.). Dac ne raportm la analiza valorii, sistemul de recompen se poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialitii n domen iu apreciaz c, prin corelarea celor dou dimensiuni, putem discerne principalele fun cii ale sistemului de recompense: recunoaterii importanei activitii desfurate i a cal angajatului; asigurarea, curent i de perspectiv, a mijloacelor de existen pentru anga jat i pentru familia sa; obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pent ru societate. Literatura de specialitate consacr o serie de principii ale sistemu lui de remunerare, care au la baz corelarea categoriilor de necesiti ale individulu i cu cele ale organizaiei, reglementrile interne i internaionale n domeniu, precum i i nfluena factorilor externi. Ele se refer, n principal, la urmtoarele aspecte: corela rea dintre dimensiunea recompensei i cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregtirea i competena profesional i condiiile de munc; echitatea sistemului de recompe se; existena salariului minim; principiul negocierii salariilor; descentralizarea i liberalizarea sistemului de recompense; confidenialitatea recompenselor individ uale; respectarea mecanismelor pieei muncii. Fr a insista asupra acestor aspecte, v om aminti cerina aplicrii corelate a principiilor enunate mai sus, ca i riscul pe ca re l reprezint absolutizarea n practica organizaional a unuia sau altuia dintre ele. 7.2. Evaluarea posturilor Unul din reperele semnificative ale motivaiei este echi tatea ansamblului de recompense oferit de organizaie. n acelai timp, numai raportar ea la un sistem de norme de munc permite evidenierea diferenelor de performan 44

individual pe baza crora se poate configura un sistem coerent i echitabil de recomp ense. A;adar, dimensionarea potenialului de recompense al firmei i structura acest uia n procesul de operaionalizare depind de o evaluare corect a posturilor, pornind de la analiza corect a lor i concretizat n descrierea fiecrui post. n afara sistemulu i de recompense, evaluarea posturilor poate servi i altor obiective, ca de exempl u: reducerea numrului conflictelor de munc prin creterea gradului de nelegere a difer enelor dintre posturi; obinerea de informaii necesare n activitile de recrutare, selec e i promovare a personalului; fundamentarea poziiilor prilor implicate n negocierile colective. Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor i a muncii reprezint va riante a patru metode de baz: metoda ierarhizrii (rangurilor); metoda clasificrii; metoda factorilor de comparaie i metoda punctelor, la care s-ar mai putea aduga met oda de evaluare bazat pe preul pieei. Ierarhizarea posturilor const n ordonarea siste matic a posturilor pe baza importanei lor relative n realizarea obiectivelor organi zaiei, care se obine n urma comparrii acestora dou cte dou. Metoda clasificrii, sau a adrii predeterminate a posturilor presupune ncadrarea acestora pe grade ntr-o clasi ficare general pornind de la un grup de factori comuni numii factori compensatori: calificare, responsabilitate, ndemnare, experien, volum de munc, condiii de lucru .a. Metoda comparrii factorilor se bazeaz pe o analiz multicriterial, ntruct posturile se compar ntre ele pentru fiecare factor de dificultate n parte. Ierarhizarea pentru f iecare factor se realizeaz n ordine cresctoare i, n plus, factorilor de dificultate l i se asociaz coeficieni de importan care funcioneaz ca i ponderi n agregarea ranguril pariale. Avnd n vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opineaz n favoare a selectrii prealabile a posturilor-cheie, eantion pe care se aplic metoda, apoi se extrapoleaz. 45

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordrilor multicriteriale, princip alii factori de dificultate considerai fiind ndemnarea, responsabilitatea, efortul i condiiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pai: selectar ea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare fact or, atribuirea de puncte i ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi. Evaluarea pe baza preului pieei folosete experiena unor companii simila re sau apropiate ca profil, structur organizatoric, dimensiune .a., asimilnd nivelur ile de salarizare practicate de acestea. Evident c gradul de subiectivism al fiecr ei metode este diferit, iar diminuarea acestuia este n relaie direct cu creterea gra dului de complexitate i de efort n aplicare. 7.3. Subsistemul recompenselor direct e Componentele sistemului de recompense pot fi mprite n recompense directe - de natu ra salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte structurate, la rndul lor, n programe de protecie, plata timpului nelucrat i alte categorii de servicii i recompense (figura 7.2.). Recompensele directe acoper cea mai mare parte a stimul entelor de natur financiar i se bazeaz pe corelaia explicit, presupus sau estimat din pli i productivitate. Salariul este considerat de majoritatea specialitilor n domeni u drept principalul mijloc de stimulare a angajailor n direcia realizrii performanelo r ateptate. Dimensiunea sa concret este legat de poziionarea fiecrui post n ierarhia o rganizaional. Celelalte elemente care concur la stabilirea unui nivel concret al sa lariului in de prevederile legislative n domeniu, de piaa muncii, de fora financiar a companiei i de politica salarial practicat n cadrul acesteia. Pe baza evalurii postu rilor n funcie de factorii de dificultate (figura 7.3.) sistemul de salarizare str uctureaz posturile de lucru ntr-un numr limitat de grade, clase sau trepte, nluntrul crora opereaz mai multe niveluri de salarizare. 46

Sistemul de recompense Recompense indirecte Recompense directe Salariu de baz Salariu de merit Salarii bugetari Alte salarii Programe de protecie - Asigurri medicale - Asigurri de via - Asigurri de accidente - A sigurri ptr. incapacitate de munc - Pensii - Prime de pensionare - Ajutor de omaj Alte asig. sociale Plata timpului nelucrat - Concedii de odihn - Srbtori legale - Concedii medicale Aniversri, comemorri - Stagiul militar - Pauza de mas - Timp de deplasare Servicii i alte recompense - Faciliti de recreere - Autoturism de seviciu - Consult an financiar - Plata colarizrii - Concedii fr plat - Echipament de protecie - Plata portului - Mese cu pre redus (gratuite) Stimulente financiare - Premii - Comisioane - Bonusuri - Acord direct - Adaosuri i sporuri - Acord progresiv - Participare la profit - Aciuni prefereniale Pli amnate - Planuri de economii - Drept de preemiune (aciuni) - Pli n timpul anului nuiti Figura 7.2. Componentele sistemului de recompense 47

Nivelul _ salariului _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Puncte de dificultate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Figura 7.3. Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferen i amplitudinea variaiei nlun trul claselor sau gradelor, ntre nivelul minim i cel maxim, permit configurarea un or sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt de menionat: sisteme de salar izare cu grade egale i, sau fr, interferen; sisteme de salarizare cu grade inegale i, sau fr, interferen; sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale. Salariul de merit cuprinde adaosurile i alte forme de stimulare financiar ce defin esc sistemele de remunerare legate de rezultate. Principalele categorii de stimu lente individuale sunt: plata n acord direct; plata n acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adosuri i sporuri. Stimulentele de grup in cont de interdependenele create n procesul muncii i au n vedere diferitele niveluri de agregare instituional, mergnd pn la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca p li curente (pli n timpul anului reprezentnd participare la profit i dreptul la aciuni efereniale) sau ca pli amnate (planuri de economii, drepturi de preemiune la subscrie rea de noi aciuni ale firmei i anuiti). 48 _

Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplic n cazul managerilor companiei . 7.4. Subsistemul recompenselor indirecte Logica diversificrii sistemului de rec ompense ine, n primul rnd, de natura complex a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesiti ierarhizate, aa cum s-a artat n capitolul privind motivaia re surselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depesc, nu o dat, posibilitile de moment ale angajailor, motiv pentru care acomodarea n timp a acestor costuri presupune intervenia companiei i chiar a statului. O prim grup de recompense indirecte const n programele de protecie ale angajailor. Dup cum mo dul n care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurrilor obligatorii sunt de menionat: asigurrile medicale, asigurrile de oma j i cele de pensii. Contribuia firmei la aceste programe poate depi, ns, nivelurile mi nime stabilite de lege. n funcie de politicile de stimulente proprii fiecrei compan ii, dar i de regimul deductibilitilor fiscale, firmele pot s ofere angajailor asigurri de via, asigurri de accidente, de incapacitate temporar sau total de munc, sau s inst tuie sisteme de premiere i alte forme de stimulente pentru proprii pensionari. Pl ata timpului nelucrat extinde avantajele salariailor pentru perioadele n care aceti a nu sunt n activitate, pornind de la necesitile fireti de refacere a capacitii de mun c i de satisfacere a unor alte game de necesiti. Statul reglementeaz, de obicei, dura ta timpului de lucru (ore/zi, zile/sptmn), durata minim a concediilor de odihn, regimu l srbtorilor legale i religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasem enea, reglementat - ca durat i ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate s uplimentar, recuperare). 49

Firmele au, la rndul lor, posibilitatea ca - din iniiativ proprie sau n cadrul negoc ierilor colective - s ofere zile libere pentru evenimente deosebite (cstorie, natere a unui copil, nmormntarea unor rude apropiete), s acorde un timp liber pltit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesiti. De asemenea, unele companii pr actic indemnizaii suplimentare pentru concediile de odihn sau cele medicale. Sistem ul de recompense indirecte mai include i o a treia gam de servicii i stimulente con stnd, n principal n: faciliti de recreere, oferite sau suportate de firm; autoturism d e seviciu; consultan financiar gratuit, inclusiv susinerea temporar a unor programe de investiii individuale; plata colarizrii, cu sau fr obligaia de restituire n caz de pl care voluntar din companie; concedii fr plat; echipament de protecie; plata transport ului la i de la locul de munc; mese cu pre redus, gratuite, sau suportarea parial a c ontravalorii acestora (sistemul tichetelor de mas). Dac celelalte componente ale s istemului de recompense privesc ntreaga mas a angajailor, stimulentele de acest gen sunt acordate - de regul - n mod selectiv. De ele beneficiaz cei care dein poziii ch eie n organizaie, aa-numiii angajai de baz, sau unele categorii de manageri. 7.5. Echi tate i discriminare n managementul recompenselor Contientizarea faptului c - n ultim i nstan - obiectivele firmei sunt realizate prin efortul comun al tuturor angajailor, efort potenat de climatul n care se desfoar relaiile de munc, ne conduce la aplicarea riguroas a principiilor etice, la necesitatea includerii acestora n cultura oricrei companii. Cel mai frecvent criteriu (sau pretext) de discriminare l constituie s exul. Discriminarea sexual poate fi direct - cnd angajailor-femei li se acord recompe nse inferioare celor primite de ctre angajaii de sex masculin, pentru acelai nivel de performan, sau indirect - prin blocarea sau restricionarea aceesului femeilor la posturile i funciile remunerate superior i n special la posturile manageriale. 50

Discriminarea rasial sau lingvistic are aceleai forme de manifestare ca i cea sexual i anume discriminarea direct - prin diferenierea recompenselor n funcie de criterii e tnice i indirect - prin limitarea accesului persoanelor aparinnd unor minoriti la post uri sau funcii mai bine pltite sau de preferat sub aspectul condiiilor de munc. Alte forme de discriminare privesc vrsta, religia i persoanele cu handicap. Desigur c a spectele flagrante ale discriminrilor de orice fel, mai ales n ceea ce privete expr imarea lor direct, sunt circumstaniate de legislaia naional i cea internaional. Pract managerial a artat, ns, c o abordare care se reduce la spectele de ordin legal nu es te suficient. Asigurarea unui climat de lucru corespunztor, att de necesar n obinerea performanei organizaionale, este condiionat de asumarea la nivelul companiilor a un or politici autentice de egalitate a anselor, de monitorizarea riguroas a aplicrii acestora i de soluionarea rapid a oricror tensiuni legate de acest subiect, nainte ca ele s degenereze n situaii conflictuale. 51