SEVEN-ELEVEN JAPAN

1. Historia de la compaa Puede creer que en Japn hay una cadena de tiendas de conveniencia que vende ms comida rpida que McDonald's? Y que esta misma cadena minorista tambin es la nmero 2 en ventas de libros de bolsillo y nmero 1 en ventas de medias para seora, as como de pilas? Esta cadena minorista es Seven-Eleven Japan. La cadena ha revolucionado y dominado el sector gracias a su saber hacer en el uso de datos, logstica y merchandising en el punto de venta. Con ms de 15.000 establecimientos en todo el mundo, Seven-Eleven es la mayor cadena de tiendas de conveniencia del mundo. En Japn, Seven-Eleven Japan Co., Ltd. gestiona directamente, o en franquicia, unos 6.900 establecimientos Seven-Eleven. La mayora de las tiendas restantes se encuentran en Norteamrica. Seven-Eleven Japan se fund en noviembre de 1973 en virtud de un acuerdo de licencia de rea entre Ito-Yokado Co., Ltd., la principal cadena de supermercados de Japn, y The Southland Corporation, que gestionaba Seven-Eleven en Estados Unidos. Bajo el slido liderazgo del Sr. Suzuki, presidente y consejero delegado de Seven-Eleven Japan, la cadena se ha mantenido en el primer puesto de las tiendas de conveniencia en Japn durante veinte aos (desde que inaugur su primer establecimiento en el centro de Tokio en mayo de 1974). En 1997, las ventas totales de Se ven-Eleven Japan, incluyendo las tiendas franquiciadas, ascendieron a 1,609 billones de yenes (unos 16.000 millones de dlares), con un beneficio neto rcord de 55.300 millones de yenes (550 millones de dlares). Todo ello la convirti en la mayor cadena minorista de Japn (vase Anexo 1). Seven-Eleven Japan tambin tena la venta media por establecimiento y da ms elevada de las tres principales cadenas de tiendas de conveniencia (es decir, Seven-Eleven Japan, Daiei Convenience Systems y Family-Mart). Con 4.000 5.000 tiendas cada una, el promedio de ventas diarias por establecimiento de Daiei y de Family-Mart era de 465.000 y 513.000 yenes, respectivamente, frente a los 689.000 yenes de Seven-Eleven Japan. Del mismo modo en Seven-Eleven Japan las ventas anuales por metro cuadrado de espacio comercial fueron, en 1996, de 2.336 yenes. El mismo ratio fue de 1.681 yenes en las cadenas competidoras y de 1.098 yenes entre los cinco principales supermercados japoneses. La rotacin media de inventarios de Seven-Eleven Japan era de 55 al ao (comparado con 6,7 en Wal-Mart). La cotizacin de las acciones de Seven-Eleven Japan (despus del ajuste de distribucin y fraccionamiento de las acciones) empez en 100 yenes en 1980, alcanz 2.300 yenes en 1987, y en 1997 se acerc a 8.000 yenes. La posicin dominante de Seven-Eleven Japan en el mercado, y sus buenos resultados, se deben en gran medida a que ha sido pionera en la racionalizacin del sector minorista de tiendas de conveniencia en Japn. The Southland Corporation The Southland Corporation introdujo el concepto de tienda de conveniencia en Japn y suministr a Seven-Eleven Japan el know-how necesario para ponerse en marcha. Sin embargo, las innovaciones de Seven-Eleven Japan en la gestion de la cadena de suministros enseguida la situaron muy por delante de Southland, tanto en rentabilidad como en tecnologa de procesos de negocio. En la actualidad, Southland es propietaria o tiene en franquicia ms de 5.400 Seven- Eleven y otras tiendas de conveniencia en Estados Unidos y Canad. En 1991, Southland estaba al borde de la quiebra cuando IYG Holding Company, una filial de propiedad total de Ito-Yokado y Seven-Eleven Japan, compr una participacin del 64,3% para salvar la empresa. Desde ese momento, Seven-Eleven Japan transfiri sus sistemas operativos, de desarrollo de producto y logsticos, a su antigua casa matriz, permitiendo as que Southland consiguiera unos beneficios netos de 5,5 millones de dlares en el ejercicio cerrado a 31 de marzo de 1996. 2. Estrategia minorista. Objetivo n 1: alimentos frescos Clientes y gama de productos. El 48% de los clientes de Seven-Eleven Japan viven en un radio de 500 metros de los establecimientos y el 63% a menos de 1.000 metros. El cliente medio va a la tienda 13,4 veces al mes, y en cada ocasin pasa de 5 a 6 minutos efectuando compras por un promedio de 600 a 700 yenes. El 64% de los clientes son hombres, y el 57% tiene edades comprendidas entre los 10 y los 29 aos. Las ventas (en 1997) se clasifican como sigue: 1) alimentos elaborados, como bebidas, tallarines, pan y aperitivos (32,5%); 2) comida rpida, como onigiri'(bolas de arroz), bento (recipiente con varios compartimentos para distintos tipos de alimentos) y hamburguesas (31,7%); 3) alimentos frescos, como leche y productos lcteos (12,5%), y 4) artculos no alimentarios, tales como revistas, calcetines de media de seora y material de papelera (24,3%). Apertura dominante Seven-Eleven Japan tiene su propio mtodo, llamado apertura dominante, para seleccionar nuevos enclaves. SevenEleven Japan concentra sus tiendas en reas concretas para crear masa crtica en esas zonas. El rea de ventas de cada establecimiento est dentro de un radio de 500 metros de la tienda. El objetivo final es que esas zonas de venta cubran toda un rea concreta con el mnimo solapamiento1. El propsito principal de esta estrategia de apertura dominante es maximizar la eficiencia de la distribucin fsica y minimizar la competencia. La distancia y el tiempo que los camiones emplean en sus trayectos pueden minimizarse al existir un elevado nmero de establecimientos en un rea geogrfica reducida. Esto disminuye tanto el tiempo de entrega como el nmero de camiones necesarios para atender a un conjunto determinado de tiendas. Esta poltica tambin permite conocer mejor las preferencias de los consumidores de una zona concreta. Como consecuencia de todo ello, los establecimientos Seven-Eleven Japan tan slo se concentran en 25 de las 47 prefecturas del pas.
1 Por ejemplo, hay casi 3.000 tiendas en el rea metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama), mientras que no hay ninguna tienda en Osaka y Kobe.

Frescura 1 Seven-Eleven Japan presta especial atencin a la frescura del producto. Es el caso de los bento. Puesto que muchos trabajadores y estudiantes compran bento en establecimientos minoristas para la hora de comer, Seven-Eleven Japan lo considera su producto estratgico ms importante. El bento no slo genera importantes ingresos, sino que tambin proporciona fidelidad del cliente y construye imagen de marca; es decir, muchas personas entran en Seven-Eleven Japan para comprar bento. Los bento se entregan tres veces al da y llevan un cdigo de color que indica la hora de llegada a la tienda (etiquetas rojas y verdes). En general, Seven-Eleven Japan mantiene los productos perecederos la mitad de tiempo que las tiendas normales. Utiliza etiquetas y tablas para asegurarse de que las franquicias mantienen la frescura de todos los productos. De los productos perecederos ofrecidos en Seven-Eleven Japan, el caf es el que tiene el ciclo de vida ms breve en estanteras: una hora. Pasado ese tiempo, el caf se tira. Frescura 2 El concepto de Seven-Eleven Japan abarca incluso la adaptacin puntual a los cambios en las necesidades y los gustos de los clientes. Para garantizar que los clientes no se cansen de la misma oferta, los artculos antiguos se retiran constantemente para dejar espacio a los nuevos. Cada ao se sustituye aproximadamente la mitad de las 2.800 referencias que ofrece un establecimiento. Seven-Eleven Japan suele retirar los artculos antes que otros establecimientos, tan pronto como observa un declive de las ventas. La estrategia para mantener la frescura est respaldada por sistemas de informacin. Frescura y oferta de productos Utilizando su experiencia en la frescura, Seven-Eleven Japan domina las ventas de comida rpida: arroz (sushi, bento, bolas de arroz), pollo frito, patatas cocidas, oden (salchicha de pescado), frankfurts, caf, helado y batidos. Gracias a su reputacin de ofrecer alimentos frescos, su margen (30%) es ms elevado que el de sus competidores. Un concepto similar de frescura se aplica a las revistas (otra lnea de producto muy perecedera pero con elevados mrgenes: (27%). Gracias al cuidadoso control que Seven-Eleven Japan ejerce sobre el aprovisionamiento y las ventas de revistas, la compaa se ha hecho con un 10% del mercado japons. Disposicin de los establecimientos La disposicin del establecimiento est predeterminada hasta el nivel de categora de producto. Cada gndola (columna de estanteras) se dedica a una categora o categoras especficas. Por ejemplo, los tallarines instantneos y los refrescos estn siempre en la gndola ms lejana de la entrada. Sin embargo, la combinacin de productos de la gndola cambia constantemente. 3. Sistema de informacin Importancia del sistema de informacin Mientras que los grandes hipermercados ofrecen ms de 100.000 referencias, la tpica tienda de Seven-Eleven Japan (con una superficie media de 120 metros cuadrados) slo puede permitirse 3.000. Por tanto, es muy importante decidir qu artculos deben colocarse en las estanteras, cundo deben colocarse y qu cantidad de cada uno debe pedirse para evitar roturas o excesos de existencias. Para poder optimizar los beneficios dadas estas restricciones de espacio, Seven-Eleven Japan se centra en ofrecer productos de mucha rotacin y suprimir los que no se venden bien. La filosofa bsica de Seven-Eleven Japan se basa en su sistema de informacin que es clave para gestionar sus referencias, dado el poco espacio disponible de estantera. Gracias a las fuertes inversiones realizadas en la instalacin y el mantenimiento del sistema, Seven- Eleven Japan ha logrado que cada anillo de su cadena de suministros, desde el punto de venta hasta el desarrollo de nuevos productos, disponga de soluciones informticas y de comunicacin perfectamente adecuadas. De hecho, este sistema ha diferenciado a Seven- Eleven Japan de otras cadenas de tiendas de conveniencia y otros minoristas del sector. Evolucin de los sistemas de informacin En 1979, Seven-Eleven Japan introdujo un sistema de pedido electrnico que permita a los gerentes de establecimiento efectuar pedidos desde terminales conectados al ordenador de la central. Este sistema permiti a Seven-Eleven Japan racionalizar su proceso de gestin de pedidos, pero no logr transformarse en un elemento diferenciador en el mercado. Posteriormente, en 1982, Seven-Eleven Japan puso a punto su sistema POS (Electrnica en el Punto de Venta) y revolucion la gestin de cada referencia. Sin embargo, la comunicacin se mova en un solo sentido; los enlaces eran ascendentes, no descendentes. La comunicacin interactiva bidireccional lleg con la implantacin de la red digital de servicios integrados (RDS1) en 1991. La comunicacin bidireccional permite que las franquicias accedan directamente al ordenador central y a la base de datos que contiene tanto los datos del punto de venta como sus anlisis. Configuracin de los sistemas de informacin actuales El sistema de informacin actual se muestra en los Anexos 2, 3 4 y 5. El elemento central del sistema de informacin de la tienda es el ordenador del establecimiento o controlador del terminal, al que se conectan la caja del punto de venta, el ordenador grfico (o terminal de pedido grfico), el sistema de pedido electrnico y el enlace RDSI. Cada tienda tiene dos cajas registradoras, una principal y una subregistradora. La caja registradora principal tiene toda la informacin de precios almacenada en su interior; por tanto, la informacin de precios se recupera rpidamente cuando el escner lee el cdigo de barras. Aunque el ordenador del establecimiento falle, la tienda puede funcionar con la caja registradora principal. Si sta sufre una avera, la subregistradora se conectar al ordenador del establecimiento. La caja registradora tiene teclas especiales que identifican artculos sin cdigos de barras (por ejemplo, algunos artculos de comida rpida y algunos refrescos). Admite, como mximo, 120 de estos artculos. El ordenador grfico ofrece informacin adicional en forma de grficos y tablas (Anexos 5 y 6).

Recogida de la informacin y bucle de retroalimentacin La informacin sobre ventas de productos recogida en la caja registradora se transmite a la central de Seven-Eleven Japan a travs de la lnea RDSI. Es importante resaltar que, a la hora de cobrar, el dependiente teclea unos cdigos que indican la edad y gnero de cada cliente de la venta. Como, en promedio, cada establecimiento recibe la visita de unos 1.000 clientes al da, la compaa recibe as ms de seis millones de datos de clientes al da. Los datos sobre el punto de venta recogidos en cada establecimiento se procesan mediante el sistema informtico de la propia tienda. Esto permite que el gerente de establecimiento y la central de Seven-Eleven Japan actualicen y analicen datos del punto de venta simultneamente. Los gerentes de establecimiento pueden obtener informacin en tiempo real a travs del ordenador grfico de la tienda, con lo que pueden analizar los datos siguientes: Tendencia de ventas por hora y por artculo. Esta informacin puede revisarse por franjas de horas, das o semanas, y permite al gerente optimizar las planificaciones de entrega y minimizar los niveles de desperdicio. Por ejemplo, supongamos que los datos del punto de ventas muestran que los 10 sndwiches de queso entregados a las siete de la maana se haban vendido a las 10 de maana. Puesto que el siguiente camin de reparto no llegar hasta medioda, el establecimiento perder todas las posibles ventas de sndwiches hasta entonces. As, el gerente de establecimiento puede aumentar la cantidad del prximo pedido que deber entregarse a las 7 de la maana. Otro ejemplo implica un anlisis ms sofisticado de datos de venta por cliente. Los datos del punto de venta muestran que los onigiri (bolas de arroz) de ciruela se empezaron a vender cuando se agotaron los onigiri de atn que haban entrado a la misma hora. A partir de esta informacin, el gerente de tienda puede ver que los onigiri de ciruela se vendan como sustitutos. La prxima vez, el gerente de establecimiento aumentar el pedido de onigiri de atn y reducir el de onigiri de ciruela. Anlisis de evolucin de desperdicio. El anlisis de desperdicio de cada uno de los artculos no slo es importante por los costes que conlleva, sino tambin por los costes de oportunidad de espacio en las estanteras. Al controlar qu artculos permanecen demasiado timpo sin venderse, el gerente de establecimiento puede abastecer mejor la tienda con productos de alta rotacin. Anlisis de la evolucin de los niveles de existencias de artculos individuales. Puede utilizarse conjuntamente con el anterior para optimizar estrategias de pedido. Clasificacin de roturas de existencias por artculo. Esta informacin es especialmente importante para gestionar artculos de comida rpida que requieren frescura y entrega puntual. Evolucin de ventas de nuevos productos. Esta informacin constituye la base para las decisiones de merchandising y desarrollo de nuevos productos. Evolucin de ventas por hora y perfil de cliente. Esta informacin es til para actividades de marketing de los fabricantes. Esta informacin se transmite en sentido ascendente (upstream) para su anlisis.

Toda la informacin recogida en el punto de venta, as como los pedidos se envan en tiempo real a la central a travs de una lnea RDSI. La central procesa los datos y, en un primer momento, enva la informacin del pedido a los fabricantes, los mayoristas y los distribuidores. Los datos sobre las ventas tambin son procesados y se comparten con los fabricantes y con los ms de 900 asesores de operaciones que trabajan para Seven-Eleven asesorando a las tiendas (ms adelante se explica su funcin con mayor detalle). Por tanto, la cadena de suministros de Seven-Eleven Japan forma un bucle cerrado que se retroalimenta en tiempo real: la informacin fluye desde los establecimientos hasta la central y los fabricantes, y el material fluye desde los fabricantes hasta las tiendas. El anlisis detallado de la informacin ayuda a Seven-Eleven Japan a perfeccionar su toma de decisiones en cuanto a control de inventarios, cambios en la disposicin de los establecimientos, merchandising y desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, los datos del punto de venta pueden revelar la siguiente informacin sobre el consumo de leche: Entre las 7 y las 8:30 de la maana, los clientes, camino al trabajo, compran envases de 350 mi (30%). Entre las 11:30 de la maana y la 1 de la tarde, los alumnos de los institutos compran envases de 500 ml y sndwiches (45%). En el horario de tarde, las amas de casa compran envases de 1 litro (15%).

Con esta informacin, los gerentes de establecimiento generan una solicitud de plan de entrega para todo el da, a fin de minimizar los costes asociados con la falta o el exceso de stocks. Adems, reorganizan los productos lcteos en las neveras cambiando su disposicin varias veces al da, para que los clientes puedan acceder fcilmente a sus artculos favoritos a ciertas horas del da, algunos productos se trasladan cerca de la entrada. El anlisis del comportamiento de los productos tambin se utiliza para la toma de decisiones de substitucin de referencias o para apoyar el desarrollo de nuevos productos. Merchandising Seven-Eleven Japan lleva a cabo un seguimiento de las tendencias de ventas de cada alimento y decide si mantenerlo o retirarlo. Un nuevo producto alcanza su punto mximo de ventas en una semana o dos, y luego entra en declive. Cuando las ventas por establecimiento caen por debajo de un determinado nivel, el producto se suprime de la lista de recomendaciones. Con los aos se ha observado que el ciclo de vida de los productos se acorta y que los nuevos productos se introducen y suprimen a un ritmo ms rpido. Esto es especialmente cierto con el bento y, ms recientemente, incluso con la cerveza. Quiz las generaciones ms jvenes son ms impacientes y se aburren con ms facilidad, segn un directivo de Seven-Eleven Japan.

Desarrollo de nuevos productos Seven-Eleven Japan ha desarrollado una gran competencia en analizar los datos conseguidos en el punto de venta y ayudar a los fabricantes en el desarrollo de nuevos productos. Esto incluye la capacidad de pronosticar tendencias de futuro y prever futuras necesidades de los consumidores. En la actualidad, muchos fabricantes confan en la informacin de Seven-Eleven Japan para el desarrollo de nuevos productos y trabajan con la organizacin antes del lanzamiento de sus nuevos productos. Asimismo, Seven-Eleven Japan proporciona a los fabricantes propuestas de nuevos productos basadas en los datos recogidos en el punto de venta. Por ejemplo, a comienzos de los aos noventa, las ventas de tallarines semipreparados ascendan en detrimento de las de ramen seco (espirales de tallarines finos). En cuanto detect esta tendencia, Seven-Eleven Japan desarroll una nueva categora de tallarines frescos conjuntamente con un fabricante, Nisshin. 4. Flujos de informacin Ciclo semanal Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunin a la que asisten cien directivos de la organizacin. Por la maana, revisan los resultados obtenidos por los establecimientos durante la semana anterior y, por la tarde, desarrollan estrategias para esa semana. Por ejemplo, este lunes la atencin se ha centrado en los poco brillantes resultados del puente del 10 al 12 de septiembre. A pesar del buen tiempo, los resultados de ventas fueron inferiores a lo esperado. Los anlisis revelan que, en otoo, salen de excursin ms clientes de mediana edad (en cambio, en verano salen ms los clientes jvenes). Por tanto, deberan haber ofrecido diferentes tipos de comida, como bolas de arroz de albaricoque y de salmn. Esta circunstancia se tendr en cuenta para el puente de otoo del prximo ao. El martes, las conclusiones de la reunin se transmiten a los asesores de operaciones que se desplazan en avin a la central de Tokio. Por la tarde, se mantienen reuniones en las que se desarrollan tcticas regionales. En el anlisis y el desarrollo de tcticas se tienen en cuenta factores locales como el clima, la temperatura, la eficacia de los anuncios en televisin, acontecimientos locales (por ejemplo, competiciones deportivas escolares construccin de carreteras) y tendencias en los gustos de los consumidores. Por la noche todos regresan en avin a sus regiones. Asesores de operaciones Los asesores de operaciones desempean un papel muy importante como enlace con el bucle de retroalimentacin de la informacin de Seven-Eleven Japan. Cada uno de ellos se ocupa de unos ocho establecimientos que visita como mnimo dos veces por semana. Su tarea es transmitir las conclusiones alcanzadas en la central y ayudar a implantar las tcticas recomendadas para esa semana. El asesor de operaciones recoge, adems, informacin en las tiendas y prepara un informe semanal para el gerente de distrito (que lo da a conocer en la reunin de gerentes de los martes). Un gerente de distrito tiene unos diez asesores de operaciones a su cargo; siete u ocho gerentes de distrito dependen de un gerente de zona. En el pasado se debati si Seven-Eleven Japan deba utilizar videoconferencias en lugar de hacer que los asesores de operaciones volaran a Tokio cada semana. Al final la propuesta se descart: se consider que Seven-Eleven Japan no se puede permitir perder la sutilidad y la riqueza de la interaccin humana. Se lleg a la conclusin que, con las condiciones tecnolgicas actuales, las tecnologas de la informacin se limitarn al procesamiento de tipos genricos de informacin. El ancho de banda disponible de las tecnologas de la informacin actuales es insuficiente para manejar la enorme demanda de flujos de informacin en Seven-Eleven Japan. A comienzos de 1998, Seven-Eleven Japan piensa introducir la quinta generacin del sistema de informacin, utilizando Internet, una intranet y comunicaciones va satlite. 5. El sistema de pedido Proceso de pedido Seven-Eleven Japan adopt desde buen principio un sistema electrnico de pedido para agilizar el proceso logistico. El sistema consiste en un ordenador de mano que pesa 280 gramos y que funciona con pilas. El gerente del establecimiento pasa por las gndolas y va introduciendo los datos para solicitar los artculos. Mientras efectan pedidos, los gerentes pueden comprobar los niveles de existencias y las tendencias de ventas en la misma pantalla. A continuacin, el operador conecta el sistema electrnico de pedido al ordenador del establecimiento y transfiere los datos. El proceso completo de pedido suele durar de hora y media a dos horas. Los pedidos se transfieren a travs de la lnea RDS1 a la central, donde el ordenador principal los agrupa y los procesa. Los datos de los pedidos procesados en la central se transfieren a continuacin a los fabricantes, los mayoristas y los centros de distribucin, para utilizarlos en planificacin y logstica. Los pedidos de artculos de comida rpida y de alimentos frescos se efectan tres veces al da; las revistas, una vez al da, y los artculos de alimentos elaborados, tres veces a la semana. En el caso del bento, el pedido llega al proveedor en un plazo de 2 a 3 horas, con los datos reorganizados en albaranes, rutas de entrega, cantidades de produccin, etc. Cuando los productos se entregan en las tiendas, se pasan por terminales de escaneado conectados al ordenador del establecimiento. As, el control de inventarios puede realizarse desde dicho ordenador. Cada gerente de establecimiento efecta pedidos a partir de una lista de pedidos recomendados que suministra la central. Seven-Eleven Japan utiliza los datos del punto de venta y su know-how acumulado para decidir qu artculos incluir en sus recomendaciones. Despus, los gerentes, con su paseo entre las gndolas, confirman o modifican la lista sugerida por la central. Know-how de pedido Los datos del punto de venta constituyen la base del pedido. Sin embargo, lo que diferencia a Seven-Eleven Japan de otros minoristas es su know-how acumulado a la hora de sacar el mximo partido de estos datos del punto de venta. Cada gerente de tienda efecta pedidos basndose en muchos factores, como el clima, los acontecimientos que tengan lugar en escuelas y oficinas del vecindario, o la inauguracin de nuevos edificios de viviendas o despachos. Por ejemplo, si la previsin meteorolgica para maana cambia de nublado a clido y hmedo, el gerente del establecimiento puede aumentar la cantidad del pedido de tallarines

fros y bento de anguila que recibir maana. Los asesores de operaciones transmiten esta informacin de los cambios en la conducta del consumidor en sus dos visitas semanales a cada tienda. 6. Logstica Programa de entrega conjunta desde el centro de distribucin del proveedor En el sistema de distribucin convencional japons, cada fabricante suele tener sus propios mayoristas (a veces, una filial) que distribuyen en exclusiva sus productos. Este sistema planteaba muchos inconvenientes a Seven-Eleven Japan. En primer lugar, requera que, a diario, un gran nmero de camiones pasaran por cada establecimiento, lo que se traduca en una importante prdida de tiempo en las fases de carga y se empleaba demasiado tiempo en la descarga de los productos. En segundo lugar, a menudo los camiones no llegaban a transportar una carga completa, con lo que se reduca la eficiencia del sistema de transporte. Por ltimo, cada camin tena que efectuar entregas a numerosas tiendas en diferentes rutas, con lo que el sistema de entrega puntual era impracticable. Seven-Eleven Japan necesitaba, adems, recibir lotes pequeos (por ejemplo, cinco paquetes de tofu o diez paquetes de leche) debido al reducido espacio de almacenamiento de los establecimientos. Sin embargo, los fabricantes y los mayoristas japoneses estaban acostumbrados a realizar grandes entregas. Por tanto, la cadena de distribucin tradicional necesitaba, cambiarse de raz si deban racionalizarse las operaciones de entrega de Seven-Eleven Japan. En 1976, Seven-Eleven Japan comenz por implantar un programa de entrega conjunta y por rea de artculos de comida rpida, como bento y onigiri2. Empez por designar a un mayorista3 para que entregara un solo grupo de producto en un rea geogrfica concreta, que normalmente cubra un radio de 30 km desde el centro de distribucin de los proveedores. Todos los fabricantes y los mayoristas que trabajaban con ese grupo de productos entregaban sus artculos en el centro de distribucin del mayorista escogido. Despus, los productos de un mismo grupo se entregaban en un solo camin. Este sistema redujo el nmero medio de entregas a cada establecimiento de 70 a 40 al da. A comienzos de los aos ochenta, Seven-Eleven Japan tambin puso en marcha un sistema de entrega conjunta basado en la temperatura a la que deban mantenerse los alimentos. En este sistema, los grupos de productos que requeran una misma franja de temperatura4 seran manipulados por un nico centro de distribucin en una zona concreta y se distribuiran mediante un solo camin. Este sistema redujo el promedio de entregas en cada tienda de 40 a 12 al da, en 1990, y a 10 al da en la actualidad. Los costes de entrega disminuyeron dos tercios, y el perodo de recuperacin de la inversin pas a ser de seis meses. Operaciones de entrega Seven-Eleven Japan y los proveedores suelen utilizar los servicios de otras empresas para las entregas. He aqu un ejemplo: una empresa de transportes tiene 20 camiones isotermos. Trabajan 24 horas al da en dos turnos. Un turno trabaja con 10 camiones, cada uno de los cuales efecta entregas a unos 45 establecimientos de Seven-Eleven Japan. El otro turno efecta entregas durante el da a unas 27 tiendas. Las entregas diurnas son ms lentas, debido a que hay ms trfico. Los conductores del turno de da se presentan en la empresa a las 8:40 de la maana. Tras comprobar los albaranes, se dirigen al centro de distribucin de los proveedores a las 9:30 de la maana. Empiezan a clasificar los artculos. Colocan cajas vacas en el suelo, siguiendo el orden de los camiones que abandonan el centro de distribucin de los proveedores. Cada caja lleva una etiqueta con el nombre del establecimiento de destino. Juntos, los conductores y los trabajadores a tiempo parcial colocan los productos en las cajas, mientras que otros comprueban de nuevo los productos que estn dentro de las cajas. Finalmente, los conductores caigan las cajas en los camiones y salen cuando llega su turno. La entrega se planifica cuidadosamente en cuanto a la ruta que se tomar y a la hora. Este horario se sigue estrictamente, con errores de slo 10 minutos. El tiempo medio que los conductores pasan en una tienda es de un minuto y medio. Salen antes de que el gerente de establecimiento verifique el contenido de la caja. Los conductores que lleguen a continuacin recogern los recibos. Esto es posible porque los conductores rara vez cometen errores en las entregas. Seguir el horario significa llegar al establecimiento ni antes ni despus de lo programado. Si llegan con demasiada antelacin, los camiones esperan fuera a que sea la hora. La empresa de transportes se comunica por radio con los conductores. La central mantiene un archivo con todas las actividades de entrega. El archivo registra a qu hora lleg el conductor a la tienda, cuntas cajas trajo y llev, etc. Tambin registra errores de entrega y demoras. Este informe se presenta a la alta direccin de Seven-Eleven Japan. Cuando la entrega se retrasa ms de treinta minutos, la empresa de transportes paga a la tienda una multa equivalente al margen bruto del producto entregado. Cuando se plantea esta situacin, el conductor del camin, el gerente de la tienda y la central de Seven-Eleven Japan se ponen en contacto unos con otros para adoptar medidas especiales. Modalidad de transporte diversificada Para abordar las incertidumbres de las condiciones del trfico en Japn, Seven- Eleven Japan diversific su transporte hasta incluir motocicletas, barcos y helicpteros en su flota de vehculos. Esta agilidad se aprovech al mximo tras el terremoto de Kobe. A las 11 de la maana de ese da, Seven-Eleven Japan haba logrado entregar 64.000 bolas de arroz en distintos puntos de la ciudad. Para ello se utilizaron siete helicpteros y 125 motocicletas, ya que la velocidad media en la autopista de Kobe apenas sobrepasaba los 3 km por hora. Es importante resaltar que, Seven-Eleven Japan no tena tiendas en la zona de Kobe y que esas bolas de arroz se entregaron gratuitamente.

Las franjas de temperatura se clasifican del modo siguiente: 1) alimentos congelados = -20C; 2) alimentos refrigerados (leche, productos lcteos y jamn cocido) = 5C; 3) arroz (bento y onigiri) = 20C; 4 productos elaborados (refrescos y pasta) = temperatura ambiente, y 5) artculos no alimentarias = temperatura ambiente.

El bento, los onigiri, las hamburguesas y los sndwiches se distribuyen tres veces al da a las tiendas, pues cuanto ms frescos son, ms se venden.

7. Eplogo Seven-Eleven Japan ha conseguido desarrollar e implantar con xito la racionalizacin en toda su cadena de suministros. Su tamao y su xito le han permitido ejercer una gran influencia entre proveedores y distribuidores y minimizar costes dentro de la cadena de suministros. Sus sistemas en el punto de venta y los ordenadores de establecimiento le han permitido importantes mejoras en el control de inventarios, tanto en el mbito del establecimiento como en la distribucin. Todo esto se ha conseguido al tiempo que se mejoraba la eficiencia de servicio y se reduca la falta de existencias y los costes de sustitucin. Recientemente, Seven-Eleven Japan ha entrado en el negocio de los servicios de transacciones electrnicas, como pago de facturas de servicios pblicos a travs de la lnea RDSI. En 1996, los clientes realizaron 24,5 millones de transacciones financieras con 42 instituciones. Aunque hasta la fecha Seven-Eleven Japan ha tenido xito, muchas de sus tcnicas de gestin de la cadena de suministros ya han sido copiadas por sus principales competidores: Daiei y Family Mart. Por otro lado, la implantacin de las estrategias de cadena de suministros de Seven-Eleven Japan slo ha tenido un xito modesto en Estados Unidos y en The Southland Corporation. Esto puede deberse a diferencias geogrficas entre ambos pases o a diferencias en las tendencias de consumo y las redes de distribucin. Para que Seven- Eleven Japan siga siendo la primera cadena de tiendas de conveniencia, deber seguir innovando y mejorando su cadena de suministros al tiempo que encuentra nuevos mercados, posiblemente en China y el sudeste asitico.

Anexo 1 SEVEN-ELEVEN JAPAN

(En millones de yenes y en millones de Ejercicio cerrado a febrero de 1995 Yenes Dlares

Estados financieros de Seven-Eleven Japan Ejercicio cerrado a febrero de 1994 Yenes Dlares dlares)

Ventas: Total de ventas de las tiendas en franquicia Total de ventas de las tiendas de formacin Total de ventas

1.257. 554 24.377

12. 040 233

1.365.027

14.123

27.285

282

1.392.31 14.406 1.281.931 12.27 2 3 Ingresos: 185.828 1.923 289 169.239 1.620 Ingresos de las tiendas en franquicia 27.972 8 25.679 749 246 7 Ingresos de las tiendas de formacin Otros 759 ingresos Ingresos totales Costes y gastos: Coste de los artculos vendidos Gastos de explotacin, de administrativos Total costes y gastos 214.559 2.220 20.771 215 1.098 106.089 ventas y 126.860 1.313 3.908 40 12 1.130 92.737 960 43.212 447 49.525 512 143,89 1,49 113.197 4.916 626 88.01^ 41.455 46.557 143,89 1.084 47 / 6 843 397 446 1,49 195.667 19.217 93.980 1.873 184 900

Ingresos por intereses, netos Otros ingresos Beneficios antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Beneficio neto por accin ordinaria

Anexo 2 SEVEN-ELEVEN JAPAN Sistema de informacin de Seven-Eleven Japan Tienda

Anexo 3 SEVEN-ELEVEN JAPAN Equipo del sistema en el punto de venta

i Sistema de control de entradas Control de temperatura de la tienda Control de iluminacin de la tienda L Sistema de alarma de seguridad

B Ordenador del establecimiento

Caja registradora del punto de venta

Anexo 4 SEVEN-ELEVEN

1 5

JAPAN Terminal grfico

602 027 P103 5

de pedido

Compartimento de las pilas

Anexo 5 SEVEN-ELEVEN JAPAN Ordenador personal

602 Anexo 6 SEVEN-ELEVEN JAPAN Pantallas del ordenador personal 3 Seven-Eleven Japan design 027 a los mayoristas ya existentes en lugar de crear o utilizar otras empresas de logstica, pues los mayoristas y los distribuidores eran muy P- poderosos en Japn. I03 5 1 7