Sunteți pe pagina 1din 9

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR ORGANIZAIONALE

Procesul schimb rii or!"#i$"%io#"le Efectuarea unei schimbri organizaionale poate fi neltoare, chiar i pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar rezistena ntmpinat poate fi considerabil, iar managerul va trebui probabil s finalizeze schimbarea, n timp ce, firma continu s-i serveasc clienii. neori rezistena la schimbare este att de puternic nct promotorul!promotorii schimbrii sunt obligai s prseasc postul. n 2000-2001, directorul executiv al lui Ford, Jacques Nasser a ncercat s fac presiuni prin schim ri ce aveau ca scop transformarea lui Ford !ntr-una dintre cel mai ine conduse companii din lume"# $l a ncercat s schim e modul n care firma %i producea %i comerciali&a ma%inile %i modul n care %i evalua, instruia %i recompensa an'a(a)ii# n calitatea sa de director executiv, Nasser avea o influen) enorm# *otu%i, nu era suficient pentru a dep%i re&isten)a venit din partea mana'erilor, an'a(a)ilor %i dealer-ilor firmei# +omitetul l-a for)at s prseasc afacerea n mai pu)in de un an# "u toate schimbrile organizatorice sunt la fel de vaste sau comple#e ca acelea cu care s-au confruntat cei doi directori din e#emplul anterior. neori, trebuie doar s elimini relaiile ostile dintre dou departamente, s instalezi un nou computer sau s-i motivezi anga$aii s se mpotriveasc mai puin asumrii de riscuri. %otui, chiar dac schimbarea ce se impune este simpl sau comple#, procesul de baz al schimbrii rmne n esen acelai i, de regul, agentul schimbrii trebuie s-i pun trei ntrebri de baz& '. (are sunt forele care acioneaz asupra mea) (u alte cuvinte, ce presiuni ar trebui s iau n considerare pe msur ce decid ce anume s schimb i cum a putea proceda la schimbare) *e e#emplu, care sunt presiunile e#terne care solicit schimbarea, apariia de noi produse sau noi concureni care ctig o anumit cot de pia + i ct de rapid trebuie noi s reacionam la acestea) ,eferitor la presiunile interne, m voi clarifica n legtur cu modul n care, de regul, procedez eu, s conduc procesul de schimbare) *e e#emplu, voi urmri dac, sunt mai cooperant!orientat spre relaiile interumane sau am o orientare unilateral!orientat spre sarcina ce mi revine) -a funciona abordarea mea obinuit n acest caz) .. (e trebuie s schimbm noi) %rebuie ca schimbrile s fie strategice i s fie resimite de ntreaga companie sau relativ limitate) neori, firma are nevoie de o schimbare strategic, la nivelul ntregii companii. (a i n cazul lui "issan, aceasta nseamn reformularea strategiei firmei /cu ce tip de afaceri ne ocupm i cum trebuie s reacionm n faa concurenei)0, precum i structurii organizatorice a lui "issan, tehnologiilor de producie i 1latura uman2 a companiei + cunotinele, calificarea i atitudinile anga$ailor. *ar, deseori, schimbarea care se impune poate fi mai limitat n aria sa de aciune. 3oate c unul dintre departamente necesit a fi reorganizat, iar firma are nevoie doar de instalarea unei noi tehnologii. -om discuta cum s decidem ce anume s schimbm n seciunea urmtoare.
'

4. (um trebuie s efectum schimbarea) rmtoarea ntrebare este, 1(um trebuie de fapt implementat schimbarea)2 5cum, principala preocupare a managerului este ca acesta s se asigure c schimbarea reprezint att un succes, ct i o oportunitate. *e aceea, depirea rezistenei ntmpinat din partea anga$ailor va reprezenta o deschidere larg n implementarea deciziei. 1%rebuie s forez schimbarea sau s i determin pe anga$ai s se implice, i /dac este vorba de acetia din urm0 n ce msur trebuie s fie ei implicai)2 -om constata, n continuare, c abordarea de baz implic, n general, un proces pe care psihologul 6urt 7e8in l-a numit 1dezgheare, micare i din nou ngheare2. 5cesta subevalueaz importana provocrilor pe care le aduce anga$ailor un alt mod de a aciona. %otui, nainte de a decide cum trebuie implementat schimbarea, s vedem cum decid managerii ce anume trebuie schimbat. &eci$i" 'ri(i#) schimb"re" 3rogramul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia dintre cele patru elemente de baza& strategia firmei, tehnologia, structura i comportamentul!cultura oamenilor. 9n continuare, le vom analiza pe fiecare. %otui, n practic, astfel de schimbri sunt rareori separate. :anagerul trebuie s aib o viziune clar n ceea ce privete schimbarea i implicaiile ei. Schimbri strategice Schimbarea strategiei firmei reprezint o schimbare comple# la nivelul unei organizaii. *e e#emplu, confruntat cu scderea profiturilor, 5etna ;nsurance a renunat, recent, la strategia sa orientat spre accelerarea creterii. <irma pusese accentul pe atragerea mai multor asigurai. "oua sa strategie este de a atrage clieni, mai puini, dar mai profitabili. (onducerea a redus numrul asigurailor de la .. de milioane la '=,= milioane. 3rin concentrarea asupra unor asigurai mai profitabili, 5etna a putut s-i sporeasc profiturile de zece ori + a$ungnd la '>? milioane S* ntr-unul din ultimele trimestre. (hiar dac deseori sunt inevitabile i se impun pentru supravieuirea firmei, schimbrile strategice de acest tip sunt riscante. 5cest fapt este adevrat, n special, atunci cnd firma se confrunt cu ceea ce cercettorii numesc schimbri intermitente. 5cestea constituie schimbri neprevzute care genereaz crize, la fel ca n cazul cnd aparatele digitale au nceput, subit, s elimine aparatele convenionale de pe rafturile magazinelor. Schimbri ca acestea au un impact asupra ntregii companii, impunnd frecvent /ca la 5tena0 modificau n structura, tehnologia i personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrngeri pe termen scurt i sunt, de regul, reacii la evenimente necontrolabile aprute din afar e#emplu& intensificarea concurenei la nivel global i inovaii tehnologice importante, cum ar fi ;nternetul0. :anagerii care se confrunt cu necesitatea de a recurge la astfel de schimbri ar face bine s in seama de rezultatele cercetrii din acest domeniu& '. Schimbrile strategice sunt, de regul, generate de factori din afara companiei. 5meninrile sau provocrile e#terne, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenei la nivel global i inovaiile tehnologice precum ;nternetul mping, de regul, organizaiile s procedeze la schimbri strategice, resimite de intreaga companie. .. Schimbrile strategice sunt deseori necesare pentru supravieuire. (ercettorii au demonstrat c efectuarea unei schimbri strategice nu garanteaz succesul, dar acele firme care nu efectueaz schimbri nu reuesc s supravieuiasc. 4. Schimbrile strategice implementate n condiii de criz sunt deosebit de riscante. Schimbrile strategice efectuate n condiii de criz i constrngeri pe termen scurt
.

au fost cele mai riscante i cele mai predispuse la eec. Schimbri de acest tip pot genera schimbri la nivelul ntregii companii + de e#emplu, n structura, tehnologiile, personalul i cultura firmei. Schimbarea tehnologic Schimbarea tehnologic nseamn schimbarea modului n care compania creeaz i comercializeaz produsele sau serviciile sale. *e e#emplu, managerul ar putea dori s modernizeze producia prin /'0 instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a sistemelor de organizare ale firmei, /.0 modificarea relaiei dintre anga$ai i mediul lor fizic, sau /40 modificarea interfeei anga$ailor cu tehnologia ca atare + de e#emplu, mbuntirea flu#ului muncii sau reducerea disconfortului cauzat de poziia de lucru la o main. Schimbarea structural: cum s se efectueze reorganizarea Schimbarea structural semnific schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale companiei. Schimbrile structurale pot implica mai multe lucruri. :anagerii pot reorganiza + pot schimba organigrama firmei i elementele structurale. Ei pot schimba structura, pur i simplu, prin nlocuire, concediere sau anga$are de personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea politicii, procedurilor i regulilor sale /cum ar fi sistemul de evaluare a performanelor firmei0. 9n orice caz, schimbrile structurale sunt cele care tind s declaneze rezisten. "oile structuri atrag dup sine noi relaii de raportare, astfel c unii pot privi schimbarea ca pe o retrogradare. *e asemenea, noile structuri nseamna pentru anga$ai noi sarcini i fie ale postului /1reproiectarea sarcinilor20. @amenii au deseori o afinitate pentru prognoze i status Auo. "u toi sunt ncntai de atribuirea unor sarcini noi. ,eorganizarea reprezint o tehnic rspndit a schimbrii organizatorice n vremurile actuale dominate de schimbri rapide. ,eorganizrile fac ca managerii s se confrunte cu doua ntrebri de baz& /'0 (hiar avem nevoie de o nou structur) /.0 (um trebuie s arate e#act noua structur) (hiar avem nevoie de o noua structur) @ problem de organizare nu nseamn c este neaprat necesar o revizuire structural de proporii. Structura e#istent poate necesita, pur si simplu, o mic intervenie. 9ncepei prin a hotr dac este nevoie doar de o mic intervenie. *e e#emplu, ne putem ntreba dac simpla clarificare a responsabilitilor anga$ailor sau a relaiilor de raportare ar putea fi suficient. 5tunci cnd este identificat o problem n structura organizatoric a firmei, este recomandabil s se ncerce rezolvarea acesteia f r modificarea substanial a structurii. *ac acest lucru nu d rezultate, probabil c ar trebui fcute schimbri fundamentale. 9n e#emplul de mai $os, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, innd cont de comple#itatea schimbrii& 3ai care nu implic schimbri ma$ore '. :odificri ce nu implic schimbarea structurii organizatorice. - @ mai bun atribuire a responsabilitilor. - 3erfecionarea relaiilor i proceselor de raportare. - 3erfecionarea relaiilor i proceselor colaterale /de e#emplu, definirea mecanismelor de coordonare0. .. ,edefinirea competenelor i a sistemului de acordare de stimulente. - :odificarea criteriilor de selectare a personalului. - ,edefinirea necesitilor de dezvoltare a abilitilor. - ;dentificarea de stimulente. 4. :odelarea conte#tului managerial. - (larificarea stilului de conducere necesar.
4

*efinirea normelor de conduit, a sistemului de valori sau a conte#tului social.

3ai care implic schimbri importante '. Efectuarea unor schimbri substaniale la nivelul organizaiilor. - ,ealizarea unor modificri importante n dimensiunile organizaiei. - Schimbarea rolurilor unitilor structurale /de e#emplu, transformarea unitilor funcionale n uniti de afaceri sau de servicii0. - ;ntroducerea unor noi uniti sau fuzionarea altora. .. Schimbarea structurii. - Schimbarea flu#urilor de raportare. - (rearea de noi divizii. (um trebuie s arate e#act noua structur) @ mic intervenie nu este ntotdeauna suficient. E#ist situaii cnd pot fi necesare o structura organizatoric total nou i o nou organigram - o reproiectare organizatoric important. (um decide managerul n ce const problema structural i cum trebuie s arate noua structur) *e e#emplu, mediile care se schimb rapid tind s necesite structuri mai adaptabile bazate pe reele de tipul 1organizaie perfectibil2. %ehnologiile din producia de mas favorizeaz structurile mecanice. *e asemenea, este esenial s inem cont de strategia i obiectivele firmei deoarece practica a demonstrat c structura urmeaz strategia i nu invers. Schimbrile de personal/conduit/culturale Schimbrile strategice, tehnice i structurale declaneaz, n mod invariabil, diferite schimbri n ceea ce privete latura referitoare la comportamentul firmei, incluznd atitudinile, valorile i aptitudinile anga$ailor. neori, anga$aii, pur i simplu, nu posed cunotinele sau aptitudinile pentru a e#ecuta sarcinile. 5tunci, managerii vor trebui s pun accentul pe tehnicile de instruire i dezvoltare pentru a mbunti calificarea anga$ailor. 9n alte situaii, problemele 1de personal2 provin din nenelegeri sau conflict. 9n acest caz, interveniile n dezvoltarea organizatoric sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos. 9n cele din urm, managerul poate dori s schimbe cultura organizatoric a firmei + valorile de baz pe care i le mprtesc anga$aii si i modalitile n care se manifest aceste valori n comportament. *e e#emplu, performanele slabe din ultimul timp ale lui :otorola au fost atribuite culturii companiei, pe care un analist o descrie ca 1birocraie sufocant, luarea deciziilor n ritm de melc, bigotism ingineresc care subordoneaz orientarea spre clieni i o concuren intern att de feroce pe care nsui directorul e#ecutiv al firmei a numit-o Bcultura de triburi rzboinice2. Im'leme#*"re" schimb rii *up ce a decis ce anume s schimbe, managerul trebuie s decid, B(um trebuie noi s implementm, de fapt, schimbarea)2 *up cum s-a precizat mai sus, preocuparea de baz a managerului este de a asigura faptul c schimbarea este att una de succes, ct i oportun. 3roblema de baz este, n acest caz, cum s fac fa rezistenei anga$ailor i s minimizeze aceast rezisten. *in punct de vedere funcional, opiunile managerului variaz de la a impune unilateral schimbarea la a-i lsa pe anga$ai s decid ei inii ce anume s schimbe i cum s efectueze schimbarea. *e ce se opun oamenii schimbrii) *epirea rezistenei este deseori partea cea mai grea din managementul schimbrii. "iccolo :achiavelli, n calitate de observator al vieii politice italiene din secolul al C-;-lea, afirma urmtoarele& B"u este nimic att de dificil de implementat ca schimbarea, ntruct
=

aceia care sunt n favoarea schimbrii vor fi deseori puini la numr, n timp ce aceia care se opun schimbrii vor fi numeroi i entuziati n rezistena lor la schimbare2. <aptul c o schimbare este recomandat sau chiar obligatorie nu nseamn c anga$aii o vor accepta. *e fapt, chiar i oamenii cheie ai companiei +pot /fi sau pe ascuns0 s reziste la schimbare. Ei pot s prefere, pur i simplu, situaia e#istent. (u ani n urm, profesorul 3aul 7a8rence a afirmat c, de regul, anga$aii nu opun rezisten fa de aspectele tehnice ale unei schimbri, ci de consecinele sociale ale acesteia + 1schimbrile din relaiile lor sociale care nsoesc, n general, schimbarea tehnic2. 5stfel, ei pot vedea n schimbare diminuarea responsabilitilor lor i, ca atare, un statut inferior n cadrul organizaiei i o mai mic siguran a locului de munc. neori, nu teama de consecinele evidente, ci, mai degrab, teama de consecinele necunoscute este cea care d natere la rezisten. *e e#emplu, ct de multe lucruri tii dumneavoastr despre profesorul care va preda la noua grup n care ai fost mutat + i despre noii colegi) Surse de rezisten ,ezistena are multe surse. *e e#emplu, n cartea sa B*incolo de zidul rezistenei2, consultantul ,icD :aurer spune c rezistena poate fi determinat de dou surse principale. (eea ce numete el 1"ivelul ' de rezisten2 provine din lipsa de informaii sau dezacordul sincer asupra faptelor. 1"ivelul . de rezisten2 este un nivel personal i depinde, n mai mare msur, de starea emoional. 9n acest caz, oamenii se tem + de faptul c schimbarea i poate duce la pierderea slu$belor, sau la pierderea cura$ului, de e#emplu. :aurer spune c tratarea tuturor rezistenelor ntmpinate ca i cum ar aparine 1"ivelului '2 poate submina eforturile de schimbare depuse de manager. *e e#emplu, folosirea 1prezentrilor vizuale efectuate cu miestrie pentru a e#plica schimbarea cu fapte, grafice i evoluii n timp, atrgtoare prin aspect, cnd, ceea ce doresc oamenii cu adevrat este s aud& 1(e nseamn asta pentru ei)2, poate constitui o reet pentru dezastru. :ai mult, unii oameni sunt mai rezisteni la schimbri n raport cu alii + care ntotdeauna par s se lupte cu sistemul. *up cum v putei imagina, ei nu sunt de regul, genul de anga$ai care s contribuie, ntr-un mod pozitiv, la schimbarea organizatoric. n studiu a analizat ase organizaii + dou companii europene, dou bnci australiene, o universitate din S 5 i o firm de producie coreean. Scopul su a fost acela de a determina modul n care trsturile de personalitate ale managerilor au influenat reaciile lor la schimbare. %rei trsturi de personalitate + tolerana pentru ambiguitate, faptul c aveau o concepie pozitiv despre propria persoan i tolerana mai ridicat pentru risc + au condus n mod semnificativ la eficien n rezolvarea schimbrii. :anagerii cu cea mai proast prere despre ei, cu cea mai mic toleran pentru ambiguitate i pentru risc s-au dovedit a fi, aa cum era de ateptat, cei mai rezisteni. &e' +ire" re$is*e#%ei l" schimb"re 3sihologul 6urt 7e8in a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de baz pentru implementarea unei schimbri care ntmpin o rezisten minim. 3entru 7e8in, ntreg comportamentul din organizaie era un produs a dou tipuri de fore& acelea care se strduiau s menin situaia e#istent i acelea care ndemnau la schimbare. ;mplementarea schimbrii nsemna astfel reducerea forelor care pledau pentru meninerea situaiei e#istente sau crearea forelor care erau pentru schimbare. 3rocesul lui 7e8in consta n trei pai& dezghearea, schimbarea i nghearea. *ezghearea nseamn reducerea forelor care fac presiuni pentru pstrarea situaiei e#istente. (alea obinuit de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problem sau un eveniment provocator. @biectivul este de a-i determina pe anga$ai s recunoasc necesitatea
E

schimbrii i s caute soluii noi. Sonda$ele de atitudine, rezultatele intervievrii sau edinele de informare cu participare larg ofer, adesea, astfel de evenimente provocatoare. *up cum vom vedea imediat, unii manageri realizeaz aceasta prin crearea unei crize + cum ar fi sugerarea iminenei falimentului dac lucrurile nu se schimb rapid. @dat captat atenia anga$ailor, ei trebuie orientai n direcia dorit. (el de-al doilea pas al lui 7e8in, schimbarea, vizeaz modificarea comportamentului anga$ailor. Schimbarea nseamn dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatoric. -om discuta variantele de tehnici de schimbare organizatoric mai trziu n acest capitol. @rice manager care a trecut printr-un proces de schimbare tie c schimbarea, n sine, nu este suficient. @amenii i organizaiile tind s revin la modalitile lor vechi de a face lucrurile dac managementul nu susine noile ci. *aca schimbarea nu este susinut, se asum riscul ca schimbarea s nu fie permanent. 5ceasta presupune procesul de ngheare a schimbrii. 3entru aceasta trebuie instituite sisteme i proceduri noi care s spri$ine i s menin schimbrile efectuate. 9n tabelul ' sunt prezentate unele modaliti pe care managerii le folosesc pentru a depi rezistena + i momentul n care ele trebuie folosite. *e e#emplu, 1educaia i comunicarea2 sunt adecvate acolo unde informaii ine#acte sau lipsa informaiilor contribuie la ntmpinarea rezistenei din partea anga$ailor. 7a polul opus, 1constrngerea2 + forarea schimbrii + poate reprezenta o cale rapid de a face presiuni n vederea schimbrii, n special atunci cnd viteza este esenial. 5ceasta poate funciona atunci cnd managerul are puterea s foreze schimbarea, dar poate fi riscant dac le permite anga$ailor cu influen s-i e#ercite dorina i abilitatea de a submina schimbarea. %abelul ' ,"se me*o)e )e )e' +ire " re$is*e#%ei l" schimb"re Me*o)" Cee" ce se u*ili$e"$ -# mo) obi+#ui* -# )i(ersele si*u"%ii A("#*".e @ dat convini, oamenii a$ut frecvent la implementarea schimbrii. @amenii care particip se vor anga$a s implementeze schimbarea i orice informaii relevante pe care le dein vor fi integrate n planul de schimbare. &e$"("#*".e 3oate dura foarte mult dac sunt implicai muli oameni. 3oate dura foarte mult dac participanii proiecteaz o schimbare necorespunztoare.

EducaieFcomunicare 5colo unde este o lips de informaii sau e#ist informaii i analize ine#acte. 3articipareFimplicare 5colo unde iniiatorii nu au toate informaiile necesare pentru a proiecta schimbarea i unde alii au o mare putere de rezisten.

<acilitareFspri$in

5colo unde oamenii rezist datorit fricii i an#ietii.

"ici o alta abordare nu 3oate dura mult i funcioneaz att de poate fi costisitoare, bine n rezolvarea putnd totodat eua. problemelor anga$ailor.

5colo unde persoana sau un grup va pierde cu siguran n urma schimbrii i unde acel grup are o mare putere de rezisten. :anipulareFcooptare 5colo unde alte tactici nu vor funciona sau sunt prea costisitoare. "egociereFacord (onstrngere 5colo unde viteza este esenial i iniiatorii schimbrii posed o mare putere.

neori, aceasta este o 3oate fi prea cale relativ uoar de a costisitoare n multe evita rezistenele mari. cazuri dac i ndeamn pe alii la negociere. 3oate fi o soluie relativ rapid i puin costisitoare n rezolvarea problemelor generate de rezisten. Este o cale rapid i poate depi orice fel de rezisten. 3oate conduce la probleme n viitor dac oamenii se simt manipulai. 3oate fi riscant dac oamenii rmn suprai pe iniiatori.

:odelul dezgheare-schimbare-ngheare al lui 7e8in ofer un cadru puternic de efectuare a unei schimbri, dar esena se afl, desigur, n detalii. Hi anume, ce msuri specifice trebuie s ia un manager pentru a e#ecuta schimbarea) E#perii au propus multe modele cu mai muli pai. *e e#emplu, e#perii n schimbri Iendel <rench i (ecil Jell Kr. descriu ase astfel de modele n mai muli pai. 9n urma analizei rezultatelor mai multor cerecetri v propunem urmtoarea list de nou pai ce poate oferi managerilor un proces util pentru efectuarea de schimbri. 1. Crearea un climat de urgen (ei mai e#perimentai lideri tiu din instinct c nainte de a aciona, trebuie s dezghee vechile obiceiuri. Ei trebuie s creeze un climat de urgen. (rearea unui climat de urgen comport un dublu avanta$. 3entru aceia care ar putea dori s reziste schimbrii, i poate convinge de necesitatea acesteia. Hi i dezmorete pe aceia care ar putea fi neutri /sau crora, pur i simplu, nu le pas0. %ehnicile pe care managerii le folosesc n crearea unui climat de urgen includ& - (rearea unei crize prin permiterea unei pierderi financiare sau prin afiarea de ctre manageri a unor puncte slabe n comparaie cu concurenii. - Eliminarea aciunilor fastuoase, cum ar fi cinele festive, sau alte avanta$e pe care compania le ofer n prezent. - Stabilirea unor obiective ambiioase referitoare la venit, productivitate, satisfacerea clienilor i ciclul de e#ecuie a produselor care s nu poat fi atinse de cei care desfoar activitatea dup modelul prezent. - %rimiterea unor informaii despre satisfacerea clienilor i despre performanele financiare ctre mai muli anga$ai, acetia s vad punctele slabe ale organizaii n raport cu concurena. 2. Decizia privind ce anume trebuie schimbat 9n practic, aa cum s-a e#plicat anterior, schimbarea poate s se refere la aspecte ma$ore ale activitii /strategia, tehnologiile i structura firmei, cultura, atitudinile i calificarea oamenilor0 sau s fie de dimensiuni mai mici i cu impact limitat asupra organizaiei.

. C!"tigarea de susintori ai procesului de schimbare. Crearea unei coaliii cu rol de #ndrumare "i mobilizarea #n direcia asumrii de anga$amente (onducerea unei schimbri este un aspect, n timp ce, ncercarea de a realiza ntreaga schimbare de unul singur, este alt aspect. %ransformrile importante sunt deseori asociate cu un lider de e#cepie. *ar nici un lider nu poate realiza o schimbare important de unul singur. *e aceea, ma$oritatea liderilor creeaz o coaliie cu rol de ndrumare, alctuit din oameni cu influen. 5stfel de indivizi devin avangarda, misionarii i implementatorii schimbrii. (oaliia trebuie s funcioneze ca o echip i trebuie s includ oameni cu suficient putere pentru a conduce efortul de schimbare. %rebuie s alegei locotenenii potrivii. 5ceasta pentru a este de a dobndi spri$in politic n firm. 7iderul trebuie s se asigure c e#ist destui $uctori cheie 1la bord2, astfel nct cine rmne pe dinafar s nu poat bloca cu uurin mersul lucrurilor. (oaliia trebuie s aib, de asemenea, e#periena, credibilitatea i aptitudinile de lider necesare pentru a e#plica i implementa schimbarea. @ opiune este crearea unuia sau mai multor comitete de aciune care s fie formate din anga$ai pentru a diagnostica problemele. 3rocednd astfel, oamenii pot fi fcui s neleag ce anume compania poate i trebuie s mbunteasc compania i pot s-i ia un anga$ament n acest sens. 7iderii pot, de asemenea, s fie instruii asupra modului de conducere a schimbrii. 3entru a e#emplifica aceast afirmaie prezentm urmtorul e#emplu& 3uterea, respectul i influena conduc alegerile membrilor coaliiei, dar unora dintre candidaii, cu alt logic, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a $uca un rol n for. 3utei instrui aceti anga$ai pentru a fi lideri mai buni ai schimbrii) ,spunsul, bazat pe un studiu recent, este da. 5cest studiu s-a concentrat, n mod specific, pe instruirea anga$ailor n a fi lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. 5stfel de lideri tind s acioneze carismatic, stimulator i s se bazeze pe inspiraie. Studiul a fost elaborat la o banc mare din (anada. ;nstructorii numeau, n mod aleator, manageri din .> de sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau nu de instruire n vederea dobndirii calitii de lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. 5ceast parte a programului i familiariza pe participani cu noiunea de lider cu aptitudini n domeniul transformrii. ;nstructorii e#plicau i ilustrau cum trebuie implementat aceast calitate n cadrul sucursalelor conduse de managerii respectivi. 3artea a doua consta n mai multe sesiuni de aprofundare. 5ici, un instructor se ntlnea cu fiecare manager, n parte, pentru a lucra asupra stilului de lider al acestuia din urm. (ei doi elaborau planuri personale de aciune pentru manager, care s-i permit s devin un lider cu aptitudini n domeniul transformrii, orientat, n mai mare msur, spre realizarea obiectivelor propuse. ,ezultatele au fost pozitive. *e e#emplu, subordonaii managerilor care au urmat programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind superiori n ceea ce privete stimularea intelectual i carisma, spre deosebire de subordonaii managerilor care nu au fost inclui n grupurile ce au participat la acele programe. %. Crearea "i comunicarea unui model al schimbrii acceptat de anga$ai 9n afara coaliiei cu rol de ndrumare, ceilali anga$ai ai firmei au nevoie, de asemenea, de un model la care s adere, de un indicator de direcie asupra cruia s se concentreze. n model reprezint 1o afirmaie cu caracter general a direciei de evoluie pe care organizaia intenioneaz s o urmeze, care evoc sentimente emoionale printre membrii organizaiei2. 5 avea un model al schimbrii este inutil dac anga$aii nu l mprtesc. E#pertul n schimbri, Kohn 6otter afirm& 15devrata putere a unui model este obinut numai atunci cnd ma$oritatea celor implicai ntr-o ntreprindere sau activitate i-au neles obiectivele i direcia spre care se ndreapt2. 3aii cheie n comunicarea unui model includ& - 3rezentarea unui model ct mai simplu. n e#emplu al unei bune afirmaii care
?

arat, n mod simplu i clar, ce se dorete& 1 rmeaz s devenim mai rapizi dect oricine altcineva din industria noastr n satisfacerea nevoilor clienilor2. <olosirea unor mi$loace multiple de comunicare a acestuia. (anale de comunicare posibile - edine cu participare larg sau restrns, memorandumuri i ziare, ntlniri oficiale i neoficiale - pentru rspndirea informaiilor. ,epetarea conceptului. ;deile se ntipresc n minte numai dup ce oamenii le-au auzit de multe ori. (onducerea prin e#emplu. 1(omportai-v aa cum sugerai s se acioneze2 astfel nct comportamentul i deciziile managerilor s fie compatibile cu concepia pentru care pledeaz.

&. 'mputernicirea anga$ailor s efectueze schimbarea nii lideri se confrunt cu o dilem. Ei au nevoie de spri$inul activ din partea anga$ailor lor pentru a implementa schimbarea. *ar anga$aii nu dispun de mi$loacele, calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar pentru a oferi a$utor. E#ist multe bariere poteniale n calea mputernicirii. 7a 5llied Signal /acum MoneN8ell0, directorul e#ecutiv 7a8rence JossidN le-a oferit tuturor celor ?>.>>> de anga$ai ai si instruire superioar. *e asemenea, el a creat 1consilii2 zonale /de e#emplu, pentru 5sia0. 5ceste consilii permiteau anga$ailor care i asumau iniiative, n acele zone, s studieze orientrile pieelor i s compare concluziile. (. Crearea de beneficii pe termen scurt :a$oritatea oamenilor nu pot atepta ani n ir nainte de a se decide dac merg n direcia dorit. Ei au nevoie de rspunsuri periodice& ceea ce unii numesc 1ctiguri pe termen scurt2. ). Consolidarea realizrilor "i efectuarea mai multor schimbri 3rovocarea const acum n valorificarea realizrilor pe termen scurt. :omentul n care se nregistreaz primele rezultate este momentul cel mai propice ca managerul s fac presiuni i s susin schimbarea deoarece se bucura de o credibilitate sporit de pe urma performanelor pe termen scurt. 5ceast credibilitate ctigat trebuie folosit pentru a schimba toate elementele e#istente n sisteme, structuri i politici care nu sunt adecvate cu noua concepie a companiei. *. +ntroducerea noile modaliti de a #nfptui lucrurile #n cultura companiei 3e msur ce realizrile se e#tind i se consolideaz, n paralel, va trebui efectuat i o schimbare a valorilor i culturii companiei. *ac se dorete, de e#emplu, o 1organizaie bazata pe munca n echip, orientat spre calitate, adaptabil2, acest lucru nu se va ntmpla dac valorile acceptate de firm nc pun accentul pe 1egoism, mediocritate i comportament birocratic2. Schimbarea culturii reprezint, deci, un element decisiv. ,. -onitorizarea desf"urrii procesului "i adaptarea modelului schimbrii la cerine 5tt pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, ct i la finalul acestuia trebuie monitorizat eficiena schimbrii. Se recomand compararea continu a rezultatelor cu obiectivele propuse iniial i realizarea coreciilor necesare.