Sunteți pe pagina 1din 136

Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor


Management ID



Petrior MANDU







MANAGEMENTUL CRIZELOR





















Anul III , sem.2
2011


1
INTRODUCERE

Cursul Managementul Crizelor se adreseaz tuturor studenilor din domeniul
tiinelor economice, preocupai de evenimentele ce pot afecta veniturile si performanele
ulterioare ale organizaiei i doresc o pregtire de specialitate riguroas i corect, n scopul
identificrii mult mai rapide a evenimentelor la care sunt expuse att afacerile ct i
organizaiile. Managementul crizelor reprezint un test de maturitate a managerilor i echipelor
manageriale fa de presiunile n cretere exercitate de mediul de operare tot mai complex i
problematic, dar i o reacie preventiv n faa vulnerabilitilor proprii localizate la nivel
organizatoric i funcional. Majoritatea managerilor i echipelor manageriale contientizeaz
importana gestionrii crizelor i riscurilor pentru protejarea valorii organizaiei i maximizarea
oportunitilor sale de cretere. Cursul i propune s prezinte un model de instruire modular
pe un domeniu complex al crizelor i riscurilor la sfritul cruia studenii s dobndeasc
capacitatea de a elabora i exersa metode i tehnici manageriale necesare adaptrii organizaiei
la transformrile sociale i noile realiti economice.
































Obiectivele cursului
Acest curs proiectat n tehnologie ID se adreseaz tuturor studenilor
care, prin studiu individual, doresc s-i formeze o temeinc pregtire
teoretic i practic n domeniul Managementului crizelor printr-un
proces de nvmnt specific ID. Cursul intitulat Managementul
crizelor are ca obiectiv principal, operaionalizarea unui sistem de
cunotine, reguli, metode, tehnici i proceduri, prin care managerul i
echipa managerial gestioneaz situaiile de criz i risc n scopul
meninerii strii de normalitate n structurile pe care le conduc. n acest
scop cursul Managementul crizelor i definete urmtoarele obiective:
pe baza celor mai recente i performante lucrri aprute n domeniu
studenii i vor completa sistemul de cunotine cu cele specifice
nucleului tiinific al disciplinei Managementul crizelor n care
sunt incluse att conceptele i noiunile domeniului ct i sistemul de
operare al acestei tiine (instrumentele, metodele, tehnicile);
n cadrul unui proces didactic riguros i tiinific studenii i vor
forma un set de deprinderi i abiliti de explicare, interpretare, i
instrumental aplicative care s le permit implicarea eficient n
procesul managerial al organizaiei, n scopul prevenirii i gestionrii
situaiilor de criz i risc, prin luarea unor decizii fundamentate
tiinific;
pe tot parcursul pregtirii se urmrete dezvoltarea unei atitudini
pozitive i responsabile fa de domeniul crizelor , promovarea
inovaiilor tiinifice, lucrului n echip prin armonizarea scopurilor,
susinerea i valorificarea iniiativelor creative direcionate spre
meninerea echilibrului organizaional, climatului favorabil,
contracararea ameninrilor, asumarea i controlul crizelor i
riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru gestionarea
acestora;
promovarea responsabilitii decizionale privind gestionarea crizelor
de la nivel organizaional la nivel internaional avnd ca suport
continua perfecionare profesional interdisciplinar.
2





































Competene conferite
La sfritul acestui curs, vei fi capabili s :
operai cu noiuni precum criza organizaional, criza de imagine,
criza de comunicare, criza economic, criza geopolitic, managementul
crizelor, diagnoza pregtirii pentru criz, etapele crizelor, tehnicile i
procedurile de gestionare a crizei geopolitice, risc, incertitudine, ans,
ctig, pierdere, cifr de afaceri maxim, cifr de afaceri minim, prag de
rentabilitate, producie fizic, risc de exploatare, interval de siguran,
probabilitate, situaie de risc, situaie de certitudine, situaie de
incertitudine, managementul riscului, optimizarea deciziilor manageriale
etc;
s abordai temeinic i cu consecven fenomenele criz economic
i geopolitic n contextul integrrii i globalizrii folosind noutile
tiinifice i metodologice n domeniu;
s efectuai i s testai cu uurin modele, scheme, algoritmi,
programe, cu ajutorul CE, n scopul identificrii i msurrii impactului pe
care-l provoac organizaiei factorii generatori de criz i risc i s evaluai
valoarea acestor pierderi;
s elaborai cele mai adecvate strategii de rspuns la aciunea
factorilor de criz i risc utiliznd metodele proactive, reactive i
interactive pentru fundamentarea deciziilor manageriale n asemenea
situaii;
s dezvoltai scenarii (studii de caz) proprii de firm n care s
identificai i s evaluai valoarea riscului, s nelegei, s explicai i s
aplicai corect relaiile matematice de calcul n fundamentarea deciziilor
manageriale;
s utilizai eficient tehnicile cercetrii operaionale pentru
monitorizarea permanent a situaiei, identificarea i evaluarea factorilor de
criz, elaborarea variantelor de rspuns, dezangajarea resurselor din starea
de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz.
Resurse i mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare ale celor dou module necesit existena i
utilizarea calculatorului electronic, mai ales, pentru rezolvarea unor aplicaii
practice i realizarea graficelor respective.
Pentru nelegerea corect a situaiilor de criz se vor face analize pe studii
de caz. Vor fi utilizate metode pedagogice active n special problematizarea.

Structura cursului
Cursul Managementul crizelor este structurat n dou module, astfel:
primul modul cuprinde patru uniti de nvare, iar al doilea modul cuprinde
trei uniti de nvare. La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde:
tematica de nvare conform competenelor unitii de nvare, exemple,
teste de evaluare/autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i
rezolvare.
La sfritul fiecrui modul este prevzut cte o tem de control .
Rezolvarea acestor dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fi
ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit.

Cerine preliminare
pentru nelegerea corect a noiunilor i conceptelor utilizate este
3




















necesar studierea materialului bibliografic indicat;
revederea unor elemente simple ale teoriei probabilitilor;
parcurgerea succesiv a sarcinilor de nvare i explicarea unor
concepte , cu ajutorul dicionarelor;
nelegerea logic a metodelor de calcul matematic i verificarea, n
mod repetat , a rezultatelor;
extinderea logicii de rezolvare a cazurilor prezentate n text i asupra
altor situaii frecvente din activitatea organizaiei;
utilizarea eficient a resursei de timp i optimizarea efortului pe baza
unei motivaii interioare.
Pentru ndeplinirea obiectivelor disciplinei Managementul crizelor este
necesar parcurgerea apriori a urmtoarelor discipline:Economia
ntreprinderii, Management, Informatic , Marketing, Managementul
produciei.
Discipline deservite: Managementul resurselor umane, Management
strategic, Strategii de Afaceri.

Durata medie de studiu individual
Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului
Managementul crizelor(att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de
evaluare se poate face n maxim 2 ore pentru fiecare unitate de nvare.

Evaluarea

La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un
test gril - examen, ce va conine probleme de rezovat de ordin teoretic i
aplicativ din materia prezentat n cadrul acestui material, test ce va deine
o pondere de 60% n nota final i notele aferente celor dou teme de
control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 20%
fiecare (total teme control 40%).

Spor la treaba !
















4
Chestionar evaluare prerechizite


1. Definii probabilitatea i scriei relaia de calcul.
2. Definii organizaia i explicai care sunt tipurile de relaii din interiorul acesteia.
3. n ce const managementul proactiv, reactiv i interactiv?
4. Care este relaia dintre nivelul ierarhic i sfera deciziei?
5. Realizai, n scris, shema funcional a unei firme.
6. Realizai un tip de organigram ierarhico- funcional.
7. Ce nelegei prin mediul extern al unei firme?
8. Definii pragul de rentabilitate a unei afaceri.
9. Scriei relaia matematic prin care se exprim o afacere.
10. Care sunt factorii care influeneaz adoptarea unei strategii de firm?
11. Ce nelegei prin strategie?
12. Ce nelegei prin soluie optim?
13. Definii criza.
14. Definii riscul.
15. Definii incertitudinea.
16. Ce nelegei prin Mediul internaional al afacerilor?
17. Enumerai etapele lurii unei decizii.
18. Enumerai n ordinea valorii ponderii, competenele unui manager.























5






I.1.1.
I.1.2.
I.1.3.
I.1.4.
I.1.5.
I.1.6.
I.1.7.
I.1.8.
I.1.9.
I.1.10
I.1.11.


I.2.1.
I.2.2.
I.2.3.
I.2.4.

I.2.5.
I.2.6.
I.2.7.
I.2.8.
I.2.9.
I.2.10.
I.2.11

I.3.1.
I.3.2.
I.3.3.
I.3.4.
I.3.5.
I.3.6.
I.3.7.
I.3.8.
I.3.9.
I.3.10

I.4.1.
I.4.2.
I.4.3.
I.4.4.
I.4.5.

CUPRINS
Introducere............................................................................ 1
Chestionar evaluare prerechizite........................................... 4
Modulul I. Crizele organizaionale i macroeconomice.... 7
Introducere............................................................................ 7
Obiectivele modulului........................................................... 7
Unitatea de nvare I.1. Criza organizaional................... 9
Introducere............................................................................. 9
Competene............................................................................ 9
Criza: delimitri i abordri conceptuale............................... 10
Cauzele i efectele crizei organizaionale.. 12
Tipologia crizelor 15
Etapele crizelor....................................................................... 15
Managementul crizei organizaionale. 17
Viitorul crizelor 21
Rezumat................................................................................... 23
Test de evaluare...................................................................... 24
Test de autoevaluare................................................................ 24
Unitatea de nvare I. 2. Aspecte particulare ale crizei
organizaionale. Criza de imagine ......................................... 25
Introducere............................................................................. 25
Competenele unitii de nvare.......................................... 25
Imaginea organizaiei versus identitate organizaional........ 26
Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de
producere................................................................................ 27
Strategia de comunicare a unei organizaii............................. 30
Managementul crizei de imagine........................................... 31
Planul de comunicare al organizaiei n situaie de criz....... 34
Studiu de caz: Consum de droguri n faa colii nr.5............ 35
Rezumat................................................................................. 35
Test de evaluare a cunotinelor............................................. 36
Test de autoevaluare a cunotinelor...................................... 36
Unitatea de nvare I.3. Criza economic............................. 37
Introducere.............................................................................. 37
Competenele unitii de nvare........................................... 37
Criza economic, situaie de risc economic major.................. 38
Criza economic: definire,origini, coninut............................ 39
Cauzele crizei economice........................................................ 41
Efectele crizei economice........................................................ 45
Politici i strategii de gestionare a crizei economice.............. 48
Rezumat................................................................................ 50
Test de evaluare a cunotinelor........................................... 52
Test de autoevaluare a cunotinelor.................................... 52
Unitatea de nvare I.4 . Criza geopolitic......................... 53
Introducere................................................................. 53
Competenele unitii de nvare....................................... 53
Sistemul internaional de securitate a afacerilor................. 54
Modele de securitate a afacerilor........................................ 55
Criza geopolitic: definire, cauze, efecte,
etape,caracteristici............................................................... 58









6
I.4.6.
I.4.7.

I.4.8.
I.4.9.
I.4.10
I.4.11.
I.4.12






II.1.1.
II.1.2.
II.1.3.
II.1.4.
II.1.5.
II.1.6.
II.1.7.
II.1.8.
II.1.9.
II.1.10.
II.1.11.


II.2.1.
II.2.2.
II.2.3.
II.2.4.
II.2.5.
II.2.6.
II.2.7.
II.2.8..


II.3.1.
II.3.2.
II.3.3.
II.3.4.

II.3.5.

II.3.6.
II.3.7.
II.3.8.
II.3.9.

Managementul crizei geopolitice........................................ 64
Proceduri internaionale pentru gestionarea crizei
geopolitice............................................................................ 66
Implicarea ONU n soluionarea crizelor geopolitice.......... 68
Rezumat............................................................................... 71
Test de evaluare a cunotinelor........................................... 72
Test de autoevaluare a cunotinelor.................................... 73
Tem de control.................................................................... 73
Modulul II. Managementul riscului organizaional n situaii de
criz............................................................................................... 74
Introducere.......................................................................... 74
Obiectivele modulului......................................................... 74
Unitatea de nvare II.1. Riscul organizaional. Modelarea
matematic a incertitudinii i riscului n afaceri.................. 76
Introducere......................................................................... 76
Competenele unitii de nvare....................................... 76
Argument pentru studiul riscului organizaional................ 77
Conceptele de risc i incertitudine...................................... 78
Tipologia riscului................................................................ 82
Managementul riscului organizaional 85
Modelarea matematic a incertitudinii n afaceri 88
Modelarea matematic a riscului n afaceri......................... 94
Rezumat.. 96
Test de evaluare 97
Test de autoevaluare a cunotinelor................................... 99
Unitatea de nvare II.2. Rentabilitate, risc de exploatare, risc de
profit ............................................................................ ..... 101
Introducere......................................................................... 101
Competenele unitii de nvare........................................ 102
Rentabilitatea afacerii.......................................................... 102
Riscul de exploatare al afacerii........................................... 107
Riscul de profit al afacerii.................................................. 109
Rezumat............................................................................. 112
Test de evaluare................................................................. 113
Test de autoevaluare........................................................... 113
Unitatea de nvare II.3. Optimizarea deciziilor privind afacerile n
condiii de criz i risc.............................................................. 115
Introducere.......................................................................... 115
Competenele unitii de nvare....................................... 115
Elementele procesului decizional....................................... 116
Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de certitudine.
Modelarea matematic........................................................... 118
Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de risc i
incertitudine.......................................................................... 123
Rezumat.............................................................................. 128
Test de evaluare.................................................................. 128
Test de autoevaluare a cunotinelor.................................. 129
Tem de control................................................................. 131
Bibliografie...................................................................... 133

7
Modulul I . Criza organizaional

Cuprins
Introducere
Obiectivele modulului
UI I.1. Criza organizaional
UI I.2. Aspecte particulare ale crizei organizaionale.Criza de imagine
UI.I.3. Criza economic
UI.I.4. Criza geopolitic

Introducere
Studiul crizelor se constituie ntr-un fenomen recent i, de aceea, acest curs este rezultatul
unei investigaii extrem de laborioase pe un teren bibliografic srac, mai ales n spaiul
autohton. Att coninutul cursului ct i instrumentele de cercetare tiinific, necesare unei
abordri interdisciplinare, sunt puse la dispoziia cursanilor pentru a-i narma cu un volum
bogat de cunotine referitoare la definirea, tipologia, etapele i coninutul crizelor ct i cu
metodele de lucru specifice gestionrii acestora.
Spaiul romnesc, la nceputul acestui secol i mileniu, va suporta, cu siguran, o serie
de metamorfoze care vor proiecta un mediu social n care oportunitile sau eecurile vor fi
prezente n anumite proporii, n funcie de cantitatea i calitatea formrii profesionale a
resursei umane. Este indiscutabil c avem nevoie de specialiti n domeniile de baz ale vieii
sociale. ns un plus de cunotine i deprinderi n domeniul managementului crizelor,
component de baz a gndirii i aciunii economice, suprapus peste o formare iniial
profesional, va contribui la preluarea mai rapid a controlului asupra a ceea ce nainte prea
s fac parte dintr-o ordine a lucrurilor i atunci conductorii, managerii sau experii care
vorbesc despre rezolvarea crizei nu vor mai enuna propoziii i dispoziii fr eficacitate
real ci se vor implica cu mai mult profunzime i cu randament maxim n rezolvarea
situaiilor de criz. n cadrul acestui modul abordm, ntr-o prim etap, criza organizaional
pentru simplul motiv c organizaia reprezint cadrul de baz n care criza se manifest,
poate fi studiat i gestionat. n etapele urmtoare supun ateniei cursanilor aspectele
complementare ale crizei organizaionale i anume, criza de imagine i criza de comunicare.
ncheiem studiul acestui modul cu elementele definitorii ale comportamentului managerului
n situaii de criz. De cele mai multe ori, n loc s acioneze asupra cauzelor care genereaz
crizele organizaionale, din lipsa unei instruiri adecvate, managerii recurg la forme
ineficiente de management. Tot mai muli dintre acetia, rmn dezarmai n faa multitudinii
de probleme cu care se confrunt organizaia n spaiul economic concurenial i apreciaz c
progresul, atunci cnd este dirijat numai de interesul banului, constituie mama tuturor
crizelor. Un argument n plus pentru nsuirea acestui curs.


Obiectivele modulului
- explicarea corect a rolului i semnificaiei crizei organizaionale n procesul managerial
modern precum i a consecinelor acesteia asupra rezultatelor organizaiei;
- identificarea i definirea principalelor concepte i noiuni referitoare la criza
organizaional, dezvoltarea unor competene necesare adaptrii rapide la cerinele spaiului
economic concurenial i integrat n care, sursele de criz i conflict se manifest permanent
i n care problemele de rentabilitate i risc devin prioritare;
8
- efectuarea cu uurin a unor modele, scheme, algoritmi, programe ,cu ajutorul CE, n
scopul identificrii surselor de criz, a coninutului i efectelor acesteia asupra organizaiei ,
formulrii i implementrii strategiilor de rspuns;
- previzionarea tiinific a evoluiilor organizaionale i aplicarea msurilor adecvate
managementului proactiv, reactiv i interactiv;
- utilizarea eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru monitorizarea permanent a
situaiei, identificarea i evaluarea factorilor de criz, elaborarea variantelor de rspuns,
dezangajarea resurselor din starea de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz;
- punerea n practic a strategiilor privind diagnoza strii organizaionale, planificarea
aciunilor manageriale, evaluarea rspunsului la criz i ajustarea corespunztoare a
planurilor;
- operaionalizarea unui sistem de reguli i proceduri pe diverse studii de caz ce urmresc
tipologia crizelor, prin care managerul i echipa managerial menin starea de normalitate n
structurile pe care le conduc;
- abordarea temeinic i cu consecven a fenomenului criz n contextul integrrii i
globalizrii folosind noutile tiinifice i metodologice n domeniu;
- promovarea responsabilitii decizionale privind gestionarea crizelor de la nivel
organizaional la nivel internaional avnd ca suport continua perfecionare profesional
interdisciplinar;
- dezvoltarea lucrului n echip prin armonizarea scopurilor, susinerea i valorificarea
iniiativelor creative direcionate spre meninerea echilibrului organizaional, climatului
favorabil, contracararea ameninrilor, asumarea i controlul riscurilor, aplicarea
managementului adecvat pentru gestionarea crizelor.

























9
Unitatea de nvare I.1. Managementul crizei organizaionale


Cuprins

I.1.1. Introducere
I.1.2. Competenele unitii de nvare
I.1.3. Criza: delimitri i abordri conceptuale
I.1.4. Cauzele i efectele crizei organizaionale
I.1.5. Tipologia crizelor
I.1.6. Etapele crizelor
I.1.7. Managementul crizei organizaionale
I.1.8. Viitorul crizelor
I.1.9. Rezumat
I.1.10. Test de evaluare
I.1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor



























I.1.1. Introducere
Cu siguran, actuala criz economic a produs un impact major asupra
vieii i activitii oamenilor prin consecinele nedorite, asociate pierderilor.
Din aceste considerente, o serie de economiti acompaniai de politicieni, au
analizat fenomenul criz pe baza unor criterii i parametrii specifici,
ncercnd s-i identifice cauzele i s-i prefigureze efectele n timp i pe
etape.Experii n domeniu sunt de prere c aceste fenomene
nedorite(crizele organizaionale) produc urmri nefaste pentru organizaiile
de toate tipurile, cele mai frecvente fiind:inflaia, omajul, recesiunea
,revolta social etc. n ce privete cauzele crizei organizaionale , acestea
sunt identificate n : inechitile sociale, eecul conducerii politice,
ineficacitatea guvernrii, corupie, slaba capacitate de decizie, management
defectuos etc. De cele mai multe, ori crizele organizaionale apar ca efecte
ale unor conflicte ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel
ierarhic sau niveluri ierarhice diferite, generate de unele poziii
contradictorii fa de control, putere,scopuri, salarii i beneficii. Din aceste
considerente studiul crizelor rmne un obiectiv major al sistemelor de
instruire economic, politic i social.
I.1.2. Competenele unitii de nvare
Studiul acestei uniti de nvare v ajut s abordai, cu mai mult
uurin, problematica crizei organizaionale. Totodat, este punctul de
plecare ntr-o expediie tiinific de instruire n domeniul managementului
crizelor, la sfritul creia, zestrea voastr profesional se va mbogi cu o
nou component extrem de necesar n luarea unor decizii cu impact
asupra lumii de mine.
Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s:
explicai corect rolul i semnificaia crizei organizaionale n
procesul managerial modern precum i consecinele acesteia asupra
rezultatelor organizaiei;
abordai temeinic i cu consecven fenomenul criz n contextul
integrrii i globalizrii folosind noutile tiinifice i metodologice n
domeniu;
10













definii corect noiunile i conceptele de baz utilizate n
managementul crizelor: criza, criza organizaional, factorii care nsoesc
crizele, sursele generatoare de crize, tipologia crizelor, coninutul i etapele
crizelor, managementul crizelor;
explicai, categorisii i s descriei principalele tipuri de crize
organizaionale;
identificai i s departajai crizele n funcie de gravitatea;
descriei situaii de criz asemntoare celor prezentate n curs;
definii managementul crizelor i s explicai coninutul acestuia;
s testai performanele personale cognitive i aplicative i s v
optimizai efortul de autoinstruire pentru ceea ce urmeaz.


Durata medie de studiu individual este de 2 ore.



I.1.3. Criza: delimitri i abordri conceptuale
Originea cuvntului criz se regsete n expresia krisis care n limba greac
semnific decizie. Pentru discipolii lui Platon verbul kreinen are nelesul de a judeca,
a separa, a discrimina, a decide. Termenul grec crisis se transform cu timpul i
devine crisin i crisis n latina medieval i apoi criz. Managementul modern,
argumentnd modul de rezolvare a unei probleme litigioase, apeleaz la verbul a decide
care semnific adoptarea unei concluzii definitive asupra unei probleme litigioase. Decizia,
n acest caz, intervine n procesul de mediere , de arbitraj ntre dou, sau mai multe pri
aflate n conflict i se finalizeaz cu un process de deliberare asupra litigiului respectiv.
Criza , ca fenomen nedorit de tip organizaional, este determinat de durata
incapacitii de decizie, timp n care structura organizaional (local, regional,
naional, internaional) este compromis.
Decizia, fiind procesul de influenare a unei organizaii prin comunicare ,stabilete
modul de rezolvare a problemei litigioase, care poate amenina existena organizaional
inclusiv, dezintegrarea sistemului respectiv. Aceste consecine imprevizibile generate de
criz precum i gestionarea acestora justific, n mare msur, de ce etimologia cuvntului
criz rezid din noiunea de decizie.
n lucrrile de specialitate, vom ntlni diferite definiii date crizei din care le selectm
pe cele mai semnificative. Din perspectiv sociologic criza definete o perioad n
dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea
conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se
puternice presiuni spre schimbare.
1

Fiecare logic disciplinar caut s surprind esena crizei organizaionale cu ajutorul
argumentelor operaionale specifice disciplinei respective. Ca fenomene sociale complexe
crizele sunt abordate diferit de aceste logici disciplinare de ctre: economiti, politologi,
istorici i psihologi.

Exemple:
- economitii identific n crize fenomene de tipul: inflaie, omaj, stagnare
economic, recesiune economic, lipsa de materii prime etc.;

1
Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, p. 145;
11








- politologii susin c acest fenomen este generat de impactul asupra
economicului exercitat de politic i , mai ales, de incapacitatea factorilor
politici de a soluiona contradiciile majore din societate;
- istoricii vd crizele prin prisma tendinelor egoiste de expansiune i
hegemonie care modific substanial jocul politic regional i global;
- psihologii apreciaz crizele prin strile proceselor psihice determinate de
evoluia fiinei umane n dinamica i contextul socio economic i politic.
Charles Hermann
2
definete criza o situaie n care:
amenin obiective net prioritare ale unitii de decizie;
reduce timpul de rspuns n timp util nainte ca decizia s poat fi
transformat n aciune;
surprinde pe membrii unitii de decizie prin apariia sa.
Barry Mc. Longlin, definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de
probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ
sau organizaii.
Generalul Beaufre definete criza astfel:o stare de tensiune n cursul creia exist riscul
maxim al unei escaladri spre un conflict armat, n care adversarul s fie mpiedicat s
dobndeasc un anumit avantaj politic sau militar;

Generalul Poirier: referindu-se la criz, arat c aceasta reprezint o deteriorare brusc sau
gradual a factorilor de echilibru ce asigur n mod obinuit raporturile de coexisten
dintre state.
Alastair Buchan, formuleaz o definiie a crizei geostrategice astfel : perioad conflictual
ntre dou sau mai multe state care intervine atunci cnd una din pri o ncolete pe
cealalt pe un punct precis sau ce poate fi definit ca i atunci cnd trebuie luat o hotrre
asupra rspunsului ce trebuie dat acestei sfidri.
Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial , tensiunile dintre cele dou sisteme au inspirat o
serie de autori care s-au referit, n lucrrile lor, n exclusivitate la crizele geopolitice. Astfel,
Raymond Aron atribuie crizei urmtoarea definiie: Acea form violent reinut de
informare neconcretizat, destinat a cntri greu n balana decizional a celuilalt, pentru
a-l constrnge s renune la interesele sale legitime i a obine de la el concesii care nu
corespund mizei, pentru a evita riscul rzboiului total.
Din coninutul acestor definiii se desprind notele fundamentale comune care exprim
cel mai elocvent coninutul crizei i anume:
destructurarea echilibrului interior specific mediului organizaional;
receptarea fenomenului, de ctre prile implicate, ca un ansamblu de
ameninri, pericole, riscuri;
existena unor interese divergente de amploare care pot genera stri de
confruntare;
necesitatea lurii unor decizii importante pentru medierea litigiului i atenuarea
sau stingerea strii de confruntare.
Analiza i interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor
orienteaz eforturile de cercetare spre o definire sintetic a crizei astfel: criza reprezint un
fenomen organizaional nedorit dar posibil, care const n destructurarea legturilor
decizionale, structurale i funcionale n nteriorul unei organizaii, ca urmare a

2
Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;
12
acumulrilor de tensiuni i contradicii, amenin structurile fizice i simbolice ale acesteia
producnd consecine imprevizibile i puternice presiuni spre schimbare.
Prin , manifestarea unor dificulti temporare sau cronice n echilibrul su entropic
criza exprim incapacitatea unei organizaii de a funciona n modalitatea i sistemul
existente , la un moment dat. Ieirea din criz se poate face prin intermediul unei decizii
manageriale care vizeaz adaptarea structurii fizice i simbolice la contextual global.
Situaiile de criz cu care se confrunt lumea contemporan astzi confirm analizele recente
care prefigureaz perspectivele omenirii pe termen scurt, mediu i lung deloc mbucurtoare.
Cu siguran lumea viitorului va suporta intrri i ieiri n i din recesiune , mai rapide sau
mai lente care vor construi momente i situaii de criz. Acestea au fost i sunt o constant a
evoluiei societii n drumul spre prosperitate, armonie i pace.











S ne reamintim:
Din coninutul acestor definiii se desprind notele fundamentale
comune care exprim cel mai elocvent coninutul crizei i anume:
destructurarea echilibrului interior specific mediului
organizaional;
receptarea fenomenului, de ctre prile implicate, ca un
ansamblu de ameninri, pericole, riscuri;
existena unor interese divergente de amploare care pot genera
stri de confruntare;
necesitatea lurii unor decizii importante pentru medierea
litigiului i atenuarea sau stingerea strii de confruntare.

I.1.4. Cauzele i efectele crizei organizaionale
Criza, ca fenomen social complex, este supus legic unor determinri cauzale care-i
definesc esena, i configureaz structura i procesualitatea. Prin activitatea lor contient
oamenii pot descoperi diferite nlnuiri cauzale, pot modifica sistemul de condiii sau, mai
exact, aciunea factorilor care nsoesc crizele n derularea lor, dar nu pot suprima relaiile
cauzale sau introduce ordine cauzal n societate. Legea cauzalitii
3
se manifest diferit n
funcie de varietatea formelor de micare i a nivelelor de organizare a materiei. n cazul unui
raport cauzal, obiectul sau fenomenul care precede i provoac (determin) producerea altui
obiect sau fenomen se numete cauz, iar obiectul sau fenomenul care succede i a crui
pondere este provocat (determinat) de cauz este numit efect. Conform concepiei
deterministe ntre cauz i efect se stabilete un raport de necesitate. Constana acestui raport
este ntotdeauna mediat de condiii, adic de factorii care nsoesc cauzele n derularea lor.
Cauzele pot provoca aceleai efecte (tipuri de crize) numai dac acioneaz n aceleai
condiii. Odat aprut, criza poate avea un rol activ, prin efectele produse, asupra cauzelor
care au generat-o, influenndu-le favorabil sau nefavorabil. Indiferent de rolul pe care l
joac criza n raport cu cauzele care au produs-o, acestea din urm au rolul determinant.
tiina contemporan demonstreaz faptul c ntre cauzele crizelor i crizele propriu-zise
exist relaii precise: continuitate, interdependen, corelaie calitativ, autoreglare. Aceast
scurt abordare filosofic a raporturilor existente ntre cauze i crize (efecte) permite

3
Cauzalitatea categorie a conexiunii universale care exprim corelaia dintre cauz i efect, succesiunea
genetic a fenomenelor n funcie de ansamblul condiiilor care nsoesc dinamica lor obiectiv. (Dicionar
de filosofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, p. 102)
13
nelegerea fenomenului criz la nivel individual, organizaional, naional, regional (zonal) i
global. Crizele pot apare ca fenomene sociale, la nivelul individului, pe plan intern (naional)
i internaional. n ambele situaii, este absolut necesar identificarea i definirea factorilor
care le genereaz i care pot fi grupai astfel:
















































Cauze:
internaionalizarea mediului de
afaceri;
intensificarea concurenei;
lipsa autoritii manageriale;
climat de afaceri neatractiv.


Efecte:
deteriorarea relaiilor n procesul
muncii;
incapacitatea de a continua
producia de bunuri sau servicii:
ruperea dinamicilor interne,
destructurarea sistemic;
scderea numrului de locuri de
munc.

La nivel organizaional
Fig I.1.2. Cauzele i efectele crizei la nivel organizaional
organizaional
Cauze:
Diminuarea veniturilor;
Creterea costului vieii;
Pierderea locului de munc;
Perturbaii n dinamica i
evoluia factorilor bio-psiho-
sociali.


Efecte:
afectarea sistemului de
identitate;
anihilarea fundamentelor
genetice i biografice;
deteriorarea structurii interne;
blocarea aspiraiilor.
La nivelul individului
Fig I.1.1. Cauzele i efectele crizei la nivelul individului
14


















































Cauze:
neadaptarea relaiilor
politice, economice, financiare
precum i a concepiilor i
instituiilor corespunztoare la noile
condiii oferite de mediul planetar;
destabilizarea funcionrii i
structurii sistemului politico-
administrativ;
deteriorarea grav a
relaiilor sociale.




Efecte:
deteriorarea relaiilor sociale;
dezvoltarea solidaritii sociale
mpotriva administraiei;
scderea drastic a nivelului de
trai;
sancionarea administraiei prin
violen social sau alternative
electorale.

La nivel statal
Fig I.1.3. Cauzele i efectele crizei la nivel statal
Cauze:
filosofii diferite cu privire la
tiina de a gndi spaiul planetar;
limitarea resurselor i accesul
discreionar la acestea precum i la
cunoatere (tehnologie i informaie);
diversitatea sistemelor culturale
(religioase);
diversitatea sistemelor politice
(regimuri, doctrine);
dispute teritoriale ;
exercitarea hegemonic a
autoritii;
prpastia dintre prosperitate i
srcie.



Efecte:
rzboaie i revoluii;
schimbarea prin for a
regimurilor politice;
blocaje economice i
sanciuni;
micri demografice;
raionalizarea
consumurilor;
foamete i boli;
catastrofe ecologice.


La nivel global
Fig I.1.4 Cauzele i efectele crizei la nivel global
15












Cauzele crizelor la nivel global sunt:
filosofii diferite cu privire la tiina de a gndi spaiul planetar;
limitarea resurselor i accesul discreionar la acestea precum i la
cunoatere (tehnologie i informaie);
diversitatea sistemelor culturale (religioase);
diversitatea sistemelor politice (regimuri, doctrine);
dispute teritoriale ;
exercitarea hegemonic a autoritii;
prpastia dintre prosperitate i srcie.



I.1.5. Tipologia crizelor organizaionale

Crizele organizaionale se pot clasifica dup urmtoarele criterii:
dup domeniul n care se manifest: politice, geopolitice, interetnice, militare,
economice, financiare, energetice, culturale, de autoritate, de competen, de
comunicare, de imagine etc;
dup nivelul la care se manifest: individuale, organizaionale, locale , naionale,
regionale, continentale, globale;
dup gradul de risc i urgena rezolvrii:grad de risc ridicat i rezolvare imediat,
grad de risc mediu i rezolvare urgent, grad de risc sczut i rezolvare susinut.

I.1.6. Etapele crizelor organizaionale
n oricare organizaie , sub aazisa ordine aparent, se mascheaz o serie de factori
care nsoesc crizele n derularea lor. Din acest motiv, crizele pot surprinde managerii prin
apariia lor. Acetia pot scurta sau prelungi timpul de intervenie i de gestionare n funcie
de gradul (diagnoza ) stadiului de pregtire a organizaiei pentru criz. Diferite teorii care
se refer la definire i evoluia crizelor evideniaz manifestarea crizei trei etape i
anume:antecriza, criza efectiv i postcriza.
Antecriza (etapa preliminar) este variabil ca durat i poate ncepe n momentul
cnd, ntre interaciunile obinuite ale elementelor unui sistem apar destructurri ce
constituie ameninri pentru obiectivele sistemului. n aceast etap se instaleaz o
anumit stare de vigilen managerial nsoit de o atmosfer de ncrcare, tensiune i
competiii (demonstraii). Totodat, ies n eviden nenelegerile, acuzaiile, problemele
divergente care apar ntre parteneri, grupuri, state, avnd senzaia c cellalt a pus n
pericol interesele, obiectivele comune. Randamentul sistemului scade progresiv iar
supravegherea managerial de rutin nu limiteaz evoluia conflictual. Etapa preliminar
se termin n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis. n cele mai multe
situaii, aceast etap nu este perceput, la modul general (de ctre membrii unei
organizaii sau populaie) datorit unor evenimente care alimenteaz elanul consensual i,
care se succed sub forma unor momente critice urmate de relansri mai mult sau mai puin
durabile. Foarte muli indivizi resimt etapa preliminar ca o perioad de timp cu efecte
protectoare asupra lor aflai ntr-un context contradictoriu, complex i exigent. Unii
speculeaz, n aceast etap, dinamica relaiilor interne de putere, i exprim adeziunea
fa de polul de putere dominant care-i consolideaz prestigiul i i ascunde propria
16
fragilitate. De la conducerea statal i pn la managementul organizaional se pot
identifica n aceast etap, una din urmtoarele configuraii posibile: tehnocratic,
autocratic, represiv i birocratic. Deoarece n lume regsim puternice interdependene,
simultan cu o mare rigiditate managerial (politic, social, economic etc.) nu se poate
construi rapid un scenariu care s accepte diferenele vizibile ntre actorii sociali. Pentru c
n aceast lume nu este loc pentru al treilea, pentru mediere, intervine criza efectiv (etapa
critic).
Criza efectiv (etapa critic) poate fi mai scurt sau mai ndelungat, mai violent
sau mai calm, ateptat sau inopinat. n cele mai multe cazuri declanarea crizei este
anunat de un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariia
unui personaj important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupie a
polului de putere dominant; modificarea brusc a discursului; scderea drastic i brusc a
valorii monedei naionale; continuarea unei situaii de risc major ntr-un compartiment,
domeniu, regiune etc.
Acest eveniment prezentat public, declaneaz adevrata criz care deschide ochii
celor implicai i afectai i anun c falsa unitate de sistem este prins ntr-un foc al
forelor antagoniste. n acest joc este prins la ntmplare toat lumea aflat mai aproape
sau mai departe. Au loc o serie de mutaii n cadrul sistemului, unele cu efecte
disfuncionale. Din perspectiv interacionist, putem aprecia c, att la nivel
organizaional, naional, ct i la nivel internaional efectele acestei etape pot fi eficiente
sau distructive. Unele crize, n aceast etap, susin obiectivele i mbuntesc
performanele i devin crize funcionale, iar altele blocheaz activitile i devin crize
distructive.



Exemple:
n etapa critic se produc urmtoarele evenimente:
- se declaneaz conflictul de munc n cadrul raporturilor de munc
dintre unitate, pe de o parte, i angajatul acesteia pe de alt parte; conflictul
vizeaz numai interesele cu caracter profesional, social i economic care
sunt negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie
care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial;
- n cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materii
prime, au loc transformri violente n starea de normalitate a tuturor
sistemelor care afecteaz viaa cetenilor sub toate aspectele ei (educaie,
venituri, locuri de munc, sntate etc.); este nevoie de intervenia experilor
n domeniu care s pun la dispoziia factorilor de decizie politic planuri
fundamentale anticriz;
- problemele care in de valorile fundamentale, libertatea, democraia,
identitatea naional, integritatea teritorial, suveranitatea statal sunt
declarate probleme intangibile, care nu pot fi negociate, declaneaz
conflicte armate, cu urmri devastatoare pentru aceia care sunt angajai n
conflict; de regul, n cazul crizelor geopolitice (geostrategice), n etapa
critic, sunt puse n pericol valorile i instituiile fundamentale ale statului
prin interveniile armate; unele structuri specializate n realizarea siguranei
i securitii naionale sunt sau pot fi depite de soluia de criz creat;
- la nivel organizaional, dinamica relaiilor de putere modific rolul
polilor, astfel c polul dominant din autoprotector sau binevoitor devine
ostil, arbitrar, incoerent iar polul dominat nu mai recunoate supremaia i
autoritatea primului; dezagregarea relaiilor de putere ale polului dominat
antreneaz prbuiri individuale, depresiuni, alcoolism, violen i n final
17
Postcriza (etapa de refacere)
Se poate aprecia c etapa critic a ncetat n momentul n care fie actorii implicai n
criz declar ei nii criza depit, bazndu-se pe faptul c practicile obinuite au fost
reluate cu o anumit regularitate i c nfruntrile au ncetat, fie c organizaia (sistemul)
s-a dezmembrat i se proiecteaz ntr-un orizont de ateptare o nou organizaie.
n orice caz, sistemul, care se reface, mai pstreaz sechelele crizei pn la
renaterea acestuia, dup o perioad de inerie. Sunt i situaii n care, n etapa de refacere,
va apare un alt proiect, o nou legitimitate n care dinamica relaiilor de putere, legnd
energiile ntr-o practic coerent, produc o schimbare. Dup o criz se poate vorbi c,
polul de putere dominant, bazat pe principii noi, obine un minimum de adeziune i de
utilizare a energiilor n praxis. Modul n care polul dominant al sistemului este recepionat
de polul dominat, modeleaz nou situaie, climatul organizaional. Ambii poli trec n
aceast etap de la influenare la negocieri. Analiza evoluiei situaiei conflictuale n cazul
unei crize arat c declanarea acesteia presupune acumularea treptat a tensiunii n timp.
n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiei conflictuale care se
caracterizeaz printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le
fac fa.


I.1.7. Managementul crizei organizaionale

Prin manifestarea ei, criza produce un impact deosebit asupra echilibrului i strii
organizaiei astfel:
- reduce substanial gradul de rezisten al organizaiei n faa presiunilor de schimbare ;
- demobilizeaz i atenueaz rezistena la efort a componentelor organizaiei i afecteaz
autoritatea i credibilitatea managerial;
- dezorganizeaz i reduce eficiena aciunilor n domeniile de baz;
- afecteaz interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naiunilor;
- produce fenomene secundare cu efecte negative n planul relaiilor cu alte organizaii;
- stimuleaz aciunile ofensive concureniale ale celorlali actori sociali care nu sunt
afectai de criz n scopul promovrii ilicite a propriilor interese;
- paralizeaz sistemele informatice i elementele de infrastructur tehnic;
- aduce prejudicii importante proieciei imaginii organizaiei n mediul intern i
internaional;
- n unele situaii produce mari pierderi umane, materiale i financiare.
Pentru limitarea acestor elemente de impact societatea a construit diferite sisteme de
management i se strduiete, n present, s readuc n centrul ateniei opiniei publice
necesitatea unor msuri ferme de gestionare a crizelor.
Managementul crizei organizaionale reprezint un proces, o modalitate de a stopa
evoluia unei crize, de a implementa o soluie de rezolvare a situaiei excepionale. Prin
urmare, managementul crizei organizaionale reprezint ansamblul strategiilor,
metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de ctre manager sau componenta cu
excluziune social. n etapa critic managementul trebuie s fac fa unor
provocri diverse i n funcie de capacitatea acestuia de a gestiona
conflictul, i efectele crizei sunt diferite.
18
atribuii n acest domeniu, pentru prevenirea i rezolvarea situaiei de criz, atunci cnd
aceasta se declaneaz i de meninere a organizaiei ct mai departe de pericolul
revenirii ei.
Unele experiene occidentale n domeniul gestionrii crizelor organizaionale
orienteaz managementul asupra unei strategii de gestionare a acestora pe etape i anume:
identificarea factorilor care genereaz crizele, estimarea simptomelor situaiei de criz,
evaluarea pierderilor, elaborarea strategiilor de rspuns, implementarea i controlul
deciziilor manageriale. n funcie de coninutul i etapa de aciune managerial se cunosc
urmtoarele tipuri de management:
management proactiv (preventiv): acest tip de management se refer la
acele situaii n care simptomele crizei sunt identificate n faza de iniiere,
rezultatele organizaiei nu sunt afectate; n aceast faz, anterioar crizei,
managerul de criz aplic procedurile preventive construite din timp n
scopul evitrii declanrii crizei;
management reactiv: se aplic dup manifestarea crizei organizaionale cu
mare greutate i n condiiile producerii unor pierderi; de regul, dup
producerea crizei apar i ali factori conjuncturali care se suprapun peste
efectele crizei i care complic aciunea managerial; din aceste motive este
necesar pregtirea unei strategii anticriz destul de costisitoare i cu aciune
nedeterminat n timp; managementul aduce sub control procesul managerial
cu mare efort , iar misiunile i obiectivele organizaiei sunt, de cele mai multe
ori, regndite, redefinite;
managementul interactiv: reprezint o sum de proceduri fundamentate
tiinific pe baza cunotinelor i experienelor rezultate din manifestarea
concret a crizelor; un asemenea tip de management care ia n consideraie
att msurile proactive ct i pe cale reactive d posibilitatea echipei
manageriale s-i perfecioneze modul de aciune i s aplice strategiile cele
mai adecvate pe direcii i etape.



Fig I.1.5. Managementul crizelor
4



4
Conf. univ. dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2002, p.46

Detectarea
semnalelor
Pregtire,
prevenire

nvare
Limitarea
efectelor
Refacere

Criza
Managementul proactiv Managementul reactiv
Managementul interactiv

19






S ne reamintim:
Prin manifestarea ei, criza produce un impact deosebit asupra
echilibrului i strii organizaiei astfel:
- reduce substanial gradul de rezisten al organizaiei n faa
presiunilor de schimbare ;
- demobilizeaz i atenueaz rezistena la efort a componentelor
organizaiei i afecteaz autoritatea i credibilitatea managerial;
- dezorganizeaz i reduce eficiena aciunilor n domeniile de baz;
- afecteaz interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naiunilor;







































GUVERN

Prim ministru
Comitet naional de criz
decizie
Centrul Operativ Naional
tehnic - AGENIE
COMITET DE
CRIZ
- Ministere
- Autoriti
administrative
autohtone
decizie
CENTRE
OPERATIVE
/CELULE DE CRIZ
- Ministere
- Autoriti adm.
autohtone
tehnic
COMITETE DE CRIZ

- prefecturi
decizie
CENTRE OPERATIVE
- prefecturi
CELULE DE CRIZ
- servicii pondere
descentralizate
tehnic
-
decizie
CELULE DE CRIZ
- municipii
- orae
- comune
tehnic
COMITETE DE CRIZ
- municipii
- orae
- comune

Informaia
Decizia
Ci suplimentare de decizie
De informare
Fig I.1.6. Proiecia Sistemului Naional de Management al crizelor
20
Indiferent de tipul de management aplicat, echipa managerial trebuie s elaboreze i s
aplice strategii anticriz. O astfel de strategie
5
cuprinde: aciuni strategice, aciuni tehnice
i structurale, aciuni de evaluare i diagnoz, aciuni de comunicare, aciuni psihologice i
culturale.



Exemple:
Aciuni strategice:
- schimbri drastice n filosofia organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
- simularea crizelor;
- existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
Aciuni tehnice i structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile
organizaiei;
- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;
- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii
sistemelor;
- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din
afara organizaiei.
Aciuni de evaluare i diagnoz:
- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media;
- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.
Aciuni de comunicare:
- pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaii publice;
- amplificarea informrii comunitii locale;
- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri,
salvare, mass-media);
- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (internet, e-mail, V-Sat).
Aciuni psihologice i culturale:
- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;

5
I. Chiciudean, Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p.46
21
- acceptarea aductorilor de veti proaste;
- o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului
angajailor;
- asigurarea asistenei psihologice la angajai;
- managementul stresului i panicii;
- rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute;

Pentru exercitarea unui management eficient al situaiilor de criz la toate nivelurile se
organizeaz structuri adecvate specializate n gestionarea crizelor. Aceste structuri, care
pot fi manageri de criz (de risc), celule de criz sau sisteme de criz, sunt pregtite s
reacioneze prompt att n procesul de prevenire a crizei ct i n procesul de limitare a
efectelor acesteia i intrarea n normalitate.
Managerii precum i celulele de criz constituite la nivelul organizaiilor ncearc s
previzioneze acele situaii de criz care pot afecta, n viitor organizaiile.

I.1.8. Viitorul crizelor
Majoritatea specialitilor n domeniul economic evideniaz trei factori care vor
determina att evoluia firmelor ct i principalele caracteristici ale spaiului viitor n care
acestea vor funciona: internaionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoaterii
depozitat tot mai mult n creierele electronice, intensificarea mediului concurenial.
Adaptarea structurilor organizaionale i a managementului la specificul condiiilor
viitoare, sunt elemente strict necesare pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei;
Dei asupra organizaiilor exercit ameninri o serie de factori, fenomenul care
poate pune sub semnul ntrebrii funcionarea acestora sau compromiterea total a lor este
criza organizaional. n acest context criza organizaional este fenomenul care afecteaz
ambele niveluri de structurare ale organizaiei, att cel fizic ct i cel simbolic.
n majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaionale
sunt concretizate n pagube materiale i financiare, mori, rnii, omaj, poluare, ciocniri
violente etc. n afar de aceste efecte vizibile orice criz organizaional mai produce cel
puin trei efecte majore: ameninarea ntregului domeniu sau a ramurii de activitate n care
se manifest; schimbarea misiunii strategice a organizaiei; perturbarea lumii subiective a
indivizilor afectai de criz. Afectnd i latura existenial a unei organizaii, situaia de
criz constituie un fenomen de importan excepional care impune un management
adecvat;
Managementul crizelor organizaionale poate fi neles att ca un sistem de
cunotine i metodologii care ofer managerilor elemente referitoare la modul n care
acetia ar trebui s conduc n situaii excepionale ct i ca un proces pe care l urmeaz
managerii i echipa managerial pentru contracararea factorilor generatori de crize i
asigurarea funcionrii n condiii normale a organizaiei.
Criza rmne un fenomen excepional att pentru indivizi ct i pentru sisteme,
prezint un grad de periculozitate ridicat i, cteodat, se ncheie cu un final dramatic. Din
aceste considerente identificarea, nelegerea i gestionarea corect a acestui fenomen ar
trebui s fie rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport tiinifico-
metodologic.
Orice tip de criz care se produce n viaa unei structuri este amplificat de o
serie de factori relaionali, alimentai de interese divergente, care pot orienta evoluia
organizaiei spre zone periculoase (schimbri dramatice, catastrofe, pierderi de viei
omeneti, pagube materiale, sau chiar rzboi). Totodat, criza poate constitui o sum de
22
oportuniti care conduc la abandonarea elementelor nefavorabile schimbrii (eficienei
performanei) i relanseaz, dup un tipar, capacitatea structurii de a-i continua n mod
normal activitatea.
De regul, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizaii, state i chiar
regiuni s-au nvat s triasc sub asaltul lor, ns foarte puini depun eforturi pentru a le
ptrunde n univers i a le mblnzi. n reuniuni speciale, oficiale, crizele sunt abordate ca
fenomene deosebit de periculoase i sunt susinute de scenarii posibile, imaginare care, de
cele mai multe ori, dau impresia c suntem n posesia unui management de criz eficient i
complet.
Istoria contemporan a umanitii, prezentul i chiar viitorul acesteia,
demonstreaz c, ori de cte ori, omenirea a trecut printr-o astfel de ecluz
managementul de criz a euat, producnd suferine inutile i multiple destructurri pe
toate planurile. Pe bun dreptate oamenii se ntreab de ce se ntmpl toate aceste
ciudenii: revoluii, rzboaie, omaj, boli, srcie, crim organizat, inflaie, etc.? i tot
ateapt s se sfreasc o lume i s se nceap alta nou, mai favorabil realizrii
idealurilor lor. Lunga perioad de ateptare i dezamgire le produce mutaii profunde n
plan spiritual, diminundu-le ncrederea n factorii de decizie.
Din nefericire, ntre angajarea efectiv n rezolvarea situaiilor de criz i
posibilitile reale de implementare a msurilor necesare se interpun indivizi care, dei
investii cu autoritate, n plan teoretic rmn la nivelul ideilor iar, n plan acional, la
nivelul inteniilor.
Secolul trecut a fost bogat n diferite tipuri de crize care au afectat economia,
finanele, ordinea statal, dar i securitatea naional i internaional. Toate aceste crize
au fost posibile datorit lipsei de anticipare i, mai ales, de implicare a guvernelor n
procesul de prevenire a acestora. nceputul de secol a pus n eviden o recesiune
economic general n cadrul creia lumea triete un dublu paradox: n primul rnd
tendina sa de maximizare a profiturilor (economia mondial are nevoie de o prob n
continu expansiune i de mn de lucru relativ ieftin, din Sud i Est) iar n al doilea rnd
Nordul are nevoie ca rile sudice i estice s importe i s consume mai mult i inutil
pentru a lrgi piaa. Acest fenomen poate produce n continuare bulversri n sistemele
economice naionale, afectnd funcionarea diferitelor sisteme, inclusiv a firmelor i
ridicnd multe i complexe probleme sociale. n mod cert, regulile vechii economii sunt
oarecum depite iar noul tip de economie (economia tip reea), nscut din noile
tehnologii ale informaiei i comunicrii, va angaja transformri i dezvoltri structurale
profunde. n acest sens vor apare clivaje destul de puternice care vor afecta regulile jocului
convenional, aciunea actorilor sociali, formele de organizare a muncii, a ntreprinderilor,
condiiile de pia i de competiie. Pe fondul acestor transformri radicale vor apare i
chiar vor aciona factorii generatori de crize interne care vor solicita managerilor
schimbri conceptuale privind viaa privat, proprietatea intelectual, libertatea de
exprimare, protecia consumatorilor, sistemele de impozitare, dar i tipul de comunitate
uman pe care dorim s-l edificm. Dar acest nceput de secol nu va fi dominat numai de
crizele economice interne ci, ar putea s cunoasc i alte tipuri de crize internaionale:
crizele de securitate, de interese i de contiin.

23








Majoritatea specialitilor n domeniul economic evideniaz trei
factori care vor determina att evoluia firmelor ct i principalele
caracteristici ale spaiului viitor n care acestea vor funciona:
internaionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea cunoaterii
depozitat tot mai mult n creierele electronice, intensificarea mediului
concurenial. Adaptarea structurilor organizaionale i a managementului
la specificul condiiilor viitoare, sunt elemente strict necesare pentru
funcionarea n bune condiii a organizaiei.

Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat i
profund. n viitor, crizele vor fi mai complicate dect cele de ieri. Actorii relaiilor sociale
interne i internaionale se nmulesc i, n acelai timp, se diversific, iar capacitile lor
de aciune sunt, cu adevrat, impresionante. Nimic n lume nu ar funciona dac nu ar
exista organizate servicii specializate de culegere, analiz i interpretare a informaiilor,
dac nu ar exista o dotare tehnic performant, capabil s impun implicarea cu hotrre
a democraiilor n situaiile de criz.








I.1.9. Rezumat
Originea cuvntului criz se regsete n expresia krisis care n limba
greac semnific decizie.
Criza , ca fenomen nedorit de tip organizaional, este determinat de
durata incapacitii de decizie, timp n care structura organizaional
(local, regional, naional, internaional) este compromis.
Din coninutul definiiilor date se desprind notele fundamentale comune
care exprim cel mai elocvent coninutul crizei i anume:
destructurarea echilibrului interior specific mediului
organizaional;
receptarea fenomenului, de ctre prile implicate, ca un
ansamblu de ameninri, pericole, riscuri;
existena unor interese divergente de amploare care pot genera
stri de confruntare;
necesitatea lurii unor decizii importante pentru medierea
litigiului i atenuarea sau stingerea strii de confruntare.
Criza reprezint un fenomen organizaional nedorit dar posibil, care
const n destructurarea legturilor decizionale, structurale i funcionale n
nteriorul unei organizaii, ca urmare a acumulrilor de tensiuni i
contradicii, amenin structurile fizice i simbolice ale acesteia producnd
consecine imprevizibile i puternice presiuni spre schimbare.
Crizele pot apare ca fenomene sociale, la nivelul individului, pe plan intern
(naional) i internaional.
Crizele organizaionale se pot clasifica dup urmtoarele criterii:
dup domeniul n care se manifest: politice, geopolitice, interetnice,
militare, economice, financiare, energetice, culturale, de autoritate, de
competen, de comunicare, de imagine etc;
dup nivelul la care se manifest: individuale, organizaionale, locale ,
naionale, regionale, continentale, globale;
dup gradul de risc i urgena rezolvrii:grad de risc ridicat i rezolvare
imediat, grad de risc mediu i rezolvare urgent, grad de risc sczut i
24
rezolvare susinut.
Diferite teorii care se refer la definirea i evoluia crizelor evideniaz n
manifestarea crizei trei etape i anume: antecriza, criza efectiv i postcriza.
n funcie de coninutul i etapa de aciune managerial se cunosc
urmtoarele tipuri de management: proactiv, reactiv i interactiv.





























I.1.10 Test evaluare a cunotinelor

1. Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare crora experii n diferite
domenii le atribuie unele cauze astfel:
ECONOMITII .......................................................................sociologii i
psihologii: .......................................................................................................1 p.
2. Dup domeniul n care apar crizele pot fi: politice, ideologice
.........................................................................................................................1 p
Explicai n cteva cuvinte criza economic
.........................................................................................................................1 p.
3. Enumerai factorii interni generatori de crize organizaionale:
.........................................................................................................................1 p

4. Definii etapele unei crize i detaliai etapa ANTECRIZA:
..........................................................................................................................1p

5. Care sunt tipurile de management utilizate n gestionarea crizei. Explicai
managementul reactiv:.................................................................................... 2p
6. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind aciuni
strategice,.............................................................................................................
Detaliai aciunile tehnice i structurale........................................................... 2p
Un punct din oficiu.total 10p.




I.1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor
Completai schema de mai jos












Autoevaluare: conform schemei de la fig I.1.5





25

Unitatea de nvare I.2. Aspecte particulare ale crizei organizaionale.
Criza de imagine

Cuprins
I.2.1. Introducere
I.2.2. Competenele unitii de nvare
I.2.3. Imaginea organizaiei versus identitate organizaional
I.2.4.Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de producere
I.2.5 . Strategia de comunicare aunei organizaii
I.2.6. Managementul crizei de imagine
I.2.7. Planul de comunicare al organizaiei n situaie de criz
I.2.8. Studiu de caz: Consum de droguri n faa colii nr.5
I.2.9. Rezumat
I.2.10. Test de evaluare a cunotinelor
I.2.11. Test de autoevaluare a cunotinelor























I.2.1. Introducere
Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii
se pot confrunta cu o criz de imagine ce se poate manifesta n faze
intermediare. Mai nti pot fi afectate numai unele din produsele sau
serviciile organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea
public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate menine
ntre limitele adecvate, notorietatea i ncrederea public asigurnd
funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea n timp a
problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a
cror imagine a fost deteriorat, va produce intrarea ntregii organizaii n
criz.
I.2.2. Competenele unitii de nvare
Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s:
descriei mecanismele de producere ale crizelor de imagine i de
comunicare pentru proiectarea n spaiul public a unei imagini
coerente i pozitive;
identificai i s evaluai fazele crizei de imagine;
analizai rolul i implicarea mijloacelor de comunicare n mas;
utilizai principalele tehnici de rezolvare a crizei de imagine;
punei n practic strategiile de comunicare s elaborai planul de
comunicare s promovai identitatea organizaiei, s minimizai
daunele produse pe durata crizei, transformai crizele n
oportuniti, s planificai aciunile manageriale i evaluarea
rspunsului la criz ;
s utilizai eficient tehnicile cercetrii operaionale pentru
monitorizarea permanent a imagini, reglarea procesului de
comunicare, identificarea i evaluarea factorilor de criz,
elaborarea strategiilor de rspuns ,dezangajarea resurselor din
starea de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz.
Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore

26

I.2.3. Imaginea organizaiei versus identitatea organizaiei
Internaionalizarea mediului de afaceri, intensificarea concurenei i dezvoltarea
cunoaterii au fcut ca tot mai multe organizaii s-i dezvolte interesul pentru crearea unei
imagini moderne apelnd la elemente de ordin tehnic i artistic pentru a-i exercita o
influen puernic n lumea afacerilor. n cadrul expoziiei Curente n 1920 desfurat
la Berlin n anul 1977, au fost prezentate principalele elemente ale design-ului i artei
internaionale din perioada anilor 1920, rezultat al unei bune cooperri ntre designeri i
oamenii de afaceri. De atunci i pn n prezent, preocuprile n domeniul proiectrii
identitii i imaginii organizaionele au fost canalizate pe dou direcii i anume:
fundamentarea teoretic a conceptelor imagine i identitate organizaional ; elaborarea
strategiilor de comunicare n scopul proiectrii unei identiti i imagini favorabile.
Paul Hefting
6
definete imaginea unei organizaii o reflectare a modului n care
funcioneaz aceasta iar identitatea este imaginea pecare organizaia se strduiete s o
obin n scopul obinerii unei bune reputaii fa de clienii si.
Paul A. Argenti definete imaginea reflectarea realitii organizaiei, realitate care difer
de la un constituient la altul iar identitatea estemanifestarea vizual a imaginii care este
transmis prin logo-ul, produsele, serviciile, cldirile, uniformele i toate modalitile
tangibile de comunicare ale corporaiei. Argenti exemplific, n acest sens, modul n care
cumprtorii ar opta pentru achiziionarea unor rezervoare de benzin, ntre dou
companii(Texaco i Mobil). n acest sens, demonstreaz c decizia de cumprare nu este
influenat de diferena dintre produse (diferen care n mod real nu exist) ci de modul
n care sunt percepute n spaiul public cele dou companii. Astfel, datorit abundenei i
diversitii de produse i servicii precum i creterii numerice a companiilor, s-a ajuns la
transformarea imaginii i identitii ntr-un criteriu de difereniere, utilizat frecvent de
clieni n satisfacerea nevoilor de pe piaa bunurilor de consum.
Referindu-se la organizaie i importana imaginii sale, Levinson compara
organizaia cu corpul uman: dac doreti s nelegi o persoan, o examinezi. Poi s o
faci sistematic, aa cum o fac fiziologii, sau poi ncerca s afli mai multe despre ea de-a
lungul timpului, aa cum fac prietenii. Mai nti ncerci s afli cine i ce este acea
persoan. n al doilea rnd, ncerci s afli cum se comport n diferite circumstane. n al
treilea rnd, doreti s tii ce crede i cum o vede lumea, cum se prezint lumii i de ce o
face n acest mod. Dac exist mari diferene ntre imaginea pe care o proiecteaz i
persoana care este cu adevrat, conflictele emoionale sunt inevitabile.
7

Imaginea unei organizaii este rezultatul recepionrii de ctre publicul int a unor aspecte
concrete, vizuale (produsele , serviciile) precum i a unor elemente intangibile cum sunt:
responsabilitatea i etica social, protecia mediului, cooperarea instituional, aciunile de
binefacere etc.
Aceast abordare a imaginii este prezent n opera lui Smith P.
8
Astfel: Imaginea
corporaiei cuprinde totul, de la impresia vizual creat de logo, antet, uniform, brouri
firma exterioar sau reclame, de la mirosul n magazine, sli de recepie, cantine sau
birouri, dela sentimentul plcut dat de covoarele moi, de afiele atractive i de camerele
cu aer condiionat, de la atmosfera creat de design-ul interior i exterior al cldirii,
pn la experienele plcute sau neplcute provocate de calitatea produselor i a
serviciilor fa de clieni.

6
Hefting,P. The image of a company, p.37
7
Harry Levinson, Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher,
1972, p.71
8
Smith P.R., Marketing Communication, Ed. Cogan Page Limited, Londra,1993, p.333.
27
Imaginea unei organizaii este fundamentat pe baza a patru elemente:
produsele i serviciile: sunt vizate utilitatea i calitatea acestora precum i protecia
consumatorului;
responsabilitatea social i comportamentul etic, relaiile cu clienii i afacerile cu
comunitatea;
infrastructura mediului intern al organizaiei : birouri, locaii compartimente,
fluxuri tehnologice, fabrici, sli de conferine i sli de expoziie etc;
strategia de comunicare: reclama, comunicarea intern, barierele de comunicare,
relaiile cu publicul, programele de identitate.
Identitatea unei organizaii este fundamentat pe dou dimensiuni contradictorii i anume:
necesitatea adaptrii permanete la schimbrile din societatea de consum i, n acelai
timp, o anumit durabilitate, coeziune i crearea unei legturi familiare cu publicul
9

Imaginea unei organizaii i confer acesteia cteva avantaje dintre care, exemplificm:
creterea vnzrilor;
potenarea dezvoltrii unui produs;
stabilitatea i dezvoltarea relaiilor financiare;
motivarea angajailor i cooperarea armonioas;
atragerea resurselor umane nalt calificate;
prevenirea i gestionarea eficient a crizelor organizaionale.
I.2.4. Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de producere
De cele mai multe ori, nelegem prin criz de imagine o construcie mental
nefavorabil asociat unei organizaii care, sub aspect managerial ,financiar, economic i
etic nu obine rezultate notabile. O asemenea organizaie produce ,n plan social, un
impact negativ i se poate confrunta cu o situaie de criz organizaional. Se vorbete tot
mai mult i se insist pe rolul imaginii unei organizaii care este element de patrimoniu i
sursa principal de notorietate public i ncredere al acesteia n spaiul public. n
situaiile n care proiecia imaginii n spaiul public este nefavorabil, organizaia devine
vulnerabil la atacurile concurenei i la presiunea factorilor de risc , determin scderea
performanelor, reducerea cotei de pia i intrarea organizaiei n criz. Din aceste motive
se impune cu necesitate un management modern capabil s proiecteze i s gestioneze o
imagine pozitiv n contiina public Se poate concluziona c, stabilitatea i coerena sunt
dou trsturi eseniale ale unei imagini publice de succes capabile s aduc organizaiei
un grad de notorietate (reputaie) i de ncredere public, singurele n msur s justifice
onestitatea scopurilor. Pe baza acestor elemente de analiz se poate defini criza de
imagine un fenomen nedorit care apare n evoluia unei organizaii i se manifest prin
deteriorarea gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol
funcionarea sau existena unei organizaii.
Crizele de imagine sunt generate de cauze care in de managementul defectuos sau de
factorii nefavorabili prezeni n mediul extraorganizaional. Cele mai frecvente cauze care
se refer la managementul defectuos din interiorul organizaiei sunt:
lipsa de performan a managementului organizaiei de a crea i promova n
spaiul public a propriei identiti;
elaborarea i promovarea unor strategii inadecvate pentru promovarea i
gestionarea unei imagini coerente;
slaba preocupare i capacitate a managementului de a exercita controlul asupra
tuturor mesajelor transmise despre organizaie n spaiul public i a efectua
compatibilitatea acestora;

9
Hefting, P., n op.cit., p.35
28
lipsa unor politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale n
condiiile existenei unui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru
comunicarea organizaiei;
unele situaii determinate de cauze naturale, de funcionarea sistemelor tehnice
sau datorate unor aciuni umane intenionate.



Exemple:
a. Cauze determinate de un management defectuos: livrarea pe
pia a unor produse de slab calitate; oferirea unor servicii care
nu asigur integritatea bunurilor sau securitatea transportului;
promovarea pe funcii n mod discriminatoriu; manifestarea
birocraiei, lcomiei, duplicitii;
b. Situaii determinate de funcionarea sistemelor tehnice: explozii
ale rezervoarelor de carburant; coliziuni i alte accidente; poluri
ale mediului prin deversri substane toxice; defectarea
sistemului informatic;
c. Situaii determinate de aciuni umane intenionate: accidentarea
sau sechestrarea persoanelor din conducere; sabotajul i
escrocheria; frauda material i financiar; denigrarea public i
instigarea la dezordine.

Cauze generate de mediul extraorganizaional pot fi:
a. Cauze naturale: cutremure, incendii, alunecri de teren, inundaii;
b. Cauze datorate intensificrii mediului concurenial: integrarea n cadrul unor
companii mai puternice; presiuni ale bncilor i vnzarea silit a unor bunuri i
proprieti; falimentarea prin competiie frauduloas; modificarea unor prevederi
legislative cu impact negativ.

Efectele
10
crizei de imagine:
criza de imagine poate declana prin severitatea ei o criz organizaional;
criza de imagine a unei organizaii poate afecta ntregul domeniu de activitate;
criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n
percepia public;
criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i
clienilor.

Mecanismele de producere a crizei de imagine sunt mesajele . Acestea conin
informaii difuzate att prin canalele proprii ct i prin mass- media i se departajeaz n
mesaje de tip funcional i mesaje emise deliberat.

a. Mesajele funcionale rezult din funcionarea de zi cu zi a organizaiei. Acestea sunt
determinate de locul de dislocare, mrimea i importana acesteia pentru societate, modul
n care se desfoar activitile de producie, calitatea produselor(serviciilor), indicatorii
economici, motivaia i satisfacia resursei umane, impactul fizic direct asupra
cetenilor(zgomot, poluare etc.). Mesajele sunt recepionate, n mod deosebit , de
persoanele fizice i juridice care au o relaie funcional direct cu organizaia (furnizori,
clieni, consumatori, parteneri, investitori, decideni) i asupra crora organizaia produce
un impact direct datorat vecintii immediate .

10
Conf.univ.dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti 2002, p.86
29

















Exemple:
Criza de imagine poate declana o criz organizaional. Ca
urmare a unor scderi ale preurilor pe piaa imobiliar datorate crizei
economice ,a sczut puterea de rambursare a creditelor de ctre
persoanele fizice i juridice. Acest fenomen a produs ntr-o prima faz o
criz de lichiditi la bncile de credit simultan cu rspndirea unor
zvonuri de faliment. Prin urmare, o serie de investitori i furnizori de
capital au nceput retragerea masiv de capital. S-a ajuns astfel la
declararea falimentului datorat incapacitii de plat. Instituiile
financiare prezentate nu au putut s-i pstreze imaginea de parteneri
viabili, solvabili i credibili, i nu au putut s ofere stabilitate i
soliditate n gestionarea banilor populaiei. Se poate extinde spea
respectiv i asupra unor instituii publice care se aleg cu un deficit de
imagine ca urmare a unei prestaii publice lamentabile;
Criza de imagine a unei organizaii poate afecta ntregul domeniu de
activitate. Ca urmare a aciunii violente a minerilor din Valea Jiului n
1990 i 1999 percepia public despre aceast profesie a fost mult
denaturat; astzi aceasta este asociat de unii ceteni cu grave,
tulburri a ordinii publice i ncercri de rsturnare a guvernului.


b. Mesajele deliberate sunt cele gestionate de structurile specializate ale organizaiei
(relaii publice, publicitate, marketing, reclam). Acestea au scopul de a stimula percepia
publicului asupra mesajelor funcionale i a favoriza recepionarea lor n consens cu sfera
de interes a organizaiei. Mesajele deliberate asigur: informarea publicului asupra
performanelor organizaiei; explicarea i argumentarea unor aspecte negative; reducerea
mediatizrii excesive a unor aciuni care -i afecteaz credibilitatea ; atragerea unor
susintori din mediul extraorganizaional; promovarea spritului etic al afacerii etc.








S ne reamintim
Imaginea este reflectarea n contiina public a modului n
care funcioneaz i se comport o organizaie. Altfel spus, imaginea
este msura reputaiei publice, a personalitii i identitii unei
organizaii. Acest fenomen este obiectiv i presupune o conexiune a
organizaiei la spaiul public prin diversitatea, calitatea i utilitatea
produselor sau serviciilor pe care le produce i ofer. n situaiile n care
proiecia imaginii n spaiul public este nefavorabil, organizaia devine
vulnerabil la atacurile concurenei i la presiunea factorilor de risc ,
determin scderea performanelor, reducerea cotei de pia i intrarea
organizaiei n criz.
Cele mai frecvente cauze care se refer la managementul
defectuos din interiorul organizaiei sunt:
- lipsa de performan a managementului organizaiei de a crea i
promova n spaiul public propria identitate;
- elaborarea i promovarea unor strategii inadecvate pentru
promovarea i gestionarea unei imagini coerente;
- slaba preocupare i capacitate a managementului de a exercita
controlul asupra tuturor mesajelor transmise despre organizaie n
30
spaiul public i a efectua compatibilitatea acestora.
Efectele crizei de imagine:
- criza de imagine poate declana prin severitatea ei o criz
organizaional;
- criza de imagine a unei organizaii poate afecta ntregul domeniu de
activitate;
- criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei
organizaii n percepia public;
- criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor
i clienilor.

I.2.5. Strategia de comunicare a unei organizaii
Orice organizaie i stabilete prin statutul su, ndeplinirea misiunilor la nivel nalt de
performan i proiectarea n spaiul public a unei imagini pozitive i coerente. Un studiu
efectuat de Asociaia Internaional de Comunicri n Afaceri a identificat urmtoarele
avantaje ale unei eficiente comunicri organizaionale:
Creterea ratei de success a organuzaiei;
Dezvoltarea relaiilor cu segmentele cheie ale publicului intern i extern;
Contribuia direct n evitarea conflictelor cu anumite segmenta de public, prin
prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor;
Creterea profiturilor organizaiei prin meninerea unor relaii strnse cu clienii,
furnizorii i intermediarii.
Paul A. Argenti supune ateniei un model de strategie care poate fi aplicat n procesul
de comunicare al organizaiei
11


























11
Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p.43
MESAJE/IMAGINI
- alegerea canalului de comunicare;
- structura mesajului: direct, indirect.
ORGANIZAIA
- ce ateapt organizaia de la fiecare
constituent?;
- care sunt resursele
valabile?(bani,resurse umane,timp);
- care este credibilitatea imaginii
organizaiei?

CONSTITUENI
-cine sunt?
-ce gndesc?
-ce tiu?
RSPUNSUL
CONSTITUENTELOR
- este conform cu ateptrile
organizaiei?
Fig. I.2.1. Modelul de strategie de comunicare propus de A.Argenti
31
Conform aceluiai autor, componentele strategiei de comunicare la nivel organizaional
sunt urmtoarele:
Imaginea i identitatea organizaiei;
Publicitatea organizaiei i mijloacele de difuzare a publicitii;
Relaiile cu mass- media;
Comunicrile de marketing;
Comunicrile financiare;
Comunicarea cu angajaii;
Relaiile cu comunitatea;
Aciunile filantropice ale organizaiei;
Relaiile cu guvernarea,
Comunicarea n situaii de criz.
Aceast strategie de comunicare reprezint instrumental de legtur ntre obiectivele i
misiunile organizaiei i obiectivele imaginii i identitii acesteia. n cazul n care
organizaia opteaz pentru o nou imagine este necesar schimbarea strategiei de
comunicare.
Studiind acest fenomen,White J. i Mazul L.
12
identific trei etape n crearea unei noi
imagini a organizaiei: schimbarea identitii(elemente vizuale), schimbarea
comportamentului organizaional i schimbarea strategieri de comunicare.

I.2.6. Managementul crizei de imagine
Managementul crizei de imagine presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
identificarea i evaluarea factorilor care au produs criza de imagine;
determinarea impactului asupra profilului de imagine al organizaiei (evaluarea
modificrilor produse de criz precum i a perspectivelor);
analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
elaborarea celor mai adecvate strategii de rspuns;
implementarea strategiilor de rspuns la criz i controlul managerial.

Managementul crizei de imagine presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:

...................................................................


Identificarea i evaluarea factorilor interni i externi. Exerciiul de evaluare a acestor
factori devine tot mai important n firmele romneti, pe msur ce, economia i ara se
confrunt cu un mediu competitiv tot mai dur al pieei unice europene. Acest exerciiu are
drept scop promovarea unui management organizaional eficient, proactiv, capabil s
deplaseze ntreaga organizaie n de spaiul de siguran al afacerii. Factorii interni au
legtur cu practicile organizaiei, managementul i comportamentul managerial,
tehnologia, echipamentul, angajaii sau cu alte aspecte. Factorii externi, dei nu au legtur
cu activitatea organizaiei, trebuie luai n calcul pentru c influeneaz direct rezultatele
organizaiei (factorii naturali sau modificrile legislaiei fiscale). n etapa anterioar
procesului de identificare i evaluare a factorilor generatori de criz , managementul firmei
trebuie s revad:
- atributele i caracteristicile clienilor ce formeaz portofoliul companiei ;

12
Whute, J., Mazur, L., Stategic Communication management. Making public relation work, Ed. Addison
Weslei Publishing Company, 1995, p.31.
32
- produsele de asigurare si activitile legate de acestea ( designul, implementarea i
procesele folosite pe tot parcursul ciclului operativ);
- surse de clientel;
- canalele de distribuie ;
- complexitatea si volumul tranzaciilor;
- contientizarea, comportamentul i atitudinea fata de risc ;
- practica managementului resurselor umane;
- mediul de afaceri, inclusiv factorii politici, juridici, socio-demografici, tehnologici si
economici ;
- competiia ;
- structura pieei .
n procesul de identificare a factorilor trebuie s se porneasc de la principalele sale
domenii de activitate, respectiv de la strategiile proprii. Identificarea factorilor, definirea i
localizarea lor constituie prima etap din managementul crizei de imagine i acest demers
const n ntocmirea unor liste de control care cuprinde sursele poteniale de criz i
ierarhizarea acestora n funcie de gravitatea lor.
Pentru un manager de criz procesul de identificare reprezint rezultatul unui complex de
factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu, priceperea de utiliza cu
succes tehnicile specifice de management.
Determinarea impactului asupra profilului de imagine. Sarcina de baz a analizei
aciunii de impact const n oferirea informaiilor obiective care s dea rspuns la
urmtoarele ntrebri:
- care dintre factorii enumerai pot compromite ndeplinirea obiectivelor de ctre
organizaie?
- care este frecvena de apariie a acestora? (analiza frecvenei)
- care este impactul aciunii lor asupra rezultatelor? (analiza consecinelor).
Analiza n cauz poate fi considerat drept component important a managementului de
criz prin care se formuleaz un remediu pentru atenuarea consecinelor produse de
aciunea factorilor i adaptarea organizaiei la noile condiii ale mediului.
Se impune o analiz temeinic n dou etape principale: identificarea modificrilor
impuse de criz i sensul acestora; identificarea perspectivelor deschise / nchise de criz.
n prima etap se impune stabilirea modificrilor principale de esen evalundu-se,
pe toat durata crizei, rolul lor pozitiv sau negativ. Se vor evidenia consecinele pe termen
lung i scurt ale crizei de imagine asupra managementului i personalului ct i asupra
funcionalitii structurilor, relaiilor de munc, de conducere i de putere ale organizaiei.
n cea de-a doua etap vor fi analizate perspectivele de dezvoltare, deschise/nchise
de criza de imagine a organizaiei. Acestea vor fi utilizate n strategiile ulterioare de
dezvoltare organizaional sau de rspuns la managementul defectuos care au nchis aceste
perspective.
Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas. O astfel de analiz
presupune: monitorizarea sistematic a presei, identificarea tuturor informaiilor vehiculate
despre organizaie pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat presa principalele
momente ale crizei, a modului cum a redat informaiile transmise de la centrele de decizie
i de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de opinie. Totodat, este foarte
important s se stabileasc dac implicarea a fost obiectiv, imparial i autonom.
Normele obiectivitii impune un anumit profesionalism journalistic i trebuie s
conecteze coninutul tirilor despre organizaie la contextual economic, social i
organizaional. n urma analizei se poate stabili dac mijloacele de comunicare n mas au
creat un cadru favorabil sau nefavorabil organizaiei sau dac, sub masca unui jurnalist
33
independent practicile intreprinse au distorsionat intenionat coninutul mesajelor
desopre organizaie induse ctre publicul vizat..

Elaborarea celor mai adecvate strategii de rspuns. n funcie de tipul factorilor care
afecteaz imaginea organizaiei precum i de intensitatea cu care acetia acioneaz
asupra compartimentelor, funciilor i ansamblului organizaional, criza de imagine poate
produce efecte dezastruoase i, ca urmare, prezena factorilor respectivi trebuie s pun n
alert maxim echipa managerial. Aceasta trebuie aplice o strategie de rspuns ct mai
adecvat situaiei create care , n principal, este fundamentat pe urmtoarele
componente
13
:
a) Managementul comunicrii organizaiei;
b) Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
c) Reducerea mediatizrii negative n pres;
d) Transformarea crizelor n oportuniti;
e) Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei;
f) Evitarea confruntrii deschise cu mass-media;
g) Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizelor
organizaionale.
Aceste componente alctuiesc managementul situaiilor de criz de imagine.
Implementarea strategiilor de rspuns la criz i controlul managerial.
Organizaiile aflate n crize majore de imagine se confrunt cu o masiv i intens
solicitare de date i informaii din partea publicului. n contextual acestor condiii
deosebite create de contactul direct cu reprezentanii publicului, echipa managerial este
nevoit s aplice tehnicile de rezolvare a crizei de imagine n scopul pstrrii reputaiei,
conservrii capitalului de ncredere al organizaiei. Controlul managerial presupune
monitorizarea permanent att a msurilor implementate ct i a rezultatelor obinute.







Exemple:
Managementul comunicrii organizaiei: formularea i transmiterea
unor mesaje pentru rezolvarea problemelor care au avut un impact
negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor i serviciilor,
asupra mediului i asupra angajailor. Aceste scopuri se ating
prin:comunicarea deschis cu publicul; desfurarea unei susinute
campanii de pres; comunicarea deschis a dificultilor cu care se
confrunt organizaia n eforturile de soluionare a
problemelor;manifestarea ngrijorrii fa de binele public; utilizarea
ntregii game a canalelor de comunicare; furnizarea tuturor informaiilor
necesare; utilizarea unor lideri de opinie specializai pe domeniul
respective etc.
Minimizarea daunelor produse pe durata crizei: eforturile liderilor
trebuie s fie orientate, nc de la nceput, spre reducerea pierderilor
provocate att n interior ct i n mediulextern al organizaiei .
Principalele direcii de aciune trebuie s vizeze: continuarea relaiilor cu
clienii i mass- media n scopul protejrii imaginii; sigurana
personalului i continuarea normal a activitii; respectarea procedurilor
legale i protecia bunurilor; continuarea colaborrii cu instituiile
publice cu autoritate recunoscut etc.

13
Conf.univ.dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti 2002,
p.113

34
Transformarea crizelor n oportuniti prin: valorificarea spaiuluide
vizibilitate direct pe care-l ctig organizaia ca urmare a
crizei;demonstrarea viabilitii organizaiei;evidenierea acelor structuri
care gestioneaz criza; mobilizarea resurselor umane, materiale
,financiare i tehnologice pentru depirea situaiilor dificile i intrarea
n normalitate; ataamentul personalului la valorile organizaiei;
aplicarea strategiilor manageriale de rezolvare a situaiior critice,
promovarea acelor msuri care aduc schimbarea etc.





Componentele managementului crizei de imagine sunt:

Enumerai componentele.


I.2.7. Planul de comunicare al organizaiei n situaie de criz
n relaiile cu mass-media organizaiile aplic strategiile de comunicare prin Planul de
comunicare. Succesul unei asemenea strategii este determinat de : credibilitatea mesajelor
emise de organizaie; corespondena dintre coninutul mesajelor i realitile care au
generat criza de imagine; semnificaia i relevana mesajelor n consens cu valorile
publicului vizat; coerena i claritatea i consecvena mesajelor; utilizarea canalelor de
comunicare relevante pentru gradul de ncredere manifestat de public. Elaborarea unui
plan de comunicare eficient presupune parcurgerea unor activiti specifice n dou etape
i anume: etapa de documentare i elaborare a materialelor i etapa de aciune. n prima
etap la nivelul echipei manageriale se desfoar urmtoarele activiti: culegerea
informaiilor i datelor despre evenimentul care a generat criza de imagine; definirea
naturii crizei; stabilirea impactului asupra imaginii organizaiei; stabilirea purttorului de
cuvnt; intiinarea opiniei publice asupra evenimentului printr-un comunicat iniial de
pres; pregtirea i elaborarea materialelor pentru pres. n etapa a doua se deruleaz
urmtoarele aciuni: se activeaz echipa(celula) de criz; se dau communicate successive
de pres; se continu documentarea asupra cauzelor , impactului i msurilor de reacie
necesare; sunt anunate msurile manageriale pentru gestionarea crizei; se continu
analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate; sunt elaborate i
transmise mesaje credibile ctre mass-media; se monitorizeaz i se evalueaz reacia
publicului; se d comunicat final cu privire la cele ntmplate i modul de soluionare a
crizei de imagine. Un plan de comunicare n situaii de criz conine urmtoarele
elemente:
Identificarea factorilor care au generat criza de imagine;
Analiza publicului int cu ierarhizarea acestuia n funcie de gradul de relevan;
Stabilirea echipei de comunicatori iniiali cu mass-media;
Pregtirea de ctre managerul de criz a echipei de specialiti care s elaboreze
strategia anticriz;
Desemnarea purttorului de cuvnt;
Pregtirea canalelor de comunicare i a mesajelor ;
Stabilirea contactelor cu presa;
Pregtirea centrului de pres;
ntocmirea listei cu telefoanele utile;
Identificarea unor parteneri posibili n gestionarea crizei;
Pregtirea personalului implicat n gestionarea crizei;
35
Testarea periodic a planurilor i simularea unor situaii de criz.

I.2.8. Studiu de caz: Consum de droguri n faa colii nr.3 din oraul Mrgineni
1. Factorii care au generat criza de imagine: lipsa de supraveghere i vigilen; unele
lacune existente n procesul educaional; neimplicarea organelor de ordine public n
zonele adiacente colii; absena unor msuri administrative luate la nivelul colii n acest
sens.
2.. Publicul int: colarii, corpul profesoral, prinii, populaia din zon.
3. Echipa de comunicatori iniiali este format din : directorul adjunct, diriginte i
secretarul colii.
4. Echipa anticriz este format din: director, diriginte, secretar, poliistul de proximitate,
prinii celor implicai.
5. Purttorul de cuvnt este secretarul colii.
6. Vor fi folosite canalele de comunicare: comunicarea direct, presa, televiziunea.
7. Se va lua legtura cu radio Mrgineni, ziarul Gazeta de tiri.
8. n biroul de pres va funciona un telefon fix ncepnd cu data oran acest birou
vor fi dirigintele i secretarul colii.
9.Parteneri: Poliia, Jandarmeria, Parchetul, Direcia de sntate public, Inspectoratul
colar i o parte a reprezentanilor presei.
10. Prin canalele de comunicare , personalul implicat n gestionarea crizei are n vedere
transmiterea unor mesaje care s limiteze scderea ncrederii prinilor asupra instituiei i
eventualele critici la adresa colii.




















I.2.9. Rezumat
Criza de imagine este definit drept un fenomen nedorit care
apare n evoluia unei organizaii i se manifest prin deteriorarea
gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n
pericol funcionarea sau existena unei organizaii.
Crizele de imagine sunt generate de cauze care in de managementul
defectuos sau de factorii nefavorabili prezeni n mediul
extraorganizaional. Cele mai frecvente cauze care se refer la
managementul defectuos din interiorul organizaiei sunt:
lipsa de performan a managementului organizaiei de a crea
i promova n spaiul public a propriei identiti;
elaborarea i promovarea unor strategii inadecvate pentru
promovarea i gestionarea unei imagini coerente;
slaba preocupare i capacitate a managementului de a exercita
controlul asupra tuturor mesajelor transmise despre organizaie
n spaiul public i a efectua compatibilitatea acestora;
lipsa unor politici manageriale de gestionare a comunicrii
organizaionale n condiiile existenei unui mediu
comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea
organizaiei;
unele situaii determinate de cauze naturale, de funcionarea
sistemelor tehnice sau datorate unor aciuni umane
intenionate.




36
I.2.10. Test de evaluare a cunotinelor
1. Caracteristicile crizei de imagine sunt:..1p
2. Efectele crizei de imagine sunt:.............................................................................1p
3. Principalele elemente ale analizei crizei de imagine sunt:.2p
4. Planul de comunicare n situaii de criz cuprinde:2p
5. Componentele strategiei de comunicare: 2p
6. Explicai n ce const transformarea crizelor n oportuniti..............................1p
1 punct din oficiu.....................................................................total 10 puncte

I.2.11. Test de autoevaluare a cunotinelor




















Vizibilitate direct

4 =1p

Vizibilitate indirect












Citii cu atenie cele menionate pe fig. de mai sus. Dup nsuirea coninutului acesteia
refacei figura. n fiecare modul din cele 6, sunt trecute nr. de puncte, plus 1punct din
oficiu.
1 = 1p
ORGANIZAIA
Ansamblul structurilor umane,
materiale, tehnologice i
funcionale realizate n scopul
producerii de bunuri i servicii.
Poate exista sub forma:
societate comercial, firm,
companie, regie, instituie, stat,
regiune, nivel mondial.
Posed i fi identitar:
istorie, simboluri, mrci
(produse), personaliti, relaii,
contribuii, perspective.

2 = 2p
MESAJE
a.funcionale: sunt rezultate
din activitatea organizaiei,
vizeaz un public int,
restrns, cel care are interes
fa de organizaie (furnizori,
clieni, investitori, parteneri,
consumatori);
b.deliberate: sunt lansate de
organe de specialitate
(marketing, publicitate,
reclam, relaii publice),
orienteaz percepia mesajelor
funcionale, vizeaz toat
comunitatea.

6 = 3p
SPAIUL PUBLIC
Imaginea public de succes
a organizaiei:
trsturi eseniale: stabilitate
credibilitate, coeren.
Aceste trei caracteristici se
reflect prin cteva cuvinte
cheie: ncredere, simpatie,
nelegere, sprijin.
Prin combinarea celor dou
tipuri de mesaje pot rezulta 4
situaii:
1.Activitate bun + mesaj
pozitiv = coeren,
credibilitate, succes
2.Activitate bun + mesaj
negativ = incoeren,
erodarea credibilitii,
pierderi
3.Activitate slab + mesaj
pozitiv = incoeren,
contradicii, manipulare,
pierderi, organizaie n
PRECRIZA DE IMAGINE
4.Activitate slab + mesaj
negativ = incoeren,
contradicii, organizaie n
CRIZ DE IMAGINE


3 = 1p
PROCES DE
REFLECTARE
are ca rezultat reflectarea
public a reputaiei
personalitii sau identitii
unei organizaii
O IMAGINE BUN
asigur succesul organizaiei
n timp ce una negativ poate
conduce la dispariia
organizaiei.
ROLUL
FUNDAMENTAL N
CREAREA UNEI IMAGINI
L AU MESAJELE.

5 =1P
CRIZA DE IMAGINE =
fenomen de deteriorare a gradului
de notorietate a reputaiei i
ncrederii publice ce pune n
pericol funcionarea i existena
organizaiei

CANAL DE
COMUNICARE
37
Unitatea de nvare I. 3. Criza economic
Cuprins
I.3.1. Introducere
I.3.2. Competenele unitii de nvare
I.3.3. Criza economic , situaie de risc economic major
I.3.4. Criza economic: definire,origini ,coninut
I.3.5. Cauzele crizei economice
I.3.6. Efectele crizei economice
I.3.7. Politici i strategii de gestionare a crizei economice
I.3.8.Rezumat
I.3.9. Test de evaluare a cunotinelor
I.3.10. Test de autoevaluare a cunotinelor



































I.3.1. Introducere
tiina economic actual, n ciuda tehnicizrii sale excesive, a rmas o tiin
uman, social i istoric, moral i politic. Aceasta a contribuit la dezvoltarea
unor teorii foarte specializate ale consumatorului, pieei, firmei, muncii,
capitalului, globalizrii, tehnologiei, informaiei etc, care stau la baza
strategiilor i programelor de dezvoltare. Cu ct se nmulesc i se dezvolt
cercetrile economice publicate, cu att se ngusteaz specializrile, dispar
viziunile globale, sintetizatoare, integratoare. Totui paradigma economic
actual opereaz cu cteva elemente eseniale, concepte de baz cu ajutorul
crora i formuleaz discursul cum ar fi: economia de pia, agentul economic,
noul echilibru, optim economic, criza economic etc.
Izolai n propriile demersuri tiinifice, sunt puini aceia care abordeaz crizele
economice. Din pcate, n studiile teoretice ale crizelor economice lipsesc acele
argumente tiinifice determinante care au deturnat esena deciziilor economice
posibile i le-au adoptat proceselor i intereselor politice i ideologice.
n istoria contemporan au fost dese situaiile n care, dei erau indivizi capabili
s contribuie la rezolvarea situaiilor de criz, cunoaterea economic a fost
dominat de ideologii totalitare care au adus n impas att teoria ct i practica
dezvoltrii economice.
I.3.2. Competenele unitii de nvare
Lumea contemporan traverseaz astzi, incontestabil tot felul de crize. Din
nefericire, aceste crize nu sunt specifice unui tip de economie sau de societate.
Ele sunt semnele unei lumi care s-a erodat sub aciunea unor factori pe care
umanitatea continu s-i ignore. n faa unor asemenea fenomene de neneles i
attor alte ameninri unii oameni cred c asist la o eclips de raiune i sunt
mpini s se refugieze ntr-o lume iraional. Pe frontispiciul primei universiti
din lume sunt ncrise urmtorele cuvinte: ai curajul s nelegi. Rmnem
cantonai n modelele raionale de a nelege lumea n care trim i pentru acest
lucru merit s nsuim aceast unitate de nvare.
La terminarea studiului vei fi n msur s:
Definii, explicai i s dezvoltai principalele concepte i noiuni
referitoare la crizele economice;
38












Identificai rolul i semnificai crizei economice n procesul
managerial modern precum i consecinele acesteia asupra
rezultatelor organizaiei;
descriei ,s efectuai i s testai cu uurin unele modele,
scheme, algoritmi, n scopul identificrii surselor de criz, a
coninutului i efectelor acesteia asupra organizaiei , formulrii i
implementrii strategiilor de rspuns la criz.

Panica creat de crahul bursier din 1929 i criza teribil care i-a
urmat au generat omaj, salarii n scdere, falimente nenumrate, bancrute
ruintoare, srcie, care s-au abtut cu o violen nemaintlnit asupra
cetenilor americani, ncreztori i greu de nvins.
Panica creat de criza economic i financiar care a nceput la jumtatea
anului 2008, va dura atta timp ct n economia mondial nu va fi
relansat sperana de profit. Acest fenomen este posibil prin studiul i
nelegerea corect att a mecanismelor de producere ct i a politicilor i
strategiilor de rspuns la criz.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 3 ore.

I.3.3. Criza economic , situaie de risc economic major
Pn la jumtatea secolului al XX-lea crizele economice s-au derulat dup o schem
tipic:
- apariia crahului bursier i bancar;
- dificulti economico-financiare pentru numeroase firme industriale,
comerciale;
- panic pe piaa monetar i financiar;
- deficit grav de lichiditi monetare;
- limitarea drastic a investiiilor (mai ales n sectoarele productive);
- accelerarea numrului de falimente, ca efect cumulativ ce afecteaz ntr-o
msur sau alta ansamblul domeniilor de activitate, ntr-o spiral recesionist;
- scderea numrului locurilor de munc i creterea masiv a omajului;
- prbuirea preurilor cu ridicata i amnuntul;
- creterea ofertei (pentru o scurt perioad pe seama distribuirii stocurilor)
urmat de reducerea acesteia;
- prbuirea cererii de satisfactori (n lipsa unei politici de susinere a veniturilor)
i de capital;
- influene asupra relaiilor economice internaionale (repatrierea unei pri din
capitalurile investite);
- promovarea politicilor protecioniste, ridicarea ratei dobnzii etc.

Criza economic actual i cele viitoare, ca fenomene de risc economic i social
major, dei nu mai respect schemele clasice, produc multe dificulti economice cu
impact nemijlcit asupra situaiei economice generale. Principalele fenomene care afecteaz
economiile statelor n etapa actual sunt:
existana dezechilibrelor n domeniul ocuprii forei de munc;
tendina generalizat de cretere a preurilor;
ajustarea ofertei i a cererii;
dezechilibre financiare, valutare;
39
reducerea nivelului de trai al unor categorii socio-profesionale;
unele dezechilibre regionale.

I.3.4. Criza economic: definire, origini, coninut
n Dicionarul explicativ al limbii romne noiunea de criz este definit drept:
manifestare a unor dificulti (economice, politice, sociale etc.); perioad de tensiune, de
tulburare, de ncercri (adesea decisive) care se manifest n societate. Lipsa acut (de
mrfuri, timp, for de munc)
14
.
Dicionarul limbii franceze prezint criza ca moment dificil i n general decisiv
n evoluia unei societi, a unei instituii, perioad cnd dificultile economice, politice,
ideologice sunt resimite ca paroxistice
15
.
n dicionarele germane criza este prezentat ca o situaie, perioad grea, care
reprezint punctul culminant i de rscruce al unei evoluii amenintoare grave
16
. Unii
specialiti, mai ales psihologi i sociologi, au abordat fenomenul criz prin explicarea
unor fenomene clinice i efectele acestora asupra organizaiilor i indivizilor. Sunt lucrri
numeroase care teoretizeaz raporturile interumane i interorganizaionale dar nu
abordeaz fenomenul criz n sine, i mai ales criza economic. Din aceste motive,
demersul nostru tiinific va rmne n spaiul teoretic i aplicativ al crizei economice.
Criza economic definete starea de dificultate a activitilor economice, concretizat n
ncetinirea, stagnarea sau scderea activitilor economice cu efecte directe asupra
preurilor, gradului de ocupare i folosire a factorilor de producie.
Este vorba de un dezechilibru ntre capacitatea de producie i capacitatea de consum; de
o ruptur ntre masa mrfurilor produse i puterea de cumprare a consumatorilor.
Originile crizelor economice se gsesc n condiiile produciei de mrfuri deficitare, n
separarea exagerat i apariia unor ntreruperi contraproductive n timp ntre aciunile
de producie, vnzare-cumprare i fluxul circulaiei bneti.
Fazele activitii economice
1. ASCENDENT expansiune.
2. CRIZA perioada de timp n care se ntrerupe micarea ascendent.
3. DEPRESIUNEA perioada de timp n care are loc scderea drastic i violent a
activitii economice. Apar evenimente impredictibile , la care pseudospecialitii politici
rmn spectatori pentru c nu au pregtirea tiinific necesar gestionrii riscurilor.
Capacitatea de indecizie a acestora chinuie sistemul economic i social. Perioada de criz
poate dura, n cazul nostru, pn la jumatatea anului 2010, dac se iau msuriile
corespunztoare.
4. RELANSAREA perioada de timp n care se reia micarea ascendent a fluxului
economic.
Coninutul crizei economice const n:
restrngerea n proporii nsemnate a produciei i volumului afacerilor
comerciale;
supraproducia relativ de mrfuri, ca urmare a decalajului mare ntre cantitatea,
calitatea i cererea solvabil de mrfuri;
scderea brusc a cursului aciunilor, nmulirea falimentelor;

14
Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed. a III-a, Bucureti, 1996.
15
Dictionnaire de la langue francaise, Edition a II-a, 1993.
16
Deutsches Universal Wrterbuch Dudenverlag, Mannhein, 1978.
40
ncercarea excesiv i rapid de a descentraliza o economie centralizat de stat sau
dimpotriv de a realiza centralizarea excesiv a produciei i capitalului;
creterea omajului i accentuarea procesului de decapitalizare a activitii
economice a micilor productori etc.
Criza economic poate deveni realitate atunci cnd sunt create unele condiii cum sunt:
organizarea deficitar intern a societilor i unitilor de producie; sistemul
neperformant de nfptuire a reproduciei i de participare la circuitul intern sau extern al
pieelor de desfacere; tendina de tehnologizare i modernizare a produciei i creterea
numrului de omeri; rapiditatea adaptrii att a tehnologiilor de producie ct i a
mentalitii productorilor la nevoia continu de schimbare a standardelor calitative i de
diversificare ale pieei cererii de produse; managementul defectuos datorat fie
incompetenei, fie promovrii unor scopuri ce nu in de interesele organizaiei (sistemului
respectiv). Criza economic poate caracteriza att sectorul industrial ct i cel agrar i
poate fi agravat de urmrile altor crize (financiar, bancar, valutar, de burs, de credit)
sau ale unora care au legtur direct cu folosirea resurselor naturale (energetic,
ecologic sau de materii prime). Harta economic a omenirii este zguduit de crizele
economice care mresc incertitudinile, ndoiala i nencrederea n realismul politicilor
aplicate. Pe bun dreptate specialiii n economie ncearc s identifice care sunt cauzele
acestor fenomene, cum evolueaz i, mai ales, care sunt cele mai adecvate proceduri de
gestionare a lor. Au fost identificate o serie de cauze att de natur obiectiv (n procesul
ciclic al economiei) ct i de natur subiectiv care vizeaz acele erori de politic
economic generatoare de crize.


Exemple
Astfel de crize au afectat economiile occidentale i nu numai. ntre anii
1929-1933 s-a nregistrat cea mai puternic criz economic. Sub aspect
economic Marea criz (aa este denumit n istoria economic) s-a derulat
n dou etape distincte i anume:
o etap scurt concretizat i finalizat prin crahul financiar al
bursei din New York;
criza propriu-zis, declanat mai nti n economia SUA i apoi
extinzndu-se rapid la nivelul economiei mondiale.
Prbuirea a condus la o mare pierdere de ncredere din partea a milioane
de oameni care aveau investiii n bursa Wall Street. Peste tot oamenii i
retrgeau banii din bnci i i ineau acas. Multe bnci s-au prbuit ca
urmare a acestui fenomen, multe companii au fost falimentate deoarece
consumul s-a redus, oamenii ncetaser s mai cheltuie. Ca umare a
concedierilor masive n 1939, numrul omerilor n SUA era aproximativ
13 milioane. omajul era ridicat mai ales n industriile grele (construcia
de nave, minerit, metalurgie, textile). Construcia de nave era afectat
deoarece nu au mai fost ncheiate contracte noi, datorit atenurii drastice
a volumului tranzaciilor internaionale i, implicit, a nevoilor de transport
naval.



41


Enumerai cteva elemente de coninut ale crizei economice


I.3.5. Cauzele crizei economice

Cauze de natur obiectiv generatoare de crize economice
a. Lipsa de flexibilitate i adaptare la contextul global
Era produciei de mas a trecut. Firmele se dirijeaz pe centre de profit care sunt
amplasate n toat lumea pentru a face fa concurenei declanat de: integrarea pieelor i
internaionalizarea mediului de afaceri. Am depit epoca industrial fundamentat
genial de economistul englez Adam Smith.
- Ne situm la nceputul epocii post industriale n care procesul industrial a cedat
ordinea de prioritate procesului coerent al afacerilor. Coerena n aceast epoc este
neleas n sensul eficienei maximale a structurilor i fluxurilor financiare create din
punct de vedere al profitului realizat. Acest fenomen procesul coerenei afacerilor
implic o coeren a economiilor din al patrulea val care nu ine seama de limitri i
granie politice. Iat de ce statele nu-i pot stabili prioritile economice dect n funcie de
oportunitile cutate de investitori. Schimbrile globale au acionat i asupra conceptului
de cretere a acumulrii de capital necesar formrii P.I.B. (produsului intern brut).
Economiile dezvoltate ale lumii se bazeaz, n formarea P.I.B., n primul rnd, pe
contribuia capitalului uman i a capitalului natural i mai puin pe cel fizic creat de om
(maini, utilaje, construcii etc.).
Elementele care impun aceast adaptabilitate la contextul global exercit presiuni att
asupra statelor ct i asupra firmelor.
b. Exercitarea hegemoniei politice, economice i militare n relaiile internaionale
Istoria umanitii cuprinde numeroase exemple de ri care, avnd o mare putere
economic i politic, au definit i dominat regulile economice ale lumii (Roma antic,
Marea Britanie n secolul al XIX-lea, SUA dup 1945).
Principiul hegemoniei (exercitarea puterii de dominaie fr s existe reacii pe msur)
presupune: influen geografic; supremaia i controlul reelelor economice; controlul
fluxurilor financiare, a inovaiilor tehnologice; dominaia schimburilor comerciale;
atribute militare formidabile.
Sprijinit de o economie strlucitoare, SUA conduce autoritar politica economic
internaional. Deci, supremaia hegemonului nu se afirm ntotdeauna peste tot (industrie,
comer, agricultur, tehnologie etc.), interesul su este de a-i deschide frontierele pentru
ca anumite state s se apropie de ara hegemonic. n acest fel, el i poate exercita mai
bine dominaia tehnologic, poate s ndatoreze n timp aceste state fa de el.
Starea de dominaie economic mondial i militar a SUA a determinat implicarea
acesteia, n plan diplomatic, n dosare extrem de complicate.
Soluionarea ntr-un anumit mod a acestor dosare a afectat, uneori destul de substanial,
politica economic mondial dar i economiile naionale i a demonstrat tendina de
extindere a intereselor economice ale SUA la scar planetar n contextul crora comerul
i economia rmn prioritile de prim rang. n aceast lume bazat pe o tendin de
hegemonie, definirea propriilor politici economice ncorporeaz deopotriv atitudini
conflictuale (de criz) i cooperante.


42
c. Practicile anticoncureniale
Exist un punct de vedere unanim care acrediteaz ideea c fora regulatoare cea mai
important a economiei de pia este concurena
17
.
Abordat n plan economic, concurena este ntotdeauna legat de tranzacii pe pia, de
cerere i ofert i de procesul schimbului. Astfel, se poate aprecia c exist concuren
economic dac consumatorul poate alege ntre mai multe alternative i are libertatea s
aleag alternativa cea mai avantajoas nevoilor sale. De cele mai multe ori ns, n rile
cu economie n tranziie, ntreprinderile caut s-i dobndeasc o poziie dominant pe
pia i recurg la practici anticoncureniale. Poziia dominant pe pia (monopolul) se
consider atunci cnd o firm care activeaz singur pe piaa respectiv poate s profite
din plin de puterea ei fa de distribuitorii i consumatorii bunurilor sau serviciilor pe care
le furnizeaz.
d. Limitarea resurselor economice i a accesului la resurse
Orice activitate uman presupune utilizare de resurse specifice, n cantiti determinate i de
calitate corespunztoare.
Resursele economice constau n totalitatea elementelor, premiselor-directe i
indirecte-ale aciunii sociale practice, care sunt utilizabile, pot fi atrase i sunt efectiv
folosite la producerea i obinerea de bunuri.
Orice activitate economic, analizat din punct de vedere practic, este subordonat
raportului nevoi - resurse. nc de la apariie, aceasta s-a derulat sub presiunea raritii
resurselor. Iat de ce tiina economic a fundamentat Legea raritii resurselor lege
care exprim corelaia nevoi resurse: volumul, structurile i calitatea resurselor
economice se modific mai ncet dect volumul, structura i intensitatea nevoilor umane.
Din aceste considerente s-au intensificat preocuprile, n plan mondial, pentru
exploatarea raional i pstrarea patrimoniului natural i s-au stabilit condiiile pe care
dezvoltarea economic actual i viitoare trebuie s le respecte pentru ca generaiile
viitoare s nu suporte consecinele opiunilor economice actuale. Aceast opiune global
privind exploatarea i protecia mediului natural se bazeaz pe un concept nou
dezvoltarea durabil.
18
Angajarea comunitilor umane ntr-un proces de dezvoltare
durabil presupune analiza i proiectarea aciunilor n patru dimensiuni: economic,
social, politic, ecologic (de mediu). Fiecare dimensiune genereaz, la rndul su, o
multitudine de conflicte i contradicii generatoare de crize.

Cauzele de natur subiectiv
Cauzele de natur subiectiv generatoare de crize economice se refer tocmai la acele erori
de politic economic produse de ctre structurile responsabile cu securitatea, coerena,
ordinea, performanele i continuitatea sistemului economic. n msura n care aceste
structuri guvernamentale situate la nivel central i local sunt ncadrate cu specialiti de
marc n domeniile reprezentative, marja de eroare n domeniul economic este mai redus
iar riscul economic scade.
a. Centralizarea puterii de decizie economic
Deteriorarea unei economii se produce pe fondul acestui mod supracentralizat de a lua
decizii la vrf n baza planului unic de dezvoltare economico social. Conform acestui
plan se urmrea punerea n aplicare, pe termen lung, a unei strategii de dezvoltare
economico social a ntregii ri prin repartizarea resurselor pentru investiii de la nivel
ramur pn la nivel sector economic, n funcie de valoarea Fondului de acumulare

17
Tatiana Moteanu, Concurena. Abordri teoretice i practice , Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 13.
18
Dezvoltare durabil Coninutul conceptului este precizat de Comisia Bruntland: dezvoltarea durabil
este o dezvoltare care permite generaiei prezente s rspund nevoilor prezentului fr a compromite
capacitatea generaiilor viitoare de a rspunde nevoilor lor.
43
raportat la cea a Fondului de consum. Totodat, deciziile la vrf fixau pe termen scurt
cantitatea de resurse alocat pentru producia de bunuri i servicii pn la nivel
ntreprindere dar i n domenii strategice speciale cum sunt: nvmntul, cercetarea i
cultura. Acest principiu economic (i politic)centralismul democratic specific sistemului
socialist (comunist) a produs fenomene anacronice cu efecte grave asupra nivelului de trai
i calitii vieii populaiei.
Datorit acestei centralizri excesive a puterii de decizie, evoluia fenomenului
economic cunoate aspecte grave cum sunt: megaindustrializarea, planificarea unor ritmuri
nalte de cretere n ramurile energofage i energointensive (petrochimia, siderurgia,
metalurgia).
b. Dezinformarea economic prin sistemul informaional
Se cunoate faptul c orice informaie poate fi util dac este real, exact, obiectiv
i credibil. Acest deziderat poate fi realizat cu condiia ca organismele care obin,
prelucreaz i promoveaz fluxul informaional s fie autonome. De cele mai multe ori
ns, structurile abilitate prin lege s gestioneze aceste informaii de natur economic,
dependente economic la rndul lor de structurile politice, deformeaz adevratul sens al
acestora. Prin atribuirea caracterului secret al datelor i prin limitarea publicaiilor
statistice, prin impunerea de ctre organele de decizie economic a unor niveluri nereale
indicatorilor economici, se ascund efectele negative ale deciziilor i se creeaz situaia
paradoxal ca noile obiective s se fundamenteze pe resurse inexistente.
c. Distorsiuni majore n funcionarea instituional
Distorsiunile majore care apar n funcionarea instituional fac imposibil
proiectarea i aplicarea unei strategii economice coerente i consistente, apte s asigure
condiiile necesare pentru relansarea economiei i progresului unei ri. i principalele
categorii de produse n consens cu cererea intern i extern i punerea n valoare a
avantajelor competitive, n condiiile ideii liberal-europene de aciune a legilor pieii.
La nceputul acestui secol omenirea recunoate, la unison, c trim nc timpul
crizei.





Exemple
a. cauze de natur obiectiv: dominaia militar a SUA n Orientul
Mijlociu i n Asia Central; Dominaia militar i politic a
Federaiei Ruse n unele state ex comuniste integrate n
Comunitatea Statelor Independente ( CSI); accesul discreionar la
resursele energetice din bazinul Mrii Caspice;
dominaia economic a Chinei n Asia de Sud Est (Indonezia,
Malaezia, Filipine); practicile anticoncureniale care se manifest ntre
blocurile economice integrate;politici i strategii neadecvate ale unor
state din UE pentru ndeplinirea criteriilor de convergen a
economiilor.
b. cauze de natur subiectiv:
stimularea unor exporturi de mrfuri cu un important coninut de
munc necalificat i importul unor bunuri cu important coninut de munc
calificat. Acest tip de comer antreneaz scderea masiv a numrului
locurilor de munc i produce un dezechilibru ntre munca calificat i cea
necalificat;
adncirea inegalitilor interne (consecin a inegalitii veniturilor)
prin aplicarea unor politici nerealiste;
deschiderea brusc a frontierelor pentru mrfuri i pentru capitalul
strin, expunnd piaa intern i economia naional unor factori de risc i


44
de vulnerabilitate;
diminuarea ponderii populaiei active n totalul populaiei rii ca
urmare a aplicrii unor reclame sau unor restructurri impuse de
recomandrile i condiionrile instituiilor economice i financiare
mondiale;
preocuprile slabe n ce privete pstrarea patrimoniului natural ct
i asigurarea acelor condiii pe care le solicit conceptul dezvoltrii durabile
(compromiterea capacitilor generaiilor viitoare de a rspunde nevoilor
lor;
practicile frauduloase ale unor manageri, afaceriti ntresc
sentimentul de nencredere al unei pri a salariailor, acionarilor i
societii civile fa de aceia care sunt preocupai numai de mbogirea
personal;
inexistena sau aciunea slab a unor investitori sociali care renun
la o parte din veniturile lor pentru a o dona unor cauze de interes social
general, slaba performan a fondului de pensii fac aproape imposibil
activitatea de investiii sociale i pot produce crize grave att n sistemul de
pensii ct i n cel de sntate;
promovarea n ierarhia structurilor guvernamentale a unor persoane
clientelare, incompetente din punct de vedere profesional, ns obediente
orientrii doctrinare i sistemului politic conductor. Aceast cauz poate
produce pe termen lung efecte dezastruoase, poate genera crize de proporii
n administraia public central i local.








S ne reamintim
n Dicionarul explicativ al limbii romne noiunea de criz este
definit drept: manifestare a unor dificulti (economice, politice, sociale
etc.); perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea decisive) care
se manifest n societate. Lipsa acut (de mrfuri, timp, for de munc).
Originile crizelor economice se gsesc n condiiile produciei de mrfuri
deficitare, n separarea exagerat i apariia unor ntreruperi
contraproductive n timp ntre aciunile de producie, vnzare-cumprare
i fluxul circulaiei bneti.
Coninutul crizei economice const n:
restrngerea n proporii nsemnate a produciei i volumului
afacerilor comerciale;
supraproducia relativ de mrfuri, ca urmare a decalajului mare
ntre cantitatea, calitatea i cererea solvabil de mrfuri;
scderea brusc a cursului aciunilor, nmulirea falimentelor;
ncercarea excesiv i rapid de a descentraliza o economie
centralizat de stat sau dimpotriv de a realiza centralizarea
excesiv a produciei i capitalului;
creterea omajului i accentuarea procesului de decapitalizare a activitii
economice a micilor productori et
Cauze de natur obiectiv generatoare de crize economice: lipsa de

45
flexibilitate i adaptare la contextul global; exercitarea hegemoniei politice,
economice i militare n relaiile internainale; practicile anticoncureniale;
limitarea accesului la resursele existente.



I.3.6. Efectele crizei economice
Inflaia. n declanarea fenomenului inflaie un rol determinant l au crizele
economice i social-politice, ns inflaia continu s rmn insuficient elucidat.
Specialitii definesc inflaia ca un dezechilibru economic monetar care se manifest
prin: creterea generalizat a preurilor i deprecierea banilor. Inflaia nu este un fenomen
specific zilelor noastre, ea a existat i n alte perioade istorice.Definit, inflaia este un
dezechilibru de ansamblu al economiei care const n apariia sau creterea discrepanei
dintre masa monetar i oferta de bunuri fa de situaia existent anterior. Procesul iese n
eviden prin dou tendine independente: creterea generalizat a preurilor i scderea
puterii de cumprare a banilor. Aceast diferen dintre masa monetar i oferta de bunuri
este considerat un exces de mijloace de plat sau de puterea de cumprare nominal fa
de cantitatea de bunuri oferite sensibil mai mic.
Att natura cauzelor inflaiei ct i msurarea acesteia ridic numeroase probleme.
Inflaia se manifest printr-un proces de cretere continu a preurilor iar deflaia este
procesul invers, de scdere a acestora.
Din cele prezentate rezult c principalul vinovat pentru creterea preurilor este
creterea salariilor, iar acest fenomen are urmtoarele efecte:
n primul rnd va contribui la creterea cererii de consum a populaiei care, dac nu
este nsoit de o cretere corespunztoare a ofertei va determina automat creterea
preurilor;
n al doilea rnd va duce la creterea costurilor de fabricaie a ntreprinderilor care,
din acest motiv vor fi nevoite s-i reduc oferta s-i mreasc preul.
Unele efecte ale inflaiei moderate i controlate pot beneficia ns atunci cnd este vorba
despre inflaie galopant sau hiperinflaie le putem imediat asocia cu dezorganizarea
economic, respectiv criza economic. Aceste dou forme negative ale inflaiei (inflaia
galopant i hiperinflaia) sunt factorii care nsoesc crizele economice i produc:
serioase dereglri n corelaiile dintre preurile mrfurilor complicnd posibilitile
de calcul al eficienei i rentabilitii;
descurajeaz investiiile productive i orienteaz resursele bneti spre aciuni
speculative, curente accelereaz oscilaiile cursurilor valutare cu efecte negative pentru
economiile naionale cu monede neconvertibile genernd dezechilibre pe plan mondial i
zonal;
conduce la degradarea societii civile, antreneaz srcia clasei de mijloc,
submineaz sistemul de impunere fiscal, genereaz corupie i degradare a instituiilor
statului.
finanarea aparatului de stat, etc.
omajul. Una din libertile fundamentale nscrise n Declaraia Universal a
Drepturilor omului (Art. 23) precum i n Pactul privind drepturile economice, sociale i
culturale din 1966 (Art. 6) o constituie dreptul la munc. Dreptul la munc nglobeaz n
coninutul su cinci componente dintre care, dou sunt liberti (sau drepturi naturale):
libertatea de alege o profesie;
libertatea de a opta pentru locul de munc;
46
iar celelalte trei componente sunt drepturi propriu-zise care deriv din actul de
convenionalitate:
contraprestaia pentru munca depus;
protecia social a muncii;
dreptul la negocieri colective.
n baza acestui coninut juridic al libertilor fundamentale ale omului, statele
democratice au menionat n legile fundamentale dreptul la munc. Privarea de dreptul la
munc semnific ceea ce denumim omajul. Fenomenul respectiv demonstreaz c o
societate nu este capabil s asigure ocuparea sau cel puin eficien a forei de munc.
Statutul de omer a fost definit la Conferina Internaional a Statisticienilor din domeniul
Muncii (n 1954 i 1982) i aparine Biroului Internaional al Muncii.
Un individ are statutul de omer dac se raporteaz la urmtoarele criterii:
nu are loc de munc;
este disponibil pentru lucru;
este n cutarea unei slujbe.
Este totodat, notificat i o vrst minim care poate confirma sau nu statutul de
omer:
pn n 1841, vrsta de munc ncepea la 10 ani;
n anul 1880 vrsta minim apt de munc a devenit 13 ani;
dup 1945 ........... 14 ani;
dup anul 1975 se stabilizeaz la 15-17 ani (n Romnia 16 ani)
Cauzele omajului trebuie identificate n mod deosebit, n coninutul crizelor
economice. Sunt o serie de factori specifici pieelor care n diferite perioade de timp
amplific rata omajului:
dezechilibrele dintre cerere i ofert;
fluctuaiile provocate de ciclitatea economic;
lipsa msurilor de revitalizare economic dup criz;
gradul de sezonalitate al unor activiti;
cauze de natur tehnic.
n afara acestor factori specifici exist i o seria de factori determinani ai pieei muncii
care fac posibil existena omajului:
teoria cutrii locului de munc;
teoria contractelor implicite;
teoria salariului eficient.
n rile cu economie de pia funcional activeaz att prin politici active ct i prin
politici pasive pentru combaterea omajului.
Politicile active presupun intervenia clar pe piaa muncii prin: serviciile de plasare
a forei de munc; calificarea profesional, crearea direct de locuri de munc prin
acordarea unor subvenii i faciliti pentru angajatori; alocaii ale ntreprinderilor, etc.
Politicile pasive se refer la acordarea indemnizaiei de omaj; aceste politici nu au
efect asupra volumului global al omajului dar scade presiunea financiar care apas
asupra omerului i evit tensiunile sociale majore. Tot n categoria politicilor pasive intr
msura de reducere a populaiei active prin pensionri anticipate (pre-pensionri) sau
creterea perioadei de reconversie profesional a omerilor.
n consecin, criza locurilor de munc poate avea urmtoarele efecte:
47
risip i pierderi din punct de vedere social (rentieri i asistai, coeziune social
fisurat, ceteni marginalizai, arogana i cinismul unor politicieni care abia alei i
reneag propriile promisiuni);
scderea drastic a nivelului de trai, deci creterea ratei srciei;
afecteaz resursa uman a economiei naionale i demnitatea uman (cu ct se
prelungete durata omajului se deterioreaz structura psihic uman precum i capacitatea
de percepie a propriei utiliti);
apare i se dezvolt munca la negru n economia subteran;
se produc dezacorduri majore ntre populaia ocupat i cea neocupat;
este afectat democraia prin favorizarea expansiunii extremelor politice suprapuse
peste revolta cetenilor confruntai tot mai intens cu o mare de nedrepti.
Pentru o bun perioad de timp, cetenii Romniei vor mai suporta efectele imediate
ale aplicrii criteriilor de convergen stabilite prin Tratatul de la MAASTRICHT 1992, o
adevrat presiune asupra politicii interne a oricrui stat care aspir la integrare n U.E. i
anume:
ndatorire public redus;
conturi externe fr distorsiuni grave;
inflaie stpnit (sub control).





Exemple
Studiu de caz
Studiu de caz:
Salariul unui angajat a crescut ntr-o perioad de 6 luni de la 1200lei la
1600 lei. n aceeai perioad, I.P.C. indic o cretere a preurilor de la 100
la 120%. Angajatul respectiv are o cretere a salariului nominal de 400 lei
dar, o parte din aceast cretere este anulat de inflaie. Pentru calculul
nivelului i creterii salariului real al persoanei respective trebuie luat n
calcul creterea preurilor cu 20%. Se utilizeaz relaia:

Salariul real (SR) =
IPC
(SN) nominal salariul


Deci SRo lei . 200 . 1
00 , 1
. 200 . 1
= =

333 . 1
20 , 1
. 600 . 1
1
= =
SR

Astfel, dei salariul nominal a crescut cu 400 lei, salariul real a crescut
numai cu 133 lei. Diferena fa de cei 400 este creterea anulat de
inflaie. Modificarea relativ a salariului real se exprim cu ajutorul
indicelui:

100
0
1
=
SR
SR
I
SR
, deci n cazul prezent,
% 108
20 , 1
333 , 1
= =
SR
I

Indicele salariului real ne indic o cretere a salariului real cu 0,8% n
condiiile n care salariul nominal a crescut cu 33%.




48
% 133 100
200 . 1
. 600 . 1
= =
I SN
.






Salariul unui angajat a crescut ntr-o perioad de 12 luni de la 800 lei la
1200 lei. n aceeai perioad, I.P.C. indic o cretere a preurilor de la 100
la 150%. Angajatul respectiv are o cretere a salariului nominal de 400 lei
dar, o parte din aceast cretere este anulat de inflaie. Pentru calculul
nivelului i creterii salariului real al persoanei respective trebuie luat n
calcul creterea preurilor cu 50%.
Determinai indicele salariului real n funcie de valoarea IPC.


I.3.7. Politici i strategii de gestionare a crizei economice
Marea parte a studiilor efectuate pe subiectul crizei economice evideniaz urmtoarele
politici de gestionare a unei crize economice:

aciunea concomitent a mai multor prghii economice: rate ale dobnzii reale
sczute; un curs de schimb competitiv i relativ stabil; intrri masive de capital
strin pe fondul unei reting ridicat (riscul de ar sczut); deficite bugetare i cvasi
fiscale reduse;
recuperarea economic susinut de efortul formrii de capital autohton i
orientarea agenilor economice spre alocarea unui procent mai mare din venituri
spre investiii i nu spre economisire, iar ponderea investiiilor brute s o reprezinte
investiiile publice n transporturi i telecomunicaii moderne;
dezvoltarea unui export eficace alctuit din bunuri i servicii calitativ superioare,
cu valoare adugat ridicat, prin realizarea unor investiii att private ct i
guvernamentale foarte bine susinute din punct de vedere tehnic, comercial i
economic;
reducerea ratei reale a dobnzii i, implicit, diminuarea semnificativ a serviciului
datoriei publicei a deficitului bugetar. Prin diminuarea serviciului datoriei publice
s-ar schimba politica bugetar, n sensul alocrii unei pri tot mai importante din
veniturile publice pentru majorarea cheltuielilor de capital cum ar fi investiiile n
infrastructur.



Strategiile anticriz la nivel macroeconomic pot fi: de natur tehnic i de natur
administrativ.



Strategii reactive de natur tehnic : modificarea substanial a tehnologiilor i tehnicilor
de fabricaie; repoziionarea rolului i locului omului n activitatea economic; modificri
n structur pe ramuri i subramuri; modificri n structura i comportamentul agenilor

49
economici; inovaii n dinamica raportului dintre capital, cercetare, fora de munc;
schimbarea structurii produciei; schimbarea consumului.
Strategii reactive de natur administrativ: verificarea afacerilor oneroase dintre sectoriul
privat - stat i returnarea averilor frauduloase n bugetul statului; ncurajarea muncii i a
iniiativei private; creterea capacitii instituiilor statului n ndeplinirea funciilor sale.



















Exemple
Strategiile anticriz la nivel macroeconomic:
a. Creterea economic, modernizarea i creterea competitivitii economiei
autohtone, integrarea economiei romneti ca modul n diviziunea mondial a
creaiei de valori materiale i spirituale prin:
reducerea cheltuielilor administrative ale tuturor agenilor economici;
redimensionarea cheltuielilor bugetare ale statului; realizarea unei creteri
economice durabilebazat pe capitalul autohton i strin n domeniile
strategice ale economiei; creterea investiiilor profitabile n societate;
obinerea unei protecii sociale reale pentru toate categoriile de populaie, n
special, pentru cele defavorizate.
Privatizarea real pe criterii economice de performan pentru a se evita
transferul de proprietate fr echivalent astfel: privatizarea marilor
ntreprinderi de ctre noii proprietari care dispun de capacitatea financiar,
managerial i tehnic de a asigura relansarea produciei, recucerirea pieei
externe i aprarea interesului naional; selecia investitorilor strini precum i
acelor romni innd seama de strategiile concureniale ale marilor concerne
care urmresc prin orice mijloace protecia propriilor interese pe piaa
internaional; totodat, se poate impune o condiie contractual ca o
capacitate industrial din sectoarele strategice s nu fie nchis sau lichidat
de noul proprietar, condiie ce poate constitui una din condiiile de selecie a
investitorilor; n condiiile unor deficite bugetare i ale unor balane de pli
deficitare se pot lua n calcul posibilitile vnzrii sau concesionrii pe
diferite termene pn la 99 de ani a activelor importante pe valut forte,
sumele astfel deinute intrnd n rezerva valutar a rii sau pot fi investite.
Reducerea cheltuielilor administrative i redimensionarea cheltuielilor
bugetare prin:
finalizarea n timp scurt a procesului de privatizare i restructurarea
societilor nerentabile cu capital de stat; definirea prioritilor n domeniul
cheltuielilor bugetare n funcie de sectoarele strategice ale economiei
naionale, n special n domeniile : sntate, educaie i nvmntul de toate
gradele; operaionalizarea procedurilor privind nfiinarea noilor societi
comerciale, simplificarea legislaiei corespunztoare, declararea veniturilor i
controlul acestora; asanarea legislaiei i reglementrilor inutile, confuze,
interpretabile; adoptarea unor acte normative care reglementeaz sistemul
pensiilor i asigurrilor sociale dup unele modele din vest.
Relansarea creterii economice i creterea investiiilor profitabile
prin: stimularea intereselor economice ale contribuabilului printr-un sistem de
impozitare adecvat situaiei (impozitare unic, difereniat, trepte de
impozitare a profitului, scutirea agenilor economice de la plata impozitului
pe profit pe perioade de la 3-5 ani, dac creeaz noi locuri de munc);
Stabilirea pentru T.V.A. a unor trepte difereniate n funcie de categoria de
produse sau servicii, n funcie de numrul de utilizatori i de locul de
fabricaie al acestora; utilizarea deficitului bugetar ca surs de finanare a




50
creterii economice prin atragerea surselor financiare de la populaie i de la
agenii economici; modificarea politicii fiscale privind impozitarea
proprietilor imobiliare de tipul construcii cu destinaie de locuine, terenuri
i construcii cu alt destinaie dect cea de locuin; atragerea n procesul
investiional, a unor persoane fizice i juridice prin investiii directe n
economia naional, prin cumprarea de titluri de valoare sau participaiuni la
fonduri; ajustarea unor categorii de taxe i impozite pe care agenii economici
sunt obligai s le plteasc i care le afecteaz competitivitatea n raport cu
concurena internaional;
Eradicarea corupiei din instituiile publice i de pe scena politic prin
limitarea i stoparea accesului la resursele statului al unei elite sociale lipsit
de scrupule i favorizat de o administraie clientelar prin: depolitizarea
organelor de control la toate nivelele (fr a mai constitui instrumente
politice); eradicarea total a presiunilor factorilor politici asupra agenilor
economici mai ales n scopul colectrii de fonduri pentru unele grupri
politice (grave abateri de la moral); independena real a justiiei, finalizarea
cazurilor de corupie i prezentarea elementelor care s reprezinte o consolare
public i o sanciune drastic pentru cei corupi; dirijarea fondurilor de la
U.E. i B.M. pe temeiuri raionale ctre comunitile locale, nu pe temeiuri
politice; adoptarea cadrului legislativ la cerinele U.E. i aplicarea strict a
normelor juridice privind: conflictul de interese, publicarea averilor
demnitarilor, finanarea partidelor politice, etc.


Strategiile anticriz la nivel macroeconomic pot fi: de natur tehnic i
de natur administrativ.
Pornind de la exemplele de mai jos completaii spaiile goale cu alte exemple.

Strategii reactive de natur tehnic : modificarea substanial a tehnologiilor
i tehnicilor de fabricaie; repoziionarea rolului i locului omului n
activitatea economic; modificri n structur pe ramuri i subramuri;
modificri n structura i comportamentul agenilor economici; inovaii n
dinamica raportului dintre capital, cercetare, fora de munc; schimbarea
structurii produciei; schimbarea consumului....................;
Strategii reactive de natur administrativ: verificarea afacerilor oneroase
dintre sectoriul privat - stat i returnarea averilor frauduloase n bugetul
statului; ncurajarea muncii i a iniiativei private; creterea capacitii
instituiilor statului n ndeplinirea funciilor sale............................................



I.3.8. Rezumat
n Dicionarul explicativ al limbii romne noiunea de criz este
definit drept: manifestare a unor dificulti (economice, politice, sociale
etc.); perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea decisive) care
se manifest n societate. Lipsa acut (de mrfuri, timp, for de munc).
Originile crizelor economice se gsesc n condiiile produciei de mrfuri
deficitare, n separarea exagerat i apariia unor ntreruperi contraproductive
n timp ntre aciunile de producie, vnzare-cumprare i fluxul circulaiei
bneti.


51
Coninutul crizei economice const n:
- restrngerea n proporii nsemnate a produciei i volumului afacerilor
comerciale;
- supraproducia relativ de mrfuri, ca urmare a decalajului mare ntre
cantitatea, calitatea i cererea solvabil de mrfuri;
- scderea brusc a cursului aciunilor, nmulirea falimentelor;
- ncercarea excesiv i rapid de a descentraliza o economie centralizat
de stat sau dimpotriv de a realiza centralizarea excesiv a produciei i
capitalului;
- creterea omajului i accentuarea procesului de decapitalizare a activitii
economice a micilor productori .
Cauzele de natur obiectiv generatoare de crize economice: lipsa de
flexibilitate i adaptare la contextul global; exercitarea hegemoniei politice,
economice i militare n relaiile internainale; practicile anticoncureniale;
limitarea accesului la resursele existente.
Politicile de gestionare a unei crize economice sunt:
- aciunea concomitent a mai multor prghii economice: rate ale dobnzii
reale sczute; un curs de schimb competitiv i relativ stabil; intrri masive de
capital strin pe fondul unei reting ridicat (riscul de ar sczut); deficite
bugetare i cvasi fiscale reduse;
- recuperarea economic susinut de efortul formrii de capital autohton i
orientarea agenilor economice spre alocarea unui procent mai mare din
venituri spre investiii i nu spre economisire, iar ponderea investiiilor brute
s o reprezinte investiiile publice n transporturi i telecomunicaii moderne;
- dezvoltarea unui export eficace alctuit din bunuri i servicii calitativ
superioare, cu valoare adugat ridicat, prin realizarea unor investiii att
private ct i guvernamentale foarte bine susinute din punct de vedere tehnic,
comercial i economic;
- reducerea ratei reale a dobnzii i, implicit, diminuarea semnificativ a
serviciului datoriei publicei a deficitului bugetar. Prin diminuarea serviciului
datoriei publice s-ar schimba politica bugetar, n sensul alocrii unei pri tot
mai importante din veniturile publice pentru majorarea cheltuielilor de capital
cum ar fi investiiile n infrastructur.
Strategiile anticriz sunt:
Strategii reactive de natur tehnic :modificarea substanial a tehnologiilor i
tehnicilor de fabricaie; repoziionarea rolului i locului omului n activitatea
economic; modificri n structur pe ramuri i subramuri; modificri n
structura i comportamentul agenilor economici; inovaii n dinamica
raportului dintre capital, cercetare, fora de munc; schimbarea structurii
produciei; schimbarea consumului.
Strategii reactive de natur administrativ: verificarea afacerilor oneroase
dintre sectoriul privat - stat i returnarea averilor frauduloase n bugetul
statului; ncurajarea muncii i a iniiativei private; creterea capacitii
instituiilor statului n ndeplinirea funciilor sale.

52



































I.3.9. Test de evaluare a cunotinelor

1. Definii criza economic..................................................................
2. Identificai originile crizei economice.............................................
3. Enumerai elementele care alctuiesc coninutul crizei economice....
4. Definii cauzele de natur obiectiv i cele de natur subiectiv..............
5. Explicai semnificaia indicelui salariului real Is.....................................
6. Descriei pe scurt efectele crizei economice, inflaia i omajul............
7. Enumerai politicile anticriz..........................................................
8. Enumerai strategiile anticriz la nivel macroeconomic..................
9. Identificai elementele componenete ale strategiilor reactive de natur
tehnic i ale celor de natur administrativ.

Evaluare:
Fiecare rspuns corect semnific 1 punct (1 punct din oficiu).


I.3.10. Test de autevaluare a cunotinelor
1. Salariul unui angajat a crescut ntr-o perioad de un an de la 2000 lei la
2400 lei. n aceeai perioad, I.P.C. indic o cretere a preurilor de la 100
la 110%. Angajatul respectiv are o cretere a salariului nominal de 400 lei
dar, o parte din aceast cretere este anulat de inflaie. Pentru calculul
nivelului i creterii salariului real al persoanei respective trebuie luat n
calcul creterea preurilor cu 20%. Cu ct a crescut salariul real?
2. Enumerai strategiile anticriz la nivel macroeconomic.
3. Detaliai politicile de gestiune a crizei economice.
Pentru autoevaluare folosii rspunsurile de la I.3.6 i I.3.7., fiecare
rspuns este cotat cu cte 3p, plus un punct din oficiu.







53
Unitatea de nvare I.4. CRIZA GEOPOLITIC

I.4.1. Introducere
I.4.2. Competenele unitii de nvare
I.4.3. Sistemul internaional de securitate a afacerilor
I.4.4. Modelele de securitate a afacerilor
I.4.5. Criza geopolitic: definire, cauze, caracteristici, etape
I.4.6. Managementul crizei geopolitice
I.4.7. Proceduri internaionale pentru gestionarea crizei geopolitice
I.4.8. Implicarea ONU n soluionarea crizelor geopolitice
I.4.9. Rezumat
I.4.10.Test de evaluare a cunotinelor
I.4.11. Test de autoevaluare a cunotinelor
I.4.12. Tem de control






























I.4.1. Introducere
Societatea uman poate fi definit, din perspectiv sistemic, un ansamblu
de elemente interdependente , care interacioneaz permanent formnd
ordinea social. Conceptul de ordine social include totalitatea
normelor, obligaiilor, regulilor, restriciilor i practicilor sociale dintre
indivizi, grupuri sociale, i instituii .Prin extrapolare la nivel regional i
mondial vorbim despre ordinea internaional (regional si mondial),
adic totalitatea normelor, obligaiilor, regulilor, restriciilor i practicilor
internaionale dintre state (grupri de state).Att la nivelul statelor ct i la
nivel mondial, ordinea social este susinut de e o ordine normativ
(juridic, de drept, public, constituional etc.), care este o ordine care
impune unele restricii i este adresat tuturor cetenilor n scopul
acceptrii i respectrii normelor fundamentale dintr-o societate. Ordinea
social este n permanent schimbare i transformare datorit aciunii
actorilor, care impun un model etic social de comportament care
reprezint fundamentul unui consens social. Totodat, ordinea social este
serios afectat de autoritatea i severitatea regulilor i sanciunilor impuse
de factorii de putere ceea ce d natere unor tensiuni i conflicte sociale
ntre actorii sociali.Aceste fenomene perturbatorii stric echilibrul social i
exercit presiuni asupra normelor ce reglementeaz com- portamentul
indivizilor i asigur ordinea social.
n studiile sociologice clasice sunt prezentate trei condiii de baz pentru
buna funcionare a unei societi:
un sistem de relaii interdependente i n consens ntre elemente,
care face s funcioneze ansamblul social;
contientizarea acestui consens de ctre elementele n cauz;
o form de reglementare care stabilete modul n care aciunile
acestor elemente trebuie s convearg ntre ele.
n situaia n care un model social nu ndeplinete aceste condiii
apar dereglementri care pot degenera n tensiuni, conflicte sau chiar
confruntri armate care generic sunt denumite crize.

I.4.2. Competenele unitii de nvare
La sfaritul acestei uniti de nvare trebuie s:
Definii, explicai i s dezvoltai principalele concepte i
54










noiuni referitoare la crizele geopolitice;
Identificai rolul i semnificaia crizei geopolitice n
sistemul internaional de relaii modern precum i
consecinele acesteia asupra proictelor naionale,regionale
i globale;
descriei ,s efectuai i s testai cu uurin unele scenarii,
n scopul identificrii surselor de criz, a coninutului i
efectelor acesteia asupra climatului internaional, elaborrii
i implementrii procedurilor de gestionare a crizei
geopolitice.


Durata medie de parcurgere a unitii este de 2 ore

I.4.3. Sistemul internaional de securitate a afacerilor

DEFINIRE: Reprezint totalitatea condiiilor naturale ( factorii fizici , chimici i
biologici care susin i condiioneaz existena vieii planetare), precum i
reglementrile (legislative, economice, financiare, tiinifice, informaionale, militate,
etice, morale etc,) care alctuiesc cadrul de funcionare a tuturor activitilor umane
necesare asigurrii componentelor de baz ale vieii.
Mediul de securitate reprezint spaiul planetar i aero-cosmic n care se produc
fenomene i procese cu impact asupra securitii vieii.
Securitatea afacerilor reflect capacitatea instituiilor naionale i internaionale de a
stabili i aplica un set de criterii coerente cu privire la tipul de relaii internaionale i
de a veghea la respectarea acestora.
Sistemul de securitate a afacerilor cuprinde structurile ,mecanismele, procedurile i
strategiile de gestionare a factorilor naturali, sociali, economici, militari, ecologici etc,
care pot afecta integritatea fizic a oamenilor i rezultatele acivitilor acestora.

















Fig.I.4.1. Structura mediului de securitate a afacerilor


Mediul de securitate a
afacerilor
( componente)
Componenta politico-
administrativa
Componenta politicii
externe
Componenta militar
Componenta ec.
financiar
Componenta cultural Componenta
religioas
Componenta
informaional
Componenta social
55



Fig.I.4.2. Riscuri i ameninri asupra mediului de securitate





Identificai factorii economici care formeaz componenta economic a
mediului de securitate...............................................................................


I.4.4. Modelele de securitate a afacerilor
Evenimentele de la 11 septembrie 2001, - atacurile teroriste de amploare asupra
S.U.A., - au influenat decisiv dezbaterile privind proiectele ce se conturau la acea
vreme, n urma evoluiilor din primul deceniu dup ncheierea "rzboiului rece". In
planul securitii internaionale , se consumaser evenimente importante din istoria
relaiilor Est -Vest - schimbarea hrii politice a Europei i a altor zone fierbini ale
lumii, finalizate i cu semnarea Tratatului de reducere a armamentelor convenionale
din Europa (1999), primul val al extinderii spre Est a N.A.T.O. i redefinirea noului
Concept Strategic al Alianei, precum i continuarea reformei ntr-o nou faz a
organismelor militare.
Summit-ul N.A.T.O. de la Washington din 1999, se constituia ntr-un eveniment
planetar att prin srbtorirea a 50 de ani de existen a organizaiei ct i prin
proiecia unei noi viziuni asupra securitii internaionale. n aceast viziune, sunt
funcionale trei modele de securitate a afacerilor i anume: modelul global, regional,
naional.
Primul, modelul global l reprezint cel promovat de S.U.A. Golul pe care prbuirea
Uniunii Sovietice l-a creat n politica extern a Statelor Unite a avut drept consecin
nevoia stringent de a crea o justificare alternativ a prezenei masive a forelor
americane n ntreaga lume. Ce raionamente au stat la baza acestui model ? S.U.A.
Economice, sociale, srcia,
bolile infecioase i
degradarea mediului


Terorismul
Crima organizat
transnaional
Arme nucleare, radiologice ,biologice i
chimice

Conflicte interetnice,
interstatale
AMENINRI
56
sunt singura superputere a lumii i centrul de gravitaie politic, economic i militar al
lumii n formare.
Dup 1990 n nicio criz din lume S.U.A. nu au lipsit i au jucat cel mai important rol
n realizarea coaliiilor ce s-au implicat n conflictele care au "adunat" sub acelai
stindard comunitatea internaional.












Exemple: Modelul de securitate global american se caracterizeaz
prin:
amploarea global a implicrii;
capacitatea operaional de intervenie n oricare loc de pe glob;
capacitatea de a impune decizii unilaterale n oricare din
problemele internaionale;
posibilitatea de a descuraja tendinele de narmare a oricrui stat
i de a impune sanciuni politice, economice i militare, oriunde
sunt afectate interesele S.U.A.;
deinerea supremaiei strategice n toate timpurile posibile de
conflicte;
flexibilitatea conceptelor operaionale i n utilizarea
tehnologiilor n teatrele de operaii.


In funcie de situaie modelul american de securitate se poate adapta, ndeplinind i
alte funcii, acest model are, totodat, capacitatea de a se reproduce permanent fr s-
i modifice fundamental structura. El poate funciona independent ori integrat unor
mecanisme pe care le-a creat n sistemul securitii internaionale
(exemplu N.A.T. O.).
Modelul regional de securitate a fost o constant n proiectarea securitii unor arii
geografice n istoria modern a lumii.
In abordarea noastr ncercm s facem distincie ntre organizaiile de securitate
politico-militare i cele strict politice. Primele, sunt generatoare ale modelelor de
securitate n accepiunea pe care o acordm interveniei acestora n mediul de
securitate cu toate instrumentele de care dispun. Denumirea generic consacrat a
acestui tip de organizaie Alian politico-militar. Despre existena i rolul acestora
am scris ntr-un capitol anterior, unde am inclus i consideraiile despre organizaiile
de securitate cu caracter politic.
Modelul de securitate regional are astzi o alt configuraie dect cel din perioada
"rzboiului rece " unde N.A.T.O. i Tratatul de la Varovia au reprezentat simbolul
confruntrii planetare, n viziunea ideologizant a securitii internaionale.
Particularitile modelelor regionale de securitate, rezid din principiul fundamental al
construirii acestora: asigurarea securitii colective ntr-un spaiu comun de civilizaie,
n care "fiecare naiune s perceap orice provocare la adresa securitii internaionale
n acelai fel cu celelalte state i s-i asume un risc similar pentru a o prezerva.
Caracteristicile principale ale acestui model pot fi considerate:
amploarea limitat a implicrii, de regul, n limitele ariei geografice n care se
identific teritoriul statelor care compun organizaia;
capaciti operaionale suficiente pentru tipul de riscuri i ameninri specifice
zonei de responsabilitate;
existena unor organisme specializate n interiorul organizaiei a unor proceduri i
mecanisme de elaborare a deciziilor pe baz de consens n problemele securitii
internaionale;
57
viziunea asupra relaiilor internaionale este rezultatul unor aranjamente i acorduri
politice, economice i militare ale statelor ce compun organizaia;
concepia operaional de intervenie n zonele de conflict este stabilit
printr-o decizie comun n cadrul structurilor militare ale organizaiei; *.
capacitatea operaional este rezultat din cumulul capacitilor puse la dispoziie
de statele care compun organizaia.
Acest model, ca reprezentare consacrat, poate fi regsit n N.A.T.O. ntruct cea mai
mare parte a caracteristicilor organizaiei se pstreaz din perioada "rzboiului rece",
acest model de securitate regional continu s gestioneze starea de securitate a zonei
euro-atlantice pe care s-a ntemeiat pacea perioadei postbelice. Asupra destinului
acestei organizaii sunt extrem de controversate opiniile.
Cel de-al treilea model - cel naional , continu s fie dominant n peisajul securitii
internaionale.
Nici o teorie din sociologia politic contemporan nu admite imperativ dispariia
statului, ca subiect de drept internaional. Statele continu s rmn principalii actori
n relaiile internaionale iar supravieuirea acestora este n primul rnd o problem de
securitate. Modelul de securitate pe care l adopt reprezint suma particularitilor
geopolitice, economice, geostrategice i de alt natur pe care statele naionale le
conceptualizeaz n vederea definirii atitudinii n faa riscurilor i ameninrilor. Acest
model naional este predominant n opiunea majoritii statelor chiar dac unele dintre
acestea sunt membre a unor aliane politico-militare ce promoveaz concepia
securitii colective (de exemplu n cazul N.A.T.O prin Tratatul de la Washington).
Aa cum arat tabloul actual al comunitii internaionale foarte puine ri sunt sub
protecia unei organizaii de securitate colectiv. In consecin, majoritatea statelor
lumii i-au definit modele de securitate "prin fore proprii". Unele dintre acestea, au o
poziie special n sistemul relaiilor internaionale fiind posesoare de arme nucleare.
In contextul realitilor geopolitice i geostrategice, acestea - F.Rus, China, India,
Pakistanul, menin actual principiul "descurajrii nucelare" i au un statul privilegiat n
negocierile privind securitatea internaional.











S ne reamintim:
Caracteristicile principale ale modelului de securitate regional
sunt:
amploarea limitat a implicrii, de regul, n limitele ariei
geografice n care se identific teritoriul statelor care compun
organizaia;
capaciti operaionale suficiente pentru tipul de riscuri i
ameninri specifice zonei de responsabilitate;
existena unor organisme specializate n interiorul organizaiei
a unor proceduri i mecanisme de elaborare a deciziilor pe baz de
consens n problemele securitii internaionale;
viziunea asupra relaiilor internaionale este rezultatul unor
aranjamente i acorduri politice, economice i militare ale statelor
ce compun organizaia;
concepia operaional de intervenie n zonele de conflict este
stabilit
printr-o decizie comun n cadrul structurilor militare ale
organizaiei; .
capacitatea operaional este rezultat din cumulul capacitilor
puse la dispoziie de statele care compun organizaia.
58

I.4.5. Criza geopolitic: definire, cauze, efecte, etape caracterisctici
Societatea uman poate fi definit, din perspectiv sistemic, un ansamblu de elemente
interdependente , care interacioneaz permanent formnd ordinea social. Conceptul de
ordine social include totalitatea normelor, obligaiilor, regulilor, restriciilor i
practicilor sociale dintre indivizi, grupuri sociale, i instituii .Prin extrapolare la nivel
regional i mondial vorbim despre ordinea internaional (regional si mondial), adic
totalitatea normelor, obligaiilor, regulilor, restriciilor i practicilor internaionale dintre
state (grupri de state).Att la nivelul statelor ct i la nivel mondial, ordinea social este
susinut de e o ordine normativ (juridic, de drept, public, constituional etc.), care
este o ordine care impune unele restricii i este adresat tuturor cetenilor n scopul
acceptrii i respectrii normelor fundamentale dintr-o societate. Ordinea social este n
permanent schimbare i transformare datorit aciunii actorilor, care impun un model etic
social de comportament care reprezint fundamentul unui consens social. Totodat,
ordinea social este serios afectat de autoritatea i severitatea regulilor i sanciunilor
impuse de factorii de putere ceea ce d natere unor tensiuni i conflicte sociale ntre
actorii sociali.Aceste fenomene perturbatorii stric echilibrul social i exercit presiuni
asupra normelor ce reglementeaz com- portamentul indivizilor i asigur ordinea social.
n studiile sociologice clasice sunt prezentate trei condiii de baz pentru buna funcionare
a unei societi:
un sistem de relaii interdependente i n consens ntre elemente, care face s
funcioneze ansamblul social;
contientizarea acestui consens de ctre elementele n cauz;
o form de reglementare care stabilete modul n care aciunile acestor elemente
trebuie s convearg ntre ele.
n situaia n care un model social nu ndeplinete aceste condiii apar dereglementri
care pot degenera n tensiuni, conflicte sau chiar confruntri armate care generic sunt
denumite crize.

Definirea crizei geopolitice. Dup anul 1990, un numr impresionant de lucrri au
consacrat, n paginile lor, spaii considerabile conceptelor de criz, management,
geopolitic i geostrategie. Aceste concepte nu reprezint elemente de noutate n limbajul
curent, ci sunt folosite att de ctre omul simplu ct i de omul de tiin pentru a ateniona
asupra fenomenelor politice,economice i sociale cu impact negativ asupra vieii lor.n
primul deceniu al secolului al XXI-lea, numrul de state s-a multiplicat de la 40 n 1900 la
194 n ianuarie 2010. Au aprut noi actori ai societii internaionale mai bogai sau mai
sraci, mai puternici sau mai slabi care au fost obligai s participe la jocul planetar pe
vasta scen politic a lumii. Aceast scen politic, chiar i la ncepurul mileniului al III-
lea, nu a reuit s depeasc scenariile trecutului, n care confruntrile violente ntre
popoare generate de tendinele de expansiune nsoeau procesul de modernizare i
emancipare a lumii. ncepnd cu anul 1990, am fost martorii unor dispute politico-militare
denumite generic rzboaie locale generate de cauze multiple: teritoriale,
etnice,rasiale,tribale. Totodat a ieit mai pregnant n eviden, tendinele marilor puteri de
dominare militar, politic i economic a unor vaste teritorii care s le asigure materiile
prime , resursele energetice i poziiile geostrategice cele mai avantajoase. Dei am lsat n
urm secolul al XX-lea cu Marea Criz
19
i cele dou conflagraii mondiale, secolul al

19
A afectat economiile occidentale ntre anii 1929-1933.Sub aspect economic Marea criz
(aa este denumit n istoria economic) s-a derulat n dou etape distincte i anume:
59
XXI-lea a preluat experienele umane cele mai periculoase accentund starea conflictual
ntre naiuni, disensiunile de toate tipurile, mizeria i umilina, conflictele armate,
pierderea autoritii de stat, srcia crunt, devalorizarea ideologiilor, deteriorarea
valorilor morale i de management. Majoritatea oamenilor politici identific cauzele
acestei situaii nefavorabile n mecanismele de producere a bunstrii dar i n moralitatea
i eficiena guvernrilor. Cu siguran Pmntul dispune de suficiente resurse naturale ,iar
umanitate a de suficiente resurse intangibile. Au reuit acele state care gestioneaz n
scopuri publice resursele de care dispun i care privesc resursele intangibile ca resurse
economice strategice.
Criza geopolitic definete acea situaie nefavorabil existent pe plan naional
sau internaional, n care scopurile i interesele aflate n competiie produc o stare
tensionat care poate degenera ntr-o confruntare militar, cu impact asupra obiectivelor,
intereselor i valorilor prioritare ale unui stat sau grup de state.
Pornind de la sensurile i spaiile ce se atribuie crizelor geopolitice, se apreciaz
faptul c acestea pot fi: crize statale (naionale), regionale i mondiale. Sub aspectul
intensitii, acestea pot atinge cote maxime, medii sau minime n funcie de natura
factorilor care nsoesc cauzele n derularea lor. De regul, crizele naionale, sub presiunea
unor factori interni i externi i lrgesc aria spaial de aciune i devin crize regionale iar
acestea, la rndul lor, pot degenera n crize mondiale.
n contextul geopolitic i geostrategic actual, majoritatea statelor lumii consider
agresiunile de amploare de domeniul trecutului, n schimb, tensiunile i antagonismele
generate de conflictele i disputele etnice, terorismul i crima organizat, proliferarea
armamentelor, migrarea neautorizat i disputele economice sunt identificate drept cauze
cu grad ridicat de risc geopolitic. Soluia pentru atenuarea aciunii acestor cauze este
meninerea unei capaciti de reacie efectiv i constant la nivel statal, regional i
global. Rzboiul civil din Iugoslavia Rzboiul din Golf , Rzboiul din Afganistan precum
i sindromul Sarajevo au spulberat starea iniial de euforie pacifist a perioadei care a
urmat rzboiului rece. Uniunea European, prin elaborarea Strategiei de Securitate
European, demonstreaz o puternic i constant preocupare pentru contracararea tuturor
tipurilor de ameninri, att la adresa comunitii ct i la adresa ntregii omeniri,
participnd n acest fel, la construcia unei lumi mai bune.









S ne reamintim:

Criza geopolitic definete acea situaie nefavorabil existent
pe plan naional sau internaional, n care scopurile i interesele aflate
n competiie produc o stare tensionat care poate degenera ntr-o
confruntare militar, cu impact asupra obiectivelor, intereselor i
valorilor prioritare ale unui stat sau grup de state.
Pornind de la sensurile i spaiile ce se atribuie crizelor
geopolitice, se apreciaz faptul c acestea pot fi: crize statale (naionale),
regionale i mondiale. Sub aspectul intensitii, acestea pot atinge cote
maxime, medii sau minime n funcie de natura factorilor care nsoesc
cauzele n derularea lor. De regul, crizele naionale, sub presiunea unor
factori interni i externi i lrgesc aria spaial de aciune i devin crize

a) o etap scurt concretizat i finalizat prin crahul financiar al bursei din New
York;
b) criza propriu-zis, declanat mai nti n economia SUA i apoi extinzndu-se
rapid la nivelul economiei mondiale.

60






regionale iar acestea, la rndul lor, pot degenera n crize mondiale.




























Actualul mediu internaional , supus unor schimbri importante, atrage atenia comunitii
internaionale spre punerea n practic a unor viziuni i strategii corespunztoare necesare
reducerii strilor conflictuale de orice natur, inclusiv a cauzelor care le genereaz.
Principiile de drept internaional, legile rzboiului, Principiile Cartei ONU, Actul
Final de la Helsinki, Carta de la Paris sunt doar cteva acte normative pe care ar trebui s
se fundamenteze toate problemele referitoare la crizele geopolitice (definirea crizelor, aria
de manifestare, coninutul acestora, amploarea i intensitatea impactului, cauzele care le-
au produs, msurile i aciunile ce se preconizeaz a fi ntreprinse, ndeosebi cele care
presupun intervenia armat).












Internaionalizarea mediului de afaceri;
Intensificarea concurenei;
Lipsa autoritii manageriale;
Climat de afaceri neatractiv;
Neadaptarea relaiilor politice, economice;
financiare precum i a concepiilor i instituiilor
corespunztoare la noile condiii oferite de mediul
planetar;
Destabilizarea funcionrii i structurii
sistemului politico-administrativ;
Deteriorarea grav a relaiilor sociale;
Conflicte, competiie de interese;
Recesiunea economic;
Instabilitatea politic;
Tensiunile intergrupale;
Degradarea mediului
Polarizarea diferenelor sociale i politice;
Desfurarea unor aciuni provo-catoare
intercomunitare;
Violarea sistematic a drepturilor omului;
Declinul percepiei asupra legitimitii
guvernului naional.





Deteriorarea relaiilor sociale;
Dezvoltarea solidaritii sociale
mpotriva administraiei;
Scderea drastic a nivelului de trai;
Sancionarea administraiei prin
violen social sau alternative electorale;
Deteriorarea relaiilor n procesul
muncii;
Incapacitatea de a continua producia
de bunuri sau servicii;
Ruperea dinamicilor interne;
Destructurarea sistemic;
Scderea numrului de locuri de
munc;
excluziune social;
greve, demonstraii, unele cu caracter
violent;
scderea capacitii instituiilor
statului n ndeplinirea funciilor
acestuia.

CAUZE EFECTE
Fig. I.4.3. Crizele geopolitice statale (naionale): cauze , efecte
61





























Etapele crizei geopolitice.
Trim ntr-o lume fr frontiere dup modelul capitalismului liberal, n care
companiile transnaionale, statele, guvernele, gruprile culturale i etnice monitorizeaz
permanent distribuia i utilizarea resurselor pe ntreaga planet, genernd suficiente
motive de ngrijorare, ntr-un periculos joc geopolitic i geostrategic. n aceast lume se
intersecteaz autoritile unor puteri concurente care acioneaz, att n interiorul statelor
ct i pe plan internaional oferind ,de la o etap la alta, un spectacol iraional de haos i
violen. Aa cum preciza Manuel Castells Puterea nu mai este concentrat n instituii
ci e difuzat n reele globale de avuie, putere, informaii i imagini guvernarea de stat
este nlocuit ntr-o mare msur de o constelaie de fore acionnd la diferite niveluri,
cum ar fi noile identiti culturale i noile micri sociale
20
. Statele naionale posesoare
de resurse sunt tot mai constrnse pentru a facilita extragerea acestora fr pretenii
serioase reciproce. Pe fondul declinului relativ al statului naional i al aciunii factorilor
globalizrii apar tot mai des fenomene de destabilizare economic, social,politic i
militar. Printre acestea , crizele geopolitice, reprezint cu siguran un lucru extrem de
serios pantru a fi lsate numai pe mna politicienilor. Realitatea demonstreaz c, n
general, crizele geopolitice apar n spaiile naionale, regionale i global, atunci cnd

20
M. Castells, The Information age, vol II, The Power of Identity, Oxford Blackwell, 1997, p. 359
Filosofii diferite cu privire la tiina
de a gndi spaiul planetar;
Limitarea resurselor i accesul
discreionar la acestea precum i la
cunoatere (tehnologie i informaie);
Diversitatea sistemelor culturale
(religioase);
Diversitatea sistemelor politice
(regimuri, doctrine);
Dispute teritoriale;
Exercitarea hegemonic a
autoritii;
Prpastia dintre prosperitate i
srcie:
Punerea n pericol a valorilor i
instituiilor fundamentale ale statului
prin interveniile armate;
Terorismul;
proliferarea armelor de distrugere n
mas i a tehnologiilor pentru arme de
distrugere n mas, a materialelor
fuzionabile i a celor chimice i
biologice;
traficul cu arme, droguri i persoane;
imigraia ilegal, ca urmare a
creterii populaiei i a efectelor la
nivel politico-social.
Rzboaie i revoluii;
Schimbarea prin for a
regimurilor politice;
Blocaje economice i
sanciuni;
Micri demografice
catastrofale;
Raionalizarea consumurilor;
Foamete i boli;
Catastrofe ecologice;
numr mare de victime;
distrugerea infrastructurii
psihice i instituionale;
paralizeaz activitatea n
domeniile de baz;
Polarizare politic;
Instabilitate politic;
Tranziie politic;
Afectearea interesele vitale
ale indivizilor, grupurilor,
naiunilor;
Aducerea unor prejudicii
imaginii sistemului n mediul
intern i internaional;
Producerea unor efecte
negative pe plan economic,
politic, cultural etc.

EFECTE CAUZE
Fig. I.4.4. Crizele geopolitice internaionale( regionale): cauze, efecte
62
factorii destabilizrii geopolitice nu mai pot fi gestionai prin mijloace panice (negocieri
de pace)sau prin mijloace juridice. Ca n cazul oricrui fenomen trector, criza geopolitic
este analizat, n evoluia ei, pe etape i anume: precriza (etapa preliminar), criza
propriuzis (etapa confruntrii) i post-criza (etapa de detensionare i reintrare n
normalitate). Studiul crizelor geopolitice pe mai multe etape i faze, complic procesul de
identificare a cauzelor care o genereaz, nelegerea elementelor din coninutul acesteia i,
mai ales, a strategiei de rspuns la criz.







































Exemple:
A. Precriza (etapa preliminar). Aceast etap este delimitat de
apariia primelor elemente ale destructurrii sistemului i recunoaterea
oficial a declanrii crizei. Datorit unor atitudini consensuale, de natur
diplomatic, aceast perioad este greu sesizabil de ctre cei mai muli
dintre ceteni. n coninutul etapei pot fi incluse urmtoarele componente:
n dinamica relaiilor de putere intern i internaional apar poli de
putere dominani n jurul crora ncep s graviteze att interese gepolitice
ct i vectori geopolitici;
au loc o serie de mutaii n sistemul intern i internaional care
stric unitatea (coeziunea) sistemului i promoveaz aciunea liber a
forelor antagoniste;
relaiile ntre componentele sistemului naional (internaional) se
nspresc, deciziile virulente, eronate i neplcute ocup dialogul politico
diplomatic, apar incidente ;
guvernanii rmn disponibili pentru consultri ntr-un cadru
managerial rigid;
ies n eviden o serie de acuzaii, nenelegeri, probleme
divergente cu mare ncrctur conflictual, care pun n pericol interesele
i obiectivele comune;
pot apare unele modificri ale mediului internaional (regional)
prin anexarea unor teritorii;
au loc declaraii virulente ale unor oameni de stat, manifestri
naionaliste, demonstraii militare , blocaje economice, sanciuni sau
chiarameninri directe(ultimatum);
opinia public este manipulat, spaima i , nervozitatea induc o
atitudine ostil fa de adversar;
evoluia conflictual este scpat de sub controlul decizional,
gradul de tensiune se amplific i prevestete izbucnirea conflictului
violent (rzboiul).
B. Criza propriuzis (etapa critic). Aceast etap este delimitat
de ruptura politico-diplomatic dintre actorii sociali (recunoaterea
oficial a declanrii crizei declanarea conflictului armat) i momentul
n care confruntrile militare au ncetat lsnd locul practicilor politico
diplomatice obinuite Declanarea conflictului armat este , de cele mai
multe ori, precedat de orientarea ateniei populaiei spre un pericol
iminent exterior, de la care ar porni toate ameninrile. Durate crizei
propriuzise este variabil, n funcie de consistena forelor antagoniste i
impactul produs asupra prilor implicate. Cele mai caracteristice
fenomene care alctuiesc coninutul acestei etape sunt:
atacul armat asupra adversarului i implicarea nemijlocit a unor
mari cantiti de resurse (umane, financiare, economice, tehnologice,
63
















informatice,etc);
producerea unor serioase disfuncionaliti n sistem, datorate
pierderilor i irosirii resurselor;
demisia guvernelor sau nlturarea prin for a regimurilor politice
indezirabile;
crearea unor situaii de risc major (scderea drastic i rapid a
monedei naionale, prbuirea economiei, scderea crunt a nivelului de
trai, apariia unor pandemii;
au loc transformri violente n societate care afecteaz starea de
normalitate (educaia, sntatea, munca, etc);
sunt puse n pericol valorile democratice: suveranitatea, integritatea,
independena, democraia, libertatea ;
este dereglementat activitatea tuturor instituiilor fundamentale ale
statului.
C. Postcriza (etapa de destindere). Este cea de-a treia etap a crizei
geopolitice delimitat de recunoaterea oficial a ncetrii crizei de ctre
actorii geopolitici implicai ( semnarea unui pact, angajament, convenii,
tratat, etc) i intrarea n normalitate prin reconfigurarea relaiilor
internaionale. Aceast etap conine urmtoarele elemente:
promovarea unei noi legitimiti n dinamica relaiilor de putere
recunoscut bilateral sau multilateral;
apariia unor principii noi de colaborare bazate pe adeziune i
ncredere reciproc;
desfurarea unor negocieri pe obiective de interes comun;
promovarea n comun a unor proiecte de refacere economic, social
i cultural;
elaborarea i aplicarea unor programe i strategii de meninere a
pcii.
Studiul atent al etapelor crizei geopolitice i al impactului produs asupra
statelor reprezint o problem extrem de serioas a viitorului. Dei
sistemul social planetar este tot mai integrat i greu de previzionat n
evoluia sa, investigaiile tiinifice n domeniul geopoliticii vizeaz dou
aspecte fundamentale i anume:
a. evoluia n timp a structurilor tiinifico-tehnice, economice,
politice, demografice, ecologice, educaionale, culturale .a.
precum i a variabilelor dependente de acestea (instituiile,
migraia teritorial, mobilitatea profesional, structurile
profesionale i etnice, diviziunea muncii etc.);
b. riscurile i ameninrile care nsoesc aceste variabile n
manifestarea lor precum i strategiile i instrumentele de rspuns
adecvate pentru contracararea sau limitarea aciunii acestora.






Caracteristicile crizei geopolitice. Caracterele predominante ale crizei geopolitice pot fi
sintetizate astfel: sunt greu de previzionat motiv pentru care iau prin surprindere actorii
implicai; se deruleaz cu rapiditate devansnd uneori procedurile de rspuns; manifest
64
tendine de escaladare spaial i vectorial; necesit un grad maxim de ocupare a
factorilor decizionali; imune o permanat monitorizare i control; antreneaz, n jurul
forelor antagoniste o multitudine de resurse care sunt irosite; creeaz o puternic presiune
asupra forelor pacifiste i asupra necesitii medierii .

I.4.6. Managementul crizei geopolitice
Managementul crizei este un proces care implic organizare, planuri i msuri
menite s aduc sub control criza, s opreasc evoluia acesteia i s proiecteze o soluie
acceptabil pentru prile implicate. Acest proces urmrete logica lurii unei decizii
privind meninerea stabilitii unui sistem care funcioneaz ntr-un mediu turbulent i
anume: culegerea i evaluarea informaiilor, analiza situaiei, definirea opiunilor de
rspuns conform scopurilor i implementarea soluiei optime.
Definit, n sens larg, managementul crizei geopolitice este acea parte a managementului
tiinific care studiaz (analizeaz) dinamica intereselor geopolitice convergente i
divergente ntr-un spaiu (sistem) geografic dat , orienteaz prile implicate spre evitarea
sau oprirea conflictului armat i ofer soluiile cele mai adecvate pentru instaurarea unei
noi solidariti (coeziuni ) n sistemul analizat.
n sens restrns managementul crizei geopolitice cuprinde ntregul sistem de
proceduri i instrumente utilizate n prevenirea i gestionarea acesteia. Gestionarea crizei
geopolitice este un proces de mare complexitate care are drept scop, prevenirea sau
meninerea sub control a factorilor generatori de criz precum i limitarea efectelor
acesteia n situaia n care s-a produs. Managementul unei situaii de criz geopolitic
presupune un ansamblu de msuri i aciuni (politice, diplomatice, economice,
informaionale i militare) luate pe plan intern ( de ctre: guvern, ministere, prefecturi,
primrii) sau pe plan internaional (de ctre: Organizaia Naiunilor Unite, Consiliul de
securitate, Tribunalele internaionale, Conferinele de pace, guvernele statelor etc.) n
vederea garantrii securitii mediului intern i internaional. Componentele
managementului crizei geopolitice sunt:
- identificarea factorilor de risc geopolitic i evaluarea impactului asupra spaiului
geopolitic analizat;
- fundamentarea strategiilor anticriz prin elaborarea unor concepii de aciune n
spaiul de conflict;
- elaborarea unor decizii de aciune n urma unui proces de optimizare care s
exprime o corelare just ntre scopuri, resurse disponibile i concepia de ansamblu;
- aplicarea deciziilor luate, n conformitate cu dinamica , etapele i rezultatele
obinute;
- dezangajarea i elaborarea unui program pentru implementarea i monitorizarea
detensionrii situaiei;
- restabilirea legturilor anterioare sau crearea condiiilor necesare noii stabiliti.
Principalele msuri ale managementului crizei geopolitice sunt:
limitarea, stoparea aciunilor violente, normarea comportamentelor;
cunoaterea i analiza corect a factorilor care genereaz crizele;
nelegerea i aplicarea prevederilor actelor normative interne i internaionale n
domeniu;
pregtirea i gestionarea riguroas a forelor i mijloaceleor stabilite pentru intervenie;
elaborarea i aplicarea celor mai adecvate strategii i proceduri de aciune n spaiul de
conflict;
constituirea i existena aprioric a unor echipe de specialiti pentru gestionarea situaiei
de criz;
reducerea tensiunilor;
65
ncetarea confruntrilor ;
soluionarea pe cale panic a disputelor politice;
meninerea climatului de ncredere i securitate;
reabilitarea sectorului serviciilor sociale i a instituiilor;
informarea publicului asupra dinamicilor situaiilor de criz.
n funcie de etapa n care sunt aplicate aceste msuri, managementul crizei
geopolitice poate fi neles ca management proactiv, reactiv i interactiv.
Prin aplicarea msurilor respective sunt ndeplinite urmtoarele obiective:
reducerea tensiunilor existente i limitarea manifestrii lor;
organizarea pregtirii civile i militare a comunitilor pentru o reacie pozitiv,
constructiv;
dezvoltarea reaciei opiniei publice la aciunile agresive, violente ale prilor implicate;
controlul conflictelor i prevenirea escaladrii lor.

















S ne reamintim:
Principalele msuri ale managementului crizei geopolitice sunt:

limitarea, stoparea aciunilor violente, normarea comportamentelor;
cunoaterea i analiza corect a factorilor care genereaz crizele;
nelegerea i aplicarea prevederilor actelor normative interne i
internaionale n domeniu;
pregtirea i gestionarea riguroas a forelor i mijloaceleor stabilite
pentru intervenie;
elaborarea i aplicarea celor mai adecvate strategii i proceduri de
aciune n spaiul de conflict;
constituirea i existena aprioric a unor echipe de specialiti pentru
gestionarea situaiei de criz;
reducerea tensiunilor;
ncetarea confruntrilor ;
soluionarea pe cale panic a disputelor politice;
meninerea climatului de ncredere i securitate;
reabilitarea sectorului serviciilor sociale i a instituiilor;
informarea publicului asupra dinamicilor situaiilor de criz.


Pentru prevenirea i contracararea aciunii unor factori de risc la adresa aprrii
naionale statul romn, prin organele puterii de stat, poate institui starea de urgen sau
starea de necesitate. Aceste msuri excepionale se adopt pentru nlturarea unor pericole
grave care aduc atingere ordinii, sntii, moralei publice, limitarea urmrilor unor
dezastre (starea de urgen) sau, pentru nlturarea unor pericole publice iminente care
aduc atingere grav siguranei naionale i nu pot fi nlturate prin intervenia forelor de
ordine public (starea de asediu). Sub presiunea noilor factori de agresiune asimetric,
lumea devine din ce n ce mai contient de faptul c, la nivel regional i global este
nevoie de un sistem de management al crizelor integrat, flexibil i capabil s rspund
oportun ntregului spectru de ameninri i riscuri. Att la nivelul Alianei Nord Atlantice
(NATO) ct i la nivelul Uniunii Europene sunt luate decizii importante care vizeaz
dezvoltarea unor sisteme de aprare , a unor proceduri militare i civile de rspuns la
crizele geopolitice.
66
La nivel planetar, crizele geopolitice apar ca fataliti istorice i socialpolitice
legate de o perturbare grav a contextului global (regional), fcnd inutile mijloacele de
gestionare. Aceast perturbare masiv antreneaz dezintegrarea unor sisteme sociale i
politice (state) ,distrugerea de viei omeneti i uriae pagube materiale i financiare.
Ieirile din aceste crize sunt lente i nu sunt lipsite de incidente sau alte variante de
recidiv. Se poate vorbi despre ieirea din criz cnd n lume este afiat i funcioneaz o
nou stabilitate.


Definii managementul crizei geopolitice...................................



I.4.7. Proceduri internaionale pentru gestionarea crizelor geopolitice
Complexitatea i sfera de manifestare a crizelor geopolitice impun, n mod
obiectiv, realizarea unui cadru legislativ i funcional specific care s cuprind att
prevederi ale actelor normative internaionale ct i experiena acumulat de acele
structuri de conducere i execuie cu atribuii n managementul crizelor. La nivelul
Alianei Nord- Atlantice, dup Summit-ul de la Washington din 1999, s-a reinut concluzia
c structura de comand i de fore precum i acordurile (procedurile ) existente nu mai
corespund riscurilor i ameninrilor cu care Aliana se poate confrunta n viitor. Din
aceste considerente ,la Summit-ul de la Praga din 2002,s-au luat decizii importante
privind potenialul defensiv general al NATO. n acest scop, au fost stabilite datele de
baz ale structurii de comand, a fost aprobat Pachetul de Capabiliti i s-a dezvoltat
conceptul Forei de Rspuns NATO. Astfel s-a hotrt ca gestionarea situaiilor de criz
s se efectueze n funcie de natura, intensitatea i amploarea situaiei de criz prin
punerea n aplicare a patru tipuri de opiuni i anume: opiuni preventive, msuri de
rspuns la crize, contracararea surprinderii, contra-agresiunea.
Opiunile preventive sunt constituite n cea mai mare parte din msurile de ordin
diplomatic, economic i militar care sunt puse n aplicare n stadiile iniiale ale crizei, ntr-
un stat sau regiune geografic n care se face simit prezena unor evenimente generatoare
de risc cu impact asupra securitii statului(regiunii respective). De regul , opiunile
preventive transmit un mesaj prilor implicate de recurgere la pai concrei pentru
soluionarea, pe cale panic a diferendului. Prin caracterul defensiv i preventiv, aceste
opiuni sunt deosebit de eficiente i uneori acceptate.
Msurile de rspuns anti-criz sunt aciuni planificate din timp i disponibile
imediat pentru a fi aplicate de ctre statele membre sau de ctre comandamentul NATO.
Aceste msuri vizeaz perfecionarea strii de operativitate a Alianei, activarea forelor i
mijloacelor, protecia populaiei i teritoriului statelor, precum i strategiile de rspuns
corespunztoare. Sunt asfel concepute nct acoper toate sferele de responsabiliti,
scurteaz procesul de activare i intrare n aciune a forelor operaionale, crete
capacitatea de reacie a Alianei.
Contracararea surprinderii se refer la acele msuri care sunt necesare a fi luate
n cazul unui atac sau iminenei unui atac cu avertizare limitat. Sunt constituite din
aciuni defensive , att militare ct i civile desfurate n scopul asigurrii securitii
populaiei i instalaiilor fundamentale ale statelor membre.
Contra agresiunea reprezint o treapt superioar a ridicrii capacitii
operaionale a forelor NATO, n sensul autorizrii angajrii forelor mpotriva statelor sau
actorilor non-statali care conduc sau sprijin agresiuni mpotriva statelor memebre. De
67
cele mai multe ori, aceast opiune este pus n aplicare imediat dup declararea
agresiunii.
La nivelul Uniunii Europene (UE), ncepnd cu anul 1990, politica extern i de
securitate comun (PESC) vizeaz aprarea comunitar mpotriva acelor state considerate
a fi un pericol datorit politicii pe care o promoveaz, proliferrii armelor de nimicire n
mas,incapacitii de a gestiona i controla propriul spaiu de suveranitate. Statele membre
ale UE depun eforturi pentru asigurarea instrumentelor i mijloacelor necesare pentru
contracararea acestor ameninri. n concepia european, managementul crizelor
geopolitice acoper o gam larg de activiti i situaii care includ: intervenii pentru
soluionarea unui conflict armat; intervenii pentru protejarea populaiei civile din anumite
zone supuse agresiunii; reconstrucia zonelor afectate. ncepnd cu anul 1992, dup
experiena oferit de criza iugoslav, la nivelul UE s-au constituit structuri militare i
civile capabile s ndeplineasc urmtoarele tipuri de misiuni: asisten umanitar i
salvare evacuare; meninerea pcii i aciuni de lupt pentru managementul crizelor i
restabilirea pcii.
Foarte muli europeni, copleii de problemele lor interne, nu ntrevd germenii
unei contaminri rzboinice a continentului, apreciind c rzboaiele locale produc
consecine departe de cminul lor. De asemenea , agenda diplomatic astatelor europene
, destul de aglomerat cu alte teme majore (migraia, omajul, drogurile, terorismul etc)
distrage atenia de la aceste posibile conflicte geopolitice. Din aceste cauze , multe din
tulburrile recente din domeniul relaiilor internaionale au reprezentat adevrate surprize
politice. Pot fi exemplificete, n acest sens, revoluiile de catifea din Europa de Est,
Rzboiul din Golf, escaladarea rapid a conflictelor etnice din Iugoslavia i tensiunile tot
mai acute dintre state i naiuni. Exist o serie de explicaii pentru eecul previziunii
evoluiilor majore n relaiile internaionale n primul rand, menionm evoluiile de ultim
moment nregistrate n dinamica conflictelor i lipsa unor informaii de calitate, iar n al
doilea rand, lipsa general de interes, prejudecile cognitive, presiunile de natur societal
i epistemiologic i neglijarea forei opiniei publice. Majoritatea organizaiilor
guvarnamentale naionale i internaionale au birocratizat excesiv diplomaia i au
manifestat o reacie ntrziat n abordarea problemelor conflictuale (spre exemplu
rzboiul din fosta Iugoslavie, fa de care reacia statelor europene a fost nehotrt i
ntrziat). Tratatul de reform a Uniunii Europene, semnat la Lisabona pe 13 decembrie
2007, intrat n vigoare la 01.01.2009, stabilete competenele UE n materie de politic
exten i securitate, inclusive crearea unui cadru instituional i legal pentru o politic de
aprare comun care trebuie s genereze o aprare comun. n aceast perspectiv se
apreciaz c, cele mai utile proceduri de gestionare a crizei geopolitice sunt: anticiparea
conflictului; manifestarea unui interes comun pentru limitarea conflictului; alertarea rapid
a structurilor de gestionare; determinarea gradului de risc ;formularea reaciilor de
rspuns; realizarea unui consens puternic; aplicarea procedurilor diplomaiei moderne;
construcia unui sistem eficient de decizie; construcia unei suprastructuri adecvate de
intervenie.




S ne reamintim:
Opiunile preventive sunt constituite n cea mai mare parte din msurile de
ordin diplomatic, economic i militar care sunt puse n aplicare n stadiile
iniiale ale crizei, ntr-un stat sau regiune geografic n care se face simit
prezena unor evenimente generatoare de risc cu impact asupra securitii
statului(regiunii respective).
Msurile de rspuns anti-criz sunt aciuni planificate din timp i
disponibile imediat pentru a fi aplicate de ctre statele membre sau de ctre
68








comandamentul NATO.
Contracararea surprinderii se refer la acele msuri care sunt necesare a fi
luate n cazul unui atac sau iminenei unui atac cu avertizare limitat.
Contra agresiunea reprezint o treapt superioar a ridicrii capacitii
operaionale a forelor NATO, n sensul autorizrii angajrii forelor
mpotriva statelor sau actorilor non-statali care conduc sau sprijin agresiuni
mpotriva statelor memebre.

I.4.8. Implicarea O.N.U. n soluionarea crizelor geopolitice
Dreptul internaional este acea ramur a legii care recunoate i protejeaz atributele
inerente ale demnitii umane prin obligarea statelor la respectarea i asigurarea
standardelor de tratament universal recunoscute, care sunt eseniale pentru supravieuirea,
demnitatea i bunstarea tuturor persoanelor supuse jurisdiciilor. n situaii de tensiuni i
tulburri, dezastre naturale i pace, toate garaniile referitoare la drepturile omului rmn
aplicabile, dei anumite restricii n circumstane restrnse pot fi temporar permise. Sursele
relevante de drept internaional privitor la drepturile omului includ Carta ONU i dreptul
tratatelor i de cutume. Aceste surse abordeaz drepturile omului n viaa civil, politic,
social i cultural. n diverse moduri, statele au obligaia de a respecta (de a nu nclca),
de a proteja (de a asigura c alii nu le ncalc) i de a garanta (de a lua msuri concrete
pentru crearea condiiilor respectrii) drepturile omului.
Toate naiunile care sunt membre ale Naiunilor Unite sunt mandatate de articolele
55 i 56 ale Cartei ONU s promoveze ... respectarea i aplicarea universal a
drepturilor i libertilor fundamentale ale omului pentru toi.
n situaii de ostiliti armate, fie ele non-internaionale, dreptul internaional umanitar
se aplic mpreun cu obligaiile internaionale legale relevante cum ar fi cele referitoare la
drepturile omului prezentate anterior. Dreptul internaional umanitar este acea ramur a
legii care caut s protejeze indivizii n situaii de conflict armat i include dreptul
conflictului armat. Dreptul conflictului armat (THE LAW OF ARMED CONFLICT -
LOAC) reglementeaz conducerea ostilitilor i limitele metodelor legale de ducere a
rzboiului. Este denumit adesea Dreptul Conflictului Armat sau Dreptul Rzboiului. Ca
parte component a Dreptului Internaional, LOAC se fundamenteaz pe dou surse
principale:
- cutumele practicile naiunilor pe care ele le consider norme cu caracter legal;
- tratatele expresie a acordurilor internaionale.
Componentele de baz ale LOAC sunt:
- Jus ad bellum (dreptul care guverneaz decizia de a desfura un rzboi) este acea
parte a dreptului rzboiului care guverneaz legalitatea recurgerii la rzboi;
- Jus in bello (legea care guverneaz modul de ducere a rzboiului) este acea parte a
dreptului rzboiului care guverneaz modul n care se desfoar aciunile militare.
nc de la nfiinarea sa n 1945, ONU a ncercat s se achite, ct mai eficient, de
sarcina sa de meninere a pcii n lume i prevenirea conflictelor armate ntre naiuni (i n
interiorul acestora). Eficacitatea ONU a fost ns limitat de cteva evoluii i anume:
- absena accesului la forele armate; articolele 42 i 49 stipuleaz c forele militare
fac obiectul cererii Consiliului de Securitate;
- Consiliul de Securitate prin intermediul membrilor permaneni deine dreptul de
veto;
- eecul fraciunilor rzboinice n ajungerea la un acord.
n opinia unor analiti politici, principalii factori care au mpiedicat ONU s-i
ndeplineasc din punct de vedere istoric rolul pentru care a fost creat includ:
69
- rivaliti la scar geopolitic global;
- principiul suveranitii statului care limiteaz interveniile n conflictele interne i n
problemele Drepturilor Omului;
- sfera de influen a altor organizaii care intr n competiie cu ONU;
- opoziia fa de sistemul ONU din partea unor guvernani (Sistemul Adunrii
Generale o ar, un vot i Consiliul de Securitate constituit din membrii permaneni cu
drept de veto);
- diferenele economice dintre rile srace i cele bogate;
- structura organizatoric nvechit i naionalismul;
- diminuarea sprijinului politic i resurselor financiare acordate pentru operaiunile
ONU de meninere a pcii.
Pentru o nelegere mai corect a aciunii acestor factori n sfera de responsabilitate a ONU
privind operaiunile pentru pace i dreptul internaional derulm, n faa cititorilor, cteva
aspecte ale situaiilor de criz din care rezult eficacitatea aciunilor ntreprinse de ONU.
























Exemple:
Criza Canalului de Suez (1956) marcheaz nceputul aciunii
primelor cti albastre din istorie. nc din 1954, de la preluarea
conducerii Egiptului, Nasser, campion al naionalismului arab i al
politicii de nealiniere, a dus o politic nefavorabil Occidentului. La 26
iulie 1956, el a decretat naionalizarea Companiei Universale a Canalului
de Suez, cu capital majoritar francez i britanic, a rechiziionat instalaiile
i bunurile Companiei situat n Egipt. Naionalizarea Canalului a
provocat la Paris i la Londra reacii pline de pasiune i orice tentative de
negociere au euat. Dei recurgerea la ONU era soluia legal, Parisul i
Londra s-au pus de acord pentru a aciona militar legnd aciunea lor de un
atac preventiv israelian. Operaiunea franco-britanic i propunea ca scop
oficial o interpunere ntre israelieni i egipteni cu scopul de a asigura
protecia cii de ap internaionale. n noaptea de 29 spre 30 octombrie
Israelul a atacat Peninsula Sinai iar Parisul i Londra au lansat un
ultimatum pe 30 octombrie, n baza cruia beligeranii trebuiau s se
retrag cu trupele la 16 Km de Canal (Israelul a declarat imediat c se
supune). ncepnd cu 31 octombrie aviaia franco-britanic a bombardat
bazele aeriene egiptene iar la 5 noiembrie trupele terestre franco-britanice
venite din Cipru, au debarcat la Port Fuad i au atacat oraul Port Said. Au
nceput dezaprobrile pe plan internaional iar Moscova a ameninat cu
represalii nucleare. Statele Unite, pentru c nu au fost consultate, au
exercitat asupra aliailor o foarte puternic presiune. La 5 noiembrie URSS
a cerut Consiliului de Securitate s someze Frana, Marea Britanie i
Israelul s pun capt interveniei lor, urmnd ca, n cazul unui refuz, s se
interpun o for de intervenie internaional (format din sovietici i
americani). La 6 noiembrie englezii au renunat iar francezii le-au urmat
exemplul. A fost acceptat o ncetare a focului. Criza Suezului a
demonstrat c att SUA ct i URSS (implicat n 1956 n Ungaria) sunt
capabile s se fac ascultate de sateliii lor i, n acord cu ONU, au profitat
de ocazie s trimit, la propunerea Canadei primele cti albastre n
Egipt. nc o dat istoria a demonstrat c aciunile ONU au fost devansate
de aciunea militar franco-britanic.


70


Dezbaterile referitoare la aceste crize precum i asupra celor mai recente (Afganistan
,Irak i Liban) ridic o problem de legalitate i anume dac SUA, NATO sau alt for,
respectiv alian militar, poate aciona de una singur, fr aprobarea Consiliului de
Securitate. n capitolul VIII al Cartei ONU se reglementeaz ca astfel de aciuni pot fi
ntreprinse cu aprobarea Consiliului de Securitate i c rapoartele trebuie adresate, n mod
legal, acestui organism. Cu toate aceste reglementri de drept internaional privind
legalitatea conflictelor armate, crizele prezentate pe scurt, precum i cele existente n
contextul geopolitic actual, demonstreaz c tendina de privatizare a aciunilor n for
ale unui stat (SUA), sau ale unei coaliii militare, fr mandat din partea Consiliului de
Securitate rmne o problem fundamental. n timpul rzboiului rece, ONU a putut
interveni n operaiunile pentru pace n foarte puine cazuri atunci cnd interesele marilor
puteri nu intrau n conflict. n noile mprejurri strategice, la adresa securitii SUA au
aprut ameninri extrem de serioase i se prolifereaz noi ameninri, iar ONU nu poate
conferi Americii garanii de securitate. n asemenea situaie, SUA este hotrt s
contracareze aceste ameninri, s lupte i s ctige rzboaie, n mod unilateral, ori de
cte ori este necesar. Pentru a realiza acest obiectiv i-a creat capabilitile necesare iar o
parte dintre acestea, le menine n stare operaional n zona Golfului Persic, Cu toat
opoziia unor lideri europeni fa de aciunea unilateral militar a SUA n Irak i a unor
disensiuni aprute n NATO cu privire la momentul ales i coninutul msurilor de
asigurare, de ctre Alian, a securitii teritoriului Turciei, evenimentele din zona
Orientului Mijlociu s-au derulat ntr-o form violent. Pe msur ce proiectarea puterii
americane n zona Golfului va fi din ce n ce mai evident, se vor accentua i manifestrile
antiamericane, cu preponderen, n civilizaiile islamice. Totodat, SUA i va menine
hotrrea c, n plan strategic, soluia militar este inevitabil, iar n jurul acesteia vor
gravita tot mai puine state. Rmne de vzut care va fi ultima carte aruncat, n jocul
geopolitic al confruntrii SUA-IRAK, de ctre Rusia i China, i n ce msur,
evenimentele care vor urma n Irak, vor marca un nou pas nainte pentru umanitate prin
utilizarea forei, sau un pas semnificativ napoi.
Ideea n cauz este privit n mod critic i de ctre cei care asociaz prevenirea
conflictelor cu amestecul i ingerine n treburile interne, inclusiv intervenia militar n
scopuri umanitare sau de securitate. Aceti critici protesteaz mpotriva subminrii
principiilor neinterveniei i al suveranitii. Numeroase regimuri aparinnd Lumii a
Treia, de exemplu, se consider foarte vulnerabile la sanciunile colective i se tem de
faptul c marile
puteri vor folosi n mod neadecvat dreptul la intervenie pentru a urmri propriile interese
egoiste. Ali critici, i cei din urm, asociaz conceptul prevenirii conflictelor cu posibila
folosire a forei militare pentru a menine sau restabili pacea. Ei se tem de o interpretare
militarist a ideii de prevenire a conflictelor. Toate aceste rezerve i critici arat limpede
faptul c prevenirea i gestionarea crizelor (conflictelor) face parte din categoria
fenomenelor despre care este mai uor s se vorbeasc dect s fie puse n practic.
n ultimul timp, se vehiculeaz tot mai mult ideea c un sistem multipolar cu un
numr mai mare de crize (conflicte) este mai instabil dect unul bipolar.
Pstrarea echilibrului de fore, prevenirea i evitarea conflictelor, devin tot mai dificile,
crescnd totodat i posibilitile de a grei n aprecierea situaiei. Concomitent, ntr-un
sistem multipolar, ncercarea de a ncheia aliane sau cooperri n domeniul militar poate
duce la apariia sau la agravarea unor contradicii i chiar la creterea probabilitii de
conflict. n aceste condiii, gestionarea crizelor devine dificil, totui realizabil, avnd n
vedere posibilitile disiprii intensitii ntre componentele sistemelor n care se produc.
71







I.4.9. Rezumat
Criza geopolitic definete acea situaie nefavorabil existent pe
plan naional sau internaional, n care scopurile i interesele aflate n
competiie produc o stare tensionat care poate degenera ntr-o confruntare
militar, cu impact asupra obiectivelor, intereselor i valorilor prioritare
ale unui stat sau grup de state.
Pornind de la sensurile i spaiile ce se atribuie crizelor geopolitice, se
apreciaz faptul c acestea pot fi: crize statale (naionale), regionale i
mondiale.
Realitatea demonstreaz c, n general, crizele geopolitice apar n spaiile
naionale, regionale i global, atunci cnd factorii destabilizrii geopolitice
nu mai pot fi gestionai prin mijloace panice (negocieri de pace)sau prin
mijloace juridice. Ca n cazul oricrui fenomen trector, criza geopolitic
este analizat, n evoluia ei, pe etape i anume: precriza (etapa preliminar),
criza propriuzis (etapa confruntrii) i post-criza (etapa de detensionare i
reintrare n normalitate).
Caracteristicile crizei geopolitice. Caracterele predominante ale crizei
geopolitice pot fi sintetizate astfel: sunt greu de previzionat motiv pentru
care iau prin surprindere actorii implicai; se deruleaz cu rapiditate
devansnd uneori procedurile de rspuns; manifest tendine de escaladare
spaial i vectorial; necesit un grad maxim de ocupare a factorilor
decizionali; imune o permanat monitorizare i control; antreneaz, n jurul
forelor antagoniste o multitudine de resurse care sunt irosite; creeaz o
puternic presiune asupra forelor pacifiste i asupra necesitii medierii .
Principalele msuri ale managementului crizei geopolitice sunt:
limitarea, stoparea aciunilor violente, normarea comportamentelor;
cunoaterea i analiza corect a factorilor care genereaz crizele;
nelegerea i aplicarea prevederilor actelor normative interne i
internaionale n domeniu;
pregtirea i gestionarea riguroas a forelor i mijloaceleor stabilite
pentru intervenie;
elaborarea i aplicarea celor mai adecvate strategii i proceduri de
aciune n spaiul de conflict;
constituirea i existena aprioric a unor echipe de specialiti pentru
gestionarea situaiei de criz;
reducerea tensiunilor;
ncetarea confruntrilor ;
soluionarea pe cale panic a disputelor politice;
meninerea climatului de ncredere i securitate;
reabilitarea sectorului serviciilor sociale i a instituiilor;
informarea publicului asupra dinamicilor situaiilor de criz.




I.4.10. Test de evaluare a cunotinelor

72
Studiu de caz: Criza geopolitic din Kosovo.
Anul 1999 semnific apogeul crizei din Kosovo. Aceast provincie autonom a Serbiei
(10887 km
2
) populat cu aproximativ 2 milioane locuitori din care, albanezi n proporie
de 83%, a fost supus ncepnd cu anul 1988, unui pachet de msuri, din partea
guvernului srb, menite a-i suprima autonomia. Confruntat cu diferite tipuri de persecuii
poporul kosovar s-a organizat, iar n 1992, a aprut o misterioas armat de eliberare a
provinciei Kosovo (UCK) care, a nceput s se fac cunoscut prin atentate mpotriva
poliitilor, grnicerilor i membrilor serviciilor speciale srbe. La mijlocul lunii februarie
1998, UCK a ieit la lupt deschis i a preluat controlul a cel puin 30% din teritoriu.
Aceast aciune sinuciga a dat prilejul srbilor de a purta o operaiune de anvergur n
care insurgenii i, alturi de ei populaia, au fost supui efectelor aciunilor de masacrare.
Lumea s-a emoionat i graie eforturilor europenilor la ONU, rezoluia 1199 adoptat la
23 septembrie, a cerut ncetarea ostilitilor i o retragere a forelor srbe. n caz contrar,
Consiliul de Securitate va lua msuri adiionale pe care unii s-au grbit s le
interpreteze drept o recurgere posibil i autorizat la fora armat. ncepnd cu 15
ianuarie 1999, observatorii europeni (cteva sute) prezeni n Kosovo au relatat despre
masacrarea a 45 de rani albanezi ucii, printr-un glon tras n cap i aruncai ntr-o
groap, la Racak, n sud-estul provinciei Kosovo. eful grupului de observatori,
americanul William Walker i-a exprimat indignarea fa de atrocitile comise pe care
le-a calificat drept crime mpotriva umanitii svrite de forele srbe de poliie i de
armata iugoslav. La 29 ianuarie, grupul de contact (Germania, SUA, Frana, Marea
Britanie, Italia, Rusia) reunit la Londra a somat cele dou pri s se ntlneasc la
Rambouillet cu ncepere de la 6 februarie: dac nici dup un nou termen, de dou ori cte
apte zile, nu se vor nelege, NATO va lovi. Negocierile au degenerat i la 24 martie
1999, puin nainte de orele 20:00, forele NATO au nceput s bombardeze teritoriul
iugoslav. Aa a luat sfrit criza din Kosovo i a nceput ultimul rzboi european al
secolului XX. El a opus Serbia rilor membre NATO. Nici de aceast dat ONU nu i-a
dat acordul pentru folosirea forei armate de ctre aliana de ri democratice, n care, nici
unul dintre membrii acesteia nu era ameninat (de fapt ONU nu putea, chiar sprijinit de
politica Consiliului de Securitate, s monteze acel tip de for militar care s stopeze
uciderile din Kosovo). Dup 79 de zile de bombardamente, Belgradul a acceptat ceea ce
refuzase vehement cu dou luni n urm la Paris. Criza s-a ncheiat cu nfrngerea Serbiei
iar rezultatul a fost evaluat la nivel umanitar, politic i militar. n plan umanitar bilanul
este nfricotor: 800 000 de refugiai, o ar pustiit, mii de civili asasinai. n plan
politic, criza din Kosovo a reprezentat o ocazie mult ateptat pentru Uniunea European
de a pune bazele unui sistem de securitate propriu, independent de SUA. n plan militar,
NATO s-a dovedit o structur greoaie ntmpinnd multe din dificulti privind
conducerea operaiunilor, comind multe erori (bombardarea ambasadei Chinei) i
lsnd un sentiment de nelinite unui popor martirizat.


Analizai coninutul studiului de caz. Pe baza celor nsuite la paragraful I.4.5. i a
informaiilor din text alctuii coninutul crizei din Kosovo pe cele trei etape: precriza,
criza propriuzis, postcriza.
Evaluare: Fiecare etap este cotat cu trei puncte , plus un punct din oficiu.

I.4.11. Test de autoevaluare a cunotinelor

73
Folosind cele nsuite la U.I.4.rezolvai urmtoarele:
a. Definii criza geopolitic;
b. Enumerai componentele mediului de securitate a afacerilor;
c. Definii criza geopolitic;
d. Enumerai etapele crizei geopolitice i detaliai postcriza;
e. Caracterizai modelul de securitate global;
f. Enumerai cauzele crizei geopolitice statale;
g. Enumerai cauzele crizei geopolitice internaionale;
h. Definii managementul crizei geopolitice;
i. Enumerai principalele elemente de gestionare a crizei geopolitice.
Raspunsurile se gasesc la I.4.3.; I.4.4.; I.4.5.; I.4.6.





I.4.12. Tem de control


Pe baza competenelor dobndite dup parcurgerea Modulului I elaborai :
a. O analiz a crizei economice din 2008- 2010, din care s rezulte principalele
elemente care au definit coninutul etapelor: precriza; criza propriuzis:
b. Un model orientativ de strategie anticriz conform celor recomandate i nsuite
la paragraful I.3.7.



















Modulul II . Managementul riscului organizaional i optimizarea
deciziilor
74

Cuprins
Introducere
Obiectivele modulului
II.U1. Riscul organizaional. Modelarea matematic a incertitudinii i riscului n afaceri
II.U.2. Rentabilitate , risc de exploatere i risc de profit n afaceri
II.U.3. Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de certitudine, risc i incertitudine















Introducere
n condiiile acuale specifice economiei de pia, riscul a devenit componenta
esenial a politicii manageriale a organizaiei. Toate etapele specifice derulrii
unei afaceri, ncepnd cu stabilirea obiectivelor i terminnd cu gsirea pieelor
de desfacere se desfoar sub presiunea factorilor de risc care ,de cele mai
multe ori, semnific pierdere pentru organizaia respectiv. Aadar,
problematica descoperirii i gestionrii, pe ct posibil, a situaiilor de risc este
una prioritar pentru bunul mers al firmei. Riscul la nivelul agenilor economici
este apreciat ca fiind variabilitatea rezultatului unei activiti sub presiunea
factorilor perturbatori din mediul intern i extern. Rata intern a rentabilitii
unei afaceri este direct dependent de riscul suportat: ea nu poate fi apreciat
dect n funcie de riscul pe care l suport agentul economic. Cea mai mare
parte a agenilor economici i stabilesc msurile de gestionare a riscului n
funcie de rentabilitatea pe care o anticipeaz innd seama de minimizarea
pierderilor, respectiv a cheltuielilor suplimentare n situaia producerii riscului.

Obiectivele modulului
definirea corect a noiunilor i conceptelor de baz utilizate n
managementul riscului: risc, incertitudine, ans, ctig, pierdere,
probabilitate, situaie de risc, situaie de certitudine, situaie de incertitudine,
managementul riscului;
explicarea , categorisirea i s descrierea principalele tipuri de riscuri
la nivelul organizaiei (microriscuri), determinarea gradului de incertitudine
i a riscului unei afaceri, formularea unei decizii corecte pe baza distribuiei
de probabilitate;
dezvoltarea unor scenarii proprii de firm n care s fie identificate i
evaluate valoarea riscului i aplicate corect relaiile matematice de calcul n
fundamentarea deciziilor manageriale;
efectuarea i testarea cu uurin a unor modele, scheme, algoritmi,
programe ,cu ajutorul CE, n scopul identificrii i msurrii riscului de profit
, riscului de faliment, riscului comercial i riscului individual;
previzionarea , n mod tiinific, a evoluiilor organizaionale i
aplicarea unor msuri adecvate managementului proactiv, reactiv i interactiv
al riscului;
utilizarea eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru
75
monitorizarea permanent a situaiei, identificarea i evaluarea factorilor de
risc, optimizarea variantelor de rspuns, dezangajarea resurselor din starea de
risc i crearea condiiilor de normalitate;
promovarea unor responsabilitii decizionale privind gestionarea
riscurilor la nivel organizaional avnd ca suport continua perfecionare
profesional interdisciplinar;
dezvoltarea lucrului n echip pentru armonizarea scopurilor,
susinerea i valorificarea iniiativelor creative direcionate spre meninerea
rentabilitii afacerii n condiii de risc.






























Unitatea de nvare II.1. Riscul organizaional. Modelarea matematic
a incertitudinii i riscului n afaceri

76
Cuprins

II.1.1. Introducere
II.1.2. Competenele unitii de nvare

II.1.3. Argument pentru studiul riscului organizaional
II.1.4. Conceptele de risc i incertitudine
II.1.5. Tipologia riscului
II.1.6. Managementul riscului organizaional
II.1.7. Modelarea matematic a incertitudinii n afaceri
II.1.8.Modelarea matematic a riscului n afaceri
II.1.9. Rezumat

II.1.10. Test de evaluare
II.1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor




























II.1.1. Introducere
Studiul riscurilor se constituie ntr-un fenomen complex i, de aceea, aceast
unitate de nvare este rezultatul unei investigaii extrem de laborioase pe un
teren bibliografic srac, mai ales n spaiul autohton. Att coninutul cursului
ct i instrumentele de cercetare tiinific, necesare unei abordri
interdisciplinare, sunt puse la dispoziia cursanilor pentru a-i narma cu un
volum bogat de cunotinele referitoare riscurile organizaionale i metodele de
lucru specifice gestionrii acestora.
Managementul riscurilor , ca parte component a managementului modern, a
devenit o preocupare de prim rang a lumii moderne i, totdat, unul dintre
mecanismele cheie ale evoluiei economice. Fiecare decizie pe care oamenii o
iau n activitatea lor implic riscuri care pot modifica att conduita
comportamental a structurilor ct i rezultatele acestora. Orice tip de afacere
este vulnerabil n faa pierderilor provenite din cauza riscurilor necontrolate i
poate intra n criz. Riscurile organizaionale i vor solicita s acorzi o atenie
sporit acestui aspect pentru a fi scutit de o serie de neplceri i situaii critice
care ar putea genera criza organizaional.

II.1.2. Competenele unitii de nvare
Studiul acestei uniti de nvare v ajut s abordai, cu mai mult uurin,
problematica riscurilor organizaionale. Totodat, este punctul de plecare ntr-o
expediie tiinific de instruire n domeniul managementului riscurilor , la
sfritul creia, zestrea voastr profesional se va mbogi cu o nou
component extrem de necesar n luarea unor decizii cu impact asupra lumii de
mine.
Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s:
- definii corect noiunile i conceptele de baz utilizate n managementul
riscurilor: risc, incertitudine, probabilitate, rata intern a rentabilitii,
rata estimat a rentabilitii, profil de risc, risc de exploatare, risc de
profit, coeficientul efectului de levier, risc comercial, profit, pierdere
etc;
- explicai, categorisii i s descriei principalele tipuri de riscuri
organizaionale;
- identificai i s departajai evenimentele n funcie de gravitatea
77







riscurilor;
- s descriei situaii de risc asemntoare celor prezentate n curs;
- definii managementul riscului i s explicai coninutul acestuia ;
- s testai performanele personale cognitive i aplicative i s v
optimizai efortul de autoinstruire pentru ceea ce urmeaz.

Durata medie de parcurgere a unitii este de 2 ore


II.1.3. Argument pentru studiul riscului organizaional
Profesia, pe care am mbriat-o nc din anii adolescenei, mi-a oferit posibilitatea de a
nelege mult mai profund, impactul aciunii factorilor de risc asupra tuturor activitilor n
care am fost implicat, n tripla calitate de participant, profesor universitar i manager cu
gradul de general, n cadrul Forelor Aeriene Militare. Prin urmare, autorul care vi se
adreseaz prin aceast carte a cumulat o experien de cteva decenii, n care viaa, profesia i
responsabilitile manageriale au fost permanent nsoite de evenimente imprevizibile care au
acionat n mod creator la formarea i dezvoltarea unui comportament adecvat situaiilor
riscante. Am trit la maximum situaiile de risc, ns, de cele mai multe ori am ieit
nvingtor.
V asigur c riscurile sunt prezente n toate activitile
umane, sunt inevitabile i pot avea consecine grave
atunci cnd nu sunt mblzite prin cunoatere i limitate
n manifestrile lor prin strategii adecvate de rspuns.
Att coninutul modulului de studiu ct i instrumentele
de cercetare tiinific, necesare unei abordri
interdisciplinare, sunt puse la dispoziia voastr pentru a
v construi acele abiliti profesionale i umane de care
vei avea nevoie ntr-o lume a viitorului plin de
evenimente incerte.

Scurt istoric
Eforturile oamenilor de a cuantifica riscul i a lua decizii n cunotin de cauz cu privire la ct
de mult risc i ce fel de risc este acela pe care sunt dispui s i-l asume au condus la
perfecionarea unor teorii despre risc. Odat cu dezvoltarea teoriei probabilitilor i statisticii
matematice au fost create bazele unui model raional de luare a deciziilor i deplasare n viitor.
Cteva nume de oameni de tiin care au avut preocupri i
realizri importante n domeniul teoriei riscului merit s-i
reinem: Bernoulli(1738 utilitatea marginal
descrescnd); Knight (1921 incertitudine versus risc);
J.M.Keynes (1937 cunoatere i incertitudine).Riscul,
totui, nu este un eveniment izolat.
Noua tiin de a gndi spaiul planetar va produce, cu
siguran, o serie de metamorfoze care vor proiecta un
mediu social n care oportunitile sau eecurile vor fi
prezente n anumite proporii, n funcie de cantitatea i

Fig.II.1.1. Evenimente
incerte

Fig.II.1.2.Riscul n viitor
78
calitatea formrii voastre profesionale. Este indiscutabil c
lumea viitorului va avea nevoie de voi.

II.1.4. Conceptele de risc i incertitudine
Conceptul de risc
Multe decizii pe care le lum n anii de formare profesional ne vor marca toat
existena. Sunt momente n viaa ta n care i pare ru c nu cunoti mai multe despre un
anumit fenomen sau proces cu care te confruni. De asemenea, eti contient c activitile
umane implic o palet larg de riscuri. Din acest motiv oamenii consider c, riscurile
constituie una dintre cele mai complexe probleme de identificat i controlat, i totodat,
previzioneaz un viitor nesigur. n limbajul curent, nelegem prin risc nesigurana asociat
oricrui rezultat. Nesigurana se exprim prin probabilitatea de apariie a unui eveniment sau
la impactul acestuia n situaia n care se produce. Poi reine cu uurin, din teoria clasic a
deciziei, c: riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile.









Folosind logica acestor definiii putei constata, cu uurin, c riscul notat cu
VA(a),denumit i valoarea ateptat a probabilitii de apariie a evenimentului(a) tinde s
fie msurabil n funcie de probabilitatea producerii evenimentului P(a) i amploarea
impactului sau efectul apariiei evenimentului (Ea), asupra rezultatelor afacerii organizaiei.
Prin urmare, esenializm cele prezentate despre risc n relaia,
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a);
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a);
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a).





Exemple
Determinarea riscului. Studiu de caz
Echipa managerial a Firmei CONSTRUCT S.R.L. specializat n construcia de
locuine particip la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri. Pe timpul elaborrii
documentaiei necesare calculrii costurilor i angajrii n activitatea de ofertare
licitare n vederea adjudecrii lucrrii a identificat riscul de a ntlni un strat de roc
dur pe timpul sprii fundaiei. S-a hotrt ca s se calculeze valoarea ateptat a
producerii acestui fenomen(risc) i s includ valorea riscului n devizul ofert.
Astfel, dac costurile suplimentare produse de spturile n roca dur sunt estimate
la 2000 euro, iar probabilitatea de a se produce acest fenomen ( s se ntlnesc
roc dur) se estimeaz la 40% , valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,40 x 2000= 800 euro.
Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 800 euro pentru
prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii,
indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Avnd n vedere
faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate,
Alte definiii date riscului:
ansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde;
Incertitudinea care afecteaz
rezultatul
Dispersia actual a
rezultatelor ateptate

profit
pierdere
Fig.II.1.3. Profit i pierdere
79
rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de
intrare pentru analize ulterioare.

a. Dac un ntreprinztor dorete s fac o investiie de 200.000 euro iar
probabilitatea de apariie a riscului este de 1% (probabilitatea ca produsele /
serviciile sale s nu fie acceptate de pia, sau probabilitatea ca o parte din clieni s
fie ru-platnici, etc.), atunci riscul lui este egal cu 2.000 euro.
b. Dac un ntreprinztor dorete s fac o investiie de 20.000 euro, iar
probabilitatea de apariie a riscului este de 10%, atunci riscul lui este egal tot cu
2.000 euro.
Avnd exemplele date, construiete un scenariu de afacere i determin riscul
acesteia VA(a).

S ne reamintim...
Odat cu dezvoltarea teoriei probabilitilor i statisticii matematice au fost
create bazele unui model raional de luare a deciziilor i deplasare n viitor.
Oamenii consider c, riscurile constituie una dintre cele mai complexe
probleme de identificat i controlat, i totodat, previzioneaz un viitor nesigur.
Riscul se poate evalua prin relaia:
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a);
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a);
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a).


Percepia riscului
Riscul deriv din posibilitile limitate ale omului de a anticipa
viitorul i este contientizat prin rezultatele unor aciuni care
prezint un grad de incertitudine destul de semnificativ.
Foarte multe decizii vei fi obligat s le adopi plecnd de la
unele estimri asupra viitorului. Vei ntlni situaii complexe n
care vei lua decizii n baza unor estimri, prezumii i prognoze
asupra unor evenimente viitoare impredictibile ale cror rezultate
sau consecine pot fi incerte.

Percepia riscului organizaional poate fi asimilat unui joc strategic ntre 2 adversari,
managerul(decidentul) i viitorul. Decidentul elaboreaz planul de afaceri sub forma unor
variante de aciune (concepii) n care sunt prezentai indicatorii de baz ai afacerii, iar
adversarul su,viitorul i ofer strile sub care el se manifest: starea favorabil afacerii
SFA i starea nefavorabil afacerii SNFA. n cazul n care dispunem de suficiente date i
informaii pentru determinarea probabilitii de apariie ale fiecreia dintre cele dou stri
avem de-a face cu o situaie de risc. Cele dou elemente numerice, valoarea criteriului
dup care se analizeaz variantele i probabilitatea de apariie a evenimentului sunt
utilizate n determinarea ateptrii matematice (speranei) a realizrii variantei respective.





Fig.II.1.4.
Percepia riscului

80
Conceptul de incertitudine
n timp ce pierderea este asociat riscului avnd indicatori cuantificabili, incertitudinea exprim
o stare de nesiguran cu privire la nelegerea i anticiparea evoluiilor unor situaii, procese i
fenomene datorit insuficienei sau indisponibilitii informaiilor referitoare la acestea. Gradul
de incertitudine al unei situaii, proces, fenomen depinde att de numrul factorilor care le
influeneaz evoluia ct i de frecvena i amplitudinea schimbrilor acestora. Prin urmare,
incertitudinea este utilizat pentru a descrie acele situaii, fenomene i procese crora nu le pot fi
asociate probabiliti de apariie.Riscul i incertitudinea sunt componente aflate, n proporii
diferite, n orice situaie, fenomen sau proces. Riscul i incertitudinea produc un impact
important asupra organizaiilor concretizat n costul de risc. Cel mai evident cost este costul
pierderilor, care se manifest atunci cand o firm este n pragul falimentului, cnd se produc
acidente de munc sau cnd au loc catastrofe naturale.
n concluzie, riscul este un concept obiectiv, ceea ce nseamna c este i msurabil. Expunerea
la risc apare atunci cand o aciune sau o condiie dau natere unui posibil ctig sau unei
pierderi, ce nu pot fi anticipate cu certitudine.



Construii i alte exemple din care s rezulte riscul aferent. ncercai s
surprindei unele aciuni din experiena dumneavoastr n urma crora ai suferit
pierderi materiale (financiare) sau ai ctigat prime de risc.

















Exemple
Alegerea variantei cu cel mai sczut grad de risc
a.Firma ELECTRON S.A. elaboreaz Planul de afaceri pe anul...... n trei
variante, V1, V2, V3 i previzioneaz atingerea pragului de rentabilitate n uniti
de timp astfel:
a. pentru starea favorabil (SFA) : V1 = 10 luni; V2 = 8 luni; V3 = 6 luni;
b. pentru starea nefavorabil (SNFA): V1 = 11 luni; V2 = 12 luni; V3 = 13 luni.
Probabilitatea de apariie a evenimentului
( realizarea pragului de rentabilitate) este
de 0,6 pentru SFA i 0,4 pentru SNFA. Se
cere s se diminueze riscul afacerii prin
alegerea variantei optime .
Rezolvare: Se determin ateptarea
matematic a realizrii pragului de
rentabilitate pentru fiecare variant, cu cele
dou stri (sperana matematic a realizrii
variantei respective) astfel:
MV1 = 10 x 0,6 + 11 x 0,4 = 6,80luni
MV2 = 8 x 0,6 + 12 x 0,4 = 6,72 luni
MV3 = 6 x 0,6 + 13 x 0,4 = 6,64 luni
Concluzie: varianta 3 prezint cel mai
sczut grad de risc.


V1
6,80
V2
6,72

V3
6,64
Fig. II.1.5 Varianta cu cel
mai sczut grad de risc
81



S ne reamintim.....
- n unele dicionare riscul este definit prin expresia: expunerea la
posibilitatea pierderii sau pagubei iar unele societi de asigurri consider
riscul element component al hazardului sau probabilitatea de a pierde. Riscul
se caracterizeaz prin posibilitatea descrierii unei legi de probabilitate pentru
rezultatele scontate .Riscul este un eveniment nesigur i posibil i poate cauza o
pagub;
- incertitudinea este o stare de nesiguran cu privire la viitor,care este
determinat de caracterul imprevizibil (de neprezis ) al procesului economic sau
de cunoaterea insuficient a procesului economic. Incertitudinea se refer la
nesigurana rezultatelor unei aciuni n domeniul economic. Nesigurana este cu
att mai mare cu ct fenomenele economice sunt dominate de procese naturale ;
n asemenea situaii, echipele manageriale nu au suficiente informaii i date pe
baza crora s poat determina probabilitile de apariie i manifestare ale
fenomenelor viitoare.
Riscul nu trebuie perceput ca fiind un lucru ru. De fapt, riscul poate induce
oportuniti extraordinare pentru cei care tiu cum s-l gestioneze. Rspunsul
nu este evitarea complet a riscului ci, evitarea riscurilor puin nelese.
Existena riscurilor a determinat lansarea tuturor sectoarelor al cror element
principal n ceea ce privete nivelul de competen rezid, de fapt, n gestiunea
riscului. Nu am fi reuit progresul dac am fi evitat riscul.

Departajarea evenimentelor n funcie de gravitatea riscurilor
Probabilitatea este indicatorul care arat n ce msur este posibil apariia unui eveniment
n condiii bine determinate. n funcie de probabilitatea de apariie a unui eveniment
teoriile actuale prezint urmtoarele trei situaii:
a. SITUAIA DE CERTITUDINE cnd probabilitatea de apariie a evenimentului este
1;
b. SITUAIA DE RISC cnd probabilitatea de apariie a unui eveniment este mai mic
dect 1;
c. SITUAIA DE INCERTITUDINE cnd nu se cunoate probabilitatea de apariie a
evenimentului.














n majoritatea lucrrilor de specialitate, departajarea evenimentelor n funcie de
gravitatea riscurilor este urmtoarea:

ORGANIZAIA
PREZENT
(situaie cert)
VIITOR
(situaie incert)
FACTORI DE RISC
EVENIMENTE
- cu grad de risc ridicat
- cu grad de risc mediu
- cu grad de risc sczut
Fig. M.1.1.6. Departajarea evenimentelor n funcie de gravitatea riscurilor

ORGANIZAIA
PREZENT
(situaie cert)
VIITOR
(situaie incert)
FACTORI DE RISC
EVENIMENTE
- cu grad de risc ridicat
- cu grad de risc mediu
- cu grad de risc sczut
Fig. II.1.6. Departajarea evenimentelor n funcie de gravitatea riscurilor
82
a. evenimente cu grad de risc ridicat - cnd probabilitatea de realizare a acestora este
foarte mare ( peste 0,50) ;
b. evenimente cu grad de risc mediu - cnd probabilitatea de realizare este moderat
( ntre 0,20 i 0,50);
c. evenimente cu grad de risc sczut - cnd probabilitatea de realizare a acestora este
foarte sczut ( sub 0,20)


II.1.5. Tipologia riscului
n lucrrile de specialitate vei ntlni o multitudine de criterii i tipologii cu privire la
gruparea riscurilor. V propunem s abordai tipologia riscurilor dup anvergura acestora
i anume, gruparea lor n microriscuri, macroriscuri i riscuri regionale i globale.












A. Microriscuri (la nivel microeconomic organizaie)
Aceste tipuri de riscuri au impact direct asupra performanelor organizaiei i sunt generate
de o serie de factori interni i externi printre care menionm: deprecierea raportului dintre
moneda naional i moneda de schimb valutar; creterea preurilor la materiile prime;
creterea dobnzilor bancare; intensificarea concurenei; incapacitatea managerial;
implementarea defectuoas a deciziilor manageriale etc.
Riscul pur - este de natur accidental, neintenionat, apare fr semne de avertizare,
independent de voina prilor, se refer numai la posibilitatea agenilor economici de a
pierde fr ca acetia s decid asupra mrimii pierderilor.Acestea se mai numesc riscuri
asigurabile.
Riscul speculativ de regul este cunoscut, evaluat i asumat de ctre manageri. Acest tip
de risc ofer agenilor economici att posibilitatea de a ctiga un profit suplimentar dar i
posibilitatea de a pierde. Atitudinea managerilor poate fi de acceptare, aversiune sau
neutralitate.
Riscul de neplat exprim probabilitatea agenilor economici de a nceta plile ctre
furnizorii de materii prime, utilaje, utiliti, precum i de restituire a ratelor i dobnzilor la
creditele bancare, sau de plat a salariilor angajailor.

S ne reamintim
n funcie de probabilitatea de apariie a unui eveniment situaiile se clasific
astfel: situaii de certitudine; situaii de incertitudine i situaii de risc.
Departajarea evenimentelor n funcie de gravitatea riscurilor este: evenimente
cu grad de risc ridicat ; evenimente cu grad de risc mediu ; evenimente cu grad
de risc sczut.



TIPOLOGIA
RISCULUI
MICRORISCURI
MACRORISCURI
RISCURI REGIONALE I
GLOBALE

Fig. II.1.7. Tipologia riscului
83
Riscul operaional vizeaz att deficienele manageriale ct i pe cele funcionale din
interiorul firmei. Riscurile operaionale au structur heterogen i un impact nemijlocit
asupra rezultatelor firmei.
Riscul economic - Este determinat att de evoluiile contextuale ale firmei, ct i de
calitatea activitilor economice desfurate de aceasta. Exprim incapacitile firmei de a
se adapta la presiunile exercitate de un mediu instabil utiliznd ct mai puine resurse.
Riscul comercial este direct legat de calitatea poziiei concureniale pe pia att a firmei
ct i a produsului (produselor) sau serviciului (serviciilor) acesteia; acest risc produce o
mare diferen ntre obiectivele stabilite n planul de afaceri i realizrile obinute.














Exemple
Riscul operaional
- riscurile generate de politica global managerial (de regul sunt riscuri cu
aciune strategic greu de gestionat, deoarece sunt produse ale
managementului de vrf);
- riscurile funcionale (apar att n procesul de transformare ct i n cel al
relaiilor ntre compartimente; cele mai grave situaii de risc sunt cele n
care crete n sistem ponderea prii nefuncionale);
- riscul de legalitate (dup cum este definit acest risc se refer la pierderile
provocate de necunoaterea i neaplicarea prevederilor legale; uneori este
att de evident nct poate genera retragerea licenei sau autorizaiei de
funcionare; poate fi concretizat n risc fiscal i risc penal);
- riscul de imagine i riscul de comunicare.
Riscul economic


Exemple
Riscul pur
- riscuri fizice: defeciuni tehnice, accidente,
creterea gradului de angajare la efort peste
posibilitile reale ale sistemului, ntrzieri,
etc ;
- riscuri financiare: greeli de calcule,
pierderi de documente, deteriorarea bazei de
date i imagini, etc;
- riscuri subversive: utilizarea frauduloas a
resurselor firmei, falsificarea documentelor,
a situaiilor statistice i de raportare,
deturnarea fondurilor financiare etc.
Riscul speculativ
- lansarea pe pia a unui nou produs ;
- amplasarea unui nou punct de desfacere marf ;
- introducerea unei noi tehnologii de fabricaie ;
- ptrunderea pe noi piee.
Riscul de neplat
- riscul de exploatare care poate genera risc de
faliment ;
- riscul de profit care poate genera riscul de
faliment.

ncasri(costuri)
Producie fizic Q
Fig. II1. 9. Risc de
exploatare

Fig.II.1.8.
Riscuri fizice

84







- gradul ndatorrii de risc, riscul de exploatare, riscul de profit, rata
acoperirii riscurilor, marja de securitate a firmei, riscul financiar, riscul
creterii inflaiei, riscul amplificrii ratei dobnzii la credite, riscul
modificrii ratei de curs valutar i riscul investiional.
Riscul comercial
- ineficiena politicii comerciale ;
- ineficiena procesului de aprovizionare, stocare i vnzare ;
- ineficiena politicii de preuri practicate de ntreprindere ;
- Lipsa de competitivitate a produselor sale.



Pornind de la exemplele anterioare completai spaiile urmtoare cu definirea
riscului i enumerarea unor elemente de coninut:
Riscul pur......................................................................................................
Riscul speculativ.........................................................................................
Riscul operaional.....................................................................................


B. Macroriscuri (la nivel macroeconomic, macrosocial)
Se manifest la nivelul economiei naionale i sunt generate de incoerena politicilor i
strategiilor economice corelate cu existena unui mediu internaional nefavorabil.
Riscul social este cel provocat de evenimente sociale majore, cu impact puternic asupra
vieii oamenilor.
Riscul economic se exprim prin cele dou forme de manifestare: inflaia i omajul.
Riscul informatic apare tot mai frecvent n derularea activitilor din cadrul economiei
naionale prin sistemul informatizat.
Riscul de ar msoar abilitatea unei ri de a furniza companiilor private rezidente sau
nerezidente precum i entitilor guvernamentale valuta necesar derulrii activitii
acestora.





Exemple

Riscul social
- micrile sociale violente ( mineriadele) ;
- grevele i demonstraiile neautorizate ;
- evaziunea fiscal.
Riscul economic
- inflaia
- omajul
- Riscul informatic
- probabilitatea apariiei unor erori n coninutul fluxurilor i programelor
informatice;
- intervenia inoportun, necalificat n gestionarea reelelor informatice;
- neactualizarea bazelor de date i a fiierelor magnetice; pericolele legate de
producerea unor erori n sistemele de telecomunicaii.
Riscul de ar
- Acest tip de risc este determinat att de rezultatele economice ct i de
evenimentele politice de semnificaie major cum ar fi: rzboiul, criza de
autoritate politic, corupia la nivelul administraiei centrale etc.


Fig.II.1.10. Micri
sociale violente

85



Pornind de la exemplele anterioare completai spaiile urmtoare cu definirea riscului
i enumerarea unor elemente de coninut:
Riscul social......................................................................................................
Riscul economic.........................................................................................

C. Riscuri regionale i globale
Sunt specifice mediului geopolitic internaional i produc un impact hotrtor asupra
afacerilor internaionale.
II.1.6. Managementul riscului organizaional
Nu exist afacere fr riscuri. Capacitatea voastr de a le identifica i de a le prezenta v
evideniaz calitile manageriale i v proiecteaz o imagine credibil n faa potenialilor
investitori.
Demonstrai c avei intenia de a face fa unor astfel de oportuniti i de a le rezolva.
Definirea Managementului riscului
n sens larg, Managementul riscului este definit drept partea component a managementului
tiinific care cuprinde totalitatea pricipiilor, metodelor, tehnicilor, informaiilor, modelelor











Exemple
- Riscuri i ameninri de tip religios ;
- Riscuri generate de disputele teritoriale;
- Riscuri generate de disputa hegemonic a marilor
puteri pentru ctigarea supremaiei n diferite zone i
accesul la resursele energetice;
- Riscuri generate de aciunile teroriste ;
- Riscuri generate de srcie i subdezvoltare;
- Riscuri ecologice;
- Riscuri generate de contradicia dintre gndirea
economic unic i fragmentarea politic a Planetei;
- Riscurile generate de instituiile globalitare.


Enumerai riscurile care sunt incluse n categoria riscuri regionale i globale.









S ne reamintim
Exist o multitudine de criterii i tipologii cu privire la gruparea riscurilor.
Dup anvergura acestora riscurile se grupeaz n: microriscuri, macroriscuri i
riscuri regionale i globale.
Microriscurile includ: riscul pur, speculativ, de neplat, economic, operaional,
comercial.

Fig. II.1.11.Riscuri globale
86
utilizate n cadrul procesului managerial n scopul contracarrii aciunii factorilor pertubatori de
risc i meninerii stabilitii funcionale a organizaiei n limita parametrilor planificai.
n sens restrns, managementul riscului cuprinde totalitatea operaiunilor prin care se
urmrete prevenirea i limitarea pierderilor organizaionale.
Managementul riscului se situeaz n categoria tiinelor multidisciplinare ce necesit
exploatarea unor informaii din domeniile cibernetic, economic, tehnic, operaional, statistic,
juridic, social i psihologic. Responsabilitile privind reacia la aciunea factorilor de risc revin,
n cadrul organizaiilor mari, unui expert special angajat n acest scop denumit risk manager
iar n cadrul celorlalte organizaii, directorului financiar i echipei manageriale.



















Managementul riscului organizaional este un proces complex n care intr urmtoarele
componente : identificarea riscurilor, analiza i evaluarea riscurilor, formularea unei
strategii de rspuns la risc i controlul riscului.
Identificarea riscurilor organizaionale
n aceast faz se elaboreaz o list cu riscurile poteniale, determinndu-se probabilitile
de apariie precum i efectele acestora asupra rezultatelor ateptate. n funcie de gravitate
(direct proporional cu valoarea estimat a pierderilor provocate), se face o ierahizare a
riscurilor. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condiia
0 < P(a) < 1
Totodat, se elimin riscurile neconcludente, adic acele elemente de risc cu probabiliti
reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate
acele elemente pentru care P(a) sau impactul de risc tind ctre zero.
n aceast faz sunt identificate, concret, sursele poteniale de risc din mediile: natural,
politic, social, juridico legal, tehnic, operaional , economic i cognitiv.

MANAGEMENTUL
RISCULUI
Identificarea
riscurilor

Analiza i evaluarea
riscurilor
Formularea
unei strategii
de rspuns la
risc
Controlul riscului
Fig II.1.12. Managementul riscului

87








Exemple
- Surse de risc natural: inundaii, cutremure, incendii,
alunecri de teren;
- Surse juridico-legale: implementarea unor acte
normative ale Uniunii Europene privind legislaia
contabil, modificrile legislative privind importurile i
exporturile;
- Surse operaionale(specifice mediului intern
organizaional): timpul limitat de luare a deciziei,
absena unor informaii, pierderi de active, fraude,
pierderi de resurse intangibile, accidente de munc.


Pornind de la aceste exemple identificai i alte surse de risc pentru:
- mediul social.............................................................................................
- mediul politic............................................................................................
- mediul cognitiv.........................................................................................
American Management Association (AMA) evideniaz drept metod clasic de
identificare a riscurilor, Metoda pe baz de Chestionar prin care se realizeaz:
a. identificarea pierderilor poteniale ale organizaiei de ctre manageri;
b. culegerea de informaii cu privire la riscurile poteniale la care se expune organizaia;
c. eficacitatea planului actual de management al riscului;
d. diagnoza stadiului actual de pregtire a organizaiei pentru reacie la risc.
Analiza i evaluarea riscurilor
Diferii teoreticieni att civili (Erlang, Peter Fishburn, Camelia Raiu, Bellman) ct i
militari (Lanchester,Voltera,etc.) au apreciat necesitatea aplicrii metodelor matematice
pentru anticiparea unor aciuni desfurate n condiii bine determinate.
Obiectivul principal al analizei riscului const n prelucrarea informaiilor obiective care
s dea rspuns la urmtoarele ntrebri:
- care sunt factorii de risc cu aciune critic care pot compromite ndeplinirea
obiectivelor de ctre firm?
- care este probabilitatea i frecvena de apariie a acestora?
- care sunt consecinele aciunii lor asupra rezultatelor? (analiza consecinelor)


Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc
n managementul riscului sunt utilizate urmtoarele strategii :




Exemple
Metoda distribuiei de probabilitate i metoda deviaiei standard sunt utilizate
pentru analiza i evaluarea riscului capitalului investit.
Metoda distribuiei de probabilitate const n stabilirea fluxurilor de numerar
considernd trei scenarii: optimist, realist, i pesimist. Se determin rata estimat a
rentabilitii n funcie de probabilitile i ratele de rentabilitate asociate fiecrei
variante, stabilindu-se care este cea mai puin riscant.
Metoda deviaiei standard are un algoritm specific prin care se determin: un set
de deviaii a ratei estimate a rentabilitii afacerii; variana distribuiei de
probabilitate i n final, deviaia standard. Aceasta este tot o probabilitate,
reprezentnd abaterea de la valoarea stabilit, acceptat, la o valoare n plus sau n
minus, care poate aduce ctig sau pierdere.


M.1.1.13. Surse
naturale de risc

Fig.II.1.13. Surse
naturale de risc
88
A. Evitarea situatiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnic a banilor n cont pentru a
evita riscurile legate de utilizarea numerarului).
B. Prevenirea riscurilor. Atunci cnd riscurile nu pot fi eliminate, ntreprinztorul trebuie
s ncerce s reduc probabilitatea de apariie a unor astfel de situaii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizaii - asigurarea.
D. Asumarea riscurilor, atunci cnd celelalte metode nu pot fi aplicate.
Controlul riscului
n literatura de specialitate sunt cunoscute i aplicate 5 categorii distincte de
modaliti de control al riscurilor: acceptarea riscurilor, evitarea riscurilor, monitorizarea
riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile, transferul riscurilor, reducerea
sistematic a riscurilor.
Aceste modaliti includ identificarea dimensiunilor de producere a riscurilor pe baza
calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i urmrirea periodic a evoluiei lor pe
baza controalelor de rutin.

II.1.7. Modelarea matematic a incertitudinii n afaceri


Din punct de vedere economic, riscul este ansa ori posibilitatea de apariie a unui
eveniment nefavorabil legat de variabilele deciziei n afaceri. n orice afacere riscul este
inerent, putnd fi considerat un fenomen obiectiv. Privind ntr-o perspectiv optimist,
riscul constituie un factor de progres atunci cnd este gestionat optim. Riscul afacerilor
semnific att probabilitatea ctigului ct i probabilitatea pierderii.
Din punct de vedere a analizei financiare riscul investirii ntr-un activ se definete prin
variaia probabil a rentabilitii viitoare a acelui activ. Riscul este legat de probabilitatea
de a avea o rentabilitate mai mic dect cea ateptat. Cu ct este mai mare ansa unei
rentabiliti mici, a unei pierderi n afacerea care a constituit subiectul investiiei, cu att
mai riscant este acea investiie, respectiv alocarea de capital n acea afacere.
Msurarea incertitudinii n afaceri const n calcularea unei rate estimate a rentabilitii
afacerii* (proiectului) astfel:

=
=
n
1 i
i
r p
i
R
er
(1)


sursa pentru relaia (1): Dnescu Tatiana Gestionarea Financiar a afacerilor Ed.
Dacia, 2003, pg.160
unde,
R
er
- rata estimat a rentabilitii
p
i
- probabilitatea asociat variantei i;
r
i
- rata de rentabilitate ateptat a variantei i;
i - varianta scenariului alternativ;
n - numrul variantei.

89






Exemple
Presupunem c avem o afacere care se deruleaz n condiii de incertitudine,
fapt pentru care se elaboreaz 3 scenarii alternative:
- varianta optimist;
- varianta realist;
- varianta pesimist.
Este important a se asocia variantelor estimate, probabiliti a cror sum se
fie egal cu 1. Pentru fiecare variant se calculeaz probabilitatea asociat
variantei respective (probabilitatea ateptat), notat cu p
i
- probabilitatea
asociat variantei i;
Pe baza fluxului de numerar prevzut a se realiza n fiecare din cei 3 ani i
capitalul utilizat n afacere se poate determina rata de rentabilitate ateptat cu
ajutorul relaiei:

3
) r 1 (
Fn
3
2
) r 1 (
Fn
2
r 1
Fn
1
C
u
+
+
+
+
+
=
(2)
unde, C
u
= capital utilizat;
F
n
= flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat

Dup determinarea ratei de rentabilitate ateptat pentru fiecare variant se
calculeaz rata estimat a rentabilitii afacerii dat de suma produselor dintre
probabilitatea asociat i rata de rentabilitate ateptat , pentru fiecare variant
dup relaia 1. sursa pentru relaia (2): Dnescu Tatiana Gestionarea
Financiar a afacerilor Ed. Dacia, 2003, pg.158
concluzie:
Cu ct distribuia de probabilitate a ratelor de rentabilitate ateptate de la o
afacere (un proiect) este mai ngust, cu att este mai probabil ca rentabilitatea
real s fie mai apropiat de rentabilitatea ateptat i cu att este mai mic riscul
afacerii (proiectului).


Studiu de caz
A. ENUN: Compania internaional Anastassia Oill , avnd sediul la
TBILISI , a luat fiin n anul 2007, iar afacerile acesteia s-au focalizat pe
producia i comercializarea de carburani lubrifiani, activitate considerat de
mare viitor pe piaa romneasc. n vederea amplasrii n anul 2....., a unui punct
de desfacere pe teritoriul Romniei n municipiul Braov, echipa managerial a
companiei respective a elaborat dou variante de amplasare i anume:
V .1 ZONA GRII BRAOV( proiectul 1);
V .2 ZONA DE IEIRE DIN BRAOV , BARTOLOMEU( proiectul 2).
Pentru ambele proiecte s-au efectuat analizele corespunztoare, mai ales cele
referitoare la rentabilitate, profit i risc i au fost avute n vedere cte trei variante
de lucru: OPTIMIST, REALIST i PESIMIST. Capitalul utilizat pentru
acest proiect este de 284 milioane de euro. n tabelul M.1.U2.1.sunt prezentate
datele de baz necesare pentru determinarea incertitudini i a riscului pentru
proiectul 1.


90










B. REZOLVARE
Rata de rentabilitate ateptat pentru proiectul n cauz se determin pentru
fluxurile de numerar previzionate utiliznd urmtoarea ecuaie:


3
) r 1 (
Fn
3
2
) r 1 (
Fn
2
r 1
Fn
1
C
u
+
+
+
+
+
=

unde, C
u
= capital utilizat;
F
n
= flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat.
Calculul ratei de rentabilitate estimate a unei afaceri (proiect)
3
r) (1
Fn
3
2
r) (1
Fn
2
r 1
Fn
1
Cu
+
+
+
+
+
=

unde: Cu = capital utilizat;
Fn = Fluxul de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat.
nlocuind n relaia nr. 2:
1+ r = u i cunoscnd Fn
1
= Fn
2
= Fn
3
= Fn,
relaia devine,

opt. varianta 0 1 - u u u 2 0 1 u u u
142
284
0 1 u u u
Fn
Cu
1 u u u
Fn
Cu

u
1
u
1
u
1
Fn
Cu
2 3 2 3
2 3 2 3
3 2
= =
= + + = + + =

Se poate determina valoarea lui u. Iar apoi valoarea lui r.
r = u 1
Rezolvarea unei ecuaii de gradul trei presupune aplicarea metodelor grafice:
tangentei, coardei, bisecionrii intervalului.
Cum se afl valoarea lui u?
Pentru varianta optimist
Dnd valori lui u determinm termenul stng de fiecare dat. (Ex. u = 0
termenul stng negativ, apoi u = 0,1, u = 0,2, u = 0,3 .a.m.d. Valoarea lui u se
va afla ntre ultima valoare pentru care termenul din stnga este negativ i prima,
pentru care este plus (pozitiv) i anume, pentru u = 1,2 termenul din stnga
Tabelul II.1.14. Datele de baz ale proiectului 1

Scenarii
alternative
Probabilitatea
asociat
Fluxul de numerar
prevzut a se realiza n
timp de 3 ani - mii EURO
-
Rata de
rentabilitate a
proiectului (r) -
% -
varianta
optimist
0,60 284 mil 0,25
varianta
normal
0,30 100 mil 0,05
varianta
pesimist
0,10 80 mil 0,05

91
ecuaiei are valoarea -0,2; iar pentru u = 1,3,termenul din stnga ecuaiei are
valoarea 0,2. Prin urmare, valoarea corect a lui u se va gsi la jumtatea
intervalului dintre 1,2 i 1,3 deci este 1,25. n continuare se poate determina,
pentru varianta optimist, valoarea lui r 1 aplicnd relaia:
0,25 1 - 1,25 1 - u r1 = = =

Pentru varianta realist
0 1 - u u - u
100
284
2 3
=

Efectund calculele identic ca n cazul variantei optimiste rezult c valoarea lui
use va gsi ntre 1 i 1,1 deci este 1,05. Rezult valoarea lui r2 = 0,05
Pentru varianta pesimist
0 1 - u u - u
80
284
2 3
=

Efectund calculele identic ca n cazul variantei optimiste rezult c valoarea lui
use va gsi ntre 0,9 i 1 deci este 0,95. Rezult valoarea lui r3 = 0,05

Tabelul II.1.15. Rata estimat a rentabilitii afacerii (proiectului)











=
~ = + + = =
n
1 i
16% 0,165 0,005 0,010 0,150 piri Rer

unde:
Rer = rata estimat a rentabilitii;
p
i
= probabilitatea asociat variantei i
r
i
= rata de rentabilitate ateptat a variantei i ;
i = varianta;
r = nr. de variante. n baza celor prognozate pentru proiectul 1 varianta1
se poate stabili grafic distribuia de probabilitate, dup cum urmeaz:



Scenarii
Probabilitatea
asociat
Rentabilitatea
proiectului
(afacerii)
Rata estimat

=
n
1 i
piri Rer
optim 0,60 0,25 0,150
realist 0,30 0,05 0,010
pesimist 0,10 0,05 0,005
0,165

92














Fig. II.1.16. Distribuia de probabilitate a Rer proiectului 1 ( V1)


Presupunem c n varianta 2, proiectul 2, are distribuia de probabilitate, potrivit
graficului prezentat mai jos:
Proiectul 2varianta 2

















Comparnd cele dou distribuii de probabilitate a ratelor de rentabilitate
rezult:

- distribuia de probabilitate a proiectului V1 este mai ngust (mic), ea se
desfoar de la 0,05 la 0,15;
- distribuia de probabilitate a proiectului V2 este mai mare, ea se desfoar pe
intervalul de la -0,20 la -0,10.
Cu ct distribuia de probabilitate a ratelor de rentabilitate ateptate
de la o afacere (un proiect) este mai ngust, cu att este mai probabil ca
rentabilitatea real s fie mai apropiat de rentabilitatea ateptat i cu att
este mai mic riscul afacerii (proiectului).
Prin urmare, proiectul V1 are un risc mai mic dect proiectul V2.


-0,20 -0,15 -0,10 -0,05 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,50


0
,
1





0
,
2




0
,
3




0
,
4





0
,
5




0
,
6




0
,
7

Fig. M1.U2.3. Distribuia de probabilitate a Rer proiectului 1 (V1)



0
,
1





0
,
2




0
,
3




0
,
4





0
,
5




0
,
6




0
,
7


Fig.II.1.17. Distribuia de probabilitate a Rer proiectului 2 ( V2)

93















Tabelul II.1.18. Datele de baz ale proiectului X














Tabelul II.1.19. Datele de baz ale proiectului Y











Dup metodologia prezentat, deteminai distribuia de probabilitate a ratelor de
rentabilitate ateptate ale celor dou proiecte i evaluai incertitudinea.


S ne reamintim

Msurarea incertitudinii n afaceri const n calcularea unei rate estimate a
rentabilitii afacerii (proiectului) astfel:

=
=
n
1 i
i
r p
i
R
er


Pentru determinarea gradului de incertitudine a unei afaceri se elaboreaz 3
scenarii alternative:
- varianta optimist;
- varianta realist;
- varianta pesimist.

Pe baza fluxului de numerar prevzut a se realiza n fiecare din cei 3 ani i capitalul
utilizat n afacere se poate determina rata de rentabilitate ateptat cu ajutorul
Scenarii
alternative
Probabilitatea
asociat
Fluxul de numerar
prevzut a se realiza n
timp de 3 ani - mii EURO
-
Rata de
rentabilitate a
proiectului (r) - %
-
varianta
optimist
0,60 400 mil 0,25
varianta
normal
0,30 100 mil 0,05
varianta
pesimist
0,10 50 mil 0,05

Scenarii
alternative
Probabilitatea
asociat
Fluxul de numerar
prevzut a se realiza n
timp de 3 ani - mii EURO
-
Rata de
rentabilitate a
proiectului (r) - %
-
varianta
optimist
0,60 300 mil 0,25
varianta
normal
0,30 80 mil 0,05
varianta
pesimist
0,10 60 mil 0,05

94
relaiei:
3
) r 1 (
Fn
3
2
) r 1 (
Fn
2
r 1
Fn
1
C
u
+
+
+
+
+
=

unde, C
u
= capital utilizat;
F
n
= flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat

Dup determinarea ratei de rentabilitate ateptat pentru fiecare variant se
calculeaz rata estimat a rentabilitii afacerii dat de suma produselor dintre
probabilitatea asociat i rata de rentabilitate ateptat , pentru fiecare variant

Cu ct distribuia de probabilitate a ratelor de rentabilitate ateptate de la o afacere
(un proiect) este mai ngust, cu att este mai probabil ca rentabilitatea real s fie
mai apropiat de rentabilitatea ateptat i cu att este mai mic riscul afacerii
(proiectului).

II.1.8. Modelarea matematic a riscului n afaceri
sursa pentru algoritm i relaii matematice: Dnescu Tatiana Gestionarea Financiar a
afacerilor Ed. Dacia, 2003, pg.161- 163

Msurarea riscului presupune identificarea unor pai prin care acestuia s i se atribuie o
valoare sau, mai exact, s i se atribuie o msur a distribuiei de probabilitate. Msura
distribuiei de probabilitate n teoria riscului este asociat deviaiei standard. Ca i n cazul
anterior, cu ct este mai ngust distribuia de probabilitate cu att este mai mic deviaia
standard, iar riscul afacerii este mai mic. Deviaia standard , n acest caz, respectiv riscul
afacerii poate fi exprimat prin probabilitatea ca rentabilitatea s fie mai mic dect cea
ateptat.
Paii necesari a fi parcuri pentru obinerea deviaiei standard sunt:
a) Calcularea ratei estimate a rentabilitii (R
er
):
n exemplul luat pentru proiectul V1 al firmei Anastassia Oill s-a determinat o rat
estimat a rentabilitii de 16%;
b) Obinerea unui set de deviaii (
i
) a ratei estimate a rentabilitii prin scderea ratei
estimative a rentabilitii din fiecare variant a ratei de rentabilitate ateptate potrivit
relaiei de calcul:
R
er
r
i i
=
A
unde,

i
- deviaia variantei i;
r
i
- rata de rentabilitate ateptat a variantei i;
R
er
- rata estimat a rentabilitii;
i - varianta scenariului alternativ.
c) Determinarea varianei distribuiei de probabilitate prin nsumarea produselor obinute
ntre probabilitatea variaiei i un alt termen reprezentnd deviaia standard ridicat la
ptrat;
Relaia de calcul a variaiei distribuiei de probabilitate este:

=
A
=
n
1 i
i
p
2
i
ds
2 unde,
ds
2
- variaia distribuiei de probabilitate;

i
- deviaia variantei i;
p
i
- probabilitatea asociat variantei i;
ds - deviaia standard;

i
- deviaia variantei i;
p
i
- probabilitatea asociat variantei i;
i - varianta scenariului alternativ;
n - numrul de variante.

95
i - varianta scenariului alternativ;
n - numrul de variante.
d) Determinarea variaiei distribuiei de probabilitate, prin relaia de calcul:

=
A =
n
1 i
i
p
2
i
ds
(3)































Exemplu
Continund exemplul dat, calculul deviaiei standard a proiectului firmei
Anastassia Oill , V1va fi:


Tabelul II.1.20. Calcului deviaiei standard a proiectului, Varianta 1


















002 , 0 008 , 0
2
= = = ds ds
respectiv 0.2%
Deviaia standard este o probabilitate care exprim cu ct este mai mic sau
mai mare valoarea real a riscului fa de valoarea ateptat. n cazul firmei
Anastassia Oill , deviaia standard a proiectului V1 0,2%.

Presupunem c n V2 , proiectul 2, are deviaia standard de mai jos:

004 , 0 016 , 0
2
= = = ds ds
, adic 0,4%

Comparnd cele dou valori ale deviaiei standard pentru V1 i
V2rezult:
- probabilitate care exprim cu ct este mai mic sau mai mare valoarea
real a riscului fa de valoarea ateptat, n cazul firmei Anastassia Oill
, V1 are valoarea 0,2%.
- probabilitate care exprim cu ct este mai mic sau mai mare valoarea
real a riscului fa de valoarea ateptat, n cazul firmei Anastassia Oill
, V2 are valoarea 0,4%.


Scenarii
alternati-
ve
Pi
Produsul
(P
i
x r
i
)
Deviaia variantei
(
i
= r
i
- R
er
)
Deviaia
variantei la
ptrat (
i
2
)
Produsul
reprezen-
tnd:

i
2
x p
i


0 1 2 3 4 5
varianta
optimist
0,60 0,150 0,25-0,16 = 0,09 0,008 0,004
varianta
normal
0,30 0,010 0,05 -0,16 = -0,11 0,012 0,003
varianta
pesimist
0,10 0,005 0,05 - 0,16= -0,11 0,012 0,001
1,00
R
er

0,16

ds
2



0,008

96
Rezult c valoarea real a riscului fa de valoarea ateptat n cazul
proiectului 1 este mai mic dect n cazul proiectului 2















Tabelul II.1.21. Datale de baz ale proiectului Z













Determinai valoarea lui ds (deviaia standard)



Paii necesari a fi parcuri pentru obinerea deviaiei standard sunt:
a). Calcularea ratei estimate a rentabilitii (R
er
);
b. Obinerea unui set de deviaii (
i
) a ratei estimate a rentabilitii prin
scderea ratei estimative a rentabilitii din fiecare variant a ratei de
rentabilitate ateptate;
c). Determinarea varianei distribuiei de probabilitate;
d). Determinarea variaiei distribuiei de probabilitate.









II.1.9. Rezumat

Riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent n
procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pgubitoare i
ireversibile.
Incertitudinea exprim o stare de nesiguran cu privire la nelegerea
i anticiparea evoluiilor unor situaii, procese i fenomene datorit
insuficienei sau indisponibilitii informaiilor referitoare la acestea. Gradul
de incertitudine al unei situaii, proces, fenomen depinde att de numrul
factorilor care le influeneaz evoluia ct i de frecvena i amplitudinea
schimbrilor acestora.
n funcie de probabilitatea de apariie a unui eveniment teoriile
actuale prezint urmtoarele trei situaii:
- Situaia de certitudine cnd probabilitatea de apariie a evenimentului
este 1;
- Situaia de risc cnd probabilitatea de apariie a unui eveniment este mai
mic dect 1;
- Situaia de incertitudine cnd nu se cunoate probabilitatea de apariie a
Scenarii
Probabilitatea
asociat
Rentabilitatea
proiectului
(afacerii)
Rata estimat

=
n
1 i
piri Rer
optim 0,60 0,25 0,150
normal 0,30 0,05 0,010
pesimist 0,10 0,05 0,005
0,165

97
evenimentului.
Dup anvergura lor riscurile se clasific n: microriscuri,
macroriscuri i riscuri regionale i globale.
Managementul riscului organizaional este un proces complex n care
intr urmtoarele componente : identificarea riscurilor, analiza i evaluarea
riscurilor, formularea unei strategii de rspuns la risc i controlul riscului.
Msurarea incertitudinii n afaceri const n calcularea unei rate estimate a
rentabilitii afacerii (proiectului) astfel:

=
=
n
1 i
i
r p
i
R
er

R
er
- rata estimat a rentabilitii
p
i
- probabilitatea asociat variantei i;
r
i
- rata de rentabilitate ateptat a variantei i;
i - varianta scenariului alternativ;
n - numrul variantei.
Cu ct distribuia de probabilitate a ratelor de rentabilitate ateptate de la o
afacere (un proiect) este mai ngust, cu att este mai probabil ca rentabilitatea
real s fie mai apropiat de rentabilitatea ateptat i cu att este mai mic
riscul afacerii (proiectului).
Fiind date dou proiecte V1 i V2 i comparnd cele dou distribuii de
probabilitate a ratelor de rentabilitate rezult urmtoarea concluzie:
Cu ct distribuia de probabilitate a ratelor de rentabilitate ateptate de la o
afacere (un proiect) este mai ngust, cu att este mai probabil ca rentabilitatea
real s fie mai apropiat de rentabilitatea ateptat i cu att este mai mic
riscul afacerii (proiectului).
Msurarea riscului presupune identificarea unor pai prin care acestuia s i se
atribuie o valoare sau, mai exact, s i se atribuie o msur a distribuiei de
probabilitate. Msura distribuiei de probabilitate n teoria riscului este asociat
deviaiei standard.
Paii necesari a fi parcuri pentru obinerea deviaiei standard sunt:
a). Calcularea ratei estimate a rentabilitii (R
er
);
b. Obinerea unui set de deviaii (
i
) a ratei estimate a rentabilitii prin
scderea ratei estimative a rentabilitii din fiecare variant a ratei de
rentabilitate ateptate;
c). Determinarea varianei distribuiei de probabilitate;
d). Determinarea variaiei distribuiei de probabilitate.


II.1.10. Test de evaluare a cunotinelor
1. Din punct de vedere al analizei financiare riscul investirii ntr-un activ se definete prin
a. rentabilitatea real c.variana scenariului respectiv

b. variaia probabil a rentabilitii
viitore
d. rentabilitatea ateptat
2.Msurarea incertitudinii n afaceri const n:

98
a. determinarea unei pierderi
b. ansa unei rentabiliti



c. calcularea unei rate estimate a rentabilitii
d.determinarea probabilitii asociate
variantei i


3.Rata estimat a rentabilitii se determin cu ajutorul relaiei:

a. Rer =

=
n
i
pix
1
100




b. Rer =

=
n
i
pixri
1




4.n funcie de fluxul de numerar, rata rentabilitii ateptate se determin cu relaia:
a.
3
3
2
2 1
) 1 ( ) 1 ( 1 r r r
Fn Fn Fn
Cu
+
+
+
+
+
=


c.
3
3
2
2 1
) 1 ( ) 1 ( 1 r r r
Fn Fn Fn
Cu
+
+
+
+
+
=


5.Indicai varianta cu gradul de incertitudine cel mai ridicat avnd urmtoarele distribuii
de probabilitate:
a. {-0,02; 0,06}




c. {-0,04; 0,07}




b. {0,04; 0,17}

d. {-0,05; 0,06}
6. Paii parcuri pentru obinerea deviaiei standard sunt:
a. calculul Rer;
b. obinerea unui set de deviaii;
c. detrminarea varianei.

a. calculul Rer;
b. obinerea unui set de deviaii;
c. detrminarea varianei;
d.determinarea variaiei distribuiei de
probabilitate.

7.Deviaia standard exprim:
8. Managementul riscului orienteaz oamenii de afaceri ctre:
a. posibilitatea descrierii unei
legi de repartiie




c.transformarea rezultatelor nefavorabile n
oportuniti




b. perfecionarea procesului
decizional





d. evitarea riscului













a.cu ct este mai mare sau mai
mic valoarea riscului




c. valoarea ateptat a rentabilitii


b. rentabilitatea proiectului d. valoarea real a rentabilitii
99
II.1.12. Teste de autoevaluare a cunotinelor




1. Riscul poate fi asociat:
a. Unui eveniment incert dar
posibil
c. Unui eveniment favorabil

b. Unei pierderi d. Incertitudinea care afecteaz viitorul
2.Incertitudinea poate semnifica:

a. O stare de nesiguran




c. O pierdere




b. O probabilitate d. O ans
3. Valoarea ateptat a unui eveniment este:

a. V(a) = P(a) x 100





b. V(a) = P(a) x E(a)



4.Situaia de certitudine exprim:
a. cnd probabilitatea de apariie a
evenimentului este 0,50.
c. O decizie corect.

b. cnd probabilitatea de apariie a
fenomenului este 1
d. Cnd sunt suficiente informaii i date
despre eveniment.


5. Gruparea riscurilor dup anvergura lor este:
a. Microriscuri, riscuri economice,
macroriscuri





c.Microriscuri, riscuri regionale,
macroriscuri




b. Microriscuri, macroriscuri i
riscuri globale

d. Microriscuri, macroriscuri, riscuri
regionale i globale

6. Responsabilitile privind reacia la aciunea factorilor de risc, n cadrul organizaiilor
mari, revin:

a. managerului general c. Directorului tehnic

b. Echipei manageriale d. Risk - manager

7. Managementul riscului are urmtoarele componente:
100







8. Modalitile de control al riscurilor sunt:
a. acceptarea riscurilor; evitarea
riscurilor; monitorizarea riscului i
pregtirea planului pentru situaii
imprevizibile; transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor.


b. evitarea situatiilor de risc ; prevenirea
riscurilor.





9. Metoda deviaiei standard are un algoritm specific prin care se determin:
a. un set de deviaii a ratei estimate
a rentabilitii afacerii; variana
distribuiei de probabilitate i n
final, deviaia standard.



b. un set de deviaii a ratei estimate a rentabilitii
afacerii; distribuia de probabilitate a ratei interne
a rentabilitii.



Rezolvare
1. a; 2. a; 3. b; 4.b; 5.d; 6.d; 7.c. 8. a; 9.a.
Evaluare
Fiecare rspuns corect semnific un punct.














a.identificarea riscurilor; analiza i
evaluarea riscurilor; determinarea
riscurilor




c. Identificarea riscurilor; analiza i
evaluarea; formularea strategiei de
rspuns; controlul riscurilor.



b. identificarea riscurilor; controlul
riscurilor.
d. Analiza i evaluarea riscurilor;
diminuarea riscurilor; reacia la riscuri.

101
Unitatea de nvare II.2. Rentabilitate, risc de exploatare i risc de
profit n afaceri

Cuprins
II.2.1. Introducere
II.2.2. Competenele unitii de nvare
II.2.3. Rentabilitatea afacerii
II.2.4. Riscul de exploatare al afacerii
II.2.5. Riscul de profit al afacerii
II.2.6. Rezumat
II.2.7. Test de evaluare
II.2.8. Test de autoevaluare













II.2.1. Introducere
Aa cum inflaia este ameninarea banului i riscul este ameninarea ctigului.
Activitatea de investire ntr-o afacere presupune un compromis ntre risc i
ctig. Ceea ce trebuie s cunoasc partenerii (asociaii) despre o afacere este
natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia i factorii principali care-l
alimenteaz. Riscul include posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile
afacerii, materializate n deinerea unor performane inferioare celor estimate.
Cea mai mare performan pe care o poate nregistra un manager este inerea
sub control a riscului de firm i conducerea acesteia fr turbulene majore, pe
traiectoria strategic fixat. Dup aprecierile noastre, cele mai grave riscuri cu
care managerii se pot confrunta sunt dou:
riscul de a nu realiza un volum de activitate care s acopere din
veniturile proprii, cheltuielile firmei, risc care poate duce la falimentul firmei
(riscul de exploatare);
riscul de a nu realiza un volum de activitate care s genereze un profit
care s acopere dividendele scontate de deintorii de capitaluri (de acionari),
risc care, de regul, antreneaz nemulumiri care duc la nlocuirea managerilor
(riscul de profit).
n general, un manager nu-i asum un risc dac nu are n vedere i
posibilitatea unui ctig iar msura n care, procesul decizional stabilete, ntre
aceti doi parametrii (risc i ctig), o relaie bine conceput i controlat poate
induce la nivelul firmei o situaie economic i financiar echilibrat. Problema
identificrii definirii i determinrii riscurilor n cadrul firmei rmne un
subiect deschis, datorit unor diferene existente ntre modalitile de abordare.
La nivel microeconomic prezint un interes deosebit acele forme ale riscului
care pot fi influenate, n sensul reducerii, prin aciunile i msurile pe care le
pot ntreprinde agenii economici. Din acest punct de vedere, intereseaz
clasificarea riscului n funcie de localizarea cauzelor generatoare ale acestuia,
existnd astfel riscuri interne i riscuri externe firmei.
Riscul intern i are originile n specificul fiecrei firme, fiind strns legat de
modul de conducere i desfurare a activitilor firmei,
Privit prin optica funcional, analiza riscului necesit studierea:
- riscului de exploatare(economic);
102
- riscului de profit;
- riscului de faliment sau de insolvabilitate;
- riscului financiar;
- riscului comercial.













II.2.2. Competenele unitii de nvare
Mintea noastr este un miracol. Ceea ce vom face cu ea ne va marca viitorul care
semnific, n primul rnd,securitatea locului de munc(a afacerii) precum i
posibilitatea de a avea o slujb foarte bine retribuit( o afacere prosper,
rentabil). La terminarea studiului acestei uniti de nvare vei fi capabili s:
- definii, explicai i s dezvoltai conceptele: cifr de afaceri maxim,
cifr de afaceri minim, prag de rentabilitate, producie fizic, risc de
exploatare, risc de profit, interval de siguran, coeficient al efectului de
levier, costuri variabile totale;
- descriei i s testai metodologiile de determinare a pragului de
rentabilitate a riscului de exploatare i riscului de profit al afacerii;
- dezvoltai scenarii proprii de firm n care s identificai i s evaluai
valoarea acestor riscuri;
- identificai cele mai adecvate msuri manageriale pentru gestionarea
riscului de exploatare i riscului de profit.



Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este maxim 2 ore

II.2.3. Rentabilitatea unei afaceri
Scopul oricrei afaceri care se deruleaz n sistemul economiei de pia este realizarea
profitului, adic acea diferen pozitiv dintre ncasrile obinute prin vnzarea produselor
( serviciilor) i costul lor. Acest indicator este expresia eficienei economice a firmei i
reprezint capacitatea acesteia de a produce profit. n cazul n care firma realizeaz o diferen
negativ ntre ncasri i costuri atunci vorbim despre pierderi care, realizate n mod repetat,
produc falimentul.
Pentru a descrie ct mai corect procesul de rentabilitate este necesar definirea i
reinerea urmtoarelor noiuni: pragul de rentabilitate (Pr), cifra de afaceri ( CA) , cifra de
afaceri minim (Camin), costul fix (CF), costul variabil total (CVt), costul variabil pe un
produs (serviciu) (CV1), preul de vnzare a unui produs (serviciu)(Pv), prducia fizic (Q),
producia fizic corespunztoare pragului de rentabilitate(Qpr), veniturile totale (VT), profitul
(Pf).
Pragul de rentabilitate semnific o msur a flexibilitii organizaiei n raport cu fluctuaiile
activitii sale deci o msur a riscului ( Cifra de afaceri critic sau Punct mort operaional).
Este punctul de la care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare iar rezultatul este nul.
Dup acest prag activitatea devine rentabil. Pragul de rentabilitate se exprim n uniti fizice
produse i vndute, pentru care s-au ncasat veniturile corespunztoare egale cu suma
cheltuielilor efectuate. Acesta se determin, algebric cu ajutorul relaiei (1),





CV1 Pv
CF
Pr

= (1)

103
Cifra de afaceri(CA) reprezinta expresia bneasc a ncasrilor rezultate din activitatea
proprie a firmei, pe o perioad de timp determinat( de regul, 1 an). nsumeaz toate
ncasrile rezultate din acte de comer: vnzri de bunuri materiale, prestri de servicii,
depuneri la bnci i instituii financiare, acordarea de credite,operaiuni bursiere.(Ni
Dobrot, Dicionar de economie,Editura Economic, Bucureti. 1999, p.104).
Cifra de afaceri este indicatorul care reflect valoarea
performanei economice i este utilizat n ierarhizarea
firmelor dup criteriul importanei economice. Cifra de
afaceri se determin efectund produsul dintre producia
fizic total (Q) i preul de vnzare a unui
produs(serviciu),(Pv). (2)
Cifra de afaceri minim (CAmin) se mai regsete n
lucrrile de specialitate sub denumirea de Cifr de afaceri
critic sau Punctul mort operaional al afacerii. Poate fi
denumit i prag de rentabilitate valoric. Aceasta se determin
efectund produsul dintre valoarea fizic a pragului de
rentabilitate (Qpr) i preul de vnzare a unui
produs(serviciu),(Pv).
Costurile fixe (CF) reprezint expresia valoric a cheltuielilor organizaiei care nu
depind, pe termen scurt (un an), de volumul produciei fizice. Pe termen mediu (3-5 ani) i
lung(6-10 ani) costurile fixe pot fi influenate de cantitatea produciei fizice n sensul
creterii sau descreterii volumului acestora n funcie de creterea investiiilor (creterea
capacitii de producie) sau scderea substanial a produciei. n compunerea costurilor
fixe intr: chiriile(impozitele imobiliare), salariile personalului administrativ i de
conducere, cheltuielile cu utilitile (ntreinere cldiri, iluminat, nclzit etc.), valoarea
dobnzilor aferente creditelor efectuate, asigurrile, amortizarea capitalului fix etc.
Costul variabil total (CVt) reprezint expresia valoric a cheltuielilor organizaiei care
depind de cantitatea produciei fizice (Q) realizate. Aceste cheltuieli au o relaie direct
proporional cu evoluia cantitativ a produciei fizice. n structura costurilor variabile
intr: cheltuielile cu materiile prime i materialele necesare realizrii produsului
(serviciului), costul carburanilor i energiei, salariile directe(ale anagjailor), contribuiile
de asigurri sociale aferente acestor salarii, costurile privind ambalarea produsului (
oferirea serviciului), costul pentru realizarea designu lui.
Costul variabil pe un produs (serviciu) (CV1) se determin
cu ajutorul relaiei (4),
Preul de vnzare a unui produs (serviciu)(Pv) reprezint ncasrile obinute pentru
fiecare unitate fizic vndut ctre clieni.
Prducia fizic (Q) este indicatorul care exprim, sub form cantitativ totalitatea
bunurilor (serviciilor) rezultate din activitatea economic a organizaiei pe termen scurt
(un an).
Producia fizic corespunztoare pragului de rentabilitate(Qpr) este indicatorul care
semnific nivelul cantitativ al produciei fizice n punctul mort al afacerii, adic cantitatea
de bunuri i servicii vndute necesar acoperirii costurilor totale (CT = CF + CVt).
Veniturile totale (VT) sau ncasrile totale rezult din ncasrile bneti efectuate n
urma vnzrii produselor sau serviciilor realizate de organizaie.
Costurile totale(CT) rezult din suma CF i CVt.
Profitul (Pf) este un indicator important al eficienei economice i definete acea diferen
pozitiv dintre ncasrile totale obinute prin vnzarea bunurilor (serviciilor) realizate de
organizaie i costul lor.

CA =Q x Pv (2)
Camin = Qpr x Pv (3)
Q
CVt
CV1 = (4)
104

































Exemplu:
Determinarea algebric a pragului de rentabilitate la organizaiile
monoproductive. Studiu de caz.
Firma LUXOR SA cu sediul n oraul PLOIETI este monoproductiv i
produce maini de splat. Conducerea este asigurat de trei acionari. Pentru
anul 2009 ,firma are prevzute n Planul de afaceri urmtoarele date de baz:
Q, producia fizic pe an 3000 uniti fizice;
CF, costuri fixe600.000 euro;
CV, costul variabil pentru un produs.500 euro
P, preul de vnzare a unui produs.800 euro
Se cere s rezolvai:
a. Calculul algebric al pragul de rentabilitate a afacerii;
b. Construcia grafic a pragului de rentabilitate.
Rezolvare:
a.Algebric, pragul de rentabilitate se determin cu relaia (1)


Deci



Relaia (1) se poate demonstra astfel:






Exprimat valoric, pragul de rentabilitate poate fi determinat prin efectuarea
produsului dintre Qpr i Pv. Aceast exprimare valoric reprezint, de fapt,
cifra de afaceri corespunztoare pragului de rentabilitate CApr (n cazul de fa:
CApr = 2000.800 =1600.000.












Exemplu
b. Construcia grafic a pragului de rentabilitate se realizeaz dup urmtorul
algoritm:
- se traseaz axele OX i OY i se reprezint Q i VT (CT);
- se traseaz valoarea costurilor fixe;
- se traseaz valoarea costurilor variabile i CT(CF + CVt);
- se traseaz valoarea ncasrilor totale;
- se coboar o perpendicular din punctul de intersecie a costurilor totale
cu veniturile totale, pe axa OX;
- Punctul care reprezint piciorul perpendicularei pe axa OX indic
punctul mort al afacerii sau pragul de rentabilitate.



CV1 Pv
CF
Pr

=


2000
500 800
000 . 600
Pr =

= maini de
splat
CA = CF +CVt (n acest caz rezultatul exploatrii este egal cu zero).
CA = Pv.Q; CVt = CV1.Q; rezult Pv.Q = CF +V1.Q; deci,
Pv.Q V1.Q = CF; Q(Pv-V1)= CF ; Pv-V1 reprezint marja brut de
acumulare pe unitatea de produs i se noteaz cu MCV.
105























































Pragul de rentabilitate determinat i reprezentat grafic dup metodologia
respectiv este valabil pentru firmele monoproductive, n situaiile n care sunt
ndeplinite urmtoarele dou condiii:
- costul variabil este unitar n raport cu creterea produciei vndute (Q);
- preul unitar P este constant, indiferent de Q, prin urmare piaa
absoarbe toat producia la acelai pre.
Acest grafic ofer posibilitatea de analiz a pragului de rentabilitate n QPr
adic firma nu deine nici profit nici pierdere :
- dac CA este n apropierea lui CApr rezult o instabilitate a profitului;
- dac CA < CApr costurile depesc CA i firma lucreaz n pierdere;
- dac CA > CApr , costurile sunt compensate de CA i deci Firma
obine profit.
n studiul de caz rezolvat CA >CApr deci organizaia are profit.
Pf = CA (CF + CV) = 2.400.000 - (600.000 + 1.500.000) = 300.000
sau Pf = Pv(Q Qpr) CV1(Q Qpr) = 800(3000 2000) - 500 (3000
2000) = 800.000 500.000 = 300.000

Exemplu
Determinarea algebric a pragului de rentabilitate valoric la organizaiile care
produc i comercializeaz o gam variat de produse. n acest caz, pentru
determinarea pragului de rentabilitate valoric se aplic relaia





Studiu de caz.
O firm produce 3 tipuri de produse X1, X2, X3. Parametrii celor trei produse
sunt:
Q producia fizic(mii)
VT (CT) mil.
1 2 3

3

2

1
VT = 2.400.000
CF = 600.000
CV = 1.500.000

Fig. II.2.1. Reprezentarea grafic a pragului de rentabilitate

CApr =
MCV%
CF


unde, CF sunt costurile fixe, iar MCV%
reprezint rata marjei asupra cheltuielilor.
variabile totale.

106
Pentru X1: Pv1 = 6; CV1 = 2; rezult MCV = 6-2 = 4;
Pentru X2: Pv2 = 10; CV2 = 3; rezult MCV = 10-3 = 7;
Pentru X3: Pv3 = 14; CV3 = 7; rezult MCV = 14-7 = 7;
Costurile fixe = 200.000
n cazul nostru,
6
3
7 7 4
MCV =
+ +
= iar 10
3
14 10 6
Pv =
+ +
=
MCV% reprezint rata marjei asupra cheltuielilor variabile, se noteaz cu Rmcv
i se calculeaz cu ajutorul relaiei,
60%(0,60)
10
6.100
Pv
MCV.100
Rmcv = = = n acest caz,
333.333
0,60
200.000
MCV%
CF
CApr = = = i reprezint expresia valoric a
pragului de rentabilitate a organizaiei ( firmei) multiproductive (3 tipuri de
produse).
n continuare vom utiliza Pragul de rentabilitate ca Instrument de msurare a
riscului.












Avnd urmtoarele date de baz ale afecerii:
Q, producia fizic pe an 2000 uniti fizice;
CF, costuri fixe400.000 euro;
CV, costul variabil pentru un produs.450 euro
P, preul de vnzare a unui produs.600 euro

Determinai algebric i reprezentai grafic pragul de rentabilitat












Profitul reprezint acea diferen pozitiv dintre ncasrile obinute prin
vnzarea produselor ( serviciilor) i costul lor. Acest indicator este expresia
eficienei economice a firmei i reprezint capacitatea acesteia de a produce
profit. n cazul n care firma realizeaz o diferen negativ ntre ncasri i
costuri atunci vorbim despre pierderi care, realizate n mod repetat, produc
falimentul.
Pragul de rentabilitate semnific o msur a flexibilitii firmei n raport cu
fluctuaiile activitii sale deci o msur a riscului ( Cifra de afaceri critic sau
Punct mort operaional). Este punctul de la care cifra de afaceri acoper
cheltuielile de exploatare iar rezultatul este nul. Dup acest prag activitatea
devine rentabil.








107

II.2.4. Riscul de exploatare al afacerii

Am efectuat o scurt incursiune n domeniul rentabilitii unei afaceri pentru a
nelege corect semnificaia riscului de exploatare.
Prin risc de exploatare nelegem acea situaie nefavorabil creat n organizaie, n
care, veniturile obinute din vnzarea produselor (serviciilor), nu acoper cheltuielile
efectuate (CT = CF + CVt). n orice afacere, procuparea principal a organului decident
este aceea de a utiliza n aa fel potenialul productiv nct s fie obinute suficiente
venituri pentru acoperirea cheltuielilor efectuate. n analiza riscului de exploatare se
pornete de la rentabilitatea unei afaceri ( valoarea profitului). Problema esenial a
oricrei afaceri este ca cerina ecuaiei CA (CV + CF) = 0 s fie ndeplinit. Asfel , este
atins un grad minim de utilizare a potenialului productiv care s produc veniturile
minime necesare acoperirii costurilor. n cadrul economiei de pia scopul oricrei afaceri
este realizarea de profit (Pf). Astfel, ecuaia de mai sus ar reflecta mult mai corect procesul
economic dac ar avea urmtoarea form: CA = CVt + CF +Pf
Pentru analiza riscului de exploatare sau operaional (posibilitatea de a nu se
recupera totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obinute) sunt cunoscute trei
modele:
a). Modelul intervalului de siguran (indicele de securitate sau indicatorul de poziie,
notat cu Is). Acest indicator evideniaz marja de securitate de care dispune firma iar
valoarea lui este direct proporional cu gradul de securitate i invers proporional cu
gradul de risc. n calculul intervalului de siguran sunt utilizate valorile cifrei de afaceri,
cifrei de afaceri a pragului de rentabilitate astfel:








b). Modelul indicatorului de poziie este utilizat pentru aprecierea riscului de exploatare
n funcie de poziia acestuia fa de pragul de rentabilitate. Se exprim n mrimi absolute
prin i n mrimi relative `.

exprim capacitatea organizaiei de a-i adapta producia
la cerinele pieei. Este ntlnit i sub denumirea
flexibilitate absolut i se determin cu relaia (4) i are
urmtoarea semnificaie: cu ct valoarea lui este mai
mare cu att riscul de exploatare este mai redus i , prin
urmare, organizaia prezint o flexibilitate de adaptare la
pia mai mare.

`este denumit coeficient de volatilitate i crete invers proporional cu riscul de
exploatare.
Valoarea acestuia se determin cu ajutorul relaiei (5).
c). Modelul coeficientului efectului de levier de exploatare (coeficient de prghie de
exploatare)

Is =
CA
CAmin CA
(5)
,
n care,
- Is = intervalul de siguran;
- CA = cifra de afaceri maxim( real din planul
de afaceri);
- CAmin = cifra de afaceri minim
corespunztoare pragului de rentabilitate.

= CA CApr (6)
`= 00 .1
CApr
CApr CA
(7)
108
utilizeaz un indicator Kl denumit coeficient prghie de exploatare. Acesta se calculeaz
conform relaiei(6)



Atunci cnd KL < 1, avem de a face cu risc de exploatare, n sensul c firma nu i poate
acoperi cheltuielile din veniturile proprii, deci nu i poate recupera factorii de producie,
intrnd n zona riscului de faliment.
d). Modelul ratei care exprim direct riscul de
exploatare (Rpr). Rata care exprim riscul de
exploatare se determin cu ajutorul relaiei (7) i
are urmtoarea semnificaie: cu ct rata este mai
mare cu att riscul de exploatare este mai mare.

Se apreciaz c situarea cifrei de afaceri fa de punctul critic are urmtoarea semnificaie:









Aceast analiz axat pe corelaia risc de exploatare rentabilitate este util tuturor
managerilor pentru a lua deciziile ce se impun n scopul:
stabilirii volumului produciei necesare acoperirii pierderilor sau obinerii
unui profit previzionat;
monitorizarea permanent a interdependenei venituri i costuri i intervenia
oportun pentru optimizarea raportului n favoarea veniturilor.

Exemplu
Efectuai o analiz a riscului de exploatare cu ajutorul pragului de
rentabilitate.
Organizaia este monoproductiv, produce televizoare i are prevzute n
planul de afaceri urmtoarele date de baz:
Q = 4000
Pv = 500
CV1= 350
CA = 4000. 500= 2.000.000
CF = 500.000
Rezolvare:
3 333
250
500.000
350 500
500.000
V1 Pv
CF
Pr = =

=

Capr = 3333.500= 1.666.500

0.16(16%)
2.000.000
1666500 2000000
CA
CApr CA
Is =

=

Is 5% organizaia are o situaie instabil din punct de vedere al riscului de
exploatare;
5% < Is 10% organizaia prezint o situaie relativ stabil;
10% <Is 20% organizaia are o situaie stabil;
Is > 20% organizaia are o situaie confortabil.
Rpr = 100 .
CA
CApr
(9)
Kl =
CF
CVt CA
= marja brut/cost fix (8)

Pragul de rentabilitate este
3333 televizoare. Aceast
cantitate vndut la preul
de 500 acoper costurile .
Organizaia are o
situaie stabil din
punct de vedere al
riscului de exploatare
333500 reprezint
16% din 2.000.000,
risc sczut

Dac valoarea lui
`crete, riscul scade
109
= CA CApr = 2000.000 - 1.666.500 =333500


`= 20% .100
1666500
1666500 2.000.000
CApr
cApr CA
=



2 1,
500.000
600.000
500.000
1.400.000 2.000.000
CF
CVt CA
Kl = =

=

Rpr = % 83 100 . 83 , 0
000 . 000 . 2
500 . 1666
100 . = = =
CA
CApr


















Fiind date proiectele X i Y cu urmtoarele date de baz:
a. X: Q = 5000; P =400; CV1= 250; CF= 350.000;
b. Y: Q = 6000; P =700; CV1= 450; CF= 550.000;
Determinai indicatorii menionai n tabelul de mai jos i marcai cu x
indicatorii care exprim un risc de exploatare mai redus .
Proiectul X x Proiectul Y x
Pr Pr
Is Is
Kl Kl

` `

S ne reamintim
Prin risc de exploatare nelegem acea situaie nefavorabil creat n
organizaie, n care, veniturile obinute din vnzarea produselor (serviciilor),
nu acoper cheltuielile efectuate (CT = CF + CVt).
Pentru analiza riscului de exploatare sau operaional (posibilitatea de a
nu se recupera totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obinute) sunt
cunoscute trei modele:
a). Modelul intervalului de siguran ;
b). Modelul indicatorului de poziie;
c). Modelul coeficientului efectului de levier de exploatare;
d). Modelul ratei care exprim direct riscul de exploatare (Rpr).
II.2.5. Riscul de profit al afacerii
Am reinut din prezentrile anterioare c scopul oricrei afaceri care se deruleaz n
sistemul economiei de pia este realizarea profitului, adic acea diferen pozitiv dintre
ncasrile obinute prin vnzarea produselor ( serviciilor) i costul lor. Acest indicator
fiind expresia eficienei economice a firmei i reprezint, totodat, capacitatea acesteia
de a produce profit. n cazul n care firma realizeaz o diferen negativ ntre ncasri i
costuri atunci vorbim despre pierderi care, realizate n mod repetat, produc falimentul.
Riscul de profit definete:
Kl >1, rezult
c nu exist
risc de
exploatare


110
a. acea situaie nefavorabil n care se situeaz o firm aflat n incapacitate de a
realiza o cifr de afaceri minim care s genereze un profit necesar pentru
acoperirea volumului dividendelor cerute de acionar;
b. acea situaie nefavorabil n care se situeaz o firm aflat n incapacitate de a
realiza o cifr de afaceri minim care s genereze nivelul profitului estimat .
Pentru calculul riscului de profit sau a riscului de a nu se realiza un volum de activitate
care s genereze un profit necesar s acopere dividendele ateptate de deintorii de
capitaluri se utilizeaz indicatorul cifra de afaceri minim (CA
minim
).
Pentru determinarea CA
min
necesar restituirii dividendelor se parcurg
urmtoarele etape:
a) determinarea volumului dividendelor cerute de ctre acionari (D):









b. Determinarea profitului net (Pn):

c. Determinarea profitului brut (Pb)
dup relaia:






d.Determinarea costurilor (C) astfel:





Acest indicator este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care s asigure
profitul necesar realizrii dividendelor pretinse de acionari.

e. Determinarea cifrei de afaceri minime (CA
minim
) astfel:





f. Determinarea cifrei de afaceri lunar programat (CAL)astfel:
D = Cu.Rd% (1 ) unde,
D volumul dividendelor; Cu capitalul utilizat n afacere; Rd%
- rata dividendelor cerute de acionari Ex. 20%.

Pn = D + D
CPF
CPF
.
100
(2)
CPF = cota din profit care rmne firmei
Este necesar s se calculeze Pn deoarece
dividendul se asigur din profitul net.

Pb = Pn + (
CI
CI
100
) Pn (3)

Pb = profitul brut;
CI = rata de impozit pe profit;
Acest indicator este necesar deoarece profitul net are
ca surs de formare profitul brut.
C =
% Rrc
Pb
(4)
C = costul aferent cifrei de afaceri;
RRC % = rata rentabilitii la costuri calculat astfel:
Rrc =
V
C
Ex. 70%

Camin = Pb + C (5)
111






g.Timpul necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime (T) se calculeaz astfel:








CAL =
12
CAp
(6)

CAL = cifra de afaceri lunar programat;
Cap = cifra de afaceri programat pe anul respectiv.

T =
CAL
CAmin
(7)
T se exprim n uniti de timp(luni) i semnific
n a cta lun de la nceputul ciclului productiv se
realizeaz o cifr de afaceri minim necesar
obinerii unui profit care s asigure restituirea
dividendelor cerute de acionari . Riscul de profit
apare n situaia n care T >12 luni
112



Exemple:
Firma ELECTRON S.A. deruleaz pe anul 2005 o afacere avnd
urmtoarele date de baz:
capitalul social (Ks) = 2500 milioane lei;
se cer dividende egale cu rata dobnzii bancare (rd = 30%);
cota de profit care rmne firmei (CPF) = 75%;
cota de impozit pe profit (CI) = 25%;
rata rentabilitii la costuri RRC(PB/C) = 20%;
cifra de afaceri anual programat = 30.000 milioane
Rezolvare:
dividendul pretins (D):
D = Ks rd =
750
100
30 500 . 2
=

milioane lei
profitul net (Pn):
Pn = D + (
CPF
CPF
100
) D = 750 + (
75 100
75

) 750 = 3.000 milioane lei


profitul brut (PB):
PB = Pn + (
CI
CI
100
) Pn = 3000 + (
25 100
25

) 3000 = 3990 milioane lei


costurile (C):
C =
100
RRC
PB
=
100
20
3990
= 19.950 milioane lei
CA
minim
= C + PB = 19.950 + 3.990 = 23.940 milioane lei
Timpul n care se realizeaz CA
minim
pentru asigurarea
dividendelor:
CAL =
2500
12
000 . 30
12
= =
CAp
milioane lei
T =
5 , 9
500 . 2
940 . 23
min
= =
CAL
CA
luni, deci
CA
minim
se realizeaz la jumtatea lui octombrie

113

II.2 .6. Rezumat
- Pentru a descrie ct mai corect procesul de rentabilitate este
necesar definirea i reinerea urmtoarelor noiuni: pragul de
rentabilitate (Pr), cifra de afaceri ( CA) , cifra de afaceri minim
(Camin), costul fix (CF), costul variabil total (CVt), costul variabil pe un
produs (serviciu) (CV1), preul de vnzare a unui produs (serviciu)(Pv),
prducia fizic (Q), producia fizic corespunztoare pragului de
rentabilitate(Qpr), veniturile totale (VT), profitul (Pf).
- Pragul de rentabilitate semnific o msur a flexibilitii
firmei n raport cu fluctuaiile activitii sale deci o msur a riscului (
Cifra de afaceri critic sau Punct mort operaional). Este punctul de la
care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare iar rezultatul este
nul. Dup acest prag activitatea devine rentabil.
- Pragul de rentabilitate se
exprim n uniti fizice produse i
vndute, pentru care s-au ncasat
veniturile corespunztoare egale cu
suma cheltuielilor efectuate. Acesta se
determin, algebric cu ajutorul relaiei
(1)
- Prin risc de exploatare nelegem acea situaie nefavorabil
creat n organizaie, n care, veniturile obinute din vnzarea produselor
(serviciilor), nu acoper cheltuielile efectuate (CT = CF + CVt).
- Pentru analiza riscului de exploatare sau operaional
(posibilitatea de a nu se recupera totalitatea cheltuielilor efectuate din
veniturile obinute) sunt cunoscute trei modele dintre care cel mai des
folosit este:

Modelul intervalului de siguran









Se apreciaz c situarea cifrei de afaceri fa de punctul critic are
urmtoarea semnificaie:








Is =
CA
CAmin CA

,
n care,
- Is = intervalul de siguran;
- CA = cifra de afaceri maxim( real din planul
de afaceri);
- CAmin = cifra de afaceri minim
corespunztoare pragului de rentabilitate.

CV1 Pv
CF
Pr

=
Is 5% organizaia are o situaie instabil din punct de
vedere al riscului de exploatare;
5% < Is 10% organizaia prezint o situaie relativ stabil;
10% <Is 20% organizaia are o situaie stabil;
Is > 20% organizaia are o situaie confortabil.

114


II.2.7. Test de evaluare a cunotinelor
Studiu de caz: Fiind dat o afacere cu urmtorii indicatori: prod.fizic pe un an
Q=2000; costul variabil pentru un produs Cv=300euro; preul de vnzare al unui
produs Pv=600 euro;costurile fixe ale afacerii CF=450.000 euro. S se
determine:
a. Pragul de rentabilitate (este monoproductiv
b. S se defineasc pregul de rentabilitate;
c. Cifra de afaceri minim;
d. S se determine riscul de exploatare cu ajutorul lui Is interval de siguran;
e. Riscul de exploatare cu ajutorul coeficientului efectului de levier;
f. Profitul afacerii.


II.2.8. Test de autoevaluare a cunotinelor
1.Scopul oricreiafaceri este:

2. Pragul de rentabilitate exprim:
a. producia fizic c. o msur a riscului

b. costurile variabile d. fluctuaiile activitii

3. n relaia de calcul a pragului de rentabilitate intr:

4. Cifra de afaceri se determin cu relaia:

5. Relaia de calcul a cifrei de afaceri minim este:
a. Camin = Q.Pv c. Camin = CF + Pf

b. Camin = Qpr.Pv d. Camin = CF + CVt

6. Riscul de exploatare al unei afaceri exprim o situaie n care:

7. Intervalul de siguran Is evideniaz:

a. realizarea de profit c. acoperirea costurilor

b. producerea de
bunuri(servicii)
d. satisfacerii clienilor
a. CF, CV1, Pv c. CA, CVt, Pv

b. CF, CV, CA d. CF, Pv, Q
a. CA = Q. Pv c. CA = CVt. CF

b. CA = Q. CF d. CA = CF +CVt +Pf
a. VT >CT c. CF + CVt > VT

b. VT CAmin d. CA > CF

115
a. marja de securitate a
organizaiei fa de riscul de
exploatare
c.cheltuielile efectuate din
veniturile obinute


b. gradul de incertitudine d. profitul organizaiei


8. = CA CApr are urmtoarea semnificaie:


9. n relaia de calcul al lui Kl intr:
a. CA, Camin, CF



c. CV1, CF, Camin




b. CA, CVt, CF d. Pv, CA, Q

10. Se apreciaz c situarea intervalului de siguran (5% < Is 10%)
are urmtoarea semnificaie:

Rezolvare
1. a; 2. c; 3.a; 4. a; 5.b,d; 6.c; 7. a; 8.a; 9. b; 10.a.

Evaluare
Fiecare rspuns corect semnific 1 punct.
a. cu ct valoarea lui crete
riscul de exploatare scade
c. afcerea este rentabil

b. exist risc de exploatare d. cu ct valoarea lui crete
riscul de exploatare crete

a. organizaia are o situaie
relativ stabil
c. organizaia are o situaie
instabil


b. organizaia are o situaie
stabil
d. organizaia are o situaie
confortabil












116
Unitatea de nvare II.3. Optimizarea deciziilor privind afacerile
n condiii de criz i risc
Cuprins
II.3.1. Introducere
II.3.2. Competenele unitii de nvare
II.3.3. Elemente ale procesului decizional
II.3.4.Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de certitudine
II.3.5.Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de risc i incertitudine
II.3.6.Rezumat
II.3.7.Test de evaluare a cunotinelor
II.3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor
II.3.9. Tem de control



























II.3.1. Introducere
Impactul matematicii asupra domeniului managerial a fost mai relevant dup
1990, datorit utilizrii calculatoarelor electronice capabile s rezolve, n timp
scurt, probleme complexe care necesit un volum mare de munc. n cadrul
economiei de pia, ntreprinztorii, organizaiile i chiar statele devin din ce
n ce mai solicitate de marile schimbri care se produc, genernd o avalan
permanent de probleme litigioase, care afecteaz capacitatea acestora de a
lua decizii inteligente de adaptare. ncercarea de a contracara viteza de
derulare a evenimentelor i timpii de reacie face ca schimbrile s fie
percepute ca fiind bune sau rele, genernd, de cele mai multe ori, dezorientare
i stres. Cunoaterea i noua tehnologie vor arunca, cu siguran, economiile
viitorului ntr-o crncen competiie global ce va afecta viaa familial,
afacerile i politica, sigurana i viitorul lumii. Relaionarea componentelor
economice cu noile cerine impuse de procesul cunoaterii avertizeaz, tot
mai insistent, nucleele decizionale c proiectarea i derularea n condiii
optime a unei afaceri nu este posibil fr aplicarea unor metode i tehnici
adecvate. Domeniul cercetrii operaionale pune la dispoziia celor interesai
o parte din cunotinele necesare pentru gestionarea corect i oportun a
situaiilor cu grad ridicat de risc i incertitudine. Elementele prezentate n
aceast lucrare constituie un argument n plus pentru acei manageri interesai
de evoluia evenimentelor dar i de rezultatele previzibile ale eforturilor
depuse.

II.3.2. Competenele unitii de nvare
Metodele de optimizare a deciziilor n afaceri reprezint un cumul de
indicaii , principii i modele care v fac mai eficieni i coreci n afaceri.
Prin intermediul acestora putei monitoriza procesul de implementare a
strategiei dumneavoastr, msurile necesare de adaptare la schimbare, gradul
de angajare la efort a resursei umane planificate, abaterile de la
responsabiliti i coreciile ce se impun, precum i impactul asupra
comunitilor. n studiul acestei uniti de nvare s nu pornii de la ideea c
prezentarea este prea tehnic. Dup nsuirea ei, vei crede ca i mine c toate
litigiile privind afacerile solicit soluii tehnice de rezolvare. Dup
parcurgerea n ntregime a acestei uniti de nvare vei fi capabili s:
117










explicai logica situaiilor de certitudine, risc i incertitudine;
definii metodele prin care sunt fundamentate deciziile
manageriale n asemenea situaii;
descriei corect algoritmul i modelele matematice ale
Metodei estimrii utilitilor i Metodei jocurilor
strategice;
s testai, s dezvoltai i s descoperii prin aplicaii practice
utilitatea acestora n fundamentarea procesului decizional
privind afacerile.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore

II.3.3. Elemente ale procesului decizional
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pasi care ncep cu analiza informatiei,
continua cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei selectate pe
problema aflata n studiu.
In orice proces decizional de management se regasesc urmatoarele elemente:
- Decidentul este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care urmeaza sa aleaga varianta
optima din cele posibile. n cazul problemelor
complexe decizia se ia de catre un grup de
persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative
deciziile sunt luate de o singura persoana. Calitatea
deciziei depinde de calitatile, cunostintele,
aptitudinile decidentului.
- Problema decizionala. Decizia se adopta pentru
solutionarea unei probleme decizionale. n absenta
problemei decizia nu are obiect.
- Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea
posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Definirea acestei multimi
necesita informatii din interiorul si din afara organizatiei, gndire manageriala
creatoare, consultarea expertilor, efectuarea de cercetari. n momentul identificarii
problemei decizionale, decidentul constientizeaza existenta mai multor cursuri de
actiune posibile. El poate cunoaste aceste alternative prin implicare directa sau prin
intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dupa o serie de metode
corespunzatoare modelului matematic care caracterizeaza situatia decizionala.
- Multimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se
evalueaza si compara variantele decizionale, n vederea adoptarii celei mai rationale
decizii. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale
decidentului care izoleaza aspecte ale realitatii economice n cadrul procesului
decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri,
corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Luarea n
considerare, ntr-o situatie decizionala, a mai multor criterii, trebuie sa se faca tinnd
cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor, precum si de proprietatea de
interdependenta a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subunitati
etc. De asemenea, profitul si costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de
rentabilitate. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de
vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere

Fig. II.3.1. Procesul
decizional
118
al celui de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul:
profit, pret, calitate, termen de recuperare a investitiei, durata ciclului de productie,
gradul de utilizare a capacitatii de productie etc.
- Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor
interne si externe care sunt influentate si influenteaza decizia. n mediul ambiant se
pot manifesta, pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor
obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita. n cadrul
conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a
sistemului informational, iar n ceea ce priveste conditiile externe, se nregistreaza
modificari n legislatia tarii, modificari n relatiile firmei cu diverse organisme.
Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu n ceea ce priveste
influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, cresterea
complexitatii activitatii firmei influenteaza n mod nefavorabil fundamentarea
deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregatire profesionala si n domeniul
managementului are efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
- Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform
fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza
ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina
producerea lor. Consecintele pot fi n forma cantitativa sau calitativa.
- Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse n
urma implementarii variantei decizionale alese.
- Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima n aceeasi unitate de
masura care variaza ntre 0 si 1, utilitatea reprezentnd folosul asteptat de decident n
urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.



Exemple
probleme care privesc afacerile i necesit mai multe variante
decizionale: locul de dispunere a unui punct de vnzri; itinerarul
de deolasare a unei coloane auto; fabricarea unui produs;
contractarea unui credit, etc;
criterii decizionale privind alegerea locului de munc: nivelul salariului;
distana fa de domiciliu; climatul de munc; condiiile de promovare;
nivelul de siguran i securitate a muncii, etc.


Identificai i descriei i alte exemple din structura procesului decizional
organizaional



Att riscul ct i incertitudinea sunt asociate majoritii deciziilor
antreprenoriale i , de cele mai multe ori ,comportamentul
organizaional implementat de manager i echipa managerial, are o
importan hotrtoare.
Decizia constituie punctul central al activitatii de management
119





ntruct ea se regaseste n toate functiile acestuia, si mai mult,
integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n
acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea
costurilor, eficienta folosirii fondurilor, cresterea profitului etc.
Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul
careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta persoane n
vederea conturarii situatiei decizionale. n esenta procesul
decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora
se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

II.3.4. Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de certitudine

Modelarea matematic i simularea proceselor economice este partea component a
cercetrii operaionale care are cea mai larg aplicabilitate n domeniul economic. Ca
instrument obiectiv de analiz i optimizare aparatul matematic permite o radiografie
complet a esenei proceselor economice, dezvluirea legilor cantitative ale acestora i
gsirea soluiilor i variantelor decizionale optime. Folosirea eficient a matematicii n
domeniul managerial a devenit posibil datorit utilizrii calculatoarelor electronice
capabile s rezolve, n timp scurt probleme complexe care necesit un volum mare de
munc, legate de gsirea unor soluii optime. Scopul aplicrii metodelor matematice n
procesele manageriale economice const n aceea c, se reduce durata de elaborare i
fundamentare tiinific a deciziilor, creterea eficienei lor astfel nct s se evite strile
de indecizie (de criz), iar cu forele i mijloacele existente (de cele mai multe ori
insuficiente) s se obin rezultate maxime. Aplicarea metodelor matematice i utilizarea
computerelor permit rezolvarea problemelor economice, asigurndu-se o prognoz destul
de rapid i de veridic a desfurrii fluxurilor manageriale n acest domeniu. Pentru
reducerea duratei de elaborare i creterea substanial a calitii deciziilor luate este
necesar automatizarea proceselor de culegere i prelucrare a informaiilor despre forele
(componentele) att ale mediului extern, care exercit presiuni i fa de care se concep
strategiile proprii. Trecerea de la fenomenul economic la relaiile matematice care redau
interdependena dintre laturile lui, precum i legtura cu alte fenomene definete
modelarea matematic iar relaiile matematice care oglindesc raporturile cantitative din
desfurarea fenomenului economic reprezint modelul matematic.
Prin model matematic specific problemelor economice se nelege o descriere formalizat
(exprimat sub forma unor raporturi cantitative sau a unor relaii matematice ntre
mrimile reprezentate de notaiile adoptate), analitic sau logic, a unui proces economic
astfel nct s reflecte ct mai exact particularitile acestuia, s ia n considerare,
caracteristicile lui principale i s permit obinerea rezultatelor cu precizia impus.
Diferii teoreticieni att civili (Erlang, Peter Fishburn, Camelia Raiu, Bellman) ct i
militari (Lanchester, Voltera, etc.) au apreciat necesitatea aplicrii metodelor matematice
pentru anticiparea unor aciuni desfurate n condiii bune determinate. n tiin, un
model matematic este o mulime de una sau mai multe relaii matematice existente ntre
variabile (care semnific valori numerice ale unor laturi ale fenomenului) i una sau mai
multe ipoteze admise privind desfurarea fenomenului. Metodele matematice stohastice
(probabilistice) sunt acelea n care unii parametrii sunt variabile aleatoare ale cror valori
nu pot fi nlocuite cu valori medii corespunztoare ci, sunt supuse calculului probabilistic.
Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine, incertitudine (risc) este o activitate
complex i implic utilizarea metodelor probabilistice pentru alegerea unei decizii ct
mai aproape de cea optim.

120

Metoda estimrii utilitilor (Neuman-Mongestern)
Algoritmul metodei
Managerul (echipa managerial) folosete metoda pentru a alege o variant de
aciune dintre mai multe variante posibile. Algoritmul metodei se bazeaz pe axiomele:
a) Dac X i Y sunt consecinele a dou variante de aciune, atunci varianta cu
consecina X este preferat variantei cu consecina Y dac i numai dac U(X)>U(Y),
unde U(X) = utilitatea variantei cu consecina X; U(Y) = utilitatea variantei cu consecina
Y;
b) Dac se consider cunoscute utilitile a dou dintre variante din mulimea
variantelor posibile, n funcie de acestea pot fi determinate utilitile celorlalte funcii;
c) Dac funcia de utilitate are proprietile a i b, atunci ea poate suferi o
transformare liniar prozitiv.
Consecina este o valoare numeric care se atribuie fiecrui criteriu stabilit de ctre
organul care decide corespunztor fiecrei variante de aciune. Consecina se exprim n
uniti de msur diferite (lungime, greutate, timp, cantitate etc.).
Utilitatea este o valoare numeric care permite exprimarea unitar (adimensional) a
consecinei (pentru a se putea efectua operaii aritmetice cu consecinele).
ALGORITMUL METODEI
a) Stabilirea variantelor de aciune managerial;
b) Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant;
c) Stabilirea consecinelor pentru fiecare criteriu i fiecare variant de aciune;
d) Transformarea consecinelor n utiliti;
e) Ierarhizarea criteriilor;
f) Calculul coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu;
g) Stabilirea funciei utilitate pentru fiecare variant prin ponderea cu valoarea
coeficientului de importan;
h) Alegerea variantei optime (aplicnd axioma a).



Exemple
Studiu de caz.
Firma AGRO S.R.L. a prospectat 3 piee posibile pentru lansarea
produsului TON-2000. Analiza pieelor se face n baza urmtoarelor
criterii:
C
1
= calitatea produsului;
C
2
= costul produsului;
C
3
= valoarea medie a vnzrilor pe zi;
C
4
= rata de risc.
Consecinele pentru fiecare criteriu i fiecare variant sunt date n
matricea de mai jos (aceste valori au rezultat prin msurare, evaluare,
calcule):
S se stabileasc varianta optim de aciune managerial pentru firma
AGRO S.R.L.
Rezolvare:
a) variantele de aciune sunt reprezentate de cele 3 piee - pe care se pot lansa
produsele (V
1
= piaa nr. 1, V
2
= piaa nr. 2, V
3
= piaa nr. 3)
b) criteriile dup care se analizeaz fiecare variant sunt stabilite astfel nct
s rezulte consecinele cele mai relevante pentru firm (calitatea produsului,
costul produsului, valoarea medie a vnzrilor pe zi, rata de risc).
c) consecinele rezultate prin msurare, evaluare, comparare, calculul
121
matematic, sunt determinate de specialiti i trecute pentru fiecare variant i
criteriu.
n cazul de fa:
C
11
= 1,5/1 i exprim raportul ntre calitatea produsului propriu
(al firmei) i calitatea produsului similar, existent pe piaa nr. 1;
C
12
= 1/1, exprim raportul dintre costul produsului propriu (al
firmei) i costul produsului similar existent pe piaa nr. 1;
C
13
= 46, reprezint valoarea medie a vnzrilor produsului firmei
/ zi;
C
14
= 0,6, coeficientul de risc asumat n situaia n care se ia
decizia de lansare a produsului firmei pe piaa nr.1.
Valoarea acestor consecine este prezentat n matricea de decizie de mai jos.



d) Pentru transformarea consecinelor n utiliti se folosesc relaiile:

Cij
minCij
U(Cij) = (1) , cnd condiia de optim este MINIM,
maxCij
Cij
U(Cij) = , (2), cnd condiia de optim este MAXIM.
Cij = consecina pentru varianta i i criteriul j,
Uij = utilitatea pentru varianta i i criteriul j.
Pentru a aplica una din relaiile de mai sus este necesar a se nscrie n
matricea de lucru tipul de optim n funcie de natura i aciunea criteriului
respectiv. Spre exemplu, pentru C
1
- calitatea produsului, se aplic tipul de
optim MAXIM. Pentru C
4
- rata de risc - tipul de optim este MINIM.
e) Ierarhizarea criteriilor se efectueaz prin comparare unul cu altul ntr-o
matrice de comparare de forma:

Ci
Vi
C
1
C
2
C
3
C
4
V
1
1,5/1 1,2/1 46 0,6
V
2
1/1 0,8/1 80 0,4
V
3
0,9/1 1,4/1 33 0,8

Tabelul II.3.2. Matricea de decizie
122


Revedem criteriile:
C
1
- calitatea produsului ;
C
2
- costul produsului;
C
3
- valoarea medie a vnzrilor pe zi;
C
4
- rata de risc.
Se compar C
1
C
2
(este mai important C
1
i se trece, n csua
corespunztoare, cifra 1);
Se compar C
1
C
3
(este mai important C
3
i se trece cifra 0); se continu
operaiunea pn la C4C3.
Prin adunarea punctelor se determin locul criteriului n ierarhie n ordinea
valorii punctajului ( locul I = 3 puncte, locul II = 2 puncte, locul 3 = 1 punct,
locul 4 = 0 puncte.

f) Coeficientul de importan Kj se determin pentru fiecare criteriu cu
relaia:







astfel:
12 , 0
8
1 1
2
3
1
= = = K
;
06 , 0
16
1 1
2
4
2
= = = K
;

25 , 0
4
1 1
2
2 3
= = = K ; 50 , 0
1
2
1 4
= = K .

g) Pentru a se stabili funcia utilitate se reia matricea dat, se calculeaz cu
ajutorul relaiilor de la punctul d utilitile, se trec coeficienii de importan
i se pondereaz fiecare utilitate cu valoarea coeficientului corespunztor.


C
1
C
2
C
3
C
4
LOC
C
1
1 0 0 III
C
2
0 0 0 IV
C
3
1 1 0 II
C
4
1 1 1 I

Tabelul II.3.3. Matricea de comparare a criteriilor
Loc
2
1
Kj = (3)
unde,
j = nr. criteriului;
2 = constant;
loc = locul criteriului n ierarhie.

123


Spre exemplu,
1
1,5
1,5
maxCij
Cij
Uc
11
= = =

0,66
1,2
0,8
Cij
minCij
Uc
12
= = =


Se calculeaz pentru toate spaiile U(Cij) i rezult cifrele boldite.
Se reface din nou matricea prin ponderarea utilitilor cu valoarea
coeficienilor de importan, rezultnd:

n final, managerul firmei alege varianta nr. 2, deoarece U(V
2
) > U(V
1
i V
3
).



K
1
C
1

0,12
K
2
C
2

0,06
K
3
C
3

0,25
K
4
C
4

0,50
Suma
utilitilor
V
1

10,12=
0,12
0,039 0,14 0,33 0,62
V
2
0,07 0,06 0,25 0,50 0,88
V
3
0,07 0,03 0,17 0,25 0,52


Tabelul II.3.4. Ponderarea utilitilor cu valoarea coeficientului de
importan i calculul utilitii globale pentru fiecare variant
C
1

0,12
C
2
0,06
C
3
0,25
C
4
0,50

V
1

1,5
1
1,2
0,66
46
0,58
0,6

V
2

1
0,66
0,8
1
80
1
0,4
1

V
3

0,9
0,60
1,4
0,57
33
0,42
0,8
0,50

OPTIM MAX MIN MAX MIN

Tabelul M1.U7.3. Transformarea consecinelor n utiliti
124












Folosind metoda Estimarea utilitilor sau Neuman-Mongestern
transformai consecinele n utiliti.
Metoda de rezolvare a cazului: Estimarea utilitilor
a).Stabilirea variantelor de aciune:
V1 = FIRMA1( SC ROCCO INTERNAIONAL);
V2= FIRMA 2(SC DEMAG SRL);
V3 = FIRMA 3(SC CET BRAOV).
b).Stabilirea criteriilor:
C1 = retribuia (EURO); C2 = timpul de munc(ore); C3 = distana fa de
domiciliu( km); C4 = perspective de perfecionare (apreciere cu calificative);
c). Determinarea consecinelor: ( se efectueaz prin msurare i sunt
date n matricea alturat):
d). Transformarea consecinelor n utilitii.















S ne reamintim
Managerul (echipa managerial) folosete metoda pentru a alege o variant de
aciune dintre mai multe variante posibile.
ALGORITMUL METODEI
i) Stabilirea variantelor de aciune managerial;
j) Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant;
k) Stabilirea consecinelor pentru fiecare criteriu i fiecare variant de
aciune;
l) Transformarea consecinelor n utiliti;
m) Ierarhizarea criteriilor;

II.3.5. Adoptarea deciziilor privind afacerile n condiii de risc i incertitudine
Teoria jocurilor strategice. Considerente generale
Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine presupune c decidentul nu dispune
de informaiile necesare stabilirii probabilitii de manifestare a fenomenelor (strilor) iar
variabilele sunt parial necunoscute.
a) Considerente generale
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor const n determinarea funciei de ctig prin
intersectarea a dou strategii (a juctorului maximizant i a juctorului minimizant).
Pentru orice categorie de jocuri cu cei doi parteneri ctigul este exprimat printr-o funcie
de ctig notat cu F numit i nucleul jocului. Acest nucleu trebuie cunoscut de
C1 C2 C3 C4
V1 300 10 40 8
V2 250 8 3 7
V3 300 12 9 2
OPTIM MX mn mn MX


125
adversari nainte de nceperea confruntrii. Funcia de ctig F este un element al
matricei jocului i are ca form:







Juctorul fa de care se calculeaz ctigul este juctorul maximizant i se noteaz cu
A. Cellalt juctor implicit, se va numi juctor minimizant i se noteaz cu B.
b) Matricea jocului
nainte de joc cei doi parteneri au pe mas matricea n care sunt reprezentate ctigurile
(pierderile). Matricea are drept element expresia a
ij
care reprezint ctigul realizat de
juctorul maximizant A i n acelai timp, acest element va reprezenta pierderile suferite
de juctorul minimizant B.















n consecin un joc strategic la forma cea mai general se caracterizeaz prin trei
elemente:
- o mulime X = (X
1
, X
2
...... X
m
) care reprezint cele m strategii ale juctorului A
- o mulime Y = (Y
1
............ Y
n
) care reprezint cele n strategii ale juctorului B
- o funcie f = a
ij
(X 1 Y) care poate lua valori reale n spaiul X 1 Y
c) Principiul maximin i minimax
Teoria jocurilor strategice urmrete n principal s arate conduita pe care trebuie s o
urmeze prile aflate n conflict (concuren).
- n esen juctorul maximizant A dorete s acioneze n aa fel nct cel mai mic ctig
asigurat pe care l poate obine de la juctorul minimizant B s fie ct mai mare posibil
fr ca acesta din urm (B) s-i poat interzice acest lucru;
- juctorul minimizant B dorete s acioneze astfel nct cea mai mare valoare pe care
trebuie s o dea juctorului maximizant A s fie ct mai mic.
Acest principiu nscut din pruden pentru juctorul maximizant A = pr. maximin.
Principiul nscut din pruden pentru juctorul minimizant B = pr. minimax.

Rezolvarea jocului. Calculul valorii inferioare i superioare a jocului

ij
a F = unde,
i = 1............ m i reprezint strategiile pure utilizate de un juctor;
j = 1 ........... n i reprezint strategiile pure folosite de cellalt juctor.

B
j

A
i

B
1
B
2
............... B
j
B
n
A
1
a
11
a
12
............... a
1j
a
1n
A
2
a
21
a
22
a
2n
A
3

.
A
i
a
i1
a
i2

a
in
A
m
a
m1
a
m2
a
mn

A
i
= strategiile pure ale
juctorului A;
B
j
= strategiile pure ale
juctorului B;
a
ij
= ctigul realizat de
juctorul maximizant A n ipoteza
cnd acesta alege strategia pur
i i cnd juctorul minimizant
alege strategia pur j
(intersecia celor dou strategii).

II.3.5. Matricea jocului
126
Dac juctorul A alege strategia pur A
i
corespunztoare liniei i din matrice, trebuie s se
atepte ca juctorul B s rspund cu una din strategiile sale pure astfel nct ctigul lui A
s fie ct mai mic. Aceast strategie a lui B corespunde numrului a
ij
cu valoarea cea mai
mic.

Notm aceast valoare cu
j
aij
i
) min(
= o (4), unde J
reprezint coloana n care figureaz cel mai mic element al liniei i.
Dac juctorul A a ales strategia pur A
i
s nu se atepte s ctige mai mult dect
valoarea o
i
(n condiiile n care B alege strategiile cele mai indicate). Dac juctorul A are
la dispoziie m strategii pure el va cuta s aleag acea strategie n care o
i
are valoarea
cea mai mare. Dac se noteaz cu o

= max o
i
rezult c.
j
min.aij
.
i
max
= (5)
Aceast valoare o este cunoscut drept ctigul realizat de juctorul maximizant A i
poart numele de valoarea inferioar a jocului. Un raionament similar se face i pentru
juctorul minimizant B. El urmrete s reduc pe ct posibil ctigul juctorului
maximizant A. Alegnd strategia B
j
corespunztor coloanei j el este sigur c va pierde
maxim. Dac se noteaz cu B
j
= maxim (a
ij
) (elementul cu cea mai mare valoare situat n
coloana j) aceasta va reprezenta pierderea suferit de juctorul minimizant B n
condiiile n care el a ales strategia pur B
j
(nu exist informaii privind strategia aleas de
A). Juctorul minimizant B are la dispoziie n strategii pure aa nct va alege coloana n
care elementul B
j
este cel mai mic.

Adic va cuta un.
i
aij
j
B
j
) max(
.
min
= (6)
Aceast valoare constituie pierderea suferit de juctorul minimizant B i este definit
valoarea superioar jocului.






















Exemple
Studiu de caz
Firma ELECTRON - S.R.L. nfiinat nc din martie 2000, a reuit n civa
ani s ocupe 20% din cota de prob a Braovului n vnzrile de televizoare,
videorecordere, radiocasetofoane, calculatoare, playere DVD i combine
muzicale. ncepnd cu anii 2006 competiia s-a intensificat prin apariia
firmei ROM ELECTRON PRODUCTION. Aceasta din urm a reuit s
ctige ntr-un an 35% din cota de prob a Braovului, pentru produsele
menionate mai sus. Managerul firme ELECTORN S.R.L. tie c va pierde
concurena cu firma nou intrat pe pia. Fiecare din cei doi manageri i-au
construit mai multe strategii cu care s contracareze aciunea celuilalt. n
matricea urmtoare sunt prezentate strategiile juctorului care va ctiga (A =
ROM ELECTRON PRODUCTION, deci juctorul maximizant) i strategiile
juctorului care va pierde (B = ELECTRON S.R.L., juctorul minimizant).



127










Rezolvarea const n determinarea lui o i | astfel:
a) determinarea lui o


b) determinarea lui |


(aij) max . min
j i
=
18 ,9) (18,0,5,16 max
j
1
= =
4 ) (3,3,4,2,3 max
j
2
= =
.
.
.
4 ,25) min(18,4,8 = = se
numete valoarea superioar a
jocului. Cnd valoarea superioar
a jocului este egal cu valoarea
inferioar, jocul strategic este cu
punct a.

n acest caz, teoria
jocurilor strategice
recomand ambilor
juctori s foloseasc
strategia astfel:
juctorul maximizant
strategia 3 (deci linia
3);
juctorul minimizant
strategia 2 (deci
coloana 2).

) (aij min . max
i j
=

0 (18,3,0,2) min
i
1
= =

=
2
o
0 (0,3,8,20) min
i
=

.
.
.
4 ) (0,0,4,1,0 max max
i
= = = i
se numete valoarea inferioar a
jocului

A =
18 3 0 2
0 3 8 20
5 4 5 5
16 2 1 25
9 30 0 20

Se consider matricea:
Not:
liniile reprezint strategiile
pure ale juctorului maximizant
A;
coloanele reprezint strategiile
pure ale juctorului minimizant B;

cifrele reprezint creterea profitului pentru juctorul A i pierderile
pentru juctorul B estimate pentru anul 2007

128


Dac nu se ntmpl aa:
s presupunem c juctorul maximizant A alege n loc de strategia 3,
strategia 1. (Va rezulta un ctig de trei ori mai mic)
s presupunem c juctorul minimizant B alege n loc de strategia 2,
strategia 3 (va pierde mai mult)
Jucnd corect, dup regulile impuse de teorie, juctorul maximizant va
ctiga maximum posibil, iar juctorul minimizant va pierde minimum
posibil.







S ne reamintim
Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine presupune c
decidentul nu dispune de informaiile necesare stabilirii probabilitii de
manifestare a fenomenelor (strilor) iar variabilele sunt parial necunoscute.
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor const n determinarea
funciei de ctig prin intersectarea a dou strategii (a juctorului maximizant
i a juctorului minimizant).
Juctorul fa de care se calculeaz ctigul este juctorul
maximizant i se noteaz cu A. Cellalt juctor implicit, se va numi juctor
minimizant i se noteaz cu B.
Rezolvarea jocului const n determinarea valorii inferioare i
valorii superioare a jocului.



Se consider matricea jocului
ntre doi concureni
ncercai s determinai valoarea
inferioar i superioar a
jocului.
2, 6, 9, 12

4, 16, 12, 10

24, 7, 11, 5

30, 17, 2, 19

129








































II.3.6. Rezumat
Metoda estimrii utilitilor
Algoritmul metodei estimrii utilitilor
Stabilirea variantelor de aciune managerial;
Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant;
Stabilirea consecinelor pentru fiecare criteriu i fiecare variant de
aciune;
Transformarea consecinelor n utiliti;
Ierarhizarea criteriilor;
Calculul coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu;
Stabilirea funciei utilitate pentru fiecare variant prin ponderea cu
valoarea coeficientului de importan;
Alegerea variantei optime (aplicnd axioma a).

Pentru transformarea consecinelor n utiliti se folosesc relaiile:
Cij
minCij
U(Cij) = , cnd condiia de optim este MINIM,
maxCij
Cij
U(Cij) = , cnd condiia de optim este MAXIM.
Cij = consecina pentru varianta i i criteriul j,
Uij = utilitatea pentru varianta i i criteriul j.
Teoria jocurilor strategice
Adoptarea deciziei prin teoria jocurilor const n determinarea funciei
de ctig prin intersectarea a dou strategii (a juctorului maximizant i a
juctorului minimizant). Pentru orice categorie de jocuri cu cei doi
parteneri ctigul este exprimat printr-o funcie de ctig notat cu f
numit i nucleul jocului. Acest nucleu trebuie cunoscut de adversari
nainte de nceperea confruntrii.
Matricea jocului
nainte de joc cei doi parteneri au pe mas matricea n care sunt reprezentate
ctigurile (pierderile). Matricea are drept element expresia a
ij
care reprezint
ctigul realizat de juctorul maximizant A i n acelai timp, acest element
va reprezenta pierderile suferite de juctorul minimizant B.
Principiul nscut din pruden pentru juctorul maximizant A = pr. maximin.
Principiul nscut din pruden pentru juctorul minimizant B = pr. minimax.
Juctorul fa de care se calculeaz ctigul este juctorul
maximizant i se noteaz cu A. Cellalt juctor implicit, se va
numi juctor minimizant i se noteaz cu B.
Rezolvarea jocului const n determinarea valorii inferioare i
valorii superioare a jocului.

II.3.7. Test de evaluare a cunotinelor
Elaborai un studiu de caz pentru o firm care dorete s amplaseze un post de
vnzri produse i are trei variante de dislocare: Gara, Noua, Bartolomeu.
Firma distribuie carburani ( benzinrie). Determinai locaia optim i riscul
de exploatare la produsul benzin.
130


II.3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Completai spaiile libere cu axiomele 2 i 3 ale metodei estimrii utilitilor.
1. Dac X i Y sunt consecinele a dou variante de aciune, atunci varianta cu
consecina X este preferat variantei cu consecina Y dac i numai dac U(X)>U(Y),
unde U(X) = utilitatea variantei cu consecina X; U(Y) = utilitatea variantei cu
consecina Y;
2.....................................................................................................
3.....................................................................................................

1p
2. Scriei n continuare denumirea etapelor din algoritmul metode estimrii utilitilor.
a. Stabilirea variantelor de aciune;
b. Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant....
...............................................................................................................
.............................................................................................................
1p


3. Fiind date 3 variante de aciune i 4 criterii, determinai:
a. utilitile variantelor avnd n vedere urmtoarele criterii: C1- salariul lunar(euro); C2-
timpul de lucru sptmnal (ore); C3 distaa de la domiciliu la locul de munc ( km); C4
posibiliti de promovare ;
b. Coeficientul de importan al fiecrui criteriu. (4p)















4. Fiind dat matrice jocurilor (3p)


Ci
Vi
C
1
C
2
C
3
C
4
V
1
500 40 46 F.b.
V
2
600 43 2 B
V
3
450 38 33 S
Mx mn mn Mx
131


Rezolvare
1.
a) Dac X i Y sunt consecinele a dou variante de aciune, atunci varianta cu
consecina X este preferat variantei cu consecina Y dac i numai dac U(X)>U(Y),
unde U(X) = utilitatea variantei cu consecina X; U(Y) = utilitatea variantei cu consecina
Y;
b) Dac se consider cunoscute utilitile a dou dintre variante din mulimea
variantelor posibile, n funcie de acestea pot fi determinate utilitile celorlalte funcii;
c) Dac funcia de utilitate are proprietile a i b, atunci ea poate suferi o
transformare liniar prozitiv.


2.
a. Stabilirea variantelor de aciune managerial;
b. Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant;
c. Stabilirea consecinelor pentru fiecare criteriu i fiecare variant de aciune;
d. Transformarea consecinelor n utiliti;
e. Ierarhizarea criteriilor;
f. Calculul coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu;
g. Stabilirea funciei utilitate pentru fiecare variant prin ponderea cu valoarea
coeficientului de importan;
h. Alegerea variantei optime (aplicnd axioma a).

3.
















5, 3, 7, 9

12, 8, 2, 23

10, 6, 17, 5

34, 8, 15, 22
Determinai:
Valoarea inferioar a jocului;
Valoarea superioar a jocului.
Ci
Vi
C
1
C
2
C
3
C
4
V
1
0,83 0,95 0,04 1.
V
2
1 0,88 1 0,8
V
3
0,75 1 0,06 0,6
Mx mn mn Mx
K1 = 0,25
K2 = 0,12
K3 = 0,06
K4 = 0,50
132



4.



Evaluare: 1 =1p; 2 =1p; 3 = 4p; 4 = 3p.







II.3.9. Tem de control
1. Asum-i riscul!
Imagineaz-i c te confruni cu urmtoarea situaie: dispui de un capital de
10.000 euro i doreti s-l investeti ntr-o afacere.Ai de ales ntre dou firme,
X i Y. Firma X este nou nfiinat iar echipa managerial este puin
experimentat n jocurile economice specifice economiei de pia. Aceasta i
propune o rat a dividendelor de 20% din valoarea capitalului investit.
Cealalt firm,Y este recunoscut pe pia, a realizat n mod constant profit n
ultimii 5 ani i deine 30% din cota de pia. Aceat firm i propune o ofert
de 12%. Desigur, ideal ar fi s investeti ntr-o firm renumit , aflat ntr-o
situaie confortabil din punct de vedere al riscului de profit, care s-i ofere o
rat ct mai mare a dividendelor. ncearc s iei o decizie corect n situaia
dat. Cu siguran , i va fi greu s iei o hotrre cu privire la alegerea pe care
trebuie s o faci!
In cartea "Asum-i riscul" Dr. Ben Carson propune o analiz simpl nainte
de a lua o hotrare care implic (un) risc : 4 ntrebri al cror rspuns ne poate
ajuta:
Care este cel mai bun lucru care s-ar putea ntmpla dac risc ?
Care este cel mai ru lucru care s-ar putea ntmpla dac risc ?
Care este cel mai bun lucru care s-ar putea ntmpla dac nu risc?
Care este cel mai ru lucru care s-ar putea ntmpla dac nu risc ?


2. Fiind date proiectele X i Y avnd caracteristicile nscrise n tabelele
M1.U2.9 i M1.U2.10 s se determine: ratele estimate ale rentabilitii celor
dou proiecte; deviaia standard (riscul aferent fiecarui proiect); s se
formuleze principalele concluzii referitoare la riscul i incertitudinea celor
dou proiecte.




5, 3, 7, 9

12, 8, 2, 23

10, 6, 17, 5

34, 8, 15, 22
Valoarea inferioar a
jocului;
Valoarea superioar a
jocului.
133
































n vederea evalurii, rezolvarea se trimite on line de ctre student la tutore,
iar rezultatul evalurii se comunic prin acelai procedeu la student n timpul
oportun.













Scenarii
alternative
Probabilitatea
asociat
Fluxul de
numerar
Rata
rentabilitii
ateptate
varianta
optimist
0,50 260 mil
varianta
normal
0,30 150 mil
varianta
pesimist
0,20 70 mil

Tabelul II.3.6. Datele de baz ale proiectului X
Scenarii
alternative
Probabilitatea
asociat
Fluxul de
numerar
Rata
rentabilitii
ateptate
varianta
optimist
0,70 500 mil
varianta
normal
0,20 300 mil
varianta
pesimist
0,10 100 mil

Tabelul II.3.7. Datele de baz ale proiectuluiY
134





1.

2.

3.

4.
5.

6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.

13.
14.

15.

16.
17.

18.

19.

20.

21.

22.
BIBLIOGRAFIE

Aglietta, M., Macroeconomie financiar. Crizele financiare i reglarea
monetar, Traducere de Ilie, L, Ed. Coresi, Bucureti, 2000, p. 192-215.
Alexander, C., Elizabeth, S., , The profesional Risk Managers Handbook,
volum III: Management Practices, Ed. PRIMA Publication, 2004.
Alexander, C., Market Models: A Guide to Financial Data Analysis, Ed. Whitei,
2001
Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p.43.
Brileanu, T., Noua Economie, sfritul certitudinilor, Ed. Institutul European,
Iai, 2001.
Brileanu, T.,O istorie a doctrinelor economice, Institutul European, Iai, 2000.
Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti,
2002, p.46.
Dnescu,T., Gestionarea financiar a afacerilor, Ed. Dacia, Bucureti, 2003.
Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, p. 145.
Dicionar de filosofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, p. 102).
Dobrot, N., Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Harry Levinson, Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard
University Publisher, 1972, p.71.
Hefting,P. The image of a company, p.37.
Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis,
1969.
Horobe, A., Managementul riscului n investiiile internaionale, Ed. All Beck,
Bucureti, 2005.
Iliescu, C., Managementul riscului, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005.
17.Koch, Richard., Dicionar de management i finane, Ed.Teora, Bucureti,
2001.
Mandu, P., Managementul riscului Curs postuniversitar de masterat , Ed.
Infomarket, Braov, 2008.
Pun, C., Gestiunea riscului n afacerile internaionale, Ed. Universitar,
Bucureti, 2009.
Smith P.R., Marketing Communication, Ed. Cogan Page Limited, Londra, 1993,
p.333.
Whute, J., Mazur, L., Stategic Communication management. Making public
relation work, Ed. Addison Weslei Publishing Company, 1995, p.31.
Zai, D., Fundamentele economice ale investiiilor, Ed. Sanvialy, Iai, 1996.





RI-CIDIFR-11/12