SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

Sistemul de management al firmei

Pentru exercitarea funciilor manageriale la nivelul fiecrei firme se proiecteaz sistemul su de management, pe baza respectrii cerinelor impuse de un set de principii, norme, reguli. Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivaional prin care se realizeaz procesul de management, scopul urmrit fiind asigurarea avantajului competitiv i a unui nivel de performan ct mai ridicat. La proiectarea i realizarea practic a sistemului de management trebuie cunoscute i evaluate o serie de elemente specifice funcionrii unei firme: profilul activitii; dimensiunile firmei; dimensiunea i structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorial; capitalul uman; poziia firmei pe piaa local, naional i internaional. Sistemul de management este format din urmtoarele componente: A. Subsistemul organizatoric; B. subsistemul decizional (conductor); C. subsistemul informaional; D. subsistemul metodelor i tehnicilor de management.

A. Subsistemul organizatoric Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii. Structura organizaionala este influenat de anumii factori (strategia dezvoltrii ntreprinderii, tipul i complexitatea produciei, dimensiunea ntreprinderii, calitatea resurselor umane), iar aceste influente trebuie tratate lundu-se n considerare urmtoarele elemente: evaluarea corect a resurselor de materii prime i a modului cum acestea se exploateaz; creterea competitivitii economice, tiinifico-tehnice i educaionale; ,,explozia" informaional; adncirea cooperrii economice i tehnico-tiinifice; creterea exigenei calitii produselor i serviciilor; sporirea cerinelor de protecie ecologic. La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse urmtoarele etape: studierea activitilor; stabilirea volumului de munc cerut de realizarea activitilor i a personalului necesar; elaborarea organigramei; elaborarea regulamentului de organizare i funcionare; evaluarea eficienei structurii proiectate. Structura organizaionala este format din structura funcional (de conducere) i structura operaional (de producie i concepie). Structura funcional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i
2

compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire i grupare a acestora, precum i relaiile dintre ele. Structura funcional este alctuit din: 1. componente; 2. relaii; 3. ordinea componentelor; 4. sistem de obiective. 1. Componentele structurii funcionale Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n firm. Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei. Funcia este definit prin: atribuiile i sarcinile de ndeplinit, responsabilitile pe care aceasta o presupun, competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste. Compartimentul de munc reprezint o unitate organizatoric cu o structur mai complex, o reuniune sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit numr de persoane, respectiv posturi de munc, crora le revin permanent sarcini bine definite. 2. Relaiile organizatorice Relaii de autoritate a cror manifestare este obligatorie - relaii ierarhice - ntre titularul postului de conducere i cei ce dein posturi de execuie;
3

- relaii funcionale - de ctre compartimente specializate care emit o serie de indicaii metodologice, studii, etc; - relaii de stat major - ca urmare a delegrii sarcinilor, responsabilitilor de ctre conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe. Relaii de cooperare - relaii ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic cu titularul altui post Relaii de control Relaii de reprezentare - legturile dintre manageri i reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicate din interiorul ntreprinderii sau din afar.

3. Ordinea componentelor organizatorice Nivelul (treapt) ierarhic - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeai distan de conducerea superioar. Ponderea ierarhic (norma de conducere) - numrul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. Structura operaional reprezint acea component a structurii organizatorice definit prin numrul i componena unitilor de producie, prin mrimea i modul amplasrii spaiale a acestora, modul de organizare intern, precum i prin relaiile de cooperare ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Verigile structurale ce pot fi integrate ntr-o structur de producie i concepie sunt: uzine, fabrici, exploatri, secii de producie, locuri de munc. Veriga structural de producie de baz a unei ntreprinderi o constituie secia de producie, care reprezint o unitate de producie bine determinat sub aspect administrativ, n cadrul creia se execut fie un produs, fie o faz a
4

procesului tehnologic. n funcie de rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n programul de producie, seciile pot fi: de baz: se realizeaz produsele de baz care dau profilul de producie al ntreprinderii; auxiliare: se realizeaz produse sau servicii auxiliare produciei de baz care ajut la realizarea n bune condiii a produselor de baz; de servire: se execut lucrri, servicii sau activiti necesare seciilor de baz i auxiliare (depozitele i magaziile ntreprinderii, activitile de transport intern). Atelierul de producie reunete mai multe locuri de munc, care fie execut aceeai operaie tehnologic, fie efectueaz un ciclu de operaii tehnologice necesare obinerii unei piese sau produs. Locul de munc - o anumit suprafa de producie, dotat cu mijloace de munc i organizate pentru realizarea unei operaii sau a unei lucrri de ctre un muncitor sau un grup de muncitori. Tipuri de structuri operaionale Structura operaional de tip tehnologic: Fiecare secie de baz execut o anumit etap a procesului tehnologic pregtire, prelucrare, montaj-finisaj, probe i ncercri. Este specific ntreprinderilor cu producie individual sau de serie mic, ce fabric o gam larg de produse. Structura operaional pe obiect: Fiecare secie de baz este specializat n fabricarea unui singur reper sau produs. Este specific ntreprinderilor cu producie de mas sau n serie mare, ce fabric o gam restrns de produse, iar volumul de producie este ridicat pentru fiecare produs.
5

Structura operaional de tip mixt: Seciile pregtitoare sunt organizate dup principiul tehnologic, iar stadiile de prelucrare, de montaj, probe sunt concentrate n secii dup principiul obiectului de fabricaie. Este specific ntreprinderilor cu producie n serie mare. Factorii care se au n vedere la proiectarea unei structuri operaionale sunt urmtorii: volumul produciei ce urmeaz a fi fabricat; formele i nivelul specializrii i cooperrii; specificul procesului tehnologic utilizat i particularitile produsului fabricat; zona de amplasare a ntreprinderii.

B. Subsistemul decizional Decizia managerial este un produs al managementului firmei i reprezint o linie de aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia implic: unul sau mai multe obiective bine determinate; un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea; existena unui proces raional de alegere, care s utilizeze un aparat de investigare i prelucrare a datelor corespunztoare.

Factorii primari de decizie sunt: a) decidentul; b) mediul ambiant.

6

Decidentul este persoana care adopt decizia, influennd calitatea deciziei. Acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele ce fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei. Mediul ambiant este evideniat de factorii i situaiile interne i externe ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia. Printre elementele care au influena asupra fundamentrii i adoptrii deciziei, se pot meniona: complexitatea procesului de tranziie la economia de pia; adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii; reducerea ciclului de via a produselor; existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti; realele schimbri care au loc n structura economiei naionale; situaia economico-social i politic existent i viitoare. Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, i anume: s fie fundamentat tiinific (n conformitate cu realitile din cadrul firmei i pe baza unui instrumentar tiinific corespunztor); s fie adoptat de compartimentul de persoane care au mputernicirea legal (trebuie adoptat de managerul n sarcina cruia este nscris n

mod expres, acesta dispunnd de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare); s fie clar, concis i s nu duc la interpretri diferite; s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun (s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalitate); s fie eficient (urmrete obinerea unui efect sporit cu un anumit efort);

Etapele procesului decizional 1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide: stabilirea problemei care trebuie rezolvat; determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse; colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii. 2. Formularea liniilor de aciune posibile: stabilirea unui numr mare de alternative; folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile; cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant. 3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune: stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor; folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor. 4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile
8

cele mai potrivite i pe baza evalurilor fcute. 5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei. Perfecionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrri care pot fi grupate n mai multe etape: prezentarea sistemului decizional al firmei, care are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii luate de ctre manageri nt r-o anumit perioad; analiza sistemului decizional al firmei, care are drept scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe n domeniul elaborrii i fundamentrii deciziilor; perfecionarea sistemului decizional al firmei, pornind de la elementel e cunoscute din etapele anterioare; stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse, care vor fi grupate n efecte comensurabile (msurabile) i efecte nemsurabile.

C. Subsistemul informaional

Subsistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri, resurse materiale i umane pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Prin intermediul acestora, se asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul decizional i cel operaional cu scopul realizrii obiectivelor propuse.

Sistemul informaional al unei ntreprinderi ndeplinete cumulativ urmtoarele funcii: decizional; operaional sau de aciune; documentare. Subsistemul decizional este strns legat de subsistemul informaional, procesul managerial fiind neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a informaiei, actul managerial realizndu-se n cadrul ciclului INFORMAIE DECIZIE ACIUNE. Legtura dintre subsistemul decizional i cel informaional poate fi prezentat sintetic astfel: la intrare, subsistemul informaional furnizeaz subsistemului decizional materia prim (informaii), pe care acesta urmeaz s o prelucreze; la ieire, subsistemul informaional dirijeaz (orienteaz) deciziile luate n cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale managementului firmei; subsistemul decizional, ca atare, necesit un circuit intern de informaii. n mijlocul subsistemului decizional st fluxul de informaii. Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informaional s fie analizat permanent, pentru a fi nlturate deficienele majore ale acestui a, care influeneaz negativ ntreaga activitate a firmei. Principalele deficiene majore ale subsistemului informaional care pot afecta decizia managerial sunt: Distorsiunea reprezint modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor.
10

Filtrajul se deosebete de distorsiune prin faptul c modificarea parial sau total a mesajului (sau a coninutului) informaiilor are loc n mod intenionat. Redundana adic nregistrarea transmiterii i prelucrarea repetat a unor informaii. Suprancrcarea circuitelor informaionale, cauzat de redundan i nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional. Pentru mbuntirea sistemului informaional trebuie avute n vedere urmtoarele principii: sistemul informaional s fie conceput s funcioneze n concordana cu obiectivele conducerii; s se asigure corelarea sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea structural a ntreprinderii; tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vedere metodologic; sistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot duce la mbuntirea deciziilor; asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente din sistemul informaional; asigurarea unor informaii ct mai complete prin prelucrarea celor primare; asigurarea flexibilitii i eficienei sistemului informaional. D. Subsistemul metodelor i a tehnicilor de management Metodele i tehnicile de management reprezint cile folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funciile pe care le exercit i prin
11

care se pun n micare toate elementele n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Metoda de management este acea modalitate care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se soluioneaz concret problemele care decurg din funciile conducerii. Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea funciilor procesului de management n vederea sporirii profitabilitii economice. Principalele sisteme de management sunt: managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul pe produs; managementul prin bugete; managementul prin excepii; managementul participativ.

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceperii lui se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Acest tip de sistem de management cuprinde urmtoarele componente: Sistemul de obiective - cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale; Programele de aciuni - cuprind resursele umane, materiale i financiare

12

necesare realizrii obiectivelor previzionate i specificarea aciunilor care trebuie ndeplinite n acest scop; Calendarele de termene - se calculeaz pornind de la termenul final pentru diferitele obiective fundamentale sau derivate dup care se pornete n sens invers, pentru calcularea timpului exact de lansare a aciunii; Bugetele de venituri i cheltuieli asigur stabilirea precis a resurselor i cheltuielilor i a rezultatelor efective obinute; Repertoarele de metode - reprezint suportul logistic al managementului prin obiective; Caracteristicile eseniale ale Managementului prin obiective: existena unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s ajung pn la nivelul executanilor; participarea tuturor salariailor la stabilirea obiectivelor n a cror realizare sunt nemijlocit implicai; stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producie, descentraliznd astfel sistemul financiar; instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative; corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; mutaii n mentalitatea salariailor firmei, a atitudinii lor fa de obiectivele acesteia. Managementul prin proiecte consider c proiectul reprezint un ansamblu de procese de munc, cu caracter de inovaie i realizarea cruia urmrete ndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe. Caracteristicile eseniale ale managementului prin proiect sunt urmtoarele:
13

 rezultatul final este o unitate sau un numr mic de uniti; nu exist dect un cumprtor final i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect; materialele i produsele sunt foarte diversificate; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de specialiti de diferite specialiti; dezvoltarea unui proiect este temporar; datorit resurselor umane, materiale i financiare implicate se stabilete dinainte i ct mai detaliat operaiunile i termenele de executare; construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

Managementul pe produs presupune asigurarea gestiunii complete a unui produs sau grupe de produse de la fabricaie pn la comercializare inclusiv, produs care are o pondere semnificativ n producia ntreprinderii.

Etapele de realizare a managementului pe produs sunt: 1. Stabilirea de ctre managementul superior a produsului su grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs; 2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs; 3. Managerii pe produs vor elabora fiecare variant de strategie privind fabricarea i comercializarea produsului; 4. Managerul pe produs mpreun cu echipa poate efectua modificri structural-organizatorice, informaionale, decizionale i metodologice n compartimentele de producie implicate; 5. Periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea i comercializarea produsului.

14

Managementul prin bugete reprezint o modalitate de exercitare a funciilor managementului i evaluare a rezultatelor sub form financiarcontabil, utiliznd uniti monetare de msur. Etapele implementrii sunt: 1. Dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari; 2. Elaborarea bugetelor la nivelul firmei n funcie de structura organizatoric i pe principalele domenii de activitate (producie, desfacere, etc); 3. Organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor; 4. Coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere; 5. Controlul i evaluarea realizrilor, pentru stabilirea abaterilor fa de prevederi i luarea de msuri pentru ncadrarea n nivelul prevzut. Managementul prin excepii necesit intervenia conductorilor de la niveluri ierarhice diferite, managerii primind informaii care reprezint abateri peste limitele admise a unor indicatori stabilii.

Etapele de implementare sunt: 1. Previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor i a tuturor celorlalte elemente ce ajut la desfurarea activitilor ntreprinderii; 2. Precizarea toleranelor pentru care se admit variai de la valorile previzionate; 3. Aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii - compararea realizrilor cu nivelurile previzionate i transmiterea informailor la nivel ierarhic prestabilit; 4. Luarea deciziilor - pentru a nltura abaterile.

15

Managementul participativ const n exercitarea proceselor de management prin implicarea unui numr sporit de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionale ocup o poziie central. Acesta poate fi: consultativ - cnd se bazeaz pe consultarea personalului pentru soluionarea unor probleme decizionale; deliberativ - cnd se bazeaz pe adaptarea n grup a deciziilor. Metode i tehnici specifice de management 1. Extrapolarea se refer la managementul previzional i pornete de la ideea c legea creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioad scurt sau medie de timp. 2. Brainstormingul (asaltul de idei) se refer la stimularea creativitii personalului. Astfel, pe calea discuiei, se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, spernd s se gseasc soluia cea mai bun. Tehnica const n organizarea de reuniuni n urma crora se realizeaz selecia ideilor emise. 3. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare i are caracter temporal. 4. edina const n reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de ctre manager, pentru soluionarea n comun a unor sarcini de natur informaional sau decizional.

16

5. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, referitoare la principalele rezultate ale activitii considerate i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei. 6. Diagnosticarea const n constituirea unei echipe multidisciplinare care include conductori i executani i al crei scop const n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului studiat, evidenierea cauzelor i stabilirea de recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Eficiena managementului poate fi abordat din dou puncte de vedere: n sens restrns (se ine seama de eforturile implicate n funcionarea i perfecionarea sistemului de management i efectele directe asupra lui) i n sens larg (se ine seama de eforturile i rezultatele ocazionate de funcionarea firmei n ansamblul su). Creterea eficienei activitii de management se realizeaz prin: reproiectarea pe baze tiinifice a sistemelor de management ale firmei: structura organizatoric, sistem informaional, decizional; remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate, productivitate, calitate, profit, etc; folosirea ntregii game de metode i tehnici de management; raionalizarea sistemului decizional; pregtirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.

17

CONCLUZII

Organizaiile moderne sunt orientate spre pia, spre consumator i n principal spre mediul de afaceri, cea ce presupune c trebuie s produc numai n conformitate cu cerinele pieei att calitativ, ct i cantitativ. n acest sens sunt necesare sisteme, metode i tehnici de management adecvate. Sistemele, metodele i tehnicile generale au n vedere toate funciile de management sau majoritatea acestora. Metodele generale (managementul prin bugete, prin excepii, prin obiective, participativ, prin produs, prin proiect) ca i metodele i tehnicile specifice de management (extrapolarea, brainstormingul, delegarea, edina, tabloul de bord, diagnosticarea) ajut managerii n ndeplinirea atribuiilor ce le revin. Acestea se aplic difereniat de la caz la caz, n raport cu situaia concret. Sistemele, metodele i tehnicile de management constituie modaliti concrete utilizate de manageri pentru conducerea organizaiei.

18

BIBLIOGRAFIE

1. Florea Prvu, Olaru Silvia - Managementul ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti 2008; 2. Dumitru I. Popescu Managementul modern al organizaiilor, Editura Fundaiei Romnia de Maine, Bucureti 2005; 3. Constantin Marian Management general, Editura Lumina Lex, Bucureti 2003

19