Cursul 1: Management public.

coli ale managementului public

Ce studiaz managementul public?
(Surse: Guy Peters, The Politics of Bureaucracy, 1984 Longman Inc, 2nd edition, pp. 1-13; Laurence Lynn, Jr., Managementul public ca art, tiin i profesie, 2004 (1996) - Arc, pp.9-22)
Guvernul face parte din viaa fiecruia dintre noi: fie c este vorba de livrarea corespondenei prin serviciile potale, asigurarea ordinii publice sau aprare pe timp de rzboi, guvernele moderne produc un ansamblu de bunuri i servicii prea vast pentru a fi enumerat aici ( -> bunurile publice, despre care va fi vorba n cursul 2) Astzi, Guvernul reglementeaz domenii de activitate ce odinioar erau lsate spre gestionare individului sau pieei sau nu existau n urm cu 50 de ani (ca de exemplu, televiziunea, piaa energiei atomice i aviaia civil; sau internetul). Creterea numrului de sarcini nu nseamn c guvernul a devenit mai popular, ci dimpotriv; cu ct guvernul devine responsabil de mai multe domenii de activitate, cu att este mai ru vzut. Creterea guvernului (n sens numeric), asociat cu creterea ori multiplicarea taxelor i publicitatea fiecrui eec au fcut ca cetenii s-i piard ncrederea n Guvern. Dispreul populaiei fa de Guvern i fa de funcionarii guvernamentali se poate observa n reaciile normale fa de corupie, favoritism i incompeten. Nerbdarea fa de tergiversrile legislativului ori politica birocratic sau dimpotriv, nemulumirea fa de diferite acte pripite i prost gndite. Actele de rzbunare mpotriva candidailor sau a partidelor vinovate de diferite nereguli n momentul alegerilor sunt expresii logice ale acestui tip de nemulumire. (-> Sydney Verba, Gabriel Almond, Cultura civic) Nemulumirea public nu are neaprat nevoie de o justificare special. Regimurile cu competene obinuite sunt i ele condamnate i nlocuite uneori doar pentru c au devenit reprezentative pentru o birocraie ineficient sau pentru o stare de fapt obositoare prin persistena ei. ntr-un mod convenabil, schimbarea e posibil i astfel, pentru a-i atrage electorii, candidaii la diferite funcii guvernamentale vor concura puternic pentru a ctiga controlul asupra puterilor statului de a taxa, a cheltui i a reglementa drepturile de proprietate. Incertitudinea rezultat a administraiei este o consecin inevitabil a praticilor politice democratice, ns preul necesar stabilitii pe termen lung a sistemului. Electoratul este n mod fundamental suspicios fa de puterea birocratic adnc nrdcinat i este tentat s considere termenul de management public un oximoron; oamenii sunt gata ntotdeauna gata s cread tot ce poate fi mai ru. n consecin, ntrecerile electorale rareori se refer la substana politicilor i la competena demonstrat a anumitor funcionari; rareori aici este vorba de dovezi sau argumente raionale, asupra crora electoratul s se poat concentra. Agendele electorale sunt mai degrab construite din elementele simbolice i ideologice sau din acuzaii de management nesatisfctor, destinate s-i pun pe opozani n situaii jenante i s trezeasc mnia electoratului. Nu conteaz, n fond, dac anumii funcionari sau anumite politici dovedesc cu adevrat neglijen sau alte neajunsuri; ideea este ca totul s par astfel. Rezultatul inevitabil este un management public ineficient.

Ce este managementul public?

Arta, profesia sau tiina planificrii activitilor n organizaiile de tip birocratic.

Care sunt principalele coli de management?

1864 1920 1904-1905: Etica protestant i spiritul capitalismului 1922 (postum): Economie i societate

MAX WEBER

TRIUNGHIUL PERFORMANEI REZULTATE

eficacitate

eficien

Proces bugetar
MISIUNE / OBIECTIVE RESURSE / MIJLOACE

EFICIENA = raportul dintre resursele angajate n vederea atingerii obiectivelor i rezultatele

TEORIA BIROCRAIEI form de organizare care n varianta performant, aplic urmtoarele idei: 1. angajaii sunt liberi, supui unei singure autoriti, n cadrul funciei exercitate; 2. angajaii sunt organizai ntr-o ierarhie clar definit; 3. fiecare angajat are o sfer de competene legale, formal definite; 4. angajatul este ncadrat pe baza unei relaii contractuale libere; 5. candidatii sunt selecionai pe baza calificrilor tehnice; 6. angajaii au o remuneraie fix i au dreptul de pensionare; 7. promovarea depinde de vechime i de aprecierea superiorului; 8. fiecare angajat se ncadreaz n disciplina i controlul strict i sistematic asupra muncii, i presupune: 1. diviziunea muncii i a autoritii n vederea realizrii obiectivelor organizaionale; 2. ierarahia autoritii n vederea coordonrii activitilor specializate i integrrii lor ntr-o autoritate jurisdicional; 3. structura carierei n care angajaii individuali ai organizaiei birocratice s treac prin diferite specializri i niveluri. Aceasta se bazeaz pe criterii de merit i/sau vechime; 4. structura birocratic ce tinde s fie permanent. Ea rmne intact, n pofida modificrii de membri din interiorul sau exteriorul organizaiei. Procedural, birocraia este: 1. Impersonal sau dezumanizat (necesar fiindc elimin elementele emoionale iraionale din performana birocrailor individuali ori a organizaiei ca ntreg); 2. Formal (birocraia depinde de funcii, i atunci tot ce este structur i operare este consemnat n scris, ntr-o manier formal); 3. Legal (Birocraia opereaz n conformitate cu reguli formale care sunt publice i consemnate n scris. Rolul acestora este de a reglementa o anumit procedur i de a asigura legalitatea raporturilor cu cei din exteriorul organizaiei); 4. Ordonat (regulile trebuie respectate, altfel apare sanciunea; regulile urmresc s asigure impersonalitate i s susin autoritatea ierarhic) Ca urmare a acestor caracteristici, birocraia este: 1. eficient acioneaz continuu, raional, ordonat, concret i n timp util; 2. puternic puterea vine din profesionalism, raionalitate, ncredere i continuitate; 3. n expansiune dat de eficien i putere i de creterea 2 calitativ i cantitativ a sarcinilor unei organizaii moderne.

1841 1952 1916: Managementul general i industrial

HENRY FAYOL

coala raional de gndire managerial Printe al managementului modern funcia managerului este de a planifica, organiza, conduce, coordona i controla activitile i performanele. Principiile managementului 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Fiecare salariat trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior. 5. Unitatea direciei (conducere unica). O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). intereselor individuale interesului general. 6.Subordonarea Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. Astfel, interesele individuale nu pot fi puse naintea celor specifice organizaiei n ansamblu 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Esprit de corps (echipei). Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Promovarea spiritului de echip va crea armonie i unitate n cadrul organizaiei.

1903 1981 1961: Noi forme de management 1967: Organizaia uman: managementul i valorile ei 1976: Noi moduri de gestionare a conflictelor

RENSIS LIKERT

SCALA LIKERT (5 trepte: dezacord total; dezacord; nici acord, nici dezacord; Acord; Acord total) Principiul relaiilor de sprijin: Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane (din: Cornescu, Viorel et al. Management - de la teorie la
practica: capitolul 1, carte online,
(accesat: 08.10.2008)
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap1.htm

1856 1915 1911: Principiile managementului tiinific

FREDERICK TAYLOR

Printe al managementului tiinific Principii ale managementului: a) dezvoltarea unei tiinte veritabile; b) selectia tiintific a muncitorilor; c) educaia tiintific i dezvoltarea muncitorilor; d) cooperarea strns dintre management i oameni; Esenta: task allocation mprirea unei sarcini n subsarcini, pna cnd este gsit SOLUIA OPTIM.

Critici ale managementului tiinific:

1. Managementul tiinific dezumanizeaz executantul motivarea este perceput strict n termeni monetari; 2. Premisa c intersele firmei coincid cu cele ale executanilor poate fi cel puin contestat; 3. managementul tiinific exploateaz mai cu seam muncitorii needucai, incapabili de contribuii personale n domeniul muncii prestate.

1880 1949 1933: Problemele omenirii n societatea industrializat

ELTON MAYO

Introduce studiul problemelor de psihologie a angajatului; Iniiator al micrii relaiilor umane. Studiu asupra Uzinelor Hawthorne (Efectul Hawthorne 1924)

1906 1964 1967 (postum): Managerul profesionist

DOUGLAS MCGREGOR

TEORIA X I TEORIA Y (teoria X oamenii detest n mod natural, munca; nu au ambiii sau au prea puine ambiii; i trebuie controlai i ameninai cu sancionarea pentru a ndeplini obiectivele organizaionale; teoria Y munca este natural, oamenii sunt capabili s-i foloseasc competenele pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; i caut responsabilitatea).

1908 1970 1943: O teorie despre motivarea oamenilor articol disponibil la: http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm 1954: Motivare i personalitate

ABRAHAM MASLOW

Piramida nevoilor (1954) Nevoi primare - - -> Nevoi de dezvoltare (metanevoi)

5. 4. 3. 2. 1.

Nevoi de afeciune: ex. Apartenena la un grup de prieteni; Nevoia de siguran: ex. Nevoia de securitate; Nevoi fiziologice: ex. hran, ap, somn.

Auto actualizare: ex. Cine suntem? Ce vrem? Respect de sine: ex. Recunoatere social;

De citit pentru aprofundare: Matei, Lucica. 2006. Management public. Bucureti: Editura Economic, pp.13-38. i recomand i urmtoarele materiale pe care le poi cere n format virtual subsemnatei (D.C. Iancu dciancu@yahoo.com): Downs, Anthony. 1965. A Theory of Bureacracy, The American Economic Review, Vol. 55, No. 1/2. (Mar. - May, 1965), pp. 439-446 Lane, Jan Erik. 2000. The Public Sector: Models, Concepts and Approaches. 2nd edition. London: Sage Publications, capitolul 2 (Concepts of Bureaucracy) Hughes, Owen. 1998. Public Management and Administration: An Introduction. 2nd edition. London: MacMillan press, pp.22-51.