PRINCIPII DE BAZ ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

1.1 Ce eeste cultura organizaional? Cultura organizaional este un concept abstract. Cu toate acestea, efectele sale sunt ct se poate de palpabile la nivel de organizaie. Oamenii se transform n ageni economici odat ce ncep s interacioneze cu piaa, mai precis cu ali ageni economici. n momentul n care se angajeaz ntr-o firm, viaa unui om se transform n via personal i via profesional, dar mai corect se poate spune via organizaional. La acest nivel oamenii ncep s interacioneze cu organizaia. La propriu, cele dou entiti nu pot interaciona, ci culturile lor. Cultura organizaional va ntlni individualitatea unui om, i din aceast interaciune se vor forma experiene pozitive i experiene negative. Experineele rele dau natere la frustrri i pot periclita pe termen lung colaborarea dintre un angajat i organizaia n care i desfoar activitatea. Se poate desprinde aadar obiectivul culturii organizaionale: eliminarea acestor frustrri, cu alte cuvinte mbuntirea celor dou viei, cea petrecut la locul de munc i cea petrecut acas, precum i cunoaterea mai bun a propriilor personaliti. Att individul, ct i organizaia, au fiecare personalitatea sa distinct. Situaiile n care acestea coincid, ar trebui considerate cazuri particulare. La nivelul organizaiei funcioneaz aceleai provocri de mecanisme decizionale ca n orice context complex al relaiilor umane. Directorii i cei din nivelurile ierarhic superioare nsrcineaz angajaii cu diferite sarcini. Dac aceste sarcini nu sunt nelese i, n consecin, sunt duse la ndeplinire ntr-o manier care se ndeprteaz de ateptrile conducerii, atunci se scurtcircuiteaz procesul decizional i de execuie. Mai mult dect att, departamentele obinuiesc s rivalizeze ntre ele. Cteva exemple pot fi elocvente n acest sens: 1. n al doilea Rzboi Mondial, armata imperial japonez avea obiective diferite de marina imperial de rzboi. ntre generalii forelor terestre i amiralitatea imperial exista o rivalitate att de mare cu privire la modul de desfurare al rzboiului, nct comandantului marinei, amiralului Isoroku Yamamoto, i s-a recomandat s plece mai repede pe mare cu flota, deoarece mai muli asasini erau pe urmele sale. Armata de uscat dorea s nainteze pe uscat i s cucereasc Asia, cu precdere coloniile britanice, n timp ce marina dorea s controleze Oceanul Pacific. Rivalitatea dintre cele dou ramuri ale imperiului, a fost probabil una dintre cauzele care a contribuit la nfrngerea Japoniei. 2. Rivalitatea ntre diferitele posturi din cadrul unui sport de echip, ca de pild fotbalul, poate submina att rezultatul, ct i postul antrenorului. Rivalitatea dintre atacani i mijlocai, poate duce la subminarea jocului prin diferite tertipuri tehnice, astfel nct juctorii de pe un post, sau un anume juctor, nu i face datoria. 3. n cartea Vielul de aur, scriitorii rui Ilia Ilf i Evgheni Petrov prezint o mare ntreprindere de cherestea, Hercules, din oraul Cernomorsk, pe malul Mrii Negre. ntreprinderea i are birourile ntr-un vechi hotel, transformat n cartier general. Pentru c aciunea se petrece n Uniunea Sovietic a anilor 1920, ntreprinderea primete dispoziia de a-i muta birourile ntr-o cldire inferioar celei n care deja era stabilit, n detrimentul altei instituii de stat. n acel moment directorul Polhaev ncepe un turneu febril de a-i convinge pe cei de la Direcia Central de Planificare s i mute pe ceilali n noul sediu. Ceilali atac decizia Direciei, iar Polhaev iar merge la Moscova i tot aa, pn cnd directorul i ntreaga ntreprindere devin absorbii de aceast lupt pe rmnerea n sediul respectiv, al hotelului. La un moment dat, primesc o comand de un anume tip de cherestea, la care se uit cu toii mirai. Obiectul lor principal de activitate trecuse n plan secundar, umbrit de rivalitatea cu cealalt ntreprindere. 4. n secolul al XIX-lea, btliile se angajau pe fronturi lungi de kilometri, iar ordinele erau trimise prin curieri, clare. Dac acest clre se ntmpla s fie ucis, atunci canalul de comunicare era obturat, i ordinul nu mai ajungea. Btliile depindeau de momentele n care interveneau rezervele, sau cavaleria, sau artileria. Dac ordinul nu mai ajungea la timp, atunci nici ajutorul nu se mai sincroniza cu restul efortului de rzboi i btlia putea fi pierdut.

Rolul culturii organizaionale

Cultura organizaional are rolul de a oferi soluii la problemele, scurtcircuitrile decizionale, rivalitile dintre departamente. Acestea soluii se bazeaz pe faptul c, dac se cunoate cultura unei organizaii, nu mai apar iritarea, enervarea sau teama de necunoscut. n acest sens trebuie s fie atins capacitatea de a avea abordare organizaional. Cultura organizaional este echivalent la nivel microeconomic cu caracterul unui om. Cultura organizaional se sprijin pe stabilitatea structural, profunzime, ntindere, modele. Stabilitatea structural a organizaiei se caracterizeaz prin urmtoarele: - este specific unui grup ntreg, o au mai muli, e stabil; - se schimb greu; - exist i dup ce o parte dintre membrii si decid s o prseasc; - este ceva nsuit de mai muli oameni. Profunzimea se bazeaz pe componenta abstract a grupului, care este puin tangibil sau vizibil. De exemplu membrii grupului pot mpri valori comune care i leag i n afara acestuia. Pot avea aceeai religie, sau pot fi minoritari n poziia fa de un aspect controversat al societii, precum emanciparea femeii ntr-un regim politic autocratic. ntinderea reprezint acel concept conform cruia cultura organizaional trebuie acceptat ntr-o msur mai mare sau mai mic la toate nivelurile sau departamentele. Adic chiar i acei angajai care nu sunt de acord cu ea la nivel personal, trebuie s accepte existena acesteia i rolul ei n orientarea activitii instituiei. Modelul sau ablonul este acea component a culturii organizaionale care ajut la formarea imaginii de tot unitar a acesteia, prin asigurarea unui liant ntre protocoale de activitate, climatul de lucru dintre angajai, valorile instituiei i comportamentele individuale ale angajailor. Existena modelului n arhitectura culturii organizaionale ridic ntrebri legitime cu privire la existena culturii specifice anumitor profesii, nu numai a culturii specifice marilor companii. Profesiile au o cultur global, chiar dac se aplic diferit la nivelurile inferioare sau n stadiile de implementare. Medicina poate fi un bun exemplu.

1.2 Nivelurile culturii organizaionale

Cultura organizaional este definit pe multiple niveluri, subliniind importana nelegerii urmtoarelor coordonate: - ct de vizibil este cultura organizaional pentru un observator strin; - care sunt confuziile ntre niveluri care duc la erorile cu privire la definirea culturii organizaionale. Nivelurile culturii organizaionale sunt: - artefactele; - credo-ul i expunerea valorilor; - suma conceptelor implicite. 2

1.2.1 Artefactele
Artefactele reprezint suma tuturor componentelor observabile pentru un om. Specificitatea caracterului de observalitate este ns aceea c observaia este susceptibil de interpretare greit astfel nct s vicieze scopul observaiei. De exemplu, la un grup de persoane sau la o persoan nou ntlnit pentru prima dat se pot observa trsturile fizice, limbajul, manierele, emoiile, mbrcmintea, climatul din jurul su pe care l ntreine. Acesta din urm este deosebit de important n definirea relaiilor din cadrul unui grup. Sunt persoane care aduc cu sine bun dispoziie, care decongestioneaz atmosfera, aduc ncredere la nivel de grup prin aportul de experien. Dar pot fi i persoane care nvenineaz atmosfera, creeaz tensiune la nivel de grup, alimenteaz invidia i nemulumirea grupului ctre un aspect anume. Artefactele sunt aadar uor observabile, dar dificil de descifrat. De exemplu, piramidele au fost construite n cadrul mai multor civilizaii. Este evident c atrag atenia prin complexitate, structur, arhitectura grandioas, lucruri evidente pentru majoritatea observatorilor. Dar ce reprezint ele nu a fost clar de la nceput pentru toi, pentru c nu reprezint acelai lucru nici pentru constructorii lor: pentru egipteni sunt morminte, iar pentru mayai sunt att morminte, ct i temple. Un alt exemplu poate fi acela al felului n care cineva mnnc ceea ce i s-a servit. n Asia oamenii sunt preocupai s mnnce tot din farfurie pentru a nu jigni gazda, fiind politicos s mnnci tot, i nepoliticos s arunci mncarea. n Europa golirea farfuriei ar fi interpretat c mncarea a plcut foarte mult celui ce i-a fost servit, moment n care gazda se poate simi datoare s mai aduc o porie.

1.2.2 Credo-ul
Credo-ul reprezint obiectivele, idealul, valorile, aspiraiile sau ideologia organizaiei. Toate acesea formeaz crezul, n ceea ce crede organizaia, felul n care i manifest credina, dar din punct de vedere profesional, nu religios. Uneori pot exista juxtapuneri ntre principiile profesionale i cele religioase, dac se ia n calcul faptul c respectarea unui cod deontologic poate s echivaleze cu respectarea celor zece porunci. La fel este i n cazul islamic banking: interzicerea dobnzii n Coran se aplic i n operaiunile financiar-bancare din lumea islamic, dnd o specificitate activitii lor financiare. Datorit acestui aspect, bncile islamice au depit mult mai bine criza financiar din 2008. Trebuie ns reinut c un credo poate fi diferit de artefacte. Grupul nu va fi grup pn nu acioneaz mpreun membrii care l compun. Orice dorete grupul s fac, va fi perceput c, de fapt, dorete liderul s fac. Pn nu se acioneaz, nu se valideaz ceea ce vrea liderul. Dar angajaii pot s nu acioneze din prima n direcia dorit de lider. Dac de exemplu nu merg vnzrile i se decide intensificarea publicitii, angajaii pot contesta, dezbate, provoca liderul la discuii, dorind eventual s testeze dac creterea publicitii va avea efectul scontat. Dar nu orice soluie bazat pe orice valoare a organizaiei va funciona n mod necesar, ci numai acele soluii bazate pe valori testabile. Uneori ns nu se pot testa. Religia, condiiile meteo, etica, obiceiurile dintr-o anumit zon i pot mpiedica pe oameni s fac tot ceea ce le st n putin pentru a arta uneori ct sunt de buni. n a doua jumtate a secolului al XIX-lea a avut loc n India marea rscoal a cipailor, soldai indieni din armata britanic, motivul fiind acela c soldaii erau nevoii s mute captul cartuului, naite de a-l introduce n magazia de muniie a putii. Dar cartuul era uns cu grsime de vit, vita fiind pentru hindui un animal sacru. Cipaii au refuzat s execute acest ordin, transformndu-l n motiv de revolt, fiind incapabili s demonstreze ct buni soldai britanici erau, pentru c nu mai aveau cum s i ncarce armele la ordin. Credo-ul se poate baza uneori pe valori contradictorii. De exemplu sunt firme care ofer produse att ieftine, ct i calitative. Sau sunt companii care afirm c sunt n egal msur interesate att de clieni, ct i de angajai, dar i de acionari. Adesea este foarte greu s asiguri mulumirea tuturor, probabil c valorile nu au fost sufficient de bine definite. 3

1.2.3 Ideile implicite

Grupul are nevoie de validare social, pentru c valorile sunt confirmate de mprtirea experienei sociale n cadrul grupului. Ideile implicite de la nivelul grupului sunt conceptele subnelese pe care se sprijin i prin care se explic o parte dintre comportamentele de la nivelul grupului. Percepia acestora este incontient, motiv pentru care membrii grupului le iau ca atare, le iau de bune. Deile implicite se bazeaz pe procesul de inducie. Dac ceva funcioneaz ntr-un fel tot timpul, sau tot timpul ct cineva l-a observat, este apoi considerat ca fiind subneles. Se trece de la ipotez, la valoare, apoi la realitate. Dac un consummator gsete pe raftul unui supermarket un produs de curat baia, nu i trece prin cap c poate fi foarte periculos. Altfel nu ar fi pe raft. O persoan care urmeaz s zboare cu avionul observ c pilotul este foarte tnr, dar presupune c tie el ce face. Ideile implicite nu sunt discutabile, deci sunt greu de schimbat.

1.3 Grupul i ambiia colectiv

Grupul spune membrilor si: - cine sunt; - cum s se comporte unul cu cellalt; - cum s se simt bine n propria piele, cum s se identifice mai bine cu postul pe care-l ocup. Diferenele majore ntre cultura anglo-saxon a grupului i cea asiatic este aceea c anglo-saxonii consider c rezolvarea problemei are prioritate, n timp ce asiaticii se concentreaz asupra relaiilor bune i a onoarei liderului. Uneori acest lucru poate avea consecine nefaste pentru grup, dac interacioneaz cu unul dintr-o alt cultur. De exemplu, n cadrul unui grup asiatic, angajatul observ c liderul va grei i vor urma consecine nedorite, dar prefer s nu atrag atenia, deoarece consider c astfel ar tirbi autoritatea i prestigiul liderului n faa celorlali membri ai grupului. eful observ apoi c rezultatul nu este bun i nu nelege de ce nimeni nu i-a atras atenia. i d seama c a fost minit i i ntreab pe angajai unde a greit. Angajatul care nu i-a atras atenia, poate fi dezamgit de faptul c liderul se umilete cernd socoteal i dnd explicaii celor pe o treapt ierarhic inferioar. Att pentru lider, ct i pentru subaltern, situaia este ne neneles. O soluie poate fi utilizarea ambiiei colective la coeziunea grupului. Ambiia colectiv se sprijin pe: adeziv, element de legtur, care unete, lipete, denumit i sau angajament colaborativ. Amintete omului de ce vine la serviciu. ulei, lubrifiantul tehnic al motorului, pe care se sprijin executarea disciplinat a obiectivelor. Este ca un plan metodic, cu o serie de iniiative convergente duce la ndeplinirea obiectivului organizaional. Ambiia colectiv atrage atenia asupra unui aspect foarte important: de obcei, la nivelul unei organizaii, managementul este preocupat dac un angajat muncete sau nu, respectiv ct de implicat este el n activitatea sa. Se poate vorbi de preocuparea n determinarea nivelului su de angajament n ceea ce face, sau, mai simplu, dac i face treaba. ns mai trebuie s existe o preocupare, i anume, care este perspective sa n dezvoltarea viitoare a organizaiei.

Componentele ambiiei colective:

scop, misiunea organizaiei; viziune: unde i propune s ajung angajatul ntr-un anumit interval de timp. De exemplu i propune ca pn la 35 de ani i propune s fie director financiar; inte i puncte de reper ale evalurii progresului su: creterea salariului, funcie n cadrul ierarhiei, cumprarea unui automobil nou, controlul unui anumit procent din cota de pia; prioriti strategice i operaionale; angajament de brand: obiective asumate fa de angajai, clieni, comunitate, parteneri; valori; comportamentul liderului att n viaa de zi cu zi, ct i cu privire la ndeplinirea obiectivelor. Componentele ambiiei colective pot demonstra c, dei angajaii cunosc importana impactului activitii lo r asupra comunitii, pn la urm tot dup profit i ajusteaz aciunile.

MACROCULTURI, SUBCULTURI, MICROCULTURI

Macrocultura Macrocultura organizaiei este dat de contextul de desfurare al evenimentelor i al activitilor economice. De exemplu criza economic st la originea unei macroculturi, o cultur organizaional de criz. Macrocultura explic anumite comportamente economice i situaii: teama de concediere, teama de faliment, tendina de a economisi i de a reduce sau a menine cheltuielile chiar i dup ce situaia revine la normal, sau tendina de a investi n IT sau n operaii speculative, n funcie de contextul pieei de la un moment dat. Subcultura Este definit prin: Task-uri funcionale Ocupaiile membrilor Experineele deosebite Similariti n background-ul educaional al membrilor, sau al stagiilor, sau al job-urilor anterioare. De exemplu, n cadrul unui spital exist cultur organizaional. Dar medicii pot proveni din ri diferite, cu obiceiuri, tradiii i religii diferite, educaia medical nefiind identic n fiecare ar.

Cross-functional projects
Subcultura se manifest la nivelul proiectelor multi-naional funcionale (cross-functional projects), unde fiecare vine cu subcultura sa. Este dificil de lucrat n lipsa unui numitor comun, de pild un obiectiv sau un interes comun bine definit. 5

 De exemplu : ce nseamn marketing pentru fiecare dintre noi? De exemplu : experiena se manifest diferit la fiecare nivel ierarhic. De pild, n loc de training, ar putea fi mai util ca cei avansai la un nou nivel superior s fie mai degrab mentorai (mentoring, coaching) de seniori, dect nvai.

Comunitile ocupaionale
Comunitile ocupaionale devin subculturi (pescarii, minerii, marinarii, medicii, profesorii etc) Alte comuniti ocupaionale au un set de valori i obiective predefinite indiferent de angajator. Cu ct este mai ridicat nivelul ierarhic, cu att este mai valabil acest lucru. De ex. CEO-ul trebuie s fac acelai lucru peste tot : supravieuirea financiar i creterea companiei. Aa se explic de ce un CEO de la Coca-Cola poate fi CEO ntr-un domeniu fr legtur cu cel anterior, cum ar fi IT sau telefonie mobil.

Subculturi generice
Subculturile generice sunt cele care trebuie monitorizate pentru a ajuta la managementul conflictelor cauzate de : Luptele interdepartamentale Conflictele de personalitate Manevrele pentru putere Subculturile generice sunt coordonate prin intermediul leadership-ului, care trebuie s asigure alinierea subculturilor la obiectivele companiei. Subculturile generice sunt : Operatorul Inginerul Directorul

Subcultura generic OPERATORUL cum se vede pe sine

Aciunile unei organizaii sunt n realitate desfurate de ctre oameni. Ei fac de fapt toat treaba. Succesul organizaiei depinde de cunotinele, ndemnarea, abilitile de nvare i implicarea lor. Cunotinele i ndemnarea necesare depind de dezvoltarea tehnologic i de experiena lor. Indiferent de eficiena cu care sunt planurile proiectate de ingineri i precizia tehnologiei, atunci cnd se va ntmpla ceva ru, ei vor fi ultima linie de aprare n rezolvarea problemelor neprevzute. Capacitatea de a face fa surprizelor este rezervat doar oamenilor, nu mainilor, i depinde de capacitatea lor de a nva, a inova i a improviza Cele mai multe operaiuni presupun interdependene ntre elementele separate ale proceselor, astfel nct sunt necesare comunicarea, deschiderea i ncrederea reciproc ntre oameni Depind de management pentru a primi resurse potrivite i instruire adecvat obiectivelor 6

Subcultura generic INGINERUL cum se vede pe sine

Lumea ideal este una al perfeciunii i exactitii mainilor automatizate ntr-o armonie lipsit de intervenia omului Oamenii sunt sursa tuturor problemelor, sunt supui greelii i prin urmare ar trebui exclui din sistem ori de cte ori este posibil Natura poate i trebuie s fie supus de om Adevrata munc este rezolvarea corect a algoritmilor i prevenirea problemelor Munca trebuie orientat ctre produse utile i rezultate

Subcultura generic DIRECTORUL cum se vede pe sine

Fr supravieuirea financiar i creterea economic a afacerii, nu exist venituri nici pentru acionari, nici pentru societate Supravieuirea financiar este echivalent cu un rzboi continuu cu concurena Medicul economic este competitiv i potenial ostil n rzboi nu poi avea ncredere n nimeni. Deci el este eroul singuratic, care trebuie s fie omniscient, care contoleaz totul i este indispensabil Nu se poate avea ncredere n subordonai, pentru c ei vor spune ceea ce vor crede c se dorete auzit. Prin urmare tot judecata proprie este mai buna, de unde i necesitatea de a fi omniscient. Organizaia i managementul sunt intinsec ierarhice. Ierarhia este msura statutului i a succesului, iar statutul asigur totodat i controlul. Dei oamenii sunt necesari, ei sunt mai degrab un ru necesar, nu o valoare intrinsec. Oamenii sunt o resurs ca oricare alta, este nsuit i manageriat, nu este un scop n sine. Organizaia nu are nevoie de toi oamenii, numai de activitile pentru care ei sunt angajai.

Microculturile
Reprezint grupuri mici cu istoric comun i cu mare grad de interdependen. Dar este n permanent schimbare i evolueaz repede. Au tendina s i resping pe noii venii sau pe cei care nu fac parte din grupul lor. Ex: Echipa de fotbal este o microcultur organizaional, o echip chirurgical, un grup de commando de 6-7 persoane din forele speciale, gen Navy Seals.

DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAIONALE Dimensiunile culturii organizaionale sunt: Timpul Spaiul Natura uman 7

3.1 Timpul
Desemneaz din punct de vedere al culturii organizaionale tot ceea ce ne supr la ceilali sau apreciem cu privire la resursa timp i la modul n care aceasta influeneaz un rezultat. De ex: cnd cineva ntrzie, cnd avem impresia c am pierdut timpul, cnd observm c nu avem timp pentru a ne face nelei, cnd nu ne sincronizm cu cineva, cnd cineva abuzeaz de timpul nostru, cnd oamenii notri nu i fac treaba n timp util. Timpul orienteaz activitile oamenilor din cele mai vechi timpuri, cum ar fi domeniul agricol. Timpul poate reprezenta dstana : ct de departe este? La dou zile de mers. Accepiuni de baz ale timpului i diferene macro-culturale naionale: Orientare ctre trecut indienii nativi din America de Nord Orientare ctre prezent America de Sud Orientare ctre viitor cultura anglo-saxon, n special SUA. Pentru dezvoltare este indicat o cultur a timpului orientat ctre viitor. n SUA cultura pieei de capital Wall Street oblig organizaiile la orientri asupra viitorului apropiat. Aceeai influen mai este dat i de cultura nevoii constante de feed-back. Orientare pe termen scurt Hong Kong Orientare pe termen foarte lung Japonia La nivelul organizaiei orientarea asupra timpului are urmtoarele echivalene : trecut : cum era nainte prezent : concentrare asupra sarcinilor curente viitor apropiat : concentrare pe rezultate semestriale/anuale viitor : se renun la profitul curent n favoarea dezvoltrii i a cercetrii Limite : Multe societi prefer s triasc nc n trecut, datorit unui trecut istoric prestigios, n care buna reputaie era mai bun dect n prezent Cultura Things-to-do implic riscul dac persoana se ghideaz i se limiteaz doar la ea

Timpul monocrom Timpul monocrom desemneaz faptul c n cadrul organizaiei angajaii au cultura c fiecare lucru se face la vremea lui, i pe rnd. La un moment dat, se lucreaz la o singur sarcin. Dup ce se termin, se trece la urmtoarea. Timpul monocrom este specific culturii anglo-americane : timpul poate fi mprit la infinit, ntre compartimente, dar se face un singur lucru odat. Dac se dorete realizarea a dou lucruri ntr-o or? Se mparte ora n dou pri, i fiecare lucru este fcut n intervalul su de timp. 8

 Timpul mocrom nseamn c timpul este o marf ca oricare alta : poate fi vndut, cheltuit, pierdut. Time is money provine de la conceptul de timp liniar. O ax este mprit n fraciuni care desemneaz cantitatea de munc depus de un muncitor, iar acesta va fi pltit n funcie de ct a muncit, adic de numrul de fraciuni.

Timpul policrom Timpul policrom desemneaz faptul c n cadrul organizaiei se poate lucra la mai multe lucruri deodat. Timpul este perceput n faze, nu liniar, nentrerupt : luni, anotimpuri, viei. Este specific Asiei, Europei de Est, rilor musulmane, iar dintre acestea n special rilor arabe. Japonezii au perfecionat conceptul de timp policrom : liniile de asamblare permit realizarea simultan a ct mai multe activiti pentru reducerea cheltuielilor de stocare. Depinde de ct de mult sunt valorizate relaiile umane : cu ct acestea sunt mai importante, cu att activitatea este mai policrom din punct de vedere al timpului. Acest lucru nseamn s se acorde mai multor oameni aceeai atenie. De asemenea, mai presupune ca nainte de afaceri s existe socializare i s se discute probleme diferite de serviciu.

3.2 Spaiul
Acioneaz n afara contiinei, este perceput ca atare. Adic nimeni nu msoar distana pe care o indic o born kilometric, sau distana de la Pmnt la Lun. Poate contribui la definirea statutului unui individ : Localizarea biroului su Mrimea biroului su Proprietatea : nu intrai dont get into my space Cnd o persoan o depete n trafic pe alta, tindu-i calea, aceasta se poate supra. Explicaia const din faptul c i-a fost violat spaiul, iar cel care se deplaseaz, o face cu tot cu spaiul din jurul su. Acest lucru nu se aplic n Asia. Distana i plasamentul unei persoane fa de lucruri sau alte persoane are o dubl semnificaie : Fizic Social Poziia fa de alte persoane indic : Statut Distan social Apartenen la grup 9

Distanele
Distanele dintre oameni pot fi : intime, personale, sociale, publice Dar toate se pot reduce doar la dou distane, preluate din comportamentele animalelor : Distana de zbor de evitare, de deprtare, animalul evit contactul, se retrage, fuge Distana critic de apropiere, de contact, de lupt, de conflict, animalul nu mai poate fugi i este nevoit s lupte Prin urmare intruziunea poate fi definit : Cnd cineva se bag n vorb, i ia cuiva cuvntul din gur, vorbete nentrebat, l ntrerupe pe vorbitor Cnd cineva intr n cmpul vizual (n spaiul su, dar fr a-i viola la propriu spaiul)

Simbolismul spaiului
Cea mai bun vedere i tipul biroului best-view, motiv pentru care ierarhia implic situarea biroului la nlime direct proporional Toaleta privat, permite intimitate pentru ef, sau membrii conducerii. Intimitatea i ferete de privirile subordonailor, atunci cnd dau curs nevoilor umane. Ei ncearc s i pstreze imaginea de supra-oameni, adic s nu fie vzui cnd iau masa sau merg la toalet ca toi oamenii. Dau astfel impresia c muncesc tot timpul, nu sunt vzui dect muncind. Exist companii ale crei cldiri au perei ajustabili. Pe msur ce angajaii sunt avansai, li se mrete biroul. Ierarhia implic spaiu proporional : mai multe birouri, loc de parcare, spaiu intim, heliport.

3.3 Natura uman

Preocuprile eferente sunt : ce nseamn a fi uman? care sunt instinctele umane? Ce este inuman, astfel nct s atrag excluderea dintr-un grup? A fi uman nu are numai perspective fizice, ci i perspective culturale. De ex. sclavia a fost justificat pe principoul c sclavii erau considerai fiine inferioare, ne-oameni. n funcie de cultur sau religie, oamenii sunt considerai buni, ri, neutri, perfectibili sau capabili s i obin salvarea prin munc, generozitate, buntate i credin. Aceast din urm abordare este conectat cu leadership-ul. La nivel organizaional, abordrile de baz legate de natura uman sunt legate de felul n care sunt percepui angajaii, precum i modul de funcionare al managementului.

3.3.1 Evoluia ideii n cultura occidental

Oamenii sunt actori economici raionali Oamenii sunt animale sociale cu nevoi sociale primare Oamenii sunt soluii la probleme i auto-adaptativi , cu nevoi primare care ateapt s fie provocate pentru descoperirea propriilor talente i ocazia de afirmare prin intermediul acestora. 10

 Oamenii sunt compleci i maleabili

Teoriile lui McGregor

Iniial s-a crezut c la nivel de organizaie, oamenii sunt interesai doar de bani. Aceasta este o nevoie primar. Dup ce i este asigurat supravieuirea, apar nevoi sociale, apoi dup acestea apar nevoi de autodefinire, auto-depire i dorin de auto-motivare prin dezvoltarea i testarea propriului talent. Teoriile X i Y ale lui McGregor : Teoria X se refer la managerii ineficieni, care consider c oamenii sunt lenei de la natur, deci trebuie s fie motivai material i controlai. Angajaii i compania au interese divergente, sunt n conflict. Teoria Y pleac de la premisa c managerii eficieni consider oamenii n special auto-motivai, cu dorina de a fi provocai i ghidai, nu controlai. Lipsa fondurilor materiale poate fi ntradevr demotivant, dar asta nu nseamn c, automat, banii vor spori motivaia. Angajaii i compania au nevoi sociale convergente. 3.3.2. Orientrile umane la nivel de organizaie Cele trei tipuri de orientare sunt : Orientarea de tip a face Orientarea de tip a fi Orientarea de tip a fi n devenire

Orientarea de tip a face Natura poate fi controlat i supus Pragmatism ctre natur i realitate Credin n perfectibilitatea uman Oamenii trebuie s preia iniiativa i s fac ceva n legtur cu mediul lor i propria soart. Este orientarea predominant n SUA, imortalizat n tipul de poster We can do it din timpul celui de al doilea rzboi mondial. Orientarea presupune s se rezolve treburile, s se fac ceva n legtur cu problema, s fie implicai oamenii, s se cear ajutor, s se fac orice, numai s nu se piard iniiativa i s se amne rezolvarea problemei. St la baza concepiei de tip imposibilul este doar ceva care dureaz puin mai mult. Se concentrez pe sarcin (task), eficien i pe descoperire, pe cretere i pe dominarea pieelor n care se activeaz.

Orientarea de tip a fi Natura este puternic i oamenii sunt supui acesteia Implic un tip de fatalism, nu putem schimba nimic, deci trebuie s acceptm i s ne mulumim cu ce avem Implic concentrare asupra momentului, de tip aici i acum, asupra bucuriei individuale n legtur cu orice va urma 11

 Organizaiile de acest tip sunt organizaii de ni, care caut s supravieuiasc mai degrab adaptndu-se realitilor exogene dect s creeze noi piee sau s le domine pe cele existente Orientarea de tip a fi n devenire Aceast orientare se afl ntre cele dou precedente, considerate extreme Se bazeaz pe principiul c omul trebuie s obin armonie cu natura prin intermediul dezvoltrii i utilizrii depline a potenialului propriu. Concentrarea este asupra dezvoltrii, nu asupra echilibrului static. Detaarea, meditaia i controlul sentimentelor i a funciilor fizice permit oamenilor s ating dezvolare i capacitate de adaptare depline. Se urmrete mai degrab ce este i ce poate deveni o persoan, nu ce poate ea s obin. Managerii italieni sau francezi sunt considerai a fi prea emoionali, motiv pentru care companiile anglo-americane le refuz accesul pe poziiile ierarhic superioare, unde eficiena este perceput numai din perspectiva unui om-mainrie, fr sentimente.

3.3.3 Natura uman i relaiile Oamenii sunt permanent preocupai de modul n care relaioneaz cu ceilali, pentru a asigura grupului siguran, confort i eficien. Pentru a se concentra ct mai bine asupra sarcinii primite, n loc s fie preocupat cu anxietatea acceptrii la nivel de echip, o persoan trebuie s aib rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Identitate i rol: Cine sunt eu n grup, i care va fi rolul meu? (claritatea cognitiv) Putere i influen: Se va rspunde nevoilor mele de influen i control? (managementul agresiunii) Nevoi i obiective: mi vor permite obiectivele grupului s rspund propriilor nevoi? (managementul inteniilor i al dorinelor) Acceptare i intimitate: Voi fi acceptat(), respectat() i iubit() n acest grup? Ct de apropiat() voi fi fa de ei? (managementul sentimentelor)

TIPOLOGII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

Utilitatea cunoaterii tipologiilor Explic comportamentele organizaiilor Furnizeaz componente pentru formularea unor teorii Ofer posibilitatea previziunilor cu privire la comportamnetele viitoare Cunoaterea tipologiilor este dedicat n primul rnd angajailor prezeni, dar n special celor viitori, pentru c acetia urmresc s lucreze ntr-un cadru organizaional ct mai apropiat de valorile i ateptrile lor Determin dac o anumit dimensiune a culturii este corelat cu indicatorii de rezultat Ofer organizaiei o mai bun imagine de sine

12

 Ofer companiilor posibiltatea de comparaie, mai ales atunci cnd intenioneaz s fac achiziii, s fuzioneze Educ angajaii ntr-o anumit direcie dorit de conducere

Probleme ntlnite de cei care doresc s cunoasc tipologia unei organizaii Nu tiu ce s ntrebe (despre organizaie) Exist posibilitatea ca angajaii care le rspund s nu fie motivai s fie sinceri. Arunci cnd li se cere s rspund la chestionare, angajailor li se asigur n primul rnd confidenialitatea. Aceasta este o dovad clar c se pleac de la premisa c, n mod normal, nu ar fi sinceri n rspunsurile lor, avnd temeri i rspunznd aa cum se gndesc ei c i-ar dori superiorii lor. De aceea se recomad ca numrul de ntrebri puse s nu fie foarte mare. ntrebrile sunt susceptibile de a nu fi nelese. De ex existena unei strategii clare pe termen lung implic probleme cauzate de faptul c nu este clar ce desemneaz pentru fiecare n parte termenul de strategie. Ceea ce este cuantificabil poate avea acuratee, dar poate fi superficial n rezultatul analizei. Cultura organizaional presupune existena interaciunii umane, un interviu sau un chestionar pe hartie nu ar fi suficiente. Eantionul de angajai analizat poate fi lipsit de reprezentativitate Impactul studiului poate fi distructiv i nedorit. Poate fi atras atenia asupra unor subiecte delicate i nerezolvate la nivel de organizaie.

Tipologii orientate dup principii despre autoritate i prietenie Organizaii coercitive individul este captiv din cauza unor motive fizice sau economice, motiv pentru care se supune fr discuie indiferent ce i se cere de ctre organul autoritar: nchisori, academii militare, spitale psihiatrice, organizaii de educaie religioas, prizonieri n lagre. Culturile care se formeaz n cadrul acestor organizaii genereaz contra-culturi, ca modaliti de reacie i de aprare. Autoritatea este absolut. Organizaii utilitariste individul se supune unui regim de munc just, echitabil, decent, n contrapartida unui salriu la fel de just. Se supune pentru performana organizaiei i pentru acest echilibru confortabil. Este larg rspndit n toate afacerile. Creeaz contra-culturi numai n msura n care angajaii accept s se supun regulilor, dar nu s fie abuzai de superiori. Autoritatea este negociat, sunt acdeptate metodele prin care superiorii au ajuns sus. Organizaii normative individul se dedic organizaiei pentru c obiectivele lor coincid : biserica, partidele politice, organizaiile de voluntariat, spitalele, coala. Autoritatea este informal, se bazeaz pe consimmnt i acces liber. Cunoaterea tipului de organizaie este important, deoarec tipul de organizaie excede macrocultura bazt pe context. De ex. n cazul unei companii multinaionale uriae oamenii se ateapt ca aceasta s fie coercitiv, dar n cazul unei firme sau a unei simple afaceri, se presupune c trebuie s existe negociere.

13

 O mare problem a globalizrii este aceea c tipologia utilitarist nu funcioneaz n cazul macroculturilor coercitive. n Asia sau America de Sud afacerile nu pot fi implementate cu succes n lipsa coerciiei. i conducerea, i angajaii vor accepta coerciia deoarece se potrivete mai bine modelului lor de macrocultur. Relaiile de prietenie sunt descurajate n cazul primelor dou tipuri de organizaii, pe de o parte pentru a nu permite apariia unor contra-culturi, i pe de alt parte pentru c prieteniile pot afecta concentrarea n ndeplinirea sarcinilor. ns n cazul organizaiilor normative prietenia sprijin motivaia profesional.

Tipologii orientate doar dup gradul de autoritate Organizaii autocratice Organizaii paternaliste Organizaii consultative/democratice Organizaii participative, care mpart puterea Organizaii delegative Organizaii abdicative, care nu deleag numai sarcinile, ci i puterea i controlul

Tipologii orientate dup caracterul i cultura corporatiste Organizaii orientate ctre putere sunt cele dominate de fondatori carismatici/autocratici Organizaii orientate ctre realizri sunt cele dominate de rezultatele sarcinilor asumate Organizaii orientate pe rol, funcie sunt birocraiile publice Organizaii orientate ctre sprijin, suport organizaiile non-profit sau cele religioase

Tipologii orientate dup relaia dintre organizaie (grup) i mediul su extern Ierarhic concentrare asupra structurii interne, stabil, rigid, bine coordonat. De tip clan concentrare asupra structurii interne dar flexibil, colaborativ, prieteneasc, de tipul afacerilor de familie. De tip pia concentrarea asupra mediului exogen, stabil, competitiv, centrat pe rezultat. Adhocratic (de la ad-hoc) opus birocraiei, concentrat asupra mediului exogen i flexibil, inovativ, dinamic, anteprenorial.

CULTURA ORGANIZAIONAL I LEADERSHIP-UL

Ce nseamn leadership? Reprezint acel ansamblu de cunotine, valori, caliti i aciuni prin intermediul crora este realizat actul de conducere, organizare i coordonare practic al unui grup sau al unei organizaii. Diferena major dintre 14

leadership i management sau administrare este faptul c leadesrship-ul nu este concentrat pe resurse, ci pe cultura organizaiei. Leadership-ul ajut la crearea i conturarea culturii organizaionale. Cultura organizaional n noile grupuri Cultura se bazeaz pe regulile sociale ale vieii de zi cu zi. Primele surse ale culturii provin din familie sau din grupul nostru etnic. E dificil de stabilit care sunt sursele culturii, deoarece rdcinile sale sunt prea vechi. n grupurile noi este altfel. Stadiile evoluiei grupului: Formare dependen de lider, care este perceput capabil, c tie el ce trebuie fcut Construire fuziunea membrilor, Suntem o echip grozav. Cu toii ne plcem i ne mpcm bine ntre noi Munc - Suntem eficieni pentru c ne cunoatem i ne acceptm reciproc. Maturitate - tim cine suntem, ce vrem, i cum s obinem asta. Am avut succes, nseamn c suntem ndreptii n ceea ce facem.

Liderul, ca surs de cultur Credine, valori i ipoteze ale fondatorilor organizaiei Experienele dobndite pe parcursul vieii profesionale Noi credine, valori i ipoteze aduse n cadrul organizaiei de noii lideri

Fondatorul Micrile sociale sau religioase ncep prin intermediul unor profei sau lideri caristmatici. Partidele politice sunt iniiate de lideri care ncearc s prezinte o nou viziune i soluii la probleme existente. Firma este creat de antreprenori care au viziunea de a transforma un efort concertat al grupului format din oameni potrivii pentru a da natere unui anume bun sau serviciu pe pia. Fondatorii au un nalt nivel de ncredere n forele proprii, determinare, au preri formate despre natura nconjurtoare i lume, despre adevr, timp i spaiu i vor ncerca s impun propriile valori n definirea culturii organizaiei. Cu toate acestea, nu exist un algoritm automatizat al impunerii culturii. Cultura este impus de fondator n funcie de evoluia dorinelor i a nevoilor sale, care se pot schimba.

15

Carisma
Este considerat a fi cel mai simplu vector de transmitere a culturii liderului ctre ntreaga organizaie. Reprezint o abilitate misterioas, controversat, de a capta atenia subordonailor i de a le comunica ideile i valorile ntr-o manier limpede i animat, vie, plin de via. Este un mecanism important, dar nu este considerat viabil de societate. Nu toi liderii o au, iar rezultatele sale, dei sunt cuantificabile, sunt greu de previzionat. i exist multe alte mecanisme primare sau complexe de formare i promovare a culturii organizaionale.

Mecanisme utlizate n cultura organizaional de ctre lideri Ce capteaz atenia liderilor, ce msoar ei, ce controleaz n mod periodic Izbucniri emoionale dac un director nu cunoate c a greit, nu doar c a geit Inferene la ceea ce liderii nu au reacie, iar angajaii deduc c este normal Inconsistene i conflict comportamentul preferenial fa de angajaii cu legturi familiale cu fondatorii, determin abandonul celor buni, dar care nu fac parte din familie Cum reacioneaz liderii la incidente critice i crize organizaionale este vorba de modul de depire al anxietii, deoarece condiiile care au dus la criz se pot manifesta i cu alte ocazii Cum sunt alocate resursele Modelarea i instruirea angajailor, coaching i mentoring aspecte informale, maina, cunoaterea personal a angajailor, vizitete neateptate Alocarea recompenselor i evoluia statutului Cum are loc recrutarea, selecia, promovarea i concedierea

16