Sunteți pe pagina 1din 13

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE

DEZVOLTAREA PRODUSELOR
C2

Un proces este o secven de etape care transform un set de intrri ntr-un set de ieiri. Procesul de dezvoltare a produsului (produselor) reprezint secvena de etape sau activiti pe care o ntreprindere le deruleaz pentru a concepe, proiecta, fabrica i comercializa un produs. Secvena ncepe cu identificarea unei nevoi (oportuniti pe pia) i se termin cu vnzarea / livrarea produsului ctre client. Procesul este unul iterativ, multidisciplinar i permite transformarea unei idei de soluionare a unei nevoi, identificat pe pia, ntr-un produs de succes. Dezvoltarea de produs este un concept complementar utilizat pentru a descrie acelai proces de dezvoltare a produsului.

PROCESE I ORGANIZAII DE DEZVOLTARE


PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE DEZVOLTAREA CONCEPTULUI ADAPTAREA PROCESULUI GENERAL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR ORGANIZATII PENTRU DEZVOLTAREA PRODUSELOR

Multe dintre aceste etape i activiti sunt intelectuale i organizatorice i mai puin fizice. Unele organizaii definesc i urmresc un proces de dezvoltare detaliat i precis, n timp ce altele nu sunt capabile s-i descrie procesele lor. Mai mult, fiecare organizaie utilizeaz un proces uor diferit fa de alte organizaii. Aceeai ntreprindere poate urma diferite procese pentru diferite tipuri de proiecte de dezvoltare. Un proces de dezvoltare bine definit este util din mai multe motive:

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


Asigurarea calitii: Un proces de dezvoltare precizeaz fazele prin care trece un proiect de dezvoltare i punctele de verificare (jaloanele) de-a lungul drumului parcurs. Presupunnd c aceste faze i puncte sunt bine alese, urmrirea procesului de dezvoltare reprezint o modalitate de asigurare a calitii produsului rezultat. Coordonare: Un proces de dezvoltare clar definit acioneaz ca un plan conductor ce definete rolurile fiecrui actor din echipa de dezvoltare. Acest plan informeaz membrii echipei atunci cnd este necesar contribuia lor i stabileste legaturile informationale.

Un mod de abordare a procesului presupune crearea, la nceput, a unui numr mare de concepte ale produsului i apoi reducerea acestora i perfecionarea specificaiilor produsului pn cnd acesta poate fi realizat n mod sigur i repetat in cadrul sistemului de producie. Etapele dezvoltrii sunt definite ca stri ale produsului. Procesul conine cinci faze. Intrarea n proces este formularea unei misiuni i ieirea din proces o constituie lansarea pe piata a produsului. Formularea misiunii identific piaa produsului, ofer o descriere a funciilor principale ale produsului i precizeaz scopurile afacerii pentru care se face efortul. Lansarea produsului are loc atunci cnd acesta devine disponibil pentru a fi cumprat de pe pia.

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


Fazele procesului de dezvoltare

Planificare: Un proces de dezvoltare conine multe jaloane corespunztoare sfritului fiecrei etape importante. Momentul n care apar aceste jaloane determin planul ntregului proiect de dezvoltare. Management: Un proces de dezvoltare reprezint o comparaie permanent cu produsele concurente. Prin compararea situaiei actuale a procesului stabilit, un manager poate identifica domeniul problemelor posibile. mbuntire: Documentarea atent a organizrii unui proces de dezvoltare ajut adesea la identificarea oportunitilor de mbuntire.

Tab. 2.1 !

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


Fazele procesului de dezvoltare 1. Dezvoltarea conceptului: n faza de dezvoltare a conceptului se identifica nevoile pieei int, se genereaz i evalueaz concepte alternative ale produselor Pentru dezvoltarea ulterioar se selecteaz un singur concept. Conceptul reprezinta descrierea:

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


Fazele procesului de dezvoltare 3. Proiectarea detaliat: Etapa de proiectare detaliat include:

specificarea completa a geometriei, materialelor i toleranelor tuturor reperelor produsului, identificarea tuturor componentelor standardizate ce trebuie procurate de la furnizori.

formei, funciei, trsturilor produsului de un set de specificaii, de analiza produselor concurente, de justificarea economica a proiectului.

De obicei este nsoit:


Se stabileste procesul tehnologic i se proiecteaz sculele pentru fiecare reper ce trebuie prelucrat in cadrul sistemului de producie. Ieirea este documentaia de tehnologica si de control a procesului (planurile de operaii pentru fabricarea, asamblarea si inspectia produsului).

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


Fazele procesului de dezvoltare

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


Fazele procesului de dezvoltare
4. Testare i mbuntire: Etapa de testare i mbuntire implic construirea si evaluarea mai multor variante de prototipuri ale produsului nainte de fabricarea lui. Prototipurile iniiale (alfa) sunt realizate, de obicei, din piese prototip piese care aceeai geometrie i proprieti ale materialului ca i produsul, dar care nu sunt obtinute prin aceleai procedee tehnologice ca i produsul. Prototipurile alfa sunt testate pentru a se determina dac produsul funcioneaz sau nu conform proiectului sau dac satisface sau nu principalele nevoi ale clienilor. Prototipurile ulterioare (beta) sunt realizate din piese obinute prin procesul tehnologic normal, dar care pot s nu fie asamblate prin procesul definitiv de asamblare a produsului. Prototipurile beta sunt evaluate pe plan intern i sunt testate si de clienti in mediul lor de folosire. Scopul acestor prototipuri beta este de a rspunde ntrebrilor legate de performan i fiabilitate pentru a identifica modificrile care trebuie fcute n vederea obinerii produsului final.

2. Proiectarea la nivel de sistem: Aceast faz cuprinde:


definirea arhitecturii produsului, mprirea produsului n subsisteme i componente.

De obicei, schema finala de asamblare pentru sistemul de producie este definit n timpul acestei etape. Ieirea este data de:

descrierea geometric a produsului, specificatia funcional a fiecrui subsistem al produsului o diagram de desfurare preliminara a procesului final de asamblare.

PROCESUL GENERAL DE DEZVOLTARE


Fazele procesului de dezvoltare 5. Lansarea n producie: n etapa de lansare n producie produsul este realizat n sistemul de producie stabilit. Scopul etapei de lansare n producie este de a pregti fora de munc i de a rezolva problemele care au mai rmas n legtur cu procesul de producie. Produsele realizate n aceast faz sunt oferite uneori clienilor preferai i sunt evaluate cu grij pentru identificarea eventualelor neconformitati. Trecerea la producia de serie si de mas se face n mod gradat i continuu. La un moment dat al acestei tranziii, produsul este lansat pe pia i devine disponibil distribuiei pe scar larg.

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI 1. Identificarea nevoilor clienilor:


Scopul acestei activiti este de a nelege nevoile clienilor i de a le comunica n mod eficace echipei de dezvoltare. Ieirea este data de enumerarea atent a nevoilor clienilor, organizat sub forma unei liste ierarhice cu importana relativ pentru fiecare nevoie.

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
2. Stabilirea specificaiior obiectiv:
Specificaiile

reprezint o descriere precis a ceea ce trebuie s realizeze produsul (specificatiile traduc nevoile clienilor n termeni tehnici). Specificaiile obiectiv sunt stabilite la nceputul procesului i reprezint speranele echipei de dezvoltare. Ulterior ele sunt mbuntite prin adaptarea lor la constrngerile impuse de conceptul de produs ales de echip. Ieirea este o list a specificaiilor, fiecare specificaie constnd dintr-o mrime i o valoare obiectiv pentru fiecare mrime.

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
3. Analiza produselor concurente:
Cunoaterea

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
5. Selectarea conceptului:
Selectarea

produselor concurente reprezint un element hotrtor pentru poziionarea de succes a produsului nou i poate oferi o surs bogat de idei pentru proiectarea produsului i a procesului de producie. Analiza produselor concurente se mai numete i benchmarkingul concurenei.

conceptului este activitatea n care diferite concepte ale produsului sunt analizate i eliminate pentru a identifica conceptul preferat. Procesul necesit, de obicei, mai multe iteraii i poate iniia generarea de concepte prin combinare i perfecionare.

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
4. Generarea conceptelor:
Scopul

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
6. Definitivarea specificaiilor:
Specificaiile obiectiv stabilite anterior sunt revizuite dup ce conceptul a fost selectat. La acest punct echipa trebuie s treac la valorile specifice ale mrimilor ce reflect constrngerile inerente date de conceptul produsului, limitri identificate prin modelarea tehnic i compromisul dintre cost i performan.

generrii conceptelor este de a explora minuios multimea conceptelor produsului ce se pot aplica pentru a satisface nevoile clienilor. Generarea conceptelor include o combinare de cercetare extern, rezolvarea problemelor creative n cadrul echipei i explorarea sistematic a diferitelor fragmente de soluii generate de echip. Rezultatul acestei activiti const ntr-un set de 10 - 20 concepte, fiecare fiind reprezentat printr-o schi i un text descriptiv scurt.

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
7. Analiza economic:
Echipa,

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE


adesea cu ajutorul unui analist n finane, construiete un model economic al produsului nou. Modelul este utilizat pentru a justifica continuarea programului general de dezvoltare i schimbrile date de compromisurile ntre diferite categorii de costuri (de exemplu, intre costurile de dezvoltare i cele de fabricare). Analiza economic apare ca una din ultimele activiti ale fazei de dezvoltare a conceptului; pe de alta parte, o analiz economic iniial trebuie fcut aproape ntotdeauna nainte de nceperea proiectului.

Procesul de dezvoltare descris n Tab. 2.1 este general, iar procesele particulare vor diferi de acesta corespunztor contextului particular al fiecrei firme. Procesul general corespunde cazului n care este vorba de dezvoltarea unui produs"cerut de pia" (market-pull) la care firma ncepe dezvoltarea produsului cu o oportunitate de pia i apoi caut s gseasc diferite tehnici prin care s satisfac nevoile pieei (aceasta nseamn c piaa determin deciziile de dezvoltare). n afara acestei abordari mai exist cteva variante obinuite ce corespund urmtoarelor tipuri de produse (Tab. 2.2):

Produse cerute de piata (Market Pull); produse promovate de progres tehnic (Technology-Push); produse platform; produse cu prelucrare predominant (process-intensive); produse personalizate pentru clieni (customized).

DEZVOLTAREA CONCEPTULUI
8. Planificarea proiectului:
Reprezinta activitatea final a dezvoltrii conceptului; Echipa elaboreaz un program de dezvoltare detaliat, punnd la cale o strategie de minimizare a timpului de dezvoltare i de identificare a resurselor cerute de finalizarea proiectului. Rezultatele principale ale activitilor prii de nceput pot fi concretizate ntr-o ofert de contract ce conine:

formularea nevoile

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE

Tab. 2.2 !

misiunii, clienilor, detaliile conceptului ales, specificaiile produsului, analiza economic a produsului, programul de dezvoltare, personalul necesar proiectului bugetul.

Oferta de contract servete ca document al nelegerii (contractului) dintre echip i conducerea ntreprinderii.

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE


1. Produse promovate de progres tehnic (1) Compania porneste cu o tehnologie nou i caut o pia pentru a o aplica (progresul tehnic stimuleaz dezvoltarea). Gore -Tex, o folie de teflon expandat, fabricat de o companie american: exemplu tipic de asemenea produs. Compania a dezvoltat numeroase alte produse care ncorporeaz tehnologia Gore-Tex ca:

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE


2. Produse platforma Produs platform: construit n jurul unui subsistem tehnic preexistent (o platform tehnic). Exemple: mecanismul de transport al benzii de la Walkman, sistemul de operare Windows i filmele instant utilizate la aparatele de fotografiat Polaroid. Pentru dezvoltarea acestor platforme s-au fcut investiii imense n unele privine, produsele platform se aseamn cu produsele promovate de progres tehnic: echipa ncepe efortul de dezvoltare presupunnd c produsul va include o tehnic special. Deosebirea principal: o platform tehnic i-a demonstrat utilitatea pe pia n satisfacerea nevoilor clienilor. Firma poate s presupun c n multe cazuri tehnica respectiv va fi folositoare i pe piee nrudite. Produsele construite pe baza platformelor tehnice sunt mai uor de dezvoltat dect dac ar fi dezvoltate n ntregime separat, inclusiv platforma tehnic. Astfel, o firm poate oferi pe pia produse platform a cror dezvoltare nu ar putea fi justificat pe baza unei dezvoltri integrale n cadrul firmei.

vene artificiale pentru chirurgia vascular, izolaii pentru cabluri electrice super performante, pelerine de ploaie, proteze dentare, fire pentru burdufuri de cimpoi.

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE


1. Produse promovate de progres tehnic (2) Multe produse promovate de progres tehnic implic materiale complet noi sau procedee tehnologice complet noi. Procesul general de dezvoltare a produselor poate fi folosit, cu mici modificri i pentru dezvoltarea produselor promovate de progres tehnic.

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE


3. Produse cu prelucrare predominant Exemple: alimentele, chimicalele i hrtia. Producie impune restricii severe asupra caracteristicilor produsului (proiectarea produsului nu poate fi separat, nc din faza de concept, de proiectarea procesului de fabricare). n multe cazuri aceste produse sunt realizate n cantiti mari, ceea ce constituie un avantaj. n unele situaii, un proces nou i un produs nou sunt dezvoltate simultan.

Apare o faz suplimentar necesar potrivirii progresului tehnic cu o oportunitate a pieei, apoi se urmeaza etapele procesului general. La formularea misiunii, echipa de dezvoltare presupune c progresul tehnic al firmei va putea fi integrat n conceptele produselor luate n considerare. Dac progresul tehnic considerat nu ofer un avantaj clar fa de concuren pentru nevoile clientului, produsul poate s nu reueasc. Riscul poate fi minimizat prin considerarea simultan a meritelor unui set de concepte care nu ncorporeaz neaprat progres tehnic. n acest mod echipa verific dac noul concept al produsului care nglobeaz tehnic nou este superior celorlalte alternative

De exemplu, crearea unei noi forme de cereale pentru micul dejun necesit activiti de dezvoltare att a procesului, ct i a produsului. n alte cazuri se alege mai nti un proces existent, specific pentru realizarea produsului, iar realizarea produsului este constrns de capabilitatea acestui proces (poate fi un produs nou din hrtia realizat de o fabric de hrtie, o agraf de prins foi de hrtie realizat de o fabric de srm sau un nou dispozitiv semiconductor, ori faciliti pentru fabricarea unui picot existent).

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE


4. Produse personalizate (pentru clieni) Exemple: comutatoare, motoare, baterii i containere. Produsele personalizate pentru clieni au variaii mici de la configuraiile standard i sunt dezvoltate ca rspuns la o cerin specific a unui client. Dezvoltarea produselor pentru clieni const, n primul rnd, n stabilirea valorilor variabilelor de proiectare, cum ar fi dimensiuni fizice i materiale. Cnd un client are nevoie de un produs nou, firma deruleaz procese de proiectare i dezvoltare structurate pentru a crea produsul cerut de client. De obicei, astfel de firme, au create baze de date cu procese de dezvoltare detaliate care implic o mulime de etape, similare proceselor de producie. Pentru produsele destinate clientului, procesul general este completat cu o descriere detaliat a activitilor de prelucrare i de informare specifice, cerute n timpul fiecreia din cele cinci faze. Asemenea procese pot avea mii de etape diferite.

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE Studiu de caz: Compania ABC S.R.L. Fig. 2.1 !

ADAPTAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE


Studiu de caz: Compania ABC S.R.L. ABC este o companie de produse cerute pe piata (MarketPull); Avantaj competitiv din canalele puternice de marketing, recunoasterea unei marci de prestigiu, o baza extinsa de echipamente, mai multe tehnologii brevetate. Nu i se potriveste varianta de produs promovat de progres tehnic. Produsele ABC nu sunt produse cu prelucrare predominanta. Cea mai mare parte a produselor are ca finalitate dezvoltarea unui produs nou. Procesul de dezvoltare propus este prezentat in Fig. 2.1.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


1. Organizaiile: stabilirea legturilor intre indivizi Organizaia de dezvoltare a unui produs este schema prin care proiectan ii i cei care se ocup cu dezvoltarea sunt unii n grupuri. Legturile dintre indivizi pot fi formale sau informale i includ, printre altele, urmtoarele tipuri de relatii:

Relaii de raportare: dau natere la noiunile clasice de superior i subordonat. Acestea sunt legturi formale evideniate frecvent pe o schem a organizrii. Aranjamente financiare: Indivizii sunt legai prin aceea c sunt parte a aceleiai entiti financiare, cum ar fi aceea definit printr-o categorie special a bugetului sau printr-o declarare a profitului i pierderilor. Amplasamentul fizic: Legturile dintre indivizi sunt create atunci cnd mpart acelai birou, etaj, cldire sau loc. Aceste legturi sunt adesea ne formale i apar din ntlniri spontane la locul de munc.

Orice individ poate fi legat de ceilali n mai multe moduri diferite (un inginer poate fi legat prin relaii de munc de ingineri din alte cldiri, n timp ce este legat prin amplasamentul fizic de o persoan de marketing din biroul alturat). Cele mai puternice legturi organizatori ce sunt cele care implic evaluarea performanei, bugete i alte alocri de resurse.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (1) Fr a se ine seama de legturile lor organizatorice, indivizii pot fi mprii n dou moduri diferite:

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (3)

dup funcie; dup proiectul la care lucreaz. Funciile clasice n organizaiile de dezvoltare a produselor sunt: marketingul, proiectarea i fabricarea. Divizri mai fine de ct acestea sunt posibile i pot include, de exemplu, cercetarea pieei, strategia pieei, analiza sarcinilor, designul industrial, ingineria factorului uman, dezvoltarea proceselor i managementul operaiilor.

Funcia (n termeni organizatorici) este o zon de responsabilitate care implic, de obicei, pregtire de specialitate, perfecionare i experien.

Indiferent de funciile lor, indivizii i aplic experiena lor la proiecte specifice. n dezvoltarea produselor un proiect reprezint un set de activiti n procesul de dezvoltare cu scopul dezvoltarii unui produs particular i el include mai multe etape specifice.

O organizare strict funcional poate include, de exemplu, un grup de specialiti n marketing, toi avnd pregtire i experien similare. Aceste persoane trebuie s raporteze aceluiai manager care le evalueaz i le fixeaz salariile. Grupul va avea propriul su buget i oamenii vor sta n aceeai parte a cldirii. Grupul de marketing trebuie s fie implicat n diferite proiecte, dar membrii lui nu trebuie s aib legturi organizatorice puternice cu fiecare din ceilali membri ai echipei de proiectare. n consecin trebuie s existe grupuri similare corespunztoare proiectrii i fabricrii.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD. 2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (2) Cele dou clasificri trebuie s cuprind:
indivizii cu funcii diferite care lucreaz la acelai proiect, indivizii cu aceeai funcie care lucreaz la diferite proiecte.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (4)

Prin alinierea legturilor organizatorice dup funcie i dup proiect rezult dou structuri organizatorice clasice.

Organizarea pe baz de proiect este compus din grupuri de persoane de la mai multe funcii diferite, fiecare grup fiind concentrat pe dezvoltarea unui anumit produs (sau linie de produse). Aceste grupuri trebuie s raporteze unui director de proiect cu experien care poate proveni din oricare domeniu funcional. Evaluarea performanei se face in ntregime de directorul de proiect Echipa este amplasat, de obicei, astfel nct s lucreze in aceeai parte a cldirii. Exemplul extrem de organizare pe baz de proiect: toi indivizii, indiferent de funcie, sunt unii de un singur proiect - creterea noii companii i crearea produselor sale. n acest cadru preedintele poate fi considerat directorul proiectului.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (5)

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (7)

Organizarea matricial a fost conceput ca un hibrid al organizrilor funcionale i pe baz de proiect.


Fiecare individ este legat de ceilali att prin proiect, ct i prin funcia pe care o are in mod obinuit, Fiecare individ are doi supervizori, un director de proiect i un director funcional.

Realitatea arat c att proiectul, ct i funcia tind s conduc la legturi mai puternice deoarece, de exemplu, nici directorul funcional i nici cel de proiect nu au autoritate bugetar independent, nu pot evalua i determina salariile subordonailor independent i ambele organizri, funcional i pe baz de proiect, nu pot fi grupate fizic laolalt. Ca urmare, fiecare organizare tinde s domine. .

Se consider echipa de proiectare ca unitate organizatoric primar. Echipa este format din toi oamenii implicai n proiect, indiferent de structura organizatoric a personalului pentru dezvoltarea produsului. n organizarea funcional echipa const din indivizi mprii n grupuri funcionale fr alte legturi organizatorice n afar de implicarea obinuit n proiect. n alte organizri, echipa corepunde unei entiti organizatorice formale, grupul de proiect i are un manager formal.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


2. Legturile organizatorice: pe baz de funcii sau/i de proiecte (6) Dou variante ale organizrii matriciale sunt denumite

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


3. Alegerea unei structuri organizatorice (1)

organizare matricial pe baz de proiect cu legturi tari organizare matricial pe baz de proiect cu legturi slabe (Hayes .a., 1988) conine legturi puternice ale proiectului. Directorul de proiect

Organizarea pe baz de proiect cu legturi tari:


are autoritate bugetar complet, este implicat puternic n evaluarea performanei membrilor echipei ia majoritatea deciziilor de alocare a resurselor.

Cu toate c fiecare participant la proiect aparine unei organizri funcionale, directorii funcionali au autoritate i control relativ reduse. conine legturi de proiect mai slabe i legturi funcionale relativ mai puternice. Directorul de proiect

Organizarea pe baz de proiect cu legturi slabe:


este mai mult coordonator i administrator. actualizeaz orarii, organizeaz ntlniri i faciliteaz coordonarea, nu are autoritate i control reale n organizarea proiectului.

Alegerea celei mai bune structuri organizatorice depinde de factorii de performan ai organizrii care sunt mai importani pentru succes. Organizrile funcionale tind spre domenii funcionale de specializare ngust i analiz profund. Organizrile pe baz de proiect tind s permit coordonarea rapid i eficient ntre diversele funcii. Organizrile matriciale, fiind hibride, au posibilitatea s manifeste mpreun aceste caracteristici.

Directorii funcionali sunt responsabili cu bugetele, angajrile, demiterile i evaluarea performanei.

10

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


3. Alegerea unei structuri organizatorice (2) Ct

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


3. Alegerea unei structuri organizatorice (4)

de important funcional ?
Organizrile

este

integrarea

Indivizii

funcionale pot avea dificulti n deciziile de coordonare a proiectului care depesc zonele funcionale. Organizrile pe baz de proiect tind s fac posibil o puternica integrare interfuncional datorit legturilor organizatorice dintre membrii echipei (vezi funciile acestora).

din fiecare funcie pot fi utilizai complet pe cea mai mare parte a duratei proiectului ?
De exemplu, un proiect poate s necesite numai o parte din timpul unui designer industrial pentru o parte din durata proiectului. Pentru o utilizare eficient a resurselor de designeri idustriali, firma poate alege organizarea funcional a designerilor industriali astfel inct mai multe proiecte s utilizeze resursele (designeri industriali) in cantitatea necesar pentru fiecare proiect.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


3. Alegerea unei structuri organizatorice (3)
Ct

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


3. Alegerea unei structuri organizatorice (5)

de critic este experiena funcional n domenii limit pentru succesul n afaceri?


Experiena disciplinar trebuie pstrat i dezvoltata; De exemplu, la unele companii aerospaiale, calculele de dinamica fluidelor sunt att de importante inct cei care se ocup cu ele sunt organizaii funcionale pentru a se asigura de faptul c firma va avea cea mai bun capacitate de rezolvare in acest domeniu.

Ct de important produsului?

este

viteza

de

dezvoltare

Organizrile pe baz de proiect au posibilitatea s rezolve rapid conflictele dintre indivizi cu funcii diferite i s le coordoneze eficient activitile. Se consum timp relativ redus cu transferul informaiilor, asumarea responsabilitilor i sarcinilor de coordonare. Organizrile pe baz de proiect sunt, de regul, mai rapide dect organizrile funcionale la dezvoltarea produselor inovatoare. De exemplu, majoritatea intreprinderilor care fabric notebook-uri, ii organizeaz echipele de dezvoltare a produselor pe baz de proiect. Aceasta permite echipelor s-i dezvolte produse noi in timpul unor perioade extrem de scurte, impuse de ritmul rapid al pieei de calculatoare.

11

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


3. Alegerea unei structuri organizatorice (6)

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


Studiu de caz: Compania ABC S.R.L. (1) Organizarea personalului pentru dezvoltarea produselor in structura matriciala; Functii implicate in dezvoltarea produselor:

Organizarea pe baza de proiect

Proiectare; Fabricare; Marketing; Vanzari; Aprovizionare; Asigurarea calitatii


Organizarea pe baza de functie

Fiecare functie are un manager care raporteaza managerului general al departamentului.

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD. 3. Alegerea unei structuri organizatorice


a) b)

ORGANIZATII pentru DEZVOLTAREA PROD.


Studiu de caz: Compania ABC S.R.L. (2) Proiectele de dezvoltare a produselor sunt conduse de managerii de proiect; Echipele de proiectare provin din fiecare domeniu functional; Organizarea este apropiata de modelul cu legaturi slabe:

managerii de proiect nu fac parte din managerii superiori ai departamentului si nu au control direct asupra resurselor si personalului din echipele de proiectare; ABC realizeaza 1 sau 2 proiecte mari, printre care apar multe proiecte mici; multi membri ai echipelor pentru proiecte mici isi dramuiesc timpul; Existenta legaturilor functionale puternice permit o echilibrare mai usoara a sarcinilor in cadrul proiectelor; ABC este o firma mica; Toti angajatii departamentului lucreaza in aceeasi cladire si primesc recompense cand departamentul are profit mare; Membrii echiepi de proeictare sunt motivati pentru a face mai mult decat le cere functia.

Organizarea matriciala: a LT, b LS.

Exceptie: directorul de proiect raspunde personal de toate aspectele care privesc succesul proiectului

12

CONCLUZII (1)

CONCLUZII (3)

Procesul de dezvoltare a produsului (produselor) reprezint secvena de etape sau activiti pe care o ntreprindere le deruleaz pentru a concepe, proiecta, fabrica i comercializa un produs. Secvena ncepe cu identificarea unei nevoi (oportuniti pe pia) i se termin cu vnzarea / livrarea produsului ctre client. Un proces de dezvoltare bine definit:

ajut la asigurarea calitii produsului; faciliteaz coordonarea ntre membrii echipei; permite planificarea dezvoltarii proiectului; permite mbuntirea continua a procesului. ncepe cu formularea misiunii; se incheie cu lansarea produsului. include cinci faze:
1. 2. 3. 4. 5.

Procesul general prezentat:


dezvoltarea conceptelor; proiectarea la nivel de sistem; proiectarea detaliat; testarea i perfecionarea; lansarea produciei.

Indiferent de procesul de dezvoltare, sarcinile sunt realizate de indivizi grupati ntr-o schem de organizare. Organizrile sunt diferite prin legturile dintre indivizi, bazate pe relaiile de comunicare, financiare i/sau amplasament fizic. Organizrile funcionale sunt acelea n care legturile organizatoric corespund funciilor de dezvoltare. Organizrile pe baz de proiect sunt acelea n care legturile organizatorice corespund proiectelor de dezvoltare. Doua tipuri de organizri hibride sau matriciale sunt organizrile pe baz de proiect cu legturi tari i organizrile pe baz de proiect cu legturi slabe. Compromisul clasic ntre organizrile funcionale i organizrile pe baz de proiect este acela dintre specializarea funcional profund i eficiena coordonrii.

CONCLUZII (2)

Etapa de dezvoltare a conceptului impune integrarea puternic ntre diferitele funcii ale echipei de dezvoltare. Aceast parte include:

identificarea nevoilor clienilor, analiza produselor concurente, stabilirea specificaiilor obiectiv, generarea conceptelor de produs, selectarea conceptului de produs, definitivarea specificaiilor, realizarea unui studiu economic, planificarea activitilor care au mai rmas din proiect.

Rezultatele fazei de dezvoltare a conceptului sunt cuprinse ntr-o ofert de contract. Procesul de dezvoltare utilizat de o anumit firm poate diferi de procesul general prezentat. Procesul general este foarte potrivit pentru produsele cerut de pia.

13