Sunteți pe pagina 1din 0

1

1
DEZVOLTAREA PRODUSELOR DEZVOLTAREA PRODUSELOR
C3 C3
2
PLANIFICAREA PRODUSULUI PLANIFICAREA PRODUSULUI
Preliminarii
Caracteristici ale procesului de planificare
Identificarea oportunitatilor
Evaluarea si prioritizarea proiectelor
Alocarea resurselor si sincronizarea
planului
Planificarea completa a pre-proiectului
Concluzii
3
Preliminarii Preliminarii
Procesul de planificare are loc inainte de:
aprobarea formala a proiectului de dezvoltare,
stabilirea resurselor,
formarea echipelor de proiectare.
Prin planificarea produsului conducerea se asigura ca
proiectele de dezvoltare din cadrul companiei sustin
strategia de afaceri a acesteia obtinand raspunsuri la
urmatoarele intrebari:
Ce proiecte de dezvoltare vor fi alese ?
Ce combinatii de produse noi si derivate vor fi urmarite ?
Cum se pot corela proiectele pentru a forma un portofoliu ?
Care va fi sincronizarea si succesiunea proiectelor ?
4
Preliminarii Preliminarii
Fiecarui proiect ii este asociata o echipa de dezvoltare,
care trebuie sa-si cunoasca misiunea inaintea inceperii
activitatii.
In formularea misiunii sunt incluse raspunsurile la
urmatoarele intrebari critice:
Ce segmente ale pietei trebuie considerate la proiectarea
produsului ?
Ce tehnologii noi trebuie incorporate in noul produs ?
Care sunt obiectivele si restrictiile fabricarii si serviciilor ?
Care sunt obiectivele financiare le proiectului ?
Care sunt bugetul si termenele limita ale proiectului ?
2
5
Caracteristici ale procesului Caracteristici ale procesului
Procesul de planificare a produsului
Identifica portofoliul produselor ce vor fi dezvoltate
de organizatie si coreleaza introducerea lor pe
piata;
Ia in considerare oportunitatile de dezvoltare
identificate din mai multe surse (incluzand sugestii
de la marketing, cercetare, clienti, echipe de
proiectare, benchmarching al concurentei);
Este actualizat permanent pentru a reflecta
schimbarile din mediul concurential, schimbarile
tehnologice si informatiile despre succesul
produselor existente.
6
Caracteristici ale procesului Caracteristici ale procesului
Riscurile de neplanificare
Acoperirea necorespunzatoare a pietelor cu
produse;
Sincronizare necorespunzatoare a introducerii
produselor pe piata;
Nepotriviri intre capacitatea dezvoltata de utilaje si
numarul proiectelor urmarite;
Distribuirea ineficienta a resurselor intre proiecte;
Initierea unor proiecte eronate care vor trebui
ulterior anulate;
Schimbari frecvente ale obiectivelor proiectelor.
7
Caracteristici ale procesului Caracteristici ale procesului
Tipuri de proiecte de dezvoltare de produs
Platforme de produse noi (implica un efort de dezvoltare
major pentru a crea o noua familie de produse bazate pe o
platofrma comuna noua copiator digital);
Derivate ale platformelor de produs existente (extind o
platforma de produs existenta pentru a se adresa mai bine
pietelor existente, cu unul sau mai multe produse noi
copiator clasic);
Imbunatatiri incrementale ale produselor existente (poate
implica doar adaugarea sau modificarea catorva trasaturi ale
produselor existente pentru a mentine linia de produse actuala
si competitiva modificare minora copiator existent);
Produse fundamental noi (implica produse sau tehnologii de
fabricare radical diferite si pot ajuta la abordarea de noi
proiecte ; prezinta un risc suplimentar primul copiator digital)
8
Caracteristici ale procesului Caracteristici ale procesului
Procesul
Mai multe oportunitati sunt ordonate in
functie de prioritati si dintre ele sunt
selectate proiectele promitatoare;
Alocarea si planificarea resurselor;
Formularea misiunii pentru fiecare proiect;
Activitatile sunt iterative;
Planul produsului este reevaluat frecvent.
3
9
Caracteristici ale procesului Caracteristici ale procesului
Procesul
Identificarea oportunitatilor;
Evaluarea si ierarhizarea proiectelor;
Alocarea resurselor si sincronizarea planului;
Planificarea initiala a proiectului;
Analiza rezultatelor.
10
1. Identificarea oportunitatilor 1. Identificarea oportunitatilor
Oportunitatile pot implica oricare dintre
tipurile standard de proiecte;
Sunt colectate ideile din mai multe surse:
Personal din marketing si vanzari;
Organizatii de cercetare-dezvoltare;
Echipe de dezvoltare curenta a produselor;
Organizatii de productie si proiectare de
tehnologii;
Clienti actuali si potentiali;
Terti: furnizori, parteneri de afaceri etc.
11
1. Identificarea oportunitatilor 1. Identificarea oportunitatilor
Identificarea oportunitatilor este legata de identificarea
nevoilor;
Abordari orientative:
Documentare in legatura cu nemultumirile si reclamatiile
clientilor referitoare la produse existente;
Intervievarea utilizatorilor de varf in legatura cu modificarile
propuse de acestia la produsele existente;
Considerarea implicatiilor tendintelor in stilul de viata,
tendintelor demografice si tehnologiei pentru categoriile de
produse existente si pentru noi categorii de produse;
Culegerea sistematica a sugestiilor clientilor actuali;
Studierea atenta a produselor concurentei (benchmarkingul
concurentei);
Urmarirea starii tehnologiilor nou aparute pentru a usura
transferul de tehnologii adecvate din cercetare in dezvoltarea
produselor.
12
1. Identificarea oportunitatilor 1. Identificarea oportunitatilor
Ideile trebuie colectate in mod continuu
pentru a nu pierde ocazia vreunei
oportunitati;
Fiecare oportunitate promitatoare trebuie
descrisa pe scurt si colectata intr-o baza
de date;
Periodic, descrierile sunt explorate,
extinse, rafinate
4
13
2. Evaluarea si ierarhizarea 2. Evaluarea si ierarhizarea
Intr-un an se pot colecta sute sau mii de
oportunitati;
Dintre acestea trebuie selectate cele
mai promitatoare;
Etape:
1. Alegerea strategiei in evaluarea si
ierarhizarea oportunitatilor;
2. Evaluarea oportunitatilor de produse noi;
3. Echilibrarea portofoliului rezultat.
14
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
1. Directii posibile in evaluarea si
ierarhizarea oportunitatilor apar distincte
4 directii:
Strategii competitive;
Segmentarea pietei;
Traiectorii tehnologice;
Platforma de produs.
15
1.1 Strategii competitive (1):
SC defineste o abordare de baza a pietelor
si produselor in legatura cu concurenta;
Sunt posibile mai multe strategii:
Conducere prin tehnologie firma pune accent
pe cercetarea si dezvoltarea noilor tehnologii si
pe angajarea directa a acestor tehnologii la
dezvoltarea produselor;
Conducere prin costuri firma concureaza prin
eficienta productiei. Sunt accentuate metodele
de proiectare pentru fabricare (care conduc la
reducerea costurilor);
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
16
1.1 Strategii competitive (2):
Sunt posibile mai multe strategii:
Concentrare asupra clientilor firma lucreaza in stransa
legatura cu clientii existenti si cu cei noi pentru a evalua
nevoile si preferintele lor schimbatoare. Rezultatul poate fi
o linie larga de produse caracterizand o varietate mare de
trasaturi importante ale produselor pentru a se dresa
nevoilor segmentelor eterogene de clienti;
Imitare implica urmarirea atenta a tendintelor pietei.
Cand au fost identificate oportunitati viabile, compania
lanseaza noi produse care sa imite succesul concurentei.
Este necesar un proces de dezvoltare rapid.
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
5
17
1.2 Segmentarea pietei (1):
Se recomanda impartirea pietei in segmente
in functie de anumite caracteristici ale
clientilor apartinand fiecarui segment;
Se pot urmari mai bine actiunile concurentei
si puterea de penetrare a companiei pe
fiecare segment;
Se poate trasa o harta a segmentarii pentru
diferite produse:
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
18
1.2 Segmentarea pietei (2):
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
19
1.3 Traiectorii tehnologice (1):
Cand trebuie sa se adopte o noua tehnologie de
baza intr-o linie de produse ?
Exemplu: introducerea tehnologiei digitale de
copiere;
Curbele in S sunt reprezentari grafice utile in
luarea deciziilor in asemenea situatii;
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
20
1.3 Traiectorii tehnologice (2):
O curba in S a tehnologiei indica variatia performantei
produselor dintr-o categorie de produse de-a lungul
timpului, de obicei, cu respectarea unei singure variabile
a performantei;
Curbele in S arata ca tehnologiile evolueaza de la
momentul aparitiei, prin cresterea performantei pe baza
experientei, ajungand in final la maturitate, atingand
limite tehnologice naturale;
Axa orizontala: efortul de cercetare-dezvoltare acumulat
sau timpul;
Axa verticala: poate fi un raport performanta-cost sau
oricare alta dimensiune importanta a performantei:
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
6
21
1.3 Traiectorii tehnologice (3):
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
22
1.4 Platforma de produs (1):
PP este data de ansamblul elementelor valoroase
distribuite unei multimi de produse;
Componentele si subansamblurile;
O platforma eficienta permite crearea unei varietati de
produse, usor si rapid, fiecare produs oferind functiile
dorite de un anumit segment de piata;
Proiectele de dezvoltare a unei platforme poate costa de
peste 10 ori mai mult decat cel de dezvoltare a unui
produs derivat;
O firma nu-si poate permite sa faca o noua platforma din
fiecare proiect nou:
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
23
1.4 Platforma de produs (2):
Mecanismul de dezvoltare a produselor derivate:
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
24
1.4 Platforma de produs (3):
Decizie strategica: proiectul va dezvolta un produs
derivat dintr-o platforma existenta sau va fi dezvoltata o
platforma complet noua ?
Tehnica pentru coordonarea dezvoltarii tehnologiei cu
planificarea produsului: harta traiectoriei tehnologice;
HTT = mod de reprezentare a posibilitatii de a obtine si
utiliza in viitor tehnologii relevante pentru un produs;
Metoda utila la planificarea produselor la care
elementele functionale critice sunt cunoscute a-priori:
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
7
25
1.4 Platforma de produs (4):
HTT = Diagrama care indica elementele functionale
cheie ale produsului si succesiunea tehnologiilor de la
care se asteapta implementarea acestor elemente intr-o
perioada data de timp;
Etape:
Generatii de tehnologii sunt etichetate si aranjate de-a lungul
axei timpului;
Se completeaza cu proiectele care vor utiliza aceste dezvoltari
tehnologice;
Utilitate: HTT = instrument de planificare pentru a crea o
strategie comuna intre dezvoltarea tehnologiei si
dezvoltarea produsului;
2.1 Alegerea strategiei 2.1 Alegerea strategiei
26
Firma poate alege dintre mai multe variante:
Noi versiuni ale produselor existente (face-lifting
auto);
Oportunitati de noi piete;
Oportunitati de noi tehnologii;
Ultimele doua: riscante, dar trebuie abordate
pentru reinnoirea periodica a protofoliului de
produse;
Oportunitatile sunt evaluate pe baza unor
criterii:
2.2 Evaluarea oportunitatilor 2.2 Evaluarea oportunitatilor
27
Marimea pietei [buc/an x pret mediu];
Rata de crestere a pietei [%/an];
Intensitatea competitiei [nr. competitori];
Informatii privind piata;
Informatii despre tehnologie;
Respectarea traditiei si a stilului firmei;
Potentialul de brevete, secrete tehnologice si
comerciale ce pot fi bariere impotriva
competitorilor;
Existenta unui produs campion in cadrul firmei;
2.2 Evaluarea oportunitatilor 2.2 Evaluarea oportunitatilor
28
Exista numeroase metode de echilibrare a portofoliului de
proiecte de dezvoltare dintr-o organizatie;
Multe presupun construirea unei harti a portofoliului de-a
lungul unor dimensiuni utile;
Dimensiuni posibile (Cooper, 1998): riscul tehnologic,
durata de recuperare a investitiei, atractivitatea pietei;
Dimensiuni recomandate (Wheelwright & Clark, 1992):
gradul in care proiectul implica o schimbare in linia de
produse si gradul in care proiectul implica o schimbare in
procesul de productie;
Prin aceasta cartografiere se obtine o matrice a
schimbarii produs proces, utila in evidentierea
dezechilibrelor dintre portofoliu si strategie:
2.3 Echilibrarea portofoliului 2.3 Echilibrarea portofoliului
8
29
Matricea de schimbare produs proces:
2.3 Echilibrarea portofoliului 2.3 Echilibrarea portofoliului
30
O companie poate constata ca nu a identificat nici o
oportunitate majora sau ca nu are proiecte menite sa
imbunatateasca incremental produsele existente;
O companie care urmareste o strategie de lider prin cost va
astepta ca portofoliul sa contina mai multe proiecte de
imbunatatire a procesului de productie;
Companiile care implementeaza o strategie bazata pe
superioritate tehnologica vor avea nevoie de un portofoliu
care sa includa mai multe proiecte.
Nota: Planificarea activitatilor de cercetare si dezvoltare
tehnologica este strans legata de procesul de planificare a
produslui, dar in afara continutului acestuia.
2.3 Echilibrarea portofoliului 2.3 Echilibrarea portofoliului
31
O companie nu-si permite sa investeasca in
fiecare oportunitate de dezvoltare din dorinta
de a echilibra portofoliul de proiecte;
In permanenta, multe proiecte vor concura
pentru putine resurse;
Atribuirea de resurse si sincronizarea
planului se va realiza iterativ, prin intoarceri
la etapa anterioara si reducerea succesiva a
numarului de proiecte candidate.
3. Alocarea resurselor 3. Alocarea resurselor
32
Etape:
Alocarea de resurse;
Sincronizarea proiectului;
Definirea planului produsului;
3. Alocarea resurselor 3. Alocarea resurselor
9
33
Resursele sunt limitate;
Oamenii primesc din ce in ce mai multe sarcini:
productivitatea scade,
proiectele se finalizeaza intr-un timp mai lung,
produsele ajung mai tarziu pe piata,
profitul scade;
Planificarea agregata permite o alocare eficienta a
resurselor.
Exemplu: Xerox Lakes.
3.1 Alocarea de resurse 3.1 Alocarea de resurse
34
Resursele sunt limitate: probleme privind alocarea;
Resursa primara: personal de dezvoltare [ore-
persoana], [luni-persoana];
Alte resurse critice:
Modele de atelier;
Echipament protoripare rapida;
Facilitati de testare;
Se fac previziuni periodice si se compara cu
resursele disponibile pentru a calcula un raport al
utilizarii capacitatii totale (cerere/capacitate);
Se decide care proiecte sunt mai importante;
3.1 Alocarea de resurse 3.1 Alocarea de resurse
35
3.1 Alocarea de resurse 3.1 Alocarea de resurse
36
Pentru determinarea succesiunii proiectelor trebuie
luati in seama factori ca:
Sincronizarea introducerii produsului: de obicei, cu
cat este introdus mai repede un produs pe piata, cu atat
mai bine; produsul trebuie sa fie unul de calitate;
Promptitudinea tehnologiei: o tehnologie verificata
poate fi integrata in produs mult mai repede si mai sigur;
Promptitudinea pietei: produs ieftin, incomplet finisat
sau scump, bine finisat ? Moment optim introducere pe
piata;
Competitia: lansarea anticipata a produselor concurente
poate accelera sincronizarea proiectelor de dezvoltare;
3.2 Sincronizarea proiectului 3.2 Sincronizarea proiectului
10
37
Pentru determinarea succesiunii proiectelor trebuie
luati in seama factori ca:
Sincronizarea introducerii produsului: de obicei, cu
cat este introdus mai repede un produs pe piata, cu atat
mai bine; produsul trebuie sa fie unul de calitate;
Promptitudinea tehnologiei: o tehnologie verificata
poate fi integrata in produs mult mai repede si mai sigur;
Promptitudinea pietei: produs ieftin, incomplet finisat
sau scump, bine finisat ? Moment optim introducere pe
piata;
Competitia: lansarea anticipata a produselor concurente
poate accelera sincronizarea proiectelor de dezvoltare;
3.2 Sincronizarea proiectului 3.2 Sincronizarea proiectului
38
Setul de proiecte aprobat in procesul de planificare
succedate in timp devine planul produsului;
Planul poate include o combinatie de produse
fundamental noi, proiecte platforma si proiecte
derivate de amploare diferita;
.
3.3 Definirea planului produsului 3.3 Definirea planului produsului
39
Este realizata de echipa nucleu o echipa
restransa, multifunctionala;
Formularea misiunii (Tabel);
Descrierea pe scurt a produsului;
Obiective principale ale afacerii;
Piata tinta;
Ipoteze si restrictii;
Partile implicate;
4. Planificarea initiala 4. Planificarea initiala
40
4.1 Formularea misiunii 4.1 Formularea misiunii
11
41
Strategii:
De productie;
De service;
De mediu;
La proiectele complexe, proiectarea
sistemului de productie are importanta
similara proiectarii produsului;
Amenajarile pentru productie trebuie
identificate devreme;
4.2 Ipoteze si restrictii 4.2 Ipoteze si restrictii
42
De productie:
Ce amenajari interne de productie pot fi folosite
la fabricare si montaj ?
Care furnizori cheie ar trebui implicati in
dezvoltare si cand ?
Sunt sistemele de productie existente capabile
sa produca noile tehnologii inglobate de noul
produs ?
4.2 Ipoteze si restrictii 4.2 Ipoteze si restrictii
43
De service:
Produse cu piese putine;
Produse care pot fi intretinute rapid;
De mediu:
Zero gunoi: nici o componenta sa nu fie
aruncata;
Cea mai eficienta masina;
4.2 Ipoteze si restrictii 4.2 Ipoteze si restrictii
44
Planul produsului inglobeaza strategia firmei ?
Se refera PP la cele mai importante dintre oportunitatile curente
disponibile firmei ?
Sunt suficiente resursele alocate dezvoltarii produsului ?
Au fost luate in considerare moduri creative de a valorifica resursele
limitate ?
Metodologia urmata permite coelctarea unei multimi suficiente de
oportunitati ?
Accepta echipa nucleu provocarile rezultate din formularea misiunii ?
Este corect realizata formularea misiunii ?
Sunt cu adevarat necesare toate ipotezele mentionate in formularea
misiunii ?
Are echipa de dezvoltare libertatea de a realiza cel mai bun produs
posibil ?
Cum poate fi imbunatatit procesul de planificare a produsului ?
5. Analiza rezultatelor 5. Analiza rezultatelor