UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU BUCURETI

FACULTATEA DE DREPT










MANAGEMENT JURIDIC
Anul I, semestrul I





Lector univ. dr.
Daniel Blaa













2012














TEMA 9: STILURILE DE CONDUCERE





Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:
definirea stilurilor de conducere;
nelegerea necesitii radiografierii unui stil de conducere;
cunoaterea factorilor care genereaz sau influeneaz stilurile
conducere;
explicarea specificului stilului de conducere n sistemul judiciar;
cunoaterea tipologiilor stilului de conducere.





















1. NOIUNI GENERALE DESPRE STILURILE DE
CONDUCERE



Literatura de specialitate prezint numeroase abordri ale stilului de
conducere, unele punnd accentul pe aspectele comportamentale, iar altele pe
structurile bazale ale personalitii omului.

1.1. Definirea stilului de conducere
ntr-o accepiune general stilul de conducere este felul propriu de fi, de
a se comporta i de a aciona al managerului, n procesul conducerii.
Stilul de conducere reprezint modul concret de exercitare a rolului de
manager, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce
decurg din statutul de manager.
Noiunea de stil de conducere reunete trsturile i particularitile
psihice i psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora n
exercitarea managementului i condiiile concrete n care se desfoar
activitatea de management.

1.2. Importana cunoaterii i evalurii stilurilor de conducere
Cunoaterea i evaluarea stilurilor de conducere prezint importan din
mai multe considerente:
a. n primul rnd, datorita efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra
mediului psiho-social i relaional din cadrul organizaiilor, ct i asupra
rezultatelor i eficienei ntregii activiti.
b. n al doilea rnd, datorit capacitaii de influenare a subordonailor din
organizaia respectiv.
Stilul de conducere se poate propaga i la alte niveluri ierarhice,
ndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de
conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor
organizaionale, ntruct ele pot influena stilul de munc al tuturor
subordonailor;
c. stilul managerilor poate influena orientarea activitii ntregii echipe de
conducere;
d. stilul de conducere nu are doar o relevan personal, dar i una
organizaional, influennd organizaia n ntregul ei.









2. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE




2.1. Clasificarea stilurilor de conducere
Analiza stilurilor de conducere este realizat n raport cu trei criterii
diferite:
A. modul de luare a deciziilor;
B. sistemul de valori care orienteaz activitatea managerilor;
C. eficiena stilurilor de conducere.

A. Dup modul de luare a deciziilor, clasificarea fcut de Kurt Lewin,
contureaz trei tipuri de stiluri de conducere:
a. autoritar;
b. democratic;
c. liber.
a. Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaz prin:
centrarea autoritii;
deciziile sunt luate, preponderent, unipersonal;
accent pe autoritatea formal:
personalul organizaiei este vzut doar ca executant, dreptul de decizie i
control avndu-l numai managerul;
ntreaga activitate de management este axat pe sarcini, subordonailor nu
li se explic obiectivele generale, doar li se cere executarea ntocmai a
deciziilor adoptate;
corecia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanciuni;
subordonaii sunt apreciai ca fiind lipsii de spirit creator, context n care
trebuie s fie permanent ndrumai, controlai, constrni;
subordonaii sunt criticai, dar nu se admit aprecierile critice ale acestora;
relaiile interumane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt
ignorate.
Acest stil de conducere poate duce la insatisfacie la nivelul
subordonailor i chiar la rezultate negative n activitate, precum i delsare,
randament sczut, prsirea organizaiei.
Stilul autoritar este incompatibil cu sistemele moderne de conducere.
b. Stilul democratic se caracterizeaz prin:
ncredere mare a managerului n subordonai;
este stimulat formularea de sugestii i propuneri de ctre subordonai;
este apreciat i stimulat capacitatea creativ a subordonailor;
este ncurajat participarea subordonailor, nu numai la ndeplinirea
sarcinilor, dar i la luarea deciziilor;
n antrenarea personalului la luarea deciziilor i la realizarea acestora sunt
folosite motivaiile, convingerile i recompensele;
este ncurajat comunicarea pe vertical i pe orizontal;


se pune accent pe relaiile interumane i pe asigurarea unui climat de
munc agreabil;
managerul se bazeaz nu numai pe autoritatea formal, dar i pe
autoritatea personal;
subordonaii sunt informai asupra obiectivelor organizaiei i sunt
consultai n problemele de perspectiv;
se folosete, pe larg, delegarea de autoritate i rspunderi;
se urmrete valorificarea competenelor subordonailor i se favorizeaz
dezvoltarea personalitii acestora.
Exercitarea stilului de conducere democratic asigur o satisfacie mare n
munc i contribuie la creterea interesului subordonailor pentru realizarea
sarcinilor. Pentru ca stilul de conducere democratic s fie eficient, este necesar
ca subordonaii s aib deprinderi de conducere colectiv, s aib un nivel
ridicat de competen i responsabilitate.
c. Stilul liber, pe care unii autori nu-l considera propriu-zis un stil, se
caracterizeaz prin lipsa total de participare a managerului la activitate, grupul
fiind lsat s se organizeze singur.
Rezultatele practicrii unui asemenea stil sunt dezordinea i anarhia.
Ali autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin, care stabilete, pe lng
cele trei tipuri de baz - autoritar, democratic i liber, alte trei tipuri:
1. paternalist - ntre stilul autoritar i liber;
2. majoritar - ntre stilul democratic i cel autoritar;
3. liber cu discuii - ntre democratic i liber.

B. n raport cu sistemul de valori care orienteaz activitatea managerilor, au
fost fcute dou clasificri: bidimensional i tridimensional.
Clasificarea bidimensional a fost propus de Robert Blake i Jane
Mouton (R.R. Blake, J.S. Mouton, Les deux dimension du management, Paris,
1972) care mpart stilurile de conducere n raport cu dou dimensiuni:
orientarea managerilor spre rezultate;
orientarea managerilor spre personal.
Stabilirea stilurilor de conducere este fcut cu ajutorul unei grile
ptratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de interes manifestat fa de
problemele umane, iar pe axul orizontal gradul de interes pentru rezultate.
Gradele de interes fa de cele dou aspecte sunt marcate de la 1 la 9,
matricea coninnd 81 de casete care ar caracteriza tot attea stiluri de conducere
posibile, autorii oprindu-se doar la cinci tipuri, dup cum sunt prezentate n
schema alturat:


Aceste cinci stiluri de conducere au urmtoarele semnificaii:
S1 managerul este preocupat de subordonaii lui i, numai accidental, l
intereseaz realizarea sarcinilor. El consider c responsabilitatea lui este de a
stabili relaii armonioase ntre subordonai i realizarea unei atmosfere plcute
de munc.
S2 comportamentul managerului este cel mai eficient. Acest stil de
conducere, cunoscut i sub numele de management participativ, este folosit de
managerii care obin rezultate foarte bune n activitatea lor, prin antrenarea i
implicarea subordonailor i a ideilor lor.
S3 este o poziie medie, prin care un manager va cuta s fac un
compromis ntre performane i satisfacia subordonailor.
S4 managerul nu este preocupat de rezultate i nici de subordonaii lui
(un stil de conducere necorespunztor - management srac). El va ncerca s stea
deoparte i nu se va implica n conflictul dintre obinerea de rezultate
performante i meninerea unor bune relaii de munc.
S5 managerul este preocupat de obinerea unor rezultate performante i
mai puin de satisfacia subordonailor.
O clasificare tridimensional a stilurilor de conducere este facut de J.
Reddin, care consider trei dimensiuni ale managementului:

S1

S2

S4

S5

S3
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9

8

7

6

5

4

3

2

1
Orientare spre rezultate



Orientare
spre
personal


orientarea managerului spre sarcin;
orientarea managerului spre contacte umane;
orientarea spre randament.
Din combinarea acestor trei dimensiuni rezult urmtoarele stiluri de
conducere, respectiv tipuri de management:
o negativ - nu este orientat n spre niciuna dintre cele trei dimensiuni;
o birocrat - orientat doar spre randament;
o altruist - orientat doar spre contacte umane;
o autocrat - orientat spre sarcin i/sau randament;
o promotor - orientat spre randament i contacte umane;
o ezitant - orientat spre sarcin i contacte umane;
o realizator - orientat spre toate cele trei dimensiuni.
Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare conceput de P.
Hersey i K. Blanchard - care identific 4 stiluri principale pe aceleai
dimensiuni:


Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:
1. Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s
realizeze activitile cerute, managerul spune ce trebuie s fac
subordonaii i controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin.
2. Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s
realizeze activitile solicitate, managerul vinde sugestii, decizii,
ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane.
Tell
Sell
Participate
Delegate
Centrare pe sarcin





Centrare
pe relaii
umane


3. Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor s
realizeze activitile cerute, dar ale cror capaciti i motivaie mai
trebuie dezvoltate, managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd
i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane.
4. Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor s
realizeze activitile cerute, managerul deleag subordonailor
autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcin i
nici pe relaii umane.
Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a
stilului: dac la nceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce managerul
ctig devotamentul" membrilor organizaiei i acetia devin, n plus, capabili
s realizeze noi sarcini n noi condiii - dispun, deci, de noi competene -
managerul trece la un stil care i narmeaz" pe colegi cu autoritatea
decizional.

C. n raport de criteriul eficienei stilurilor de conducere, specialitii au fcut o
clasificare n dou mari categorii, fiecare cuprinznd cte cinci stiluri de
conducere, respectiv de manageri:
1. managerii cu stiluri eficiente - organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul i maximalistul;
2. manageri cu stiluri de conducere neeficiente - birocratul,
paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul.
Stabilirea stilurilor de conducere este fcut pe baza a dou
dimensiuni: spiritul de angajare personal i cel de colaborare.
Organizatorul se bazeaz pe:
organizarea raional i precis;
stabilete sarcinile i las independena subordonailor;
rezolv toate problemele pe baza reglementarilor formale.
Participativul promoveaz:
managementul n echip;
ncurajeaz colaborarea;
faciliteaz comunicarea;
dispune de autoritate real;
accepta sugestiile i criticile subordonailor.
ntreprinztorul urmrete:
obinerea celui mai bun rezultat;
se bazeaz pe relaii ierarhice clare;
promoveaz competenele;
este autoritar;
abordeaz n mod deschis conflictele.
Realistul consider c:
relaiile ierarhice trebuie s se bazeze pe ncredere i respect
reciproc;
consult subordonaii;
folosete metode bilaterale n rezolvarea conflictelor;


acord independen subordonailor;
intervine rar;
pune accent pe un climat agreabil de munc.
Maximalistul este orientat spre sarcin:
d dispoziii judicioase adecvate fiecrei situaii;
ncurajeaz colaborarea, ns nu elimin toate divergenele;
obine efecte practice din divergene i conflicte;
instituie un climat de exigen.
Birocratul:
se bazeaz pe diplome, titluri i nu pe rezultate;
evit deciziile delicate;
transmite deciziile artnd c nu este autorul lor;
nu agreeaz subordonaii cu mult influen i nici relaiile
interumane prea trainice;
nu agreeaz dezacordurile dei, n realitate, exist multe
dezacorduri, dar subordonaii le ascund;
rspunderea subordonailor este sczut.
Demagogul:
vorbete mult de democraie, de conducere colectiv, dar termenii
sunt neclari;
nu-i place s abordeze probleme de autoritate, evit conflictele cu
subordonaii;
este preocupat de meninerea spiritului colectiv;
d satisfacie subordonailor chiar mpotriva intereselor
organizaiei.
Tehnocratul este interesat de:
meninerea postului;
are o comportare autoritar i chiar dictatorial;
impune respectarea ierarhiei;
este prtinitor;
nltur pe cei care nu sunt de acord cu el;
relaiile interumane din organizaie sunt tensionate.
Oportunistul:
este preocupat de cariera personal;
se folosete de intrigi;
autoritatea sa este negociat;
folosete mult compromisul;
dei este puin agreat de subalterni, acetia sunt preocupai sa-i fac
pe plac.
Utopistul modern:
acord prea mult ncredere subordonailor, ia decizii insuficient
gndite;
folosete mult timp pentru discuii, pentru proiecte, dar rezultatele
sunt slabe, activitatea din organizaie este anarhic.



n lucrarea The Human side of entreprise", Douglas McGregor a emis
dou concepii asupra naturii umane i comportamentul factorului uman n
organizaie, prezentate sub forma Teoriei X i Teoriei Y (aspecte prezentate n
capitolul: Evoluii i orientri n managementul contemporan - coala
sociologic), a cror elemente sunt:
Teoria X are la baz urmtoarele premise:
fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc,
pe care ar evita-o dac ar putea;
datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie
constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i
face s munceasc;
omul mediu prefer sa fie condus, dorete s evite rspunderea, are
o ambiie relativ redus i, mai presus de orice, vrea sa fie linitit;
omul mediu este egoist i indiferent la problemele organizaiei din
care face parte;
omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale,
neglijnd nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise:
consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de
necesar ca i odihna i distracia;
omul mediu nva nu numai s accepte i s execute sarcini i
responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ;
omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar
acest potenial este doar parial utilizat;
omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele
materiale ci i pe cele de natur psihosocial;
controlul permanent i ameninarea nu sunt singurele mijloace de
atragere a executanilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de
management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode
de management autoritare.
Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic, folosind metode participative.
Avnd ca model cele dou teorii ale lui Mc. Gregor, profesorul Wiliam
Auchi, vine cu o completare pe care o numete Teoria Z, pornind de la studiul
managementului n cadrul organizaiilor japoneze ale crei premise sunt
urmtoarele:
conductorul bun implic subordonaii n cadrul procesului de
conducere la toate nivelurile;
tratarea subordonailor ca o familie;
garantarea angajrii pe via;
fiecare subordonat particip la procesul decizional;
sarcinile sunt rotite ntre salariai, cu scopul de a se evita plictiseala,
specializarea extrem i rigiditatea;


toii membrii organizaiei contribuie la realizarea acelorai
obiective.
Teoria Z reflect promovarea unui stil de conducere de tip paternalist,
caracterizat, n principal, prin:
lucru n colectiv;
asumarea responsabilitilor de ctre subordonai i participarea
acestora la decizii;
bunstarea fiecruia.

O alt teorie numit de autorii ei Tannenbaum i Schmidt - continuumul
stilurilor de conducere folosete drept criteriu de difereniere autoritatea
managerului/liderului, considerat n relaie direct cu libertatea subordonailor.
Astfel, autorii definesc apte stiluri de conducere caracterizate prin nivelul tot
mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii
subordonailor, reprezentate n figura de mai jos.


Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:
1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le vinde;
3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de
constrngerile exterioare.
Modelul Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai
raportul de autoritate ntre ef i subordonai.
Comportamentul managerial ce corespunde poziiei din extrema stng a
modelului este caracteristic unui conductor ce adopt decizii prin meninerea
unui control riguros i permite o foarte mic libertate de aciune pentru
subordonai - conducerea este autoritar.

1

2

3

4

5

6

7
Domeniul de libertate al subordonailor
Cmpul de autoritate al managerului

AUTORITAR DEMOCRATIC


Cel din extrema dreapt caracterizeaz managerul care a adoptat decizii
prin exercitarea unui control redus i ofer subordonailor un grad mare de
libertate de aciune - n acest caz conducerea este democratic.

13
BIBLIOGRAFIE


Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu - Management I si II,
Ed. Tehnic, Bucureti, 1998;
A. Andreescu, Ghe. Nedelcu, N. Gegea i St. Pruna - Noiuni ale
managementului n Ministerul de Interne, Ed. M.I., 1998;
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu - Managementul organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti, 1999;
E. Stncioiu, Gh. Militaru - Management - elemente fundamentale, Ed.
Teora, Bucureti, 1998;
Peel Malcolm Introducere n management, Ed. Alternative, Bucureti,
1994;
Rusu, M. Voicu - ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iai, 1995;
E. Burdu, G. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaional,
Ed. Economic, Bucureti, 1999.