1

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU BUCURETI

FACULTATEA DE DREPT










MANAGEMENT JURIDIC
Anul I, semestrul I





Lector univ. dr.
Daniel Blaa













2012

2













TEMA 10: METODE I TEHNICI GENERALE DE
CONDUCERE





Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:
clarificarea noiunii de act de conducere;
cunoaterea metodelor i tehnicilor de conducere;
nelegerea conceptelor de sistem, metod i tehnic de conducere;
cunoaterea metodelor de conducere.


















3
1. ACTUL DE CONDUCERE - NOIUNI GENERALE.


n activitatea oricrei organizaii ntlnim dou feluri de procese, respectiv
procese de execuie i procese manageriale. Spre deosebire de procesul de execuie,
n care fora de munc din organizaie acioneaz asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de munc, procesul managerial este definit, n principal, de
faptul c, o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu
scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor. n legtur cu
aceast subliniere, procesul managerial apare ca un ansamblu de intervenii prin
care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz
activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, n condiii
de profitabilitate ridicat i de utilitate social.
n consecin, procesul managerial este generat de totalitatea fazelor i
proceselor de munc prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i ale
subsistemelor sale organizaionale. n acest cadru trebuie avute n vedere, n
special, procesele de munc necesare i preconizate pentru atingerea obiectivelor
organizaiei i personalul stabilit pentru executarea msurilor i ndeplinirea
acestora n condiii ct mai profitabile.
Nu trebuie scpat din vedere nici faptul c, sfera de cuprindere i intensitatea
procesului managerial se afl n raport de dependen cu ealonul managerial. Ca
urmare, cu ct acestea se realizeaz pe o treapt superioar a sistemului managerial,
cu att este mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii i rezultate.
Esena managementului const n asigurarea c, obiectivele propuse vor fi
atinse, n ciuda dificultilor i a rezistenei ntmpinate.
Managerii, indiferent de nivelul la care opereaz, pot influena
comportamentul i ateptrile subalternilor, ncurajnd sau descurajnd
performanele acestora i, implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor
organizaiei.
Un manager nu poate neglija faptul c o conducere eficient presupune
acordarea unei atenii deosebite att sarcinilor, ct i oamenilor. Fr ndoial, n
timp, experiena managerilor va determina un stil particular care va reflecta
propriile idei i percepii privind importana sarcinilor i a oamenilor pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.
Esena conducerii const n ncercarea de a influena comportamentul
subordonailor i se bazeaz pe dou tipuri de funcii orientarea pe sarcini i
orientarea pe persoane.
Funciile privind orientarea pe sarcini se realizeaz prin specificarea
activitilor i a obiectivelor care trebuie realizate de grup, ca ntreg, i de fiecare
persoan, n parte.

4
Funciile care vizeaz orientarea pe persoane, solicit conductorilor s
menin procesele grupului ca ntreg, dar i nevoile i aspiraiile individuale ale
subordonailor.
ncercrile de influenare au succes dac se obine creterea performanelor
(calitate mai bun), costuri mai reduse, absenteism redus i mai puine conflicte.
O organizaie poate fi compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de
persoane, fiecare dintre acestea avnd un anumit potenial care poate fi utilizat n
atingerea obiectivelor organizaiei. Procesul de conducere asigur mobilizarea
potenialului uman dintr-o organizaie i unitatea funcional a acesteia.
Conducerea se manifest n orice situaie n care persoanele i combin efortul lor
pentru realizarea unor obiective comune.
Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe trei direcii:
- caracteristicile personale ale managerilor;
- comportamentul managerilor;
- situaiile n care se gsesc managerii.
Este imposibil a se stabili calea cea mai bun de a conduce care poate fi
valabil n orice situaie. Dinamica mediului socio-economic determin schimbri
care necesit abordri specifice n planul conducerii, iar o conducere eficient, ntr-
o anumit conjunctur, s-ar putea s nu mai fie valabil n alte condiii.
n orice organizaie pot s apar grupuri informale, iar n cadrul acestor
grupuri activeaz persoane care influeneaz comportamentul altor membri din
grup. Aceste persoane sunt numite lideri informali, iar persoanele care influeneaz
comportamentul grupurilor ncredinate lor sunt lideri formali.
Conducerea este apreciat de oameni ca fiind o activitate atractiv deoarece
persoanele care ocup poziii de conducere obin ctiguri, att n plan economic,
ct i psihologic. Tendina de a ocupa poziii de conducere ntr-o organizaie se
manifest chiar dac nu se obin recompense materiale sau financiare. Poziia de
manager recompenseaz persoanele cu putere i autoritate asupra celorlali membri
din organizaie, iar prin aceast autoritate oamenii cred c pot influena pozitiv
comportamentul celorlali.
Pentru a conduce oamenii, trebuie s-i motivezi. Cei mai buni lideri tiu,
instinctiv, cum s-i motiveze pe ceilali.
Motivaia este resortul de baz al personalitii, iar factorii care o determin
sunt diferii pentru fiecare persoan. Motivaia variaz n funcie de circumstane,
dar i de vrst. Managerii care doresc s-i motiveze oamenii trebuie s neleag
sursele distincte ale motivrii lor.
Stabilirea obiectivelor este una din cele mai puternice instrumente ale
managementului, iar pentru a conduce eficient, managerul trebuie s tie ce
obiective vrea s ating i s le fac clare pentru cei pe care i conduce. Nu este
suficient ca managerul s aib dorina general de a progresa, el trebuie s tie unde
vrea s ajung i ce drum s urmeze pentru a ajunge acolo.

5
Exemplul personal joac un rol determinant n arta conducerii, deoarece
impune prestan i, n acelai timp, este un mesaj care ntotdeauna stimuleaz.
Managerii, n general, folosesc o surs de putere sau o combinaie a surselor
de putere, de aceea trebuie precizat faptul c, utilizarea unui tip de putere poate s
intensifice sau s limiteze eficiena altor surse.
Autoritatea este puterea legitim inspirat din poziia formal a managerului
n structura sistemului de conducere al organizaiei i acordul angajailor fa de o
persoan care ocup o poziie de conducere. O organizaie este o structur formal
de autoritate compus din persoane, grupuri, departamente cu responsabiliti,
activiti i funcii clar definite. Cnd persoane noi intr n organizaie, trebuie s
recunoasc structura formal de autoritate ca fiind legitim.
Conducerea este o aciune care ine de prestigiu, aptitudini i alte aspecte
relevante ale competiiei, implicnd ns conexiuni ntre comportamentul legat de
conducere i de persoanele care reacioneaz la activitatea conductorului, ct i
ntre poziia de factor central al conductorului i activitatea formaiunii din care
face parte, trebuind ndeplinit i condiia de identificare a membrilor grupului cu
conductorul su.
n cadrul conducerii exist, n acelai timp, tiin dar i art. Este tiin att
ct ea este legat de cunoaterea teoretic, ns fr aptitudini i talent, conducerea
nu se materializeaz n rezultate. Este art, atunci cnd principiile sunt cunoscute,
iar talentul de conductor, d posibilitatea de a se alege, ntr-o situaie dat, soluia
optim.
Exist mai multe accepiuni ale conceptului de conducere ns cele mai
elegante sunt:
conducerea empiric;
conducerea tiinific.
Conducerea empiric presupune rezolvarea problemelor din mers, pe
msura apariiei lor, dup principiul vznd i fcnd urmrind adaptarea la
situaiile care survin de la o zi la alta. Baza acestei conduceri st n calitile
personale ale managerului, flerul acestuia, gndirea i analiza prealabil.
Reuita aciunilor de conducere depinde de intenie, bun sim i experien,
imaginaie, capacitate de reacie, stare psihic sau talentul factorilor de decizie. n
acest caz, rezultatele se obin pe ci ocolite, solicit timp mai mult i sunt
costisitoare.
Conducerea tiinific constituie o cerin fundamental a lumii
contemporane, fiind o activitate raional i sistematic. Aceast coordonat
consider tiinific este pornit de la cunoaterea principiilor specifice prin
folosirea unor metodologii adecvate.
Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic de reguli, principii i
activiti ordonate, cu ajutorul crora se dirijeaz munca spre nfptuirea
obiectivelor, n orice proces complex, organizat.

6
Conducerea tiinific nu se poate reduce la o simpl aplicare a descoperirilor
tiinifice, ci presupune un efort creator, o adaptare i o combinare a tehnicilor
furnizate de cunoaterea tiinific.
Conducerea tiinific nu este altceva dect aplicarea principiilor formulate
de tiina conducerii, n anumite condiii concrete, innd seama de aspecte
specifice i de cerinele obiectivelor de rezolvat.





































7
2. SISTEME, METODE I TEHNICI DE CONDUCERE




2.1. Conceptele de sistem, metod i tehnic de conducere.
Pentru a avea un management corespunztor, se impune utilizarea unor
metode i tehnici tiinifice, care s realizeze cunoaterea i aplicarea legilor
obiective, utilizarea eficient i raional a resurselor, stimularea activitii
personalului i optimizarea procesului decizional.
n sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de conducere reprezint cile
folosite de sistemul conductor pentru rezolvarea problemelor care decurg din
funciile pe care le exercit i prin care pune n micare ansamblul activitilor
dezvoltate de sistemul condus, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor.
n literatura de specialitate sunt avute n vedere o multitudine de preri
privind definirea conceptelor principale:
a) Metoda de conducere (management) - reprezint un ansamblu de
principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente care indic maniera n care se
desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd, totodat, rezolvarea concret a
problemelor ce decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii
obiectivelor sistemului. Rezult din aceast definire c, metoda de conducere
conine principii i reguli care decurg din funciile conducerii.
b) Tehnica de conducere - cuprinde un ansamblu de reguli specifice,
procedee i instrumente, prin care soluioneaz concret probleme ce decurg din
funciile conducerii.
c) Sistemul de conducere - reprezint un ansamblu de metode, tehnici i
instrumente, asociate cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice,
specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului.
n sensul strict, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint
modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea din
domeniul condus, de a organiza munca colaboratorilor, a coordona aciunile
acestora, a-i antrena la stabilirea i realizarea obiectivelor, a controla activitatea
colaboratorilor i a regla activitile, meninnd echilibrul organizaiilor.
n sensul larg, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint
modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de
conducere, pentru soluionarea problemelor ce decurg din funciile de conducere.
n activitatea de conducere a unei uniti este necesar s se foloseasc o
mulime de sisteme, metode i tehnici ntruct personalul de conducere trebuie s
soluioneze o gam larg de probleme, prin metode sau tehnici specifice.

8
Procedeul de conducere - este o prescripie privind ordinea operaiilor
succesive de abordare a proceselor i fenomenelor, n vederea organizrii formale a
datelor obinute i a activitilor.
Regulile de conducere - reprezint ansamblul de recomandri i instruciuni
care stau la baza folosirii unei metode.
Instrumentele de conducere - sunt mijloacele care ajut n mod intrinsec la
realizarea, n practic, a unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode.
Metodele de conducere - respect principiile de conducere, deci sunt
subordonate acestora. Principiile de conducere sunt aplicate prin metodele de
conducere. Metodele de conducere reprezint ntregul, iar tehnica de conducere
este o parte a acestuia, deci metoda este pus n valoare de una sau mai multe
tehnici.
n aplicarea metodelor de conducere se ine seama de urmtoarele
caracteristici:
- structura lor este general, aplicarea este ns specific;
- sunt utilizate n funcie de obiectivul urmrit;
- vizeaz eficiena (economic, social, profesional etc.);
- sunt susceptibile de perfecionare;
- sunt aplicate independent sau combinat;
- reclam folosirea limbajului adecvat situaiei i domeniului de activitate.
Utilizarea metodelor de conducere se face respectnd anumite condiii i
cerine:
- metodele trebuie integrate ntr-o concepie unitar;
- formularea clar a obiectivelor i scopurilor organizaiilor;
- organizarea optim a sistemului decizional;
- aplicarea noilor metode de management, care la rndul lor trebuie
perfecionate continuu.

2.2. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de conducere.
n cazul practicii i tiinei conducerii sunt aplicate un mare numr de
metode, context n care se impune clasificarea lor dup diferite criterii.
Criteriile de clasificare a metodelor de management sunt urmtoarele:
funciile conducerii;
funciile organizaiei;
bazele procesului de conducere;
obiectivele urmrite cu prioritate.
Criteriul de baz folosit n clasificarea metodelor de conducere l reprezint
funciile conducerii, dup care deosebim:
sisteme i metode care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau
mai multe funcii ale conducerii, precum: managementul prin obiective,
prin rezultate, excepii, participare i motivaie n munc;

9
metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a
conducerii, cum sunt: extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegrii,
brainstormingul, edina, diagnosticarea, etc.

2.3. Metode specifice de conducere.
Aceast clasificare vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe
funcii ale conducerii i prezint urmtoarea structur:
A. Metoda conducerii prin obiective;
B. Metoda conducerii prin excepii;
C. Metoda conducerii prin proiect;
D. Metoda conducerii prin buget.

A. Metoda conducerii prin obiective
Aceast metod a fost conceput n S.U.A. de Peter Druker, n perioada
interbelic, n prezent fiind cea mai folosit de ctre statele dezvoltate ale lumii.
Metoda are la baz teza, conform creia, organizaia condus trebuie s aib un
obiectiv principal, clar definit, defalcat pe obiective pariale, de care rspund
cadrele de conducere.
Obiectivul l reprezint scopurile, dezideratele, pe care un colectiv sau un
individ trebuie s le ndeplineasc, ntr-o perioad dat.
Caracteristicile aplicrii acestei metode:
- instituirea unui sistem de obiective care s fie defalcate pn la nivelul
executanilor;
- participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor organizaiei;
- individualizarea bugetului de cheltuieli pe structurile organizaiei;
- instituirea unui sistem de control;
- corelarea recompenselor i pedepselor;
- mutaii n mentalitatea personalului, n atitudinea fa de obiectivele
organizaiei, a colaborrii n ndeplinirea obiectivelor.
Avnd n vedere precizrile menionate, conducerea prin obiective constituie
un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor, pn la
nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea
strns a recompenselor i pedepselor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite.
Etapele conceperii i aplicrii metodei de conducere prin obiective sunt:
a) stabilirea obiectivelor fundamentale care implic o temeinic
fundamentare i o participare ct mai mare a personalului organizaiei;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale - evidenierea
zonelor cheie implicate n fiecare obiectiv;
c) elaborarea programelor de aciuni, acordarea de termene i a bugetelor de
venituri i cheltuieli;

10
d) adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional, structural i
informaional, la cerinele realizrii obiectivelor; aceasta fcndu-se n raport cu
bugetul de venituri i cheltuieli;
e) urmrirea realizrii obiectivelor al crei fundament este asigurat de
mecanismul de conexiune invers, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative
(cnd situaia impune, se iau decizii corective, profilactice, n vederea realizrii
obiectivelor);
f) evaluarea realizrii obiectivelor i a recompenselor cuvenite personalului
se realizeaz prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite i n
funcie de nivelul realizrii se decide recompensarea individual i colectiv, sau
dup caz, sancionarea celor implicai.
Avantajele metodei de conducere prin obiective:
creterea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
raionalizarea timpului managerilor;
creterea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor;
creterea eficienei organizaiei.

B. Metoda conducerii prin excepii
Aceast metod se bazeaz pe recunoaterea c, persoanele din conducerea
unei organizaii trebuie s se concentreze asupra unor probleme eseniale i asupra
aspectelor de perspectiv. Aplicarea metodei are drept scop simplificarea
procesului de conducere, n vederea degrevrii conductorilor de la niveluri
ierarhice superioare de probleme ce pot fi soluionate de ctre subalterni.
Folosind metoda conducerii prin excepie, managerul se va ocupa de o
problem numai dac ea reprezint o excepie, respectiv, cnd apar discordane
ntre procesul de execuie i sarcinile planificate, cnd managerul va interveni
pentru a prelua de la subordonai acele sarcini pe care acetia nu le pot executa
singuri.
Etapele parcurgerii metodei de conducere prin excepie sunt:
a) stabilirea obiectivelor, avndu-se n vedere amploarea sarcinilor,
componentelor i responsabilitilor fiecrui nivel ierarhic;
b) selecia criteriilor care trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
s caracterizeze activitile desfurate;
s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor;
s fie urmrite n mod operativ;
s fie clare, att pentru conductori, ct i pentru subordonai.
c) colectarea, nregistrarea, preluarea i sistematizarea datelor se realizeaz
prin observarea desfurrii i culegerea informaiilor necesare cadrelor de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice;

11
d) compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la
nivelurile ierarhice prestabilite, care poate fi realizat cu mai multe instrumente (cu
ajutorul tabelelor, descriptiv, cu ajutorul graficelor);
e) luarea deciziilor de reglare a sistemului este etapa n care conductorul n
cauz, pe baza informaiilor privind excepiile de la desfurarea normal a
activitilor i a cauzelor care le genereaz va stabili msuri ce se impun pentru a se
intra n situaia normal.
Avantajele metodei de conducere prin excepii sunt:
economisirea timpului cadrelor de conducere;
reducerea cheltuielilor de conducere;
simplificarea sistemului informaional;
utilizarea superioar a personalului de conducere.
Dezavantajele metodei rezid din riscurile pe care le antreneaz
netransmiterea abaterilor semnificative.
Condiiile cerute pentru utilizarea metodei sunt:
responsabilitate din partea subordonailor;
un nivel ridicat de pregtire a personalului;
reglementare strict a sarcinilor, activitilor i atribuiilor;
un sistem informaional bine pus la punct.



C. Metoda conducerii prin proiect
Aceast metoda este utilizat pentru rezolvarea unor probleme aprute n
cadrul procesului de conducere, ntr-un termen scurt, n condiii optime i cu
cheltuieli minime.
Aceast metod se refer la stabilirea ordinii optime n executarea
operaiunilor legate de proiect i un consum minim de resurse pentru realizarea
activitii proiectate.
Etapele necesare n aplicarea acestei metode:
a) definirea proiectului - prin formularea clar a obiectivului i a indicatorilor
de evaluare a lucrrii sau activitii;
b) organizarea conducerii i a structurilor care vor concura la execuia
proiectului, numirea responsabilului de proiect, a elementelor operaionale i
descrierea rezultatelor finale;
c) execuia proiectului - avnd ca faze: planificarea i organizarea aciunii,
repartizarea resurselor, coordonarea i ndrumarea colaboratorilor, motivarea
diferitelor aciuni prin formularea de sarcini clare i uor de neles de ctre
subordonai, precum i modul de colaborare cu diferite compartimente din
organizaie;

12
d) finalizarea proiectului i dizolvarea colectivului (se ntocmete
documentaie cu privire la rezultatele lucrrii i a studiului de eficien, fcndu-se
comparaiile posibile i necesare).
Succesul acestei metode - cere ca eful de proiect (managerul) s posede
cunotine i aptitudini de conductor, dar s fie i un bun specialist.
Problemele cu care se confrunt aplicarea acestei metode de conducere:
instabilitate organizatoric (eful i colaboratorii ocup posturi cu caracter
temporar);
ritmul rapid n care se succed deciziile, care sunt unice, iar uneori
imprevizibile;
unele stri conflictuale care apar ntre personalul integrat n proiect i
ceilali angajai ai organizaiei.

D. Metoda conducerii prin buget
Aceasta este o metod complementar a conducerii prin obiective,
reprezentnd o modalitate specific de exercitare a funciilor conducerii prin care,
practic, toate funciile procesului de management sunt exprimate sub form
financiar-contabil. folosind uniti de msura montare.
Condiiile necesare aplicrii acestei metode de conducere:
existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a
costurilor, att la nivelul organizaiei, dar i la nivelul compartimentelor
structurale;
existena unei structuri organizatorice n deplin concordan cu
obiectivele stabilite.
Metoda are un caracter economic, utiliznd un singur tip de msurare -
etalonul bnesc - i urmrete contribuia organizaiei, n ansamblu, i pe structuri
organizatorice la realizarea sarcinilor, urmrindu-se compararea cheltuielilor cu
veniturile obinute i creterea beneficiului.
Etapele aplicrii bugetului sunt:
a) pregtirea i elaborarea bugetului - se iau n considerare perioadele
precedente, indicatorii planurilor, capacitile de producie, randamentele utilajelor
din dotare, valoarea rezultatelor finale;
b) aprobarea bugetului - presupune consultarea factorilor implicai n
realizarea sarcinilor;
c) execuia bugetului;
d) controlul bugetelor.
Aplicarea acestei metode are urmtoarele avantaje:
permite programarea costurilor la fiecare nivel organizatoric;
asigur resursele necesare realizrii obiectivelor;
furnizeaz informaii operative privind abaterile.


13
3. METODE GENERALE DE CONDUCERE




3.1. edina.
edina este cea mai utilizat metod de conducere, dar, de multe ori, i cea
mai puin pregtit, de unde i rezultatele mai puin bune.
edina const din reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt
de timp, sub conducerea unui ef (manager) n vederea soluionrii n comun a
unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.
Dintr-un studiu recent reiese c, frecvena i importana edinelor cresc
proporional cu naintarea pe scara ierarhic, astfel c, un ef execut i petrece
aproape 20 ore pe sptmn n edine.
n literatura de specialitate se menioneaz c edinele reprezint o
modalitate important de a scoate la lumin talentul individual i de a crea un
produs mai important dect suma elementelor care alctuiesc grupul.
n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii:
de informare;
decizionale;
de organizare;
de exploatare;
eterogene.
Utilizarea metodei edinei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) pregtirea;
b) deschiderea;
c) desfurarea;
d) finalizarea edinei.
Practica a demonstrat c, muli factori precum, indiferena, conformismul,
egoismul, laitatea, lipsa de pregtire, duc la o desconsiderare a rolului edinelor.
Totui, edina poate deveni un instrument de management deosebit de util n
conducere, dac sunt respectate unele reguli:
a) stabilirea unei ordini de zi eficiente care const n: specificarea datei,
locului, orei de ncepere i orei de nchidere a edinei, formularea problemelor de
dezbtut n mod clar, inteligibil i care s strneasc interesul, stabilirea timpului
alocat fiecrei probleme, indicarea materialului ce trebuie consultate nainte de
edin, distribuirea, din timp tuturor membrilor grupului, a ordinei de zi, stabilirea
nominal a participanilor;
b) conductorul are obligaia s acorde total atenie pregtirii ordinei de zi a
edinei, a slii unde are loc edina care trebuie s fie confortabil i adecvat

14
acestei ntruniri, asigurarea din timp a materialelor necesare participanilor,
punctualitatea de care trebuie s dea dovad, ncepnd desigur cu el;
c) abordarea problemelor n ordinea n care sunt menionate n material,
evitarea digresiunilor, evitarea monopolizrii discuiei de ctre un singur
participant, inerea sub control a edinei i crearea unui climat propice n care
fiecare participant s poat comunica liber, deschis i cinstit, urmnd s se
aprecieze la terminarea edinei soluiile adoptate.
Organizarea unei edine
Modul cum se acord atenie organizrii unei edine influeneaz puternic
succesul acesteia.
Pentru organizarea n condiii bune a unei edine se cere, ca s se
determine cteva lucruri-cheie, cum ar fi:
a. ce fel de edin este;
b. despre ce se va discuta n cadrul ei;
c. cine trebuie s fie prezent;
d. cnd i unde se va desfura.

a. Tipul de edin.
edinele se pot clasifica n dou categorii: oficiale i neoficiale.
edinele oficiale sunt determinate de statutul lor legal, ori de faptul c,
pentru organizarea lor trebuie respectate anumite reguli i dispoziii legale.
Indiferent de scop, edina trebuie s cuprind:
- ordinea de zi - cea care se va discuta n cadrul edinei;
- rapoarte i recomandri - ceea ce s-a fcut de la edina precedent;
- propuneri - subiecte ce urmeaz a fi discutate;
- amendamente - modificrile ce trebuie fcute la o propunere;
- dezbateri - discuia general;
- supunerea la vot - acceptarea sau respingerea propunerilor;
- procesul-verbal - nregistrarea celor discutate i a deciziilor luate;
- diverse - subiecte care nu apar pe ordinea de zi.
Pentru o edin oficial se cere, obligatoriu, un minim de participani
(cvorum).
edinele neoficiale sunt realizate prin mai puine constrngeri, dar trebuie s
ndeplineasc urmtoarele criterii:
- s existe o list a subiectelor de discutat;
- s fie desemnat o persoan cu conducerea edinei;
- s se realizeze o nregistrare a deciziilor luate i a persoanelor nsrcinate s
rezolve anumite probleme.
edinele neoficiale sunt mai relaxante din punct de vedere al modului cum
sunt conduse i cum se comport participanii, dar trebuie s fie asigurat buna lor
organizare.
b. Ordinea de zi.

15
Toate edinele trebuie s aib o ordine de zi care s indice subiectele ce vor
fi discutate.
Ordinea de zi reprezint un instrument de lucru care acioneaz ca o busol
ce nu permite nimnui s se abat de la direcia prestabilit i conine:
- scopul, data, ora i locul unde se va desfura edina;
- numele participanilor;
- subiecte de rutin ce vor fi abordate;
- subiecte mai dificile sau mai controversate;
- diverse;
- data urmtoarei edine.
Ordinea de zi determin succesiunea n care vor fi abordate subiectele,
context n care edina trebuie organizat astfel nct s debuteze cu subiecte clare
i simple, iar pe la mijlocul edinei s fie abordate problemele mai dificile.
c. Stabilirea participanilor.
La edin, se recomand participarea decidenilor i a persoanelor care au
rezultate notabile n activitatea organizaiei. Cu ct particip mai multe persoane,
cu att edina trebuie organizat mai atent.
Participanii la edin trebuie s realizeze urmtoarele:
- s ia decizii i s pun n practic ceea ce s-a hotrt;
- s adune informaii relevante n timpul edinei;
- s furnizeze informaii;
- s influeneze desfurarea edinei datorit cunotinelor de care dispun.
Calitatea unei edine este dat de oamenii care particip la ea, dar se impune
i verificarea dac toi participanii sunt absolut necesari.
d. Locul desfurrii edinei.
n funcie de numrul de persoane participante la edin se alege locul
ntlnirii, care s poat fi degajat i neoficial (un birou, o sal de edine,
conferine), s aib cldur, lumin, aer, cafea i suficiente scaune.
Aezarea slii, a scaunelor, trebuie s fie de aa natur astfel nct toi
participanii s aib contact vizual cu conductorul edinei.
Pentru ca edina s fie interesant i productiv, trebuie inut cont i de
repartizarea locurilor pentru participani, astfel nct s fie nlturate aspecte de
poziionare, unul lng altul, a participanilor ntre care exist nenelegeri.
e. Stabilirea timpului alocat edinei.
Pentru a putea fi condus eficient o edin, atunci cnd se stabilete ordinea
de zi, trebuie s se mpart timpul alocat ntregii edine n perioade destinate
fiecrui subiect n parte.
Pentru ca o edin s fie eficient, se cere ca managerul s respecte anumite
reguli:
- s se asigure c, ordinea de zi a edinei este trimis, din timp, tuturor
participanilor;
- s fac tot posibilul ca la edin s participe persoanele potrivite;

16
- s se asigure c locul de desfurare a edinei este confortabil;
- s se asigure c fiecare din participani tie cine sunt coparticipanii i s i
poat vedea;
- s fixeze limit de timp pentru fiecare subiect de pe ordinea de zi.
Ce se ntmpl, de fapt, la o edin
edinele adun, laolalt, mai muli oameni, se formeaz grupuri de
persoane, iar ca edina s fie eficient i s se obin rezultatele scontate, se
impune succesiunea a patru etape diferite, dup cum urmeaz:
Formarea grupului - participanii, n aceast etap, se evalueaz unii pe
alii, ncearc s afle cte ceva din atitudinea i pregtirea celorlali i se
stabilesc reguli de baz.
Furtuna - dup ce participanii i-au ocupat poziiile vor fi antrenai n
discuii, hruieli verbale, se provoac unii pe alii, se testeaz impresiile
formate astfel c, edina devine dezorganizat i greu de controlat.
Munca productiv - pe msur ce edina nainteaz, se dezvolt idei, se
fac compromisuri i se perfecteaz nelegeri cu scopul ca lucrurile s
progreseze.
Obinerea rezultatelor - n final, participanii ajung la un consens i obin
rezultate pozitive, performana are prioritate absolut, iar edina este
dus la bun sfrit.
Dinamica grupului
Cnd deciziile sunt luate de un grup de persoane, ele sunt deseori substanial
diferite de deciziile care ar fi fost luate de o singur persoan. Motivul este
reprezentat de acel spirit de turm care intr n joc cnd participanii la edin
sunt supui la diferite presiuni.
Avem dou forme de presiuni exercitate de grup:
- presiune exercitat de grup n timpul discuiei - are loc atunci cnd oamenii
se tem s nu se fac de rs, devin mai contieni de ceea ce gndesc i,
uneori, se ndoiesc de propriul raionament. Cnd conduce o edin,
managerul nu trebuie s se lase indus n eroare de aparena absen a
obieciilor, care creeaz iluzia unanimitii prerilor;
- presiunea exercitat de grup la luarea deciziilor - se iau decizii de ctre
participanii care exagereaz poziiile iniiale din timpul discuiilor - situaie
cunoscut sub numele de orientare riscant. Nu este recomandat nici ca
persoana care conduce edina s declare de la nceput ar trebui s facem
cutare lucru, deoarece avem de a face cu inducerea unor preri
preconcepute.
Persoana care conduce edina trebuie s fie imparial, s-i ncurajeze pe toi
participanii s contribuie la discuii, s discute orice propunere i s nu evite
exprimarea unor preri personale.

17
Pentru ca edina s fie eficient, se cere respectarea urmtoarelor
principii:
nelegerea importanei parcurgerii celor patru etape ale formrii unui
grup coerent n cadrul unei edine;
trebuie considerat faptul c, gndirea i comportamentul individual pot fi
afectate de ctre grup;
contientizarea faptului c participanii pot fi presai s accepte consensul
grupului;
contientizarea faptului c, unii dintre participani nu vor reveni asupra
opiniei exprimate n timpul edinei, pentru a nu fi considerai nehotri;
oamenii aflai n grupuri iau decizii mai riscante dect dac le-ar fi luat
fiecare n parte;
cunoscnd dinamica grupului, trebuie abordat o alt viziune asupra
edinelor i a modului cum trebuie ele conduse.
inerea edinei sub control
Pentru eficiena edinei, managerul impune parcurgerea unor proceduri cu
privire la scopul edinei, respectarea limitelor de timp, direcionarea discuiilor,
inerea n fru a oricrui comportament turbulent, rezumarea rezultatelor i
aciunile ce vor fi ntreprinse, dup cum urmeaz:
nceperea edinei
Regulile impuse pentru edin:
- salutul - un bun-venit dat tuturor, permite nceperea edinei ntr-o not
pozitiv;
- acceptarea procesului-verbal - atunci cnd edina reprezint continuarea
unei edine anterioare.
Respectarea limitelor de timp
Este de o importan major ca, cel care conduce edina s in ochii pe
ceas i s mpiedice orice pierdere de timp. Reguli ce se pot folosi:
- nceperea edinei la timp, chiar dac unii participani nu au venit;
- informarea participanilor despre costul edinei;
- punerea unui ceas de mn la vedere, pentru a se putea vizualiza timpul
scurs;
- planificarea pauzelor, cnd edina este mai lung;
- terminarea edinei la timp, sau chiar mai devreme, dac lucrrile au fost
terminate.
Direcionarea discuiei se face prin:
- urmrirea ndeaproape a ordinei de zi;
- ghidarea edinei ctre scopurile ei;
- vnarea oricrui semn de neatenie;
- folosirea experienei celor prezeni;
- ofert de sugestii;

18
- asigurarea exprimrii diferitelor puncte de vedere.
Gestionarea unui comportament turbulent
Sunt situaii n care, n cadrul unor edine, comportamentul participanilor
sau schimburile violente de cuvinte pot determina situaii neplcute, astfel nct,
conductorul edinei trebuie s preia controlul i s realizeze urmtoarele:
- s comunice clar faptul c atacurile la persoan sunt inacceptabile;
- s contracareze dezacordul solicitnd sugestii constructive;
- s orienteze lucrurile nainte, dac discuiile se mpotmolesc.
Limpezirea discuiilor
Pentru ca edina s progreseze, trebuie ca aceasta s se ncheie cu o
concluzie, la care se ajunge inndu-se cont de:
- identificarea punctelor asupra crora s-a czut de comun acord, a punctele
care nu au fost soluionate i comunicarea lor tuturor participanilor;
- adresarea de ntrebri pentru a verifica ceea ce s-a neles;
- tragerea unor concluzii intermediare;
- asigurarea acceptului general;
- sintetizarea unor concluzii clare;
- ncredinarea sarcinilor i stabilirea termenelor limit.
Procesul - verbal
Constituie documentul care conine nregistrarea rezultatelor discuiilor
purtate, pentru ca, ulterior, oricine s poat cunoate coninutul edinei i ceea ce
s-a hotrt. Procesul-verbal va fi ntocmit de ctre o persoan care este desemnat
s nregistreze discuiile purtate i ceea ce s-a concluzionat - denumit secretarul
de edin.
Sarcini ce le va avea secretarul de edin n timpul ntlnirii:
- s noteze punctele cheie ale discuiei fiecrui subiect i participant;
- s fie capabil s dea sfaturi cu privire la procedura de urmat;
- s aib la ndemn nregistrrile edinelor anterioare i ordinea de zi;
- s fie cu ochii pe ceas.
Sarcinile secretarului dup edin.
Dup ncheierea edinei, notiele luate de secretar, vor fi transformate n
procesul-verbal, care va cuprinde:
- partea de sus a paginii - titlul - care s indice despre ce s-a discutat la edin;
- o list a celor prezeni;
- scuze, motive de la cei care au lipsit;
- deciziile luate n legtur cu fiecare subiect de pe ordinea de zi;
- rezumat privind aciunile care vor fi ntreprinse, de cine, termen;
- procesul-verbal s fie ntocmit corect, n stil jurnalistic, concis i obiectiv;
- procesul-verbal ncheiat s fie succint, s constituie un impuls pentru toi cei
care au participat la discuii.


19
3.2. Delegarea.
Delegarea reprezint cea mai frecvent utilizat metod de conducere i
const n atribuirea temporar, de ctre manager, a uneia din sarcinile sale de
serviciu, unui subordonat, nsoit de competena i responsabilitatea
corespunztoare.
Unii specialiti n domeniu apreciaz c, delegarea de autoritate reprezint
ncredinarea de ctre un conductor altui conductor, situat pe un nivel ierarhic
inferior, a executrii unor sarcini i luarea unor decizii, n vederea realizrii unui
obiectiv, n condiiile existenei unui anumit grad de libertate, cu privire la
mijloacele i metodele de acionare.
Delegarea are un caracter temporar i cuprinde urmtoarele elemente:
- desemnarea;
- atribuirea competenei formale;
- ncredinarea responsabilitii;
Delegarea de autoritate, pentru a fi eficient, impune respectarea unor
principii de baz, cum sunt:
- responsabilitatea de ansamblu nu se deleag;
- definirea riguroas a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;
- stabilirea nivelurilor de autoritate;
- respectarea unitii de comand.
Delegarea este o activitate managerial esenial, dar foarte puini tiu,
practic, s delege. Pentru a nelege mai bine aceast metod de conducere este
necesar s parcurgem principalele etape ale delegrii, pentru ca acest procedeu s
fie un instrument util i productiv, astfel o parte din sarcini s fie executate de
altcineva, iar managerului s-i rmn timp pentru a te ocupa de lucruri mai
importante.
De ce este necesar delegarea
Delegarea este o activitate esenial n munca managerilor pentru c, de cele
mai multe ori, acetia nu pot face totul singuri.
Activitatea sau domeniul pe care managerul l conduce poate evolua i se
obin rezultate pozitive numai dac acesta va delega o parte din munca sa -
respectiv, s predea o parte din autoritatea i controlul su altei persoane, iar pe
parcurs s se asigure c, totul merge bine.
Motivele pentru care unii manageri evit delegarea:
- problema ce ar urma s fie soluionat prin delegare este considerat de
manager ca fiind o problem pe care numai el o poate rezolva;
- timpul necesar explicrii persoanei delegate a modalitii prin care se rezolv
problema, ar putea fi utilizat de ctre manager pentru soluionarea problemei;
- teama c, persoana delegat va da gre i trebuie ca problema s fie refcut
de manager;
- sarcina n cauz nu poate fi delegat.

20
Acestea ar fi principalele motive pentru care managerii evit delegarea, fiind
generate de ctre urmtoarele aspecte:
a) lipsa dorinei de a delega, n cele mai multe cazuri, se motiveaz prin lipsa
timpului;
b) lipsa organizrii este cauzat de faptul c:
o managerul nu este perfect organizat i nu i planific activitile;
o nu este capabil s izoleze o anumit sarcin, pe care s o delege;
o nu este contient c, dezorganizarea este practic cauza incapacitii
sale.
c) ngmfarea unii manageri se consider de nenlocuit considernd faptul c
numai ei pot soluiona sarcinile organizaiei. Cu toate acestea sunt anumite
domenii care necesit anumite cunotine de specialitate pe care managerul
nu le stpnete, precum: evidena contabilitii, sistemul informatic al
organizaiei, activitile desfurate n cadrul parcului auto etc. n aceast
situaie este recomandabil s se apeleze la profesioniti, persoane fizice sau
juridice din exteriorul organizaiei, de la care se pot obine serviciile dorite.
d) nencrederea n oameni este un aspect grav i apare din anumite motive,
cum ar fi:
o managerul a fost dezamgit, n mai multe ocazii, de ctre persoanele
delegate;
o managerul consider c ceilali nu vor fi la fel de meticuloi i ateni
ca el;
o cei delegai nu se vor implica la fel de puternic ca managerul.
Lipsa ncrederii n alte persoane duce la nclcarea unui principiu de baz al
delegrii i anume - neamestecul n sarcinile pe care le-ai delegat.
e) neacceptarea altor stiluri de conducere este o situaie care apare atunci cnd
managerul caut persoane care s rezolve problemele exact cum ar face-o el.
Ce se deleag?
Decizia de a delega este provocat, de obicei, de observaia c, managerul
are prea multe de fcut i nu poate acorda fiecrei sarcini atenia cuvenit. Pentru a
decide ce se deleag, se impune o sintez a sarcinilor delegate, ce vor fi structurate
pe urmtoarele categorii:
- sarcini care trebuie delegate - cele pe care managerul le-a ndeplinit tot
timpul i nu are rost s se ocupe de ele;
- sarcini care este indicat s fie delegate - cele care au devenit pentru manager
rutin;
- sarcini care ar putea fi delegate - cele de care alii s-ar ocupa, dac ar fi
instruii corespunztor;
- sarcini care trebuie pstrate pentru manager - acestea sunt responsabilitile
principale (planificarea strategic a activitii organizaiei, selectarea
personalului, monitorizarea performanelor, evaluarea rezultatelor etc.).

21
Sarcina delegat trebuie analizat anterior, astfel nct trebuie identificate
urmtoarele trsturi caracteristice:
- procesele mentale pe care le implic ducerea la bun sfrit a sarcinii;
- activitile ce trebuie desfurate i echipamentele necesare;
- relaiile umane ce le solicit.
Cui se deleg?
Dup ce s-a stabilit ce activiti pot face obiectul delegrii, managerii trebuie
s identifice persoanele care pot rezolva aceste activiti. Este clar c, experiena i
cunotinele difer de la o persoan la alta. Unii sunt deosebit de capabili, ns nu li
s-a oferit oportunitatea de a-i dovedi competena, iar alii au capacitatea de a
nva cu uurin, dar trebuie s fie instruii i ncurajai.
Aadar, primul lucru care trebuie fcut este acela de a-i analiza cu mare
atenie pe cei din jur.
Analiza calitilor
Cnd managerul decide cui i poate delega o anumit sarcin, acesta trebuie
s nceap prin a face dou liste, respectiv una cu calitile, cunotinele i
experiena necesar pentru rezolvarea problemei i cealalt cu persoanele
disponibile i cu calitile, cunotinele i experiena fiecruia.
n urma consultrii celei de-a doua liste, managerul va descoperi c, oamenii
crora li se pot delega sarcini, pot fi ncadrai n trei categorii principale: cei
capabili i experimentai, cei destul de experimentai, dar care au nevoie de ajutor,
i cei care trebuie s nvee cum s procedeze.
Doar aflnd din ce categorie face parte fiecare persoan, managerul va fi
capabil s vin n sprijinul celor care au nevoie de ajutor, lsndu-i pe ceilali s
lucreze aa cum cred ei de cuviin.
Prin sprijinul acordat, selectiv, n funcie de categoria din care face parte
fiecare, trebuie s fie ajutai s progreseze cei care mai au de nvat i s fie
motivai cei care sunt deja competeni.
Ce trebuie s tie cei crora li se deleag competene manageriale?
Pentru ca delegarea s fie eficient trebuie ca cei asupra crora s-a decis s li
se delege sau s li se ncredineze o sarcin s cunoasc toate detaliile i s se simt
sprijinii.
Pentru a ti exact ce li se cere, ei trebuie s fie la curent cu:
- responsabilitile pe care le implic sarcina delegat, astfel nct s le fie
clar, de la nceput, ce implic succesul sau insuccesul activitii lor;
- nivelul autoritii cu care sunt investii pentru ducerea la bun sfrit a
activitii delegate;
- standardul de calitate pe care managerul l dorete atins i timpul pus la
dispoziie.
Delegarea ideal - presupune ncredinarea unei sarcini persoanei care o va
executa cel mai bine i care, n plus, o va gsi stimulant i provocatoare.

22
Exist posibilitatea ca n rezolvarea anumitor probleme s nu fie folosit
persoana potrivit, context n care trebuie delegat doar o parte a problemei, pentru
care, persoana n cauz este capabil a o soluiona.
Informarea persoanei creia i se deleag
Dup ce managerul a decis ce sarcini vor fi delegate i cui anume, trebuie s
fie informat corect persoan nominalizat.
Informarea presupune punerea n tem a persoanei, discutarea detaliilor,
fixarea standardelor i stabilirea unui sistem de monitorizare a progreselor fcute.
Punerea n tem
Punerea n tem a persoanei delegate trebuie fcut printr-o prezentare a
sarcinii pe care managerul dorete s o delege, astfel:
- ce se ateapt de la persoana n cauz;
- de ce trebuie rezolvat problema respectiv;
- integrarea problemei n cadrul general.
Dup aceasta va trebui ca managerul s obin implicarea i angajarea
persoanei delegate, dezvluindu-i motivele care au stat la baza alegerii sale,
manifestndu-i, totodat, ncrederea n competena sa.
Discutarea detaliilor
Discutarea detaliilor presupune explicarea sarcinii delegate, ce
responsabiliti implic ea i ce autoritate va fi cedat.
Aceast discuie are rolul de a permite celor crora le sunt delegate sarcini, s
neleag exact ce au de fcut i s analizeze, din start, modurile posibile de
rezolvare a problemei.
Descrierea contextului
Dup ce s-au precizat toate detaliile activitii delegate, se descrie contextul
acesteia, astfel nct persoana delegat s nu fie nevoit s fac fa altor situaii
pentru care nu are competenele necesare.
n cazul prezentrii, descrierea contextului ar putea conine:
- o scurt trecere n revist a activitii, precizndu-se aspectele care au
funcionat bine, dar i cele care au funcionat nesatisfctor;
- formula folosit pn acum i motivul pentru care ea s-a pstrat;
- detaliile despre locul de desfurare.
Este esenial ca cel care va ocupa, n continuare, de problema sau sarcina
respectiv s tie nu numai ce s fac, ci i la ce se poate atepta.
Pregtirea persoanei delegate
n continuare, trebuie s se treac n revist experiena i cunotinele pe care
le are persoana delegat i s se identifice zonele n care este nevoie de pregtire
suplimentar pentru ca sarcina delegat s poat fi ndeplinit cu succes.
Este esenial ca pregtirea s reprezinte un efort comun, manager cel cruia
i se pred sarcina, axndu-se pe ndrumarea persoanelor delegate astfel nct,
acestea s-i foloseasc iniiativa i logica proprie.


23
Monitorizarea procesului
n cadrul delegrii, managerul nu las pe cineva s se descurce cu o problem
de care acesta nu are timp s se ocupe, sens n care o parte din timpul pe care
managerul l economisete delegnd sarcinile, trebuie s fie dedicat monitorizrii
progresului efectuat.
Verificarea celui delegat
Adevrata provocare cu care se va confrunta managerul este aceea de a
monitoriza progresul nregistrat, dar fr a interveni.
n unele cazuri, n funcie de subordonaii crora le-a fost delegat o sarcin,
s-ar putea s fie suficient o singur verificare, la final. n alte cazuri, managerul va
trebui s se fie permanent n gard pentru a identifica orice eveniment
perturbator, nc din momentul cnd acesta apare. Practic, managerul poate face
acest lucru monitoriznd activitile efectuate la numite intervale, urmrind:
- ce ar fi trebuit s se ntmple;
- ce se ntmpl de fapt;
- dac este vreo diferen substanial ntre cele dou elemente.
Dac diferena este remarcabil, este oportun intervenia managerului,
declannd o aciune de corectare, pentru a pune lucrurile la locul lor, dup care
vor fi dispuse msuri, n funcie de dimensiunile problemelor, dup cum urmeaz:
- probleme minore - cnd evenimentele sunt puin ieite din matc, se
planific o edin pentru discutarea posibilelor dificulti;
- probleme majore - cnd evenimentele sunt relativ grave, managerul se
implic n rezolvarea dificultilor;
- probleme deosebite - dac o catastrof pare iminent, se va relua sarcina
ncercndu-se s se salveze ce se mai poate.
Recapitularea
Cnd o sarcin este ndeplinit, este recomandabil s se fac recapitularea
elementelor eseniale, mpreun cu persoana care a finalizat obiectivul, mai ales
dac aceasta este nceptoare. Cnd se recapituleaz activitatea unei persoane, se
ntreprind urmtoarele activiti:
- se compar rezultatele cu standardele fixate i se discut ndeplinirea
sarcinilor;
- se felicit persoanele pentru lucrurile care au mers bine;
- se chestioneaz persoana n cauz privind nivelul de cunotine acumulate i
se stabilesc zonele n care sunt necesare mbuntiri.
Oferind oamenilor ansa de a privi napoi la modul n care au rezolvat o
problem, li se permite consolidarea cunotinelor acumulate i contientizarea
progresului realizat.
Recunoaterea meritelor
Odat ce angajaii au dus la bun sfrit sarcinile ce le-au fost delegate,
succesul lor trebuie s fie pe deplin recunoscut. Cum delegarea const, n esen, n
declinarea unei pri din autoritate pentru sarcin, n timp ce managerul rmne

24
principalul rspunztor pentru rezultatele finale, tentaia de a se mndri cu
rezultatele obinute de alii se dovedete uneori foarte mare. Dac se dorete
asigurarea c, angajaii vor accepta n continuare sarcinile managerului i, n plus,
vor lucra cu plcere pentru finalizarea lor, recunoaterea public a eforturilor i a
meritelor lor este esenial. Att timp ct managerul a delegat sarcina, nu este cazul
s dovedeasc c, o poate rezolva mai bine dect alii.
n acest sens, chiar dac managerului i se pare c, oamenii se descurc
perfect cu sarcina care le-a fost delegat, ei au totui nevoie de o verificare i
ncurajare.
n acest context, trebuie urmrit progresul realizat de ctre cei crora le-au
fost delegate sarcini, fr a da senzaia c li se urmrete fiecare micare.
Dimpotriv, ei trebuie s cread c sunt liberi s-i vad de treab i s ia orice
decizie, fiind doar urmrii de la distan.
Atitudini fa de delegare
Delegarea este un proces cu profunde implicaii psihologice. Dac managerul
este pregtit s predea sarcinile, va trebui s acorde oamenilor ncrederea sa i
nelegere fa de greelile lor. n asemenea condiii, oamenii se vor implica
puternic i vor da, n schimb, ceea ce au mai bun. Numai dac managerul va avea o
atitudine corect atunci va genera i la ceilali acelai tip de atitudine.
Ctigarea ncrederii celor din jur
Acest lucru depinde numai de manager care trebuie s ctige ncrederea
celorlali pas cu pas, astfel:
- s-i respecte ntotdeauna promisiunile;
- s-i manifeste aprecierea fa de eforturile pe care ceilali le fac pentru a
ajunge la rezultatele finale, (un simplu Mulumesc!, sincer i direct, poate
face minuni);
- s nu permit ca cei crora le-a delegat o sarcin s fie declarai vinovai,
dac ceva merge prost. Acetia trebuie aprai n public i, dac e cazul, s
fie observai n particular.
Dac intervin dificulti, oamenii au nevoie de certitudinea c, managerul va
fi acolo lng ei i le va fi loial, altfel, i vor pierde ncrederea n el i nu vor pune
tot sufletul n rezolvarea sarcinii, ntruct se vor gndi c, la primul necaz,
managerul i va abandona.
nelegerea fa de greeli
Proverbul spune a grei este omenete. Bineneles c, managerul vrea ca
lucrurile s mearg bine dar, inevitabil, se vor produce greeli. Este foarte
important ca, dac ceva merge prost, managerul s recunoasc acest lucru.
Dac managerul nu i-a fcut cunoscut intenia de a trece cu vederea
anumite greeli, oamenii vor evita s vin la el cu problemele lor. n final, dac o
va face, va fi probabil prea trziu i va trebui s fac fa unei crize pe care ar fi
putut-o evita. O situaie de criz i va afecta munca i, n egal msur, entuziasmul
persoanei care se ocup de sarcin.

25
Implicarea persoanelor delegate
Odat ce managerul va delega sarcina i autoritatea, trebuie s se asigure c
acestea vor fi utilizate corect. Cu ct se vor implica mai mult persoanele delegate,
cu att mai mare va fi ansa ca ele s aib succes.
Pentru a obine aceast angajare total, oamenii trebuie s fie convini c:
- se ocup de o problem important i necesar;
- au un anumit grad de autonomie, deci pot aciona cum consider de cuviin
pentru a obine rezultatele dorite;
- li s-a ncredinat sarcina deoarece s-a considerat c, sunt capabili s o
rezolve.
Toate acestea vor contribui la deplina angajare a oamenilor n munca lor, i
vor ncuraja s trateze sarcina cu maxim seriozitate. Munca va deveni un prilej de
mndrie profesional i de satisfacie i nu ceva ce trebuie fcut pentru c aa li s-a
cerut sau pentru a trece timpul. Implicarea d natere la contiinciozitate i creeaz
de multe ori impulsul necesar trecerii peste prile mai dificile sau mai puin
plcute ale muncii oamenilor.
Dac managerul nu se asigur c exist dorin i interes din partea
subordonailor care primesc sarcina, nu va avea garania c, aceasta va fi fcut
cum trebuie sau mcar c, sarcina va fi dus pn la capt ntr-un fel sau altul, ceea
ce va face delegarea un eec total.
Avantajele delegrii
Delegarea unei sarcini nu nseamn nici pe de parte transferarea unei
activiti din agenda managerului n cea a unui subordonat.
Principalele avantaje ce rezult din delegarea unor sarcini:
- managerul reuete s desfoare mai multe activiti, chiar i acelea pe care
i le-a dorit rezolvate, dar nu a avut niciodat timp;
- mrete productivitatea;
- managerul va cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz, mbuntindu-i
relaiile cu ei;
- managerul i ajut pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i
le induce ncrederea n propriile fore;
- managerul ctig timp pe care l dedic activitilor strategice;
- managerul nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii ti.

3.3. Analiza - diagnostic.
Analiza - diagnostic, este o alt metod de conducere i reprezint o
investigare larg a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice i
manageriale. Ea se efectueaz n scopul identificrii punctelor slabe ale activitii
interne i externe ale organizaiei, precum i a cauzelor care le-a generat, pentru
formularea recomandrilor de valorificare a punctelor forte i de eliminare sau
atenuare a punctelor slabe.

26
Conceput prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic i propune s
evidenieze punctele forte i punctele slabe, interne i externe ale organizaiei,
pornind de la simptomele semnificative, identificnd cauzele care le-a generat i
formulnd recomandri pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.
Analizele-diagnostic se pot clasifica dup sfera de cuprindere i obiectivele
urmrite.
Dup sfera de cuprindere deosebim:
- diagnostic general;
- diagnostic parial;
- diagnostic de specialitate.
Diagnosticarea general se refer la organizaie, n ansamblul acesteia i
vizeaz structura i organizarea sa ca sistem global i, pe aceast baz, stabilirea
unui program de msuri pentru toate activitile, inclusiv sistemul managerial. De
regul, diagnosticarea general se efectueaz cnd organizaia este confruntat cu
probleme foarte dificile sau cnd se preconizeaz modificri majore n activitile
sau structura acesteia.
Diagnosticarea parial se refer la unul din domeniile de baz ale
organizaiei, iar acest tip de analiz-diagnostic se efectueaz cnd sunt evidente
deficienele ntr-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major evideniat ntr-
un domeniu specific al activitii organizaiei, altul dect domeniul de baz.
Dup obiectivele urmrite, deosebim:
- diagnostic de rezultate sau sntate,
- diagnostic de potenial sau de vitalitate,
- diagnostic de ambian sau de evaluare.
Diagnosticul de rezultate sau sntate vizeaz analiza principalelor rezultate
obinute de organizaie, n trecut. n acest tip de diagnosticare se compar
rezultatele obinute la un moment dat cu obiectivele stabilite i cu rezultatele
obinute, n trecut. Rezultatele obinute evideniaz evoluia organizaiei n timp.
Diagnosticul de vitalitate evideniaz potenialul organizaiei de a face fa
unor cerine i situaii viitoare, precum i capacitatea de a redresa n cazul unor
dificulti mari nregistrate n perioada trecut.
Diagnosticul de ambian vizeaz aprecierea funcionrii organizaiei ca
sistem, ce face parte din sistemul judiciar, care este macrosistemul. n acest tip de
diagnostic se analizeaz att legturile interne ntre verigile organizatorice, ct i
legturile organizaiei cu mediul ambiant extern.
Diagnosticul de evaluare vizeaz analiza realizrii obiectivelor organizaiei
i furnizarea de informaii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioad viitoare.
Acest tip de diagnostic, reprezint o sintez a primelor trei tipuri de diagnosticare.
Obiectivele analizei diagnostic
Dintre obiectivele analizei-diagnostic, distingem:

27
- realizarea unui sistem de conducere managerial care s dea o structur
echilibrat organizaiei i s asigure ndeplinirea corespunztoare a
funciunilor sale;
- prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibru structural sau de
tulburri funcionale ca urmare a unor factori interni i externi a cror
integrare n sistem produc multe perturbri;
- gsirea cilor i mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrri,
tulburri i carene puse n eviden, n cadrul sistemului de organizare
existent;
- precizarea direciilor de dezvoltare, a rezultatelor favorabile din sistem i a
performanelor ce se pot obine printr-o folosire eficient a resurselor
disponibile.
Principii de baz i elementele deontologice ale analizei-diagnostic:
- abordarea, efectuarea i finalizarea diagnosticului trebuie s se fac pe baza
unei metodologii specifice care reunete metode i tehnici adecvate;
- analiza-diagnostic trebuie s fie axat pe obiective clare;
- evitarea rigiditii n soluii;
- interpretarea rezultatelor n contextul realitilor existente;
- continuitatea i periodicitatea;
- formarea unui comportament corespunztor al prilor n cadrul analizei-
diagnostic.
n diagnosticul general al sistemului de organizare i management se
evideniaz:
- fixarea obiectivelor i orientarea general;
- definirea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor pe anumite trepte
ierarhice;
- nivelul de delegare efectiv i cum se exercit atributele conducerii la
nivelurile ierarhice diferite;
- instrumentele de prevedere i control utilizate.
Etapele i fazele analizei-diagnostic
Etapele studiilor de diagnosticare sunt urmtoarele:
- pregtirea analizei-diagnostic;
- investigaia i analiza;
- post diagnosticul.
Pregtirea analizei-diagnostic este etapa n care se rezolv probleme
organizatorice prin elaborarea studiilor de analiz-diagnostic. n aceast etap se
ntreprind urmtoarele aciuni mai importante: se delimiteaz aria studiului, se
constituie colectivul de diagnosticare n funcie de aria studiului, se stabilesc date
de referin i se aleg metode de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor, se
aleg organizaii din ar i strintate folosite ca baz de comparaie, se ntocmete
planul de aciune cu precizarea termenului de ncepere a studiului, de nchidere a
diferitelor etape de intermediere i de finalizare a studiului.

28
n cadrul acestei etape o problem important se refer la constituirea
colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare i ndeosebi cele care
vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei se elaboreaz n echip, datorit
caracterului multidisciplinar al acestora. Colectivul de diagnosticare poate fi
constituit numai cu specialiti din afara organizaiei sau, pe principiu mixat,
specialiti din organizaie participnd alturi de specialiti din afara acesteia.
Rezultatele bune se obin prin constituirea unor colective mixte, ntruct se mbin
cunoaterea n detaliu a activitii de ctre specialitii din organizaie cu
obiectivitatea i experiena specialitilor din afara acesteia. De altfel, n practica
mondial se realizeaz studii de diagnosticare cu participarea consultanilor n
management din afara organizaiilor diagnosticate.
O alt problem metodologic important, n cadrul acestei etape, o
constituie alegerea datelor de referin pentru stabilirea punctelor slabe i a
punctelor forte ale activitii, n diferite domenii. Atunci cnd medicul pune un
anumit diagnostic, are n vedere o stare normal a organismului dat de o anumit
temperatur, tensiune, capacitate de efort, reacii psihomotorii, etc., n cadrul
organizaiilor elementele de referin necesare elaborrii unui studiu de diagnoz
general, sunt urmtoarele:
a) situaia general a organizaiei reflectat n nivelul unor indicatori i indici
de mare sintez randamentul organizaiei judiciare, rezultatele obinute n
activitatea desfurat, disponibilitile financiare etc.;
b) situaia nregistrat n domeniile de baz ale organizaiei, al factorului
uman, al cercetrii-dezvoltrii i manageriale se reflect n nivelul unor indicatori
specifici fiecrui domeniu, respectiv: dosare aflate n lucru, numr de decizii ale
instanelor judectoreti, coeficientul mediu al ritmicitii deciziilor instanelor etc.
Totodat, se investigheaz nivelul de dezvoltare organizatoric, a sistemului
informaional a deciziilor adoptate, prin folosirea unor sisteme, tehnici i
instrumente tiinifice de management;
c) realizrile organizaiei n comparaie cu rezultatele obinute de alte
structuri similare, permite depistarea decalajelor fa de alte organizaii i a
cauzelor care o genereaz. De asemenea, se are n vedere situaia mediului ambiant
extern al organizaiei n domeniile juridic, tehnic i tehnologic, managerial,
demografic, social, politic, ecologic i a capacitii de adaptare a organizaiei la
cerinele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al organizaiei
servesc la identificarea oportunitilor i pericolelor care favorizeaz sau amenin
dezvoltarea acesteia;
d) tendinele previzionate n domeniile de baz ale organizaiei. Analiza-
diagnostic, n primul rnd, este conceput ca un ansamblu de aciuni prin care se
urmrete descoperirea punctelor slabe i punctelor forte ale organizaiei, pe baza
rezultatelor obinute n perioada precedent. Dar acest demers este insuficient,
avnd n vedere mediul deosebit de dinamic n care i desfoar activitatea.
Desigur c, viitorul, n special, pe perioade scurte, se edific pe prezent i trecut, iar

29
eliminarea punctelor slabe i valorificarea punctelor forte privite prin prisma
trecutului, poate s asigure succesul organizaiei. Dar, ntr-o perspectiv mai
ndeprtat, anumite puncte forte ale organizaiei pot deveni puncte slabe. n
consecin, se impune urmrirea conexiunilor dintre diagnoz i prognoz. Astfel,
diagnoza reprezint o baz pentru prognoz, dar, totodat, este necesar ca pe baza
rezultatelor prognozei s se reconsidere diagnoza elaborat iniial. Aceast
abordare poate s asigure succesul organizaiei, att ntr-un viitor apropiat, ct i
ntr-o perspectiv mai ndeprtat.
Investigaia i analiza
n cadrul acestei etape a analizei-diagnostic se culeg i se sistematizeaz
datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele,
se identific simptomele, punctele forte i punctele slabe pe domenii, se stabilete
puterea intern a organizaiei, se identific oportunitile i pericolele acesteia i se
elaboreaz recomandrile de valorificare a atuurilor i oportunitilor i de
eliminare a punctelor slabe i a pericolelor.
Aceast etap conine urmtoarele faze:
a) culegerea, selectarea i sistematizarea datelor;
b) evidenierea simptomelor semnificative;
c) identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe interne i a
cauzelor care le genereaz;
d) stabilirea puterii interne globale a organizaiei;
e) identificarea punctelor forte i slabe externe i a cauzelor acestora;
f) elaborarea recomandrilor.
Post diagnosticul
n aceast etap se ntreptrund urmtoarele aciuni mai importante:
- difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii participative, ctre
conducerea de vrf;
- discutarea i definitivarea studiului;
- stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri preconizate;
- ntocmirea programului de aplicare a msurilor preconizate, cu precizarea
termenelor i a responsabilitilor;
- aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia
de organul investit cu competen decizional.
Metode i tehnici utilizate n analiza-diagnostic
Analiza-diagnostic utilizeaz anumite metode i tehnici pentru efectuarea
investigaiilor, edificatoare fiind urmtoarele:
a) Interviul - constituie tehnica cea mai des ntrebuinat n analiza-
diagnostic, reprezentnd sursa principal de investigare, respectiv de culegere a
datelor, de constatare a faptelor reale, de percepere a climatului existent n
organizaie.
Interviul trebuie s fie precedat de o serioas examinare a documentelor de
observare i informare prealabil asupra organizaiei analizate.

30
Un interviu eficient pornete de la o viziune proprie, descoperindu-se i
reinndu-se, cu suficient precizie, punctul de vedere al interlocutorului.
Interviul constituie un punct de vedere particular de comunicare i urmrete
obinerea unor date utile rezultate dintr-o atitudine deschis i sincer a
interlocutorilor.
b) Chestionarul - este o metod eficient utilizat deseori pentru culegerea
datelor care necesit o mai mare precizie i o consultare a mai multor surse, n
vederea formulrii rspunsurilor. Chestionarul trebuie s conin mai multe
ntrebri care s corespund scopului i obiectivelor propuse.
Pregtirea, lansarea i utilizarea chestionarului necesit parcurgerea
urmtoarelor etape:
- elaborarea unui chestionar, experimental;
- verificarea chestionarului prin interviuri directe;
- stabilirea i completarea chestionarului;
- strngerea rspunsurilor i prelucrarea lor;
- valorificarea rezultatelor.
Reguli ce trebuie respectate n elaborarea i utilizarea chestionarului:
- numrul ntrebrilor s nu fie prea mare (15-20);
- ntrebrile s fie clare i uor de neles pentru persoana chestionat;
- s nu influeneze rspunsul sau s conduc la rspunsuri de tip DA sau
NU;
- ntrebrile trebuie s se refere la fapte i nu la persoane, dei sunt admise
ntrebri cu privire la stilul de munc, relaiile de serviciu, climatul de
munc;
- s permit o prelucrare unitar i rapid a datelor.
Rezultatele analizei diagnostic se vor materializa ntr-un raport.
Coninutul cadru al raportului diagnostic
Mrimea raportului este ntocmit n funcie de scopul i obiectivul urmrit,
avnd, de obicei, urmtoarea structur:
a) Generaliti (10%):
- prezentarea organizaiei i a obiectivelor sale;
- evoluia principalilor indicatori operativi;
- caracteristici tipologice ale organizaiei n funcie de care se apreciaz
complexitatea problemei;
- organizarea i funcionarea de ansamblu, potrivit reglementrilor actuale n
vigoare;
b) Prezentarea sistemului actual de organizare (25%):
- prezentarea metodelor de organizare i conducere utilizat;
- evaluarea rezultatelor obinute;
- organigrama existent.
c) Analiza critic a sistemului existent (25%):
- puncte tari i slabe ale domeniului investigat;

31
- situaii necorespunztoare;
- cauzele unor factori perturbatori;
- aciunile care se opun msurilor raionale posibile;
- efectele constatrilor fcute.
d) Elaborarea recomandrilor (30%)
e) Programul aciunilor viitoare (10%)





































32
BIBLIOGRAFIE



Metode i tehnici de conducere eficient - Ed. AISM Bucureti, 1996.
Management, teorie i practic - Ed. Actami Bucureti, 1994, cap.VIII.
Management - Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, 1992, cap.VII.
ABC-ul managerilor - Ediia a II-a, Ed. Gh.Asachi, 1995, cap.III.
S acionm inteligent - Ed. Polimark, Bucureti, 1996, cap.VI.
Kate Keenan, Ghidul managerului eficient, 1998.
Management general. Introducere n management - Ed. Eurounion.
Management - elemente fundamentale - Ed. Teora.